Gestão pela qualidade total

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Instituto Politécnico de Lisboa

ISCAL

Instituto Superior de Contabilidade eAdministração de

Lisboa

Licenciatura em Contabilidade eAdministração

SEMINÁRIO

A GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL

Da Disciplina:

A Gestão pela Qualidade Total Prof.Júlio César Ferrolho

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Contabilidade de Gestão

Conferência proferida pelo Prof. adjunto Júlio César Ferrolho

LISBOA, 29 de Março de 2 000


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ÍNDICEOBJECTIVOS DO SEMINÁRIO.......................................................................................3PROGRAMA DO SEMINÁRIO........................................................................................4METODOLOGIA............................................................................................................. 4

CONCEITOS BÁSICOS DE QUALIDADE...............................61. Relações cliente - fornecedor..................................................................................62. A venda como um compromisso............................................................................73. Cumprimento pelo fornecedor e percepção pelo cliente.....................................94. Qualidade e satisfação.........................................................................................115. Qualidade e Serviço............................................................................................... 136. A qualidade do serviço como vantagem competitiva........................................15

EVOLUÇÃO DA QUALIDADE: DO CONTROLO DA QUALIDADE À SATISFAÇÃO DO CLIENTE..................................................19

1. Controlo de Qualidade.......................................................................................... 202. A Garantia da Qualidade......................................................................................263. A melhoria da qualidade......................................................................................304. A qualidade total................................................................................................... 335. Até à satisfação do cliente....................................................................................36ANEXO....................................................40

ANEXOS:............................................41 EN-ISO 9001:1.994 (ÍNDICE).......................41 EN-ISO 9002:1.994 (ÍNDICE).......................41SISTEMAS DE GARANTIA DA QUALIDADE:..........................42

ISO 9000....................................................421. Sistemas da qualidade.......................................................................................... 432. Requisitos da Norma ISO – 9001.........................................................................47EN-ISO 9001:1994...................................................................................................... 75EN-ISO 9002:1994...................................................................................................... 76EN-ISO 9003:1994.........................................77


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OBJECTIVOS DO SEMINÁRIO

Este módulo permite que os participantes obtenham asseguintes competências, após as sessões de formação:

Se sensibilizem em relação à importância que para umaempresa tem a satisfação das expectativas dos seusclientes, como único meio de sobreviver num mercadocompetitivo.

Analisem e entendam os comportamentos dos clientes e dosfornecedores nas diferentes fases que comporta uma venda,desde a oferta até à entrega do bem comprado ou à presta-ção do serviço contratado.

Conheçam a evolução que sofreu o conceito da qualidade,para compreender a importância que hoje em dia tem agestão das empresas competitivas.

Aprendam como implementar e certificar um sistema deGarantia de Qualidade que permita proporcionar confiançaao cliente.

Conheçam e controlem custos da qualidade, para conseguirdetectar oportunidades de melhoria pela identificação doscustos de “não qualidade”.

Conheçam em pormenor a cultura da Qualidade Total comomodelo de gestão empresarial, os modelos de excelênciaeuropeu e americano, e os problemas que a implementaçãoda nova cultura pode trazer como consequência daresistência às mudanças na organização.

DESTINATÁRIOSAlém dos estudantes dos cursos superiores de

Contabilidade e Gestão destina-se este seminário também aresponsáveis de topo e gestores intermédios de pequenas emédias empresas, especialmente executivos de topo que sejam


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responsáveis pela implantação da nova cultura da qualidade noseio da sua organização.

DURAÇÃOVariável de acordo com os públicos e os objectivos específicosde cada curso.


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PROGRAMA DO SEMINÁRIO

Tema 1 Conceitos Básicos de Qualidade

Tema 2 Evolução do Conceito “Qualidade”. Do Controlo de

Qualidade à Satisfação do Cliente.

Tema 3 Sistemas de Garantia de Qualidade. As Normas ISO 9000.

METODOLOGIA

A metodologia a seguir deve ser sempre seguida em função dopúblico presente no auditório, especialmente no que diz respeito aosexemplos a apresentar, que deverão ilustrar, com um carácter maisespecífico possível, a problemática do sector fabricante de bens, ouprestador de serviços, a que pertençam.

Devido ao carácter eminentemente teórico do módulo, éconveniente a participação activa dos assistentes nas sessões, parareflexão conjunta acerca da aplicabilidade dos conceitos estudados eà situação concreta nas suas empresas.

As sessões formativas deverão desenvolver-se essencialmenteem forma de debate. O monitor apresentará as diferentes teoriasexpostas nos temas, e suscitará comentários dos participantes paraconseguir, através do intercâmbio e do confronto de opiniões,assegurar-se que os conceitos básicos são compreendidos claramentepelo auditório.

No desenvolvimento detalhado de cada uma das sessões deformação que compõem o módulo indicam-se os conceitos essenciais aapresentar e a forma de levar a cabo o desenvolvimento de cadasessão.


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Capítulo 1

Conceitos Básicos de

Qualidade

1. Objectivos2. Temas a tratar3. Desenvolvimento


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CONCEITOS BÁSICOS DE QUALIDADE

OBJECTIVOS

O objectivo deste módulo é apresentar a origem daqualidade e permitir compreender como nasceu o conceito dequalidade, as diferentes formas de gerir a qualidade, ossistemas de controlar e assegurar a qualidade conforme asnormas, e finalmente a melhoria da qualidade e a busca docaminho que nos pode levar a ser “o melhor” no mercado em quedesenvolvemos a nossa actividade.

TEMAS A TRATAR

1. Relações cliente - fornecedor

2. A venda como um compromisso

3. Cumprimento pelo fornecedor e percepção pelo

cliente

4. Qualidade e satisfação

5. Qualidade e serviço

6. A qualidade do serviço como vantagem competitiva

DESENVOLVIMENTO

1. Relações cliente - fornecedor


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Historicamente tem-se definido a palavra qualidade como aaptidão ou adequação para o uso dum determinado bem. Para ohomem pré-histórico um alimento tinha qualidade quando eraapto para o consumo, ou seja, tinha um sabor “suportável” eera capaz de saciar a fome, do mesmo modo que uma arma era dequalidade quando lhe permitia caçar para alimentar-se, edefender-se. Os alimentos e armas que não eram aptos paranutrir-se e defender-se eram considerados de “má qualidade” eprogressivamente substituídos por outros mais aptos eabandonados.

À medida que se foram criando comunidades humanas foi-secriando e desenvolvendo entre os seus membros o mercado,primeiro por intercâmbio ou troca directa e posteriormentemediante a troca de bens por dinheiro. Nesta fase apareceramas relações entre um produtor, o fornecedor do bem, e umreceptor, o cliente.

Naqueles tempos não existiam especificações do produto, eos problemas da qualidade podiam-se resolver com relativafacilidade já que no momento da venda estavam presentessimultaneamente o vendedor - o fornecedor - a mercadoria, e ocomprador - o cliente. O comprador, ante a mercadoria podiadeterminar em que grau a mesma era capaz de satisfazer as suasnecessidades.

À medida que os mercados cresceram e o comércio entre ascomunidades humanas se desenvolveu, os produtores foram-seafastando fisicamente dos clientes e não é um facto garantidoque no momento da venda estejam presentes o comprador, ovendedor e o objecto da compra. Há que procurar “algo” quepermita regular as relações cliente - fornecedor semnecessidade de levar a cabo “a reunião no mercado”.

Para isso tornou-se necessário definir as“especificações” que permitiram interpretar do mesmo modo,pelo comprador e pelo vendedor, os atributos do “objecto” dacompra, foi preciso estabelecer métodos imparciais para mediros atributos ou propriedades do “objecto” da venda, tiveram


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que arbitrar-se mecanismos que garantissem o produto por partedo fornecedor ao seu cliente, e outras muitas actividades àvolta da compra para garantir que as relações entre o clientee o fornecedor não produzissem insatisfação ao primeiro.

Baseados no que anteriormente foi afirmado, falamos dequalidade dum produto o serviço quando nos estamos referindo àcapacidade que ele tem para satisfazer as necessidades eexpectativas do cliente o utilizador, cumprindo sempre asseguintes premissas:

Capacidade que tem o produto para cumprir as funçõesespecificadas pelo cliente, durante um período de tempo(garantia) e sem falhas

Segurança para o cliente durante a manipulação e uso doproduto

Resposta do distribuidor no período pós-venda no casode falhas do produto.

A qualidade nasce como consequência da relação cliente -fornecedor, e a análise desta relação e das possíveisconsequências que dela se geram é o objectivo deste módulo.

2. A venda como um compromisso

Quando compramos não estamos realmente “comprando”produtos ou “contratando” serviços, estamos comprando oucontratando uma esperança. Aquele que vende não vendesimplesmente produtos nem serviços, vende promessas.

Portanto, a venda nunca é o fim ou o culminar dumaactividade comercial, mas apenas o seu início. Conseguirvender é exercer influência sobre um cliente, criando-lheexpectativas, uma vez que o fornecedor promete satisfazer assuas necessidades melhor do que a concorrência e com umarelação custo - beneficio favorável para ele.


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O produto ou serviço objecto da venda não é pois nada emsi mesmo senão o meio para resolver um problema. Poderemosdizer que é o canal que o vendedor utiliza para veicular apromessa que fez ao cliente. O que um cliente espera do seufornecedor é que ele faça o que disse que iria fazer, ouseja, que cumpra a sua promessa.

Para ter uma visão completa do conjunto de relaçõesfornecedor - cliente no acto duma venda, vamos utilizar ocronograma de M. Peo que representa o conjunto das fases porque passam as relações cliente- fornecedor. As fases que sereconhecem na Figura 1, são nove e seguem a mesma ordem em quese dão numa operação comercial completa.

Investigação do mercado

Nesta fase o fornecedor pretende descobrir asnecessidades e expectativas dos clientes, normalmenteperguntando a estes, mediante inquéritos escritos, ouentrevistas pessoais.

Situação anterior ao pedido


SITUAÇÃODE

PRE-PEDIDO Compra/pedido

Tempo entre opedido e a entrega

Embalagem/

Entrega

Investigação

Informação procedente dainvestigação

Serviço Após-venda

Figura 1Fases da relação fornecedor-

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O cliente potencial necessita dispor de informação acercado produto ou serviço que quer comprar ou contratar. Nesta fase o cliente também necessita dispor de informações, ou “referências” sobre a solvência técnica e económica do fornecedor, para se assegurar que este possui capacidade paracumprir as suas promessas.

Compra ou encomenda (pedido)

O cliente toma a decisão de optar por uma alternativadeterminada em função da promessa global recebida daquelefornecedor que, entre todos os possíveis, lhe oferece arelação custo - beneficio mais favorável.

Tempo entre pedido e entrega

O cliente deve receber o produto/serviço no prazo e modoprometidos. Neste período, para mitigar a sua ansiedade, ocliente deve ser informado pelo fornecedor acerca da situaçãoem que se encontra o seu pedido.

Embalagem e apresentação do produto

Este aspecto acessório do produto garante a suaintegridade física durante a entrega, e o fornecedor deveassegurar que as condições de funcionalidade e estética estãode acordo com a promessa feita ao cliente, e de acordo com asexpectativas nele suscitadas.

Entrega

Deve ser exacta, completa, e de acordo com as condiçõesde quantidade e qualidade, o lugar e o prazo de entregaestabelecidos.

Tratamento de reclamações


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O cliente espera ser atendido com compreensão e rapidez,dado que o que foi comprado deve ser a garantia de que o seuproblema será resolvido.

Cobrança

O procedimento utilizado pelo fornecedor para a cobrançado valor correspondente ao bem entregue, ou ao serviçoprestado, deve ser razoável e estar isento de erros,comportamentos discriminatórios, ou atitudes prepotentes ou,de qualquer modo, desajustadas aos usos e costumes de caráctercomercial e social.

Assistência pós-venda

O cliente quando contratou um determinado serviço, quelhe foi oferecido pelo fornecedor, espera receber coisas taiscomo: assistência nas reparações, substituições de peças,assistência para o uso do bem e sua manutenção. O serviço apósvenda ocupa um lugar destacado dentro da função de marketing.

Somente quando a sequência completa destas actividades serealiza pelo fornecedor de forma adequada este pode esperarmanter uma relação permanente e gratificante com o cliente epoderá chegar a fidelizá-lo.

3. Cumprimento pelo fornecedor e percepção pelo cliente

A história das relações fornecedor - cliente consta detrês grandes actos: o anterior à venda, a venda propriamentedita, e o após venda. Nestes três momentos o fornecedor deveestar à altura do que o cliente espera. Não se pode esquecerque o nível de cumprimento, em que é medido um fornecedor, nãoé o que objectivamente este proporciona, mas comosubjectivamente é apreciado pelo cliente.

Na fase de pré-venda o cliente, ao perceber que ofornecedor não compreendeu realmente o seu problema, e que


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dispõe para o mesmo duma melhor solução existente no mercado,não permitirá que a relação passe à fase de venda e procuraráoutro fornecedor alternativo.

No momento da venda, o cliente que não acredite que ofornecedor fez uma promessa precisa e coerente com os termosconvenientes, tratará de romper o compromisso inicialmenteadquirido.

Na fase do pós-venda, o cliente que ache que umcumprimento não está de acordo com a promessa dada, sentir-se-á frustrado, e evitará manter novas relações comerciais, nofuturo, com esse fornecedor.

O cumprimento da promessa deve ser objectivamentecorrecto, mas, como vimos, isto pode não ser suficiente, deveser também percebido como correcto pelo apreciador, o cliente.Do ponto de vista de marketing, é preciso fazer notar que tudoaquilo que o cliente não é capaz de reconhecer no produto ouno serviço, é como se nele não existisse e não acrescentassequalquer valor.

Em relação à percepção do cliente e à influência que temao tratar de se determinar, sobretudo, as expectativas deste,a seguir se expõem uma série de considerações que permitemvalorizar na sua justa medida a importância que tem apercepção subjectiva, dum cliente no momento de determinarqual é a “Qualidade” que o cliente espera:

1. Não é possível provocar uma percepção positiva de formasustentada, acerca do rendimento dum produto ou dodesempenho dum serviço, se estes não responderemobjectivamente à promessa que no momento da venda foi feitaao cliente.

2. Na percepção do cliente influem, e portanto valem, tanto osaspectos básicos ou substanciais da promessa feita na vendado produto ou do serviço, como outros aspectos que a prioripossam parecer secundários ou circunstanciais.


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3. Os aspectos substanciais do produto ou do serviço são os quese prestam, em geral, a ser valorizados duma forma objectiva(o peso, a composição, a medida, etc.). Portanto são osaspectos secundários os que possuem uma maior capacidade decausar impacte positivo ou negativo num cliente.

4. Rega geral o cliente forma um conceito global do produto oudo serviço recebido. Não tem tendência a valorizar emseparado os aspectos básicos e os circunstanciais.

5. A percepção negativa que no cliente produz um elemento comdefeito estende-se à totalidade do “pacote recebido” e tendea transformar-se de forma automática à percepção global.

6. A percepção negativa produzida por um elemento com defeitosomente pode ser contrariada, pelo fornecedor, com um númeromuito elevado de impactos positivos. (Segundo Normann estenúmero de impactos positivos está próximo de 12).

7. Quantos mais forem os elementos secundários que compõem a“promessa” de venda, tanto maior será o risco de incorrernuma percepção negativa por parte do cliente.

8. As promessas de produtos, em que predominam os activostangíveis, têm um risco menor de gerar uma percepçãonegativa do que os serviços, em que predominam os activosintangíveis.

9. Quando se prestam serviços, quanto mais alto for o grau decontacto entre fornecedor e cliente, maior será o risco deque se produza uma percepção negativa por parte do cliente.

10. Tanto nos produtos como nos serviços, e especialmentenestes últimos, quanto maior for a personalização e menor apadronização do produto ou do serviço, maior será também orisco de que se produza uma percepção negativa por parte docliente.

11. A percepção por parte do cliente começa muito antes domomento em que se produziu a venda. Na fase prévia à


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encomenda, o cliente percebe com clareza qual dos seuspossíveis fornecedores trata de ajudá-lo melhor a resolver oseu problema, para que ele encontre a solução maisapropriada.

12. Há certas ocasiões em que o fornecedor deve ter emconta que existe sempre um desfasamento temporárioimportante entre a realidade objectiva e a percepção.

4. Qualidade e satisfação

Do que foi dito no ponto anterior pode deduzir-se semdificuldade que a qualidade é antes de mais nada um conceitosubjectivo. A qualidade não é propriamente, como ageneralidade das pessoas pensa, a coerência entre aspropriedades dum bem e as exigências do cliente. É antes acorrespondência entre a percepção das propriedades do ditobem, e o que dele se espera.

É preciso pôr em evidência que a satisfação tem umacomponente estritamente individual (um mesmo produto ouserviço pode provocar satisfações diferentes a dois clientesdistintos), e que a manifestação que da sua satisfação podemfazer os dois clientes também pode ser diferente. Por estarazão não se deve cair no erro de pensar que um cliente nãocrítico é um cliente satisfeito, já que é mais correnteacontecer o contrário, ou seja, o cliente insatisfeitonormalmente escusar-se a fazer qualquer tipo de manifestaçãode desagrado perante o fornecedor.

Tudo isto nos conduz a duas observações práticas do maiorinteresse para aquelas pessoas que desejam gerir de maneiraadequada a qualidade. Em pontos deste trabalho posterioresvoltaremos a este assunto e compreenderemos melhor o seusignificado. No entanto é conveniente resumir agora doisaspectos fundamentais:

A resposta que um fornecedor dá às necessidades de um seucliente, deve conter aqueles elementos que este perceba


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como valiosos. Acrescentar algo mais é um desperdício quetorna mais caro o produto ou o serviço não só para ocliente como para a sociedade.

A melhoria da qualidade pode-se obter actuando não apenassobre o bom serviço, e sobre a percepção do cliente, mastambém sobre as suas expectativas.

Não é conveniente reduzir as expectativas dum cliente deforma sistemática, baixando as prestações do produto ouserviço, inclusivamente dando as oportunas explicações aocliente. Uma estratégia deste tipo, mesmo quando em princípioseja partilhada com o cliente, seria sumariamente débilperante atitudes comercialmente mais agressivas por parte daconcorrência.

Quanto mais se envolve um cliente no processo de design dobem ou serviço, e inclusivamente no processo de produção dosprodutos, maior será o grau de realismo com que aqueleentenderá as propriedades do bem ou serviço. A informaçãoanterior e posterior ao momento da venda contribui para manteras expectativas dos clientes em níveis razoáveis. A informaçãoproporcionada ao cliente não deve incluir apenas aquilo queocorreu, mas também o que irá ocorrer de acordo com asexpectativas.

É de grande utilidade assessorar o cliente no modo comoeste deve usar aquilo que se lhe entrega, e sobretudo ajudá-loa identificar de que modo podem surgir os problemas no uso eutilização daquilo que adquiriu.

Se a qualidade percebida conduz à satisfação, estasatisfação é a que deve influir no comportamento do clientepara efectuar pedidos futuros. Sem satisfação do cliente nãoexiste uma possível fidelização do mesmo. A percepção daqualidade não se produz nunca duma forma global e única paracada operação comercial, mas também pode ir variando o estadode satisfação, nos diferentes momentos em que se relacionamcliente e fornecedor ao longo da operação comercial.


