Dirección de Investigación y Posgrado

Maestría en Pedagogía

Formulación de proyectos educativos

URL del curso: http://cumex.com.mx/moodle/course/view.php?id=5

Dr. Guadalupe Cú Balán

guadalcu@hotmail.com

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Nombre de la Materia: Formulación de proyectos educativos

Al término del curso los participantes tendrán las siguientes competencias:

• Posee los instrumentos y metodologías necesarios para la formulación y evaluación de proyectos educativos.

• Identifica necesidades de proyectos educativos.

• Elabora y gestiona proyectos educativos ante fuentes de financiamiento.

UNIDAD I.- Aspectos conceptuales en el estudio de proyectos educativos.

1.1Proyecto Educativo

1.2 etapas de un Proyecto.

1.2.1 Análisis de la situación educativa

1.2.2. Selección y definición del problema

1.2.3 Definición de los objetivos del proyecto

1.2.4. Justificación del proyecto

1.2.5. Análisis de la solución

1.2.6. Planificación de las acciones (cronograma de trabajo)

1.2.7. Especificación de los recursos humanos, materiales y económicos

1.2.8. Evaluación

1.2. 9. Informe final

UNIDAD II.- Ciclo de vida de los proyectos.

2.1. Gestión de proyectos

2.2. Como se diseña y presenta un proyecto

UNIDAD III.- Identificación de proyectos educativos.

3.1.- Fundación Ford

3.2.- Plan estatal de Fortalecimiento de la educación Normal (PEFEN)

3.3.- Fondo mixto: CONACYT- gobierno del estado de Campeche.

UNIDAD IV.- Necesidades y población objetivo

4.1. Objetivos: Plan estatal de Fortalecimiento de la educación Normal (PEFEN) 3.2

4.2.- Ejemplos proyectos PIFI

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UNIDAD I.- Aspectos conceptuales en el estudio de proyectos educativos.

1.1Proyecto Educativo

El término proyecto se deriva de los términos latinos PROICERE y PROIECTARE que significan

arrojar algo hacia delante. Entonces, proyecto en sentido genérico significa la planeación y

organización de todas las tareas y actividades necesarias para alcanzar algo.

Diseñar un proyecto educativo significa planear un proceso para alcanzar una meta educativa,

objetivos de aprendizaje. Esto implica desde la selección del problema surgido en un contexto

educativo particular, su tratamiento hasta la presentación del informe. En otros términos,

corresponde la realización de varias etapas interrelacionadas de concepción, planeamiento,

formulación de acciones, implementación y evaluación.

El objetivo principal de un proyecto es resolver, en forma organizada y planificada, un problema

previamente identificado en su realidad educativa, aprovechando para ello los recursos

disponibles y respetando ciertas restricciones impuestas por la tarea a desarrollar y por el

contexto.

En lo que se refiere a nuestro caso, el proyecto educativo que ATEES promueve, pretende

utilizar las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) para mejorar la calidad de la

educación, de manera que se posibilite a las diferentes instituciones alcanzar su misión educativa.

Esto implica realizar proyectos de innovación educativa que contemplen propuestas que

permitan solucionar el o los problemas previamente identificados en su realidad educativa

usando las TIC disponibles.

Como parte de las características de un proyecto de innovación educativa, podemos mencionar

las siguientes:

Surge de una necesidad identificada en el contexto educativo, de los intereses personales

o del grupo y/o de los objetivos de aprendizaje enmarcados por el docente.

Implica una reflexión en la cual se confrontan, por una parte, las necesidades y, por otra,

los medios para satisfacerlas.

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Durante su formulación, se explicita el problema a resolver, los objetivos del proyecto, las

necesidades y los recursos disponibles, se distribuyen responsabilidades y se definen los

plazos para cada actividad.

El proyecto, al ser grupal, requiere del compromiso de cada uno de los miembros

involucrados y de la organización conjunta de las actividades a realizar.

El proyecto debe ser evaluado en forma permanente, confrontando el trabajo realizado

con el proyectado y analizando también el proceso de realización. También debe ser

analizado el resultado final de él, en términos del impacto que este significó para su

comunidad educativa.

1.2 etapas de un Proyecto.

Teniendo en cuenta las características antes mencionadas sobre proyectos educativos, es que le

proponemos a continuación las etapas que se deben seguir para desarrollar un proyecto

1. Análisis de la situación educativa.

2. Selección y definición del problema.

3. Definición de los objetivos del proyecto.

4. Justificación del proyecto.

5. Análisis de la solución.

6. Planificación de las acciones (Cronograma de trabajo).

7. Especificación de los recursos humanos, materiales y económicos.

8. Evaluación.

9. Informe final.

A continuación revisaremos cada una de estas etapas.

1.2.1 Análisis de la situación educativa

En esta primera etapa, es necesario considerar las necesidades y motivaciones expresadas por

los propios alumnos, los profesores, directivos y padres. En esta etapa se debe definir y explicitar

una necesidad real de una población específica, que ha surgido como consecuencia de haber

observado críticamente la realidad educativa en la cual se desempeña como docente y que

puede ser una situación problema posible de resolver. Puede ser a partir de una rama de

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estudios, una problemática más o menos amplia y no bien definida, motivada por lecturas previas

o a veces por experiencias personales.

Ejemplo:

Tema: Drogas

Existe un permanente riesgo que enfrentan los jóvenes de involucrarse en el problema de

la droga.

Se han detectado casos de consumo y venta de droga dentro del establecimiento.

El tema no ha sido abordado sistemáticamente en ninguna asignatura.

Algunos documentos especializados en el tema nos indican la disminución en el promedio

de edad de inicio en el consumo de droga.

1.2.2. Selección y definición del problema

Para pasar de la necesidad identificada al problema en sí debe procederse a la delimitación del

problema. El problema deberá delimitarse tanto en la extensión (ámbito o alcance) del concepto

como en el tiempo y el espacio. La delimitación requiere:

Revisión inicial de la literatura o bibliografía que existe sobre la temática del problema

definido.

Sondeos de documentación en archivos y bibliotecas con el fin de observar como han

sido desarrollados temas y proyectos similares.

Consejos de profesionales especializados y con experiencia en el campo específico que

se desea abordar.

Información en Internet, como por ejemplo proyectos educativos en otros países.

Una vez cumplidos estos pasos usted habrá identificado una laguna, un desacuerdo, una

interrogante concreta que le permitirá finalmente formular un problema preciso.

La delimitación deberá hacerse no sólo considerando la real necesidad sino también la

factibilidad por tiempo, por financiamiento y por disponibilidad de información e instrumentos.

Alguien que se plantee un proyecto debe resistir la tentación de abordar temas demasiado vastos

y complejos, que escapan todavía a sus posibilidades reales, y que, a lo mejor, exigirán muchos

años de trabajo para hacer algo aceptable aún en las mejores condiciones.

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La selección de un tema y un problema no es una actividad que pueda hacerse sin información

adecuada y suficiente, de hecho es una decisión terminal del proceso exploratorio.

Algunas sugerencias para seleccionar correctamente el problema son:

El tema debe ser específico.

Verificar si el problema despierta verdadera motivación, inclinación o interés en los

alumnos y equipo docente para ser tratado. Esto permitirá trabajar con gusto y el

rendimiento será mejor.

Asegurarse de que se dispone de un conocimiento básico que permita manejar el tema

sin mayores dificultades.

Confirmar si se dispone de suficiente información a la cual se pueda tener acceso.

Asegurarse de que el problema sea novedoso, de actualidad y que represente una

verdadera contribución a la comunidad educativa del establecimiento y al cumplimiento de

su misión educativa.

Revisar información suficiente sobre el problema antes de tomar la decisión de elegirlo

definitivamente.

Analizar que sea factible de ser solucionado.

Verificar que no sea demasiado amplio e indeterminado ni demasiado restringido.

Una vez seleccionado el problema es necesario plantearlo como tal. Pero ¿Qué es plantear un

problema? ¿Cómo se hace un buen planteamiento de un problema?

Plantear un problema de innovación educativa es definir exactamente qué es Io que se desea

resolver, que se desea solucionar y en qué se desea innovar. Un buen planteamiento sirve

para no perderse ante las diversas posibilidades y expectativas que ofrece cada problema.

El plantear un problema comprende fundamentalmente tres pasos:

Observación y descripción

Este primer paso implica la realización de un diagnóstico inicial de la situación

problemática, anotando los hechos que demuestren la existencia del problema. Un

problema correctamente definido contiene en sí la estructura básica del proyecto

Análisis

Analizar un problema significa descomponerlo en sus partes constitutivas o aspectos básicos,

con el fin de determinar en qué consistirá el trabajo. Realizar un análisis exhaustivo del

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problema permitirá Identificar los aspectos que Io conforman, establecer sus posibles

relaciones y explicar y justificar dichas relaciones en términos de posibles razones teóricas.

Algunas preguntas que pueden ayudan a realizar este análisis son:

¿En qué circunstancias aparece el problema a resolver?

¿Qué elementos pueden originarlo?

¿Qué elementos básicos Io componen?

¿Cuáles componentes son fundamentales?

¿Cuáles son secundarios?

¿Qué interrelaciones existen entre los elementos componentes?

¿Qué aspectos del problema se desconocen?

¿Cuáles faltan?

¿Qué explicaciones o modelos nos permiten mejor comprensión del problema?

Delimitación

Este paso consiste en circunscribir el problema a un medio o espacio geográfico, a un

ámbito determinado, a un grupo humano y a un período de tiempo.

A manera de ejemplo, desarrollaremos en forma sintética esta parte del proyecto en función de

un problema concreto:

Partiremos del supuesto que un profesor está interesado en trabajar en el área del Lenguaje,

especialmente en lexicología.

Empecemos por describir o diagnóstico iniciales del problema:

Como maestro de Castellano, en el transcurso del trabajo docente, se ha podido observar que un

número de alumnos de educación secundaria se caracterizan por poseer una gran pobreza de

vocabulario y un uso deficiente del lenguaje oral en general. Ello se ha traducido en débiles

desempeños académicos y laborales, lo que no les permite responder exitosamente a las

exigencias de un medio laboral altamente competitivo.

Los alumnos se muestran preocupados por los resultados obtenidos en esta asignatura y por su

futuro laboral mientras que los profesores se manifiestan insatisfechos con los resultados y

preocupados por la metodología que están utilizando para lograr los objetivos en el área del

lenguaje.

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Antes esta situación preocupante, surge la inquietud de proponer alguna solución que permita

provocar cambios importantes en el lenguaje expresivo de los alumnos.

Para poder determinar cuáles son los aspectos fundamentales que componen esta temática y

qué aspectos comprenden el problema se procede a descomponer el problema y analizarlo.

En el ejemplo, inicialmente, identificamos dos partes o elementos fundamentales que son:

-Lenguaje expresivo de los alumnos ( vocabulario, sintaxis, dicción )

-Metodología utilizada

Ahora bien, si esto no es suficiente, se tendrá que continuar desglosando estos elementos hasta

lograr establecer con claridad qué aspectos comprende cada uno y qué posibles relaciones

existen entre ellos.

Finalmente, se circunscribe el proyecto propuesto definiendo a quienes va dirigido:

Lugar: Colegio público María de Dios en Santiago.

Nivel: Educación secundaria.

Área de estudio: Lenguaje.

Grupo humano: Profesores de lenguaje y alumnos de último año de educación secundaria.

Tiempo: Período lectivo 2001-2002.

Una vez realizado este proceso de descripción, análisis y delimitación, el profesor estará en

mejores condiciones para enunciar el problema y formular los objetivos del proyecto

Pero ¿qué nombre se le dará al proyecto?. Planteado el problema ya se está en condiciones de

establecer el título que se le dará al proyecto. Este debe presentar el objetivo fundamental del

proyecto en sus dimensiones exactas, mediante una exposición formalmente explícita, de tal

suerte que, al leerlo se entienda de qué trata dicho trabajo. Su redacción debe ser con términos

claros y precisos.

Ejemplo: Tema: lenguaje

Título del proyecto: "Para Comunicarnos y Expresarnos Mejor Oralmente"

Ejemplo: Tema: Cultura Maya.

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Título del proyecto: "Acerquémonos al mundo maya"

1.2.3 Definición de los objetivos del proyecto

Una vez seleccionado y definido el problema y el tema del proyecto, es fundamental clarificar los

objetivos que se perseguirán con él. La definición de los objetivos nos permitirá saber hacia

dónde vamos y qué es lo que esperamos con el proyecto.

Formular los objetivos es determinar los posibles resultados que se van a obtener para dar

respuesta al problema. Para ello es necesario tener en cuenta Io siguiente:

Los objetivos deben relacionarse en forma directa y permanente con la problemática a

resolver.

Los objetivos deben ser claros, concretos y precisos, de tal manera que sirvan de guía

para el trabajo.

Los objetivos deben ser posibles de cumplir.

Los objetivos deben ser posibles de ser medidos y evaluados al finalizar el proceso.

En un proyecto deben enunciarse y encontrarse dos tipos de objetivos:

Objetivos Generales o del

Proyecto

Dirigen todo el proyecto y abarcan la problemática del tema de interés.

Ejemplo:

Promover una actitud participativa en la propuesta de soluciones para optimizar la calidad de

vida en el entorno educativo.

Ejemplo:

Promover la capacidad de respetar y valorar las ideas y creencias distintas de las propias, en el

espacio escolar y familiar.

Objetivos Específicos o de

Aprendizaje

Explicitan el objetivo general y particularizan aspectos concretos del problema.

Deben estar dirigidos a los elementos o aspectos fundamentales del problema.

Deben formularse en términos evaluables que puedan ser logrados en tiempos y

circunstancias bien definidas.

Se formularán utilizando verbos en infinitivo.

Ejemplo:

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Identificar y analizar elementos lingüísticos de la lengua mapuche.

Ejemplo:

Comprender las causas y consecuencias psico-sociales y biológicas del uso y abuso de las

drogas.

1.2.4. Justificación del proyecto

La justificación es una descripción más o menos amplia que responde a las siguientes

cuestiones:

Importancia y actualidad que tiene el tema o problema que se va a esclarecer.

Utilidad práctica que el trabajo tendrá, es decir a quiénes beneficiará el proyecto que se

va a realizar.

Factibilidad de realización del proyecto, así como también las posibles limitaciones.

Ejemplo:

Tema: Matemáticas: Cinemática

El estudio de la cinemática se enmarca en los planes de enseñanza secundaria nacional. Si bien,

existen sitios de física en la red, se enmarcan solo en un ámbito universitario. Por otro lado, se

busca un medio que permita evitar un aprendizaje de fórmulas sin un sentido propio para el

estudiante. En el plano local de nuestro establecimiento educacional, proponer un sitio web para

el trabajo de la Cinemática, se presenta como una opción de introducir cambios en las prácticas

pedagógicas tradicionales y de dar un uso curricular al laboratorio de informática que

actualmente es desaprovechado por nuestros alumnos.

1.2.5. Análisis de la solución

Una vez que un problema ha sido planteado, enunciado, justificado y que sus objetivos han sido

plenamente identificados, es necesario plantearse las posibles soluciones del problema.

Se entiende por posible solución cualquier proposición, supuesto o predicción que se basa, bien

en los conocimientos ya existentes, o bien en hechos nuevos y reales, o en unos y otros. Estas

son las tres fuentes de una solución.

Las soluciones surgen como una tentativa del investigador para resolver el problema que le

preocupa, y por lo mismo las soluciones tienen una función claramente orientadora del proceso

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de investigación, pues, nos indican el camino que hemos debido seguir en la solución del

problema.

Cualidades y Condiciones de una Solución Bien Formulada

Ser una respuesta probable al problema objeto de investigación. Si bien es una conjetura,

ésta debe tener probabilidades de ser verídica.

Debe ser innovadora.

Debe contemplar el uso de la tecnologías de la información y comunicación.

Relacionar dos o más indicadores.

Debe ser conceptualmente clara; es decir estar redactada sin ambigüedad. Expresiones

abstractas, de múltiples interpretaciones no proporcionan la corrección necesaria para

determinar el objeto de estudio.

Ser factible de comprobación.

Estar al alcance del investigador. Esto es, que su resolución ha de ser factible, con los

conocimientos que éste posee y los recursos técnicos y económicos de que dispone.

1.2.6. Planificación de las acciones (cronograma de trabajo)

El diseño de la solución al problema consiste en estructurar una propuesta de trabajo o una

secuencia de actividades que permita el desarrollo y logro de la meta propuesta.

La planificación de este trabajo debe contemplar un listado de todas las actividades que se

realizarán, los plazos de cada una de ellas y el responsable de que ellas se realicen. En la

literatura técnica, esta metodología es conocida como carta Gantt. Se construye un cronograma

de trabajo, un cuadro de doble entrada. En el eje de las ordenadas se anotan las actividades y en

el de las abcisas los tiempos estimados para cada una de ellas. Es conveniente listar las

actividades que comprenderán la propuesta siguiendo una secuencia lógica y cronológica.

Con el propósito de ilustrar Io expresado, incluimos el siguiente ejemplo:

Actividad Responsable Tiempo (meses)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1. Análisis de la situación

educativa

Director / coordinador

del proyecto

2. Selección y definición del

problema Profesor y equipo

3. Definición de los objetivos del Profesor y equipo

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proyecto

4. Justificación del proyecto Director y profesor

5. Análisis de la solución Director y profesor

6. Planificación de las acciones

(Cronograma de trabajo) Director y equipo

7. Especificación de los recursos

humanos, materiales y

económicos

Director y equipo

8. Producción de medios del

proyecto Experto en medios

9. Ejecución del proyecto Profesor

10. Evaluación Profesor y equipo

11. Informe final Director

1.2.7. Especificación de los recursos humanos, materiales y económicos

Una vez que se ha decidido sobre el problema que abordarán, se ha señalado su importancia y la

necesidad de proponer alguna solución, se han especificado los objetivos que la propuesta

tendrá y se han identificado todas las acciones que hay que realizar para completar el proyecto,

cuando se harán y quien es el responsable, es fundamental identificar los recursos humanos,

materiales y económicos que se requerirán para su desarrollo.

