Estratégia, Execução e Diferenciação Baseada na Informação: Um Estudo em Organizações Brasileiras e Portuguesas

Estratégia, Execução eDiferenciação Baseada

na Informação:

Antonio Rodrigues de Andrade D. Sc.

Um Estudo em OrganizaçõesBrasileiras e Portuguesas

Para meus pais – in memorian – , minha esposa, meus filhos e

minhas netas.

| 5 |

PREFÁCIO

| 7 |

Este livro contempla a pesquisa sobre estratégia, execução e diferenciação baseada na informação onde estudou o papel da informação no alinhamento estratégico de instituições de captação, processamento e disseminação da informação em Organizações Brasileiras e Portuguesas sendo considerandos tres componentes fundamentais para a integração estratégi-ca: o propósito que diz respeito a formulação estratégica, os processo que dizem respeito ao modelo de gestão adequado para a implementalçao estratégica e as pessoas quanto a sua preparação para a execução estratégica.

O trabalho e fundamentado nas mudanças de mercado pro-vocadas pelas alterações nas necessidades dos clientes que fa-zem com que, a cada instante, as organizações tenham que se ajustar à nova realidade e está no alinhamento estratégico o meio que a Instituição possui para dar consistência entre pla-nos, processos, ações e decisões para apoiar o cumprimento de objetivos e metas globais da organização.

A pesquisa foi dividida em duas partes. A primeira no

APRESENTAÇÃO

| 8 |


desenvolvida no Brasil, no período de fevereiro a julho de 2015, no IBICT/UFRJ – Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia / Universidade Federal do Rio de Janei-ro e contou com o apoio do professor Doutor Aldo de Albu-querque Barreto Ph. D. e a segunda parte em Portugal, na FEP - Faculdade de Economias da Universidade do Porto, no período de fevereiro de 205, e contou com o apoio da Pro-fessora Doutora Maria Catarina de Almeida Roseira. Ph. D.

Esperamos que este trabalho colabore com o estado atual da discussão interdisciplinar de conteúdos relacionados com a Administração e com a Ciência da Informação.

| 9 |

À CAPES – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior, pelo financiamento do projeto que deu origem a este livro.

Às Instituições e seus colaboradores, pela disponibilidade e informações prestadas durante o desenvolvimento da pesquisa.

À UNIRIO – Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro pela liberação para realização do pós-doutorado.

À UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro e, em especial, ao IBICT – Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia pelo apoio a pesquisa desenvolvida.

À Faculdade de Economia da Universidade do Porto e a todo o seu pessoal pelo apoio a pesquisa desenvolvida.

Ao CRA- Conselho Regional de Administração do Rio de Ja-neiro por ter apoiado a pesquisa desenvolvida.

Ao professor e amigo, Aldo de Albuquerque Barreto, meu orientador no Mestrado e que, mais uma vez, pacientemen-te, colaborou na supervisão do projeto desenvolvido no Brasil.

À Professora Doutora Catarina Roseira da Faculdade de

AGRADECIMENTOS

| 10 |


Economia da Universidade do Porto que colaborou na super-visão do projeto desenvolvido em Portugal.

A todos que individualmente, direta ou indiretamente, pes-soalmente ou a distância, apoiaram, incentivaram e colabora-ram com a realização desta pesquisa tanto no Brasil quanto em Portugal.

A todos o meu muito obrigado

| 11 |

SUMÁRIOPrefácio....................................................................... | 5 |

Apresentação............................................................ | 7 |

Agradecimentos....................................................... | 9 |

Sumário................................................................................... | 11 |

Introdução Geral............................................................... | 13 |

Primeira Parte

Abordagem Teorica........................................................ | 27 |

Introdução........................................................................................ | 29 |

CAPÍTULO 1A Ciência da Administração e a Ciência da Informação como Fundamentos para a Pesquisa.................................. | 33 |

CAPÍTULO 2 Alinhamento Estratégico:

| 12 |


Definições e Modelos.................................................... | 49 |

CAPÍTULO 3 |Alinhamento Estratégico: Integrando Propósito, Processos e Pessoas nos Ambientes Informacionais............. | 59 |

Considerações Finais.......................................... | 83 |

Segunda Parte

Abordagem Teorica....................................................... | 89 |

CAPÍTULO 1

Metodologia da Pesquisa............................................. | 91 |

CAPÍTULO 2

Análise e Discussão...................................................... | 101 |

CAPÍTULO 3 Avaliação das Percepções a Respeito do Propósito, Processo e Pessoas nas Instituições Brasileiras e Portuguesas................... | 149 |

Considerações Finais.......................................... | 161 |

Referências Bibliográficas................................. | 173 |

ANEXO 1

Roteiro da Entrevista.................................................... | 187 |

Anotação............................................................................................ | 191 |

| 13 |

O termo informação ganhou relevância preponderante, prin-cipalmente nos negócios, nas décadas finais do século passado, quando, a explosão informacional, potencializada pelas tecno-logias emergentes, fez com que o seu tratamento ganhasse nova dimensão, devido ao seu ritmo cada vez mais crescente.

A necessidade de investigação de suas propriedades e o seu comportamento, as forças que regem seu fluxo e os métodos para processá-la, a fim de obter acessibilidade e utilização óti-mas, ganhou importância, muitas vezes, vital para a tomada de decisão e desenvolvimento de ações, tanto operacionais quanto estratégicas. Isto se aplica a todos os setores. Na forma sistemática do tratamento da informação está a base para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões que per-mitam o desenvolvimento das Organizações.

A vantagem competitiva das Organizações está passando a depender, cada vez mais, de sua capacidade de tomada de deci-sões, de gerar estratégias e transformar as estratégias em ações diárias, em que seus profissionais possam contribuir, gerando

INTRODUÇÃO GERAL

| 14 |


resultados significativos ao encontro de seus objetivos. A infor-mação é o objeto principal para que isso possa se concretizar.

A administração é a interpretação dos objetivos propostos pela empresa por meio do planejamento, organização, direção e con-trole de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos de manei-ra mais adequada à situação (CHIAVENATO, 2000; 2003).

As organizações estão por toda parte, sendo diversificadas quanto a tamanho e forma, produtos e serviços, recursos e áreas de atuação. Uma organização deve ser entendida como um sistema de recursos que procura atingir seus objetivos por meio de uma rede de processamento de informações. As orga-nizações são o cenário principal em que se desenrola o proces-so administrativo e é por meio dela que a administração trata do planejamento, da estruturação, da direção e do controle de todas as diferentes atividades nela existentes.

Todas as atividades que permitem a produção de bens e ser-viços são exercidas dentro das organizações de forma específi-ca, tendo em vista que elas são heterogêneas e diversificadas e possuem característica, tamanho, abrangência, estrutura e objetivos diferentes. A administração se preocupa com a con-dução racional das atividades de uma organização, sejam elas lucrativas ou não.

Cada empresa incorpora um modelo de gestão que ao longo do tempo vai sendo alterado e se ajustando de forma a melhor contribuir com os seus objetivos. O modelo de gestão não é único nem rígido e varia de organização empresarial para orga-

| 15 |

INTRODUÇÃO GERAL

nização empresarial em função do desenvolvimento de variá-veis internas e externas a ela (RODRIGUEZ y RODRIGUEZ, 2001).

A Administração tem, portanto, objetivo em aperfeiçoar o funcionamento organizacional por meio de um melhor proces-so decisório. A coleta, o processamento, o armazenamento e a recuperação e a distribuição efetiva da informação criam o co-nhecimento na organização e capacitam a gestão nesse sentido.

Desta forma, para o desenvolvimento e consecução de suas atribuições relacionadas ao planejamento, gerenciamento e exe-cução é necessário que o administrador das empresas tenha in-formações adequadas, específicas e pertinentes. A informação deve ser vista como o insumo básico para a realização das ativi-dades do gestor, de forma que venha a contribuir para a tomada de decisão e efetiva melhoria no desempenho organizacional.

O desempenho de uma empresa depende de como suas partes interagem e não de como elas se comportam por si só, e, além disso, de como as informações são disseminadas; neste momento e sob este ponto de vista, as pessoas representam um papel importante no contexto. Junto com esta nova visão, incorpora-se a perspectiva de o conhecimento existente nas pessoas ser um aliado nesta nova jornada das organizações e é aí que a Administração e a Ciência da Informação encontram confluência em contribuir com as Organizações.

Por sua vez a ciência da informação se preocupa com os princípios e práticas da produção, organização e distribuição da informação, assim como, com o estudo da informação des-de sua geração até a sua utilização, e a transmissão em uma

| 16 |


variedade de formas através de uma variedade de canais. A Ciência da Informação é entendida como a área de conhe-

cimento que investiga as propriedades e o comportamento da informação, bem como as forças que determinam o seu fluxo e os métodos de processá-la para acesso, disseminação e uso de forma eficiente e eficaz.

Atividades tradicionais de manejo da informação, como a biblioteconomia e a documentação, devem ser vistas como as-pectos aplicados da Ciência da Informação e que as técnicas e processos utilizados pelos profissionais destas áreas são (ou de-veriam ser) baseados nas descobertas da Ciência da Informação, ao passo que os teóricos deveriam estudar as técnicas testadas ao longo do tempo por seus praticantes (BORKO, 1968)

Borko (1968), um dos precursores da Ciência da Informação, ainda, aponta a contribuição da informação para o aperfeiço-amento das várias instituições e processos tradicionalmente envolvidos na acumulação e transmissão do conhecimento. Tais instituições e processos têm enfrentado várias pressões para atender às necessidades de comunicação (no sentido de intercâmbio da informação) da sociedade atual, oriundas basi-camente da rapidez e do volume de informações que são gera-das como resultado do contínuo e acelerado desenvolvimento científico e tecnológico.

As organizações empresariais são sistemas que vivem em constante interação com o seu respectivo ambiente. As orga-nizações adquirem, processam e agem com a informação que é extraída do ambiente. O processamento da informação per-

| 17 |

INTRODUÇÃO GERAL

mite que as organizações gerem novo conhecimento e avaliem o respectivo ambiente baseado na interpretação das informa-ções obtidas, de forma a poder agir com base nessa interpre-tação comum. Fluxos de informação imperfeitos bem como ambientes pobres em informação são limitantes da inovação e da mudança nas organizações. Destaca-se a trilogia “planejar, agir e controlar” que ganha um ciclo mais veloz e permite uma contribuição mais significativa com a formulação estratégica e a tomada de decisão.

A empresa possui uma dinâmica interação com seu meio am-biente, sejam clientes, fornecedores, concorrentes, entidades sin-dicais, órgãos governamentais e outros agentes externos. Além disso, possui uma estrutura de funcionamento composta por di-versas unidades relacionadas entre si, que atuam de forma har-mônica e estão orientadas para objetivos definidos, não só para a organização como para seus participantes (PORTER, 1998).

A relevância que a informação assume, nesse contexto, dá--se na sustentação e no crescimento existente entre o sistema organizacional, o meio ambiente e seu funcionamento opera-cional. Um processo pelo qual a organização se informa sobre ela própria e sobre o seu ambiente, bem como informa o am-biente sobre ela própria. Isso implica em criação, comunica-ção, tratamento e memorização da informação. Além disso, o processo deve produzir resultados que permitam avaliar a qualidade da informação. Resultados quanto à quantidade, ao custo, ao tempo de geração e à sua utilidade para o usuário. A informação é um instrumento de integração fundamental,

| 18 |


que necessita ser avaliada quanto ao impacto produzido nesse processo de integração organizacional.

As mudanças de mercado provocadas pelas alterações nas necessidades dos clientes fazem com que, a cada instante, as organizações tenham que se ajustar à nova realidade. Está no alinhamento estratégico o meio que a empresa possui para dar consistência entre planos, processos, ações e decisões que apoiem as estratégias, objetivos e metas globais da organiza-ção. A fim de torná-lo eficaz, faz-se necessário o entendimen-to das estratégias e metas, e a utilização de indicadores e in-formações complementares para possibilitar o planejamento, monitoramento, análise e melhoria nos setores de trabalho, nos principais processos e na organização como um todo. Nes-se aspecto, a informação desempenha um papel significativo.

Sendo assim, para o desenvolvimento e consecução de suas atri-buições relacionadas ao planejamento, gerenciamento e execução, é necessário que o administrador das empresas tenha informações adequadas, específicas e pertinentes. A informação, desta forma, deve ser vista como o insumo básico para a realização das ativida-des do gestor, de forma que venha a contribuir para a tomada de decisão e efetiva melhoria no desempenho organizacional.

As informações, obtidas pelo monitoramento ambiental, subsidiarão a formulação estratégica da empresa, a definição de atuação dos processos e, consequentemente, das pessoas envolvidas. Embora, os estudos não abordem nenhuma em-presa ou segmento econômico específico, ressaltam a sua im-portância para o processo de inteligência competitiva e orga-

| 19 |

INTRODUÇÃO GERAL

nizacional desenvolvido ou por quem pretende desenvolvê-lo nas organizações.

A interação empresa – cliente, somente, será eficaz se o recebido e transmitido por ela for, efetivamente, percebido e aceito como tal pelos envolvidos no processo informacional. Isso vai ao encontro do apresentado por Barreto (1995) ao introduzir o conceito de assimilação da informação como um processo de interação entre os indivíduos e uma determinada estrutura de informação, possibilitando gerar uma modificação em seu estado cognitivo. Dessa forma, produz-se conhecimen-to que se relaciona, corretamente, com a informação recebida.

Sempre presente em todos os períodos históricos, a infor-mação tornou-se, ao final do século passado, um relevante fa-tor de produção. Em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, a utilização da informação assume importante papel na orientação das estratégias das organizações. Vive-se uma fase cujas transformações aceleram-se nas tecnologias de informação, na comunicação e na configuração da economia.

O conhecimento da origem, da organização e da dissemina-ção da informação deve ser encarado como condição funda-mental para o crescimento das possibilidades de realizações estratégicas nas organizações. Por meio de um processo in-formacional alinhado aos objetivos organizacionais é que será possível, aos seus gestores, a interpretação, a transformação e a utilização da informação na tomada de decisão e nas esco-lhas estratégicas.

Assim, entende-se que a informação e, principalmente, a

| 20 |


sua organização e o seu compartilhamento permitirão aos en-volvidos, nas várias organizações públicas ou privadas, direta ou indiretamente, a prática do planejamento, monitoramento e controle de forma consistente.

Tudo isso nos leva a constatar a inexistência de um processo informacional sistematizado entre os vários atores responsá-veis nas organizações, em que, fundamentalmente, o compar-tilhamento de informações e a utilização ótima da informação não são desenvolvidos.

Isto confirma que, mesmo com outras denominações ou em contextos diferenciados, a informação, geradora de conheci-mento, é um recurso significativo para o planejamento, geren-ciamento e execução operacional e se torna cada vez mais im-portante dada à nova configuração do contexto da sociedade.

Mesmo com a ausência de consenso em torno de uma teoria de alinhamento, é importante considerá-lo de forma a voltar os recursos da organização para uma única direção procurando garantir a melhoria da performance organizacional.

O processo de alinhamento estratégico evidencia aspectos como a necessidade de definir os fatores críticos de sucesso do negócio, a efetividade do processo de comunicação e do seu fluxo, controle da estratégia e utilização de métricas, bem como as competências individuais e os sistemas de recompensa (GALBRAITH, 1977, ROCKART, 1978; KAPLAN e NORTON, 1997; LABOVITZ e ROSANSKY, 1997) e isso leva a uma perspectiva tanto externa quanto interna do alinhamento da organização.

Assim sendo, o desdobramento do propósito, por meio dos

| 21 |

INTRODUÇÃO GERAL

processos do negócio até as pessoas permite garantir a visão do todo, substituindo a míope visão vertical por uma ampla vi-são horizontal da Instituição o que assegura o desenvolvimento de ações de forma convergente e mais orientadas ao alcance dos objetivos estratégicos da Organização.

A necessidade de as organizações promoverem o alinha-mento de suas estratégias com os processos internos e com as pessoas tem-se configurado como uma necessidade crescente (MORRISON et al, 2011).

A necessidade de as organizações promoverem o alinha-mento de seus empregados às suas estratégias e aos seus ob-jetivos tem-se configurado como uma necessidade crescente. Dessa forma, para que se torne fonte de vantagem competitiva a estratégia deve permear toda a Organização.

É neste contexto que esta pesquisa está inserida, procurando descrever a situação de Organizações de uso intensivo de informação quanto a sua atividade fim. Bibliotecas, Museus e Arquivos são Organizações de captação, processamento e disseminação de informação e possuem como objetivo primeiro no caso das Bibliotecas a preservação, atualização e divulgação da coleção sob sua custódia, os Museus o estudo, preservação e divulgação da história e memória e os Arquivos, por sua vez, se responsabilizam pela gestão, recolhimento, tratamento téc-nico e preservação documental.

Sendo organizações que tratam a informação e têm no seu objetivo a sua gestão, esta pesquisa busca entender e descre-ver como as Organizações atuam internamente considerando a

| 22 |


informação como elemento fundamental para a realização do alinhamento estratégico. Busca, portanto, resposta para, con-forme o dito popular, na casa de ferreiro o espeto é de pau?