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Coene define os cinco possíveis estados de satisfação emque um cliente se pode encontrar ao longo dos contactos quecliente-fornecedor estabelecem no decurso duma operaçãocomercial. Assim:

Cliente satisfeito : Quando as expectativas do clientese tenham conseguido, mas não se tenham superado. Avenda do produto ou a prestação do serviço realizou-sesem contratempos, e o nível de esforço realizado pelofornecedor foi o que o cliente esperava.

Cliente enfadado : A venda ou prestação dum serviçorealizou-se sem problemas aparentes, mas ocomportamento do fornecedor não foi o que o clientetinha desejado, quer tenha sido por desinteresse emaspectos formais da operação comercial, ou por excessoem relação a esses mesmos aspectos formais.

Cliente insatisfeito : Quando a transacção realizadaentre cliente e fornecedor não foi capaz de cumprir asnecessidades e expectativas do cliente, ou se ascumpriu foi exigido um esforço por parte do clientesuperior ao que este esperava.

Cliente irritado : Quando a venda do produto ouprestação do serviço não teve êxito, apesar dum esforçopor parte do cliente notavelmente superior ao esperado,ou por culpa duma falha do fornecedor que poderia ter-se evitado.

Cliente encantado : Quando o cliente é brindado com umasurpresa agradável, ao ver superadas as suasexpectativas na compra do bem , ou na prestação doserviço, pelo nível de esforço realizado pelofornecedor.

5. Qualidade e Serviço


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O exposto ao longo dos pontos deste capítulo permite aoformando familiarizar-se quanto complexas que podem resultaras relações cliente-fornecedor como consequência dumatransacção (venda de bem ou prestação de serviço), e permitesituar o lugar que ocupa a qualidade no decurso que vai desdea aparição da necessidade económica até à satisfação ouinsatisfação do cliente como consequência da relação comercialestabelecida.

É conveniente precisar com detalhe um conceito que cadavez se introduz mais nas relações comerciais, e que se conhececom o nome de “qualidade de serviço”, e que não deveconfundir-se com a qualidade do produto. A qualidade deserviço é algo que o cliente espera encontrar tanto nos seusfornecedores de bens, como nos seus fornecedores de serviços.

Define-se “qualidade de serviço” como o conjunto deprestações acessórias, tanto quantitativas como qualitativas,que acompanham a prestação principal, estando a estarelacionado um bem ou um serviço.

Neste mesmo sentido, é a definição dada por M. Peo que adefine como: “as actividades secundarias que realiza umaempresa para optimizar a satisfação que os seus clientesrecebem com sua actividade principal.”

É fácil compreender com o exemplo duma companhia deserviços, como é o transporte de passageiros por via aérea. Aactividade principal é transportar o passageiro em avião desdeum ponto A até um ponto B. As actividades secundárias, que acompanhia realiza para incrementar ou optimizar a satisfaçãodos seus clientes, no seu conjunto se denomina “serviço” einclui : a facturação, a recolha de tripulação, a limpeza dosaviões, as atenções no voo, a comodidade dos assentos, aamabilidade e o trato do pessoal a bordo.

Do mesmo modo, quando uma pessoa utiliza os serviços dumhotel o que fundamentalmente busca é dispor dum quarto limpo econfortável para pernoitar, fazer a sua higiene eeventualmente permanecer trabalhando num período de tempo


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determinado. Se o hotel dispõe, além disso, de actividadessecundárias como piscina, bom restaurante, atenção esmeradapor parte de todo o pessoal, etc., este hotel estaráoferecendo aos seus clientes um pacote (serviço) de prestaçõescomplementares, que cada um deles valorizará de maneiradiferente.

A banca é outro exemplo onde as prestações básicas(depósito e crédito), se vêem complementadas por um númerocrescente de “serviços” complementares, tal como adomiciliação de recibos, a emissão de cartões de crédito oudébito, as caixas automáticos, os cheques de viajem, ou oscofres fortes de aluguer.

Todos os exemplos anteriormente mencionados têm em comumaquilo que o cliente percebe como valioso, além da prestaçãobásica que é a fundamentalmente esperada, algo adicional quepode consistir em:

Prestações adicionais à principal Modo de entrega da prestação principal Uma combinação das duas anteriores.

No primeiro caso o cliente encontra-se com um produto ouserviço enriquecido quantitativamente, como é o caso dapiscina no hotel, ou a bebida gratuita no voo. No segundocaso se melhora a forma de entrega da prestação principal,este é o caso da ausência de filas nas delegações bancárias, acapacidade de consulta dum médico, a amabilidade da pessoa queatende o público, etc.

Naqueles serviços que se caracterizam por um altocontacto cliente-fornecedor e uma elevada personalização doseu conteúdo, o cliente não quer apenas uma solução “àmedida”, mas também quer dispor, além disso, duma fonte deinformação, assistência, apoio, e além disso que se preocupecom os seus problemas o fornecedor. Em definitivo espera verresolvido não apenas o “que” é o seu problema, mas tambémdeseja que o “como” do processo de solução, seja igualmentesatisfatório.


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Em qualquer dos casos, questões acessórias à venda doproduto (prestação do serviço principal), tal como: o contactopessoal, as comunicações telefónicas ou escritas, o tratamentodas reclamações, ou a gestão das relações pós-venda com ocliente, até ao momento em que se desprende definitivamente doproduto, ou se consome o serviço são vitais para a consecuçãodum nível de “qualidade de serviço” adequada.

Se realizamos uma análise meticulosa da relação que deveexistir entre a prestação principal, e o “serviço”, chegaremosàs conclusões que a seguir se mencionam:

serviço deve girar sempre, e inevitavelmente, à voltada actividade principal, e como complemento dela.

Um serviço de qualidade não pode apoiar de maneirapermanente um mau produto ou serviço principal, aindaque num momento determinado o “bom serviço” possadissimular a qualidade do produto ou serviço principal.

O cliente que encontra dificuldades para perceber oalcance da prestação principal, e para compreender bemesta, tem tendência a ser entendido facilmente pelapercepção do serviço.

Naqueles mercados em que é difícil lançar produtos ouserviços diferenciados, a diferenciação costuma dar-sepela qualidade do serviço.

Empresas que sobressaem no mercado pela qualidadetécnica de seus produtos e serviços, e pelo nível deeficácia e produtividade, são geralmente aquelas quetambém se preocupam mais por melhorar o nível doserviço.

6. A qualidade do serviço como vantagem competitiva.

Um mercado competitivo numa situação de economia global eà medida que as barreiras proteccionistas vão desaparecendopouco a pouco, é um cenário de rivalidade no que cada um doscompetidores trata de dispor de armas que lhe permitam manteruma posição de vantagem frente aos demais, ao mesmo tempo que


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trata de neutralizar as vantagens do resto dos seuscompetidores.

Para um fornecedor ser capaz de identificar as vantagenscompetitivas, que a sua empresa tem frente às demais, implica:

A necessidade de identificar correctamente quais são osfactores críticos de sucesso no mercado em que opera.

A necessidade de identificar quais são os seus pontosfortes e fracos com relação a cada um dos factorescríticos de sucesso.

A necessidade de identificar quais são os pontos fortese fracos de cada um dos seus competidores, com respeitoaos citados factores críticos.

Um fornecedor pode dispor de vantagem no mercado por estardotado de maiores e melhores capacidades e recursos do que asua concorrência, ou também porque esta tenha sofridorestrições de actuação, por concessão de exploração dummonopólio, pelo acesso a ajudas privilegiadas, ou de outrostipos. Nestes casos quase sempre se precisa da intervenção dospoderes públicos para poder desfrutar destas vantagens.

Numa empresa todos os elementos que a compõem sãosusceptíveis de apresentar vantagens competitivas num mercado,ao conseguir melhorar o nível de serviço que o clientepercebe.

Esta diferenciação pode vir pela via da tecnologia, ao sercapaz de pôr no mercado produtos ou serviços capazes de darresposta às novas necessidades dos clientes, ou pela via domarketing, ao poder identificar facilmente os problemas demercado, saber transmitir uma boa imagem, e fidelizar osclientes.

Vejamos agora a forma como se pode explorar a “Qualidade deServiço” como vantagem competitiva. Em mercados maduros, comuma expansão muito limitada, é impossível conservar ou ganharquota de mercado a não ser através duma qualidade excepcional.O que normalmente sucede é que a generalização de altos níveis


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de qualidade nesse mercado, elimina as característicassingulares ou diferenciais, e a qualidade da prestaçãoprincipal, seja produto ou serviço, converte-se num requisitomínimo, perante o qual aquilo que não é capaz de alcançar onível imposto pela generalidade é excluído do mercado.

Quando se dá este tipo de situação as empresas devem buscarna “qualidade de serviço” a arma que lhes permita manter-se nomercado. O serviço aparece como uma possibilidade inestimávelpara elevar o nível de percepção que o cliente tem frente àpercepção básica. Se tivermos em conta que num mercadocompetitivo as expectativas do cliente são geralmenteelevadas, que as diferenças nas características básicas do bemou do serviço não existem aos olhos do cliente, e que cada umdos fornecedores tratará de igualar ou exceder as expectativasdo cliente, a qualidade de serviço pode ser a ferramenta quepermita a um fornecedor diferenciar-se de sua concorrência.

A qualidade de serviço pode conseguir-se aumentando o “que”damos como prestação principal, ou melhorando “como” ofazemos. Em razão disto aparece a diferença competênciaquantitativa e qualitativa.

As diferenças de quantidade conseguem-se pela via do designdum pacote ampliado de prestações que o cliente recebe, eneste sentido melhorar a qualidade significará aumentar asprestações secundárias que acompanham a principal.

As diferenças de qualidade de serviço frente à concorrênciapodem ser devidas a razões de índole cultural da empresa quegeralmente estão relacionadas com o comportamento dos recursoshumanos da organização. Refere-se portanto ao como fazerfuncionar um determinado pacote de serviços. A qualidade deserviço conseguida será sempre função da motivação ecomportamento da equipa. Neste caso qualidade de serviço ésinónimo de rapidez, amabilidade, eficácia, precisão, etc.

As vantagens relacionadas com o aumento de conteúdo dosprodutos/serviços exigem investimentos pequenos, mais baixosque os relacionados com a importação de vantagens culturais.


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Contudo as vantagens quantitativas implicam sempre aumento docusto do produto/serviço, ao passo que as vantagens culturaiso reduzem.

As melhorias quantitativas são fáceis de imitar. Pelocontrário as vantagens culturais são as mais difíceis deconseguir, e consequentemente constituem uma barreira dedifícil superação para a concorrência.

Se analisamos do ponto de vista do cliente a valorizaçãodas possíveis vantagens, veremos que as mais apreciadas poreste são as de tipo cultural, com o agravante de que osfornecedores que querem incrementar sua vantagem aumentando oconteúdo das prestações, sem terem alcançado um bom nível nosaspectos culturais, podem defrontar-se com efeitos nãodesejados.

De tudo o que anteriormente fica exposto deduz-se que asmelhores relações valor/custo alcançam-se quando as vantagensfrente à concorrência são qualitativas, e não quantitativas.

Em todo o caso convém ter presentes os elementos chave quese definiram neste capítulo para entender a relação cliente-fornecedor num mercado competitivo, e que a seguir semencionam de modo resumido:

O que é verdadeiramente determinante nas relações de umcliente com um fornecedor, e é ponto de partida paradefinir uma política de qualidade, são as necessidades,desejos e expectativas dos clientes. Isto implica que:

- O que o cliente não deseja é supérfluo.- As melhorias do produto/serviço que não são

facilmente percebidas pelo cliente, não existempara ele.

- As melhorias do produto ou as ampliações do pacotede prestações (de serviços), devem ser facilmentedescrimináveis e comunicáveis ao mercado.

- As melhorias têm que ser o mais ostensíveis etangíveis possível e devem ser comunicadas de formaclara e visível.


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As vantagens competitivas devem ser tais, não apenas doponto de vista da sua efectividade no mercado, mastambém em referência ao nível de rendibilidade.Consequentemente:

- O fornecedor deve analisar em primeiro lugar se osclientes, além de perceberem claramente asvantagens frente à concorrência, e a sua relaçãocom a satisfação das suas necessidades, asvalorizam, e estão dispostos a pagar por elas.

- Em todo o caso o fornecedor deve realizar umaanálise custo/benefício, calcular o investimento arealizar e o modo de recuperar esse investimento.

- Ao proceder à análise do investimento, o fornecedordeve considerar que o possível uso alternativo dosrecursos financeiros, obriga não apenas a que osinvestimentos sejam rentáveis, mas que sejam osmais rentáveis de todos.

Em qualquer actuação que um fornecedor vá realizar, eque possa afectar as relações cliente-fornecedor, há queter sempre em conta como referência o comportamento daconcorrência no mercado, nesse momento. Para o que sedeve proceder do seguinte modo:

- Analisar a capacidade da concorrência para copiarcom maior ou menor rapidez, os novos serviçosidealizados.

- Explorar aquelas necessidades do cliente que estãosendo cobertas de forma incompleta, ou defeituosa,pela concorrência.

- Indagar qual é a percepção que o cliente tem denós em relação à concorrência.

Somente será possível conseguir um conjunto de vantagenscompetitivas de maneira sustentada, quando se tenham em contatodas as considerações que previamente se expuseram, com asimplicações que se referiram.


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I S C A L


27

I S C A L

Capítulo 2

Evolução da Qualidade:

do Controlo de Qualidade à

Satisfação do Cliente

1. Objectivos

2. Conteúdo e âmbito deste capítulo

3. Desenvolvimento

Anexo: Norma sobre Gestão e Garantia de

Qualidade


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I S C A L


29

I S C A L

EVOLUÇÃO DA QUALIDADE: DO CONTROLO DA

QUALIDADE À SATISFAÇÃO DO CLIENTEOBJECTIVOS

Apresentar as diferentes etapas por que passou o conceito

“Qualidade” ao longo do tempo, e em especial a evolução que

sofreu nos últimos anos.

Com os conceitos básicos da qualidade recolhidos no Capítulo 1

se poderá compreender com facilidade a transformação sofrida

pela Gestão da Qualidade como função fundamental na actividade

da empresa fabricante de bens ou prestadora de serviços.

CONTEÚDO E ÂMBITO DESTE CAPÍTULO

1. Controlo de qualidade

2. A garantia da qualidade

3. A melhoria da qualidade

4. A qualidade total

5. Até à satisfação do cliente

DESENVOLVIMENTODurante muitos anos a “gestão da Qualidade” exerceu-se com critérios e aplicações díspares, que obrigaram a que a sua


30

I S C A L

aplicação prática fosse na maioria das vezes ocasional e intuitiva.

É a partir da Segunda Guerra Mundial que começa a dar-se à Gestão da Qualidade o carácter de função específica, e começa a aparecer de forma explícita nos organigramas das empresas.

Ao tomarmos este momento como ponto de partida para a análise do desenvolvimento sofrido pela função Qualidade, podemos distinguir cinco etapas diferentes e sucessivas que podemos resumir nos seguintes títulos.

Etapa de controlo de qualidadeEtapa de garantia de qualidade ocasionalEtapa de melhoria de qualidadeEtapa de qualidade totalAté à satisfação do cliente

Na realidade não se pode falar de “momentos” em que

claramente a gestão da qualidade mude de forma radical, e

passe de uma etapa para outra. Trata-se antes de uma

incorporação de novas ideias e conceitos para o acervo

cultural das empresas que marcam hiatos no tempo, com as

lógicas diferenças de tempo e intensidade, em função de

sectores económicos e de países.

A gestão da qualidade tem a sua pequena história. Philip

B. Crosby, V. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, e Joseph.

M. Juran são provavelmente as figuras mais representativas e

reconhecidas dessa aventura, intelectual e empresarial, que é

o domínio da qualidade.


31

I S C A L

1. Controlo de Qualidade

Nesta primeira etapa as empresas tomam a decisão de

realizar inspecções e ensaios que permitam controlar se uma

determinada matéria prima, um produto em curso de fabricação,

e um produto terminado, ou um serviço prestado, cumpre com as

especificações estabelecidas previamente.

Debaixo desta óptica trata-se de um conceito pouco

competitivo da gestão da qualidade, já que as inspecções e

ensaios, a que se submete o produto ou serviço, se realizam a

posteriori, quer dizer, quando a matéria prima já se recebeu,

quando o produto está no armazém de produtos terminados, ou

quando os serviços já foram prestados.

Nas empresas de serviços, esta inspecção tem lugar

através da supervisão do trabalho, que habitualmente é levada

a cabo pelo chefe imediato ou pelo chefe do chefe imediato de

quem realiza o trabalho. Esta foi a forma de trabalhar na

Banca, nas Agências de Viagens, Hotéis, Companhias

Seguradoras, etc.…

A preocupação que surgia no novo movimento do “Controlo

de Qualidade” era simples. A falta de qualidade dos produtos

era a causa de custos muito elevados, e parecia possível e

conveniente evitá-los. Por outro lado as medidas que se

adoptavam a esse respeito (amostragens, inspecções, etc.…)


32

I S C A L

originavam novos custos, e sempre que estes não excediam os

primeiros, resultava aconselhável levar a cabo programas

tendentes a reduzir o número de falhas.

Do ponto de vista meramente operativo a ideia central era

“controlar a qualidade”. O conceito de controlo trazia à

empresa um enfoque de auto-regulação e auto-correcção

adequados para assegurar determinados níveis de qualidade.

Segundo o novo sistema de controlo, a qualidade colocava-se de

acordo com a seguinte disciplina: um departamento técnico fixa

padrões da qualidade para o produto ou serviço, o departamento

executante realiza a fabricação do bem ou a prestação do

serviço, um departamento de controlo mede os atributos reais

do produto ou do serviço e evidencia os desvios que se

verificaram, e finalmente há um departamento decisor que é o

encarregado de tomar as medidas pertinentes quer seja sobre o

processo em si, ou sobre as matérias primas ou auxiliares que

intervêm no processo.

Baseado nestes conceitos, a “escola” do Controlo de

Qualidade desenvolveu um corpo doutrinal que em parte

permanece vigente na actualidade num grande número de

empresas.

A qualidade entendia-se nesta etapa, segundo a definição

da American Society for Quality Control como “a totalidade de funções e

características de um produto que determinam a capacidade para


33

I S C A L

satisfazer as necessidades de um certo grupo de utilizadores”.

De maneira mais simples J. M. Juran definiu a qualidade como

“atitude para o uso”, do ponto de vista do cliente.

Falar de qualidade significava, portanto, falar de obter

para cada uma das características físicas, funcionais ou

estéticas de um produto, um determinado nível adequado às

exigências do mercado, e havia que “controlar” que este nível

se conseguia, e assegurar que para o mercado somente saíam os

produtos que igualavam ou superavam o nível predeterminado. O

problema colocava-se com aqueles lotes que não alcançavam o

nível exigido e que era necessário reprocessar ou eliminar.