Recursos Humanos

Es muy importante especificar el número de personas que se necesitará para poder Ilevar

adelante Io planificado y la tarea o tareas que cada uno deberá cumplir. Se deben establecer los

roles principales de cada uno de los integrantes del grupo que diseñarán, desarrollarán e

implementarán el proyecto y sus responsabilidades asociadas. Esta asignación debe realizarse

en forma grupal, con el acuerdo y compromiso de todos los integrantes. Para esto el primer rol

por definir es el del jefe de grupo o coordinador. Es importante considerar que este rol debiera

ser asumido en forma natural por el integrante que muestra las mayores capacidades de

liderazgo.

Ejemplo:

Tema: Pueblos indígenas

Profesores jefe de 2º año de educación superior.

Coordinador de ciclo de educación superior.

Alumnos indígenas de 2º año de educación superior.

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Recursos Materiales

Se debe definir todos los materiales y medios tecnológicos que se prevé se necesitarán para el

desarrollo del proyecto. En teoría, tenemos acceso a gran cantidad de recursos tecnológicos,

pero resulta difícil saber cuáles son los más adecuados, en qué momento del proceso de

aprendizaje los incorporamos, con qué objetivos, qué habilidades potenciamos con su

implementación en el aula, qué rentabilidad didáctica se les supone y finalmente, cómo

evaluamos su eficacia en el proceso de aprendizaje.

De esta forma, se hace necesario seleccionar y evaluar los medios existentes, para reflexionar

sobre su adecuación a los objetivos propuestos, a las características de los estudiantes y en

definitiva, al proyecto de innovación educativa que estamos proponiendo.

En este contexto y para fines de este proyecto educativo de innovación tecnológica, se ha

delimitado el concepto de medio instruccional a cualquier instrumento u objeto, utilizado y/o

diseñado de forma tal que facilite el aprendizaje de los estudiantes. Ejemplos: software, videos,

sitios Web, radio, textos, diaporamas, etc.

Ejemplo:

Tema: Ecología

Libros, revistas, periódicos -papel.

Cámara fotográfica -grabadora - videograbadora.

Computadores.

Internet.

Recursos Económicos

Consiste fundamentalmente en asignar valores monetarios a cada uno de los materiales a utilizar.

Así por ejemplo, los costos de papel, libros, copias, de reproducción de instrumentos para la

recolección de datos, etc. Además, es necesario agregar al presupuesto un porcentaje para el

rubro de imprevistos, que pueden aparecer en el transcurso del trabajo.

1.2.8. Evaluación

Todo proyecto requiere de procedimientos de evaluación que permitan hacer las revisiones y

modificaciones pertinentes con el fin de obtener un producto final de buena calidad y asegurarnos

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que la implementación sea exitosa. Así también, en el caso de proyectos de innovación

enriquecidos con tecnología el proceso evaluativo es vital ya que es la forma en que se constata

el cumplimiento de los objetivos. Por ello es importante determinar la forma en que el proyecto se

evaluará y determinar si las actividades propuestas realmente cumplieron con los objetivos de

aprendizaje. También en esta etapa es necesario describir los instrumentos y procedimientos que

se utilizarán para la evaluación de proceso y de resultados.

Una distinción que puede ayudar a la realización de la evaluación, es reconocer los diferentes

momentos de la evaluación, según la finalidad:

Evaluación del proceso (o formativa): se refiere al cumplimiento de la programación de

cada una de las actividades, utilización de los recursos, cumplimiento de los tiempos,

entre otros. Lo importante para obtener un producto de calidad es asegurar desde un

comienzo evaluaciones de proceso, de manera que las debilidades finales sean escasas

y las fortalezas sean las que predominen. Tiene como propósito ir mejorando el producto

de cada etapa.

Evaluación de los resultados: recoge los principales resultados o logros relacionados

con los objetivos y permite, a partir del análisis de los datos, establecer el cumplimiento

de dichos objetivos. En algunos enfoques evaluativos, también se consideran los efectos

no esperados, es decir, todos aquellos resultados que no están en directa relación con los

objetivos planteados, pero que sí son de interés para el proyecto.

Siempre hay que considerar que la evaluación deben permitir mirar los logros, pero también debe

plantearse como un proceso de aprendizaje, en tanto ponen en evidencia el cumplimiento o no

de las actividades que se están desarrollando, permitiendo reorientar su ejecución.

El Objeto de Evaluación

Una de las primeras cosas que hay que tener claras es el objeto de evaluación. Con esto

estamos indicando lo que se desea evaluar. En este caso, es la innovación educativa que se ha

estado planificando. Pero, en otras circunstancias, puede ser un medio instruccional, un software

educativo, un plan de estudio, etc.

Generalmente, el objeto de evaluación es muy amplio, por lo tanto es necesario especificar

dimensiones e indicadores que nos permitan elaborar los instrumentos y en último término saber

si los resultados obtenidos permiten afirmar que se lograron los objetivos. Una forma para

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trabajar estos elementos, es una matriz de evaluación que contiene tales elementos y que se

muestra a continuación.

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Objeto de Evaluación: Sitio Web educativo

Aspectos Indicadores

Pedagógico

Claridad del propósito

Motivación adecuada a los destinatarios

Tipo de actividades (integradoras, desafiantes, etc)

Tipos de interacción (individual, grupal, sincrónica, etc)

Retroalimentación (oportuna, orientadora)

Integración de medios (complementariedad de ellos)

Instrucciones (claridad, necesidad de ellas)

Contenido

Actualidad

Información (cantidad, claridad)

Información relevante

Información apropiada a los alumnos

Producción

Calidad de las imágenes

Calidad del texto

Integración de los medios

Tecnológico

Facilidad de uso

Navegación expedita

Links a sitios de interés

En esta matriz, se ha identificado primeramente el objeto de evaluación que es "Sitio Web

Educativo". Dado que algo bastante amplio, se ha procedido a analizar los aspectos que interesa

evaluar a partir de ese objeto. Entonces se ha llegado a las dimensiones: pedagógicas, de

contenido, de producción y tecnológica. Puede ser que otro evaluador tenga otros enfoque u

quiera darle un énfasis distinto a la evaluación, por tanto las dimensiones serán diferentes. Estas

dimensiones siguen siendo amplias y una manera de aclararlas, es especificando indicadores de

cada una de ellas. Estos indicadores pueden ser cualitativos o cuantitativos, dependiendo de lo

que se espera evaluar.

Procedimientos e Instrumentos de evaluación

Una vez definido qué se va a evaluar se hace necesario elegir o elaborar los instrumentos y

procedimientos que permitirán recoger información que posibiliten evaluar el objeto de evaluación,

medios instruccionales o el curso apoyado con tecnología. De esta manera se podrá identificar la

capacidad que tiene el medio y/o el curso diseñado de promover aprendizajes de calidad en el

alumno, en el sentido de ser pertinentes, trascendentes, significativos.

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Junto con definir el procedimiento e instrumento de evaluación, es necesario identificar quien

participará en el proceso de evaluación, cómo y cuándo.

Al hacer referencia a procedimientos de evaluación, se entiende aquellos medios, recursos que

permitan recoger información en forma sistemática, directa o indirectamente, sobre los

comportamientos de los alumnos, tendientes a favorecer una oportuna y adecuada toma de

decisiones frente a un hecho.

Algunos de los procedimientos son: Observación externa, Pruebas, Entrevista, Encuesta,

Inventarios, Escalas de actitudes, Autoevaluaciones, entre otras.

Observación

Para algunas situaciones, la mejor información acerca de cómo están aprendiendo los alumnos

con un determinado medio o en una determinada situación educativa viene de los comentarios de

los mismos alumnos mientras usan o trabajan con el programa o curso en cuestión. Por ejemplo

en el caso de la utilización de un programa, la observación de los estudiantes sobre la forma en

que ellos van trabajando el programa es la manera más efectiva de obtener datos útiles. Todos

los datos cualitativos que se obtengan requieren un cuidadoso análisis y son recolectados en

mejor forma por un observador que tome notas, basado en una Pauta de Observación,

respaldada por registro de audio o video, siempre y cuando no interfiera en el normal desarrollo

de la actividad.

Una pocas sesiones de observación serán suficientes. Observar a los estudiantes en pares es

generalmente mejor que en forma individual, debido a que los alumnos conversan unos con otros

y su discusión permite al evaluador conocer lo que ellos están pensando del programa o de una

situación específica de aprendizaje.

Pruebas: Pre/postests

Para testar con más detalle lo que los alumnos aprenden, es importante conocer lo que ellos

debieran ser capaces de hacer al final y lo que no debieran ser capaces de hacer al comienzo, i.e.

hay preguntas pre y post que muestren puntajes de mejoría, aislando así lo que se ha aprendido

por el programa. Este es un pre/postest estándar. Tiene que ser construido a partir de un objetivo

bien definido. El pre/postest será más informativo mientras más elaborado sea. Varias preguntas

son mejores que una sola.

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Entrevistas

El propósito principal de una entrevista es obtener el punto de vista del participante. Entrevistas

no estructuradas se conducen en la fase cuando el evaluador no está seguro de qué aspectos

pudieran ser claves para el profesor o para el alumno. Conducir una entrevista estructurada

revela las percepciones de los participantes en los aspectos que el evaluador cree que son

importantes. Si la entrevista es no estructurada, entonces es posible que el participante pueda

agregar otros items a la agenda de la evaluación.

Una entrevista no estructurada debiera usar preguntas tales como: puede usted decirme acerca

de su experiencia de aprendizaje, hay formas de cómo pudiera ser mejorado, que tenia de bueno,

que tenia de malo y así seguir con otras preguntas que piden más detalle o ejemplos de

generalizaciones hechas.

Las preguntas de una entrevista estructurada se derivarán de los objetivos del proyecto, medio,

curso. Usar una entrevista en lugar de un test (pre/post) permite al evaluador pedir más detalle o

hacer varias preguntas, de modo que pueda entender completamente el punto de vista del

participante.

1.2. 9. Informe final

El paso final del proyecto será la redacción del informe, el cual debe ser realizado con claridad y

objetividad.

El informe es un paso tan necesario como los anteriores, en lo que concierne a su estructura

básica debe tener una secuencia lógica y ajustarse a ciertos convencionalismos universales que

conviene respetar y que los señalaremos de manera general:

Sección preliminar. Constituye una especie de presentación general el trabajo y

comprende: título, índice o contenido general.

Cuerpo del informe. Es el núcleo central en el que se desarrolla el problema y la

propuesta de solución. Ha de contener: introducción, planteamiento del problema,

justificación del problema, objetivos del proyecto, recursos, actividades, cronograma,

conclusiones y recomendaciones.

Sección de referencias. Para no recargar el texto del informe se traslada a una sección

separada las referencias bibliográficas y los anexos o apéndices.

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En cuanto a la referencia bibliográfica, corresponde citar la bibliografía básica que se ha revisado

para la elaboración del proyecto. Es conveniente anotar todos los libros que en cierta, forma

tienen relación con el tema propuesto y que en algún momento puede servir para su

fundamentación teórica.

La bibliografía puede estar compuesta de libros, publicaciones periódicas, revistas, periódicos,

documentos, conferencias, folletos, Sitios Web, ente otros. La bibliografía se cita; en orden

alfabético de autores.

Finalmente, es recomendable que en el proyecto se incluyan aquellos materiales importantes que

fueron utilizados y desarrollados. Estos anexos podrían ser copia de los instrumentos utilizados

en la recolección de datos, autorizaciones para realizar actividades en ciertas instituciones,

croquis, recortes de revistas o periódicos referentes al tema, etc.

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Unidad II.- Ciclo de vida de los proyectos.

2.1.- GESTIÓN DE PROYECTOS

La gestión de Proyectos ha existido desde tiempos muy antiguos, históricamente relacionada

con proyectos de ingeniería de construcción de obras civiles (como los proyectos de ingeniería

hidráulica en Mesopotamia, donde entraban en juego la logística o la creación de equipos de

trabajo, con sus categorías profesionales definidas, o la cultura ingenieril desarrollada por el

Imperio Romano, donde aparece el control de costes y tiempos y la aplicación de soluciones

normalizadas, como por ejemplo en la construcción de una calzada), y en “campañas militares”,

donde también entran en juego muchos elementos de gestión (identificación de objetivos, gestión

de recursos humanos, logística, identificación de riesgos, financiación, etc.). Pero es a partir de la

Segunda Guerra Mundial cuando el avance de estas técnicas desde el punto de vista profesional

han transformado la administración por Proyectos en una disciplina de investigación.

Se puede definir PROYECTO como un conjunto de actividades interdependientes orientadas a

un fin específico, con una duración predeterminada. Completar con éxito el Proyecto significa

cumplir con los objetivos dentro de las especificaciones técnicas, de costo y de plazo de

terminación. A un conjunto de Proyectos orientados a un objetivo superior se denomina

PROGRAMA, y un conjunto de Programas constituye un PLAN, como corresponde

generalmente a los grandes Planes Nacionales.

Todo proyecto1 tiene tres facetas o aspectos diferentes que es necesario armonizar para la

consecución del resultado deseado:

Dimensión técnica: es necesario aplicar los conocimientos específicos de cada área de

trabajo, cumpliendo con una forma de trabajar y unos requisitos (el "know how") que cada

profesión impone. Es de sentido común que es necesario disponer de los conocimientos

adecuados para resolver el problema en cuestión o realizar la obra encomendada. Pero la

importancia de esta faceta técnica no debe eclipsar el resto de aspectos que intervienen

en la consecución de un proyecto, y que otorgan a esta actividad de una trascendencia y

complejidad mayores

Dimensión humana: un proyecto es un complejo entramado de relaciones personales,

donde se dan cita un gran número de intereses a veces contrapuestos. A las inevitables

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diferencias que surgen por ejemplo entre el jefe de proyecto y cliente o proveedores, hay

que reseñar las disputas internas a la organización que surgen a la hora de repartir los

recursos de que se dispone, pues son varios los proyectos que se pueden estar llevando

a cabo paralelamente en dicha organización.

Variable gestión: con este término, adoptado por Octave Gelinier, se hace referencia a

algo que a veces se menosprecia porque no es tan espectacular o visible como otros

elementos pero que es el catalizador que permite que el resto de los elementos se

comporten adecuadamente2. De gestionar bien o mal depende en gran medida el éxito o

no de la operación.

Vamos a tratar aquí tres elementos fundamentales de la gestión de proyectos, como son:

Elementos de Planificación y Control:

La gestión de los Recursos Humanos

El Jefe de Proyecto.

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PLANIFICACIÓN

La planificación de un proyecto debe afrontarse de manera adecuada para que al final del mismo

se pueda hablar de éxito. No se trata de una etapa independiente abordable en un momento

concreto del ciclo del proyecto. Es decir, no se puede hablar de un antes y un después al proceso

de planificación puesto que según avance el proyecto será necesario modificar tareas, reasignar

recursos, etc. Se debe tener claro que si bien sí podemos hablar de una "etapa de planificación",

llamada así porque aglutina la mayor parte de los esfuerzos para planificar todas las variables

que se darán cita, cada vez que se intenta prever un comportamiento futuro y se toman las

medidas necesarias se está planificando.

Encontramos dos grandes fases en las que la planificación cobra el máximo protagonismo. La

primera es necesaria para estudiar y establecer la viabilidad de un proyecto, ya sea interno o

externo a la organización. Hay que hacer los correspondientes estudios técnicos, de mercado,

financieros, de rentabilidad... así como una estimación de los recursos necesarios y los costes

generados. Todo ello constituye el elemento fundamental en el que se apoya el cliente (que

puede ser la propia organización en el caso de proyectos internos) para decidir sobre la

realización o no del proyecto.

La segunda fase importante de planificación tiene lugar una vez se ha decidido ejecutar el

proyecto. Ahora es el momento de realizar una planificación detallada punto por punto. Uno de

los errores más importantes y graves en gestión de proyectos es querer arrancar con excesiva

premura la obra, sin haber prestado la atención debida a una serie de tareas previas de

preparación, organización y planificación que son imprescindibles para garantizar la calidad de la

gestión y el éxito posterior.

Planificar es armonizar dos tipos de elementos muy diferentes entre sí:

22

Al hilo de lo señalado al principio, la planificación de los proyectos debe estar afectada de un

notable grado de agilidad y dinamismo: no es razonable planificar un proyecto y pensar que esa

planificación es ya definitiva e inmutable. En casi todos los casos, la realidad no coincide

exactamente con lo previsto, por lo que es necesario ir haciendo ajustes periódicos. La

planificación es una herramienta para la gestión y la toma de decisiones, no para imaginar en un

primer momento una evolución que posteriormente el tiempo se encargará de demostrar que

estaba equivocada.

Aunque existen técnicas de planificación muy avanzadas y elaboradas, la adecuada planificación

se basa, ante todo, en una actitud de anticipación que no es sino una evidente manifestación del

sentido común.

Los procesos básicos de planificación se pueden resumir en el siguiente cuadro:

ETAPAS DE UN PROYECTO

Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres grandes

etapas1:

Fase de planificación. Se trata de establecer cómo el equipo de trabajo deberá

satisfacer las restricciones de prestaciones, planificación temporal y coste. Una

planificación detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son bien

recibidas.

Fase de ejecución. Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la

realización propiamente dicha del proyecto, la ejecución de la obra de que se trate.

23

Responde, ante todo, a las características técnicas específicas de cada tipo de proyecto y

supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la

obra en cuestión. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnología propia,

que es generalmente bien conocida por los técnicos en la materia.

Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo proyecto está

destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra

al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando que funciona

adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase

es también muy importante no sólo por representar la culminación de la operación sino

por las dificultades que suele presentar en la práctica, alargándose excesivamente y

provocando retrasos y costes imprevistos.

A estas tres grandes etapas es conveniente añadir otras dos que, si bien pueden incluirse en las

ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen un conjunto de

actividades que resultan básicas para el desarrollo del proyecto:

Fase de iniciación. Definición de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios

para su ejecución. Las características del proyecto implican la necesidad de una fase o

etapa previa destinada a la preparación del mismo, fase que tienen una gran

trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deberá ser especialmente

cuidada. Una gran parte del éxito o el fracaso del mismo se fragua principalmente en

estas fases preparatorias que, junto con una buena etapa de planificación, algunas

personas tienden a menospreciar, deseosas por querer ver resultados excesivamente

pronto.