Está inserida no campo da gestão estratégica pela perspec-tiva da Administração e pela gestão da informação na perspec-tiva da Ciência da informação. A gestão da informação pode ser conceituada como o processo de aplicação de princípios administrativos referentes a aquisição, organização, contro-le, disseminação e uso da informação para o gerenciamento das Organizações e tem como principal objetivo identificar e potencializar os recursos informacionais de uma Organização, bem como a sua capacidade de informação, principalmente, às mudanças ambientais (TARAPANOFF, 2006).

O conceito de gestão da informação tem suas peculiarida-des sendo seu entendimento em Administração entendida de forma diferente da Ciência da Informação. Na Administração, abrange o processo de coleta, armazenamento, tratamento e disseminação da informação no ambiente organizacional. Já para a Ciência da informação, a gestão da informação inclui todas as questões inerentes ao uso da informação, neste as-pecto, semelhante à Administração, e converge, ainda, para os campos da Gestão do Conhecimento e da Inteligência Compe-titiva (OLIVEIRA, PINHEIRO E ANDRADE, 2011)

Em Oliveira, Pinheiro e Andrade (2001) foram estudados os conceitos de autores da Ciência da Informação em revistas de Administração, bem como os conceitos de autores de Ciência da Informação. A pesquisa preocupou-se, ainda, em identificar

| 23 |

INTRODUÇÃO GERAL

conceitos de autores de outras áreas nas revistas de Ciência da Informação e Ciência da Administração. Foram identificados 15 (quinze) autores de Ciência da Informação citados em revis-tas de Ciência da Administração sendo 58 citações identifica-das. Quanto a Ciência da Administração foram identificados 39 (trinta e nove) autores com 220 citações em revistas em Ciência da Informação. No que diz respeito a autores de outras áreas, foram identificados 8 (oito) autores que apresentam conceitos ligados com Ciência da Administração e Ciência da Informação com 73 (setenta e três) citações identificadas.

Durante o período de pesquisa procedeu-se levantamento bibliográfico, nas bases de dados disponíveis no Portal da CA-PES, em Administração e Ciência da Informação, consultando “alinhamento estratégico em museus, arquivo e bibliotecas”, no período relacionado à pesquisa e não foram identificadas fontes que pudessem contribuir o papel da informação para o alinhamento estratégico de bibliotecas, arquivos e museus.

Desta forma, este estudo procurou atender, por meio dos casos estudados, uma necessidade de entendimento quanto a interdisciplinaridade nos campos da Ciência da Administra-ção e da Ciência da Informação no que se refere ao estudo do alinhamento estratégico baseado na informação entre propósito, processos e pessoas em Organizações de capta-ção, processamento e disseminação de informação. Estudou como se processa a formulação estratégica, como ocorre o desdobramento estratégico e sua implementação e, por fim, como ocorre o feedback estratégico de forma a permitir o

| 24 |


acompanhamento e controle das ações e intentos estratégi-cos visando entender o papel da informação nos ambientes informacionais das Organizações estudadas.

Neste sentido foram estudadas Organizações, tanto no Brasil quanto em Portugal e embora as Instituições Bibliotecas, Mu-seus e Arquivos sejam Organizações que captam, processam e disseminam informações, como já mencionado anteriormen-te, constatou-se que as Instituições pesquisadas não se funda-mentam na informação para o alinhamento estratégico entre propósito, processos e pessoas. Embora existam esforços no sentido de buscar um alinhamento para a consecução estra-tégica, pode-se afirmar que não está na informação o compo-nente principal para proporcionar a integração organizacional, desta forma, pode-se entender que a resposta levantada ante-riormente e que em casa de ferreiro o espeto e de pau.

Assim, esta pesquisa, teve por objetivo descrever o papel da informação como elemento integrador do propósito, do pro-cesso e das pessoas em organizações de captação, processa-mento e disseminação de informação por meio de um estudo de caso múltiplo. Ela insere-se no contexto gestão da informa-ção no aspecto em que a informação e seus fluxos colaboram com os vários componentes do processo de alinhamento estra-tégico da organização.

Para dar suporte ao estudo foi proposto: (1) identificar as for-mas como as Instituições estabelecem as estratégias; (2) iden-tificar o processo de desdobramento estratégico no processo de gestão com foco na informação; e (3) descrever o papel da

| 25 |

INTRODUÇÃO GERAL

informação para o alinhamento estratégico nas Instituições pes-quisadas. Quanto à metodologia utilizada, trata-se de um estudo de caso múltiplos enquadrado nas características da abordagem quantitativa. Os procedimentos técnicos envolveram estudos descritivos, pesquisa documental e entrevistas estruturadas com os gestores das Instituições objeto do estudo.

Este livro está estruturado em duas partes a primeira teórica envolvendo o referencial em que se apoio a pesquisa contem-plando as definições e modelos do alinhamento estratégico, como a informação e gestão participam do alinhamento estra-tégico, os aspetos da estratégia e do alinhamento relaciona-dos com os ambientes informacionais, a estratégia empresarial sob a perspectiva da informação, o alinhamento Estratégico por meio da integração de propósito, processos e pessoas. A segunda parte trata da abordagem pratica em que os casos apresentam as Instituições pesquisadas tanto no Brasil quanto em Portugal, bem como e o método de estudo. Na sua conti-nuidade apresenta a análise e discussão quanto à percepção do propósito, dos processos e das pessoas nas Instituições Bra-sileiras e nas Instituições Portuguesas. Finaliza esta abordagem com a avaliação das percepções a respeito do propósito, dos processos e das pessoas nas Instituições dos dois países.

Por fim, apresenta a importância que deve ser dada a aborda-gem por processos, aos trabalhos colaborativos e ao tratamen-to informacional relacionado com o modelo de gestão adotado pela instituição e, ainda, sugestões para o desenvolvimento de novas pesquisas, bem como o aprofundamento da atual.

PRIMEIRA PARTEAbordagem Teorica

| 29 |

Esta pesquisa é interdisciplinar e busca na Administração e na Ciência da Administração e na Ciência da Informação a sua fundamentação. A Administração tem por objetivo aperfeiçoar o funcionamento organizacional por meio de um melhor pro-cesso decisório a Ciência da Informação estuda os mecanismos para a coleta, o processamento, o armazenamento e a recupe-ração, bem como, a distribuição efetiva da informação e ambas criam o conhecimento na organização e capacitam a gestão no sentido de uma gestão da informação integrada ao modelo de gestão procurando um melhor desempenho organizacional.

A interdisciplinaridade entre a Ciência da Informação e a Ciência da Administração tem a ‘informação’ como princi-pal elemento. Isto supõe definição de papéis, elaboração de estratégias e de instrumentos de análise, configuração de ambientes, entre outras vinculações, considerando sempre as especificidades de cada uma das ciências. Os atributos e propriedades da informação, tais como relevância e pro-pósito, são importantes tanto para a Ciência da Informação

INTRODUÇÃO

| 30 |


quanto para a Ciência da Administração. Esses conceitos devem ser considerados como interdisciplinares, pois são utilizados amplamente nas duas áreas (OLIVEIRA; PINHEIRO; ANDRADE, 2011).

A informação e, mais especificamente, a gestão da infor-mação é o ponto de entrecruzamento entre Ciência da Infor-mação e Ciência da Administração, nesta pesquisa. Os fluxos de informação ocorrem em todos os sistemas organizacionais e, para se tornarem efetivos, devem ser objeto da ‘gestão da informação’, mas, para seu funcionamento, a gestão da infor-mação apoia-se nos fluxos formais da organização, ou seja, no conhecimento explícito, pois trabalha no âmbito do re-gistrado, não importando o tipo de suporte utilizado: papel, disquete, CD-ROM, Internet, Intranet, DVD (MORAES; FADEL, 2008; VALENTIM, 2010).

O desempenho de uma Instituição depende de como suas partes interagem e não de como elas se comportam por si só, e, além disso, de como as informações são disseminadas; neste momento e sob este ponto de vista, as pessoas representam um papel importante no contexto. Junto com esta nova visão, incorpora-se a perspectiva de o conhecimento existente nas pessoas ser um aliado nesta nova jornada das organizações e é aí que a Administração e a Ciência da Informação encontram confluência em contribuir com as Organizações.

Desta forma, para o desenvolvimento e consecução de suas atribuições relacionadas ao planejamento, gerenciamento e execução é necessário que o administrador tenha informações

| 31 |

INTRODUÇÃO

adequadas, específicas e pertinentes. A informação deve ser vista como o insumo básico para a realização das atividades do gestor, de forma que venha a contribuir para a tomada de deci-são e efetiva melhoria no desempenho organizacional.

Nesta primeira parte, buscam-se os identificar principais fun-damentos para o desenvolvimento do estudo onde a adminis-tração e a ciência da informação se encontram e buscam bases para conhecer o papel da informação no alinhamento estratégi-co para integração entre propósito, processos e pessoas.

| 33 |

As organizações estão por toda parte, diversificadas quanto a tamanho e forma, produtos e serviços, recursos e áreas de atuação. Uma organização deve ser entendida como um siste-ma de recursos que procura realizar objetivos. As organizações são o cenário principal em que se desenrola o processo admi-nistrativo e, por meio delas, a administração trata do planeja-mento, da estruturação, da direção e do controle de todas as suas diferentes atividades.

Todas as atividades que permitem a produção de bens e serviços são exercidas dentro das organizações de forma espe-cífica e são heterogêneas e diversificadas, com característica, tamanho, abrangência, estrutura e objetivos diferentes. A ad-ministração preocupa-se com a condução racional das ativida-des de uma organização, sejam elas lucrativas ou não.

A administração é a interpretação dos objetivos propostos pela empresa por meio do planejamento, organização, direção

CAPÍTULO 1 A CIÊNCIA DA ADMINISTRAÇÃO E A CIÊNCIA DA

INFORMAÇÃO COMO FUNDAMENTOS PARA A PESQUISA

| 34 |


e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos de maneira mais adequada à situação (CHIAVENATO, 2000; 2003).

Cada empresa incorpora um modelo de gestão que, ao lon-go do tempo, vai sendo alterado e ajustado a fim de melhor contribuir com os seus objetivos.

Modelo de gestão, para Rodriguez y Rodriguez (2001), é a apresentação, de forma estruturada e organizada, de como ocorre a integração entre os sistemas internos, formais e infor-mais. Permite seja assegurado o atendimento às estratégias de negócio suportadas pelas pessoas numa organização formal de poder e sistemas. O modelo de gestão não é único nem rígido, difere-se nas diversas organizações empresariais conforme o desenvolvimento de variáveis internas e externas.

As mudanças de mercado provocadas pelas alterações nas necessidades dos clientes fazem com que, a cada instante, as organizações tenham que se ajustar à nova realidade. Desde o início do século e até 1950, a preocupação central das organi-zações estava relacionada com a produtividade. Mesmo com as guerras, o ambiente externo das organizações era estável e previsível, possibilitando que elas não tivessem preocupações com a demanda, pois o que era produzido era consumido. O bom desempenho financeiro tornava-se, assim, o aspecto mais relevante para o seu sucesso, fazendo com que o principal foco empresarial fosse voltado à produção com baixos custos. O planejamento não passava de um horizonte curto baseado, sempre, em experiências passadas, pois o futuro era entendido

| 35 |

CAPÍTULO 1 A CIÊNCIA DA ADMINISTRAÇÃO E A CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO COMO FUNDAMENTOS PARA A PESQUISA

como uma extensão do presente. A estrutura organizacional era rígida e a gerência nas organizações era reativa de modo que, a cada novo problema, pensava-se em uma solução.

Na década de 1950, Peter Drucker, em estudos desenvolvi-dos na General Motors publicados no livro “A Prática da Admi-nistração de Empresas”, propôs que a eficiência era necessária, mas não suficiente. Para ele, clientes não compram produtos, e sim a satisfação de necessidades particulares. Isso se tornou uma maneira nova de pensar, deslocando o eixo da produção - oferta para o cliente - demanda (MAGRETA, 2002).

Nos anos seguintes à década de 1950, o mercado começou a mudar. A demanda aumentou, mas o crescimento do mercado, ainda, era previsível. O ambiente externo das empresas perma-necia com as características da estabilidade, apesar de apon-tar tendência de crescimento. Nesse novo contexto, o plane-jamento ganhava nova perspectiva a fim de conseguir atender a essa demanda que vinha pela frente. Assim, a concentração do planejamento, agora, enfatizava a produção e novos investi-mentos e, muito embora a estrutura organizacional crescesse, a gerência ainda era incremental.

A década de 1960 foi marcada pelas grandes mudanças so-ciais. Além disso, o desenvolvimento tecnológico estendeu-se a outros campos, e mudanças foram ocorrendo na medicina, nas comunicações, nos alimentos e nos transportes. O acir-ramento da competição aumentou entre empresas que atu-avam no mesmo segmento de negócio. Ao mesmo tempo, a oferta começou a equilibrar-se com a demanda e a taxa de

| 36 |


crescimento dos mercados começava a variar. O ambiente já não era tão mais estável quanto antes, criando a necessidade das organizações acompanharem mais de perto a evolução. As empresas voltaram-se mais para fora e desenvolveram estra-tégias de marketing para conquistar o cliente, que não estava mais tão garantido como em décadas anteriores. A comerciali-zação e a diversificação tornaram-se o foco empresarial.

Por essa época, as empresas começaram a ter que lidar com a imprevisibilidade. A competição e os avanços tecnológicos foram criando situações novas nos mercados, não necessaria-mente previstas. E, para competir com qualidade tecnológica, foi se tornando, cada vez, mais importante planejar as organi-zações. O conceito de estratégia começou a ser aplicado, em-bora estivesse, ainda, implícito na organização, dependendo da intuição de sua direção maior.

As crises energéticas, na década de 1970, e as questões eco-lógicas causam sérias turbulências no mundo dos negócios. Já não era suficiente, para a sobrevivência das organizações, pen-sar, somente, na estratégia do negócio. Era preciso, também, pensar em estratégias corporativas que priorizassem os negó-cios e ordenassem as diversas frentes abertas na década ante-rior. As empresas foram buscando oportunidades em outros países, iniciando um período de expansão internacional.

As décadas de 1960 e 1970 podem ser consideradas como a “idade de ouro” da estratégia empresarial, mas foi na década de 1980 que a estratégia se tornou uma disciplina gerencial plena. Nessa década, muitas técnicas e ferramentas primitivas

| 37 |


de planejamento estratégico foram substituídas por aborda-gens mais sofisticadas, mais apropriadas e mais fáceis de se-rem colocadas em prática (MONTGOMERY e PORTER, 1998).

O planejamento estendia-se, agora, a um horizonte de dez anos e baseava-se, prioritariamente, na evolução das variáveis externas à organização e, internamente, as organizações busca-vam a melhoria do seu desempenho através de um movimento denominado Gestão pela Qualidade Total. O foco não era mais dirigido à melhoria da oferta em função da capacidade insta-lada na empresa e, sim, ao atendimento do nível de serviço diante das expectativas, desejos e necessidades impostos pela oferta, pois o cliente passa a ganhar a supremacia.

As mudanças no ambiente competitivo foram acentuadas na década de setenta. Antes dos anos setenta o crescimento de mercado alto, havia a necessidade de capacidade/volume e a demanda por produtos eram constantes, a gestão se baseava no controle de custos e a natureza da competição doméstica, onde prevalecia a economia de escala. O controle de merca-do conduzido pelo produtor com possibilidades de projeções de demanda. Após os anos setenta passou a haver um cresci-mento de mercado saturado e diferenciação exigia produtos e serviços com qualidade, rapidez e customização. A demanda passou a ser por produtos exigentes onde exigiu das empre-sas uma maior preocupação com a melhoria contínua, eficácia, adaptabilidade dos processos. A natureza da competição glo-bal e controle de mercado conduzido pelo consumidor, onde se buscava cada vez mais a sua satisfação e a sua lealdade.

| 38 |


Nas duas últimas décadas do século XX, o futuro parecia cada vez mais incerto. A turbulência, fatos novos, avanços tecnológicos são tamanhos que não bastam mais para os pla-nejamentos de longo prazo e os planejamentos estratégicos. É preciso saber lidar com as incertezas e seus impactos. Sur-ge, nesse período, o conceito de Gestão Estratégica, a qual busca integrar o processo de planejamento estratégico com a operacionalização das estratégias.

Assim como a Física é chamada de a “rainha das ciências”, costuma-se ver a estratégia como o “monarca do gerencia-mento dos negócios” (DAVENPORT, 1998).

A palavra estratégia deriva do grego strategos, que significa o comandante do exército e de strategia, que tem o significado de a arte de comandar o exército, com a conotação de ardil utilizado na guerra para burlar o inimigo. A estratégia militar serviu de inspiração para a utilização em Administração e, daí, para uma abordagem gerencial (SILVEIRA e VIVACQUA, 1996).

A visão de Porter (198) adota o paradigma do posicionamen-to, de forma para dentro, entende que as empresas conquis-tam a vantagem sobre os concorrentes devido a pressões e de-safios se beneficiando de fatores de mercado favoráveis. Para isso a estratégia é definida em função de oportunidades de mercado e, neste caso, a definição das funções organizacionais necessárias para a realização de seus objetivos ocorre quando as características e tendências desse ambiente são mapeadas.