Nas definições dadas anteriormente adverte-se como

complicada pode ser a tarefa da qualidade, dado que é difícil

precisar quais são as necessidades ou os requerimentos do

mercado, especialmente quando não se trabalha sobre um pedido,

dada a natureza subjectiva e cambiante que na maioria dos

casos apresentam os desejos do cliente.

Uma primeira aproximação para resolver esta dificuldade

consistiu em distinguir entre qualidade teórica e qualidade

técnica.

A qualidade teórica conhece-se também com o nome de

qualidade de desenho ou qualidade de projecto, e define-se

como a adequação das funções e características concebidas ou


34

I S C A L

desenhadas para um produto ou serviço às exigências do

mercado.

A “qualidade técnica” é a denominada qualidade de

conformidade e define-se como a adequação das características

do produto fabricado ou serviço prestado às características

desenhadas.

É fácil entender que os distintos níveis alcançáveis

tanto pela qualidade de desenho como pela técnica, têm uma

influência determinante nos custos e investimento que deve

realizar a empresa por um lado, e no valor que o produto tem

para o cliente e o seu preço, por outra.

Durante o período de desenvolvimento da “escola do

Controlo de Qualidade”, os problemas anteriormente mencionados

trataram-se mediante simples modelos económicos, que

permitiram encontrar quais eram os níveis da qualidade óptima

para o fabricante.

O conceito definido anteriormente como “qualidade de

desenho”, quando aumenta, vejamos na Figura 2, como se

comportam os custos da qualidade e o valor do produto.

O modelo económico supõe que os custos da qualidade

crescem exponencialmente à medida que o produto melhora as

suas propriedades. Por outro lado, a curva de valor do


35

I S C A L

produto tem um comportamento decrescente o que quer dizer que

incrementos iguais de qualidade são cada vez menos valorizados

e apreciados pelo mercado.

Se comparamos as duas curvas entre si, o custo da

qualidade de desenho com o valor de um produto para um mercado

determinado, será dada pela diferença máxima entre as curvas

de valor e de custo. Por outras palavras o ponto em que esta

diferença é máxima será o ponto da qualidade óptima para a

empresa. Aumentar a qualidade acima deste ponto significará

uma perda da diferença entre o valor do produto e o custo; a


Qualidade de DesenhoDISEÑO

Q. Óptima

VALORCusto

CUSTO DEQualidade

Figura 2Qualidade de

desenho

VALOR DO PRODUTO

36

I S C A L

mesma situação se daria quando não se alcançasse o ponto

óptimo da qualidade de desenho.

O modelo tem algumas limitações que é fácil compreender:

É difícil medir os níveis físicos da qualidade a

representar no eixo das abcissas.

Os níveis da qualidade devem poder expressar-se na

mesma unidade que o custo (unidades monetárias), para

poderem ser comparáveis.

Portanto o modelo para poder ser assumido deve partir de

hipóteses simplificadas, das quais sobressaem as seguintes:

Aumentar a qualidade implica um maior valor no mercado

Aumentar a qualidade aumenta o respectivo custo

A quantidade que o mercado pode absorver permanece

constante, sendo o preço o único factor que varia com a

qualidade.

Na prática é difícil aceitar estas hipóteses

simplificadas do modelo, já que os custos não crescem sempre

com a qualidade do desenho, nem todos os clientes se

apercebem, e consequentemente valorizam mais, uma maior

qualidade.

Analisa-se da mesma maneira, aplicando outro modelo entre

os que foram defendidos pela “Escola do Controlo de

Qualidade”, o comportamento dos custos associados à qualidade


37

I S C A L

de conformidade, o custo final de fabricação de um produto

pode-se conceber como a soma do custo estrito de fabricação ou

de prestação do serviço, mais o custo associado à qualidade.

Como se verá com mais detalhe posteriormente (Capítulo 5), o

custo associado à qualidade tem dois componentes, o custo

associado às falhas (reclamações, reprocessamento de produtos,

prestação de um novo serviço, descontos, etc.…), e o custo

associado ao controlo da qualidade (ensaios, materiais,

amostragens, calibragem de equipamentos, etc.…).

Na Figura 3 representa-se a evolução dos custos das falhas

e dos custos de controlo.

Os custos das falhas diminuem à medida que diminui a

percentagem de produtos defeituosos. Este valor tende

para zero quando a % de defeituosos é zero.

Os custos de controlo crescem à medida que a qualidade

aumenta, dado que esta se consegue graças a um maior e

mais custoso esforço controlador.


38

I S C A L

O custo total da qualidade é a soma de ambos os custos e

representa-se pela curva superior da Figura 3, no ponto mínimo

desta curva estará o menor custo da qualidade por unidade de

produto aceite e consequentemente a “qualidade óptima de

conformidade”. À direita deste ponto o custo de controlo é

incapaz de ser compensado pela redução das falhas, e à

esquerda os custos das falhas são superiores aos custos de

controlo.


Qualidade de Conformidade

CUSTOS POR UNIDADE DE PRODUTO ACEITE

Custosde falhas

Custostotai

QualidadeÓptima

Figura 3

Custos deControlo

% DEFEITUOSOS

39

I S C A L

Este segundo modelo que é amplamente utilizado na

actualidade, apoia-se nas hipóteses simplificadas seguintes.

Supõe que a qualidade só se consegue incrementando a

quantidade e o refinamento das actividades de controlo.

Não valoriza a qualidade do ponto de vista do cliente

final, nem o valor que para ele tem o produto, nem o

preço que está disposto a pagar.

Como no caso dos custos associados à “qualidade de

conformidade”, é difícil aceitar estas hipóteses

simplificadoras, já que é facilmente presumível que uma

percentagem de falhas considerada como óptima da perspectiva

dos custos, influi tanto no preço como nos volumes de vendas

quando se transfere para o mercado. Mais difícil é aceitar que

a obtenção da qualidade somente é possível incrementando o

rigor dos controlos.

Estas insuficiências e limitações deram lugar a novas

ópticas da qualidade cada vez mais enriquecedoras, e durante

alguns anos, ao redor dos conceitos básicos anteriormente

expostos se desenvolveu um mundo de técnicas estatísticas e

organizativas que tem sido de uma grande utilidade para o

desenvolvimento industrial.

2. A Garantia da Qualidade


40

I S C A L

Com o desenvolvimento tecnológico e económico surgiram

indústrias que não podem permitir-se ao luxo de ter nem uma só

falha da qualidade. São indústrias como a de componentes e

equipamentos para centrais nucleares, as de fabricação de

aviões, e as de material militar, entre outras.

Assume-se que é mais rentável prevenir as falhas da

qualidade que corrigi-las o lamentá-las, e incorpora-se a

Prevenção e a Gestão da Qualidade, que se desenvolve debaixo

deste novo conceito nas empresas industriais ou de serviços

com a designação de “Garantia de Qualidade”.

A ênfase deve pôr-se na prevenção em lugar do controlo.

Alguns especialistas falam da regra 1-10-100 como aproximação

comparativa da equivalência que poderia dar-se entre os custos

de prevenção, de inspecção e de falhas. Segundo esta teoria,

cada unidade monetária investida em prevenção da qualidade,

teria os mesmos efeitos que os que produziria um investimento

de 10 unidades em controlo e inspecção, e evitaria um custo de

100 unidades monetárias produzidas com falhas. Portanto deve-

se actuar preventivamente sobre o design dos bens e serviços, e

sobre as causas das falhas potenciais de um processo produtivo

ou dum de prestação de um serviço.

A ideia central é que a qualidade não se deve controlar

mas que se deve “fabricar”. A inspecção e o controlo dos

produtos pode induzir efeitos perniciosos sobre uma


41

I S C A L

organização, ao associar a responsabilidade funcional da

qualidade somente aos especialistas, e fazer que as restantes

pessoas se despreocupem de conseguir qualidade. Criam-se

hábitos de convivência com a não qualidade, já que os

elementos da organização pensam que a qualidade está debaixo

de controlo, e as acções de resposta à não qualidade são

tardias e lentas.

A Garantia de Qualidade é um sistema, e como tal, é um

conjunto organizado de procedimentos bem definidos e inter-

relacionados harmoniosamente, que requer recursos determinados

para poder funcionar de forma eficaz.

Nesta etapa da evolução a função qualidade enriquece-se

nas empresas industriais com competências de conteúdo mais

amplo e mais criativo. O pessoal que leva a cabo as funções

de garantia da qualidade está mais qualificado e adquire uma

maior autoridade, subindo um ou dois escalões no organigrama

das empresas.

As normas ISO da serie 9000 e suas equivalentes europeias

EN-ISO 9000 matizam os procedimentos a seguir para assegurar a

qualidade de bens e serviços, e estabelecem os requisitos que

uma empresa deve cumprir para considerar que dispõe de uma

Gestão de Qualidade baseada no conceito de “garantia”.

A Garantia de Qualidade não substitui o Controlo de

Qualidade a não ser na parte em que o absorve e o complementa


42

I S C A L

com os restantes requisitos que posteriormente se referirão,

quando se analisar com detalhe o conteúdo da norma ISO 9001.

Outro dos avanços que em Gestão da Qualidade introduz o

carácter eminentemente preventivo da garantia, é passar-se de

centrar a qualidade no produto, a centrar a qualidade no

processo. E na fase de design não apenas se garante o do

produto, como também o design do processo.

A qualidade do produto em si, no que diz respeito aos

aspectos técnicos que podem medir-se e avaliar-se

objectivamente, apresenta-se como insuficiente. As empresas

devem aspirar a obter os melhores níveis da qualidade

“comercial”, sobre a aptidão do produto para satisfazer as

necessidades do mercado. Dentro de uma organização industrial

o Sistema de Garantia de Qualidade aplica-se em muitos

aspectos como uma ferramenta de gestão nas relações cliente-

fornecedor, que se estabelecem contratualmente. A garantia da

qualidade serve para proporcionar ao cliente confiança no seu

fornecedor.

O modelo que recolhe a norma de garantia da qualidade ISO

9000 pretende que a qualidade faça parte da estratégia das

empresas industriais e de serviços, definindo objectivos e

políticas de gestão que sejam lideradas pelos responsáveis de

topo das organizações.


43

I S C A L

Como sistema que é exige à organização do fornecedor a

adopção de uma série de práticas da qualidade que se

reconhecem como elementos do sistema que o fornecedor deve

implantar. O sistema que o ISO propõe compõe-se de pessoas

(aptidões e atitudes), metodologias de trabalho orientadas

para o cliente, e ferramentas que servem de suporte para a

aplicação das metodologias de trabalho.

Finalmente o sistema exige que se criem e se monitorizem

mecanismos de avaliação e controlo das pessoas, metodologias e

ferramentas, aplicados e usados de forma preventiva, que

permitam detectar as não conformidades existentes no sistema

de gestão.

Cada vez se está alargando mais a necessidade de

assegurar a qualidade perante terceiros, o que obriga a

certificar o sistema por um organismo acreditado, e poder

apresentar o certificado a pedido daqueles clientes que exijam

aos seus fornecedores um sistema de garantia da qualidade

conforme alguma das normas da série ISO 9000.

As empresas que decidam desenvolver e implantar um

sistema de garantia da qualidade devem recorrer, como

referência, ao guia ISO 9004 para empresas fabricantes de bens

(Parte 1), ou empresas prestadoras de serviços (Parte 2).

Nestes guias indica-se o que é que tem que se fazer, mas

não como fazê-lo, que é responsabilidade da própria


44

I S C A L

organização que implanta o sistema. O sistema que no seu

conjunto formam os guias, é um sistema aberto que favorece a

criatividade no momento de definir as soluções a implantar.

O enfoque que é dado nos guias, baseia-se em que numa

organização industrial há uma série de funções: design e

desenvolvimento do produto, compra e aprovisionamento,

produção, distribuição e entrega, que são as que geram um

maior valor no mercado. A organização, onde se reconhecem

todas ou algumas destas funções necessita:

Definir e estabelecer na organização uma política e uns

objectivos de gestão que, inseridos dentro de uma

estratégia da qualidade orientada para o cliente, seja

um dos valores da empresa.

De disponibilidade e adequação dos recursos materiais e

humanos, e dos processos e procedimentos que regulam as

actividades que a empresa realiza, e que estão

relacionadas com a qualidade dos produtos e serviços

que põe no mercado. Actualmente as organizações

industriais, principalmente, têm um interesse especial

na análise e melhoria dos processos chave do seu

negócio. Pretende-se que as organizações se concentrem

na análise das suas actividades organizadas por

processos mais do que por funções ou departamentos,

como uma melhor forma de melhorar o rendimento em

qualidade e produtividade do conjunto da empresa.


45

I S C A L

O sistema dispõe de mecanismos de verificação e controlo

das actividades que conformam os processos do negócio, que

permitem conhecer o grau de funcionamento dos processos, e

identificar os desvios e não conformidades sobre os

procedimentos estabelecidos.

Um sistema de gestão baseado na Garantia de Qualidade

não é um sistema estático. Ao ser um sistema que tem como fim

a satisfação do cliente deve adaptar-se às exigências deste.

O mercado continuamente vai marcando novas exigências não

apenas aos produtos e serviços, mas também em relação à forma

como se deve actuar no mercado, e nas relações com o ambiente

que rodeia a empresa.

Em resumo, os princípios que regem a cultura da garantia

da qualidade são:

O fornecedor deve ver no seu cliente o ponto de

referência para a definição dos requisitos dos produtos

e serviços. Devem ser as necessidades e expectativas

dos clientes as que marcam as linhas de comportamento

das empresas.

A responsabilidade da Direcção deve converter-se no

factor que desencadeia qualquer processo de melhoria.

De acordo com as exigências do sistema, deve definir a

política e objectivos da qualidade, e revisar formal e


46

I S C A L

periodicamente o sistema para analisar sua evolução, e

se considera conveniente aplicar as acções preventivas

ou correctivas que sejam aplicáveis.

A motivação, formação, e treino do pessoal, e os

sistemas de comunicação da empresa devem ser

potenciados para conseguir o desenvolvimento do activo

mais importante da empresa, principalmente quando se

trata de empresas de serviços.

No Anexo inclui-se um quadro que representa a estrutura

reduzida da norma ISO relacionada com a “Garantia de

Qualidade”.

3. A melhoria da qualidade

Enquanto que no Ocidente se desenvolve a Garantia da

Qualidade, e com ele se logra grandes avanços na “Gestão da

Qualidade” nas empresas e importantes melhorias na qualidade

dos seus produtos, no Japão aplica-se um enfoque

substancialmente distinto, para alcançar o mesmo fim.

Existem diversas razões que podem justificar estas

diferenças de posição face a esta questão, e sobre tais razões

se tem e se seguirá discutindo durante muito tempo. As

diferenças de posição podem-se resumir nas três partes que a


47

I S C A L

seguir se mencionam e que acolhem a opinião do “Oriente” sobre

a forma de entender a qualidade por “Ocidente”.

Ocidente segue pensando em vender produtos quando o que

o mercado demanda são soluções de “problemas”. Por

outras palavras, os produtos cada vez mais são

acompanhados de um maior número de serviços, sem os

quais o mercado não os aceita. A qualidade de todos os

serviços que acompanham o produto na venda, não pode ser

conseguido nem controlar-se apenas pelo departamento de

Qualidade, mas têm de intervir também todas as funções

da companhia.

Para melhorar a qualidade dos seus produtos o Ocidente

segue dedicando o tempo dos seus técnicos especialistas

em design a desenvolver melhorias, posteriormente dedica

muito tempo a impor as soluções encontradas por estes

especialistas ao pessoal de fabricação, que além de não

estar motivado para aplicar soluções desenhadas num

despacho, descobre com frequência que não são as

melhores.

O Oriente considera que é um erro não contar desde o

princípio com as ideias do pessoal operário e básico,

deste modo se enriquece a solução adoptada como

melhoria, e a sua implantação será muito mais rápida.


48

I S C A L

O Ocidente está muito ocupado em conseguir uma qualidade

determinada dos seus produtos e serviços (supondo-a boa)

com os mínimos custos operativos. Esta é uma concepção

estática da qualidade que não coincide com a que exigem

os mercados. Todos os mercados exigem hoje mais

qualidade que ontem mas menos que amanhã. Impõe-se a

melhoria da qualidade de forma contínua e sem limites, e

esta circunstância, segundo o Oriente, somente se pode

dar pondo todo o pessoal da empresa a pensar sistemática

e continuamente na forma de conseguir melhorar.

Depois da Segunda Guerra Mundial o povo japonês embarcou

no projecto de alcançar os objectivos nacionais por meio do

comércio em vez de por meios militares. O principal handicap

com o que contavam era a maior reputação da qualidade dos

produtos exportados Japão antes da guerra. Com a guerra

terminada e com o objectivo de resolver os seus problemas da

qualidade, os japoneses começaram a aprender com o Ocidente,

enviaram equipas de técnicos a visitar companhias ocidentais,

e convidaram especialistas destes países a dar seminários

formativos aos executivos das suas empresas. Os japoneses

basearam a sua cultura em quatro pilares, que lhes permitiu,

na década dos anos 80 passar a ser competitivos em qualidade

em vez de o serem nos preços. Mercados ocidentais nos quais o

Japão começou a competir com vantagem em qualidade foram os


49

I S C A L

dos produtos electrónicos de consumo, automóveis, aço, e

máquinas-ferramentas.

Os quatro pilares básicos em que o Japão baseou a sua

estratégia da qualidade foram os seguintes:

A revolução da qualidade em todas as empresas contou

com a liderança incondicional da equipa directiva.

Todos os níveis das companhias se submeteram a planos

de formação e motivação em gestão da qualidade.

Todos os trabalhadores se organizaram em grupos de

trabalho, através dos círculos de controlo da

qualidade, para levar a cabo o programa de melhoria da

qualidade.

A melhoria da qualidade dos processos e dos produtos

desenvolvem-se remeteu a um ritmo continuado e

frenético, que ainda hoje surpreende o mundo ocidental.

A forma de levar a cabo a melhoria com a participação

de todos os componentes de uma organização, permitiu

aproveitar todas as pequenas ideias de melhoria que

individualmente os trabalhadores propunham para cada

uma das actividades de um processo, obtendo como

resultado a soma de pequenas melhorias uma melhoria

global considerável.


50

I S C A L

A metodologia de melhoria constava de uma série de passos

que sempre se deviam seguir para assegurar o êxito dos

projectos de melhoria. Estes passos eram:

1º Estabelecer uma planificação e uma estrutura organizada que

assegurasse que todos os anos se aprovava um plano de melhoria

de acordo com responsabilidades perfeitamente estabelecidas

pela Direcção.

2º Identificar aqueles projectos de melhoria que se deviam

abordar ao longo do ano. A Direcção definia claramente uma

missão e uns objectivos para cada um dos projectos.

3º Designar uma equipa de pessoas para levar a cabo cada um

dos projectos, com uma imputação clara de responsabilidades.

4º Proporcionar os meios, a formação e a motivação necessários

aos membros do grupo para os tornar capazes de levar a bom

termo a missão encomendada.