Fase de control. Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el progreso difiere

de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. Incluye

también el liderazgo, proporcionando directrices a los recursos humanos, subordinados

(incluso subcontratados) para que hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.

Los periodos generales de duración los podemos ver a continuación:

24

Estas etapas citadas presentan, sin embargo, características bastante diferentes según se

trate de proyectos internos o de proyectos externos. Las principales diferencias aparecen en

la etapa de planificación. En el proyecto externo existen un conjunto de acciones que se

relacionan con la necesidad de presentar una oferta al cliente y lograr la adjudicación del contrato

en competencia con otras empresas o personas. Si, por la razón que fuere, el contrato no se

consigue el proyecto queda abortado antes de haberse comenzado y carece de sentido

preocuparse de cómo debe ser gestionado. La exigencia comercial tiene, pues, un carácter

prioritario para las empresas, siendo la consecución del contrato paso imprescindible para poder

acometer un proyecto concreto y, con una perspectiva más amplia, condición esencial para la

supervivencia de la empresa. Puedes ver más sobre la importancia del perfil comercial en el

apartado de oferta.

Haciendo referencia a las tres grandes etapas nombradas al principio, podemos ver la diferencia

entre ambos tipos de proyectos:

25

Cuando se abordan proyectos grandes y complejos, la consecución del resultado final depende

de la realización armónica del conjunto de las etapas pertinentes con ayuda de los medios

materiales y humanos requeridos en cada momento. La concepción de las fases que han de

ejecutarse, el orden de encadenamiento lógico de las mismas y la estimación de la naturaleza y

cantidad de recursos a emplear en cada momento, precisan de un conocimiento profundo de las

tecnologías que concurren en el proyecto y de una experiencia que permita prever y superar las

dificultades que en la práctica suelen aparecer.

A continuación se presentan las distintas etapas en el desarrollo de una aplicación

informática1:

ETAPA 1 Nacimiento de la idea del proyecto

El "cliente o promotor" expone sus necesidades y el deseo de resolver el problema

por medios informáticos. Se crea un primer documento breve que recoge el

anteproyecto y es aprobado por la dirección o el comité correspondiente.

ETAPA 2 Estudio de oportunidad

El estudio de oportunidad concreta los objetivos y resultado a aportar por el proyecto,

los plazos y costes previstos y los medios a emplear.

ETAPA 3 Estudio detallado

26

El jefe de proyecto define, ya en detalle, con el apoyo de los técnicos de su equipo, el

contenido del proyecto, su análisis funcional,, las cargas de trabajo previstas y la

metodología a desarrollar.

ETAPA 4 Cuaderno de cargas para informática

A partir del análisis funcional se determinan en forma definitiva los volúmenes, cargas

de trabajo, calendario y medios a utilizar, dando lugar al contrato formal entre cliente,

usuarios e informáticos, frecuentemente conocido con el nombre de cuaderno de

cargas o, más concretamente, "pliego de especificaciones".

ETAPA 5 Análisis orgánico

Los técnicos realizan el análisis orgánico y las especificaciones para programación.

ETAPA 6 Programación y pruebas

Se realiza la programación de la aplicación y las pruebas para programación.

ETAPA 7 Recepción provisional

Al resultar satisfactorias las pruebas se realiza la recepción provisional, dando lugar a

los manuales de usuario y de explotación.

ETAPA 8 Puesta en marcha

La puesta en marcha de la aplicación es una fase delicada que requiere una estricta

vigilancia hasta comprobar su correcto funcionamiento. A continuación se realiza un

balance de los resultados del proyecto.

ETAPA 9 Balance de funcionamiento

Después de varios meses de funcionamiento de la aplicación se debe realizar un

balance que permita apreciar los beneficios que realmente ha producido a la

empresa.

ETAPA 10 Auditoría

Transcurridos uno o dos años, debe efectuarse una auditoría de la aplicación que

permita comprobar si sigue siendo adecuada o si es necesario introducir

modificaciones.

27

Desde el punto de vista de la metodología de gestión de proyectos, también pueden

identificarse varias fases que generalmente deberán darse en todo tipo de proyectos:

1. Decisión de acometer el proyecto.

2. Nombramiento del jefe de proyecto.

3. Negociación de objetivos.

4. Preparación.

5. Ejecución.

6. Información.

7. Control.

Dentro de la preparación, se integrarían actividades como la descripción de actividades,

identificación de recursos, valoración de los mismos -presupuesto-, planificación y eventual

reconsideración de los objetivos.

LA OFERTA

El primer objetivo que aparece antes de acometer un proyecto es el de presentar una oferta con

el fin de conseguir el contrato, es decir, convencer al cliente de que nuestra propuesta es más

adecuada que la de los competidores, ya sea en el aspecto técnico, ya sea en las condiciones

ofrecidas en cuanto a coste o plazo, sin olvidar la influencia que en la decisión del cliente suelen

tener otros elementos menos objetivos, pero no por ello menos reales, como son la imagen de la

empresa, las referencias anteriores, la confianza en las personas, etc.

Dada la importancia de esta labor comercial y el hecho de que en muchos casos las personas

con un perfil más técnico no suelen destacar por sus aptitudes comerciales, es muy frecuente

que la organización de la empresa separe en órganos o personas diferentes la tarea de realizar y

negociar la oferta de la labor de dirigir y ejecutar el proyecto. Y es aquí donde surge el primer

conflicto, pues el comercial, en su fin de obtener el contrato, puede ofrecer una serie de

condiciones y seguridades que posteriormente el técnico considerará imposible de respetar.

Este antagonismo entre las facetas técnica y comercial de la oferta es algo que muy pocas

empresas tienen totalmente superado. La dificultad radica precisamente en que la oferta tiene

28

inevitablemente la doble característica de documento técnico y comercial. Tan negativo es

realizar un oferta excepcional desde el punto de vista técnico y no conseguir el contrato, como

ofrecer "el oro y el moro" para hacerse con él y luego no poder respetarlo.

FINALIDAD COMERCIAL

Como hemos dicho, la oferta tiene ante todo una finalidad comercial. Ello implica la necesidad de

respetar al menos los siguientes principios:

Captar bien el interés y la necesidad del cliente.

Ofrecer lo que el cliente pide pero sin olvidar orientarle hacia lo que creemos que necesita

o lo que sería conveniente ofrecerle.

Hacer una oferta clara, atractiva para el cliente, bien concebida y presentada, completa.

Dedicar el tiempo y el cuidado precisos para garantizar la calidad de la oferta.

Sintonizar con el interés, la terminología y la mentalidad del cliente.

Destacar las ventajas de nuestra propuesta y los aspectos positivos que puedan interesar

al cliente.

Aportar todos los elementos que puedan enriquecer la oferta y dar confianza al cliente:

fotografías, esquemas, referencias, ejemplos, muestras, etc.

ORIGEN TÉCNICO

Toda oferta supone en el caso de un proyecto imaginar el resultado final de la obra, los recursos

que va a ser necesario emplear y, consecuentemente, la solución técnica que se va a desarrollar.

El plazo de realización, presupuesto, calidades, etc. serán precisamente consecuencia de esa

solución técnica concebida.

Desde el punto de vista técnico, también es aconsejable seguir una serie de normas o

principios a la hora de elaborar la oferta:

Incluir una solución técnicamente correcta, viable y coherente con las necesidades del

cliente.

Concretar suficientemente las especificaciones técnicas que habrá de respetar la obra y

que permitirán controlar su calidad.

29

Añadir los planos o documentos necesarios para identificar claramente las características

de la obra.

Contemplar todos los datos importantes que el cliente precisa para poder tomar una

decisión: calidades, plazos, costes, formas de pago, aportación a efectuar por el propio

cliente, servicio postventa, garantías.

Identificar con claridad los compromisos que se adquieren mutuamente.

A menudo se argumenta que realizar una oferta tan clara puede resultar perjudicial para la faceta

técnica. Sin embargo, los clientes, cada vez más exigentes en este aspecto, siempre agradecen

y valoran muy positivamente una oferta técnicamente bien hecha, donde quede claro a qué se

comprometen ambas partes.

Es verdad que hacer bien una oferta lleva tiempo y dinero, pero se debe entender como una

inversión muy rentable, ya que lo que ahora se gaste más tarde se ahorrará con creces en

conflictos y en pérdidas imprevistas.

LOS PROYECTOS INTERNOS

Lógicamente, en los proyectos internos no se presenta en la misma forma esta necesidad de

realizar una oferta previa y redactar un contrato formal. Sí es conveniente analizar detenidamente

el proyecto , con sus diversos grados de necesidad, con las diversas opciones técnicas

existentes, contemplando si se dispone de los recursos financieros y humanos precisos y

eligiendo entre los diversos proyectos que se pudiesen acometer.

También resulta aconsejable en estos casos que la formulación del proyecto, una vez adoptado

las decisiones previas, se refleje en un documento que, pudiendo ser simple y breve, recoja con

claridad los objetivos del proyecto. Ahora la faceta comercial queda relegada a un lado, y se

busca un pseudocontrato que sirva como marco de referencia a la relación entre organización y

jefe de proyecto.

30

LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO

No hay vientos favorables para quien ignora su rumbo.

(Séneca)

Un principio básico de en la gestión de proyectos, así como en toda actividad de gestión, es que

los objetivos estén definidos a priori y con un grado de suficiente de claridad y precisión. Hay

proyectos donde la definición de objetivos se hace realmente difícil, pero esa dificultad no

significa que no deba hacerse, puesto que cuanto más inmaterial es o más arriesgado sea un

proyecto más necesario será contar con un marco de referencia, aunque sus contornos sean

menos nítidos que en otras ocasiones.

OBJETIVO TRIPLE: Resultado, Coste, Plazo.

El objetivo del proyecto es siempre triple. No basta con conseguir uno o dos objetivos, ni hay que

dar más importancia a uno o a otro.

El primer objetivo es el resultado final de proyecto, es decir, la obra que se quiere realizar y que

supone el origen y justificación del proyecto, por lo que puede considerarse el objetivo más

importante y significativo. Pero la consecución del objetivo técnico no es suficiente. Eso sí: ha de

considerarse más bien como una condición ineludible. En el caso de abordar la electrificación de

una aldea, la aldea se debe electrificar, pero a cualquier precio ni en cualquier plazo.

En el caso de proyectos externos, el objetivo de coste suele estar definido y tiene una

importancia grande. Normalmente existe un contrato, y el proveedor deberá respetarlo o tendrá

31

dificultades para revisar al alza el presupuesto. En proyectos internos es frecuente que el objetivo

de coste no figure en forma explícita, algo que se debe intentar reducir.

El plazo es el objetivo que más fácilmente se deteriora, convirtiéndose así en el que mejor mide

el grado de calidad de gestión del proyecto. A menudo se piensa que el plazo de realización de

un proyecto no debe valorarse excesivamente, puesto que es algo que "casi nunca se respeta".

Pero hay proyectos en los que este objetivo se convierte en el más importante. ¿Qué pasaría si

las obras del estadio olímpico no estuvieran terminadas para la inauguración de los Juegos

Olímpicos?

El aspecto triangular de los objetivos se refuerza por la necesidad de coherencia y proporción

entre los mismos. Los tres son inseparables y forman un sistema en el que cada modificación de

cada una de las partes afecta a las restantes. Dado que la maximización individual de los tres

criterios básicos no es posible, es necesario maximizar una cierta combinación entre ellos,

priorizando aquellos que se adapten mejor a las estrategias de la empresa.

La combinación no es única y, de hecho, puede

pensarse en una zona de validez de la aproximación

seguida. La figura representa esa zona en la que el

proyecto puede “moverse” dentro de la disponibilidad

de recursos existente. Con ello, se quiere indicar

también que no existe una única forma posible de

gestionar un proyecto satisfaciendo los requisitos

básicos. Un ahorro en costes (dentro de la zona

permitida) permitiría abordar otras actividades que

mejoren, por ejemplo, la satisfacción del cliente. Las

técnicas de gestión de proyectos deben considerar

además las actuaciones relacionadas con las

desviaciones de la zona objetivo durante el

desarrollo del proyecto y, por tanto, la aplicación de

medidas correctoras para evitar problemas

adicionales. Ello implica ser capaces de monitorizar

el cumplimiento de los objetivos identificados de

forma continua (en la práctica en determinados hitos,

o puntos de control del proyecto en los que hay que

32

tener determinada visibilidad de resultados

intermedios).

EL CUARTO OBJETIVO

Algunos autores introducen un cuarto elemento de gran interés: la satisfacción del usuario. Con

ello se quiere indicar la importancia de que el proyecto satisfaga las expectativas de éste. Un

proyecto que cumpla las especificaciones, se realice en tiempo y dentro del presupuesto pero

que no deje satisfecho al cliente no cumple sus objetivos. La satisfacción del cliente suele

considerarse ahora como una estrategia general de muchas empresas (sobre todo de las de

servicios) y elemento clave para la valoración del éxito de los proyectos que emprendan.

CONTEXTO Y ESTRATEGIA

Un proyecto no puede concebirse al margen del resto de las actividades que lleva a cabo la

organización. Todas las actividades contribuyen a conseguir unos fines generales expresados en

las estrategias de la organización. Por ello, el tipo de organización influye no sólo en los

proyectos que se van a a realizar sino también en la forma en la que se realizan. Todo ello forma

parte del contexto del proyecto. El conocimiento del contexto del proyecto es un elemento

fundamental para asegurar el cumplimiento de sus objetivos.

Como se ha dicho, la gestión del proyecto deberá buscar el óptimo entre los objetivos. Para ello

hay que conocer la importancia relativa de cada factor respecto a cómo responde a la

estrategia de la organización ejecutora del proyecto. Distintos enfoques estratégicos, como

poner productos lo antes posible en el mercado, o poner productos de calidad contrastada

aunque no sean muy innovadores, o maximizar el beneficio, dan más peso a un objetivo u otro.

Así mismo, el entorno externo puede forzar una determinada posición ante la aparición de una

nueva tecnología, los avances de la competencia, etc.

LOS RECURSOS

La asignación de los recursos suele ser, en la práctica, uno de los aspectos que más

complicaciones produce. La definición y asignación de recursos implica de hecho prever tres

elementos:

qué tipo de recursos se van a usar;

33

en qué cantidad;

durante cuanto tiempo.

Y los tres elementos están estrechamente ligados, puesto que el coste de su aplicación es el

producto naturaleza del recurso x cantidad x tiempo, y, por lo tanto, para mantener el resultado

fijo, cualquier variación de una de las variables implica modificar alguna de las otras dos.

La calidad de las estimaciones depende directamente de la capacidad y experiencia del jefe de

proyecto y de la mayor o menor familiaridad en realizar ese tipo de proyectos.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La gestión exitosa de proyectos,

independientemente de la estructura

organizativa, es sólo tan buena como lo sean los

individuos y líderes que gestionen las funciones

básicas

(Kerzner, 1998)

Cuando hablamos de Gestión de Recursos Humanos nos estamos refiriendo a la gestión de las

personas que conforman la organización; y estamos, en este caso, hablando de la gestión del

principal recurso del que disponen las organizaciones para mantener y mejorar su competitividad.

¿Por qué esta importancia, cada vez mayor, al recurso humano? Nos encontramos en un

ambiente en el que las tecnologías, los mercados, los productos... cambian muy rápidamente; en

un ambiente en el que la innovación y la actividad centrada en el cliente son dos de las

principales armas estratégicas de que disponen las empresas. Y son las personas que

conforman la organización las que van a innovar y las que van a conseguir que los clientes estén

o no satisfechos.

En el área de la gestión de proyectos, la gestión de recursos humanos es un elemento

fundamental. La creación del equipo de trabajo es básico para que el proyecto se pueda realizar

bien. La figura más importante la representa el Director de Proyecto, ya que su estilo de dirección

y la forma de resolver los conflictos influye de manera decisiva en la marcha del proyecto. A él

dedicamos un apartado especial.

34

En esta sección presentamos las siguientes divisiones:

El equipo de trabajo. Cómo se constituye, quienes lo integran, características...

Perfiles típicos de los integrantes. Director técnico del proyecto, organización del equipo.

Conflictos. Causas, cómo resolverlos.

EL EQUIPO DE TRABAJO

Un equipo de trabajo es mucho más que la suma de las

personas que lo componen

La constitución del equipo de trabajo es la actividad más delicada con la que se enfrenta un

Director de Proyecto, y en la que más debe demostrar sus capacidades. El equipo es creado "ad

hoc" para una operación determinada, y está compuesto en su mayor parte por personas sobre

las que no tiene poder jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y

que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los resultados esperados

que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados.

Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al

cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar más intensamente o por la

incertidumbre sobre cuál será su puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un

esfuerzo por parte de toda la organización, que requiere una mentalidad abierta y dinámica para

aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos.

A continuación resumimos los distintos ámbitos desde los que se puede aportar personas al

equipo de trabajo:

Asignación permanente: esto sucede cuando hay un grupo de personas con unos

conocimientos que les permiten realizar varios proyectos dentro del mismo tema.

Generalmente, esta situación tiene reflejo en la estructura organizativa de la compañía.

Asignación temporal: son personas que se incorporan de la misma unidad organizativa

para la ejecución de ese proyecto, pero que al finalizar éste continúan a disposición del

Jefe de la Unidad (no necesariamente el Director del Proyecto).

Reclutamiento de nuevas personas: esta situación se produce cuando el proyecto

requiere más mano de obra de la disponible, o con conocimientos no disponibles. Hay

que tener en cuenta que, en función de la duración del proyecto, esta situación puede ser

35

inviable puesto que el tiempo requerido para seleccionar y contratar a una nueva persona

puede ser muy alto.