Por outro lado, Prahalad e Hamel (1990) diferenciam-se de Porter e enfatizam o papel dos recursos da empresa na

| 39 |


construção das competências organizacionais, portanto, possui uma visão “de dentro para fora”. Os autores argu-mentam que as reais fontes de vantagem competitiva se estabelecem quando a empresa consegue integrar seus di-versos recursos tangíveis e intangíveis de forma que suas entregas ofereçam (1) reais benefícios aos consumidores, (2) sejam difíceis de imitar e, por fim, (3) permitam acesso a diferentes mercados.

Para Fleury e Fleury (2001), há uma terceira abordagem que procura integrar os dois modelos anteriores e busca o alinhamento de oportunidades externas e internas de forma dinâmica. Isto implica que o desenvolvimento das compe-tências essenciais da Organização e de suas áreas dependa das competências individuais o que conduzira a melhores chances de alcance da estratégia do negócio. Ao definir a estratégia competitiva, a empresa deve identificar suas competências essenciais ligadas com o negócio, bem como as competências necessárias a cada função, desta forma a existência dessas competências permite que as escolhas es-tratégicas sejam possíveis de formulação pela empresa.

Segundo Mintzberg (1987), as definições de Administração Estratégica estão fundamentadas na relação entre as empre-sas e o ambiente de negócios. Ao mesmo tempo em que o ambiente de negócios limita a atuação da empresa, ele apre-senta oportunidades das quais as empresas podem se bene-ficiar e prossegue afirmando que Administração Estratégica envolve as cinco funções administrativas: atividades de pla-

| 40 |


nejamento, organização, direção, coordenação e controle, com o intuito de atingir os objetivos organizacionais. Para Mintzberg e Quinn (2001) estratégia é uma forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados e definida e acordada com os líderes da organização acres-centa se a empresa está procurando manter ou ampliar a sua competitividade, a área de recursos humanos, responsável pelo recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimen-to, remuneração e benefícios, socialização organizacional e desligamento, deve se encarregar por selecionar pessoas adequadas aos cargos e preparar a mão-de-obra atual dispo-nível na empresaA literatura sobre Gestão Estratégica vem perseguindo taxo-nomias de estratégias genéricas, em que muitos autores têm variado de perspectivas quanto à sua terminologia. Mintzberg, especialista em estratégia e estudioso das necessidades da in-formação, juntamente com Ahltrand e Lapel (2000), identifica-ram dez escolas de pensamento sobre formulação estratégica na Administração. Três escolas, de natureza prescritiva, tratam a estratégia como uma tentativa de alinhar a organização com seu ambiente e veem a formulação da estratégia como pro-cesso que envolve o desenho conceitual (Escola de Design), o planejamento formal (Escola do Planejamento) e o posiciona-mento (Escola do Posicionamento). Outro grupo de seis escolas é apresentado como descriti-vo: a Escola Empreendedora, que trata a formação de es-

| 41 |


tratégia como processo visionário; a Escola Cognitiva, que apresenta a estratégia como processo mental; a Escola de Aprendizagem, que considera a estratégia como resultado de um processo emergente; a Escola Política, que enxerga a estratégia como um processo de conflito e disputa de poder; e a Escola Ambiental, que trata a formação estra-tégica como processo passivo. Finalmente, a sexta escola, denominada Escola de Configuração, que procura delinear os estágios de sequências do processo de formação de es-tratégias como um todo integrado.Analisando as escolas apresentadas por Mintzberg, obser-va-se que todas encerram o mesmo conceito de estratégia: o de dar direcionamento à organização na conquista de seus objetivos estabelecidos, devendo ser colocados em uma linguagem com o cuidado de não mencionar os meios de sua implementação. A Gestão Estratégica deve ser considerada como a criação, escolha e formulação da estratégia, a tradução em ação por meio da consecução das necessárias mudanças e, por fim, a monitoração e a avaliação da sua efetividade. A in-formação desempenha papel essencial na integração das três etapas, onde: (a) a informação na definição estratégi-ca cria as condições para uma resposta competitiva mais eficaz da organização às exigências do ambiente; (b) a in-formação para a execução estratégica está relacionada à disseminação das definições estratégicas por toda a orga-nização e contribuição à criação das condições para a sua

| 42 |


implementação; e (c) o feedback da informação sobre o de-sempenho permite que reconheçam-se as necessidades de modificações e ajustes nas definições quando tornarem--se ineficazes (McGEE e PRUSAK, 1994), conforme pode ser observado na Figura 2.1.

A Figura 1.1 apresenta um modelo de raciocínio estraté-gico e sistêmico em que a informação é a base para o pro-cesso. Uma vez detectado o problema, há a necessidade de coleta das informações que estejam relacionadas à situação--problema. Essas informações permitirão que possibilidades de ações estratégicas sejam concebidas, e, delas, identificada aquela que melhor se ajusta à eliminação da situação-pro-blema. Entretanto, é importante notar que, caso não seja possível identificar ou localizar essa informação, o planejador tenderá a usar o seu conhecimento prévio ou a sua intuição, limitando a variedade de formulações estratégicas, o que po-deria inviabilizar o planejamento.

A Gestão Estratégica é uma abordagem em que as ações relacionadas ao planejamento, à execução e ao controle são exercitadas de forma permanente e contínua, e se desenvol-ve de maneira ordenada, íntegra, criativa, racional e partici-pativa. Assim, constitui-se em um processo de aprendizado, constantemente, ajustado à cultura da organização, que visa permitir que a instituição alcance os resultados no futuro a despeito de mudanças que venham ocorrer no meio ambien-te em que atua.

| 43 |


PROBLEMA DETECTADO

OBJETIVO DEFINIDO

IDENTIFICAÇÃO DE INFORMAÇÃO

INFORMAÇÃO EXISTE?

ELABORAR ESTRATÉGIAS

DEFINIR REGRA DE AÇÃO(De�nição Estratégica)

AGIR E AVALIAR(Execução Estratégica)

S N(BASE INTUITIVA) (BASE RACIONAL)

Figura 1.1 - Informação e Gestão EstratégicaFonte: o autor

Historicamente, as empresas foram definidas pelo que pro-duziam. O desafio era aumentar a produtividade e a maneira de se consegui-lo era tornar o processo produtivo o mais efi-ciente possível. A gestão científica, com ênfase na medição e na análise, foi a primeira verdadeira disciplina da gestão.

Começa-se a vislumbrar a Gestão Estratégica como a disci-plina que torna possível o desempenho global. As organizações são meios para um fim e não um fim em si mesmo. Elas exis-tem para atender às necessidades das pessoas que estão fora e, também, as que estão dentro. De uma forma geral, atendem

| 44 |


a todos aqueles que se interessam por ela (MAGRETA, 2002).A adoção da Gestão Estratégica não se viabiliza se não hou-

ver, na organização, uma visão sistêmica. Em outras palavras, nenhuma parte de uma organização tem efeito independente sobre o todo, e todos os subsistemas, nela existentes, pos-suem as mesmas propriedades de suas partes. É por esse mo-tivo que se pode obter o alinhamento estratégico dentro da organização empresarial.

O alinhamento estratégico é a essência da Gestão Estratégi-ca, pois é, por meio dele, que haverá consistência entre planos, processos, ações e decisões para apoiar as estratégias, objeti-vos e metas globais da organização e a informação desempe-nha um papel significativo para a sua realização.

Nessa perspectiva, pode-se asseverar que a Administração tem por objetivo aperfeiçoar o funcionamento organizacional por meio de um melhor processo decisório, com a coleta, o processamento, o armazenamento e a recuperação, e, por fim, a distribuição efetiva da informação como construtora de co-nhecimento na organização e capacitadora da gestão.

O desempenho de uma empresa depende de como suas partes interagem e não de como elas se comportam por si só. Além disso, de como as informações são disseminadas; nesse momento e sob esse ponto de vista, as pessoas representam um papel importante no contexto. Junto com essa nova visão, incorpora-se a perspectiva de o conhecimento existente nas pessoas ser um aliado nessa nova jornada das organizações.

Incorpora-se, também, nesse trabalho, a perspectiva da Ci-

| 45 |


ência da Informação. No final do século XIX, Paul Otlet pensou em um sistema para disseminação da informação, de forma que qualquer conhecimento registrado fosse acessível àque-les que dele necessitassem. A preocupação era com a perpe-tuação da informação em unidades que não se restringissem aos livros. O foco não era apenas armazenar a informação, mas alcançar a sua disseminação por meio de sistemas de busca, onde tal informação seria padronizada e estruturada.

A visão da Ciência da Informação é abrangente, mas tam-bém, específica e, sendo interdisciplinar, permite que outros campos do conhecimento possam dela valer-se para a cons-trução e organização dos seus saberes. Pensar na informação como um produto, seu estoque, sua recuperação, fluxo e trans-missão, como forma de disseminar o conhecimento, é a contri-buição que a Ciência da Informação pode oferecer.

A Ciência da Informação preocupa-se com o conhecimento relativo à origem, à coleta, à organização, ao armazenamento, à recuperação, à interpretação, à transmissão, à transforma-ção e à utilização da informação. Ela tem tanto um componen-te de ciência pura, que investiga o assunto sem relação com sua aplicação, quanto um componente de ciência aplicada, que desenvolve produtos e serviços (BORKO, 1968).

A Ciência da Informação deve ser entendida Taylor (1966) como “a disciplina que investiga as propriedades e o comportamento da informação, as forças que determinam o seu fluxo e os métodos de processá-la para acesso e uso ótimos”. A partir dessa definição, Borko (1968) esclarece que atividades tradicionais de manejo da

| 46 |


informação, como a biblioteconomia e a documentação, devem ser vistas como aspectos aplicados da Ciência da Informação, e que as técnicas e os processos utilizados pelos profissionais dessas áreas são (ou deveriam ser) baseados nas descobertas da Ciência da Informação, ao passo que os teóricos deveriam estudar as téc-nicas testadas ao longo do tempo por seus praticantes.

Entre os diversos campos de pesquisa e aplicação da Ciência da Informação, encontram-se: levantamento dos usos e neces-sidades de informação; criação e reprodução de documentos; análise de linguagem (incluindo linguística computacional e processamento de linguagem natural); tradução; classificação, codificação e indexação; projeto de sistemas; análise e avalia-ção; reconhecimento de padrões (incluindo processamento de imagens e de sinais, e análise da fala); e sistemas adaptativos (incluindo inteligência artificial, autômatos, resolução de pro-blemas e sistemas auto-organizados) (BORKO, 1968).

As organizações empresariais são sistemas que vivem em constante interação com o seu respectivo ambiente. As organi-zações adquirem, processam e agem a informação extraída do ambiente. O processamento da informação permite que as or-ganizações gerem novo conhecimento e avaliem o respectivo ambiente baseado na interpretação das informações obtidas, de forma a poder agir com base nessa interpretação comum. A informação é determinante no processo de inovação e, em particular, na inovação tecnológica. Fluxos de informação im-perfeitos e ambientes pobres em informação são limitantes da inovação e da mudança nas organizações.

| 47 |


Concluindo, dentre o campo de conhecimento tratado pela Ciência da Informação, as inovações tecnológicas têm exercido grande impacto permitindo a otimização organizacional, reduzin-do o tempo e agilizando a tramitação da informação, bem como proporcionando alterações representativas na organização e na sociedade em geral. A trilogia “planejar, agir e controlar” ganha um ciclo mais veloz e permite uma contribuição mais significati-va com a formulação estratégica e a tomada de decisão.

| 49 |

| CAPÍTULO 2 | ALINHAMENTO ESTRATÉGICO:

DEFINIÇÕES E MODELOS

O bom funcionamento das empresas sejam elas, instituições públicas, privadas e de qualquer ordem como, hospitais, escolas dentre outras é fundamental para que possamos ter maior qua-lidade de vida. Por isso, muitos esforços foram desenvolvidos na busca de modelos de gestão que revelem uma forma mais ade-quada ao atendimento às necessidades inerentes à organização.

O conceito de alinhamento tem suas origens nos estudos da abordagem contingencial. Para a abordagem contingencial não há uma única melhor maneira de administrar e tudo é dependente do contexto ambiental significativo para a organização, ou seja, busca a adequação e ajustes necessários da organização procurando me-lhor utilização das suas capacidades e recursos ao seu ambiente.

O mundo hoje exige que as empresas estejam a cada dia mais preparadas para as turbulências que os ambientes provocam e, neste sentido, ganha importância a informação que pode ser

| 50 |


considerada como elemento fundamental para a conquista do conhecimento que tanto nas pessoas quanto nas organizações necessitam para a sua continuidade e plena satisfação de seus clientes e sociedade, de maneira geral (DAVENPORT, 1998)

Desenvolver e implementar estratégias de forma adequada tem sido considerado importante para a conquista da melhoria do de-sempenho organizacional. Os alinhamentos das ações do dia-a-dia da empresa com as estratégicas podem se tornar um diferencial re-levante para as Organizações segundo Costa; Rola; Azevedo (2009).

Vários autores abordaram a questão do alinhamento estra-tégico, dentre eles: Henderson e Venkatraman (1993), Beer e Eisenstat (1996), Pietro (2006), Kaplan e Norton (1997); Naman e Slevin (1993), e todos convergem para que a integração de recursos e capacidades seja fundamental para que o alinha-mento possa acontecer, embora, não exista consenso quanto a sua forma de desenvolvimento entre os vários autores da área.

O alinhamento estratégico e uma importante ferramenta de gestão empresarial que objetiva proporcionar a empresa con-dições para atuar em sua área de negócios otimizando recursos a fim de alcançar seus objetivos. Corresponde à adequação e integração funcional entre ambientes externo e interno de for-ma a desenvolver as competências e maximizar o desempenho organizacional podendo ser entendido tanto como um processo quanto como um resultado que se utilizam de uma dinâmica que procura ajustar a organização ao seu ambiente de atuação em consonância com os recursos e capacidades internas (PIETRO, 2006, KAPLAN e NORTON, 1997; OKUMUS, 2001; HUSSEY, 2007).

| 51 |

| CAPÍTULO 2 | ALINHAMENTO ESTRATÉGICO: DEFINIÇÕES E MODELOS

Stonich (2006), Hrebiniak e Joyce (1985), Okumus (2001), Hus-sey (2007), Thompson e Strickland (1999) apresentaram propos-tas de alinhamento estratégico por meio da identificação de fato-res chaves de sucesso na implementação estratégica que incluem a formulação estratégica, a estrutura organizacional, a cultura, as pessoas, a comunicação, a mensuração e os resultados.

Noble (1999), De Feo e Jansesn’s (2001) propõem modelos li-neares divididos em passos para a implementação estratégica. Roth, Schmelzer e Olsen (1994), Skivington e Daft, (1991) pro-põem estruturas semelhantes, mas consideram a formulação es-tratégica como parte integrante da implementação estratégica.

Além dos autores abordados anteriormente, outros aparecem dando novos contornos ao alinhamento estratégico: o alinhamen-to vertical e o alinhamento horizontal. Enquanto o alinhamento horizontal está relacionado ao mesmo nível organizacional o ali-nhamento vertical diz respeito à integração vertical onde a Orga-nização deve garantir que todas as ações nos níveis elementares da pirâmide organizacional estejam em harmonia com a corpo-ração. Acrescente-se o alinhamento interno e o alinhamento ex-terno. O alinhamento interno está relacionado com a busca pela adequação dos recursos e capacidades internas, tangíveis ou não para implementação da estratégia formulada, enquanto o exter-no conduz a adaptação e ajustes das capacidades e recursos com a estratégia ao contexto ambiental da organização. (RONDINELLI; ROSEN; DRORI, 2001; PRIETO, 2006; PRIETO; CARVALHO, 2004)

O alinhamento estratégico pode, ainda, assumir abrangências diferentes, sendo tratado como alinhamento vertical ou hori-

| 52 |


zontal ou, ainda, como integrado, que é a união dos dois tipos de alinhamentos, externo com o interno. O alinhamento, também, pode ser abordado como conteúdo, que são os elementos a se-rem alinhados com a estratégia, ou processo, que consiste em como realizar o alinhamento (CARVALHO; PIETRO, 2006).

Autores como Hambrick e Canella, Kaplan e Norton, Labovitz e Rosansky e Beer e Einsenstat desenvolveram modelos de ali-nhamento interno para a implementação da estratégia. São eles:

[1] No Modelo de Hambrick e Canella o alinhamento é visto como um processo gerencial a ser conduzido pelo estrategista. Apoia-se no processo de negociação da estratégia desde a for-mulação até a implementação e o processo prevê: [1] a definição de como desenvolver as ações buscando eliminar obstáculos, [2] promover ajustes de aspectos internos da organização quanto a recursos, programas das subunidades, estrutura, recompensa e pessoas e [3] convencer colaboradores da Organização a respeito da importância da estratégia. O modelo delineia o processo para a implementação baseado na negociação que o estrategista desen-volve, sem considerar, entretanto, em profundidade o coletivo e a participação. (SANTOS, 2009; CARVALHO; PIETRO, 2006)

[2] O Modelo de Kaplan e Norton denominado Balanced Scorecard (BSC) apoia-se em dois eixos: o da comunicação e do controle da estratégia. Baseia-se na definição ou revisão da estratégia da empresa. Considera na sua elaboração os fatores críticos de sucesso a setor de atuação onde a Organização está inserida. A modelo parte da estratégia já formulada que será desdobrada em um de forma multidimensional, integrando

| 53 |


medidas de desempenho financeiro, relacionadas às perspec-tivas dos clientes, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. (SANTOS, 2009; CARVALHO; PIETRO, 2006)

A proposta do BSC é disseminar o conhecimento a respeito da estratégia por todos os níveis e áreas da organização por meio do que é denominado mapa estratégico. Os autores em-bora apresentem informações para o desenvolvimento do pro-cesso não destacam como a organização pode se valer delas para a efetiva implementação do alinhamento estratégico.