As equipas que levavam a cabo projectos de melhoria

podiam-se organizar para a resolução de problemas a nível

departamental, relacionados com alguma das actividades

desenvolvidas no departamento, ou para a resolução de

problemas mais complexos que implicava a presença no grupo de

representantes de vários departamentos com os quais se


51

I S C A L

relacionava num mesmo projecto uma parte importante da

organização.

Aos grupos que numa empresa se constituíam a nível de

departamento, ou às vezes, apenas entre as pessoas do

departamento que levavam a cabo uma mesma actividade, se

chamou “Círculos de Qualidade”. Aos grupos que abordavam

projectos mais complexos, que estavam relacionados com

assuntos de gestão e organizacionais interdepartamentais se

chamou “Grupos de Melhoria” e eram compostos por pessoas de

níveis hierárquicos superiores. O detalhe de como a equipas

levam a cabo o seu trabalho, e de algumas das ferramentas de

melhoria que utilizavam, será objecto de um tratamento

posterior.

4. A qualidade total

Muitos pensam que os conceitos de melhoria contínua e

qualidade total são uma criação japonesa, e tal como vimos

atrás ao tratarmos da melhoria da qualidade, isto não é

exacto. Convém recordar de novo que a doutrina da qualidade,

no seu conjunto, é uma criação norte-americana, e que foi

Deming o introdutor no Japão das técnicas de gestão da

qualidade, e que os japoneses foram bons alunos que elevaram

os níveis reais da qualidade a alturas jamais alcançadas pela

média das empresas dos USA.


52

I S C A L

A Qualidade Total converteu-se no mundo empresarial

ocidental numa “ideia-força” capaz de mobilizar todos os

esforços de uma companhia em prol da qualidade. ¿Porque razão

a palavra “qualidade total” é capaz de impulsionar políticas e

programas concretos de melhoria da qualidade?

Para começar, o conceito de “qualidade total” é de

difícil definição. O adjectivo “total” encerra uma ideia de

abarcar todas as actividades até ao mais pequeno detalhe, até

ao infinito. E se o número infinito coloca problemas aos

matemáticos, o mesmo sucede com o conceito de totalidade que

estamos considerando. Umas vezes a “qualidade total” se

concebe como uma atitude intelectual tendente a mobilizar

todos os recursos da empresa em busca de uns níveis excelentes

de resposta a necessidades e expectativas dos clientes. A

Qualidade Total é uma “filosofia de direcção” que implica a

participação de todas as pessoas de uma empresa, seja qual for

o seu nível, e que coloca como objectivos conseguir a

satisfação do cliente, e a melhoria contínua.

Em termos mais pragmáticos e analíticos, Stora e

Montaigne consideram que o atributo de “totalidade” que lhe

acrescenta à palavra qualidade tem o seguinte significado,

que se resume em 6 pontos:


53

I S C A L

1º A Qualidade Total implica todas as funções que

intervêm na vida do produto ou serviço que uma empresa

põe no mercado.

2º A Qualidade Total inclui não apenas o produto em si,

mas também os quatro elementos que sempre acompanham o

produto: produto, preço, meios de distribuição e de

comercialização e promoção.

3º A Qualidade Total implica que todo o pessoal tem que

estar comprometido em levar adiante os objectivos da

empresa.

4º A Qualidade Total deve sistematizar em todas as suas

vertentes as múltiplas relações cliente-fornecedor que se

dão nas empresas, o que significa que na sistematização

deve implicar não apenas todos os elementos externos à

empresa e que se relacionam com ela (fornecedores,

distribuidores, concessionários, clientes) mas também que

se deve pôr especial cuidado nas relações cliente-

fornecedor internos.

5º Em Qualidade Total devem ter-se em conta a totalidade

das necessidades dos clientes, tanto as relativas à

qualidade estrita dos produtos ou serviços, como a

relativa a preços, prazos de entrega e garantia,

rendimentos, etc.…


54

I S C A L

6º A Qualidade Total persegue como objectivo final a

satisfação total de todos os clientes, através da

eliminação de todas as falhas.

As consequências desta forma de estabelecer a qualidade,

afectam a toda a empresa desde a sua fundação. Como

consequências mais importante podemos indicar as seguintes:

- Para conseguir uma participação positiva e espontânea de

todo o pessoas, é necessário estabelecer uma cultura

empresarial baseada no respeito pela “pessoa”. Este facto

evidencia-se na maior valorização das opiniões dos

empregados em matéria de melhoria, aceitação das boas ideias

dadas pelas pessoas mediante sistemas de recolha de

sugestões, aumento da formação, etc.

- Todas as funções da empresa devem melhorar, de forma

contínua, a qualidade do seu trabalho, para garantir que a

empresa mantém a sua eficiência e a sua liderança no

mercado. O cliente pensa que os seus fornecedores são pouco

eficientes, e que mais cedo ou mais tarde, acabam por criar

problemas.

- A política de compras baseada em ter muitos fornecedores,

muito desconcertados da empresa é um erro. De acordo com a

filosofia da Qualidade Total é preferível ter poucos


55

I S C A L

fornecedores que estejam colaborando estreitamente nos

planos de melhoria da empresa cliente.

Dado que a noção de “totalidade” não conhece limites é

possível acrescentar à enumeração anterior outras muitas

consequências que no sistema de gestão de uma empresa introduz

este conceito de qualidade. A denominada “Qualidade Total”

não é um sistema como vimos nos casos de “Controlo de

Qualidade” e “Garantia de Qualidade”, mas também que

poderíamos considerá-la como uma FILOSOFIA, uma ESTRATÉGIA,

uma CULTURA, ou um ESTILO DE GESTÃO. Não possui uns perfis

definidos que permitam considerá-la da mesma forma que a norma

ISO 9000 demarca a Garantia da Qualidade. Esta falta de

balizas faz com que este conceito da qualidade se entenda e

aplique de forma muito diferente em empresas distintas.

5. Até à satisfação do clienteA preocupação pela qualidade começou nas empresas de

produtos e serviços mais avançadas, primeiro integrando

círculo de técnicos, e pouco a pouco foi ganhando a atenção

dos responsáveis da estratégia, do marketing, dos recursos

humanos e das finanças. Esta mudança foi produzida na mesma

medida em que se operou a mudança de ver a qualidade não

apenas como um conjunto de propriedades físico-químicas de um

produto, mas como uma circunstância diferenciada num mercado,

frente à concorrência. Esta nova visão resulta fundamental na

hora de realizar as actividades de planificação estratégica

nas empresas. No caso concreto dos recursos humanos da


56

I S C A L

empresa, ao serem agentes activos da qualidade, assumem uma

importância vital todos os aspectos relacionados com a

formação e a motivação dos mesmos, principalmente nas empresas

de serviços.

Esta inter-relação dos diversos factores que confluem no

fenómeno da qualidade dá lugar a representações gráficas como

a que é usada no “ciclo da qualidade” que se indica na

seguinte figura.


57

I S C A L

Figura 4

Ciclo da Qualidade

Na figura realça-se a concentração no cliente como um

elemento chave do mosaico de peças que configuram a qualidade.

Não seria justo afirmar que a referência ao cliente tenha

estado afastada das posições doutrinais clássicas acerca da

qualidade, que temos vindo a referir. As necessidades do

cliente incluíram-se com frequência, e em particular, a partir

da definição dos sistemas de garantia da qualidade. Nestes a

qualidade planifica-se a partir das necessidades expressas

pelo cliente num contrato. A situação nova que se apresenta


Valor Perce

Qualid.diferencial Custo

Qualidade da

Qualidadedotra

Clientesatisfe

Negocio

Concentração no

58

I S C A L

na gestão das empresas, é a ênfase que se pretende dar ao

papel primordial o cliente assume no tema da qualidade.

Em certo sentido o carácter de “totalidade”, que

analisamos na “Qualidade Total”, foi induzido que nas empresas

líderes convirjam os profissionais de marketing, os técnicos,

os responsáveis dos recursos humanos e financeiros, e os

responsáveis de planificar a estratégia da empresa, em situar

a satisfação do cliente como o objectivo, na rota da

qualidade, ao que conduz o enfoque dado para a “Qualidade

Total”.

A satisfação do cliente não se deve estabelecer como uma

moda estratégica que surgiu por um capricho filosófico de

alguns. É aliás uma necessidade que, observada objectivamente,

muitas empresas a percebam como o único foro capaz de guiar a

política de estas empresas no entorno terrivelmente turbulento

de uns mercados cada vez mais globalizados.

Num momento em que é impossível fazer predições com base

em modelos anteriores, aquele que dominar uma quota

substancial do mercado não significa que deva sentir

estabilidade.

O cliente necessita, mais do que um fornecedor, um

parceiro que possa proporcionar-lhe assistência, formação e

informação além de produtos da mais alta qualidade. Isto


59

I S C A L

implica que o fornecedor deve conhecer não apenas as

necessidades do seu cliente no momento presente mas também num

futuro que cada vez se coloca como mais amplo. Trata-se, de

abrir de par em par as portas da empresa a cada um dos seus

clientes, para que estes conheçam as capacidades, os recursos

humanos e as tecnologias, o saber fazer e as instalações que o

fornecedor pode pôr ao seu serviço, para que o cliente escolha

em que medida pode o fornecedor ajudá-lo.

Um esboço do perfil que deverá ter a empresa do futuro

(já presente!) foi delineado por Tom Peters na sua obra “Na

senda da excelência”, com estes oito pontos.

1) A EMPRESA DEVE SER MAIS HORIZONTAL. Terão que existir menos

hierarquias que dificultam a comunicação e diluem

responsabilidades, deve dotar-se de uma estrutura com menos

níveis.

2) COMPOSTA POR UNIDADES MAIS AUTÓNOMAS. Com menos altos

executivos, e mais autoridade e recursos nas diferentes

unidades empresariais, para, em cada nível, gerir e

conseguir a qualidade que o mercado lhe exige.

3) ORIENTADA PARA A DIFERENCIAÇÃO. A empresa deverá pôr os

maiores esforços em conseguir uma qualidade diferenciada da

concorrência a um custo competitivo. É preciso ser capaz de


60

I S C A L

produzir produtos e prestar serviços de alto valor

acrescentado para os clientes.

4) CONSCIÊNCIA DA QUALIDADE. A direcção deve transmitir a

importância da qualidade do trabalho que na empresa se

realiza, e estabelecer sistemas que permitam conhecer a

evolução em tempo real dos padrões da qualidade

estabelecidos como objectivos.

5) CONSCIÊNCIA DA NECESSIDADE DE UM BOM SERVIÇO. A qualidade do

serviço e a atenção ao cliente são atributos cada vez mais

prioritários para os clientes.

6) SENSIBILIZAÇÃO PARA AS NECESSIDADES DOS CLIENTES. A

sensibilização para satisfazer as necessidades e pedidos dos

clientes, deve estender-se a todos os níveis da companhia,

porque em todos os níveis se “fabrica” qualidade.

7) RÁPIDA INOVAÇÃO. A empresa deve ser muito mais rápida na

hora de desenhar e projectar os seus novos produtos e os

seus novos serviços, inovando de forma permanente.

8) DOTAÇÃO DE ESTRUTURA FLEXÍVEL. Que permita adaptar-se às

necessidades cambiantes do mercado e dotada de uns recursos

humanos altamente capacitados e polivalentes, consciente de

que as pessoas são o meio principal que a empresa tem para


61

I S C A L

acrescentar valor aos seus produtos e aos serviços que

presta.

ANEXO

NORMAS SOBRE GESTÃO E GARANTIA DA QUALIDADE

VOCABULÁRIO

EN/ISO 8402

DIRECTRIZES

EN/ISO 9000-1

GESTÃO DA

QUALIDADE/REGRAS

GESTÃO DA

QUALIDADE/REGRAS

EN/ISO 9004-1 ISO 9004-2

(SERVIÇOS)


62

I S C A L

DIST-SERV.APÓS

VENDA

PROD.-INSTALAÇÃO INS./ENSAIOS FINAIS

EN/ISO 9001 EN/ISO 9002 EN/ISO 9003

DESENHO/DESENVOLVIMENTO

PRODUÇÃO

INSTALAÇÃO/ENTREGA

SERVIÇO APÓS-VENDA

PRODUÇÃO

INSTALAÇÃO/ENTREGA

SERVIÇO APÓS VENDA


63

I S C A L

Capítulo 3Sistemas de Garantia de

Qualidade: Normas ISO 9000

1. Objectivo2. Conteúdo3. Informação Complementar4. Desenvolvimento

ANEXOS: EN-ISO 9001:1.994 (Índice)

EN-ISO 9002:1.994 (Índice)

EN-ISO 9003:1.994 (Índice)


64

I S C A L

SISTEMAS DE GARANTIA DA QUALIDADE:

ISO 9000

OBJECTIVO

Apresentar os aspectos mais representativos de um Sistemade Certificação de Qualidade baseado na norma ISO 9000.

Desenvolver cada um dos requisitos da norma, com oobjectivo de facilitar uma fácil compreensão que permitaaplicar conceitos que sejam utilizáveis na hora de desenhar umsistema para uma determinada empresa quer seja de bens querseja de serviços.

CONTEÚDO

1. Sistemas da qualidade

2. As normas da série 9000 da ISO

3. Requisitos da norma ISO 9001

4. Organização de um sistema da qualidade ISO

9000

INFORMAÇÃO COMPLEMENTAR


65

I S C A L

No Anexo indicam-se os índices dos requisitos das normasISO 9001, ISO 9003 e ISO 9003. Não se inclui a cópia dasnormas pelo facto da sua reprodução estar protegida.

As pessoas interessadas podem conseguir copias no seuidioma através do departamento de publicação dos organismosnacionais de normalização, ou em idioma inglês directamente daInternational Organisation for Standardisation ou aindaatravés de livrarias científicas especializadas em normasinternacionais.

Em Portugal é o Instituto Português da Qualidade (Fax212948101) que edita e distribui todas as normas da qualidade.

DESENVOLVIMENTO

1. Sistemas da qualidade

Sistema é definido como um conjunto de princípios,regras, acções e procedimentos que permitem que uma empresamantenha a sua posição no mercado. Se o sistema funciona bem,a empresa é competitiva e sobrevive, porém se o sistema falhaa empresa desaparecerá.

Um sistema geralmente é composto de várias partes,conhecidas como subsistemas, que trabalham de forma harmoniosapara alcançar o objectivo comum para o qual se criou osistema, e que no caso de uma empresa é a sobrevivência damesma.

Os sistemas das empresas podem funcionar bem ou mal. Paraque uma empresa seja eficiente o sistema deverá funcionar bem.Portanto, se queremos transformar a empresa numa empresa comrendimentos positivos, deverá criar-se um sistema adequado aesta.


66

I S C A L

Uma empresa para conseguir que cada uma das unidadesorganizativas seja capaz de executar de forma correcta eatempada as tarefas que tem encomendadas, de maneiracoordenada com o resto das unidades organizativas, e estandotodas elas orientadas para o objectivo comum dacompetitividade, é necessário desenhar e implantar um sistemaque a partir de agora se identificará com o nome de Sistema deQualidade.

Quando se fala de competitividade no mercado para poderconseguir benefícios, não só estamos falando de uma empresacom uma elevada produtividade, temos também que falar daqualidade já que, se os produtos que vende e os serviços quepresta não são capazes de satisfazer as necessidades domercado, a empresa não será competitiva. Podemos definir,resumidamente, a equação da empresa eficiente como:

PRODUTIVIDADE + QUALIDADE = COMPETITIVIDADE LUCRO

Portanto, em primeiro lugar um bom Sistema de Qualidadedeve assegurar que se dispõe de informação exacta sobre asnecessidades e expectativas dos clientes para poder orientartodos os seus esforços e acções a produzir bem e à primeira osprodutos e a prestar bem e à primeira os serviços que osclientes procuram. O sistema deve ser capaz de determinar aforma de actuação de cada um dos membros da empresa, para aconsecução do objectivo comum de satisfazer o cliente com amáxima produtividade.

A norma ISO 8402 “Gestão da Qualidade e Certificação daQualidade, Vocabulário”, define Sistema de Qualidade como“Estrutura Organizativa, procedimentos, processos e recursosnecessários para implantar a gestão da qualidade”, e defineCertificação da qualidade como o “Conjunto de acçõesplanificadas e sistemáticas implantadas dentro do sistema deQualidade, e demonstráveis se necessário, para proporcionar a


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I S C A L

confiança adequada de que o processo, o bem ou o serviçocumprirá os requisitos da qualidade”.

As Normas da Série 9000 da ISO

As siglas ISO correspondem a um dos organismos das NaçõesUnidas (International Organisation for Standardisation), quetem por objectivo a normalização técnica internacional paraevitar barreiras tecnológicas, que possam impedir odesenvolvimento económico dos países em vias dedesenvolvimento.

A protecção a estes países consegue-se por meio deregras, que como norma a seguir, servem para todos. Para quenão exista discriminação de uns em relação a outros, bastacumprir as regras do jogo estabelecidas pelas normas ISO.

A série 9000 da ISO é uma parte das normas que esteorganismo internacional edita, e trata exclusivamente deaspectos relacionados com a qualidade, pela importância que naúltima década esta adquiriu nas relações comerciais entreempresas de diferentes países, num mercado cada vez maisglobalizado.

A origem da série ISO 9000 radica em dois aspectos,embora muito relacionados com a qualidade, mas que não foramem si mesmos de “qualidade”. O primeiro deles estava ligado àsegurança das centrais nucleares, e o segundo à fiabilidade doarmamento militar.

No princípio as normas técnicas estavam relacionadas coma qualidade intrínseca dos produtos e serviços, e limitavam-sea recolher as propriedades que estes deviam cumprir parapoderem ser utilizados em determinado processo, ou regulavam aforma com deveria ser prestado um determinado serviço.

No ano de 1959, o Departamento de Defesa dos EUA começoua exigir que os seus fornecedores estivessem de acordo com a


68

I S C A L

norma militar MIL STD x Q – 9858 (Requisitos dos Programas deGarantia de Qualidade).

Do mesmo modo se começou a preparar as normas por partedos países implicados na construção e operação de centraisnucleares para garantir a ausência de acidentes.

Com o tempo as normas nuclear e militar sofreram umaaproximação que permitiu chegar, nalguns casos, a definir umaequivalência entre as duas normas. Como resultado dos esforçosrealizados na elaboração das normas por parte da Organizaçãodo Tratado do Atlântico Norte (OTAN) nasceram as normas AQAP.Estas normas tinham por objectivo assegurar a fiabilidade eintercâmbio do armamento comprado pela organização militar emtodo o mundo.

Já em 1979 o BSI (British Standard Institute) publicou asérie de normas BS-5750 como adequação das normasdesenvolvidas pela OTAN, aos mercados civis. Finalmente em1987 a ISO, depois de fazer ligeiras modificações nas normasdesenvolvidas pelo BSI, publicou a série 9000 que foi adoptadarapidamente pelo Reino Unido e pelos restantes países.

Cada país, quando adopta as normas ISO e as traduz para oseu idioma, codifica-as e regista-as com o indicativo quelevam todas as normas aplicadas pelo organismo nacionalnormalizador. No caso de Portugal NP, da Espanha UME, daFrança NF, da Inglaterra BS e da Europa EN. Porém não devemosduvidar que são exactamente as mesmas normas e que no caso dedúvida interpretativa é conveniente recorrer à fonte, que é aISO.