Transferencia de personas de otros departamentos: situación que se produce cuando

hay personas “disponibles” en otras unidades de la organización. Estas personas suelen

ser las que primero se le ofrecen al Director del Proyecto ante su petición de personal,

pero puede constituir una “trampa” al no ser las más adecuadas. Lamentablemente, los

responsables de departamento tienden a veces a considerar los empleados que trabajan

bajo su mando (y que son recursos de la organización) como "sus" recursos, siendo

remisos a desprenderse de determinada gente para aportarlos a un proyecto, cediendo a

personal menos cualificado.

Consultores: son siempre personas externas a la organización que poseen

conocimientos muy específicos de los que no se dispone internamente. En muchos casos,

están ligados a las tecnologías que se van a utilizar en el proyecto.

Subcontratadas: corresponden a las personas que van a ejecutar una determinada

actividad que se subcontrata. No las elige el Director del Proyecto ya que pertenecen a la

empresa subcontratista. Un caso particular de esta situación es la de emplear “personal

ajeno a la empresa” mediante una empresa de trabajo temporal que se asocia (como en

el caso de la asignación temporal) al equipo de trabajo, aunque la organización ejecutora

del proyecto puede intervenir en el proceso de selección.

En muchas ocasiones la constitución de un equipo de trabajo no se hace para un único proyecto,

sino para una “línea de actividad” en la que a lo largo del tiempo se van a desarrollar diversos

proyectos. Generalmente, la línea de actividad responde a un tipo de productos o tecnologías en

los que se van a aplicar conocimientos que el equipo de trabajo posee y que no puede limitarse

al proyecto que se esté desarrollando.

Es necesario formar a los componentes del equipo de trabajo en las técnicas necesarias

para el proyecto, puesto que aunque la selección del equipo de trabajo intenta obtener personas

con los conocimientos necesarios, nunca es posible cumplir totalmente este objetivo, debido a:

a. Existencia de conocimientos ligados a los procesos o productos propietarios.

b. Entrenamiento necesario en herramientas, tecnologías o métodos no disponibles en las

instituciones educativas y característicos de las empresas.

c. Obsolescencia de los conocimientos tecnológicos o de actividad de la empresa.

36

Así pues, es importante tener en cuenta que los conocimientos que posea un equipo de trabajo

deben renovarse continuamente, aunque no sea necesario aplicarlos inmediatamente en el

proyecto. Esta estrategia ayuda a cohesionar más al equipo dándoles un marco temporal de

trabajo conjunto más amplio.

INTEGRACIÓN

Dentro de un equipo humano se requiere una relación estable para la realización de las tareas

del proyecto. Se presentan distintos enfoques sobre la forma de proceder en este sentido:

o Aislamiento: la relación entre los componentes es mínima. Las tareas se descomponen

en subunidades independientes y el control se basa en relaciones jerárquicas.

o Interdependencia: las relaciones se maximizan, mientras que las tareas se hacen muy

dependientes.

o Cooperación: realización de tareas conjuntas. Existe un apoyo mutuo entre subunidades.

La organización interna de un equipo de trabajo depende fuertemente de dos factores:

1. Tamaño del equipo de trabajo

- Grande. Se caracteriza por:

* Los costes y esfuerzo para la comunicación dentro del equipo de trabajo son altos,

requiriéndose la existencia de mecanismos formalizados para ello. Se requieren inversiones

tecnológicas para promocionar el trabajo en equipo.

* Se requiere un Director de Proyecto con más experiencia.

- Pequeño. Se caracteriza por:

* Pueden requerirse generalistas.

* Puede ser adecuado un Director de Proyecto con menos experiencia.

2. Duración del proyecto

- Corto. Se caracteriza por:

* Contribuciones de persona a tiempo parcial.

* Dificultades para justificar la recolocación física del personal.

* Mantenimiento del Director de Proyecto en todas las fases.

- Largo. Se caracteriza por:

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* Contribuciones de persona a dedicación plena.

* El Director de Proyecto puede variar con las fases.

* Posible recolocación física del equipo de trabajo.

No se puede negar que el mayor valor de un grupo son las ideas, talentos y habilidades de los

profesionales que lo conforman, y por lo tanto, la buena elección de los mismos, así como una

correcta gestión en pos de aunar un conjunto de esfuerzos y conseguir unas metas comunes

claramente identificadas, son la base del éxito en cualquier proyecto.

SUBCONTRATACIÓN

Por último vamos a hacer mención de la subcontratación, actividad que se lleva a cabo en

muchos proyectos para realizar tanto tareas rutinarias de bajo nivel de cualificación como tareas

esenciales para las que no existe personal propio cualificado, como es el caso de los consultores.

La pregunta sería: ¿es posible controlar las competencias de las personas que van a participar

en una subcontratación ? La respuesta es afirmativa. Aunque es habitual que en el proceso de

selección de una subcontrata se analice el equipo humano que va a realizar la actividad, es

necesario que ese control se realice de forma contínua. Esta situación es básica en el caso de

consultoría o de proyectos de I+D en el que las decisiones se toman en función de la cualificación

y experiencia de las personas afectadas.

En algunos sectores industriales, como el de automoción, las empresas fabricantes

(ensambladores) de vehículos, prestan mucha atención a las empresas auxiliares, manteniendo

una estrecha relación con ellas. Concretamente, apoyando sus procesos de formación

PERFILES DE UN EQUIPO DE TRABAJO

Un perfil es una caracterización genérica de un tipo de actividad ligado a las necesidades de una

organización. No todos los perfiles son necesarios durante todo el proyecto ni en todos los

proyectos. En función del ciclo de vida empleado y de las actividades a realizar, se pueden

determinar a priori los perfiles requeridos.

38

En la definición de un perfil, intervienen los siguientes aspectos:

o Conocimientos generales requeridos

o Conocimientos técnicos especializados requeridos

o Habilidades de comunicación requeridas

o Actitudes requeridas en el trabajo

o Relación con otros perfiles

o Recursos materiales asociados al perfil

o Características temporales

A partir de esa información es posible conocer las personas requeridas y asignar

responsabilidades individuales a cada una de ellas. No obstante, no debe confundirse esta

definición con las actitudes deseadas en una determinada persona. Recuérdese que no siempre

hay una relación biunívoca.

Extrapolando las características comunes de la mayor parte de proyectos, podemos establecer

una relación de perfiles típicos, como la que se muestra a continuación:

Documentalistas

Diseñadores

Analistas

Probadores

Implementadores

Vendedores

Director de Proyecto

Psicólogos

Controladores de tiempos

Administrativos

Es necesario hacer ciertos comentarios a alguna de las actividades expuestas. En primer

lugar, todos los proyectos de ingeniería poseen la función de “documentación” como una de las

más importantes. Téngase en cuenta que, en muchos casos, el proyecto sólo genera

documentación durante las primeras fases del ciclo de vida. Esta función puede estar distribuida

entre todos los componentes del equipo de trabajo y la responsabilidad de la misma recaer en los

responsables de cada una de las fases y, en última instancia, en el Director de Proyecto. Desde

luego, el contenido de la documentación siempre la tiene que generar la persona o personas a

39

cargo de una determinada tarea. Este enfoque tiene como consecuencia negativa la necesidad

de integrar toda la documentación generada por diversas personas en diferentes momentos de

acuerdo con unos formatos preestablecidos y dificulta el control de la misma. Como contrapartida,

es posible generar un perfil específico como “documentador” con la responsabilidad, no de

generar el contenido específico de la documentación que haya que generar, sino del

almacenamiento, control, integración, generación de documentos concretos para diversos fines

(e idiomas) y homogeneización de la misma.

Otro perfil importante y básico de un equipo de trabajo en un proyecto de ingeniería es el de

diseñador. Existen distintos niveles a los que se desarrolla esta actividad (arquitecto, analista,

funcional, a alto nivel, etc.) e incluso en proyectos grandes y complejos puede ser necesario

distinguir un papel especial como Director Técnico del Proyecto (no confundir esta figura con la

de Director Técnico de una organización que no tiene por qué estar ligada a un proyecto concreto

sino a todas las actividades de carácter técnico que se hagan en la empresa, como la gestión del

recurso tecnológico). El Director Técnico tiene las siguientes funciones:

1. Determinar las características técnicas del producto o proceso objeto del proyecto.

2. Tomar las decisiones relativas a las soluciones técnicas a emplear.

3. Determinar las tecnologías requeridas y responsabilizarse de su identificación, evaluación

o selección en caso de no disponer de ellas.

4. Responsabilizarse de la formación técnica del equipo de trabajo (en coordinación con

otras unidades funcionales de carácter horizontal de la empresa).

En proyectos pequeños esta figura se solapa con la de Director de Proyecto. Junto con éste

último y, en muchas ocasiones, el Director administrativo (costes, compras, personal, etc.),

constituyen el equipo de dirección del proyecto.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL DEL EQUIPO DE PROYECTO. RELACIÓN JEFE DE

PROYECTO - JEFE UNIDAD FUNCIONAL

Como se ha comentado, una de las funciones más relevantes de la dirección de proyectos es la

de integrar en el equipo de proyecto a especialistas procedentes de otras áreas o de otras

empresas, responsabilidad que debe ser asumida por el jefe de proyecto. La mayor dificultad

deriva de que se rompe uno de los principios de gestión clásicos, como es el principio de unidad

de dirección. Es decir, un empleado de una unidad funcional que es asignado temporalmente a

40

un proyecto pasa a tener dos jefes: su jefe jerárquico de la unidad funcional, del cual depende

formal y habitualmente, y el jefe de proyecto, a las órdenes del cual trabaja sólo en el ámbito del

proyecto.

Ambos jefes deben colaborar en ciertos aspectos del proyecto, y en particular en el

nombramiento de los diferentes técnicos que intervendrán en el proyecto. Si el director funcional

es el que posee los recursos y conoce la valía personal y forma de trabajar de los mismos, es

evidente que será la persona más adecuada para proporcionar las personas que intervendrán en

el proyecto. Pero si el jefe de proyecto ha de conseguir sus objetivos poniendo en juego los

recursos aportados al proyecto, deberá velar porque esos recursos sean idóneos en calidad y

cantidad, no pudiendo en caso contrario responsabilizarse de la consecución de los objetivos.

A continuación representamos un diagrama con la organización matricial de un proyecto donde

queda reflejada esta interdependencia entre los recursos asignados y las unidades funcionales.

41

CONFLICTOS

La existencia de conflictos no es evitable. La creación de un equipo de trabajo siempre supone la

existencia potencial de conflictos cuya resolución es básica para poder cumplir los objetivos del

proyecto. Lo que es evitable es que lleguen a alterar fuertemente la marcha de un proyecto.

La causa última de la existencia de conflictos es su aparición en proyectos como entidades

temporales que se desarrollan dentro de organizaciones más estables en el tiempo. Así, un

proyecto es una fuente de competición por el uso de recursos que la organización podría dedicar

a otras actividades. Se pueden distinguir dos tipos de fuentes de conflictos:

o Endógenas. Surgen en el interior de un proyecto debido a problemas en su ejecución o a

los recursos disponibles.

o Exógenas. Surgen en la organización en su conjunto, afectando a los proyectos que se

ejecutan en la misma.

Un Director de Proyecto sólo puede atajar los conflictos endógenos y contribuir en mayor o

menor medida a los exógenos en función de su responsabilidad en la organización, dependiendo

de la estructura organizativa que ésta posea.

CAUSAS

Las causas más comunes, tanto partiendo del propio grupo de trabajo como provenientes del

entorno de la organización, se pueden resumir en:

o Calendarios

o Prioridades del Proyecto

o Estructura del equipo de trabajo

o Opiniones y compromisos técnicos

o Procedimientos administrativos

o Costes

o Conflictos personales

42

RESOLUCIÓN

Durante un proyecto existen varias maneras de gestionar los conflictos. Dependiendo de la

situación y del problema, puede ser más adecuado seguir una línea u otra.

Estilos de resolución de conflictos1:

Confrontación: Supone un enfoque racional de resolución de problemas. Las partes que

están en disputa solucionan sus diferencias centrándose en los problemas , mirando a

enfoques alternativos y eligiendo las mejores estrategias. La confrontación puede

contener elementos de otros modos., tales como compromiso o conciliación.

Compromiso: Regatear y buscar soluciones que aportan algún grado de satisfacción a

las partes involucradas en el conflicto. Puesto que el compromiso da resultados

subóptimos, el jefe de proyecto debe valorarlo en relación a los objetivos del programa.

Conciliación: Destaca áreas comunes de acuerdo y resta importancia a las áreas de

diferencia. Como la retirada, la conciliación puede no responder a las cuestiones reales

de desacuerdo. La conciliación es un modo más eficiente, sin embargo, puesto que al

identificar áreas de acuerdo puede ayudar a definir mejor las áreas de desacuerdo, y

además el proyecto puede continuar en áreas donde existe acuerdo de las partes.

Imposición: Imponer el punto de vista de uno a costa del otro. La fuerza se utiliza a

veces como el último recurso por los jefes de proyecto, puesto que puede provocar

resentimiento y deterioro del clima laboral.

Retirada: El Jefe de Proyecto no aborda los desacuerdos. Si la cuestión de desacuerdo

es importante para la otra persona puede intensificar la situación de conflicto. Este

procedimiento se puede utilizar por el Jefe de Proyecto para permitir calmarse a la otra

parte o para conseguir tiempo y poder estudiar la cuestión con más profundidad.

Además, la influencia directiva que ejerza el Director de Proyecto sobre el grupo hace que éste

opte por un tipo de resolución u otro. En la siguiente tabla se muestra esta correspondencia:

43

Rosenau, en su libro "Successful project management" (3ª edición, John Wiley & Sons, 1998)

establece tres grandes vías para reducir los conflictos:

1. Trabajar proactivamente en la reducción de conflictos y no actuar como si no existiesen.

Enfrentarse a ellos es la mejor manera de poder resolverlos.

2. Tener y mantener una buena planificación con estimaciones actualizadas y realistas

acordadas por todas las personas implicadas.

3. Establecer mecanismos de comunicación fluida con todas las personas implicadas y con

la dirección de la empresa.

UN CONSEJO: HAY QUE ENFRENTAR EL PROBLEMA

http://www.info.ccss.sa.cr/rescval/rv0017.htm

El primer paso para la solución de un problema siempre es el detectarlo y aceptarlo como tal. La

primera condición es fácil de alcanzar; cualquiera puede percibir, salvo en contados casos, que

algo anda mal en las relaciones del grupo, especialmente cuando se producen hechos de obvio

antagonismo o agresiones verbales o físicas. Aceptar que el problema es importante y que

merece ser resuelto suele ser más difícil, ya que no siempre las partes están de acuerdo sobre la

relevancia del conflicto: quien agrede o discrimina a otros se excusa a menudo minimizando sus

actos, mientras que la víctima tiende naturalmente a exagerar la ofensa recibida. En esta primera

etapa, entonces, deberá explorarse profundamente la percepción personal que cada parte tiene

del problema, definiéndolo con total claridad hasta alcanzar el consenso adecuado respecto de

su importancia. Es evidente que esto deberá hacerse a través de la conversación, y por eso es

vital que se pongan en juego las mejores aptitudes comunicacionales:

44

Respeto por los puntos de vista ajenos aunque no se coincida con ellos

Tolerancia y ayuda para con los miembros del grupo que tengan dificultades al

expresarse

Paciencia y buena voluntad para escuchar a los otros

Ciertas actitudes personales son necesarias, además de las anteriores:

Auto-control. No dejarse llevar por la ira ante opiniones que son adversas.

Confianza. Presumir siempre la honestidad y la sinceridad en los otros.

Honestidad. Decir siempre la verdad y ser sinceros al expresar opiniones.

Humildad. Admitir desde el principio que jamás podremos tener toda la razón.

El espíritu de grupo debe prevalecer en esta etapa, y en general durante todo el proceso de

resolución de un conflicto. La clase debe sentirse cohesionada, si no en las opiniones o en los

juicios de sus miembros, en la convicción de que debe hallarse una solución para beneficio de

todos. Es necesario recordar siempre que el bien común está por encima del bien individual; que

el problema es de todos, no sólo de las partes.

EL JEFE DE PROYECTO

Si quieres que algo funcione, designa a un responsable.

El Jefe de Proyecto se destaca como la figura clave en la planificación, ejecución y control

del proyecto y es el motor que ha de impulsar el avance del mismo mediante la toma de

decisiones tendentes a la consecución de los objetivos. El Jefe de Proyecto es un verdadero jefe,

es decir, tiene poder ejecutivo y autoridad para mandar y tomar decisiones dentro del ámbito y

objetivos del proyecto. No es un mero coordinador o animador, como en algunas ocasiones se

piensa. De la misma forma, tampoco sería correcto pensar que el Jefe de Proyecto tiene un

poder absoluto y dictatorial sobre el mismo, ya que se encuentra inmerso en la estructura y

organización de la empresa.

Las relaciones básicas del Director de Proyecto con otras unidades o personas dependen, en

gran medida, de la estructura organizativa que posea la organización. A continuación se muestra

45

el caso de una empresa que sigue una estructura orientada a proyectos, donde se observa la

importancia del Director de Proyecto.

Es necesario hacer mención a una característica importante como es el carácter transitorio de

todo proyecto, lo que hace que la misión de un Jefe de Proyecto tenga la misma naturaleza

temporal. Al término de un proyecto, el Jefe del mismo puede pasar a dirigir otro o a formar parte

de su equipo, pero también puede pasar a desarrollar alguna actividad de tipo permanente dentro

de la organización. Facilitar esa integración a la estructura habitual debe ser una tarea no

despreciada por la empresa, evitando así el "hacer pasillos" al que se ven sometidos muchos

directores de proyecto entre una operación y otra.

DE QUÉ SE OCUPA

La misión del Director de Proyecto podría resumirse en: dirigir el equipo de que dispone para

alcanzar los objetivos del proyecto. Más concretamente, podemos destacar las siguientes

funciones específicas:

Colaboración con el cliente en la definición y concreción de los objetivos del proyecto.

Planificación del proyecto en todos sus aspectos, identificando las actividades a realizar,

los recursos a poner en juego, los plazos y los costes previstos.

Dirección y coordinación de todos los recursos empleados en el proyecto.

Mantenimiento permanente de las relaciones externas del proyecto: clientes, proveedores,

subcontratistas, otras direcciones, etc.