[3] No Modelo de Labovitz e Rosansky os autores apresentam o alinhamento como um processo de integração dos sistemas da organização em torno do propósito essencial dos negócios. Busca-se alinhar a estratégia e com as pessoas (alinhamento vertical) e os clientes com os processos (alinhamento horizon-tal). O desdobramento da estratégia requer a implementação de indicadores críticos de sucesso, metas e atividades, definidos a partir do propósito essencial, que devem ser levados a todos os níveis hierárquicos da organização. (CARVALHO; PIETRO, 2006)

Este modelo apresenta a abordagem metodológica para a im-plementação, onde pode ser desenvolvido inicialmente um diag-nóstico estratégico e depois definidas as ações para a implemen-tação. Ao propor medidas de desempenho para a implementação assemelha-se ao BSC de Kaplan e Norton, contudo com maior possibilidade de entendimento considerando as ferramentas dis-poníveis e interligadas: diagnóstico, medidas de desempenho e processo de implementação. Semelhante aos demais modelos não aprofunda a pertinência da informação no processo.

| 54 |


[4] No Modelo de Beer e Einenstat o passo inicial para o alinha-mento estratégico é o diagnóstico e ajuste organizacional que visa a elaboração do plano de implementação para eliminar as defici-ências nas capacidades organizacionais que são entendidas como possíveis barreiras ao alinhamento. Os elementos do modelo fa-zem parte do diagnóstico e incluem aspectos internos e externos à organização. (SANTOS, 2009; CARVALHO; PIETRO, 2006)

Merece destaque a abordagem de desenvolvimento parti-cipativo do modelo que permite discussões sobre as decisões tomadas pelos próprios estrategistas. O processo é dirigido por uma força-tarefa composta para este fim, que conduz o mes-mo internamente e apresenta para debates os resultados com a alta administração. (SANTOS, 2009).

[5] No Modelo de Fuchs et al os autores propõem o alinhamento entre a estratégia da organização e a execução. Para tanto, o mode-lo é composto por cinco grupos: direção, foco no produto/mercado, cultura organizacional, capacidades operacionais e recursos, que são desdobrados por componentes específicos. (SANTOS, 2009).

Da mesma forma que os demais modelos o Modelo de Fuchs et al, não aprofunda a pertinência e relevância da informação para a implementação ou execução.

Cabe, ainda, destacar que no campo das disciplinas voltadas à administração mais especificamente a gestão das organiza-ções, pode-se encontrar o tema de alinhamento no gerencia-mento por objetivos (Management by objetives – MBO) e no gerenciamento pelas diretrizes, conhecido pelos nomes que os originaram, hoshin kanri. (PIETRO E CARVALHO, 2009).

| 55 |


Também são relevantes os trabalhos que surgiram com a visão da organização baseada em recursos, onde surgem as aborda-gens de Galbraith (1977) e de Waterman, Peters e Phillips (1980).

Galbraith (1977) e Galbraith; Downey; Kates (203) apresen-tam a denominada Modelagem Organizacional que busca ajus-tar a organização ao seu melhor modelo de forma a estar com-patível com o meio ambiente e as estratégias definidas para tal buscando atender a necessidade de integração entre vários elementos, tais como: a estratégia, a estrutura, as pessoas, o sistema de informações, os sistemas de métricas e de recom-pensas para viabilizar a proposta estratégica.

Embora não tenha sido desenvolvido para a implementação estratégica possui componentes que permitem a sua realiza-ção. Contudo, da mesma forma que as demais abordagens de alinhamento estratégico, esta não enfoca o papel da informa-ção no alinhamento estratégico.

Waterman, Peters e Phillips (1980) apresentam um modelo afirmando que para uma efetiva integração em direção ao ali-nhamento estratégico é essencial a Organização atender o rela-cionamento entre sete fatores: estratégia, estrutura, sistemas, pessoal, estilos, capacidades e objetivos subordinados, mais recentemente chamados de valores compartilhados. A ideia da inter-relação, segundo os autores, é mais importante do que as próprias variáveis para a empresa, nenhuma delas está isolada pois cada uma sofre impacto das demais. Apesar da importância do modelo apresentado, ele é conceitual, sem apresentar como e em que bases se torna possível a sua implantação.

| 56 |


No alinhamento estratégico visando a transformação da estra-tégia em ação o melhor modelo estratégico não é o linear (aqui en-tendido como plano estratégico), mas sim a circular (aqui entendido como gestão estratégica) no sentido de que é continuamente ava-liado e revisado a respeito da maneira como está sendo conduzido, por meio das ações de planejamento, mensuração e ajuste. Isto se deve a gestão estratégica ter todas as partes do processo estraté-gico em interação a todo o momento (CARVALHO E PIETRO, 2006).

Uma organização pode se dizer que esta internamente ali-nhada quando seus dirigentes e atores estão atuando de acordo com a estratégia da empresa. Pietro e Carvalho (2004) afirmam que estudos recentes apontam que a execução bem-sucedida da estratégia é considerada uma prática relevante para o bom desempenho organizacional. Contudo, se, por um lado, a litera-tura aponta para a importância do alinhamento, autores como Prieto e Carvalho (2004), Beer e Eisenstat (1996) apontam lacu-nas para que o conceito possa ser adequadamente aplicado. Há questionamentos a respeito de [1] quais elementos devem ser alinhados; [2] como conduzir o processo de alinhamento; e [3] como determinar se uma empresa está ou não está alinhada.

Outros autores, também, merecem destaque quanto ao tema alinhamento estratégico. Raineri (2011) e Sender (1997) apontam a importância dos recursos humanos para o alinhamento organi-zacional. Para Gordo (2010) a gestão do desempenho e uma fer-ramenta importante para as organizações que buscam o alinha-mento estratégico pois disponibiliza informações para a tomada de decisão. Em Afonso (2014) a avaliação de desempenho é fun-

| 57 |


damental para o atingimento do alinhamento estratégico. Em sua pesquisa procura avaliar a utilização de ferramenta de avalição de desempenho onde identifica que a falta de integração da ava-liação de desempenho e seus critérios de avaliação não estando integrados ao alinhamento estratégico prejudica a sua realização.

Bryson e Bromiley (1993), Bennett; Pernsteiner; Kocourek; Hedlund (2001) ajudam a entender um pouco mais das dificul-dades na implementação estratégica quando argumentam que a maioria das abordagens tradicionais de estratégia supõe que o desempenho da empresa melhorara ao descobrir e descrever detalhadamente a estratégia adequada.

Bennett; Pernsteiner, Kocourek; Hedlund (2001) alertam para a necessidade de a Organização identificar o que impede a realização da estratégia. A partir deste ponto de partida podem-se obter in-sights importantes a respeito do que deve mudar. Destacam-se os sintomas clássicos de falta de alinhamento: [1] Excesso de conflito organizacional, resolvido por meios políticos, não econômicos – uma função ou grupo considerado eixo dominante do negócio tem a úl-tima palavra em muitas situações; [2] Ultra simplificação dos papéis de decisão – o comportamento da direção e limitado por políticas que costumam acertar na média, mas estão em muitas circunstân-cias, erradas; [3] Inabilidade de identificar e captar novas oportu-nidades no tempo certo – informações sobre como responder as mudanças de exigências do cliente de forma eficaz não podem ser coletadas e analisadas dentro de uma janela de tempo relevante. [4] Uso ineficiente de recursos – o não compartilhamento de recursos leva a um consumo excessivo e, ainda, limites organizacionais mal

| 58 |


definidos que criam necessidades de recursos redundantes.Em Macedo-Soares e Ratton (1999), conforme pesquisa re-

alizada no Brasil, identificaram que uma das maiores barreiras para o sucesso da implementação de estratégias de melhoria do desempenho organizacional orientadas para o cliente é a falta de sistemas de medição do desempenho adequados a es-sas estratégias. Além disso, a dificuldade cultural da inexistên-cia de dimensões qualitativas de medição torna-se uma dificul-dade para a adoção sistemas de medição mais adequados.

Apesar das estratégias da organização pressuponham certo grau de alinhamento entre as diversas unidades administrativas que a compõe, estudos demonstram resultados [1] malsucedidos, [2] hiatos entre a teoria e a prática, [3] falta de precisão em certos conceitos, [4] falhas na comunicação, [5] interpretações equivocadas, ou até [6] inadequado conhecimento especializado. Para Ansoff e McDonnell (1990) a rejeição ao planejamento, a procrastinação, a indecisão e a demora na implantação das decisões estratégicas o abandono da ação estratégica por desconfiança na sua eficácia e, até mesmo sabo-tagem podem ser situações de resistência e prejudicar ou impedir a adoção das estratégias estabelecidas para a Organização.

Tudo aponta para que o grande vilão do alinhamento estra-tégico não seja a formulação, mas sim a implementação estra-tégica conforme destacada por vários autores ao longo deste trabalho. Pode-se observar que como impedimento da imple-mentação alguns fatores de destacam, são eles: que a baixa participação gerencial, o afastamento entre formulação e im-plementação, a duração do processo de implantação.

| 59 |

A empresa possui uma dinâmica interação com seu meio am-biente, sejam clientes, fornecedores, concorrentes, entidades sin-dicais, órgãos governamentais e outros agentes externos. Além disso, possui uma estrutura de funcionamento composta por di-versas unidades relacionadas entre si, que atuam de forma har-mônica umas com as outras e estão orientadas a objetivos defini-dos, não só para a organização como para seus participantes.

Isso conduz à relevância que a informação assume nesse con-texto. Para a sustentação e o crescimento da relação existente entre sistema organizacional e meio ambiente, há a necessidade de um processo pelo qual a organização se informa sobre ela própria e sobre o seu ambiente e, ainda, informa o ambiente sobre ela própria. Isso implica em: criação, comunicação, trata-mento e memorização da informação. Além disso, o processo deve produzir resultados que permitam avaliar a qualidade da

CAPÍTULO 3 | ALINHAMENTO ESTRATÉGICO: INTEGRANDO PROPÓSITO,

PROCESSOS E PESSOAS NOS AMBIENTES INFORMACIONAIS

| 60 |


informação sobre a sua quantidade, sobre o custo e o tempo de geração, bem como sua utilidade para o usuário. Por esses mo-tivos, a informação é um instrumento de gestão importante e, uma vez reconhecida como tal, tem que ser gerenciada.

Segundo Heijden (2009), a classificação genérica, que escla-rece as formas com que os gestores pensam sobre a realização de suas intenções e ações estratégicas, é denominada racional, evolucionária e processual.

A primeira delas, a abordagem racional, trata, separadamente, o pensamento e a ação. Parte do princípio de que existe uma res-posta, e a tarefa do estrategista é encontrá-la. A premissa básica é que existe sempre uma solução melhor e que a tarefa do estra-tegista, que representa e pensa em nome da organização inteira, é chegar o mais próximo dela, considerando a melhor utilização dos recursos disponíveis. Essa abordagem compara a organização a uma máquina. A ênfase na utilização de modelos matemáticos e de simulação é uma prática normal (HEIJDEN, 2009).

Como a abordagem racional não consegue responder a de-terminadas questões envolvidas no desenvolvimento da estra-tégica das organizações, surge a abordagem evolucionária que passa a dar maior ênfase à natureza complexa do comporta-mento emergente nas organizações, preconizando a necessi-dade de um processo de experimentação ao acaso e filtragem daquilo que é malsucedido. Nessa abordagem, predomina a visão de que não existe muito sentido dedicar esforço tentan-do definir estratégia, pois considera o mundo complexo para tentar controlá-lo, acreditando que o melhor é reagir à medida

| 61 |

CAPÍTULO 3 | ALINHAMENTO ESTRATÉGICO: INTEGRANDO PROPÓSITO, PROCESSOS E PESSOAS NOS AMBIENTES INFORMACIONAIS

que as coisas acontecem e esperar quais as mudanças que te-rão êxito. Com isso, emerge, dessa abordagem, a possibilidade de constituição de um quadro de estratégias que são desenvol-vidas para satisfazer às necessidades psicológicas dos gestores, de forma que possam se sentir no controle (HEIJDEN, 2009).

Por fim, a abordagem processual entende a organização como um sistema adaptável complexo, estando aberta para o ambien-te, ajustando-se de acordo com o que nele percebe. Racionais e evolucionistas não se preocupam em como funciona o processo organizacional, já os processualistas incluem os processos inter-nos da organização no contexto do planejamento (Heijden, 2009).

A abordagem processual tem uma posição intermediária, entendendo que é possível definir estratégias ótimas como o proposto pelo paradigma racional. Entretanto, para que isso se torne possível, as organizações devem tornar-se mais flexíveis, adaptáveis e capazes de aprender com seus próprios erros. O que não é previsto pela abordagem evolucionista, que os des-carta quando acontecem. A metáfora dessa abordagem é um organismo vivo (Heijden, 2009).

Comparando as três abordagens - racional, evolucionista e processual - com os paradigmas Fordista e Toyotista, pode-se relacionar a abordagem racional com o paradigma Fordista pelas suas características semelhantes, enquanto a aborda-gem processual encontra maior semelhança com o paradigma Toyotista. Traços do paradigma Fordista, também, podem ser encontrados na abordagem evolucionista.

O estilo de planejamento racional, apoiado em modelos ma-

| 62 |


temáticos e técnicas quantitativas, vem cedendo espaço a um novo tipo de abordagem mais participativa e voltada ao esta-belecimento de acordos entre os vários integrantes do sistema, que passam a interferir na sua implantação.

Hoje, os processos de planejamento orientam-se para articular as várias instâncias e partes interessadas como governo e inicia-tiva privada. Além desses agentes, existe maior preocupação em ouvir e envolver nas decisões a população no caso das Organiza-ções Públicas e os clientes no caso das Organizações Privadas.

Outro aspecto que deve ser levado em consideração é a estreita relação entre informação e todas as etapas do pro-cesso administrativo – planejamento, organização, execução e controle. Cada uma, de sua maneira, faz uso da informação para a geração do conhecimento necessário ao seu objetivo e processo de desenvolvimento, servindo, ainda, de condição para continuidade da posterior. Acrescente-se a isso que a in-tegração entre os níveis do processo decisório – estratégico, tático e operacional - também se vale dela para que possam ser integrados.

O propósito do planejamento é facilitar a realização dos ob-jetivos da organização e varia com o nível de incerteza do am-biente a ser analisado. No caso de definições estratégicas, as variáveis ambientais são mais cercadas de incertezas do que as definições dos demais tipos de planejamento, como é o caso do operacional, onde as decisões são, na sua quase totalidade, programadas. O planejamento estratégico, portanto, deve ser um processo dinâmico e de constante adaptação, mantendo-

| 63 |


-se flexível de forma a incorporar as mudanças do ambiente externo, a fim de obter utilização ótima de seus recursos com vistas a alcançar o futuro desejado.

A chave para um efetivo planejamento estratégico parece estar relacionada com o tamanho da cobertura e precisão das informações, bem como com a tendência do administrador, quando encontra a solução que satisfaz as suas necessidades e as da organização.

O futuro está, intimamente, relacionado a atitudes e valores dos planejadores e, em termos da aplicação, pode ser conside-rado com uma visão projetiva ou uma visão prospectiva. A vi-são projetiva tem, como perspectiva, um futuro lógico em que é pré-definido: projeta o futuro como uma sequência do pas-sado. Já a visão prospectiva tem, como perspectiva, um futuro desejado. É passível de ser influenciado pelo homem, e vale-se dos dados e suas projeções como referências auxiliares e foca o futuro que quer atingir, como impulsionadores das decisões a serem tomadas.

Quanto à aplicação da informação na estratégia, seja empre-sarial ou de governo, ela pode ser tratada como um problema de quatro partes (McGee e Prusak, 1994):

Informação e definição estratégica – a informação sobre o ambiente competitivo e sobre a organização atual, como au-xílio aos executivos na identificação de oportunidades e ame-aças para a empresa, e criação do cenário para uma resposta competitiva mais eficaz;

| 64 |


Informação e execução estratégica – a informação tanto do ponto de vista de circulação interna quanto da sua relação com o ambiente de pôr em prática as opções estratégicas adotadas;

Informação e integração – Informações que busquem a con-sistência entre planos, processos, ações e decisões para apoiar as estratégias, objetivos e metas globais da organização, pro-porcionando o alinhamento eficaz, onde o entendimento das estratégias e metas e a utilização de indicadores e informações complementares possam possibilitar o planejamento, monito-ramento, análise e melhoria nos setores de trabalho, nos prin-cipais processos e na organização como um todo;

Informação de controle estratégico - o feedback da infor-mação sobre o desempenho é essencial para a criação de uma organização flexível, que implementa a realização estratégi-ca de seus objetivos e reconhece a necessidade de mudá-los quando se tornam ineficazes num conjunto de indicadores de desempenho abrangente de medidas financeiras e não finan-ceiras. Um processo de gestão, claramente, definido para se adaptarem os indicadores e, por fim, uma infraestrutura para coletar, filtrar, analisar e propagar indicadores importantes a quem de direito dentro da organização.