As principais normas da série 9000 são as seguintes:

ISO 9000 – Norma para a gestão e garantia da qualidade. ISO 9001 – Modelo para a garantia da qualidade no design,

desenvolvimento, produção, instalação e serviço pós-venda. ISO 9002 – Modelo para a garantia da qualidade na produção,

instalação e serviço pós-venda.


69

I S C A L

ISO 9003 – Modelo para a garantia da qualidade na inspecçãoe nos ensaios finais.

ISO 9004 – Gestão da qualidade e elementos do sistema daqualidade.

Estas normas complementam-se com outras normas ISOrelacionadas, a saber:

ISO 8402 – Gestão da qualidade e garantia da qualidade.Vocabulário

ISO 10011 – Regras gerais para a auditoria dos sistemas daqualidade.

Para além destas normas existem outros guias que têm comoobjectivo facilitar detalhes específicos sobre a implantaçãodos sistemas da qualidade.

A seguir descreve-se sumariamente o conteúdo de cada umadas normas, para que sirva de orientação às pessoas que seiniciam em temas da qualidade.

ISO 9000 (EN NP ISO 9000)

Esta norma, na primeira parte, clarifica os principaisconceitos relacionados com a qualidade e as interacções queexistem entre eles, proporcionando assim um guia simples paraa selecção de normas da família 9000, sobre gestão daqualidade e garantia da qualidade, que se aplicam a um casoconcreto.

Na parte 2 desta norma dão-se as directrizes a seguirpara a implantação das normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003,sendo de especial utilidade na fase inicial de implantação deum sistema de garantia da qualidade.



70

I S C A L

A norma ISO 9001 é uma norma que pode utilizar-se para agarantia externa da qualidade, mediante a qual um fornecedordemonstra a sua capacidade para controlar os processos dedesign, fabrico, instalação ou entrega e serviço pós-venda,podendo satisfazer as necessidades e expectativas dos clientesevitando o aparecimento de não conformidades em todas as fasesmencionadas anteriormente.

Posteriormente, a título de exemplo, analisam-se pontopor ponto os requisitos desta norma.

Esta norma, à semelhança da ISO 9002 e da ISO 9003,também é de utilidade para avaliar a capacidade de umfornecedor por terceiras pessoas (Entidades de certificação).


Esta norma deve-se utilizar em empresas que produzem bensque não precisam de design, e portanto o fornecedor nãonecessita de demonstrar ao cliente a sua capacidade paraassegurar a qualidade do processo de design. Só são aplicáveisos restantes requisitos indicados na ISO 9001, ou seja, desdea produção até ao serviço pós-venda.


Quando o fornecedor deve demonstrar ao cliente a suacapacidade para controlar a “qualidade” da inspecção e osensaios finais a que submete o produto antes da sua saída parao mercado, para poder evitar a colocação no mercado deprodutos não conformes, deve utilizar a norma ISO 9003.

Esta norma é de muito pouca utilidade prática já que osclientes normalmente exigem aos seus fornecedores queassegurem a qualidade ao longo de todo o processo que


71

I S C A L

realizam, de forma preventiva e não apenas a qualidade na fasefinal da produção.


Esta norma mostra as directrizes para desenvolver eimplantar um sistema da qualidade, e contém uma lista deelementos do sistema da qualidade relativos a todas as fasesdo ciclo de vida de um produto, de modo que ajuda umaorganização a seleccionar e aplicar os elementos maisapropriados às suas necessidades.

A norma ISO 9004 complementa-se com uma parte 2 em que sedescrevem os conceitos e elementos do sistema aplicáveis àsofertas de um fornecedor de serviços, ou produtos que incluamuma componente importante de serviço.


72

I S C A L

2. Requisitos da Norma ISO – 9001

Nesta parte deste capítulo dão-se umas guias que permiteminterpretar facilmente cada um dos requisitos da norma ISO –9001. Tudo isto será aplicável também às normas ISO 9002 e ISO9003, por estas serem menos exigentes. Para poder elaborar adocumentação de um sistema da qualidade (regras defuncionamento) é preciso conhecer com exactidão qual é oconteúdo dos requisitos que devemos cumprir para assegurar aqualidade dos produtos ou serviços que fornecemos.

A explicação a que se recorre para cada um dos pontos danorma ISO 9001, tem por objectivo complementar o texto danorma incorporando aquelas observações que permitem melhorar acompreensão e a aplicação dos mesmos. A numeração indicadaentre parêntesis é a da norma ISO 9001. Em cada uma daspartes recorre-se, em letra cursiva, ao texto da norma semincluir notas complementares.

RESPONSABILIDADES DA DIRECÇÃO (4.1)

Política da qualidade. A direcção do fornecedor com responsabilidade executivadeve definir e documentar a sua política para a qualidade, incluindo os objectivos eo seu comprometimento relativamente à qualidade. A política da qualidade deve sercompatível com os objectivos organizacionais do fornecedor e as expectativas enecessidades dos seus clientes. O fornecedor deve assegurar-se de que esta políticaé compreendida, implementada e mantida a todos os níveis da organização.

Organização

Responsabilidades e autoridade. A responsabilidade, a autoridade e a relaçãomútua de todo o pessoal que gere, efectua e verifica o trabalho que influi naqualidade devem estar definidas e documentadas, particularmente para o pessoalque precisa de liberdade organizacional e autoridade para:

a) desencadear acções no sentido de prevenir a ocorrência de não-conformidades no produto; nos processos e no sistema da qualidade;


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I S C A L

b) identificar e registar quaisquer problemas relativamente à qualidade doproduto, dos processos e do sistema da qualidade;

c) iniciar, recomendar o indicar soluções através das vias designadas;d) verificar a implementação das soluções;e) controlar o posterior processamento, entrega o instalação do produto

não- conforme até Ter sido corrigida a deficiência o condiçãoinsatisfatória.

Recursos. O fornecedor deve identificar os requisitos de recursos, e providenciar osmeios adequados, incluindo a atribuição de pessoal treinado para as actividades degestão, execução e verificação do trabalho, incluindo as auditorias da qualidadeinterna.

Representante da direcção. A direcção do fornecedor com responsabilidadeexecutiva deve designar um dos seus membros, o qual, independentemente deoutras responsabilidades, deve ter autoridade para:

a) assegurar que é estabelecido, implementado e mantido um sistema daqualidade de acordo com esta Norma Internacional, e

b) informar a direcção do fornecedor sobre o desempenho do sistema daqualidade para efeitos de revisão e como base para a sua melhoria.

Revisão pela direcção. A direcção do fornecedor com responsabilidade executivadeve proceder à revisão periódica do sistema da qualidade, a intervalos de tempoestabelecidos, suficientes para assegurar adequação e eficácia permanentes nasatisfação dos requisitos desta Norma Internacional e da política e dos objectivos daqualidade definidos pelo fornecedor. Devem ser conservados registos destasrevisões.

As actividades relacionadas com a qualidade só serealizam adequadamente quando se estabelecem da cabeça daorganização até à base. O compromisso da direcção éfundamental para conseguir o êxito num projecto da qualidade.

Para tal, a direcção da empresa do fornecedor devedefinir em primeiro lugar a política da qualidade que vaidirigir a sua forma de actuar, para satisfazer os compromissosque assume com os seus clientes. Também deve definir osobjectivos que em termos da qualidade a orienta a curto, médio


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I S C A L

e longo prazo. Uma vez definidos a política e os objectivosdeve-se documentá-los por escrito, e transmiti-losadequadamente a toda a organização manifestando o seucompromisso para com estes.

Outras exigências recolhidas neste ponto da norma podem-se resumir da seguinte forma.

Deve existir um organigrama da empresa, no qual se possamidentificar, de forma clara, as dependências tantohierárquicas, como funcionais.

Devem estar definidas por escrito as responsabilidades daspessoas que realizam actividades relacionadas com aqualidade, assim como o seu limite de autoridade (controloda qualidade de produto, certificação da qualidade doproduto, aprovação do design do serviço, etc.)

Deve designar-se uma pessoa como “Gestor de Qualidade”, naqual a direcção da empresa delegue expressamente asactividades relacionadas com o estabelecimento, aimplantação e a manutenção de um sistema de acordo com anormas aplicáveis, informando a direcção sobre ofuncionamento do sistema e possíveis propostas de melhoria.Esta pessoa pode ter também atribuídas responsabilidades nasrelações com os clientes em temas relacionados com aqualidade dos produtos que a empresa fabrica, ou com aqualidade dos serviços que presta e as relações com osorganismos externos de certificação.

Deve-se definir por escrito a forma como a direcção revêperiodicamente a situação do sistema da qualidade, ocumprimento dos objectivos e o grau de satisfação dos seusclientes, medido directa ou indirectamente, e qual a formade registar esta revisão.

A direcção deve justificar e disponibilizar os meioshumanos, técnicos e instalações adequadas para poderdesenvolver todas as actividades relacionadas com aqualidade e assegurá-la.

SISTEMA DA QUALIDADE (4.2)


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I S C A L

Generalidades. O fornecedor deve estabelecer, documentar e manter um sistemada qualidade como meio de assegurar que o produto está em conformidade com osrequisitos especificados. O fornecedor deve preparar um manual da qualidade quecubra os requisitos desta Norma Internacional. O manual da qualidade deve incluiro fazer referência aos procedimentos do sistema da qualidade e referir a estruturada documentação usada no sistema da qualidade.

Procedimentos do sistema da qualidade. O fornecedor deve:

a) preparar procedimentos escritos compatíveis com os requisitos destaNorma Internacional e com a política da qualidade estabelecida pelofornecedor, e

b) Implementar efectivamente o sistema da qualidade e seus procedimentosescritos.

Para os fins desta Norma Internacional, a extensão e o nível dosprocedimentos que fazem parte do sistema da qualidade devem depender dacomplexidade do trabalho, dos métodos utilizados, e da aptidão e da formaçãonecessárias ao pessoal envolvido na realização da actividade.

Neste ponto a norma acolhe a exigência de documentar e manterem dia um sistema da qualidade, capaz de assegurar que osprodutos fabricados ou os serviços prestados pelo fornecedor,são capazes de cumprir os requisitos e expectativas dosclientes.

A informação acerca do sistema da qualidade deverá documentar-se no “Manual de Qualidade”, documento que aconselha o que faza empresa fornecedora para assegurar a qualidade, cobrindo osrequisitos da norma ISO que lhe sejam aplicáveis.

O Manual de Qualidade deve indicar uma referência de “como” aempresa fornecedora garante a qualidade do bem que vende ou doserviço que presta, para o qual deverá incluir uma lista dosprocedimentos que são aplicáveis ao sistema da qualidade, comuma indicação expressa da forma em que se estrutura toda adocumentação do sistema.


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I S C A L

Como referência para a elaboração de um manual da qualidade éconveniente utilizar as recomendações da norma ISO 10013.

Os procedimentos do sistema da qualidade devem recolher “porescrito” a forma detalhada de levar a cabo as actividades daempresa relacionadas com a qualidade, e as exigências da normaISO 9001, devendo estar de acordo no seu conteúdo com apolítica e objectivos da qualidade.

Planeamento da qualidade. O fornecedor deve definir e documentar o modocomo os requisitos para a qualidade serão cumpridos. O planeamento daqualidade deve ser compatível com os restantes requisitos do sistema da qualidadedo fornecedor e deve ser documentado de forma adequada aos seus métodos detrabalho. No cumprimento dos requisitos especificados relativamente aos produtos,aos projectos e aos contratos, o fornecedor deve ter em consideração, comoapropriado, as seguintes actividades:

a) preparação de planos da qualidade;b) identificação e aquisição de quaisquer meios de controlo, processos,

equipamento (incluindo equipamentos de inspecção e ensaio),dispositivos, recursos e competências que possam ser necessárias paraconseguir a qualidade requerida;

c) assegurar a compatibilidade da concepção, do processo de produção, dainstalação, da assistência após venda, dos procedimentos de inspecção ede ensaio e da documentação aplicável;

d) actualização, como necessário, das técnicas de controlo da qualidade, deinspecção e ensaio, incluindo o desenvolvimento de nova instrumentação;

e) identificação de todos os requisitos de medição que envolvamcapacidades que excedam o estado da arte conhecido, com suficienteantecedência, para permitir o desenvolvimento das capacidadesnecessárias;

f) identificação das verificações adequadas nas fases apropriadas darealização do produto;

g) clarificação das normas de aceitação para todas as características erequisitos, inclusive aqueles que contiverem elementos subjectivos;

h) identificação e preparação dos registos da qualidade.

Os requisitos que a norma impõe baseiam-se na necessidadede planificar a forma em que vamos se garante a qualidade dosbens que fabricamos, ou dos serviços que prestamos.


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I S C A L

A forma como vamos fazê-lo deve documentar-se por escritoe com um formato adequado. A forma mais corrente de fazê-lo écomo “Plano de Qualidade do Produto” ou “Plano de Qualidade doServiço” segundo proceda. Neste documento deve-se especificarclaramente como se vão levar a cabo as actividadesrelacionadas com a qualidade do produto e do serviço para oqual será necessário identificar os meios de controlo,processos de fabricação e outros recursos necessários,identificar os equipamentos, e os métodos de ensaionecessários para controlar a qualidade dos bens ou serviçosfabricados ou prestados, a identificação dos critérios deaceitação e recusa na recepção de matérias primas, e nocontrolo de produtos intermédios e finais fabricados.Finalmente o “Plano de Qualidade “ deve realizar-se de formaque nele se assegure que são compatíveis os processos dedesign, fabricação, entrega e serviço após venda com adocumentação estabelecida e com os procedimentos de controloda qualidade.

No “Plano de Qualidade” deve fazer-se menção expressa dosregistos que o fornecedor aporta para demonstrar que sealcançaram os níveis da qualidade previstos no plano.

ANÁLISE DO CONTRATO (4.3)

Generalidades. O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentosdocumentados para a revisão de contrato e para coordenação das respectivasactividades.

Análise. Antes de apresentar uma proposta o de aceitar um contrato o encomenda(estabelecimento de requisitos), o fornecedor deve analisar essa proposta, contratoo encomenda para assegurar que:

a) os requisitos estão adequadamente definidos e documentados; quandonão existirem requisitos estabelecidos por escrito para uma encomendarecebida verbalmente, o fornecedor deve assegurar-se de que osrequisitos da encomenda são objecto de acordo antes da sua aceitação;


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I S C A L

b) todas as diferenças entre os requisitos da encomenda o contrato e oscontidos na proposta são resolvidas;

c) o fornecedor tem capacidade para cumprir os requisitos do contrato o daencomenda.

Emenda a um contrato. O fornecedor deve identificar como é feita uma emenda aum contrato e como é que a mesma é correctamente transmitida às funções a querespeita dentro da sua organização.

Registos. Devem ser mantidos registos das análises de contrato.

Um fornecedor estabelece a sua relação formal com osclientes através da sua organização comercial, e os requisitosque o cliente solicita devem constar claramente definidos nocontrato, ou pedido, que o cliente transmite ao fornecedor, ouna oferta que este apresenta, quando o cliente se limita aaceitar a oferta recebida.

Por conseguinte, o êxito da política da qualidade dofornecedor, e a capacidade de cumprir o estipulado nocontrato, dependerá em grande medida do tratamento e difusãoque se dê ao conteúdo dos contratos.

Com este fim o fornecedor deverá estabelecer por escritoum procedimento de revisão de contrato para assegurar que:

O produto ou serviço solicitado pelo cliente está claramentereferenciado, e inequivocamente definidas as especificaçõesexigíveis.

Todos os requisitos do produto ou serviço estãosuficientemente definidos, sem existir ambiguidades ouindefinições que possam dar lugar a posteriores dificuldadesde interpretação, tanto dos requisitos da qualidade deproduto, como de serviço.

O fornecedor tem capacidade suficiente para satisfazer asnecessidades do cliente, e em caso contrario está nadisposição de estabelecer os procedimentos, e de dotar aorganização dos meios necessários para consegui-lo.


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I S C A L

As acções que o fornecedor deve adoptar como consequênciada revisão de um contrato/pedido por um cliente, devem serrealizadas de acordo com o procedimentos estabelecidos deforma que sejam acordados e assumidos por todos osdepartamentos da organização do fornecedor implicados nocontrato/pedido.

No momento da revisão de um contrato/pedido deverão sersolicitados ao cliente os esclarecimentos necessárias, e/ou aconcessão ou derrogação das exigências que não se possamcumprir. Tanto os possíveis esclarecimentos como as concessõesou derrogações deverão ser incorporados no contrato/pedidocorrespondente.

Qualquer modificação de um contrato/pedido, por mais pequenaque seja, deve seguir os procedimentos adoptados pelofornecedor para a revisão.

CONTROLO DA CONCEPÇÃO (4.4)

Generalidades. O fornecedor deve estabelecer e manter actualizadosprocedimentos documentados para controlar e verificar a concepção do produto, demodo a assegurar que são cumpridos os requisitos especificados.Planeamento da concepção e do desenvolvimento. O fornecedor deve elaborarplanos para cada actividade de concepção e desenvolvimento. Os planos devemdescrever o referir essas actividades e definir responsabilidades pela suaimplementação. As actividades de concepção e desenvolvimento devem seratribuídas a pessoal qualificado e equipado com os meios adequados. Os planosdevem ser actualizados à medida que o projecto evolui.

Interfaces técnicas e organizacionais. As interfaces técnicas e organizacionaisentre os diferentes grupos que contribuem para o processo de concepção devem serdefinidas e a informação necessária deve ser documentada, transmitida eregularmente revista.

Especificações para o projecto. Os requisitos a considerar no projecto,relativamente ao produto, incluindo os requisitos legais e regulamentaresaplicáveis, devem ser identificados e documentados e a sua selecção analisada pelo


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I S C A L

fornecedor quanto à sua adequação. Os requisitos incompletos, ambíguos oantagónicos devem ser resolvidos com os responsáveis pelo seu estabelecimento. Asespecificações para projecto devem ter em consideração os resultados de quaisqueractividades da análise do contrato.

Resultados do projecto. Os resultados do projecto devem ser documentados eexpressos em termos que permitam a sua verificação e validação relativamente aosrequisitos das especificações para projecto.

Os resultados do projecto devem:

a) satisfazer os requisitos das especificações do projecto;b) conter o fazer referência aos critérios de aceitação;c) identificar as características do projecto que sejam críticas relativamente

à segurança e ao funcionamento adequados do produto (por exemplo,funcionamento, armazenamento, manuseamento, manutenção eremoção do serviço)

Os documentos relativos aos resultados do projecto devem ser verificados antes dasua emissão.

Revisão do projecto. Em fases apropriadas do projecto, devem ser planeadas econduzidas revisões documentadas formais dos resultados do projecto. Nosparticipantes dessas análises devem estar representantes de todas as funçõesrelativas à fase de projecto em revisão, bem como outros especialistas, comorequerido. Devem ser mantidos registos dessas revisões.