46

Toma de decisiones necesarias para conocer en todo momento la situación en relación

con los objetivos establecidos.

Adopción de las medidas correctoras pertinentes para poner remedio a las desviaciones

que se hubieran detectado.

Responder ante clientes y superiores de la consecución de los objetivos del proyecto.

Proponer, en su caso, modificaciones a los límites u objetivos básicos del proyecto

cuando concurran circunstancias que así lo aconsejen.

Esta definición de funciones no puede considerarse exhaustiva. En cada entidad sería necesario

hacer una definición de funciones más concreta y adaptada a las características particulares de

cada proyecto.

EL PERFIL DE UN JEFE DE PROYECTO

El Jefe de Proyecto debe tener una perspectiva mucho más amplia que el conocimiento de las

implicaciones técnicas relativas al proyecto. Se trata de un gestor que necesita un triple perfil:

A. Técnico

El dominio de la tecnología principal del proyecto es el punto de partida necesario para que el

Jefe de Proyecto pueda comprender los puntos clave del mismo, planificar los recursos,

generar ideas y soluciones eficaces, controlar la calidad, etc.

B. Gestor

Pero el Jefe de Proyecto también debe poseer una notable aptitud gestora, pues no sólo se

encarga de una dimensión técnica, sino que debe controlar y conseguir todos los objetivos del

proyecto, incluyendo los financieros y de plazo, que suelen ser los más críticos y más

frecuentemente incumplidos.

C. Relaciones personales

El Jefe de Proyecto debe poseer una capacidad destacada para las relaciones personales,

puesto por un lado, es el representante principal del proyecto ante clientes, proveedores,

subcontratistas, otras direcciones funcionales, la propia empresa..., y por otro, debe dirigir a

un conjunto de personas sobre los que normalmente no tiene poder jerárquico, y por lo tanto,

47

es necesario hacerlo con grandes dosis de autoridad personal, tacto, habilidad y capacidad de

convicción.

ESTILO DIRECTIVOS

La habilidad de un Jefe de Proyecto para ganar el apoyo de otros depende de su manera de

dirigir. Si bien el estilo de influencia se compone de una parte de autoridad personal y una política

de recompensas o castigos, el Jefe de Proyecto no tiene capacidad directa de influir sobre las

segundas (sí podrán hacerlo indirectamente a través de informes formales o informales) pues son

competencia de los responsables funcionales.

A continuación se muestra una relación donde se identifican nueve bases de influencia sobre el

estilo directivo, datos1 recogidos durante una serie de seminarios sobre dirección de proyectos.

Están ordenados en orden de mayor a menor importancia para los propios directivos:

Conocimiento: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal del proyecto

posee una experiencia o conocimiento especiales; es decir, se considera que posee

conocimientos que ellos estiman importantes.

Autoridad: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal del proyecto percibe

que el jefe de proyecto tiene poder para dar órdenes..

Desafío del trabajo: Capacidad para ganar apoyo, basado en el disfrute personal

mientras se realiza un tipo particular de trabajo; orientado a la motivación intrínseca del

personal.

Amistad: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal del proyecto se siente

atraído personalmente hacia el jefe de proyecto, al proyecto o ambos. Este poder de la

amistad o poder referente y el de conocimiento, a diferencia del de autoridad, no es

otorgado por la Dirección de la organización, sino que se gana a través de su relación con

los integrantes del equipo.

Asignación de futuras tareas: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal

percibe que el jefe de proyecto es capaz de influir en la asignación de sus tareas futuras.

Distribución de recursos: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal

percibe que el jefe de proyecto tiene el poder de asignar recursos financieros

(presupuesto).

48

Promoción: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal del proyecto piensa

que el jefe de proyecto puede otorgar recompensas organizativas.

Salario: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal del proyecto percibe al

jefe de proyecto como capaz de dispensar directamente recompensas económicas.

Penalización: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal siente que el jefe

de proyecto puede aplicar penalizaciones que desean evitar. El poder basado en

penalización está inexorablemente unido al poder basado en recompensa, siendo uno

una condición necesaria para el otro.

Existe una estrecha relación entre el estilo de influencia y el estilo de resolución de conflictos,

encontrando que ciertos modos de influencia tienden a usarse junto con ciertos modos de

resolución de conflictos. De esta forma, resultados al respecto indican que los jefes de proyecto

que ponen énfasis en sus conocimientos y en el reto del trabajo como bases de influencia,

tienden a resolver los conflictos por confrontación y a evitar la retirada, lo que parece lógico

puesto que cuanto más experto es un jefe de proyecto, más capacidad tiene para evaluar y

cuestionar el progreso y la calidad del trabajo. Por otro lado, aquellos jefes de proyecto que se

basan en la amistad para obtener una mejor colaboración con los subordinados, tienden más a

los modos de resolución de conflictos de compromiso, conciliación y retirada.

CÓMO ACTÚAN

Si se relaciona el estilo de influencia del jefe de proyecto, los modos que utiliza para resolver los

conflictos y el nivel de resultado global del proyecto, se llega a cuatro conclusiones globales en

relación con las prácticas reales de dirección.

1. Parece que los jefes de proyecto no adoptan un estilo de dirección que minimice la

conflictividad global de sus proyectos.

Las bases de influencia que los jefes de proyecto piensan que son más importantes,

como experiencia, autoridad y reto en el trabajo, no están asociadas a menores grados de

conflicto que las demás. Es decir, en proyectos complejos los conflictos son inevitables, y

la buena realización de los trabajos depende a menudo del acierto con que el jefe de

proyecto pueda resolver una cantidad de cuestiones conflictivas delicadas , sin poner en

peligro el calendario acordado, el presupuesto o los parámetros acordados.

49

2. La eficacia de los modos de resolución de conflictos está determinada en gran medida por

la situación.

A menudo, la conflictividad sobre diferentes cuestiones, como fechas, prioridades o

recursos humanos, se origina debido a las interacciones del jefe de proyecto con

diferentes elementos de la empresa. Por ello, gestionar diversas situaciones de conflicto

requiere por su parte un alto grado de adaptabilidad a diferentes situaciones para

encontrar el modo más apropiado de resolución de los conflictos.

3. Los jefes de proyecto presentan generalmente mayor flexibilidad para alterar sus modos

de resolución de conflictos que para modificar sus estilos de influencia.

Algunos modos de resolución de conflictos pueden funcionar mejor que otros al aplicarlos

sobre una cuestión dada, o sobre unos integrantes del grupo u otros. Sin embargo, alterar

el estilo de dirección parece que les resulta más difícil. Aunque un jefe de proyecto puede

intentar tratar con sus diferentes interlocutores de forma diferente, lo más probable es que

en sus relaciones con una interfaz específica utilice siempre el mismo estilo. El cambio

continuo podría conducir a confusión y desconfianza por parte de sus interlocutores.

4. Cuanto menos utilizan los jefes de proyecto las bases de influencia derivadas de la

organización como autoridad, salario y penalización, y más se basan en el reto del trabajo

y en el conocimiento, reciben una valoración más alta de su habilidad para resolver de

forma eficaz los conflictos y para dirigir proyectos.

El reto del trabajo está más relacionado con la integración de los objetivos personales de

los componentes del equipo en los objetivos del proyecto que otros modos de influencia,

que parecen más proclives a adaptarlos. El reto del trabajo está principalmente orientado

hacia la motivación intrínseca del personal, mientras que los otros métodos están más

dirigidos hacia las recompensas extrínsecas. Y no se puede olvidar que cuando se piensa

que la autoridad es inmerecida, su uso puede aumentar la conflictividad.

CÓMO MEJORAR LA EFICACIA DEL JEFE DE PROYECTO

A continuación se muestra un conjunto de sugerencias que pueden incrementar potencialmente

la eficacia del jefe de proyecto para resolver conflictos y, en último lugar, para mejorar el

resultado global del programa.

50

La gestión eficaz de la comunicación es uno de los

principales factores que determinan la calidad del

entorno organizativo. Al tener que crear el jefe de

proyecto equipos a varios niveles de la empresa, es

importante que las decisiones clave del proyecto, como

los objetivos o las tareas de cada uno, sean

comunicadas de forma apropiada a todo el personal

relacionado con el proyecto. Las reuniones de revisión

pueden ser un buen medio.

Siempre, deben mantener y desarrollar sus

conocimientos técnicos en el campo de

trabajo, ya que sin entender la tecnología que

están manejando no se ganarán la confianza de

los miembros del equipo , ni crearán

credibilidad en los clientes.

El jefe de proyecto debe buscar un estilo de liderazgo

que le permita adaptarse a las enfrentadas demandas

de clientes, miembros del equipo y organización, sin

tener miedo de variarlo si es preciso para estar en

consonancia con lo que se exige en cada momento.

Sus propias acciones influyen decisivamente en

el clima de trabajo del equipo. Su

preocupación por los miembros del equipo, su

habilidad de integrar los objetivos y

necesidades personales de los componentes

con los objetivos de éste y su capacidad para

crear entusiasmo por el trabajo estimulan un

ambiente de gran motivación, involucración en

el trabajo, comunicación abierta y un mejor

resultado final del proyecto.

En cuanto a su habilidad para manejar los conflictos,

deben conocer las principales causas que los

determinan en su entorno y los momentos más

probables en que ocurren en la vida de los proyectos,

deben considerar la efectividad de los modos de

resolución de conflictos que han utilizado en el pasado y

experimentar con modos alternativos si sienten que se

precisa una actuación mejor.

Los jefes de proyecto deberían tratar de

acomodar los intereses y deseos profesionales

de los integrantes del proyecto, cuando se les

asigna sus tareas. El resultado del mismo

también depende de lo bien que se les

proporcionen trabajos desafiantes para

motivarles y de lo bien que se encajen sus

objetivos personales en los del proyecto..

51

2.2 Como se diseña y presenta un proyecto

Como se diseña y presenta un

proyecto

(Cuaderno de trabajo)

“Debemos comprender que la vida no es algo que se nos da hecho,

sino que tenemos que producir las oportunidades para alcanzar el éxito.”

52

Cómo utilizar este manual

El Éxito que obtenga nunca será mejor que los Proyectos que Formule y las Acciones que

Emprenda.

Este Manual será el medio práctico y objetivo para organizar sus planes y acciones; sin

embargo, para obtener los máximos beneficios y resultados, es recomendable que considere los

siguientes puntos:

1. Lea completamente el manual para que tenga una idea clara de los que es la

presentación de proyectos; no trabaje todavía en ningún formato, analice los conceptos

propuestos, la secuencia que lleva la formulación de un proyecto y organice sus ideas.

Persevere desde ahora.

2. Formule sus programas por cada área, sin embargo es recomendable que deje al final la

formulación de la estructura presupuestal, ya que el contenido y objetivos de los otros

planes siempre tienen efectos y deben considerarse dentro del área financiera del

proyecto.

3. Acostúmbrese a leer constantemente sus objetivos y a visualizar los resultados

esperados. Las ideas que le surjan anótelas y póngalas en práctica en el momento

preciso. Aproveche las oportunidades.

4. Haga de su actitud mental positiva, perseverancia, entusiasmo, imaginación creativa y

manejo del tiempo, algo habitual.

5. Compare sus actividades mensuales y anuales con sus objetivos para medir resultados,

haga los ajustes pertinentes, pero no se desvíe de sus objetivos centrales. Cambien en

los medios pero sea constante en sus objetivos.

6. Este manual esta dividido en Etapas, mismas que debe completar ordenadamente, para

poder armar el diseño de su proyecto. Si en alguna etapa ya posee la suficiente

información, repásela o pasas a la siguiente.

Al manejar este manual y seguir cada paso, usted tendrá una comprensión integral más profunda de

su vida, de los suyos y de sus objetivos. Logrará un medio que le guiará en su camino por lo que

usted es y tiene, hasta el lugar que aspira y quiere llegar.

53

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL DISEÑO DE PROYECTOS

Todo proyecto debe estar enlazado con los objetivos, misión, visión y objetivo asistencial

de la institución, esto es con la finalidad de darle solidez a nuestro proyecto y confianza a nuestro

benefactor. Por lo anterior, antes de iniciar el diseño de un proyecto, vale la pena hacer un

diagnóstico institucional o por lo menos del entorno del proyecto y su directa vinculación con

nuestra institución. Como una herramienta que permitirá clarificar nuestras ideas y orientar

nuestros esfuerzos, utilizaremos el concepto de Planeación estratégica, puede ser que ya exista

en nuestra organización, si es así, tómela!, pero sino inice su proceso de paleación y proyección

institucionales mediante estos primeros pasos.

Todos hemos usado alguna vez la palabra “estratégico”, pero cada quien la interpreta

acorde a su propio concepto. Para efectos de este trabajo, diremos que la administración

estratégica implica el manejo de los cambios entre la organización y su ambiente, modificando la

tradicional visión a corto plazo – por decir algo, el presupuesto anual – a una visión estratégica a

largo plazo. Deben contestarse preguntas como: ¿ dónde va a estar la institución dentro de 5

años? y ¿dentro de 10 ó 20 años? es decir, pensar más hacia el futuro.

Ahora bien, la visión estratégica debe relacionarse con los objetivos sociales de la institución,

pero es difícil contar con indicadores que revelen sus logros y así vigilar que la institución está

cumpliendo con los objetivos para los cuales fue creada. La administración estratégica

recomienda que identifiquemos el tamaño del problema, para saber en qué proporción estamos

contribuyendo para su solución; sin embargo ¿cómo medir el tamaño del problema que afronta

nuestra institución? para una empresa comercial resulta sencillo, pues al conocer su ambiente,

determina su participación de mercado conforme a la proporción total de lo vendido por todos los

productores en conjunto.

Observamos, en consecuencia, que es de suma importancia el fijarse objetivos, porque

sin ellos no puede evaluarse el desempeño de nuestra organización, pero estos objetivos deben

estar orientados al cumplimiento de la Misión institucional y el logro de la Visión para los

próximos años.

54

El esquema con el que vamos a iniciar los trabajos de definición se titula “ Planeación

estratégica para el diseño de proyectos”, la característica principal de este modelo es considerar

a la realidad como punto de partida para construir los conceptos y lineamientos necesarios. Es

una comparación permanente del Ser con el Deber Ser.

Esquema 1:

Como puede observarse, en este esquema estamos hablando de cinco etapas diferentes, que

enlazadas le darán coherencia y solidez a nuestro (s) organizacionales

I. ¿Dónde estamos? II. ¿Hasta dónde debemos llegar?

III. ¿Qué tenemos?

IV. ¿Qué debemos hacer?

V. ¿Cómo lo podemos hacer?

Planeación Estratégica

para el diseño de

proyectos

¿Dónde

estamos?

¿Dónde

estamos?

•Finalidad

del

proyecto

•Finalidad

del

proyecto

Plan•De Trabajo

•De Crecimiento y desarrollo

•Presupuestal

•De Evaluación y seguimiento

Plan•De Trabajo

•De Crecimiento y desarrollo

•Presupuestal

•De Evaluación y seguimiento

Autoevaluación•Recurso Humano•Materiales y Equipo•Programas concluidos y en proceso

¿Que tenemos?¿Que tenemos?¿Qué debemos

hacer?

¿Qué debemos

hacer?

MISIÓNInstitucional

MISIÓNInstitucional

Diagnóstico•Institucional

•Departamental

•Personal

Diagnóstico•Institucional

•Departamental

•Personal

¿Hasta donde

debemos llegar?

¿Hasta donde

debemos llegar?

Propósito

• Prioridades

• Objetivos

• Políticas

• Metas por

Etapas

• Recursos

• Forma de

trabajo

Propósito

• Prioridades

• Objetivos

• Políticas

• Metas por

Etapas

• Recursos

• Forma de

trabajo

¿Cómo lo

podemos hacer?

¿Cómo lo

podemos hacer?

55

ETAPA I :

¿Dónde estamos? (Diagnóstico Institucional)

Antecedentes (Fundación, filosofía, forma de trabajo,

organización interna, logros obtenidos, metas a

largo plazo)

Modelo de atención

(Sujetos asistenciales, organización de los

hogares, perfil real e ideal de los sujetos

asistidos y del personal)

56

ANÁLISIS DE NUESTRA INSTITUCION FORTALEZAS

(FACTORES DE APOYO INTERNO QUE

NOS PERMITIRÁN ALCANZAR NUESTROS

OBJETIVOS)

DEBILIDADES (OBSTÁCULOS QUE SE NOS PUEDEN

PRESENTAR DENTRO DE NUESTRA

INSTITUCION)

ANÁLISIS DEL ENTORNO OPORTUNIDADES

(ÁREAS EN DONDE PODEMOS CRECER Y

CONSOLIDAR NUESTOS OBJETIVOS)

AMENAZAS (POSIBLES PROBLEMAS QUE

REPRESENTEN UN PELIGRO A

NUSTROS OBJETIVOS)

57

ETAPA II :

¿Hasta dónde debemos llegar?

Es tan importante definir lo que deseamos conseguir o lograr, debido a que sin un destino

predeterminado, no sabremos si estamos haciendo lo adecuado para lograr estos objetivos.

Imagínese un capitán de un barco sin un destino final... sencillamente no sabría si va en el rumbo

correcto o que viento es favorable. Del mismo modo, debemos definir cual es la Visión o

concepción del modelo de atención a los niños que estamos implementando y que esperamos como

resultados a futuro. Sólo de esta manera podremos enfocar nuestro esfuerzos y recursos y

finalmente alcanzar la Misión que hemos decidió tomar.

Misión de

Servicio

2003-2015

58

VISIÓN

“todo sistema exitoso está impulsado por la

fuerza del futuro

y no por el empuje del pasado”

VALORES Y CREEENCIAS

¿Cómo se imaginan funcionando idealmente a su

organización o al servicio asistencial que usted

presta?

¿ Qué valores familiares, sociales,

personales, etc. desean promover en sus

proyectos?

Altruismo

Honestidad

Lealtad

Permanencia

Respeto

Servicio

Amor

Amistad

Altruismo

Libertad

Justicia

Ética

Igualdad

Felicidad

Creatividad

59

ETAPA III :

¿Qué tenemos? (inventario de recursos)

Áreas

Recurso

Total

Recurso Humano

Mobiliario y equipo

Infraestructura

9

ETAPA IV :

¿Qué debemos hacer?