VANTAGEM COMPETITIVA E INFORMAÇÕES ASSOCIADAS

ORIENTADA PARA O MERCADO NA CONSTRUÇÃO DE NOVAS REALIDADES – INOVAÇÃO

| 65 |


Ênfase no acompanhamento externo das melhores práticas e inovações do produto, no serviço e no processo.

Informações relacionadas à tecnologia do produto e do pro-cesso, mercado, sociedade e, em termos de clientes atuais, potenciais e novos.ORIENTADA PARA O CLIENTE NA AGREGAÇÃO DE VALOR

FLEXIBILIDADE E QUALIDADE

Ênfase nas informações sobre clientes e mercado, bem como na sua satisfação e com os produtos e serviços da empresa.

Informações relacionadas a preferências dos clientes, concor-rências, fornecedores e novas possibilidades de agregar valor.

ORIENTADA PARA A OPERAÇÃO NA REDUÇÃO DE CUSTOS – BAIXO CUSTO E VELOCIDADE

Ênfase nas informações da qualidade e produtividade dos processos globais, regionais internos, externos das cadeiras e vendas de suprimentos considerando clientes e parceiros.

Informações relacionadas à tecnologia de processo de pro-duto, aspectos econômicos e governamentais, fornecedores, preços e distribuição

Tabela 3.1: Vantagem competitiva e informações associadasFonte: Marchand apud Santos (2004)

Santos (2004) apresenta, conforme Tabela 3.1, as informações

| 66 |


necessárias com o enfoque para o aprimoramento da competi-tividade. É o primeiro ponto citado por McGee e Prusak, (1994) - Informação e definição estratégica – que, aqui, ganha destaque. Santos (2004), em trabalho sobre práticas de Gerenciamento Es-tratégico da Informação e como a informação é utilizada para a competitividade identificou, na literatura gerencial, uma carên-cia de estudos acerca da adequada identificação e compreensão das maneiras pelas quais a informação pode tornar-se um fator de aprimoramento da competitividade.

Atualmente, a competição entre as indústrias e, consequente-mente, as empresas ligadas a elas, está cada vez mais acirrada, criando uma tensão entre as concorrentes, já que o crescimento e qualquer resquício de expansão não são suficientes para ser dividido entre todos. Cria-se a necessidade da adoção de estra-tégias que garantam uma vantagem competitiva para a empre-sa. A gestão de processos, a cadeia de valor e novas modelagens de processos entram em cena, para que a empresa consiga bus-car, dentro de si mesma, as melhores oportunidades e melho-rias para conseguir agradar a seus clientes. Para melhor avaliar a relevância desses três conceitos, este trabalho demonstrará, a partir do estudo de caso, correlacionar o referencial teórico com a prática em uma empresa multinacional de mineração.

O mundo está, cada vez, mais dinâmico e as mudanças que ocorrem no mercado estão, cada vez, mais velozes. Sendo as-sim, manter um desempenho satisfatório para seus consumi-dores torna-se algo indispensável às empresas que pretendem continuar com suas portas abertas, e não se tornarem obso-

| 67 |


letas. Para isso, é necessário que uma empresa, não somente, encontre seu diferencial, mas, também, a melhor estratégia a ser adotada em relação a seus concorrentes.

A necessidade de as empresas posicionarem-se diante das exi-gências do mercado é crescente, por isso, atualmente, é quase indispensável, a busca por formas de gestão mais ágeis, integra-das e flexíveis, capazes de modelar a organização de tal maneira que ela possa atingir seus objetivos das maneiras mais eficien-tes, agregando valor ao seu produto/serviço por um custo baixo.

As mudanças constantes no mercado, relacionadas às novas tecnologias e ao aumento da concorrência e da dinâmica da eco-nomia, conduzem as organizações a mudanças rápidas e significa-tivas, a fim de melhorarem suas operações para sobreviverem em um mercado, cada vez, mais complexo e competitivo. Com isso, as organizações voltam-se para o ponto de vista do cliente, como disponibilizar, rapidamente, produtos e serviços no mercado e re-duzir custos de produção (SEETHAMRAJU e MARJANOVIC, 2009;).

Para enfrentar tais desafios, a solução encontrada por Neu-bauer (2009) e McCormack et al. (2009) é a Gestão de Proces-sos ou, como a denominação original, Business Process Ma-nagement (BPM), que permite às organizações uma rápida adaptação organizacional.

O objetivo da gestão de processos é entregar valor ao clien-te, portanto, não consiste, somente, em desenhar, desenvolver e executar processos de negócio, mas, também, em conside-rar a interação entre os processos, controlá-los, analisá-los e otimizá-los (KOHLBACHER, 2010).

| 68 |


No modelo de integração organizacional promovido pelo ali-nhamento estratégico, a abordagem orientada por processos é um dos elementos do alinhamento horizontal (CARVALHO, PRIETO, BOUER, 2013).

Cada vez mais, é visível a necessidade das organizações estruturarem-se para gerenciar os seus processos, capacitan-do-se para que os mesmos sejam, adequadamente, entendi-dos pelos envolvidos, e resultem em vantagens competitivas ou comparativas (PAIM et al., 2009). Para conseguir uma boa execução da estratégia organizacional, há a necessidade de se criar um comportamento organizacional previsível e alinhado nos diversos níveis, garantindo o elo entre os processos fins e os processos de apoio, entre a estratégia corporativa e as es-tratégias das unidades de negócio, a fim de que a rotina, tam-bém, caminhe em direção ao alcance da estratégia estabeleci-da (CINTRA, 2008).

Segundo Paim et al. (2009), a gestão por processos deve ser observada em diferentes ângulos, não, apenas, de uma forma instrumental:

[...] a gestão de processos além de poder ser definida de forma instrumental, por meio de tarefas necessárias à gestão de proces-sos, deve ser entendida dentro de um espectro de abordagens de atuação. Há cenários de uma gestão completamente funcional, uma gestão funcional para processos transversais e uma gestão completamente processual (PAIM et al., 2009, p. 14).

Mas, nem toda empresa deseja adotar esse modelo de ges-tão na íntegra. Existe uma forma de gerenciamento e estrutu-

| 69 |


ração para cada empresa, tendo em vista que cada organização é única, com processos diferenciados, fornecedores e clientes diferentes. A partir da decomposição dos processos existentes na empresa, é possível avaliar a melhor forma para a adoção da abordagem orientada por processos, seja no modelo racio-nal, evolucionário ou processual.

As pessoas possuem uma característica importante no pro-cesso de alinhamento. São elas que fazem efetivamente a exe-cução da estratégica. Ganha expressão, nesse momento, o desenvolvimento de competências e capacitação de pessoas (CARVALHO, PRIETO, BOUER, 2013).

Segundo Zarafian (2001), a competência é um entendimento prático de situações que se apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma à medida que aumenta a diversidade das situações.

A partir de 1990, a terminologia passa a ser entendida como um acúmulo de recursos que o indivíduo possui, substituindo, nas organizações, o conceito de qualificação profissional anco-rada nos postos de trabalho (FLEURY E FLEURY, 1997).

Fleury e Fleury (1997) conceituam competência como “um sa-ber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, inte-grar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agre-guem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.

Ao longo do tempo, com as reestruturações produtivas, a imprevisibilidade econômica, organizacional e mercadológi-ca, bem como as modificações do mercado de trabalho e suas relações, o conceito de competência vem se transformando (FLEURY E FLEURY, 1997).

| 70 |


Portanto, o conceito de competência passou a ser entendido com base em três dimensões: conhecimentos, habilidades e ati-tudes. Tal conceito abrange, não só os conhecimentos técnicos, mas a cognição e as atitudes relacionadas ao trabalho. A com-petência possui, em sua composição, conhecimentos, habilida-des e atitudes (CHA) que viabilizam o alcance de um objetivo por determinada organização. Como o próprio esquema deno-ta, os CHA funcionam de maneira interdependente, ou seja, ao indivíduo apresentar determinada habilidade, entende-se que o mesmo possua conhecimentos e atitudes específicos.

O conhecimento é o conjunto de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo, através das quais ele processa a re-alidade, incluindo a capacidade de receber informações e inte-grá-las, o saber “o quê” e o “por quê”. Habilidade é a capacidade de aplicar e utilizar, produtivamente, o conhecimento, contem-plando técnica e aptidão. Já a atitude está relacionada às carac-terísticas afetivas e sociais do trabalho, ou seja, a identidade do indivíduo com os valores da organização, seu comprometimento e motivação para o atingimento dos resultados esperados.

A implementação de boas práticas para o desenvolvimen-to de processos e a implementação de tecnologia que permita modificar o modo como as organizações gerem os seus cola-boradores é um fator crítico para o sucesso nos negócios. A necessidade de as organizações promoverem o alinhamento de seus empregados às suas estratégias e aos seus objetivos tem-se configurado como uma necessidade crescente. Dessa forma, para que se torne fonte de vantagem competitiva, a es-

| 71 |


tratégia deve permear toda a organização. Cada empresa incorpora um modelo de gestão que, ao lon-

go do tempo, vai sendo alterado e se ajustando de forma a melhor contribuir com os seus objetivos. Modelo de Gestão é a apresentação de forma estruturada e organizada de como ocorre a integração entre os seus sistemas internos, formais e informais, que fazem com que seja assegurado o atendimen-to às estratégias de negócio suportadas pelas pessoas dentro de uma organização formal de poder e sistemas. O Modelo de Gestão não é único nem rígido e varia de organização empre-sarial para organização empresarial em função do desenvolvi-mento de variáveis internas e externas.

Para que isso se concretize, devemos ver a organização como um sistema composto de elementos e relacionamentos estru-turados com o propósito de alcançar objetivos específicos, nos quais os objetivos e as mudanças de objetivos modelam e re-definem a estrutura dos elementos e suas relações.

Qualquer organização empresarial tem que estar em constan-te atualização e adaptação ao seu ambiente devido à aceleração das descobertas tecnológicas e das evoluções socioculturais e, nesse contexto, a informação pode ser vista como um recurso importante para a adaptação da organização ao seu ambiente.

A necessidade de as organizações promoverem o alinha-mento de suas estratégias com os processos internos tem-se configurado como uma necessidade crescente. A informação deve ser integrada nos produtos, serviços e, principalmente, nas decisões. Essa integração torna-se função vital da gestão

| 72 |


de qualquer empresa. Não há gestão possível sem informação, e, ao lado de funções tradicionais, a empresa deve incorporar a função informacional.

Desde o século passado e tem se intensificado no atual a dinâmica dos cenários competitivos, tem provocado o aumen-to da velocidade das decisões estratégicas o que provoca uma necessidade de interação e colaboração entre os vários setores da organização de forma a gerir para gerir seus os fluxos de in-formação e os seus processos interfuncionais com maior e me-lhor efetividade. Além disso, a busca dos objetivos comuns exi-ge cada vez mais coesão e habilidades e de seus participantes para a formulação e desenvolvimento das ações estratégicas. Neste aspecto, três elementos devem atuar de forma integra-da, são eles: propósito, processos e pessoas.

O primeiro deles o propósito aqui vem representar o intento estratégico que toda Organização para cumprir seus objetivos e cumprir sua razão de ser.

McGEE e PRUSAK (1994) acrescentam que raciocinar em termos de estratégia representa um problema que se divide em três partes. A primeira é a definição de uma estratégia com a identificação e a criação de uma convergência entre as oportunidades existentes no mercado e as capacidades orga-nizacionais. A segunda é a garantia de que a organização pos-sua as capacidades e habilidades necessárias para compreen-der e executar a estratégia definida e, por fim, a terceira é a integração da definição e da execução de forma efetiva. Para tanto, deve haver um fluxo de informações entre a definição

| 73 |


e a implementação da estratégia que possibilite o aprendiza-do a partir dos resultados e dos esforços de execução e, neste processo, a informação desempenha papel essencial em to-dos os três tópicos.

Desta forma, a Gestão Estratégica deve ser considerada como: a criação, escolha e formulação da estratégia, a tra-dução em ação por meio da consecução em ação das neces-sárias mudanças e, por fim, a monitoração e a avaliação da sua efetividade.

Quanto ao segundo elemento, pode-se afirmar que todo tra-balho realizado em uma empresa faz parte de algum processo. Não existe um produto ou serviço oferecido por uma empre-sa sem um processo empresarial. Da mesma forma, não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou um serviço. O processo é um fluxo de trabalho – com entradas e saídas claramente definidas e tarefas discretas, que seguem uma sequência e que dependem umas das outras numa sucessão clara. As entradas podem ser materiais, equi-pamentos e outros bens tangíveis, mas também podem ser in-formações e conhecimento, ou seja, bens intangíveis.

O termo “processo” possui, para efeito de gestão, diversas definições, dentre as quais: Ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, en-tradas e saídas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ação (DAVENPORT, 1998); Um grupo de atividades, realiza-das numa sequência lógica, com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes

| 74 |


(HAMMER E CHAMPY, 1994); Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico (GONÇALVES, 2000).

Em um conceito moderno, que é transdisciplinar, processo é a sincronia entre insumos, atividades, infraestrutura e referên-cias necessárias para adicionar valores para o ser humano. A partir daí e adaptando as definições dos diversos autores, pas-samos a definir Processo como: conjunto de ações dispostas de forma a proporcionar um fluxo contínuo de informações, de material e de trabalho (pessoas e máquinas) que consomem recursos (tempo e dinheiro) a fim de gerar satisfação no seu receptor (cliente, espaço de convivência e sociedade).

Por fim o terceiro elemento, pessoas, como organismos huma-nos inteligentes, com a faculdade de aprender, apreender ou com-preender, é aquele que recebendo estímulos do meio, interpreta e analisa os estímulos recebidos e elabora respostas às demandas e necessidades ou oportunidades encontradas, onde a velocidade na forma cognitiva adotada na elaboração e na geração da res-posta se faz presente. Isto exige não só compreensão, raciocínio, criatividade e rapidez na realização das funções cognitivas, mas também um ambiente propício para a sua realização.

O aprendizado é fundamental para o crescimento, para a busca do saber tanto individual quanto coletivo. A constru-ção e o compartilhamento da informação constituíram-se em uma ação que deve ser constante. A constância do de-senvolvimento se dará através da aprendizagem, tornando-se a senha desse milênio.

| 75 |


A ação é a aplicação da escolha estratégica selecionada den-tre os cursos possíveis. Sua aplicação dá a direção desejada para as respostas ao ambiente que reage a cada ação promovida. A avaliação (identificação, interpretação e seleção) desse retro in-formação permite a retomada de um novo ciclo. Novas informa-ções incorporadas que validam, complementam, anulam, acres-centam e reconstroem as anteriores e mais uma vez permitem a sua reformulação e o enriquecimento do conhecimento.

Desta forma, sendo o alinhamento estratégico é a essência da Gestão Estratégica, pois é por meio dele que haverá consis-tência entre planos, processos, ações e decisões para apoiar as estratégias, objetivos e metas globais da organização a inte-gração entre os três elementos – propósito, processos e pes-soas – é fundamental e ocorrera por meio da informação. A fim de tornar a integração eficaz faz-se necessário o entendi-mento das estratégias e metas, e a utilização de indicadores e informações complementares para possibilitar o planejamen-to, monitoramento, análise e melhoria nos setores de traba-lho, nos principais processos e na organização como um todo e, neste ponto a informação desempenha um papel significativo.

Como visto anteriormente, a informação desempenha papel essencial na integração das etapas, onde: (a) a informação na definição estratégica cria as condições para uma resposta com-petitiva mais eficaz da organização às exigências do ambiente; (b) a informação para a execução estratégica está relacionada à disseminação das definições estratégicas por toda a organi-zação e contribuição para a criação das condições para a sua

| 76 |


implementação; e (c) o feedback da informação (indicadores de desempenho)sobre o desempenho permite que se reconhe-çam as necessidades de modificações e ajustes nas definições quando se tornarem ineficazes (McGEE e PRUSAK, 1994)

Resumindo, a informação tem sido considerada, atualmen-te, o ativo mais importante para as organizações que a utilizam em diversas atividades, tais como: controle operacional, plane-jamento estratégico e tomada de decisões o seu papel desem-penhado nas organizações pode ser melhor entendido em fun-ção de seu uso nos âmbitos operacional, tático e estratégico. A importância das tecnologias de comunicação e informação na sociedade contemporânea não exclui os recursos humanos, tan-to que Davenport (1998) alerta para o fato de que não adianta nada a utilização de toda essa tecnologia se não for levado em conta o papel fundamental desempenhado pelas pessoas.

As organizações possuem distintos ambientes informacio-nais que são constituídos por fluxos de informação que per-passam a ação do indivíduo no contexto do trabalho que são as atividades, as tarefas e as tomadas de decisão. Compreende-se como ambiente informacional os espaços de interação das pes-soas, tecnologias, e informação voltados aos objetivos organi-zacionais (VALENTIM, 2010)

Para Choo (2003) a gestão da informação é “a gestão de uma rede de processos que adquirem, criam, organizam, distribuem e utilizam a Informação” (CHOO, 2003, 20). Sordi (2008) com-plementa afirmando que a administração da informação nas Organizações é a chave para a integração dos diversos compo-

| 77 |


nentes que dão forma ao ambiente organizacional, criando a comunicação necessária à prática administrativa que é desen-volvida para atender às expectativas de quem as solicita.