Verificação do projecto. Em fases apropriadas do projecto deve proceder-se à suaverificação, por forma a assegurar que os resultados dessas fases do projectosatisfazem as especificações do projecto relativamente a essa fase. As acções deverificação realizadas devem ser registadas.

Validação do projecto. A validação do projecto deve ser realizada como forma deassegurar que o produto está em conformidade com as necessidades e/o requisitosdefinidos pelo utilizador.

Alterações de projecto. Todas as alterações e modificações de projecto devem seridentificadas, documentadas, verificadas e aprovadas por pessoal autorizado antesda sua implementação.


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Todos os requisitos recolhidos neste ponto da norma ISO9001 e correspondentes ao design do produto são os quediferenciam esta norma da ISO 9002.

O fornecedor dos produtos que devem ser desenhados demaneira específica para um cliente ou que, sobre um designbase, devem ser modificados em função dos clientes, devemimplantar um sistema da qualidade que assegure o design dosmesmos e portanto deverá cumprir os requisitos da norma ISO9001.

O fornecedor que desenha e desenvolve novos produtos devesondar e investigar o mercado para detectar e descobrir quaissão as necessidades do cliente-mercado em cada momento, domesmo modo deve descobrir aquelas alterações que sobre umproduto existente no mercado deve realizar para assegurar asmelhorias que os clientes reclamam.

O departamento do fornecedor, responsável do lançamentode novos produtos ou da modificação dos existentes, deverá:

- Elaborar o plano de desenvolvimento do novo produto ouserviço, ou da modificação.

- Realizar ou coordenar, segundo proceda, as actividades dedesign e desenvolvimento correspondentes, assim como,verificar o seu cumprimento.

- Documentar todo o processo de design e lançamento de novosprodutos e serviços, cuidando que não existam ambiguidadesrelacionadas com:

Requisitos de partida, ou bases de design. Especificação final do produto ou serviço e de seus

componentes, que incluirá obrigatoriamente os métodos dedeterminação das características críticas e dos critérios deaceitação e recusa.

A revisão do design em cada uma das etapas. A verificação e validação do cumprimento dos requisitos de

design.


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O design de um novo produto ou serviço exigirá sempre umaplanificação que permita definir os meios e recursosnecessários, e as prioridades no desenvolvimento dos produtosou serviços. No programa detalhado do design de um determinadoproduto ou serviço se definirão sempre as actividades que épreciso levar a cabo, e os responsáveis tanto dodesenvolvimento do produto como da revisão, verificação evalidação do design.

Nesta etapa é conveniente o uso de ferramentas como o QFD(Planeamento Avançado da Qualidade), que às vezes são exigidaspelos clientes quando assim o requeira a funcionalidade doproduto o serviço.

Durante a fase de desenvolvimento do produto o serviço éconveniente a participação dos subfornecedores, que devemaportar soluções tecnológicas adequadas a as necessidades dosclientes do fornecedor, naqueles produtos (componentes,embalagens, matérias auxiliares) que este deve incorporar aoproduto.

Durante as diferentes etapas de desenvolvimento doproduto ou serviço deverá estabelecer-se de forma obrigatóriapelo fornecedor a necessidade de verificar se os resultadosobtidos no final de cada uma das etapas confirmam que secumpriram os requisitos estabelecidos no principio desta.

Como requisito final a norma estabelece a necessidade defazer uma validação do design antes da sua entrada em produção,para assegurar que ao largo das etapas do design não semodificaram os requisitos do cliente, definidos no momentoinicial, e que o produto ou serviço desenhado é capaz decumprir todas as exigências do cliente em matéria daqualidade.

Como continuaremos a insistir no decurso deste capítulo anecessidade de dispor de evidencias objectivas de terrealizado todo o estipulado para o cumprimento da norma, todasas alterações deverão documentar-se e serem aprovadas porpessoal autorizado, antes de realizar-se. Assim mesmo, deverão


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existir registos das verificações, e da validação final dodesign.

CONTROLO DOS DOCUMENTOS E DOS DADOS (4.5)

Generalidades. O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentosdocumentados para controlar todos os documentos e dados que reportam aosrequisitos desta Norma Internacional incluindo, na extensão aplicável, osdocumentos com origem externa, tais como normas e desenhos do cliente.

Aprovação e emissão dos documentos e dados. Antes da sua emissão, osdocumentos e dados devem ser revistos e aprovados quanto á sua adequação, porpessoal autorizado. Deve ser estabelecida uma lista de referência o umprocedimento equivalente de controlo dos documentos que identifique o estado derevisão corrente dos documentos e esteja facilmente acessível para impedir autilização de documentos inválidos e/o obsoletos.

Este controlo deve assegurar que:

a) as edições pertinentes dos documentos adequados estão disponíveis em todos oslocais são realizadas operações essenciais ao funcionamento eficaz do sistemada qualidade;

b) os documentos inválidos e/o obsoletos são prontamente removidos de todos ospontos de emissão o utilização, o de qualquer outra forma impedindo o seu usoindevido;

c) todos os documentos obsoletos retidos por motivos legais e/o para preservaçãode conhecimentos são devidamente identificados.

Alterações/modificações dos documentos e dados. A menos que seja especificadode outro modo, as alterações a documentos ou a dados devem ser revistas eaprovadas pelas mesmas funções/organizações que fizeram a revisão e aprovaçãooriginais. As funções/organizações designadas devem ter acesso a toda ainformação em que se basearam para fazer a revisão e a aprovação.

Quando praticável, deve ser anotada no documento o nos seus anexos apropriadosa natureza da modificação.


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O estabelecido neste ponto da norma para aplicar em todosos documentos do sistema da qualidade do fornecedor. Osdocumentos devem ser codificados com uma chave que osidentifique inequivocamente com a norma que desenvolve eaplica. Cada um dos departamentos do fornecedor deve terdefinida a responsabilidade de elaborar e distribuir adocumentação referente às actividades que desempenha,relacionadas com o sistema da qualidade. Deverá ser-secuidadoso em comprovar que:

A documentação é editada no formato adequado e devidamentecodificada.

Não existem contradições com o estabelecido noutradocumentação relacionada com ela.

Não contém instruções que venham em detrimento da qualidadedos produtos ou serviços.

Foi sido aprovada pelo nível da organização autorizado paraela.

É uma boa prática a seguir a elaboração de um documentoque, na organização do fornecedor, defina as responsabilidadesem matéria de aprovação de documentos e outras autorizações.

De toda a documentação emitida, o responsável pela suagestão deverá conservar o exemplar “mestre” com a assinaturade aprovação, e controlar a distribuição de toda adocumentação por ele gerida de acordo com uma lista dedistribuição actualizada.

A documentação de circulação restrita no interior daorganização levará sempre a identificação do seu carácterconfidencial, e incluirá as restrições de sua utilização.

Os departamentos responsáveis pela emissão e gestão dadocumentação estarão sempre obrigados, nos termos indicadosanteriormente, a revisar a documentação por eles gerida quandose produzam mudanças ou modificações nos processos, estruturaorganizativa, sistema da qualidade, e na norma externa dereferência que lhes seja aplicável.


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As modificações que se introduzem nos documentos dosistema aconselham a revisão total dos mesmos ainda que paramodificações menores se possa arbitrar um sistema que permitainformar por escrito aos depositários do documento modificadoda mudança produzida, e reservar as revisões do documento paraalterações de verdadeira entidade, ou quando o número demudanças menores aconselhe a revisão do documento em questão.

O sistema deverá estabelecer documentalmente os prazosque regularmente se estabelecem para a revisão da documentaçãodo sistema, para assegurar que a intervalos regulares (P.e.: 5anos) se revêem aqueles documentos que não tenham sidorevistos por alguma das causas mencionadas anteriormente.

APROVISIONAMENTO (4.6)

Generalidades. O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentosdocumentados para assegurar que o produto comprado está em conformidade comos requisitos especificados.

Avaliação de subfornecedores. O fornecedor deve:

a) Avaliar e seleccionar subfornecedores com base na sua aptidão parasatisfazer os requisitos dos subcontratos, incluindo os requisitos dosistema da qualidade e todos os requisitos específicos da garantia daqualidade;

b) definir o tipo e a extensão do controlo a exercer sobre os subfornecedores.Isto deve depender do tipo de produto, do seu impacte sobre a qualidadefinal do produto e, quando aplicável, dos relatórios de auditorias daqualidade e/o registos da qualidade relativos ao desempenho e aptidãodemonstrados anteriormente pelos subfornecedores;

c) estabelecer e manter registos da qualidade dos subfornecedoresaceitáveis.

Conteúdo do documentos de compra. Os documentos de compra devem conterdados que descrevam claramente o produto encomendado, incluindo, ondeaplicável:

a) o tipo, classe, grau o outra indicação exacta;


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b) o título o outra identificação clara e a edição aplicável deespecificações, desenhos, requisitos de processo, instruções deinspecção e outros dados técnicos relevantes, incluindo requisitos paraaprovação o qualificação do produto, dos procedimentos, doequipamento e do pessoal envolvido;

c) o título, número e edição da Norma Internacional de sistema daqualidade a aplicar.

Verificação de produtos comprados

Verificação, pelo fornecedor nas instalações do subfornecedor. Quando ofornecedor se propõe verificar o produto comprado nas instalações dosubfornecedor, deve especificar nos documentos de compra as disposições aconsiderar para o efeito e o método de liberação do produto.

Verificação, pelo cliente, do produto subcontratado. Quando especificado nocontrato, deve ser proporcionado ao cliente do fornecedor o ao seu representante odireito de verificar, nas instalações do subfornecedor e nas instalações dofornecedor, se o produto subcontratado está conforme os requisitos especificados.Esta verificação não pode ser usada pelo fornecedor como evidência de controlo daqualidade do subfornecedor.

A verificação pelo cliente não deve isentar o fornecedor da sua responsabilidade defornecer um produto aceitável, nem impedir a sua posterior rejeição pelo cliente.

Para que os produtos ou serviços fornecidos aos clientessejam capazes de satisfazer as suas necessidades eexpectativas, é preciso que as matérias primas e auxiliares,que os subfornecedores trazem ao fornecedor, sejam adequadas esejam correctamente compradas.

O fornecedor deve estabelecer parcerias com os seussubfornecedores de produtos ou serviços, da sua política daqualidade e do sistema que tem estabelecido.

Os subfornecedores serão avaliados para se conhecer a suacapacidade tanto “técnica”, para fabricar os produtos ou


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prestar os serviços objecto do subcontrato, como para conhecera sua capacidade de garantir a qualidade dos mesmos.

Em todos os casos devem ser estabelecidos com ossubfornecedores acordos claros em matéria de garantia daqualidade, de que sejam responsáveis, e cujas cláusulas eexigências sejam proporcionais às necessidades.

Nos documentos de compra dever-se-á descrever claramenteo produto ou o serviço solicitado, e especificamente se deveincluir aquela documentação que permita definir com maiorprecisão o “objecto” de compra. Como exemplo pode-se citar:

Planos, documentação técnica aplicável. Especificações aplicáveis e instruções de inspecção. Critérios da qualidade, de aceitação ou recusa, aplicáveis.

A qualidade assegurada, e às vezes certificada, pelossubfornecedores de matérias primas, matérias auxiliares,equipamentos, componentes ou de serviços prestados, serápreciso ser confirmada mediante a realização de ensaios decaracterização específicos a amostras representativas dosmesmos, ou uma verificação de que se cumprem os requisitosindicados nos protocolos de recepção.

As concessões e derrogações que seja preciso fazer sobreum bem ou serviço, objecto de compra ou contratação, deverãorealizar-se por escrito com indicação expressa da quantidadede produto abrangida pela concessão, ou do período de tempoque é válida a derrogação de uma determinada característica ouexigência.

CONTROLO DE PRODUTO FORNECIDO PELO CLIENTE (4.7)

O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados paraverificação, armazenamento e conservação do produto fornecido pelo cliente paraincorporação no fornecimento o actividades que lhe estão associadas. Se qualquerdesses produtos se extraviar, for danificado o não estiver em condições de serutilizado, isso deve ser registado e comunicado ao cliente.


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A verificação pelo fornecedor não iliba o cliente da responsabilidade de entregar umproduto aceitável.

Este critério somente será de aplicação quando o clienteentrega ao fornecedor algum produto, componente ou embalagemque o fornecedor deve incorporar no produto final que envia aocliente, e regula as actividades de recepção dos produtos,armazenamento e conservação dos mesmos. Os procedimentos queregulam estas actividades devem estar formalizados, e éaconselhável que sejam aprovados pelo cliente.

O fornecedor deve informar o cliente de qualquer nãoconformidade que se produza tanto na recepção como durante oarmazenamento, em depósito, nas instalações do fornecedor.

IDENTIFICAÇÃO E RASTREABILIDADE DO PRODUTO (4.8)

Quando apropriado, o fornecedor deve estabelecer e manter procedimentosdocumentados para a identificação do produto, por meios adequados, desde arecepção, e durante todas as fases de produção, entrega e instalação.

Quando e na medida em que a rastreabilidade for um requisito especificado, ofornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados deidentificação individual de produtos o lotes de produtos. Esta identificação deve serregistada.

A identificação de produtos implica dispor de mecanismos(rótulos, etiquetas, registos, localização geográfica) quepermitam saber em todo momento se um produto é matéria prima,produto intermédio ou final, para poder investigar as causasque produzem produtos ou serviços não conformes nem de acordocom as necessidades dos clientes. O subsistema que garante arastreabilidade, dentro de um sistema de garantia daqualidade, é o equivalente à caixa negra de um avião, quepermite investigar as causas dos acidentes.

Este requisito que não é obrigatório, é de aplicação emfunção do tipo de produto o serviço e pode variar muito. O


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cumprimento mínimo deve acolher as exigências do cliente, e asexigências legais.

A identificação completa de um produto, ou matéria prima,passará sempre por um conjunto de especificações técnicas e umlote de fabricação.

Existem indústrias como as fábricas de produtos deequipamento para centrais nucleares nas quais o sistema degarantia da qualidade exige a identificação e rastreabilidadede todos os produtos, e também a dos componentes que osintegram.

A forma de levar a cabo a identificação dos produtos, eassegurar a rastreabilidade dos mesmos, deve recorrer aprocedimentos escritos.


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CONTROLO DOS PROCESSOS (4.9)

O fornecedor deve identificar e programar os processos de produção, instalação eassistência após venda que afectam directamente a qualidade, devendo assegurarque estes processos são conduzidos sob condições controladas. Estas devem incluiro seguinte:

a) procedimentos documentados que definam o método de produção, instalação eassistência após venda, sempre que a ausência de tais procedimentos possaafectar negativamente a qualidade;

b) utilização de equipamentos adequados de produção, instalação e assistênciaapós venda e um ambiente adequado de trabalho;

c) conformidade com normas/códigos de referência, planos da qualidade e/oprocedimentos documentados;

d) acompanhamento e controlo de parâmetros adequados do processo e dascaracterísticas do produto;

e) aprovação dos processos e dos equipamentos, se for necessário;

f) critérios de execução, que devem ser definidos da maneira mais clara e práticapossível (por exemplo, normas escritas, amostras representativas o outrasilustrações);

g) manutenção adequado dos equipamentos para assegurar a permanentecapacidade dos processos.

Os processos cujos resultados não podem ser plenamente verificados pelasubsequente inspecção e ensaio do produto e em que, por exemplo, as deficiênciasde processamento apenas se tornam evidentes depois do produto estar em uso,devem ser executados por operadores qualificados e/o devem requereracompanhamento contínuo e controlo dos parâmetros dos processos paraassegurar que os requisitos especificados são cumpridos.

Os requisitos para qualquer qualificação dos processos incluindo o equipamentoassociado e o pessoal devem ser especificados.


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Devem ser mantidos registos dos processos, equipamento e pessoal qualificados.

O fornecedor deve planificar em função dos produtos ouserviços que vai fabricar ou prestar, os meios e a forma comque vai levar a cabo o trabalho.

Para este fim é conveniente estabelecer planos defabricação a partir dos planos de vendas e de acordo com osplanos de abastecimento de matérias primas. Os planos defabricação detalharão aspectos como:

Dias de funcionamento e paragem das linhas de fabricação. Tipos de matérias primas a processar. Código, denominação e quantidades dos produtos a

fabricar.

As cópias do plano de fabricação serão distribuídas deforma controlada entre todas as unidades organizativasresponsáveis do seu cumprimento.

As alterações tanto dos planos de fabricação ou deprestação de serviços, como dos programas a mais curto prazo(programação mensal ou semanal), devidas a incidências nofuncionamento das unidades ou nos abastecimentos e saídas,justificar-se-ão e documentar-se-ão por escrito nas reuniõesprogramadas para o seguimento da planificação.

As unidades de fabricação funcionarão, e os serviçosprestar-se-ão, de acordo com o estabelecido nos manuais,procedimentos ou instruções de fabricação ou de prestação dosserviços, que deverão incluir aspectos relacionados com:

Fundamentos teóricos do processo. Descrição da operação ou do serviço. Procedimentos de arranque das instalações, de sua paragem

programada, e paragem de emergência. Planos de calibragem e manutenção preventiva. Documentos e equipamentos empregados para o controlo do

processo, do produto o do serviço.


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Deverão ser estabelecidas responsabilidades para estudaras propostas de modificação das unidades de fabricação quepermitam a correcção de desvios repetitivos de rendimentos dosprocessos e qualidades dos produtos, assim como deimplantação, nas unidades de processo e na prestação deserviços, dos avanços tecnológicos aplicáveis que melhorem ospadrões de funcionamento.

Com o objecto de garantir a continuidade da operação dasunidades de fabricação, e a qualidade dos produtos, ofornecedor deverá estabelecer responsabilidades para arealização da manutenção correctiva de reparação deequipamentos avariados, e a elaboração e execução de programasde manutenção preventiva. Especificamente o fornecedor deverápôr especial cuidado na manutenção preventiva dos equipamentoscríticos para a fabricação dos produtos, o a prestação dosserviços. O mesmo tratamento cuidadoso deverá ter nacalibragem dos instrumentos que meçam variáveis que afectam aqualidade dos produtos ou serviços que o fornecedor põe nomercado.

INSPECÇÃO E ENSAIO (4.10)

Generalidades. O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentosdocumentados para as actividades de inspecção e ensaio, de forma a verificar ocumprimento dos requisitos especificados para o produto. As inspecções e osensaios requeridos e os registos a produzir devem ser descriminados no plano daqualidade o nos procedimentos documentados.

Inspecção e ensaios de recepção. O fornecedor deve assegurar que o produtorecebido não é utilizado o processado (excepto nas circunstâncias descritas em4.10.2.3??) antes de ser inspeccionado o de outro modo verificada a suaconformidade com os requisitos especificados. A verificação da conformidade comos requisitos especificados deve ser feita de acordo com o plano da qualidade e/onos procedimentos documentados.


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Ao definir a natureza e extensão da inspecção de recepção, deve ter-se emconsideração a extensão do controlo efectuado nas instalações do subfornecedor eos registos fornecidos, comprovativos da conformidade.

Quando o produto recebido é liberado, por imperativos de produção, antes da suaverificação, deve ser formalmente identificado e registado, de forma a permitir asua imediata recolha e substituição na eventualidade de não-conformidades com osrequisitos especificados.