Plan inicial de Acción

INSTITUCIONALES

Acciones a emprender Quién es

responsable?

Cúando

inician?

Cúando

terminan?

Dónde se

llevarán a cabo

Cómo medir y reportar los

avances

Comentarios:

10

Posible Organigrama por funciones o áreas:

11

ETAPA V :

¿Cómo lo podemos hacer?

Metodología para la identificación, diseño y presentación de

proyectos

Este manual es compatible con las metodologías para la presentación de proyectos usadas

regularmente por las fuentes de cooperación. Ha sido elaborado con el fin de unificar la

presentación de cualquier tipo de proyectos en los diferentes sectores.

Recordándolos:

.1. ANTECEDENTES

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA A SOLUCIONAR

3. JUSTIFICACION DEL PROYECTO

4. OBJETIVO GENERAL

5. OBJETIVOS ESPECIFICOS

6. RESULTADOS, ACTIVIDADES E INSUMOS DEL PROYECTO

7. INDICADORES Y FUENTES DE VERIFICACION

8. PRESUPUESTO

9. MARCO INSTITUCIONAL

10. MECANISMOS DE COORDINACION

11. OBSERVACIONES

12. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

“ Las organizaciones no estadounidenses que soliciten apoyo de la Fundación Mott deben enviar

una carta inicial o una propuesta breve. A menos que la Fundación Mott lo solicite, no se

aceptan propuestas extensas y detalladas. Todas las cartas y propuestas deben estar en inglés y

pueden ser remitidas por organizaciones caritativas, educacionales o gubernamentales.”

Las propuestas formales deben incluir lo siguiente:

Una carta de presentación indicando el monto requerido y el período de la donación,

firmada por la persona legalmente responsable de suscribir los contratos de la

organización.

Una descripción del proyecto, explicando el por qué del proyecto, la población

beneficiaria y que se logrará en el período de tiempo estimado.

Información sobre la factibilidad y sostenimiento del proyecto.

12

Información sobre los beneficios para la organización, para los participantes del

programa, la comunidad o para otras organizaciones que trabajan en el mismo campo.

Un plan de evaluación, de información y difusión.

Un presupuesto documentado y agrupado por rubros e indicando las fuentes de fondos

proyectadas.

Información sobre la organización, gestión de recursos, personal a cargo, junta directiva,

naturaleza jurídica, historia y logros.

Que se complementa y se había mencionado :

Debe contener :

Carta de presentación

Resumen Ejecutivo (brevedad, claridad y energía)

Descripción del problema

Solución propuesta

Presupuesto

Descripción de la organización

Su ONG debe presentar:

un proyecto con una satisfacción palpable,

un proyecto que aporta un bien espiritual,

un proyecto único e innovador,

un proyecto que produzca tranquilidad moral al donante,

un proyecto ganador....

13

¡Error! Marcador no definido.CARTA DE PRESENTACIÓN DEL PROYECTO

Ejemplo: Su carta:

Fecha:

Nombre del la empresa, fundación o instancia

Dirección

Ciudad, estado

Distinguido Señor(a) _______________:

La organización XYZ, es una agencia privada no lucrativa que ha

tomado la iniciativa para brindar albergue temporal a jóvenes

indigentes (niños de la calle) en la ciudad _____. Le escribo

esperando que considere una propuesta para difundir el empleo y

los servicios de consejería disponibles para estos jóvenes.

Nuestra organización actualmente opera cuatro albergues en los

que se da servicio a 75 jóvenes por noche. Esta cantidad

representa treinta por ciento más con respecto al servicio que se

otorgaba el año pasado. Este año, nuestro objetivo principal, es el

convencer a estos jóvenes de buscar formas alternativas de

capacitación y educación para ser empleados y tener los medios

para integrarse a un hogar.

Creemos que nuestra oportunidad de llevar a cabo este proyecto,

se incrementaría notablemente con una persona que trabajara

dentro de los albergues y que pudiera dirigir a los jóvenes

asistidos a las alternativas de servicios de educación, empleo,

salud y consejerías para la salud mental disponibles en la ciudad.

14

Su fundación ha demostrado especial interés en la coordinación

de servicios con gente joven. Esperamos le den a nuestro

proyecto especial consideración.

Los servicios comunitarios de la localidad han prometido brindar

su cooperación para realizar este proyecto, ya que concordamos

en que el mayor problema para acercarse a éstas personas es el

proceso de iniciación y que este puede facilitarse a través de

nuestros albergues. Estimamos que el costo de este proyecto para

el primer año será de $________, de los cuales $________ serán

proporcionados por las agencias cooperativas. Nos gustaría que

consideraran una propuesta para el remanente.

Estaré en contacto con ustedes a fin de tener una entrevista para

discutir este proyecto. Para el armado del mismo se cuenta con el

apoyo y la asesoría externa de ___________quien me

acompañará durante la exposición.

De cualquier manera, quisiera que fueran tan amables de

hacerme llegar su guía de solicitud y cualquier instrucción

adicional para prepararla. Se anexa a la presente un resumen

ejecutivo del proyecto.

Atentamente

Nombre del remitente.

15

Resumen Ejecutivo (brevedad, claridad y energía)

HOJA RESUMEN DEL PROYECTO

La Hoja de Presentación y Resumen contiene una síntesis de la información más importante del proyecto. Se debe enviar después de

identificar y formular el proyecto, dado que la información aquí solicitada es el resultado de dichos procesos.

¡Error! Marcador no definido.PRESENTACION Y RESUMEN DEL PROYECTO

1. NOMBRE DEL PROYECTO

2. ENTIDAD EJECUTORA

NOMBRE RESPONSABLE____________________________________________________________________________

CARGO_________________________________DEPENDENCIA_____________________________________________

DIRECCION______________________________TELEFONO______________FAX______________________________

CIUDAD__________________________________________________________________________________________

3 . ENTIDAD RESPONSABLE

NOMBRE RESPONSABLE____________________________________________________________________________

CARGO__________________________________DEPENDENCIA____________________________________________

DIRECCION______________________________TELEFONO________________________________________________

CIUDAD__________________________________________________________________________________________

4. DURACION DEL PROYECTO

16

5. OBJETIVOS

GENERAL______________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________

ESPECIFICOS___________________________________________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________

6. PRESUPUESTO DEL PROYECTO (en miles de pesos)

COSTO TOTAL $___________

APORTACIÓN NACIONAL :

1) EN EFECTIVO $___________

2) EN ESPECIE $___________

APORTACIÓN INTERNACIONAL :

1) EN EFECTIVO $___________

2) EN ESPECIE $___________

REMANENTE SOLICITADO: $___________

FORTALECIMIENTO AL PRORAMA DE GOBIERNO

PROGRAMA DE COOPERACION

17

Presentación detallada de un proyecto

FORMATO DE FORMULACION DEL PROYECTO

1. Datos generales

Nombre del proyecto:

En caso de que este proyecto se vincule con otros proyectos programas de la institución o externos, indíquelo en orden de mayor a menor

vinculación.

Tipo de proyecto: Organizacional ( ) Multi-institucional ( )

Anual ( ) Bianual ( )

Nuevo ( ) Continuación ( )

Área responsable:

Fecha de inicio: Fecha de conclusión:

Responsable del Proyecto :

Líder del proyecto:

18

2. Justificación del proyecto y de la Figura Jurídica de Constitución

Debe contener:

La situación actual de la organización (retos y oportunidades).

Describir las fortalezas y los desafíos de la organización, respecto de sus procesos de evaluación y de planeación estratégica.

Relevancia de la propuesta (impacto).

Destacar los cambios cualitativos y cuantitativos que podrán observarse y valorarse una vez concluidos los proyectos. Será necesario

especificar para cada proyecto, las instancias las funciones y los procesos que mejoran.

Enlace de este proyecto con el objetivo general organizacional.

Señalar los objetivos generales que se pretenden alcanzar por medio de la propuesta. Deberá hacerse énfasis, particularmente, en la

forma como la propuesta permitirá el mejoramiento de los servicios y su vinculación con los objetivos de los donadores .

19

3. Objetivos, estrategias y metas del proyecto

Debe contener:

Objetivo general

Objetivos específicos (cada objetivo específico debe contener sus diferentes estrategias y cada estrategia sus metas correspondientes; un

listado de objetivos a lograr, cambios a producir).

Estrategias

Metas

Alcances y limitaciones

El objetivo es la descripción cualitativa de lo que se pretende lograr con la realización del proyecto, para lo cual es necesario indicar de que

manera mejorará la calidad de los distintos elementos de la institución o del entorno social.

Se entiende por estrategia los caminos o métodos que se emplearán para lograr cada objetivo específico del proyecto.

La las metas constituyen la expresión cuantitativa de los objetivos a alcanzar mediante las estrategias seleccionadas y con los recursos

programados.

20

4. Resumen del proyecto

PRIOR NOMBRE DEL PROYECTO :

LÍDER DEL PROYECTO:

METAS/ACTIVIDADES: FECHA

PROGRAMADA

PARA EL

CUMPLIMIENTO

DE LA META

DESCRIPCIÓN Y

CUANTIFICACIÓN(

$) DE LOS

RECURSOS

ORIGEN DE

RECURSOS

(Propios,

gobierno,

privados,

internac., )

RESPONSABLE

DEL LOGRO DE

LA META

Vo. Bo. DEL RESPONSABLE

FECHA DE ELABORACIÓN

21

5. PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO

PROYECTO: Responsable:

Líder:

Nº ACTIVIDADES E F M A M J J A S O N D

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Nota: Para añadir más renglones, se presiona la tecla de tabulador estando en la última celda de la cuadricula.

22

6.RECURSOS FINANCIEROS DEL PROYECTO (Especificar la UNIDAD monetaria de las cantidades. PROYECTO:

1er Semestre Año : _______

CONCEPTO TOTAL

$

ENE FEB MAR ABR MAY JUN

A) HONORARIOS 0.00

B) VIATICOS 0.00

C) MATERIALES E INSUMOS 0.00

D) ADQUISICIÓN, CONSERVACIÓN Y MANT. DE EQUIPO 0.00

E) SERVICIOS 0.00

F) BIBLIOGRAFIA 0.00

G) OTROS 0.00

TOTAL 1er Semestre: 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

2er Semestre

CONCEPTO TOTAL

$

JUL AGO SEP OCT NOV DIC

A) HONORARIOS 0.00

B) VIATICOS 0.00

C) MATERIALES E INSUMOS 0.00

D) ADQUISICIÓN, CONSERVACIÓN Y MANT. DE EQUIPO 0.00

E) SERVICIOS 0.00

F) BIBLIOGRAFIA 0.00

G) OTROS 0.00

TOTAL 2do. Semestre: 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Total anual

CONCEPTO TOTAL

$

A) HONORARIOS 0.00 E) SERVICIOS 0.00

B) VIATICOS 0.00 F) BIBLIOGRAFIA 0.00

C) MATERIALES E INSUMOS 0.00 G) OTROS 0.00

D) ADQUISICIÓN, CONSERVACIÓN Y MANT. DE EQUIPO 0.00 TOTAL ANUAL: 0.00

23

7. INGRESOS DEL PROYECTO

(Especificar la UNIDAD monetaria de las cantidades. Ejemplo: dólares, pesos, miles de pesos, etc.)

.FUENTE Efectiv

o Especie AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 TOTAL

Cuotas de los participantes

Renta generada por el proyecto

a beneficio de la ONG

Servicios Donados

(Voluntariado, estudiantes,

tiempo donado, etc.)

Materiales donados

Donativos provenientes del

lugar (gobierno, Municipio,

Donativos provenientes del

exterior

Donativo que se pide a esta

fuente

_____________________

TOTAL DE INGESOS DEL

PROYECTO

24

8. Formato de curriculum vitae

(Credenciales profesionales del responsable del proyecto, el líder del proyecto y otros participantes relevantes del mismo)

Proyecto en el que participa:

Función que desempeñará dentro del proyecto:

Puesto que ocupa en la organización y tiempo de dedicación:

Apellido paterno Apellido materno Nombre(s)

Domicilio:______________________________________________________________________________________________________

Tel.:___________ Fax:___________ Clave de correo electrónico:

Formación profesional :

Institución Grado obtenido

25

FORMATO DE SEGUIMIENTO (Independiente al de la propuesta, pero complementario)

9. GUIA DE SEGUIMIENTO MENSUAL PARA LOS PROYECTOS

(Este formato se utiliza mensualmente para control internos y para los informes a externos)

Proyecto: Correspondiente al mes de :

Responsable: Líder del proyecto :

Descripción de la actividad realizada Avance

(%)

Descripción de los logros alcanzados Observaciones

Comentarios :

26

Saliendo al paso de las objeciones

¿ Qué haría usted en cada una de esta situaciones?

Situación:

1. No puedo ayudarle, quizá usted no lo sepa, pero tuve una mala experiencia con el anterior director.

2. Disculpe que no lo pueda ayudar, pero este año los negocios no han ido bien dada la situación del país.

27

3. No le puedo ayudar, tenemos por política apoyar proyectos ecológicos.

4. La verdad es que mi sobrino estudia con ustedes y no está nada contento.

Recuerde:

Buscar ante toda situación difícil abrir la conversación y ventilar los asuntos.

Es necesario traer hechos concretos positivos para vencer un prejuicio.

Unidad III.- Identificación de proyectos educativos.

3.1.- Fundación Ford http://www.fordfound.org/

NOMBRE: Fundación Ford

DIRECCION: Mariano Sánchez Fontecilla 310, Piso 14, Las Condes, Santiago.

TELEFONO: 232-5454 232-1821

FAX: 204-9385

EMAIL: Ford-santiago@fordfound.org

SITIO WEB: http://www.fordfound.org/global/santiago

DESCRIPCION: La fundación Ford fue creada en 1936 y entre sus metas está reducir

los niveles de pobreza e injusticia y promover la cooperación internacional y el logro

humano.

Esto lo hace a través de distintos programas como el de Finanzas para el Desarrollo y

Seguridad Económica. Este busca apoyar iniciativas individuales y grupales que

aumenten las oportunidades de generación de activos, sea por empleo en el sector

formal e informal, producción agrícola y artesanal, o microempresa rural y urbana.

La tarea de este programa es apoyar la creación y el fortalecimiento de organizaciones

de microfinanzas que proveen servicios financieros (créditos, ahorros, seguros, y otros

productos) a individuos o grupos, en particular mujeres jefas de hogar, comunidades

rurales e indígenas, y microempresas.

Además, busca promover la discusión pública sobre la generación de activos a través de

la investigación, el fortalecimiento de organizaciones de segundo grado y el intercambio

de experiencias entre organizaciones de microfinanzas, clientes, donantes, centros de

investigación y organismos públicos locales y nacionales.

TIPO DE FONDOS: La mayor parte de las donaciones se otorga a instituciones como

ONGs, universidades o centros de investigación. Sólo en casos excepcionales se

29

pueden otorgar a personas individuales.

REQUISITOS DE POSTULACION: Lo primero que se debe hacer para postular a algún

fondo es enviar una carta solicitando la donación con la siguiente información:

- título y propósito del proyecto para el cual se solicita apoyo

-justificación del proyecto

- temas y problemas que abordará el proyecto propuesto y cómo será ejecutado

- información sobre la organización junto con el currículum vitae de cada uno de las

personas que dirigirán el proyecto, además de un breve resumen de la experiencia y el

trabajo institucional

- presupuesto estimado para la realización del proyecto

- periodo de duración del proyecto o tiempo por el cual se requieren los fondos.

La carta debe ser enviada a:

Jean Paul Lacoste,

Oficial de Programa Finanzas para el Desarrollo y Seguridad Económica

Fundación Ford

Oficina para el Área Andina y el Cono Sur

Mariano Sánchez Fontecilla 310, Piso 14,

Las Condes, Santiago

Chile

FECHAS DE POSTULACION: No hay fechas pre-establecidas para la presentación de

solicitudes de financiamiento.

AREAS TEMATICAS: La fundación Ford apoya los proyectos que tengan que ver con

alguna de las siguientes áreas temáticas: Gobernabilidad Democrática y Filantropía

Nacional; Derechos Humanos y Ciudadanía; Derechos Sexuales y Reproductivos;

Finanzas para el Desarrollo y Seguridad Económica; Educación y Medios.

BENEFICIARIOS: La Fundación Ford otorga donaciones a personas jurídicas,

organizaciones legalmente constituidas (privadas, sin fines de lucro o gubernamentales)

y excepcionalmente a personas individuales.

Las donaciones sólo se pueden utilizar para actividades educacionales, científicas y

benéficas, sin fines de lucro.

30

3.2.- Plan estatal de Fortalecimiento de la educación Normal (PEFEN)

ORIENTACIONES GENERALES QUE DEBERÁN CUMPLIRSE EN LA MINISTRACIÓN,

EJERCICIO Y COMPROBACIÓN DEL GASTO ASIGNADO A LA OPERACIÓN DEL

PEFEN 2.0

El propósito central de este documento es determinar, de manera general, los criterios y

mecanismos que deberán observar las entidades federativas y sus instancias ejecutoras

en el ejercicio y comprobación del gasto en los rubros que pueden ser financiados con

recursos del PEFEN 2.0, evitando incurrir en observaciones por incumplimiento de la

normatividad establecida.

Cabe destacar, que este documento se elaboró con base en lo dispuesto en la Reglas de

Operación del Programa de Mejoramiento de la Escuelas Normales Públicas 2007-2008,

los criterios y lineamientos académicos establecidos en la GUÍA PEFEN 2.0, así como en

las demás disposiciones normativas aplicables a programas gubernamentales de este

tipo, por lo que deberá ser considerado como complemento de dicha normatividad.

CRITERIOS GENERALES

Los recursos federales asignados al PEFEN 2.0 se utilizarán en la operación y desarrollo

de los proyectos integrales y objetivos autorizados y validados por la Dirección General

de Educación Superior para Profesionales de la Educación (DGESPE), mismos que se

incluyen en el formato “Información Básica para realizar la Reprogramación del Proyecto

Integral.”