O ambiente informacional, como visto, é entendido como os espações de atuação responsáveis pela cotidiana dinâmica organizacional são, portanto, resultantes dos ambientes or-ganizacionais, cujo enfoque é a informação e são os fluxos de informação o elemento fundamental dos ambientes informa-cionais. Não há ambiente informacional sem haver fluxo de in-formação e vice-versa. (VALENTIM, 2010)

Conforme os níveis organizacionais podem ser encontradas ações correlacionadas que se desenvolvem em cada espaço es-pecífico, mas que devem se integrar na Organização, conforme proposto por Valentim (2010). São elas:

1) No nível estratégico, o ambiente organizacional é respon-sável pelo desenvolvimento das políticas, planejamento, tomada de decisão estratégica e o estabelecimento de estratégias. Correspondendo ao ambiente organizacional encontra-se o ambiente informacional que está direta-mente relacionado a esses saberes e fazeres que necessi-tem de informação estratégica, informações de prospec-ção e o monitoramento do mercado e da concorrência e, ainda, a informação voltada para a relação com o cliente.

2) O nível tático encontrasse o ambiente organizacional vol-tado para o estabelecimento de cronograma de ativida-des, acompanhamento de custos, controle de qualidade

| 78 |


e o correspondente ambiente informacional que se volta para informações, para o desempenho das atividades, to-madas de decisão de médio e curto prazo. Nesse contexto a informação tecnológica, a informação financeira, a in-formação comercial entre outras soa fundamentais para que haja a efetividade das atividades desenvolvidas.

3) Por fim, o nível operacional, o ambiente organizacional re-lacionado com a execução das atividades, cumprimento dos padrões e procedimentos dentre outros. Para o seu ambiente informacional correspondente às informações direcionam-se para a base da execução do trabalho na execução das atividades/tarefas desempenhadas.

Contudo, cabe um alerta, a configuração organizacional pode se tornar grande influenciadora da existência dos fluxos de in-formação considerando que a forma como se manifestam o sistema de responsabilidade, de autoridade e de comunicação podem atuar de maneira distinta de organização para organi-zação, mas a organização não é a sua estrutura organizacional decorrente de bases informais que se sempre se manifestam na organização. Desta forma, procurar entender os fluxos de infor-mação baseado na estrutura organizacional exposto no organo-grama da Organização pode é um equívoco que procurar evitar.

Os fluxos de informação trafegam na Organização com estru-turas informacionais (dados ou informação) de modo a possibili-tar a construção do conhecimento nos seus participantes, desta forma, cada um dos níveis organizacionais produz informações

| 79 |


e, portanto, fluxos de informação distintos, cuja aplicação e di-versa e dependerá essencialmente dos conteúdos informacio-nais produzidos, dos objetivos para que foram produzidos , bem como dos objetivos de uso por parte das pessoas e setores que atribuirão importância e pertinência a informação.

Acrescente-se que cada um dos níveis organizacionais pos-sui necessidades e demandas específicas o que pode provocar novos contornos organizacionais o que, disposição e alocação de seus participantes e distribuição de trabalho. .

Encontra-se, ainda, em Moraes e Fadel in Valentin (2010) que o principal objeto de estudo dos fluxos de informação nas organizações deve ser a própria informação. As autoras tomam por base para essa afirmação o entendimento que uma vez que a informação é um elemento chave para o desempenho das organizações ao subsidiar as tomadas de decisão e influenciar o comportamento das pessoas.

Nos estudos que envolvem a informação no âmbito organiza-cional, a informação, como já mencionado, vem sendo conside-rada insumo básico para agregar valor às atividades organizacio-nais direcionadas para a melhoria dos resultados. Desta forma, a organização que melhor compreender que a informação, uma vez captada, gerenciada, organizada, tratada e disseminada de forma a atender as demandas e necessidades organizacionais adequadamente deve ser considerada como um recurso im-portante tanto quanto os demais da organização possibilitando a melhorara da produtividade, desempenho organizacional e competitividade. (CARVALHO in VALENTIN, 2010)

| 80 |


Rue e Holland (1989) e Dess e Miller (1993) destacam a im-portância da estruturação organizacional para efeito do alinha-mento estratégico juntamente com Galbraith, Downey e Kates (2003) destacam que a estrutura determina a distribuição do poder e da autoridade na organização sendo estabelecida a tomando por base quatro dimensões: especialização, alcance de controle, distribuição de poder e departamentalização. A distribuição de poder está relacionada a dois tipos: vertical e horizontal. O conceito de distribuição de poder quando vertical está associado à centralização ou descentralização da autori-dade para tomada de decisão, por outro lado, quando horizon-tal se dá na maior delegação de poder a departamentos que lidam com missões ou questões críticas. A tendência atual é a descentralização ou a delegação onde o deslocamento da au-toridade para as unidades organizacionais e pessoas que têm contato direto com o consumidor.

A estrutura organizacional, geralmente representada por um organograma, não deve ser tão formal e minuciosa, eve ser flexível e capaz de responder às exigencias do ambiente, com um adequado fluxo de informação e uma comunicação que fa-cilite a coordenação ágil das várias áreas da Empresa. Afinal, como afirmam Waterman, Peters e Phillips (1980) “estrutura organizacional nao é organização”.

A estrutura organizacional, portanto, é o resultado de um processo por meio do qual há uma distribuição de trabalho e uma coordenação de forma que a autoridade é distribuída, as atividades em todos os níveis hierárquicos são especificadas

| 81 |


e um sistema de comunicação é delineado permitindo que as pessoas realizem as atividades necessárias para o para atin-gimento dos objetivos organizacionais. A departamentali-zação é o processo de agrupar indivíduos em unidades para que possam ser administrados, sendo essas unidades a seguir agrupadas em unidades maiores e assim sucessivamente até o nível mais alto da organização.

Uma organização deve levar em consideração três aspectos para a sua constituição, são eles: [1] centralização da autorida-de que ocorre quando as decisões estão excessivamente cen-tralizadas no topo da hierarquia e que por outro lado se as de-cisões forem excessivamente descentralizadas poderá ocorrer falta de coordenação e dificuldades de controle; [2] o sistema de comunicação é importante para o delineamento da estrutu-ra que deve prever por meio de canais onde será permitida a comunicação e por conseguinte a transmissão da informação; e [3] grau de formalização se for excessiva produzirá burocra-tização e falta de agilidade da organização e se excessiva baixo levará duplicações de esforços e ineficiência.

No que se refere a formas de Organização, várias são as pos-sibilidades de arranjos organizacionais e as principais são: [1] Organização Linear é a estrutura mais simples é baseada na autoridade hierárquica. A autoridade linear é uma decorrência do princípio da unidade de comando o que significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordi-nados; [2] organização funcional é fundamentada na técnica da supervisão funcional em que prevalece a especialização. Desta

| 82 |


forma casa especialista tem autoridade na sua área de compe-tência sobre um operário, o que parece que cada um possui mais de uma chefia, contudo o nível de subordinação refere-se, apenas, à especialidade especifica. Assim o comando não é sobe o operário e sem sobre a atividade desenvolvida por ele. [3] a estrutura linha e assessoria segue as características básicas da estrutura linear, distinguindo-se desta pelo acréscimo do órgão de assessoramento junto aos gerentes de linha; [4] a estrutura matricial é uma forma de estruturar recursos provenientes de várias fontes com objetivo de desenvolver atividades comuns de projetos ou de produtos. Quando duas ou mais formas de estrutura são utilizados simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organização, a estrutura resultante forma uma matriz e recebe o nome de estrutura matricial, cabe destacar que há nesse caso uma a dupla subordinação, tanto hierárquica quanto funcional.

Concluindo, três pressupostos podem ser estabelecidos: Não existe uma forma única de organizar; A estrutura organi-zacional tem carater instrumental da política ou da estratégia da empresa, contudo ela uma representacao da realidade e nao a realidade em si; e O tipo mais adequado de organização, independente de sua representacão, depende de uma série de fatores, tanto internos quanto externos, onde a informação define seu contorno.

| 83 |

Nesta primeira parte do trabalho procurou-se identificar como a Administração e a Ciência da Informação se integram para gerar condições para um melhor desempenho organizacional.

A informação tem sido considerada na atualidade como um dos principais ativos das Organizações. Pode-se observar que apesar disso pouco destaque se dá a informação no que se refere ao alinhamento estratégico. Pode-se dividir em três partes essa abordagem.

Os primeiros autores que abordam o alinhamento estratégico mais que não tratam da informação como elemento importante para a integração organizacional, os segundos autores que abor-dam a informação em seus modelos como, o caso de Kaplan e Norton e no Modelo de Gerenciamento pelas Diretrizes (Hoshin Kanry) e Macedo Soares que apresentam formas de avaliar a Or-ganização por meio de indicadores de desempenho. Por fim, au-tores que embora não tratem do alinhamento estratégico apre-sentam, direta ou indiretamente, a informação no contexto de seus modelos sendo destacados Galbraith e Prusak e McGee.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

| 84 |


A evolução do pensamento administrativo, mostra que a forma de organização, de trabalho, de geração de riqueza e construção da qualidade de vida do trabalhador estão sempre mudando, alteram as configurações organizacionais buscando a adequação nas relações com o ambiente e com os demais participantes do processo de harmonização entre o mudo do trabalho e a evolução da sociedade.

Nas últimas décadas ocorreram mudanças no ambiente cor-porativo, em todos os setores e nas organizações, de uma for-ma geral, o que impacta tanto as organizações governamentais como nas privadas, as mudanças nos modelos de gestão e as transformações provocadas pelas novas tecnologias fizeram com que as empresas agissem com maior velocidade para me-lhor se adaptarem ao novo ambiente.

Dizer que o futuro é cada vez mais inconstante e incerto é lu-gar comum e repetitivo, bem como dizer que as empresas devem estar preparadas para isso, mas parece que, ainda, não a credito nessas afirmações e muitas empresas resistem em acreditar nessa mudança, que, também, para muitos é uma realidade.

Toda organização vista como uma empresa é um sistema aberto e está inserida em um ambiente dinâmico que com-preende outros sistemas e que, muitas vezes, devido às múlti-plas relações entre ambiente e sistema, torna-se difícil e clara a definição de suas fronteiras. O alinhamento estratégico é a essência da Gestão Estratégica, pois é por meio dele que have-rá consistência entre planos, processos, ações e decisões para apoiar as estratégias, objetivos e metas globais da organização.

| 85 |


A fim de torná-lo eficaz faz-se necessário o entendimento das estratégias e metas, e a utilização de indicadores e informa-ções complementares para possibilitar o planejamento, mo-nitoramento, análise e melhoria nos setores de trabalho, nos principais processos e na organização como um todo e, neste ponto a informação desempenha um papel significativo.

Existem dois aspectos a considerar para o desenvolvimen-to de ações relacionadas à integração organizacional. Um é o alinhamento externo que considera a Instituição em relação ao seu ambiente de atuação abordando a questão da vanta-gem competitiva com ênfase no poder do mercado. O outro é o alinhamento interno considera a manutenção dos elementos internos durante a implementação da estratégia. Neste con-texto, a informação desempenha papel essencial na integra-ção das etapas, onde: (a) a informação na definição estratégica cria as condições para uma resposta competitiva mais eficaz da organização às exigências do ambiente; (b) a informação para a execução estratégica está relacionada à disseminação das definições estratégicas por toda a organização e contribuição para a criação das condições para a sua implementação; e (c) o feedback da informação sobre o desempenho permite que se reconheçam as necessidades de modificações e ajustes nas definições quando se tornarem ineficazes.

Toda organização inserida em um ambiente dinâmico pos-suindo múltiplas relações entre ambiente e sistema possui ob-jetivos definidos e subsistemas/processos em constante intera-ção que necessitam de integração e para que isso se concretize

| 86 |


um modelo de gestão adequado é fundamental. Sendo assim, os ajustes adequados no alinhamento estratégico entre as va-riáveis organizacionais permitirão, a geração de benefícios não só para a Organização, mas, principalmente, para os seus usu-ários e demais partes interessadas.

O processo de formulação da estratégia é fundamental e inquestionável para todas as empresas: de individual a gran-de porte, de privada a pública, de social a esportiva, enfim, a todas as Organizações, independente do porte e da atuação. Contudo, o que se constata é que nem sempre os objetivos estabelecidos são alcançados de forma plena e satisfatória. Es-tudos demonstram que, na maioria das vezes, o problema não está na formulação da estratégia e sim na sua execução. (CAR-VALHO e PIETRO, 2006)

Albuquerque e Rocha (2007) apresentam o termo sincronis-mo organizacional que implica em alinhar os indicadores estra-tégicos, dos processos e das pessoas propondo que a mudança na Organização deve estar regida por diretrizes estratégicas cla-ramente definidas que reflitam metas não apenas financeiras, mas em relação aos produtos, mercados, perspectivas internas, capacitações e aprendizagem o que vem ao encontro pelo pro-posto por Kaplan e Norton no modelo Balanced Scorecard (BSC).

Para Albuquerque e Rocha (2007) o monitoramento do am-biente externo, em especial de clientes e concorrentes, deve ser contínuo e as mudanças ambientais significativas devem provocar alterações nas estratégias, com consequente des-dobramento no nível de metas dos processos e das pessoas o

| 87 |


que, também, e proposto em modelos tange ao alinhamento estratégico na perspectiva externa.

Por fim destacam Albuquerque e Rocha (2007) que para se ob-ter o efetivamente o Sincronismo Organizacional, são necessários o redesenho dos processos a implantação da Gestão dos Processos

Como já definido anteriormente o alinhamento estratégico e a dinâmica que procura ajustar a organização, buscando um todo coeso entre estratégia, os recursos e os processos geren-ciais (CARVALHO e PRIETRO, 2006). Uma organização está ali-nhada, segundo os autores, quando há sinergia entre os seus elementos internos e eles se reforçam mutuamente para a concretização da estratégia, para efeito deste trabalho, vê-se na informação o catalizador para a ocorrência dessa sinergia.

Por fim, encontra-se na informação o elemento que figura como fio condutor para a integração organizacional e promo-ção de forma adequada do alinhamento organizacional. O ali-nhamento estratégico tendo na informação o elemento condu-tor para a integração do propósito, dos processos e das pessoas busca promover a harmonia entre os ambientes organizacio-nais e seus espações informacionais tanto internamente (intra--ambientes organizacionais) quanto na transferência de infor-mações entre eles (inter-ambientes organizacionais) de forma ajustada as necessidades e demandas especificas de cada am-biente. É atribuição dos espaços informacionais, por meio dos fluxos de informação, prover o atendimento a demanda infor-macional tanto inter quanto intra-ambientes organizacionais.

SEGUNDA PARTEAbordagem Teorica

| 91 |

1.1 - Introdução

A pesquisa tem por objetivo descrever o papel da informa-ção como elemento integrador do propósito, do processo e das pessoas em organizações de captação, processamento e disse-minação de informação por meio de um estudo de caso múlti-plo. Ela insere-se no contexto interdisciplinar da Ciência da Ad-ministração e da Ciência da Informação no aspecto em que a informação e seus fluxos colaboram com os vários componen-tes do processo de alinhamento estratégico da organização. Pretende desta forma, descrever o alinhamento estratégico entre o propósito, processos e pessoas com foco na informa-ção com base na percepção dos gestores das instituições pes-quisadas. Foram estudadas no Brasil as Instituições: Bibliote-ca Nacional, ligada ao Ministério da Cultura, Museu Histórico Nacional, também, ligada ao Ministério da Cultura e Arquivo Nacional, ligada ao Ministério da Justiça, e em Portugal, Mu-

CAPÍTULO 1 | METODOLOGIA DA PESQUISA

| 92 |


seu Nacional Soares dos Reis, ligado a Direção Geral e Cultura, Biblioteca do Porto, Biblioteca Almeida Garrett, Arquivo Geral, Arquivo Histórico, ligados a Câmara Municipal do Porto.

1.2. Abordagem metodológica

A metodologia utilizada é um estudo de caso múltiplo en-quadrado nas características da abordagem quantitativa. Os procedimentos técnicos envolveram estudos descritivos, pes-quisa documental e entrevistas estruturadas com os gestores das Instituições objeto do estudo e procura, para tanto, iden-tificar as formas como as Instituições estabelecem as estraté-gias e respectivo processo de desdobramento estratégico no processo de gestão com foco na informação e apresentar o papel da informação para o alinhamento estratégico nas Insti-tuições pesquisadas. A pesquisa foi bibliográfica, porque para fundamentação teórico-metodológica do trabalho recorreu ao uso de material já publicado, concentrando-se fundamental-mente aos publicados na internet e em artigos de periódicos. Documental, porque se valeu de documentos internos das em-presas pesquisadas que diziam respeito ao objeto do estudo. A investigação foi, também, de campo, pois buscou nas Insti-tuições pesquisadas onde ocorreu o fenômeno “alinhamento estratégico”. A investigação foi ex post facto, pois se referiu a fatos já ocorrido levantados com os gestores e na documenta-ção das Instituições pesquisadas (GIL, 2002; CERVO; BERVIAN, 2002; VANGUNDY, 1998; VERGARA, 2000; ALVES-MAZZOT e GEWANDSNAJDER, 2000).

| 93 |


A pesquisa de campo baseou-se nos procedimentos propos-tos por Alberti (1990). O roteiro de entrevista foi dividido em três partes considerando questões relacionadas com o propó-sito, os processos e as pessoas nas Instituições. Foram elabo-radas dez questões para propósito relacionadas com planeja-mento estratégico, interação com os clientes/usuários e nível de inovação, quinze de processos abordando temas como mo-delo de gestão, uso de tecnologia da informação, conectivida-de, acesso e disponibilidade da informação e controle, por fim mais dez questões do tópico pessoas buscando identificar o re-crutamento e seleção, a avaliação e a capacitação do pessoal.