Inspecção e ensaio em curso do processo. O fornecedor deve:

a) inspeccionar e ensaiar o produto de acordo com o requerido pelo planoda qualidade e/o procedimentos documentados;

b) reter o produto até que as inspecções e ensaios requeridos estejamconcluídos o os relatórios necessários tenham sido recebidos everificados,, excepto quando o produto é liberado sob procedimentosformais de recolha.

Inspecção e ensaios finais. O fornecedor deve realizar todas as inspecções eensaios finais de acordo com o plano da qualidade e/o procedimentosdocumentados para comprovar a conformidade do produto acabado com osrequisitos especificados.

O plano da qualidade e/o os procedimentos documentados para a inspecção eensaios finais devem exigir que tenham sido executadas todas as inspecções eensaios, incluindo as especificadas para recepção do produto e em curso deprocesso, e que os resultados satisfaçam os requisitos especificados.

Nenhum produto deve ser expedido sem que tenham sido satisfatoriamenteconcluídas todas as actividades especificadas no plano da qualidade e/o nosprocedimentos documentados e sem que estejam disponíveis e aprovados osrespectivos resultados e documentação associada.

Registos de inspecção e ensaios. O fornecedor deve estabelecer e manter registosque comprovem que o produto foi inspeccionado e/o ensaiado. Estes registos devemmostrar claramente se o produto satisfez o não, nas inspecções e/o ensaios, oscritérios de aceitação definidos. Quando o produto for reprovado em qualquerinspecção o ensaio, devem ser aplicados os procedimentos relativos ao controlo deproduto não-conforme.


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Os registos devem identificar a autoridade inspectora responsável pela liberação doproduto.

A inspecção das matérias primas, matérias auxiliares,produtos intermédios e produtos finais de fabricação, deve serrealizada sempre de acordo com um plano de amostras de ensaiosprogramado, cuja elaboração corresponderá ao responsável defabricação com a colaboração do responsável do processo quandotal for aplicável.

O plano de amostragens e ensaios deverá especificar osseguintes aspectos, desde que lhe sejam aplicáveis:

Nome, código e procedência das amostras a controlar ouinspeccionar.

Código do ensaio, características a determinar noproduto, e o método normalizado a utilizar para o ensaio.

Periodicidade da colheita de amostras quando se trate defabricação em contínuo, e não por lotes.

Recomendações a seguir na tomada de amostrasrepresentativas.

Todas as amostras se identificarão convenientemente, e seacompanharão de uma etiqueta com informação relacionada com onome do produto, código ou referência, data, hora e lugar emque foi tomada, e o nome da pessoa que tomou a amostra.

O fornecedor deverá estabelecer documentalmente asactividades que realiza para controlar a qualidade dosprodutos que fabrica, ou dos serviços que presta. Tanto aorganização e distribuição dos diferentes tipos de inspecçãoou ensaio que se levem a cabo, como a calibragem deinstrumentos e equipamentos analíticos, e a validação ecomunicação dos resultados de controlo da qualidade.

As inspecções e ensaios se realizarão por pessoaqualificada e de acordo com procedimentos documentadosbaseados em métodos de inspecção e ensaio normalizados. Quandose prever nas condições contratuais fornecedor-cliente, poder-


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se-ão utilizar métodos analíticos que especificamente devemser referidos no contrato.

Os resultados das inspecções e análises realizadas paracontrolar a qualidade dos produtos fabricados deverãoconservar-se como registo da qualidade das matérias primas eauxiliares consumidas nos processos produtivos, os produtos emcurso de fabricação e os produtos fabricados.

CONTROLO DO EQUIPAMENTO DE INSPECÇÃO, MEDIÇÃO E ENSAIO(4.11)

Generalidades. O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentosdocumentados para controlar, calibrar e manter o equipamento de inspecção,medição e ensaio (incluindo software de ensaio), utilizado para demostrar aconformidade do produto com os requisitos especificados. O equipamento deinspecção, medição e ensaio deve ser utilizado de forma a assegurar que a incertezadas medições é conhecida e compatível com a capacidade de medida requerida.

Quando são utilizados software de ensaio o referências de comparação, tais comomateriais de ensaio, como formas adequadas de , devem os mesmos ser verificados,para comprovação da sua capacidade em verificar a aceitabilidade dos produtos,antes de serem libertados para utilização durante a produção, instalação oassistência após venda, devendo ser reverificados a intervalos estabelecidos. Ofornecedor deve estabelecer a extensão e a frequência de tais verificações e manteros registos comprovativos desse controlo.

Quando a necessidade de dispor de dados técnicos relativos a equipamento deinspecção, medição e ensaio constituir um requisito especificado, devem essesdados estar disponíveis quando requeridos pelo cliente o seu representante, paraverificar de que o equipamento de inspecção, medição e ensaio funcionalmenteadequado.

Procedimentos de controlo. O fornecedor deve:

a) identificar as medições a efectuar e a exactidão requerida, e seleccionar oequipamento de inspecção, medição e ensaio com a exactidão e classe deprecisão adequadas;


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b) identificar todos os equipamentos de inspecção, medição e ensaio que podemTer influência sobre a qualidade do produto e calibrá-los e ajustá-los a intervalosprescritos o antes da utilização; tomando como referência equipamentocalibrado, de rastreabilidade conhecida e válida relativamente a padrõesinternacionais o nacionais reconhecidos. Quando estes não existam, deve serdocumentado o método de calibragem utilizado;

c) definir o processo utilizado para a calibragem do equipamento de inspecção,medição e ensaio, incluindo os pormenores do tipo de equipamento, número deidentificação, localização, frequência e método de verificação, critério deaceitação e medidas a tomar quando os resultados são insatisfatórios;

d) identificar o equipamento de inspecção, medição e ensaio com uma marcaçãoadequada o registo de identificação aprovado, para mostrar o estado decalibragem;

e) manter os registos de calibragem do equipamento de inspecção, medição eensaio;

f) avaliar e documentar a validade dos resultados de inspecções e ensaiosanteriores, quando o equipamento de inspecção, medição e ensaio éencontrado não calibrado;

g) assegurar que as condições ambientais são adequadas para a execução decalibragens, inspecções, medições e ensaios;

h) assegurar que o manuseamento, preservação e armazenamento doequipamento de inspecção, medição e ensaio são executados de forma a seremmantidas a exactidão e aptidão de utilização;

i) proteger os meios de inspecção, medição e ensaio, incluindo o material deensaio e o software de ensaio, contra alterações que possam invalidar ascondições de calibragem.

O fornecedor, para dispor de um sistema da qualidade quecumpra com a norma ISO 9001, deve ser capaz de garantir quetodos os instrumentos de medida que determinam variáveiscríticas do processo, e os equipamentos de inspecção e ensaioque controlam a conformidade do produto ou serviço comprado oucontratado pelo cliente, com os requisitos especificados, se


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encontram em perfeito estado de uso e dentro das medidasfiáveis entro dos relativas a limites de tolerânciaprefixados.

O alcance deste ponto da norma inclui, não apenas osequipamentos de inspecção utilizados para verificar aconformidade dos produtos finais, mas também os utilizados nodesign dos produtos ou serviços, na recepção de matérias primase auxiliares que possam afectar a qualidade dos produtosfinais, e a dos aparelhos que medem e controlam as variáveiscríticas do processo.

Para dar cumprimento ao estipulado na norma o fornecedordeve:

inventariar numa relação os instrumentos de medida, eequipamentos de inspecção e ensaio que devam ser calibrados.

Elaborar e manter actualizado um registo individual dosinstrumentos e equipamentos de calibragem obrigatória, demodo que assegure a qualquer momento a rastreabilidade dacalibragem.

Estabelecer os procedimentos ou instruções de calibragemespecíficos daqueles instrumentos ou equipamentos de mediçãoe ensaio que o fornecedor calibra internamente com os seusmeios.

Executar o Plano de Calibragem dos instrumentos eequipamentos de medição e ensaio recolhidos no mesmo.

Os instrumentos e equipamentos de medição incluídos noplano de calibragem, cuja medida esteja fora dos limitesespecificados ou tenha caducado o prazo de validade dacalibragem, se etiquetarão e identificarão convenientementepara impedir o seu uso como equipamento de medição devariáveis críticas do processo, ou de inspecção e ensaio decaracterísticas relacionadas directamente com a qualidade domesmo.

ESTADO DE INSPECÇÃO E ENSAIO (4.12)


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O estado de inspecção e ensaio do produto deve ser identificado através de meiosadequados, que indiquem a conformidade o não-conformidade do produtorelativamente às inspecções e ensaios realizados. A identificação do estado deinspecção e ensaio deve ser mantida como definido no plano da qualidade e/o nosprocedimentos documentados ao longo da produção, instalação e assistência apósvenda do produto, para assegurar que apenas o produto aprovado nas inspecções enos ensaios requeridos (o cuja liberação é autorizada sob condições especiais) éexpedido, utilizado o instalado.

O fornecedor deverá dispor de procedimentos documentadosde como identificar o estado em que se encontra a verificaçãoda qualidade de matérias primas e produtos em cada uma dasfases do processo de fabricação.

O objectivo que persegue esse ponto da norma ISO 9001 égarantir que o fornecedor não introduza no seu processoprodutivo matérias primas cuja qualidade não está controlada,ou que não cumpram com as especificações da qualidadeestabelecidas pelo seu fornecedor. A mesma garantia deve ter ofornecedor com os produtos intermédios de fabricação, e emespecial com os produtos terminados para evitar a colocação nomercado de produtos não conformes. Para conseguir oanteriormente exposto o fornecedor deve conhecer em todo o mo-mento se as matérias primas, e os produtos intermédios efinais passaram os controlos da qualidade estabelecidos,tenham sido recusados, ou estejam pendentes de inspecção. Aforma de identificação empregue pelo fornecedor deve ser clarae simples, e estar amplamente difundida entre os operáriospara assegurar que não se cometem erros de identificação sobreo estado de inspecção.

CONTROLO DO PRODUTO NÃO CONFORME (4.13)

Generalidades. O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentosdocumentados para assegurar que o produto não-conforme com os requisitosespecificados é impedido de ser utilizado ou instalado inadvertidamente. O controlodeve providenciar a identificação, documentação, avaliação, segregação (quandopraticável), destino do produto não-conforme e notificação aos sectores envolvidos.


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Análise e tratamento do produto não-conforme. Devem ser definidas aresponsabilidade pela análise e a autoridade para tratamento do produto não-conforme.

O produto não-conforme deve ser analisado de acordo com os procedimentos docu-mentados, podendo ser:

a) retocado/reprocessado para cumprir os requisitos especificados, oub) aceite sob condições especiais, com o sem reparação, ouc) reclassificado para outras aplicações, oud) rejeitado ou eliminado.

Quando exigido pelo contrato, a proposta de utilização ou reparação de umproduto que não esteja conforme com os requisitos especificados deve sercomunicada para aceitação sob condições especiais, ao cliente ou seurepresentante. A descrição da não-conformidade que tenha sido aceite e dasreparações, deve ser registada para mostrar a condição real.

O produto reparado e/ou retocado deve ser reinspeccionado de acordo com o planoda qualidade e/ou procedimentos documentados.

Os produtos detectados como “não conformes” durante arecepção do fornecimento, e ao longo do processo produtivo,devem ser controlados pelo fornecedor para evitar o seu usonos processos de fabricação e a entrega ao cliente de produtosou serviços afectados por aqueles.

O controlo dos produtos não conformes inclui actividadestais como: a marcação ou identificação do produto, quandoesteja avariado, para evitar o seu uso, ou a entrega ao cli-ente. Nos casos em que seja possível, os produtos nãoconformes devem separar-se dos conformes e armazenar-se emzonas ou recipientes habilitados para o efeito para evitar oseu uso por erro ou engano.

Todos os produtos não conformes devem documentar-se com umainformação na qual o fornecedor analisa as possíveis causasque originaram a aparição do produto não conforme, atédeterminar a causa que o ocasionou. No final da informação sedeverá decidir como registo, o destino final que se dará ao


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produto não conforme. A actividade de documentar as nãoconformidades que se traduzem pela existência de produtos nãoconformes é de vital importância para o funcionamento de umsistema da qualidade eficaz, e o fornecedor deve pôr especialcuidado na elaboração dos registos de não conformidade.

O destino que se pode dar a um produto não conforme é:

Utilizá-lo tal como está, quando o fornecedor considere quenão afecta a qualidade final do produto. Sempre seprecisará de uma autorização escrita, de um representante dofornecedor com capacidade para isso, na qual se precisará operíodo de validade da autorização, a quantidade de produtoabrangida pela autorização e a utilização específica a que oproduto se destina.

Quando se trata de produtos terminados a autorização deveser dada pelo cliente, antes da entrega, e se conhece com onome de “concessão”.

Reprocessar o produto, o modificá-lo, e verificar de novo deacordo com as instruções, e a supervisão de responsáveisautorizados do fornecedor.

Recusar o produto para o uso previsto, esta circunstancia seidentificará convenientemente e o produto se enviará, quandoseja possível, à área de recusados para sua tratamentoposterior, que pode passar desde a devolução ao fornecedor,quando se trate de uma matéria prima comprada, até adegradação do produto o sua eliminação como resíduo osucata.

As responsabilidades no tratamento de produtos nãoconformes, e as instruções operativas para levar a cabo sedeverão documentar pelo fornecedor em procedimentos escritos.

É aconselhável estender o tratamento das nãoconformidades, e a análise das causas que as originam, a todasaquelas situações, nas que no existindo produtos no conformes,existe um incumprimento do estabelecido formalmente pelosistema de garantia da qualidade.

ACÇÕES CORRECTIVAS E PREVENTIVAS (4.14)


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Generalidades. O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentosdocumentados para a implementação de acções correctivas e preventivas.

Quaisquer acções correctivas o preventivas executadas para eliminar ascausas reais o potenciais de não-conformidades devem ter o grau adequado àdimensão dos problemas e ser proporcionais aos riscos previsíveis.

O fornecedor deve implementar e registar quaisquer alterações aosprocedimentos documentados que resultem das acções correctivas e preventivas.

Acções correctivas. Os procedimentos para acções correctivas devem incluir:

a) tratamento efectivo das reclamações do cliente e dos relatórios de não-conformidade do produto;

b) investigação das causas de não-conformidade relativas ao produto, aosprocessos e ao sistema da qualidade e registo dos resultados dasinvestigações;

c) determinação das acções correctivas necessárias à eliminação das causasde não-conformidades;

d) aplicação dos meios de controlo para assegurar que são desencadeadasacções correctivas e que as mesmas são eficazes.

Acções preventivas. Os procedimentos para acções preventivas devemcompreender:

a) o uso de fontes adequadas de informação, tais como processos eoperações que afectam a qualidade do produto, condições especiais,resultados de auditorias, registos da qualidade, relatórios de assistência ede reclamações de clientes, para detectar, analisar e eliminar as causaspotenciais de não-conformidades;

b) a determinação dos passos necessários para lidar com quaisquerproblemas que requeiram acções preventivas;

c) o desencadeamento das acções preventivas e a aplicação dos meios decontrole para assegurar a sua eficácia;

d) a garantia de que as informações relevantes sobre as acçõesdesenvolvidas são submetidas à direcção para revisão.

O fornecedor deverá definir e documentar por escrito asistemática de comportamento para o estudo e implantação dasacções correctivas que impeçam a repetição das não confor-


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I S C A L

midades, e as acções preventivas que evitem a aparição de nãoconformidades potenciais. Quando do análise de uma nãoconformidade se desprenda a conveniência de implantar umaacção correctiva que evite a repetição da mesma, e elimine acausa raiz que a originou, o fornecedor deverá propor aimplantação da acção correctiva que deverá estarconvenientemente estudada e supervisada para assegurar suaeficácia.

Quando a proposta de acção correctiva obrigue a realizarinvestimentos, sua gestão e aprovação seguirão os mesmostrâmites que os estabelecidos para outros tipos de investi-mento.

Quando sejam várias as unidades organizativas dofornecedor, que se vêem afectadas pela acção correctivaproposta, é conveniente a criação de um grupo de trabalho noqual estejam representadas as unidades o actividadesafectadas, e que coordenado pelo responsável do sistema daqualidade analise as proposta de acção correctiva antes de suaaprovação, e coordene a implantação da mesma uma vez aprovada.

Sempre que como consequência do estudo e análise dosregistos da qualidade do sistema, da informação de retorno queo fornecedor recebe de seus clientes, o das actividades desupervisão do sistema realizadas pelo fornecedor (auditoriasinternas) o externas (auditorias de certificação) se detectemsituações potenciais de não conformidade, o fornecedor estáobrigado pela norma a realizar estudos tendentes a determinarqual é a acção preventiva que no futuro evite que aspotenciais não conformidades se convertam em reais.

O sistema a seguir para a proposta, aprovação,implantação e verificação das acções preventivas é o mesmo queo utilizado pelo fornecedor para a gestão das acçõescorrectivas.

As acções correctivas o preventivas das que no se derivemmudanças permanentes na organização do fornecedor, se devemimplantar de imediato, e realizar de forma coordenada a


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execução dos trabalhos necessários entre a unidade responsávelda não conformidade, e que assim deve constar no informe denão conformidade, e a unidade organizativa responsável daimplantação, que muitas vezes no coincidem.

Quando a implantação de uma acção correctiva o preventivaprovoque mudanças permanentes na organização do sistema daqualidade do fornecedor o na forma de levar a cabo asactividades relacionadas com a qualidade de seus produtos oserviços, o fornecedor deve revisar as instruções de trabalho,manuais de operação, especificações de produtos o serviços, eoutra norma do sistema antes de dar por finalizada aimplantação da acção correctiva o preventiva.

A seguir a uma acção correctiva o preventiva, ofornecedor é obrigado a verificar a eficácia das mesmasmediante as técnicas que formalmente tenha estabelecidas, se aeficácia da acção correctiva o preventiva no permite evitar aaparição de novas não conformidades reais o potenciais ofornecedor deverá revisar o processo de identificação decauses raízes e propor novas acções correctivas.

Quando se produzam não conformidades na recepção deprodutos o serviços por parte do fornecedor este, nacomunicação ao seu subcontratado dos desvios encontrados nofornecimento, deverá solicitar que o informe da causa queoriginou o desvio, das acções correctivas que irá a tomar paraevitar sua repetição e da data prevista para a implantação dasmesmas. Se o fornecedor realiza auditorias periódicas a seussubfornecedores deverá verificar que as acções correctivasforam implantadas.

MANUSEAMENTO, ARMAZENAMENTO, PRESERVAÇÃO E EXPEDIÇÃO(4.15)

Generalidades. O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentosdocumentados para o manuseamento, armazenamento, embalagem, preservação epreservação do produto.


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Manuseamento. O fornecedor deve providenciar métodos e meios demanuseamento que evitem danos o deterioração do produto.

Armazenamento. O fornecedor deve utilizar áreas o recintos designados paraarmazenamento que previnam a danificação o deterioração do produto queaguarda utilização o expedição. Devem ser estipulados métodos apropriados paraautorizar a recepção e a expedição nessas áreas. O estado do produto armazenadodeve ser avaliado a intervalos apropriados, para detectar deterioração.