Los recursos que se transfieren a las entidades en el marco del PEFEN 2.0, son de

carácter federal cualidad que no se pierde al ser ministrados por cada entidad federativa.

Para su ministración, ejercicio y comprobación, les será aplicada la normatividad local,

las Reglas de Operación del Programa y el presente documento. En caso de duda o

controversia, éstas serán resueltas en concordancia con la normatividad federal.

En la ejecución del presupuesto asignado al PEFEN 2.0 se deberán observar los criterios

de legalidad, honestidad, eficiencia, eficacia, economía, racionalidad, austeridad,

transparencia, imparcialidad, control y rendición de cuentas.

Uno de los objetivos que se persiguen con el PEFEN 2.0, es otorgar a las instancias

responsables de la implementación de los proyectos integrales, mayor capacidad de

31

respuesta y decisión sobre el ejercicio de los recursos que les son autorizados, razón por

lo que se les confiere a las escuelas normales la administración y ejercicio de los

recursos otorgados para el desarrollo de su ProFEN. En el caso del ProGEN, la entidad

implementará los mecanismos para garantizar que la coordinación estatal responsable

de su operación, cuente con las mejores condiciones que les permitan dar respuesta

oportuna y eficaz a las necesidades y requerimientos que se desprenden del desarrollo

de las acciones de mejora programadas, de acuerdo con la normatividad aplicable.

El ejercicio y administración de los recursos otorgados significa para las entidades y la

escuelas normales una mayor responsabilidad en el alcance de los objetivos y metas

contenidos en su proyecto integral, por lo que es fundamental la sistematización, registro

y resguardo de la documentación e informes sobre los procesos y acciones desarrolladas,

de los resultados alcanzados, así como de la aplicación de los recursos en cada periodo

y por rubros de gasto, entre otros. Ello permitirá una mejor rendición de cuentas.

La planeación educativa en el marco del PEFEN 2.0 pretende desarrollar mayores

niveles de competencia y habilitación del personal responsable de la administración,

ejercicio y comprobación de los recursos asignados.

Es competencia de la Secretaría o Instituto de Educación en las entidades, brindar

asesoría a las escuelas normales para la administración, ejercicio y comprobación de los

recursos asignados al PEFEN 2.0.

Los recursos destinados al PEFEN 2.0, deberán sujetarse a la normatividad

correspondiente en materia de transparencia y acceso a la información pública

gubernamental, así como a lo establecido en los instrumentos jurídicos suscritos.

Las economías obtenidas en la ejecución de los proyectos integrales autorizados del

ProGEN y de los ProFEN’s, podrán ser utilizadas en objetivos y metas que no hayan

recibido presupuesto con cargo al PEFEN 2.0, que hayan sido dictaminados

favorablemente por el Comité Dictaminador. Así como en aquellas acciones que haya

recibido recursos insuficientes para su cumplimiento. Para ello, se deberá informar a la

DGESPE los orígenes de dichas economías y el destino otorgado, a fin de que ésta,

extienda la autorización para la reasignación de los recursos. Para estos efectos, se

entenderán como economías, aquellos recursos que no hayan sido aplicados por las

entidades y escuelas normales, una vez cumplidos los objetivos, metas y acciones de los

proyectos integrales autorizados y financiados en el marco del PEFEN 2.0

32

La implementación del PEFEN 2.0, está sujeta al periodo del ciclo escolar 2007-2008,

por lo tanto, es importante destacar, que no habrá ampliaciones de dicho plazo para la

ejecución del gasto.

Tratándose de caso fortuito o fuerza mayor, las autoridades educativas deberán notificar

a la DGESPE tales eventos, así como los proyectos afectados, los cuales podrán

continuar una vez que haya desaparecido las causas que motiven la suspensión.

MINISTRACIÓN

De conformidad con el presupuesto autorizado y una vez asignados los recursos

correspondientes a cada proyecto integral en el marco del PEFEN 2.0, se deberá

considerar lo siguiente:

Establecer Convenios de desempeño Institucional entre las autoridades educativas

estatales y cada escuela normal beneficiada, en el que se definan los compromisos que

adquiere la institución normalista para el desarrollo de las acciones de mejora

autorizadas de su proyecto integral incluido en el PROFEN.

En la coordinación estatal, así como en cada escuela normal, será necesario contar con

un registro contable para el manejo y operación de los recursos autorizados al ProGEN y

los ProFEN’s, según corresponda. Las escuelas normales deberán enviar a la

coordinación estatal del Programa, los reportes mensuales que contengan el registro de

los gastos efectuados con cargo al ProFEN, quien validará la procedencia de los gastos

efectuados y el apego al formato “Información Básica para realizar la Reprogramación

del Proyecto Integral”.

La autoridad estatal no deberá demorar la dispersión de los recursos autorizados para el

desarrollo del ProFEN de cada escuela normal beneficiada, en las cuentas bancarias

exclusivas para su manejo. Asimismo, para el ProGEN, deberán tomarse las medidas

adecuadas que garanticen la liberación oportuna de los recursos requeridos para el

desarrollo de los objetivos y acciones autorizadas.

Para el manejo de los recursos del ProGEN, se podrá utilizar la misma cuenta que se

utiliza para la radicación de los recursos del PEFEN, o bien podrá abrirse una cuenta

específica, que permita la identificación y una mejor administración de los recursos

autorizados. En cualquiera de los casos, el manejo de dicha cuenta será responsabilidad

del área financiera de la Secretaría o Instituto de Educación en la entidad.

33

Las comisiones o gastos derivados del manejo de las cuentas bancarias, tanto de las

escuelas normales, como de la coordinación estatal, no podrán ser considerados con

cargo al ProGEN o a los ProFEN’s. Dichos gastos deberán ser cubiertos con recursos

propios respectivamente.

EJERCICIO DEL GASTO

En el ejercicio presupuestal se deberá garantizar la máxima optimización y

aprovechamiento de los recursos, a la vez de observar criterios de austeridad y

racionalidad financiera. Con esta finalidad, las escuelas normales y las autoridades

educativas estatales podrán convenir acciones conjuntas que favorezcan la obtención de

precios preferenciales en la adquisición de bienes y contratación de servicios.

De acuerdo al formato de “Información Básica para realizar la Reprogramación del

Proyecto Integral” y con base en la radicación y programación del ejercicio de los

recursos autorizados, la Secretaría de Educación Pública convendrá con la autoridad

educativa estatal, los periodos de ejecución para aquellas acciones que requieren el

ejercicio de los recursos asignados.

Los recursos autorizados para la operación del PEFEN 2.0, no podrán ser autorizados

para otro tipo de gastos distintos a los establecidos, tales como el gasto corriente de las

coordinaciones estatales, de las escuelas normales públicas u otras instancias, entre los

que se destacan:

Energía eléctrica,

Combustibles, (gasolina-diesel)

Viáticos para la operación regular de los servicios que ofrecen,

Teléfonos,

Agua potable,

Vestuario, blancos, prendas de protección personal y artículos deportivos, fletes y

maniobras, seguros de bienes patrimoniales,

Servicios de vigilancia,

Cualquier tipo de cargo o impuesto derivado por obligaciones fiscales,

Comisiones por manejo de cuentas bancarias,

Adquisición de vehículos y equipo de transporte, y

Gastos de representación

34

Asimismo, con base en las Reglas de Operación del Programa es conveniente reiterar

que los recursos del PEFEN 2.0, no se podrán destinar para:

Pago de sueldo, sobresueldos estímulos o compensaciones al personal académico y

administrativo contratado por la escuela normal, por la Secretaría de educación

Estatal o su equivalente, y por la Secretaría de Educación Pública,

Contratación de personal académico, técnico y de apoyo para incorporarse a la

escuela normal, sin excepción.

Desarrollo de cursos, talleres y demás actividades de carácter motivacional o

cualquier otra ajena a los enfoques, propósitos y contenidos de los planes y

programas de estudio de las licenciaturas en educación normal,

Financiamiento de clubes, festivales, eventos sociales, deportivos, culturales y

artísticos,

Entrega de reconocimientos especiales y cualquier tipo de obsequios a personal

interno o externo sin excepción.

Con respecto a los objetivos, metas y acciones que van a ser financiados por el

Programa, se sugiere, se realicen las siguientes acciones:

Revisar las propuestas que presenten los proveedores y seleccionar la que reúna las

mejores condiciones legales, técnicas y económicas requeridas, a fin de garantizar

satisfactoriamente el cumplimiento de las obligaciones contraídas.

Se podrán convenir acciones conjuntas entre la coordinación estatal y las escuelas

normales, que impliquen efectuar compras consolidadas y compartir gastos en compras

comunes que permitan eficientar el ejercicio del presupuesto autorizado.

En la compra de los bienes y servicio con cargo al PEFEN 2.0, se deberán integrar

expedientes que incluyan, entre otros, las facturas y documentos con los que se acredite

la contratación u organización requerida, la justificación de gasto, los beneficiarios y los

objetivos y programas a los que se dará cumplimiento.

En la contratación de personas físicas o morales se deberán integrar expedientes que

acrediten la justificación del gasto considerando, entre otras cuestiones: el objetivo del

programa o actividad a desarrollar; el periodo de realización; el currículum vital de la

persona física o moral; trayectoria y prestigio de la institución o empresa de procedencia;

así como la base de cálculo para el pago de honorarios que se erogará.

35

Se reitera, que el personal contratado deberá ser de carácter externo, es decir, que no

preste sus servicios en la Secretaría de Educación Pública, Secretaría o Instituto de

Educación en la entidad, ni en las escuelas normales. Las cédulas mencionadas en el

inciso anterior, son uno de los instrumentos básicos que se utilizarán para documentar

los datos solicitados, además de otros que se implementen en cada una de las entidades

e instituciones normalistas con este mismo propósito.

Por otra parte, es conveniente señalar que dentro del ejercicio del gasto se observen las

siguientes disposiciones:

No se efectuarán pagos que no correspondan a compromisos devengados salvo en

los casos que se mencionan a continuación:

Para adquisiciones, obra pública y servicios, siempre y cuando reúnan los requisitos

que establecen las disposiciones aplicables en la materia.

Viáticos para comisiones vinculadas al desarrollo de los proyectos autorizados.

Gastos por servicios de traslado para el desarrollo de los proyectos autorizados. En

vuelos nacionales se deberá utilizar la clase turista.

Talleres o cursos de actualización autorizados.

No contraer compromisos que rebasen los montos autorizados por proyecto integral y

objetivo particular, exceptuando aquellos que podrán atenderse debido a que se cuenta

con recursos de la entidad o de la escuela normal para dar cumplimientos a los

compromisos contraídos.

CONTRATOS DE OBRA PÚBLICA Y SERVICIOS

La ejecución de los contratos de obra pública y de servicios se sujetarán a la

normatividad estatal y deberán enmarcarse en un plan integral de ejecución de obra a

corto, mediano y largo plazos.

Cabe subrayar, que en razón de la magnitud de la obra, deberá contarse con un

dictamen técnico para garantizar su seguridad y funcionalidad, asimismo, deberá

proporcionarse de un expediente de carácter técnico. La autoridad estatal deberá

proporcionar asesoría y seguimiento a las escuelas normales durante el desarrollo y

conclusión de la obra.

36

Las autoridades educativas estatales y sus respectivos órganos internos de control

verificarán que, para cada una de las obras de infraestructura concluidas con el

presupuesto del PEFEN, se elabore un acta de entrega-recepción que formará parte del

expediente de la obra, constituyéndose en prueba documental que certifique su

existencia y los estándares de calidad establecidos.

COMPROBACIÓN

El seguimiento de los recursos ejercidos, será a través del Sistema Informático para el

Seguimiento, Evaluación y Rendición de Cuentas. La coordinación estatal deberá validar

y signar los reportes estatales e institucionales preestablecidos en el Sistema referido,

turnándolos en los periodos señalados durante los primeros 10 días hábiles siguientes a

la conclusión del trimestre respectivo.

La información y documentación comprobatoria de los gastos efectuados deberá

entregarse trimestralmente a la DGESPE para la supervisión respectiva.

En lo que corresponde a la documentación fiscal comprobatoria que conformarán los

expedientes integrados por las escuelas normales y la coordinación estatal, deberán

cumplir con los siguientes requisitos:

Documentos originales, validados por el coordinador estatal del Programa. En el caso

de adquisición de bienes se elaborará el documento de alta para su asignación de

número de inventario y consignación en el expediente respectivo. Con base en los

registros se realizará la rendición de cuentas en los términos de las disposiciones

aplicables.

Cumplir con los requisitos establecidos en las disposiciones fiscales en vigor y demás

ordenamientos aplicables.

Integrar un portafolio o carpeta de documentación justificativa y comprobatoria de los

recursos ejercidos con cargo al PEFEN 2.0.

Para las escuelas normales ubicadas en zonas rurales e indígenas lejanas a los centros

urbanos de desarrollo, las autoridades educativas estatales podrán adoptar otras

medidas de comprobación dentro del marco normativo establecido.

Queda en custodia de la coordinación estatal y de las escuelas normales, en lo

correspondiente, la documentación justificativa y comprobatoria del ejercicio de los

recursos, misma que estará a disposición de las autoridades educativas estatales y

37

federales en el momento que se les requiera, con fines de control y seguimiento, entre

otros.

En lo que corresponde a los intereses y/o rendimientos generados en cuentas

productivas abiertas para el manejo de los recursos autorizados para el PEFEN, deberán

reintegrarse en su totalidad a la Tesorería de la Federación.

Asimismo, se reintegrarán a la Tesorería de la Federación los recursos de este Programa,

que no se devengaron en tiempo y forma.

DIFUSIÓN

La coordinación estatal y las escuelas normales publicarán en sus respectivos órganos

oficiales de difusión, incluidas las páginas electrónicas que tengan establecidas en el

sistema de Internet, información sistemática y periódica sobre el desarrollo del PEFEN

en la entidad, incluyendo entre otros, los objetivos, metas y acciones financiadas,

contenidos en los proyectos integrales del ProGEN y de cada uno de los ProFEN’s,

además de periódicos de avances.

SUSPENSIÓN Y CANCELACIÓN DE LOS APOYOS

Los apoyos autorizados para el desarrollo del PEFEN en la entidad, serán sujetos de

suspensión y cancelación cuando se presente alguna de las situaciones que se

mencionan a continuación:

Incumplimiento con las obligaciones pactadas en los convenios de desarrollo

interinstitucional y de desempeño, según corresponda.

Cuando no se entreguen oportunamente los informes de avances programáticos

(técnicos, físicos y financieros) en cuanto al logro de objetivos particulares,

cumplimiento de las metas, y los conceptos de gastos autorizados por la SEP en el

formato “Información Básica para realizar la Reprogramación del Proyecto Integral”,

así como reportes del cierre de ejercicio de los recursos.

Se presente desvío en la ejecución de los proyectos integrales y/o en la aplicación de

los recursos económicos correspondientes.

Demora en la entrega a las escuelas normales de los recursos asignados para el

desarrollo del ProFEN, así como para el desarrollo de las acciones ProGEN.

Cuando no se proporcione la información requerida por las diferentes instancias

involucradas, en relación con el desarrollo del PEFEN 2.0.

38

UNIDAD IV.- Necesidades y población objetivo

4.1. Objetivos del PROMIN : Plan estatal de Fortalecimiento de la educación

Normal (PEFEN) 3.2

Programa de mejoramiento Institucional a las Normales (PROMIN)

Objetivos del PROMIN que orientan el PEFEN.

Elevar los estándares de aprovechamiento académico de los estudiantes normalistas.

• Contribuir al mejoramiento profesional de docentes y directivos de las escuelas normales

para contar con el perfil deseable.

• Desarrollar programas de tutoría y asesoría para mejorar los procesos de formación y

aprendizaje.

• Realizar seguimiento de egresados con objeto de valorar la calidad de la formación

proporcionada y enriquecer los procesos educativos en las escuelas normales.

• Promover la cultura de la evaluación para favorecer la acreditación de planes de estudio y

la certificación de los procesos de gestión.

• Mejorar el equipamiento con tecnologías actualizadas y la capacitación para su uso en las

escuelas normales, para satisfacer sus requerimientos y necesidades de conectividad.

• Optimizar o ampliar la infraestructura de las escuelas normales para el desarrollo de las

actividades de todos los actores que participan en los procesos de la institución

• Apoyar en las entidades y escuelas normales, el desarrollo y operación de sistemas

integrales de información académica y administrativa de educación normal.

• Promover la regularización de los programas educativos que las escuelas formadoras de

docentes imparten y no operar nuevos programas educativos sin la autorización

correspondiente.

39

Indicadores

Indicador Periodicidad

Nivel de desempeño de los alumnos de 6º en el Examen General de Conocimientos Anual

Porcentaje de docentes y directivos con nivel de licenciatura o superior Anual

Porcentaje de alumnos que reciben tutorías y asesorías del total de la matrícula Anual

Porcentaje de Escuelas Normales Públicas que iniciaron procesos de evaluación de planes de estudio Anual

Porcentaje de Escuelas Normales Públicas que mejoraron su equipamiento Anual

Porcentaje de Escuelas Normales Públicas que mejoraron su Infraestructura Anual

El PEFEN 3.0 algunos instrumentos de apoyo a la planeación estratégica

Proceso que se inicia con el establecimiento de metas, define estrategias y políticas para

lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las

estrategias y así obtener lo fines buscados.

Brechas de calidad:

• Al interior de la escuela

a) Atención a estudiantes

b) Permanencia de los profesores

c) Conformación de Cuerpos Académicos

• Entre escuelas normales

a) Planes y programas

b) Licenciaturas

c) Perfil de egreso de los estudiantes

Orientaciones para la puesta en marcha de la planeación.