Neste sentido foram estudadas Organizações, tanto no Brasil quanto em Portugal e embora as Instituições Bibliotecas, Mu-seus e Arquivos sejam Organizações que captam, processam e disseminam informações.

Sendo organizações de processamento da informação e têm no seu objetivo a sua gestão, esta pesquisa busca entender e descrever como as Organizações atuam internamente conside-rando a informação como elemento fundamental para a realiza-ção do alinhamento estratégico. Busca, portanto, resposta para: em casa de ferreiro o espeto é de pau? Sendo este o problema ou questão basilar da pesquisa, foi estabelecido como objetivo descrever o papel da informação entre o propósito, os processos e as pessoas para o alinhamento estratégico em Organizações de captação, processamento e disseminação da informação.

Por fim, o roteiro de entrevista (Anexo 2) foi dividido em três partes considerando questões relacionadas com o propósito,

| 94 |


os processos e as pessoas nas Instituições. Foram elaboradas dez questões para propósito relacionadas com planejamento estratégico, interação com os clientes/usuários, nível de ino-vação e indicadores de desempenho estratégico, quinze de processos abordando temas como modelo de gestão, uso de tecnologia da informação, conectividade, acesso e disponibi-lidade da informação, controle e indicadores de desempenho dos processos e, por fim mais dez questões do tópico pessoas buscando identificar a captação, avaliação de desempenho e capacitação de talentos.

1.3. Bases para a Pesquisa

A pesquisa é interdisciplinar abrangendo a Ciência da Admi-nistração e a Ciência da Informação.

A administração se caracteriza pela aplicação prática de um conjunto de princípios, normas e funções dentro das organiza-ções. O termo “administração” vem do latim administratione, que significa direção, gerência. Ou seja, “é o ato de administrar ou gerenciar negócios, pessoas ou recursos, com o objetivo de alcançar metas definidas, [estuda os fenômenos para a criação de condições ideais de solidariedade para que as pessoas pos-sam se ajudar mutuamente e gerar valor e riqueza de modo eficiente e eficaz” (Chiavenato, 2003).

A Ciência da Informação é entendida por Taylor (1966) como “a disciplina que investiga as propriedades e o comportamento da informação, as forças que determinam o seu fluxo e os métodos de processá-la para acesso e uso ótimos”. A partir dessa definição,

| 95 |


Borko (1968) esclarece que atividades tradicionais de manejo da informação, como a biblioteconomia e a documentação, devem ser vistas como aspectos aplicados da Ciência da Informação, e que as técnicas e os processos utilizados pelos profissionais dessas áreas são (ou deveriam ser) baseados nas descobertas da Ciência da Informação, ao passo que os teóricos deveriam estudar as téc-nicas testadas ao longo do tempo por seus praticantes.

A identificação do papel para o alinhamento estratégi-co para a integração entre propósito, processos e pessoas e o tema central da pesquisa onde foram definidos para efeito deste trabalho dos como:

Alinhamento Estratégico

O alinhamento estratégico é a essência da Gestão Estratégi-ca, pois é por meio dele que haverá consistência entre planos, processos, ações e decisões para apoiar as estratégias, obje-tivos e metas globais da organização. A fim de torná-lo eficaz faz-se necessário o entendimento das estratégias e metas, e a utilização de indicadores e informações complementares para possibilitar o planejamento, monitoramento, análise e melho-ria nos setores de trabalho, nos principais processos e na orga-nização como um todo e, neste ponto a informação desempe-nha um papel significativo (FPNQ, 2003).

Propósito

Propósito aqui vem representar o intento estratégico que toda Organização para cumprir seus objetivos e cumprir sua ra-

| 96 |


zão de ser. McGEE e PRUSAK (1994) acrescentam que raciocinar em termos de estratégia representa um problema que se divide em três partes. A primeira é a definição de uma estratégia com a identificação e a criação de uma convergência entre as oportuni-dades existentes no mercado e as capacidades organizacionais. A segunda é a garantia de que a organização possua as capaci-dades e habilidades necessárias para compreender e executar a estratégia definida e, por fim, a terceira é a integração da defini-ção e da execução de forma efetiva. Para tanto, deve haver um fluxo de informações entre a definição e a implementação da estratégia que possibilite o aprendizado a partir dos resultados e dos esforços de execução e, neste processo, a informação de-sempenha papel essencial em todos os três tópicos.

Desta forma, a Gestão Estratégica deve ser considerada como: a criação, escolha e formulação da estratégia, a tradução em ação por meio da consecução em ação das necessárias mudan-ças e, por fim, a monitoração e a avaliação da sua efetividade.

Processo

Todo trabalho realizado em uma empresa faz parte de algum processo. Não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma, não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou um serviço. O processo é um fluxo de trabalho – com entradas e saídas claramente definidas e tarefas discre-tas, que seguem uma sequência e que dependem umas das outras numa sucessão clara. As entradas podem ser materiais,

| 97 |


equipamentos e outros bens tangíveis, mas também podem ser informações e conhecimento, ou seja, bens intangíveis.

O termo “processo” possui, para efeito de gestão, diversas de-finições, dentre as quais se destacam os autores abaixo que poder ser reconhecidos como precursores da abordagem de processos:

• Ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, entra-das e saídas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ação (DAVENPORT, 1998);

• Um grupo de atividades, realizadas numa sequência lógica, com o objetivo de produzir um bem ou servi-ço que tem valor para um grupo específico de clien-tes (HAMMER E CHAMPY, 1994);

• Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input adiciona valor a ele e fornece um ou-tput a um cliente específico (GONÇALVES, 2000).

Em uma abordagem mais contemporânea o Processo deve ser entendido de forma transdisciplinar, ou seja ponta-a-ponta na organização, promovendo a sincronia entre insumos, ativi-dades, infraestrutura e referências necessárias para adicionar valores para o ser humano e pode ser definido como: conjunto de ações dispostas de forma a proporcionar um fluxo contínuo de informações, de material e de trabalho (pessoas e máqui-nas) que consomem recursos (tempo e dinheiro) a fim de ge-rar satisfação no seu receptor (cliente, espaço de convivência

| 98 |


e sociedade (adaptado de HARMON, 2007; KOHLBACHER,2010; TREGEAR, R., JESUS, L., MACIEIRA, A., 2010)

Pessoas

Um organismo humano inteligente, com a faculdade de aprender, apreender ou compreender, é aquele que receben-do estímulos do meio, interpreta e analisa os estímulos recebi-dos e elabora respostas às demandas e necessidades ou opor-tunidades encontradas, onde a velocidade na forma cognitiva adotada na elaboração e na geração da resposta se faz pre-sente. Isto exige não só compreensão, raciocínio, criatividade e rapidez na realização das funções cognitivas, mas também um ambiente propício para a sua realização.

O aprendizado é fundamental para o crescimento, para a bus-ca do saber tanto individual quanto coletivo. A construção e o compartilhamento da informação constituíram-se em uma ação que deve ser constante. A constância do desenvolvimento se dará através da aprendizagem, tornando-se a senha desse milênio.

A ação é a aplicação da escolha estratégica selecionada den-tre os cursos possíveis. Sua aplicação dá a direção desejada para as respostas ao ambiente que reage a cada ação promovida. A avaliação (identificação, interpretação e seleção) dessa retro in-formação permite a retomada de um novo ciclo. Novas informa-ções incorporadas que validam, complementam, anulam, acres-centam e reconstroem as anteriores e mais uma vez permitem a sua reformulação e o enriquecimento do conhecimento.

O alinhamento externo considera a empresa em relação

| 99 |


ao seu ambiente de atuação abordando a questão da van-tagem competitiva com ênfase no poder do mercado. O ali-nhamento interno considera a manutenção dos elementos internos durante a implementação da estratégia (PRIETO e CARVALHO, 2004).

A informação desempenha papel essencial na integração das etapas, onde: (a) a informação na definição estratégica cria as condições para uma resposta competitiva mais eficaz da organização às exigências do ambiente; (b) a informação para a execução estratégica está relacionada à disseminação das definições estratégicas por toda a organização e contribuição para a criação das condições para a sua implementação; e (c) o feedback da informação (indicadores de desempenho)sobre o desempenho permite que se reconheçam as necessidades de modificações e ajustes nas definições quando se tornarem ineficazes (McGEE e PRUSAK, 1994). Por fim, para fins da pes-quisa procurou-se identificar para cada um dos tópicos os itens conforme relacionados no Anexo 2 e que compõem o roteiro de entrevista.

1.4. Delimitação do Estudo

O estudo está centrado em como se desenvolve a estratégia e a execução das definições estratégicas baseados na informa-ção para a integração do propósito institucional, dos proces-sos organizacionais e das pessoas. O estudo foi desenvolvido em (3) três Instituições, no Brasil e em Portugal, consideradas como de organizações de captação, de processamento e de

| 100 |


disseminação da informação, tais como: Biblioteca, Museus e Arquivo, sendo uma em cada país. Serão selecionadas Institui-ções considerando que essas Instituições fazem uso intensivo da informação. O estudo quer avaliar se elas se utilizam / be-neficiam da informação como elemento que diferencia em sua gestão através da percepção de seus gestores.

Apesar da delimitação do estudo e das limitações conse-quentes não houve impedimento que pudesse impedir o es-tudo quanto ao conhecimento do papel da informação em instituições de captação e disseminação da informação. Con-sequentemente, pode-se inferir, que a situação apresentada neste trabalho possa ser realidade em outros contextos orga-nizacionais, principalmente, no setor público tanto em Institui-ções Brasileiras quanto portuguesas

| 101 |

2.1 - Introdução

Este capítulo apresenta a análise e principais resultados ob-tidos na pesquisa realizada com o objetivo de avaliar a infor-mação aplicada ao alinhamento estratégico das organizações. A pesquisa visou descrever como os elementos propósito, pro-cesso e pessoas em organizações receptoras, processadoras e disseminadoras de informação no Brasil, no município do Rio de Janeiro, e em Portugal, no conselho do Porto se integram para alcançar, de forma harmônica, as estratégias estabeleci-das para as Organizações. Para efeito dessa pesquisa, definiu--se como organizações receptoras, processadoras e dissemina-doras de informação: as bibliotecas, os arquivos e os museus.

Nesse contexto, estarão sendo analisadas as entrevistas re-alizadas nos meses de março a maio de 2014, no Brasil, com os participantes do Museu Histórico Nacional, do Arquivo Na-cional e da Biblioteca Nacional, e de marco a junho de 2015,

CAPÍTULO 2 | ANÁLISE E DISCUSSÃO

| 102 |


em Portugal no Museu Nacional Soares dos Reis e no Arquivo Geral e Arquivo Histórico e Biblioteca Municipal, ligadas a Câ-mara Municipal do Porto, procurando descrever como ocorre a integração entre propósito, processo e pessoas para a realiza-ção do alinhamento estratégico das Instituições selecionadas.

2.2 - Visão Geral

Como apresentado ao longo do trabalho, existem dois modelos básicos de gestão: um com um conjunto de ações mais monológico, com características da abordagem mecanicista da escola de admi-nistração. E o segundo, com um ponto de vista mais dialógico, com uma abordagem mais comunicativa e orgânica, maior tendência para as escolas relacionadas à ênfase comportamental ou de rela-ções humanas da administração, denominado Toyotismo.

As Instituições pesquisadas, tanto no Brasil quanto em Portugal, apresentam uma forte influência no seu modelo de gestão tradi-cional por serem organismos públicos e estarem condicionadas às regulamentações inerentes a essa situação. Contudo, pôde-se ob-servar, nas entrevistas realizadas, que existem ações institucionais que as aproximam de modelos mais contemporâneos de gestão.

Todas as Instituições, tanto no Brasil quanto em Portugal, têm predominância do modelo mecanicista, contudo o Arqui-vo Geral e a Biblioteca Municipal tendem ao modelo Toyotista impulsionados pela Câmara Municipal do Porto.

Podem-se destacar os seguintes aspectos:

Estrutura organizacional burocrática, permanente, rígida e definida: Todas as Instituições apresentam uma estrutura or-

| 103 |


ganizacional rígida, permanente e não flexível imposta pelas regulamentações devidas, contudo, em duas delas, Museu His-tórico Nacional e Biblioteca Nacional, no Brasil, e Museu Histó-rico Soares dos Reis, desenvolveram-se mecanismos informais para a busca de maior eficiência e eficácia em suas ações, sem com isso ferir qualquer ditame legal.

Autoridade baseada na hierarquia e no comando: Em todas as Instituições, observou-se a centralização, o que vem ao en-contro da característica de autoridade baseada na hierarquia e no comando. Mas, pôde-se observar que a instituição tem fle-xibilidade nesse aspecto. Cada uma, a sua maneira, concede às chefias e estes, por sua vez, aos colaboradores, autonomia para o desenvolvimento dos trabalhos pelos quais são responsáveis. Mas, na maioria das vezes, as decisões são tomadas pela dire-ção da Instituição. Cabe destacar que, no Arquivo Nacional e no Museu Histórico Nacional, as Direções se encontram à fren-te das Instituições por trinta e vinte anos, respectivamente, o que permite maior possibilidade de formação de uma cultura ao estilo de seus dirigentes.

Desenho de cargos e tarefas definido, cargos estáveis e de-finidos, sendo ocupados por especialistas e univalentes: Isso é concreto em todas as Instituições por imposição legal e pelo regime em que se encontram.

Comunicações quase sempre verticais: Há uma preocupação das Instituições que o sistema de comunicação seja tanto verti-cal quanto horizontal. Isso ficou claro nas entrevistas realizadas

| 104 |


no Museu Histórico Nacional e no Arquivo Nacional, não ten-do sido detectado com maior precisão na Biblioteca Nacional, no Brasil. No Museu Histórico Nacional e no Arquivo Nacional, parece que essa intenção ocorre em nível institucional. Na Bi-blioteca Nacional, internamente, parece acontecer em cada área, mas não ficou claro que aconteça em nível institucional da mesma forma em que nas outras Instituições pesquisadas. No Museu Histórico Nacional e no Arquivo Nacional, a Dire-ção comunica os planos específicos a fim de que os objetivos de desempenho possam ser atingidos em todos os níveis. Na Biblioteca Nacional, a informação apresentada pelos entrevis-tados não permite que se afirme essa prática, sem, contudo, descartar que ela possa acontecer.

Já em nas Instituições Portuguesas observou-se uma comunica-ção informação acentuada no Museu Nacional Soares dos Reis, nas demais instituições, da mesma forma, pode ser encontrado um grau de informalidade que contribui para o processo de comunicação.

Confiabilidade colocada sobre as regras e regulamentos formalizados por escrito: As Instituições procuram ater-se a regras e regulamentos formalizados devido à exposição públi-ca para o controle e o acompanhamento por organismos não só governamentais, como também, da própria sociedade, em nome da transparência. Apesar disso, as Instituições não pos-suem manuais normativos que descrevam os procedimentos operacionais em muitas situações. O Arquivo Nacional e a Bi-blioteca Nacional iniciaram, de forma tímida, a implantação

| 105 |


da Gestão de Processos tendo em vista a padronização, mas, ainda, em estágios bem iniciais e em áreas especificas da Or-ganização. Não foi identificado um procedimento sistemático para a análise dos métodos existentes e dos relacionamentos (interfaces) entre os departamentos e pessoas da organização, o que com a adoção pela abordagem por processos pode pas-sar a acontecer. Da mesma forma, não foi identificado que os departamentos, dentro da Organização, trabalhem com enfo-que multidisciplinar para executarem melhorias e para se inte-grarem. Outro aspecto observado é que as informações, nem sempre, são trocadas entre as diversas áreas da organização facilmente. Controles são exercidos por indicadores de desem-penho constituídos para atividades consideradas importantes nas três Instituições. Mas, os resultados de medição não são comunicados, não são analisados criticamente. E, também, não são usados, sistematicamente, para as atividades de melhoria, de forma que toda a Instituição tome conhecimento e possa atuar na melhoria do desempenho organizacional.

Nas Instituições Portuguesas, notadamente no Arquivo Ge-ral e Histórico, cem como na Biblioteca, põe conta do Sistema Geral da Qualidade, a documentação e farta e atende a todas aa áreas Institucional, o que não se repete com mesma abran-gência no Museu Soares dos Reis.

Vê o ambiente de forma estável e permanente: A Instituição que parece estar mais sintonizada com o seu ambiente é o Museu Histórico Nacional, no Brasil e no Museu Soares do Reis, em Portu-

| 106 |


gal, que busca de várias formas captar e atender usuários de forma inovadora. Em seguida, a Biblioteca Nacional e, depois, o Arquivo Nacional. O Museu Histórico Nacional, no Brasil, adota uma postura inovadora nas ações que desenvolve, embora sem uma abordagem sistemática das informações de seus “clientes”. Procura entender e utilizar as informações recebidas por e-mail e em mecanismos que permitem o contato através de seu sítio na internet.