Embalagem. O fornecedor deve controlar os processos de embalagem,acondicionamento e marcação (incluindo os materiais usados) na extensãonecessária para assegurar a conformidade com os requisitos especificados.

Preservação. O fornecedor deve aplicar os métodos apropriados para apreservação e segregação do produto enquanto ele estiver sob o seu controlo.

Expedição. O fornecedor deve providenciar a protecção da qualidade doproduto depois da inspecção e dos ensaios finais. Quando especificadocontratualmente, esta protecção deve ser estendida até à entrega no destino.

O fornecedor deverá assegurar que a qualidade dosprodutos, que consegue durante o processo de fabricação, no sedeteriora durante as actividades posteriores previas a entregaao cliente, tais como armazenamento, manipulação, transporte eentrega ao cliente.

Todas estas actividades deverão estar suportadasdocumentalmente em manuais o procedimentos, para garantir quese levam a cabo sem produzir deterioro da qualidade conseguidadurante a fabricação do produto.

Na manipulação de produtos se deverá pôr especialcuidado, no caso de graneis, em evitar a mistura não desejadade produtos conformes e não conformes. É corrente que um errona manipulação provoque a contaminação de produto conforme coma conseguinte perda económica.

Para a manipulação de produtos será obrigado o uso dosequipamentos de segurança e protecção pessoal requeridos pela


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legislação e aconselhados pelas boas práticas de saúdelaboral.

A manipulação de matérias primas, produtos intermédios efinais, se deverá fazer sempre de acordo com os procedimentosestabelecidos pelo fornecedor.

O armazenamento dos produtos e matérias primas se deverárealizar de acordo com procedimentos documentados que evitem adeterioração antes da entrega ao cliente.

O armazenamento de produtos a granel, sólidos o líquidos,se realizará em silos o tanques perfeitamente identificadospara assegurar inequivocamente sua correspondência com ascaracterísticas dos produtos que contêm.

Os produtos descarregados armazenam-se sempre em zonasespecificamente destinadas para isso e protegidas daquelasinclemências do tempo que possam danificar a sua qualidade.Se seguirão os procedimentos e instruções de operaçãoestabelecidas documentalmente pelo fornecedor para a marcação,estiva e protecção dos produtos descarregados.

Nas zonas de armazenamento que estarão perfeitamentedelimitadas e sinalizadas, existirão lugares destinados aoarmazenamento de produtos não conformes o aguardandoinspecção.

Quando os produtos possam sofrer mudanças em seuscaracterísticas com o decorrer do tempo, o fornecedor deveráassegurar a rotação dos armazéns para evitar pôr no mercadoprodutos no conformes, do mesmo modo e quando proceda deveráarbitrar procedimentos de análise e controlo da qualidade nosprodutos armazenados.

O envasado e etiquetado de produtos deve ser consideradopelo fornecedor, como uma actividade mais de sua processo defabricação e como tal deverá estar regulada procedi-mentalmente, para assegurar que se cumpre toda aregulamentação legal exigível, e que a qualidade do produto


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uma vez envasado se mantém inalterável. Os materiaisutilizados para a embalagem e expedição dos produtos devem tera consideração de produtos que afectam a qualidade dosprodutos que o fornecedor entrega e portanto devem sersubmetidos ao que estabelece o requisito 3.13 da Norma ISO9001 “Qualidade nas Compras”.

Quando o produto que o fornecedor entrega, deve sercolocado por este nas instalações do seu cliente, o fornecedordeve assegurar que as condições, e os meios utilizados notransporte, no afectam a qualidade dos produtos.

Os meios de transporte subfornecedores pelo fornecedorpara a entrega dos produtos a seus clientes, quando proceda,deverão ser inspeccionados de acordo com procedimentosestabelecidos para assegurar que:

Está em vigor a documentação exigível que os autorizalegalmente para o transporte do produto correspondente.

Reúnem tecnicamente as condições exigidas pela lei nocaso de transporte de produtos especiais, afectados porexigências regulamentares.

Quando os produtos se transportam a granel em contentoresou cisternas, o fornecedor deverá inspeccionar os meiosde transporte para assegurar a limpeza dos mesmos eevitar a contaminação dos produtos a transportar.

A carga dos produtos se deverá levar a cabo pelofornecedor, o supervisada por este, para evitar qualquerdeterioração dos produtos, contaminações o derrames no caso deprodutos transportados a granel, o golpes, roturas o rasgosnas embalagens, que possam danificar a apresentação odificultem a identificação.

Os produtos expedidos deverão ser acompanhados de toda adocumentação que legalmente seja exigível, e daquela acordadacontratualmente entre o fornecedor e o cliente (documento deentrega, certificado de qualidade, amostras do produto,instruções de segurança no transporte, etc.)


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Quando contratualmente o exijam as relações cliente-fornecedor, este último deverá conservar amostras invioláveisdos fornecimentos realizados para verificação em caso dereclamação, e para a realização de ensaios para identificarcausas de não conformidades por falhas externas.

Nos produtos fabricados por lotes e embalados, deveráfigurar na embalagem sempre o número do lote a que pertencecom o objecto de assegurar a rastreabilidade e analisar emprofundidade as não conformidades que se possam produzir comoconsequência de reclamações dos clientes.

CONTROLO DOS REGISTOS DA QUALIDADE (4.16)

O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados paraidentificação, compilação, indexação, acesso, arquivo, armazenamento,manutenção e inutilização dos registos da qualidade.

Os registos da qualidade devem ser mantidos para demonstrar aconformidade com os requisitos especificados e a operacionalidade do sistema daqualidade. Os registos da qualidade pertinentes, oriundos dos subfornecedores,devem fazer parte desses dados.

Todos os registos da qualidade devem ser legíveis e devem ser guardados emantidos de tal forma que possam ser prontamente encontrados, em instalaçõesque proporcionem um ambiente adequado para prevenir danos, deterioração eperdas. Devem ser estabelecidos e registados os tempos de retenção dos registos daqualidade. Quando contratualmente acordado, os registos da qualidade devemestar disponíveis para avaliação pelo cliente o seu representante, por um período detempo objecto de acordo.

Este ponto da norma está relacionado com a exigência aofornecedor de dispor de registos que permitam demonstrar quese conseguiu a qualidade solicitada pelo cliente, como que secumpriram todos os requisitos que o sistema da qualidade(normas, procedimentos, instruções operativas, manuais, etc.,)exige. Outra função muito importante dos registos daqualidade é proporcionar informação para o estudo da qualidadereal obtida, sua comparação com a qualidade exigida, os


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desvios produzidos, a necessidade de acções correctivas o pre-ventivas, e a comprovação de sua efectividade.

É conveniente que o fornecedor indique em cada um doscapítulos do seu Manual de Qualidade e nos procedimentos, umarelação dos registos considerados necessários para garantir aqualidade dos produtos o dos serviços e o bom funcionamento dosistema de garantia da qualidade.

O fornecedor deverá pôr especial cuidado em assegurar quepara cada um dos registos da qualidade se dispõe da informaçãoseguinte:

Identificação clara e explícita de sua objecto. Natureza dos controlos, e observações realizados Resultados obtidos Data, nome o número de identificação, e firma da pessoa

que preenche a folha de registo, ou a base de dadosinformática.

Para cada um dos registos o fornecedor deverá nomear umresponsável do seu arquivo e conservação durante o tempodefinido pelo fornecedor no seu manual da qualidade, ou o quecontratualmente haja acordado com sua cliente. Estes registosque deverão manter-se acessíveis tanto aos clientes como a asentidades certificadoras, deverão estar protegidos de dano,perdas e deterioro. No caso de registos em bases de dadosinformáticas se deverá manter copias de segurança.

AUDITORIAS DA QUALIDADE INTERNAS (4.17)

O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentos para oplaneamento e implementação da auditorias da qualidade internas, a fim deverificar se as actividades relativas à qualidade e os resultados associados estãoconformes com as disposições previstas e determinar a eficácia do sistema daqualidade.

As auditorias da qualidade internas devem ser programadas em função danatureza e importância da actividade a auditar. Devem ser conduzidas por pessoas


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independentes daquelas que tenham responsabilidade directa nas actividades aauditar.

Os resultados das auditorias devem ser registados e levados aoconhecimento dos responsáveis da área auditada. Os responsáveis dessa áreadevem desenvolver atempadamente as acções correctivas relativamente àsdeficiências detectadas na auditoria.

As actividades de seguimento das auditorias devem englobar a verificação eo registo da implantação e da eficácia das acções correctivas tomadas.

Este ponto da norma estabelece a necessidade de que ofornecedor audite internamente as actividades relacionadas coma qualidade dos produtos que fabrica o dos serviços que prestapara:

Verificar que todas as actividades relativas ao sistemada qualidade se realizam de acordo com o indicado noManual de Qualidade e nos procedimentos que o desenvol-vem.

Assegurar que os requisitos do sistema da qualidade sãoos adequados a as necessidades cambiantes dos clientes.

Detectar e identificar pontos débeis do sistema. Verificar a eficácia das acções correctivas e preventivas

implantadas como consequência de não conformidades porreclamações de clientes, o para eliminar as deficiênciasreferidas em auditorias anteriores.

A responsabilidade da gestão do plano de auditorias, queé necessário levar a cabo pelo fornecedor para dar cumprimentoao estabelecido na ISO 9001, recai no responsável designadopela direcção para a gestão do sistema, e inclui realizar asseguintes actividades:

- Propor à Direcção o Plano Anual de Auditorias Internas parasua aprovação

- Elaborar o programa detalhado das auditorias incluídas noplano aprovado.

- Formar, capacitar e nomear as equipas auditoras que devemlevar a cabo as auditorias. Para auditar as actividades


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desenvolvidas pelo responsável da gestão do sistema, éprática habitual que seja a Direcção quem designe o auditorque ha de levar a cabo a auditoria.

- Colaborar com os responsáveis das unidades organizativasauditivas no análise das não conformidades detectadas e naproposta das acções correctivas.

- Verificar a implantação das acções correctivas aprovadas queevitem a repetição das não conformidades

- Distribuir à Direcção copia dos informes finais de todas asauditorias realizadas para sua informação, e comodocumentação para a revisão detalhada do sistema peladirecção, que é uma exigência da norma ISO 9001.

Alguns casos nos que é aconselhável incluir auditoriasextraordinárias no plano anual de auditorias, são osseguintes;

Quando se tivessem realizado mudanças importantes nosprocessos produtivos, ou de prestação de serviços.

Quando se produzam mudanças substanciais na organização dofornecedor.

Quando se produzam revisões importantes da norma do sistema.

Para a realização de uma auditoria a equipa auditoraelaborará uma lista de assuntos a certificar a partir da normaque seja de aplicação à unidade da actividade a auditar.Sempre se devem ter também em conta as exigências expressas noManual de Qualidade, e os desvios detectados em auditoriasanteriores que sugeriram que se procedesse à implantação deacções correctivas ou preventivas nessa unidade organizativa,ou nessa actividade.

Ao responsável da unidade organizativa a auditar deve-secomunicar formalmente a data da auditoria, o alcance da mesma(norma a auditar), e o auditor ou a equipa auditora que a vairealizar.

Uma vez finalizada a auditoria, os desvios o nãoconformidades encontradas se devem comentar com o responsávelda unidade organizativa o actividade auditada, este deve


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propor para cada uma de elas uma acção correctiva que a juízodo auditor evite a repetição da não conformidade em auditoriasposteriores. Se não for possível estabelecer na reunião finalde auditoria as acções correctivas, o responsável da unidade oactividade auditada deverá comprometer-se a uma data cerradapara remitir as proposta de acções correctivas, e sua data deimplantação.

Toda a documentação relacionada com o desenvolvimento doplano anual de auditorias se conservará pelo responsável degerir o sistema da qualidade, que a aportará para a revisão dosistema pela direcção.

FORMAÇÃO (4.18)

O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentadospara identificar as necessidades de formação e providenciar a formação de todas aspessoas que exerçam actividades com incidência sobre a qualidade. O pessoalencarregado da execução de tarefas específicas deve ser qualificado segundo umaadequada formação de base, formação complementar e/o experiência apropriada,conforme requerido. Devem ser mantidos os registos adequados, relativamente àformação.

O fornecedor deve assegurar a seus clientes que todas asactividades e tarefas relacionadas com a qualidade, serealizam por pessoal devidamente qualificado para o qualdeverá ter definidos os conhecimentos básicos e específicosdestes postos de trabalho, e se procede as provas que épreciso superar para aceder ao posto.

O fornecedor deverá planificar anualmente asnecessidades de formação do pessoal que realiza actividadesrelacionadas com a qualidade dos produtos e serviços que vendeo presta, e programar acções formativas para actualização orevisão de conhecimentos técnicos, métodos de trabalho, normasinternas etc. Na elaboração do plano anual de formação sedeve incluir sempre as acções formativas recomendadas comoconsequência de não conformidades.


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A unidade responsável da gestão dos recursos humanos dofornecedor, será a responsável de manter actualizada uma fichade cada um dos membros de sua estrutura organizativa na qualfiquem registados: diplomas, nível de conhecimentos,trajectória profissional, formação básica e específicarecebida, e quanta informação seja necessária para acreditarconvenientemente sua qualificação.

Este registo deverá conservar-se até à finalização davida laboral do indivíduo.

ASSISTÊNCIA APÓS VENDA (4.19)

Quando o serviço após venda estiver especificado no contrato, o fornecedordeve estabelecer e manter procedimentos documentados para a sua realização,verificação e informação de que o mesmo satisfaz os requisitos especificados.

Este ponto da norma somente será de aplicar àquelessubfornecedores que nas condições contratuais com os clientesincluem cláusulas de assistência técnica e reparação de ava-rias posteriores à entrega ou instalação de um produto.

A norma exige que nestes casos o fornecedor deve disporde procedimentos escritos nos quais documente a forma em queleva a cabo o serviço após venda, e fixe as responsabilidadesdas unidades organizativas que o devem realizar. Estesprocedimentos devem ser auditados internamente como mais umaactividade relacionada com a qualidade.

TÉCNICAS ESTATÍSTICAS (4.20)

Identificação da necessidade. O fornecedor deve identificar a necessidade detécnicas estatísticas requeridas para estabelecer, controlar e verificar a capacidadedos processos e as características do produto.

Procedimentos. O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentosdocumentados para implementar e controlar a aplicação das técnicas estatísticas.

As flutuações na informação que dão os processos dofornecedor são causadas por um grande número de pequenas


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variações ou diferenças. A experiência demonstra que épossível descobrir e estudar estas diferenças por meio decálculos baseados em leis estatísticas.

O fornecedor deve utilizar estas técnicas para a análise,seguimento e controlo das variáveis que afectam directamente aqualidade dos produtos que fabrica o os serviços que presta.De igual modo as técnicas estatísticas devem permitir aofornecedor medir a capacidade de seus processos.

As técnicas estatísticas que o fornecedor identifiquecomo apropriadas, dentro de sua organização, para os cometidosmencionados com anterioridade, deverão estar documentadastanto em sua forma de aplicação a casos específicos, comoindicados os registos a que dão origem, e as unidadesorganizativas responsáveis da sua aplicação. Poderá serexigível contratualmente pelo cliente ao fornecedor,informação estatística que justifique que as variáveiscríticas de um processo se mantiveram sob controlo durante otempo em que decorreu a fabricação do produto, objecto daentrega.


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EN-ISO 9001:1994ÍNDICE

0. INTRODUÇÃO

1. OBJECTO E CAMPO DE APLICAÇÃO

2. NORMAS PARA CONSULTA

3. DEFINIÇÕES

4. REQUISITOS DO SISTEMA DA QUALIDADE

4.1.Responsabilidades da direcção

4.2.Sistema da qualidade

4.3.Revisão do contrato

4.4.Controlo do design

4.5.Controlo da documentação e dos dados

4.6.Compras

4.7.Controlo dos produtos fornecidos pelos clientes

4.8.Identificação e rastreabilidade dos produtos

4.9.Controlo dos processos

4.10. Inspecção e ensaio

4.11. Controlo dos equipamentos de inspecção, medição e

ensaio

4.12. Estado de inspecção e ensaio

4.13. Controlo dos produtos não conformes

4.14. Acções correctivas e preventivas

4.15. Manipulação, armazenamento, embalagem, conservação e

entrega

4.16. Controlo dos registos da qualidade

4.17. Auditorias internas da qualidade

4.18. Formação


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4.19. Serviço após venda

4.20. Técnicas estatísticas


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EN-ISO 9002:1994ÍNDICE ()

0 INTRODUÇÃO

1 OBJECTO E CAMPO DE APLICAÇÃO

2 NORMAS PARA CONSULTA

3 DEFINIÇÕES

4 REQUISITOS DO SISTEMA DA QUALIDADE

4.1 Responsabilidades da direcção

4.2 Sistema da qualidade

4.3 Revisão do contrato

4.4 Não aplicável

4.5 Controlo da documentação e dos dados

4.6 Compras

4.7 Controlo dos produtos fornecidos pelos clientes

4.8 Identificação e rastreabilidade dos produtos

4.9 Controlo dos processos

4.10 Inspecção e ensaio

4.11 Controlo dos equipamentos de inspecção, medição e

ensaio

4.12 Estado de inspecção e ensaio

4.13 Controlo dos produtos não conformes

4.14 Acções correctivas e preventivas

4.15 Manipulação, armazenamento, embalagem, conservação e

entrega

4.16 Controlo dos registos da qualidade() Os números dos capítulos coincidem nas três normas EN-ISO 9001, EN-ISO 9002 e EN-ISO 9003. Os que não são aplicáveis nesta norma indicam-se expressamente.


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4.17 Auditorias internas da qualidade

4.18 Formação

4.19 Serviço após venda

4.20 Técnicas estatísticas


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EN-ISO 9003:1994ÍNDICE()

0 INTRODUÇÃO

1 OBJECTO E CAMPO DE APLICAÇÃO

2 NORMAS PARA CONSULTA

3 DEFINIÇÕES

4 REQUISITOS DO SISTEMA DA QUALIDADE:

4.1.Responsabilidades da direcção

4.2.Sistema da qualidade

4.3.Revisão do contrato

4.4.Controlo do design

4.5.Controlo da documentação e dos dados

4.6.Compras

4.7.Controlo dos produtos fornecidos pelos clientes

4.8.Identificação e rastreabilidade dos produtos

4.9.Controlo dos processos

4.10. Inspecção e ensaio

4.11. Controlo dos equipamentos de inspecção, medição e

ensaio

4.12. Estado de inspecção e ensaio

4.13. Controlo dos produtos não conformes

4.14. Acções correctivas e preventivas

4.15. Manipulação, armazenamento, embalagem, conservação e

entrega

4.16. Controlo dos registos da qualidade

() Os números dos capítulos coincidem nas três normas EN-ISO 9001, EN-ISO 9002 e EN-ISO 9003. Os que não são aplicáveis nesta norma indicam-se expressamente.


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4.17. Auditorias internas da qualidade

4.18. Formação

4.19. Serviço após venda

4.20. Técnicas estatísticas


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Documents

Gestão pela qualidade total