PREGUNTA ACCIÓN CAMPO

QUÉ Se quiere hacer Naturaleza del proyecto

POR QUÉ Se quiere hacer Origen y fundamento. (objetivo general)

PARA QUÉ Se quiere hacer Objetivo y propósitos. Objetivos particulares)

A QUÍENES Va dirigido Destinatarios o beneficiarios (tipo de beneficiarios)

CUÁNTO Se quiere hacer Metas (descripción de metas y unidad de medida)

DÓNDE Se quiere hacer Localización física y cobertura espacial

CÓMO Se va a hacer Actividades y tareas (acciones)

CUÁNDO Se va a hacer Calendario o cronograma (período de ejecución)

QUÍENES Lo van a hacer Recursos humanos y financieros

40

FODAS

Factores:

Internos

Externos

Fuerzas

Internas.

Debilidades

internas.

Oportunidades externas. Estrategias FO Estrategias DO

Amenazas Externas. Estrategias FA Estrategias DA

Fuerzas o Debilidades internas:

• Planes y programas de estudio.

• Personal académico.

• Trabajo Colegiado.

• Atención a estudiantes.

• Planeación institucional.

• Evaluación institucional.

• Organización y funcionamiento.

• Otros

Oportunidades externas:

• Demanda para profesores de educación básica.

• Convenios.

• Innovación tecnológica.

• Diversificación de servicios.

• Etc.

Amenazas:

• Poca demanda para profesores.

• Falta de convenios con IES, otras instituciones.

• Problemas para la liberación de recursos.

• Etc.

Meta:

Estado futuro deseado u objetivo que la Entidad o EN intenta alcanzar.

Cuatro características de metas:

• Precisas y medibles.

• Se refieren a temas y programas prioritarios.

• Retadoras, pero realistas.

• Especifican un período en el cual se deben alcanzar.

• Las metas proporcionan un sentido de dirección

• Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos

• Las metas guían nuestros planes y decisiones

• Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso

41

4.2.- Ejemplos proyectos PIFI

Nombre del Proyecto: Mejora de la calidad del programa educativo de Licenciado en Biología, de la DES Biológico-Agropecuaria Poza Rica –Tuxpan

Responsable del Proyecto: Dr. Carlos González Gándara

1 Mejoramiento X

Fecha de Inicio 01/01/2004 2 Aseguramiento

Fecha de Terminación 31/12/2006 3 Cuerpos académicos

2004 2005 2006 TOTAL

Monto solicitado 2,001.98 1,139.50 1,106.00 $ 4247.48

Recursos que aporta la IES

300.29 170.92 165.90 637.12

Total 2,302.27 1,310.42 1,271.90 4,884.60

Carlos González Gándara ____________________________________

Firma del Responsable de Proyecto

Objetivo(s) general(es)

Mejorar la calidad del programa educativo de Biología, mediante su integración al MEIF para obtener el nivel 1 de CIEES.

Objetivo(s) particular(es)

Fortalecer el enfoque académico centrado en el aprendizaje a través de la diversificación de los procesos de innovación académica para obtener la acreditación. Formar recursos humanos de nivel licenciatura en el PE de Biología que contribuyan positivamente al desarrollo económico del sector Biológico- agropecuario en la región de influencia de la DES, mediante la aplicación de nuevas tecnologías en el desarrollo de prácticas de laboratorio y de campo acordes con la problemática del entorno. Implementar un programa de formación docente en el uso de una plataforma tecnológica de comunicación e información con fines de docencia, investigación, difusión y extensión, y vinculación de la Facultad de ciencias biológicas y agropecuarias.

Justificación La DES Biológico-Agropecuaria Poza Rica- Tuxpan ofrece los PE de Ingeniero Agrónomo, Licenciado en Biología y Medicina Veterinaria y Zootecnia, los cuales han impactado positivamente las actividades económicas activas del sector agropecuario regional. Los elementos que destacan en la misión de la entidad son los de generar, aplicar y transmitir conocimiento científico y tecnológico que coadyuve al aprovechamiento racional de los recursos naturales con respecto a la problemática regional, estatal y nacional. En lo correspondiente al PE de Biología, a partir de septiembre de 1996 se implementó un diseño curricular estructurado por Unidades de Enseñanza Aprendizaje (Ueas), este plan se caracteriza por la diversificación de la actividades académicas (Laboratorio Pedagógico, Laboratorio Experimental, Asesoría Académica y Actividades Extramuro). Actualmente, se esta proyectando que el PE de Biología se integre en el ciclo escolar 2005 al MEIF, el cual promueve una formación integral y armónica: intelectual, humana, social y profesional, desarrollando en los estudiantes conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores necesarios para lograr la apropiación y desarrollo de valores humanos, sociales, culturales, artísticos, institucionales y ambientales; un pensamiento lógico, crítico y creativo; el establecimiento de relaciones interpersonales y de grupo con tolerancia y respecto a la diversidad cultural; un óptimo desempeño fundado en conocimientos básicos e inclinación y aptitudes para la auto-formación permanente. El sustento de este modelo educativo lo constituyen los ejes integradores: epistemológico-teórico, heurístico y socio-axiológico, que

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son la base a partir de la cual se orientarán los trabajos hacia la construcción de los nuevos currícula de la Universidad Veracruzana. En el PE de Biología participan 24 académicos; el 8% ha concluido su doctorado (Biotecnología y en Biología Marina); el 4% es pasante de Doctorado (Nutrición Acuícola), el 28% han concluido la Maestría en Ciencias (en Administración de Empresa Agropecuarias, en Investigación Educativa, Acuacultura y Suelos); el 20% es pasante de Maestría en Ciencias (Investigación educativa, Acuacultura y en Ecología), el 8% tienen Especialidad, el 32% con Licenciatura; con respecto a la forma de contratación del total de los maestros, el 21% de la plantilla son PTC (5), el 4% PMT, el 12% son Técnicos Académicos de tiempo completo y el resto 64% son maestros por asignatura. De los PTC, 2 cuentan con maestría y uno con doctorado, no existe ningún perfil deseable PROMEP. La relación alumnos/PTC es de 32 y la relación alumnos/total de docentes es de 7; el PE está clasificado como programa científico-práctico (CP). Para los PTC de creación reciente se está diversificando la carga académica y en forma paulatina en las siguientes actividades: gestión académica (4hrs/sem/mes), tutorías (8hrs/sem/mes), docencia (20hrs/sem/mes), investigación (8hrs/sem/mes). Es importante considerar que el PE de Licenciado en Biología justifica su pertinencia en el norte del estado de Veracruz en virtud que brinda servicios en las áreas de Producción, Manejo de Recursos Naturales, Acuacultura, Laboratorio de Análisis de Agua y Biotecnología, con los que participa en diferentes programas institucionales conjuntamente con distintos sectores; asimismo, la ubicación geográfica donde se encuentra el PE y las condiciones naturales existentes (lagunas, ríos, mar, manglar y diversos tipos de vegetación) permiten el desarrollo del PE, lo cual justifica su factibilidad en la Región Norte del Estado de Veracruz. El PE de Biología fue evaluado en el año 2001, donde se alcanzo el nivel 2. Las recomendaciones para el PE actual estuvieron relacionadas con los siguientes ejes: Plan de estudios, dentro de las más relevantes están: a).- Incluir disciplinas sintéticas de la Biología (como son Biogeografía, Evolución, Paleontología) para dar al alumno una formación Biológica integral sólida. b).- Incluir el Inglés como curso alternativo. c).- Definir adecuadamente las características de ingreso con respecto al egreso. Experiencias de aprendizaje: a).- Hacer operativas las estancias académicas. Alumnos: a).- Otorgar becas y dar mayor cobertura de las necesidades de la población estudiantil. b).- Definir adecuadamente la modalidad de trabajo recepcional. c).- Adecuar el horario de la Secretaría académica para que coincida con el de los alumnos y mejorar la eficiencia de los trámites. Docentes: a).- Actualizar y estimular la formación de profesores. b).- Aplicar un programa permanente de normatividad y reglamentación de contrataciones y promociones. Infraestructura: a).- Realizar un proyecto de desarrollo de infraestructura para el área con ofertas a corto, mediano y largo plazo. b).- Actualizar la biblioteca. Vinculación: a).- Establecer las unidades de vinculación académica docencia-investigación. b).- Agilizar los trámites para establecer convenios. Movilidad intrainstitucional: a).- Promover la movilidad de académicos y docentes. Posgrado en Ciencias Biológicas: a).- Formular un posgrado en Ciencias Biológicas. Investigación: a).- Definir de líneas de investigación acordes con el perfil del egresado y con las necesidades y posibilidades institucionales. Aunque se están atendiendo las recomendaciones formuladas por CIEES, se requiere de apoyo para alcanzar el nivel de calidad requerido. El programa educativo de Biología tiene dos cuerpos académicos en formación: uno denominado “Ecosistemas Costeros” y está integrado por un doctor en Biología Marina, una doctora en Biotecnología de Plantas, un maestro en Ciencias en Protección Vegetal, una maestra en Administración Educativa, y un maestro en Protección Vegetal que actualmente realiza estudios de doctorado. Los colaboradores son: dos con Maestría (Protección vegetal y Administración de Empresas Agropecuarias) y dos con licenciatura (Biólogos). Los PE que atienden los integrantes del CA son: Ingeniero Agrónomo, Biología y Medicina Veterinaria y Zootecnia. Un miembro de este cuerpo académico tiene reconocimiento de perfil deseable PROMEP-SESIC. Las LGAC que cultiva el CA son: biodiversidad en arrecifes coralinos, taxonomía y ecología de peces de arrecifes coralinos y biodiversidad vegetal de ecosistemas costeros. Todos los integrantes participan en las 3 LGAC. En los últimos tres años algunos miembros del CA en formación han publicado 9 artículos científicos. El otro CA en formación “Tecnología educativa en el aprendizaje de los sistemas agropecuarios”, está integrado por 5 maestros de tiempo completo y 3 colaboradores; 2 maestros en tecnología educativa, 3 maestros en Investigación educativa, 1 maestro en administración educativa y 2 profesores de licenciatura. En este CA participan 5 PTC adscritos a este PE. La LGAC que cultiva es la de tecnología educativa aplicada en el aprendizaje de los sistemas biológico agropecuarios. Algunos de los integrantes tienen contacto con grupos de trabajo de otras instituciones como: Universidad Autónoma de Tamaulipas, Universidad Autónoma Metropolitana, Instituto Politécnico Nacional, entre otros. El PE para mejorar los procesos de gestión, se ha visto en la necesidad de implementar un programa de consecución de recursos económicos externos a través de convenios de vinculación con diversas instituciones, dentro de los cuales se concretaron los siguientes: a) Convenio con la subsecretaría del medio ambiente del Gobierno del Edo. de Veracruz en 2001, en el que se desarrollo la propuesta de plan de manejo del santuario Loro Huasteco, en Panuco Ver. El propósito de este convenio fue el de fortalecer las actividades docentes y de investigación del PE de Biología; mediante la realización de la propuesta se consiguieron un total de $209,000.00, mismos que se utilizaron para la

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compra de un Motor fuera de borda de 65 HP, el cual se utiliza por maestros y alumnos para realizar practicas escolares, actividades extramuro y proyectos de investigación en los arrecifes de Tuxpan Ver.; b) Convenio con U.S. Fish and WildLife Service en el que se desarrolla el proyecto “Instrumentación de propuestas de planeación, ordenamiento ecológico municipal y valoración de recursos de los humedales presentes en el municipio de Tuxpan, Veracruz”. En este convenio la consecución de recursos fue de $ 49,000.00 dólares. Todos estos apoyos fortalecen la consolidación de los cuerpos académicos y el mejoramiento de la calidad del PE de Biología; c) Con el programa FOMES 1995,1996 y 1997 se han recibido algunos materiales y equipos para los Laboratorios de Biotecnología Vegetal y Suelos; mismos que sirven para fortalecer la calidad de la DES y en donde se desarrollan practicas de laboratorio experimental, servicio social, tesis y proyectos de investigación. Sin embargo, para alcanzar la calidad de PE todavía los recursos otorgados son insuficientes. La estructura del MEIF para el programa de Biología, requiere la existencia de experiencias educativas que incrementen la proporción de las prácticas de laboratorio y de campo; por ello es urgente el equipamiento de los laboratorios para la docencia-investigación, dado que en ellos se llevarán a cabo las prácticas que fortalecerán la teoría, servicio social, y los trabajos de investigación que servirán de base para los trabajos recepcionales; puesto que una de las características del MEIF es que los alumnos egresen titulados, con lo cual repercutirá en el aumento de la eficiencia terminal del PE; no acondicionar los laboratorios obstaculizará el buen desarrollo de los programas de investigación, la experimentación y la oferta de los servicios del PE a los diversos sectores de la sociedad para colaborar en la resolución de la problemática regional, estatal y nacional. Estar integrado al MEIF permitirá una estrategia de enseñanza que involucra tanto al profesor como al alumno a través de las tutorías, las cuales guían al alumno en su trayectoria escolar para la toma de decisiones que lo ayudarán a construir su perfil profesional. El MEIF centra su atención en los estudiantes y tiene como principal objetivo lograr una formación integral y armónica promoviendo un aprendizaje en diferentes en planos de su quehacer profesional y su vida personal para que sean competitivos y respondan a las necesidades que la sociedad demanda. Para alcanzar los objetivos del PE en el contexto de la visión de la DES requiere de apoyo para el acondicionamiento de las aulas, equipamiento de laboratorios (Biotecnología Vegetal, Ecología de Arrecifes, Ecología de Manglares, Acuacultura, Micología, Prevención y control de la Contaminación) creación de la biblioteca virtual, acondicionamiento y equipamiento de un invernadero, una sala audiovisual, equipamiento de cubículos y acondicionamiento de una sala de juntas para profesores, fortalecer el programa de desarrollo del personal académico para la obtención de grados académicos de maestría y doctorado y la integración del plan de estudios actual al MEIF para alcanzar el nivel 1 de CIEES en 2006.

Estrategias

Diseñar el currículo del PE de Biología con la estrategia del MEIF que opere con base en programas de atención al estudiante (seguimiento académico, tutorías). Desarrollar un programa de vinculación que permita identificar líneas y temas de trabajo académico para diseñar portafolios de servicios, ampliar los programas universitarios y establecer consejos consultivos. Realizar un programa de vinculación que permita identificar líneas y temas de trabajo académico para diseñar portafolios de servicios, ampliar los programas universitarios y establecer consejos consultivos. Mejorar los procesos de enseñanza aprendizaje con apoyo de espacios virtuales que permitan la elaboración y utilización de cursos en línea, aprendizaje de un segundo idioma y acceso a eventos académicos dentro y fuera de la Universidad.

Plan de trabajo. Metas-actividades (calendarización)

META 1 RUBRO 2004 2005 2006 TOTAL Un plan de estudios del PE de Biología diseñado en una estructura flexible operando en el ciclo escolar 2005 y que beneficie al 100% de los alumnos quienes son atendidos por 5 PTC que participan en el programa de tutorías que impacta en los siguientes indicadores: Disminución de los índices de deserción a tasas menores del 10 %, incrementar el índice de titulación al 92% al 2006.

HONORARIOS 174.00 174.00 150.00 498.00 MATERIALES 184.03 100.00 100.00 384.03

SERVICIOS 154.20 150.00 150.00 454.2 0 BIENES

MUEBLES 1,190.71 500.00 500.00 2190.71

ACERVO TOTAL 1,702.94 924.00 900.00 3526.95

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No. Acciones para lograr la meta Fecha de

inicio Fecha de término

1.1 Formar las comisiones, para diseñar la propuesta del currículo del PE en el MEIF. 01/01/2004 31/12/2006 1.2 Obtener la aprobación por Junta Académica del PE en el MEIF. 01/01/2004 31/12/2006 1.3 Implementación del plan de estudios del programa educativo de Biología. 01/01/2004 31/12/2006 1.4 Adquisición del equipo de cómputo para sistematizar la tutorías. 01/01/2004 31/12/2006 1.5 Programa de formación de tutores. 01/01/2004 31/12/2006 1.6 Designación por Consejo Técnico del coordinador del programa de tutorías. 01/01/2004 31/12/2006

META 2 RUBRO 2004 2005 2006 TOTAL

Un centro comunitario de aprendizaje múltiple que beneficie el desarrollo del 100% de las experiencias educativas, a través de 500 prácticas en las cuales participan 159 alumnos que son coordinados por 25 docentes y a partir de alianzas con los sectores productivo, público, social y empresas con apoyo en la educación a distancia, lo cual impacta en los siguientes indicadores: disminución de los índices de deserción a tasas menores del 10%, incremente el índice de titulación al 92 % al 2006.

HONORARIOS MATERIALES

SERVICIOS BIENES

MUEBLES

ACERVO

TOTAL S/C

No. Acciones para lograr la meta Fecha de

inicio Fecha de término

2.1 Identificar líneas y temas de trabajo académico para diseñar un portafolio de servicios de apoyo a través de los laboratorios y consultoría profesional.

15/ 01/2005 15/10/2005

2.2 Ampliar los programas universitarios de apoyo a pequeños y medianos productores, desarrollo comunitario y gestión municipal.

16/02/2004 31/12/2006

2.3 Establecimiento de Consejos Consultivos por sectores y regiones que permitan generar programas diseñados de acuerdo con las demandas y requerimientos puntuales.

16/02/2004 31/12/2006

2.4 Operar con Centros Comunitarios de Aprendizaje Múltiple a partir de alianzas con sectores y empresas con apoyo en la educación a distancia.

16/02/2004 31/12/2006

META 3 RUBRO 2004 2005 2006 TOTAL

El 75% de las experiencias educativas operando en línea que benefician al 100% de los alumnos e incrementa las tasas de eficiencia terminal al 90% y el decremento de los índices de reprobación al 10%.

HONORARIOS 45.00 38.50 30.00 113.50 MATERIALES

SERVICIOS 3.20 2.00 2.00 7.20 BIENES

MUEBLES 250.84 175.00 174.00 599.84

ACERVO TOTAL 299.04 215.50 206.00 720.54

No. Acciones para lograr la meta Fecha de

inicio Fecha de término

3.1 Capacitación del personal académico en el uso de plataformas educativas virtuales. 01/01/2004 31/12/2006 3.2 Diseñar cursos y talleres de las experiencias educativas del PE para ser distribuidos en línea. 01/01/2004 31/12/2006 3.3 Impartición en cursos en línea. 01/01/2004 31/12/2006