A Biblioteca Nacional, também, procura se aproximar de seus clientes e atendê-los conforme solicitada. Também, não possui uma atitude proativa na busca de informações, mas procura reagir às demandas apresentadas por pesquisadores e visitantes de forma geral. O Arquivo Nacional tem uma postura mais internalizada, considerando a voz do cliente interno.

No que se refere ao Arquivo e a Biblioteca, em Portugal, essas Instituições são dependentes da Câmara Municipal que desenvolve o monitoramento do ambiente e ouvem os seus usuários periodicamente.

Resumindo, as Instituições pesquisadas não possuem um sistema formal de coletar dados de satisfação e insatisfação do seu “cliente”. Portanto, não têm condições de utilizar es-sas informações para melhoria. O que, ainda, impede de o pessoal das Instituições possuírem os requisitos dos clientes definidos claramente e entenderem como satisfazer essas ne-cessidades e expectativas. Isso é amenizado pela experiência dos funcionários nas Instituições que por antiguidade e ex-periência procuram supris essa carência faro observado em todas as Instituições, tanto no Brasil quanto em Portugal.

| 107 |


2.3. A percepção do papel da informação nas Instituições Brasileiras

2.3.1 - Museu Histórico Nacional

Propósito

É desenvolvido um planejamento estratégico para a Orga-nização como um todo. Foi um trabalho que começou pela Direção há vinte anos, logo que assumiu o Museu Histórico Nacional. Para que o corpo funcional do Museu entendesse o que a Direção recém-chegada queria implantar naquela oca-sião, foram convidados amigos pessoais que tinham empresas de treinamento que realizaram uma série de programas de ca-pacitação e palestra envolvendo recursos humanos, estratégia dentre outros. Segundo a Diretora do Museu Histórico Na-cional, não adianta querer fazer uma mudança se não houver aceitação dos colaboradores com aquilo de novo que se quer implantar. Naquela ocasião era algo de muito novo para eles, estava-se quebrando paradigmas. Aos poucos, o Museu mu-dou a mentalidade e, hoje, a grande parte dos funcionários já está saindo aposentada, e uma nova equipe, aos poucos, está chegando e está entrando nesse ritmo.

Um exemplo que pode ser destacado foi o apresentado por uma das entrevistadas quanto a percepção de futuro da Insti-tuição conforme a seguir: “a preocupação inicial não estava relacionada com preservar, conservar e comunicar, que é o tripé da museologia. Mas, sim, fazer o Museu Histórico co-nhecido, pois não era possível que as pessoas passassem e não

| 108 |


percebessem um prédio de trinta mil metros quadrados de área construída. Então, colocamos as bandeiras do lado de fora e pintamos o Museu por fora. Investidor só investe mesmo onde está bonito. Ninguém quer investir em miséria. No momento em que essas questões foram revistas, aí, sim, começamos a trabalhar na missão. Por fim, com a criação do IBRAN, adapta-mo-nos a essa missão”. Cabe destacar, também, que uma das ações desenvolvidas se refere a revisão do plano estratégico. Sempre que uma nova informação represente uma oportuni-dade de desenvolvimento da Organização o plano e revisado.

O Museu Histórico Nacional trabalha seu planejamento de quatro em quatro anos e o revisa bianualmente. Além disso, é realizada, no início do ano, uma apresentação da Direção, em que são levantadas todas as necessidades e definidas as diretri-zes. A partir daí, são estabelecidos os objetivos e divididos em metas. O desdobramento das estratégias em planos de ação é desenvolvido para cada área da Empresa, considerando o planejamento estratégico. Anualmente, todos os funcionários recebem os seus planos de ações, que estão em consonância com esse planejamento estratégico. Eles recebem o plano de ação e os instrumentos de avaliação.

As ações da Instituição são, sempre, baseadas em planos formais com relação aos planos estratégicos no que diz res-peito aos planos de ação. Contudo por não estar acostumada com essa administração por objetivos e metas, se perde um pouco, pois há uma tendência, das Ciências Humanas, a não perseguir o seu plano estratégico. Muitas vezes percebe-se, na

| 109 |


Instituição, que está se fazendo outra coisa não relacionada com o planejamento estratégico. Contudo, há uma preocupa-ção, principalmente pela Direção de não deixar que as coisas saiam dos trilhos.

O sistema de controle da Empresa gera informações rele-vantes para os ajustes necessários ao plano estratégico, mas nem sempre se alcançam os resultados desejados.

Consideram-se, no Museu Histórico Nacional, como clien-tes, todos aqueles que vão ao Museu. Não importa a categoria. Não existe pesquisa sistemática para ouvir o cliente e incorpo-rar sua voz ao planejamento estratégico. É realizada pesquisa de satisfação para saber em que melhorar. Existem, ainda, al-guns mecanismos como os e-mails, que é a possibilidade de o público em geral falar conosco pelo site. Porém, a pesquisa de opinião pública em si não foi feita.

Tem sido constante a tentativa de conhecer, cada vez mais, o cliente da Instituição. Mas, existe um sentimento de que até ele não é bem conhecido e, às vezes, tem-se a impressão que isso nunca acontecerá. Os clientes do Museu são os estudan-tes e os pesquisadores, porém, não existe a prática de ouvir o cliente sistematicamente. Mas, de certa maneira, temos uma caixinha de sugestões que os visitantes deixam suas opiniões e os e-mails também. Não é, ainda, uma coisa que faça parte do plano estratégico ouvir o cliente do Museu regularmente.

A Instituição é do tipo aberta a ideias inovadoras, mas ainda existem muitas pessoas resistentes. Na Instituição, é desenvolvi-do um trabalho constante com treinamentos e palestras a fim de

| 110 |


ampliar as oportunidades de inovação de toda a equipe, sempre procurando estimular a inovação no Museu. No geral, todos os projetos propostos pelos funcionários e com viabilidade de acon-tecerem são apoiados na sua realização. Um exemplo disso foi uma área de projetos sociais que nasceu no Museu quando foi recebido um projeto para abrigar um curso para meninos caren-tes. A partir daí, foram realizados diferentes cursos como enta-lhadores de cadeira, restauradores, lustradores de móveis. Hoje essa área está consolidada e é considerada um sucesso. Outros exemplos são: levar exposições a presídios, UPP e áreas carentes.

Em geral, as decisões são tomadas pela Direção da Empresa ou chefias, cabendo aos colaboradores alimentarem-nas com informações pertinentes. De alguma maneira, há centralização, mas, também, há liberdade em realizar os trabalhos à alçada dos setores e no desenvolvimento das rotinas.

Processos

O Museu Histórico Nacional não adota a abordagem orien-tada por processos. É orientado por tarefas e desenvolve pro-jetos para cumprir sua missão institucional.

Os indicadores de desempenho estratégico, tático e opera-cional são definidos para acompanhamento da Instituição e os indicadores retroalimentam ações corretivas de forma siste-mática. Contudo, nem sempre as informações são geradas e acompanhadas com dados históricos para a análise do desem-penho da Empresa. Existem os dados, mas não são tratados devidamente de forma sistemática.

| 111 |


Tem sido uma prática a realização de reuniões de acompa-nhamento da implementação das estratégias e dos planos de forma constante. São realizadas reuniões todas as semanas para avaliar a situação do Museu e tomar decisões a respeito de ações futuras.

No que se refere ao uso da Tecnologia de Informação, a sua maior orientação é para a melhoria do desempenho da Empre-sa, suportando, também, algumas atividades finalísticas, mas apoiando a maioria das atividades operacionais do Museu.

As fontes de informação atuais garantem a execução es-tratégica com disponibilidade de informação. A documen-tação e as informações necessárias ao desenvolvimento dos trabalhos são armazenadas de forma que facilita sua recuperação. Por fim, o acesso às informações é fácil. Exis-te um diferencial em relação a outros museus em função do arquivo institucional. Até pouco tempo, eram poucos os museus que o possuíam. O arquivo institucional contém informações históricas, o acervo da própria instituição e toda a parte de protocolo.

Existe conectividade na Organização que garante a troca de informações adequada entre todos os colaboradores tan-to na área informatizada, como na comunicação sem a infor-mática. Existem, apenas, duas áreas que possuem internet devido à impropriedade das instalações O Museu funciona em um antigo arsenal com paredes de 1,20 m de espessura, o que dificulta a instalação da internet em algumas áreas, bem como seu bom funcionamento em outras.

| 112 |


No aspecto de conectividade com seus clientes, a Instituição permite acesso às informações disponíveis da sua atividade principal. Possui, no seu site, uma área destinada a questões educativas e procura estar em redes sociais, como o Facebook. O IBRAN normatizou a comunicação interna disponibilizando e-mails institucionais a todos os colaboradores. E quanto ao acesso a dados, o Museu possui internamente o portal que for-nece várias informações.

Procura-se manter os fluxos de informação visando à eficiência na operação, de forma que os gargalos, redundâncias e transfe-rências desnecessárias sejam eliminados assim que identificados.

Pessoas

A participação dos colaboradores do processo de planeja-mento estratégico é estimulada na Empresa nas reuniões sem-pre realizadas em todas as instâncias. O que é, ainda, facilitado, pelo contato direto entre a liderança e os colaboradores.

São dois os procedimentos de avaliação do pessoal no Museu. Um é a avaliação oficial do serviço público, muito superficial. Outro é desenvolvido para a Instituição. O Mu-seu tem uma prática em que os funcionários destacados no período são recompensados com uma Portaria de elogio, publicada em Diário Oficial e registrada na ficha funcional.

As pessoas participam do processo de inovação e são es-timuladas para tal. Inclusive, o plano de capacitação e de de-senvolvimento de colaboradores procura ser alinhado com a estratégia da Empresa.

| 113 |


A cultura organizacional estimula a decisão dos colaborado-res baseada na informação e, também, estimula as relações e troca de informações constantemente.

A comunicação é transparente e proporciona clima de cola-boração mútua, o que torna a equipe muito unida.

Não há uma definição integral e clara de todas as funções, perfis, atribuições, responsabilidades e autoridades dos cola-boradores da Instituição. Durante muitos anos, a questão do organograma e as definições de tarefas ficaram muito atrasa-das, principalmente, quando o Museu passou a fazer parte do IBRAN. Nunca houve uma reorganização de um estatuto e de um organograma. Por iniciativa interna, estão redefinindo as tarefas. Enfim, o Museu não tem um organograma que defina todas as funções e atribuições dos colaboradores.

A administração central não deixara claro o que espera das unidades e nem como devem se organizar. Na época do Collor, os Museus foram esquecidos e negligenciados do universo cul-tural. Quando o governo se deu conta da falha, o erro já era sério e, além disso, os concursos não atendem às demandas da quantidade de aposentadorias ocorridas.

Quanto às contratações, o funcionário público, o concur-sado, recente ou não são contratados por Brasília. O Museu conta com estágios remunerados, estágios curriculares, tercei-rizados, contratados para serviços temporários, voluntários, empresas terceirizadas na área de segurança e serviços gerais. Enfim, a Empresa conta com 248 participantes nesse universo.

| 114 |


2.3.2 - Arquivo Nacional

Propósito

Existem três tipos de serviço desenvolvidos no Arquivo Na-cional: o acervo e a conservação desse acervo; a disponibili-zação desse acervo para consulta, quer dizer, uma atividade interna no sentido de disponibilizar, preservar, tratar para dar acesso; e uma de assessoramento ao governo, a fim de orien-tar se um documento pode ou não ser descartado. E, ainda, uma assessoria técnica para instituições diversas, que presta orientação ou assistência técnica.

A Instituição desenvolve um Planejamento Estratégico, de-corrente do aprimoramento do Plano Plurianual obrigatório, que, de forma evolutiva, pretende-se desenvolver a sua inte-gração ao Planejamento do Ministério da Justiça.

O planejamento institucional é discutido com as chefias das áreas e desdobrado, cabendo cada área desenvolver o seu pró-prio e transformá-lo em plano de ação. Acrescente-se que o planejamento é base do orçamento da Instituição e, por sua vez, estimulado pelo orçamento para a realização de revisões anuais de forma participativa, envolvendo todas as áreas.

O desdobramento das estratégias em planos de ação é de-senvolvido para cada área, considerando o planejamento es-tratégico. Contudo, as ações do Arquivo Nacional nem sempre são baseadas em planos formais relacionados com o plano es-tratégico. Existem questões políticas que devem ser considera-das. Por várias vezes, surgem demandas específicas do governo federal que exigem adaptações.

| 115 |


Está sendo desenvolvida uma tentativa com um núcleo for-mal de planejamento para que isso possa ser desenvolvido de uma maneira sistemática na Instituição. Esse grupo, ligado ao gabinete da Direção, vem introduzindo rotinas que devem ser seguidas. No momento, está em fase de instrumentalização pela área de Tecnologia da Informação de forma a permitir o acompanhamento de execução.

Os clientes não são ouvidos sistematicamente, embora, a Ins-tituição procure conhecê-los bem. Podem-se considerar dois tipos de clientes: o usuário comum que faz pesquisa e a admi-nistração pública federal. Também, teríamos outras instituições que, por ventura, poderiam solicitar assistência técnica ao Arqui-vo gratuitamente, tanto instituições públicas quanto privadas. A Instituição procura ter um diálogo com ambas, mas, a forma como é desenvolvido não é suficiente, deveria ser aprimorado.

Segundo a Direção da Instituição, dá-se muita importância aos clientes internos que são ouvidos (entenda-se por clien-tes internos as Chefias que participam das reuniões de plane-jamento). Estimula-se a prática do efeito cascata, que consiste em ouvir os representantes de cada segmento em reuniões, após esses terem ouvido os seus subordinados. Contudo, não é garantido que isso ocorra sistematicamente, pois não há de-finições sistêmicas sobre esse procedimento.

Por fim, a Instituição não é, totalmente, aberta a ideias e possui baixo índice de inovação. Ainda, é conservadora e não estimula a prática da inovação que é limitada até no seu aproveitamento.

| 116 |


Processos

O Arquivo Nacional tem as atividades definidas por área de atuação, constantes em seu Organograma e no Regimento In-terno. A estrutura organizacional da Instituição é hierárquica. Há dois anos, a Instituição começou a desenvolver o mapea-mento dos processos, mas não teve seguimento. Não são mui-tos os processos desenhados, mas é uma intenção promover a abordagem por processos na Instituição. Pela inexistência do mapeamento de processos, muitas vezes, a análise de eficiên-cia e eliminação de gargalos existentes fica dificultada.

Não existem indicadores de desempenho estratégico, tático e operacional para acompanhamento das ações desenvolvidas, além das obrigatórias, que devem ser incluídas no Relatório de Gestão. Internamente, em cada área, o acompanhamento é in-formal. Acrescente-se que a Instituição faz reuniões de acom-panhamento da implementação das estratégias e dos planos de forma informal. São desenvolvidas algumas reuniões para acom-panhamento, mas não na proporção que deveriam acontecer. Dessa forma, pode-se afirmar que o Arquivo Nacional controla os indicadores de desempenho disponíveis para retroalimentar ações e a tomada de decisão. De forma geral, o que deve ser analisado é se a meta foi atingida ou não e, nesse sentido, os indicadores estão em consonância com os planos desenvolvidos.

As informações geradas são acompanhadas com dados his-tóricos para a análise do desempenho da Empresa, contudo os fluxos de informação não são, na maioria das vezes, desenvol-vidos visando à eficiência na operação.

| 117 |


As fontes de informação que garantem a execução estraté-gica estão contidas em um manual de instrução, que não tem sido utilizado adequadamente. De forma geral, existem as in-formações necessárias ao aprimoramento e direcionamento para a execução estratégica. A documentação e informações necessárias para desenvolvimento dos trabalhos são armaze-nadas de forma que facilite sua recuperação. O fato de existir a Lei do Acesso à Informação permite que todos tenham con-tato até com a documentação corrente da Instituição. Pode-se afirmar, assim, que existe disponibilidade de informação para a execução estratégica, mas ela não é utilizada adequadamente nas questões internas da Instituição. Há uma intranet que, de maneira mais direta, facilita o acesso a determinados diretó-rios estratégicos a todos, não só das questões gerais de admi-nistração de pessoal como, também, planejamento.

A Tecnologia de Informação não tem sido utilizada para a me-lhoria do desempenho da Empresa com a abrangência e poten-cial que poderia ser utilizada. Ela tem sido utilizada para melho-ria, mas poderia ser muito melhor aplicada dado o seu potencial.

As relações internas, quanto à troca e ao compartilhamento de informação, sofrem porque nem sempre existe conectivi-dade na Organização que garanta a execução adequada entre todos os colaboradores. Sob o ponto de vista do cliente, a Insti-tuição tem boa conectividade e permite acesso às informações disponíveis relacionadas ao Arquivo Nacional.

Contudo, tanto interna quanto externamente, o acesso às informações nem sempre é fácil. O canal de comunicação

| 118 |


poderia ser melhor, mas parece que isso é uma realidade que qualquer instituição pública vive.

Pessoas

A Instituição estimula a participação dos colaboradores no processo de planejamento estratégico, mas não garante que ela ocorra efetivamente. Da mesma forma, a Instituição esti-mula o contato direto entre a liderança e os colaboradores, mas isso depende da chefia. Por outro lado, não há muito es-tímulo à geração de ideias e inovação, sendo, talvez, o motivo por que poucas pessoas se interessem em participar de pro-cessos inovadores por iniciativa própria ou por determinação.

A avaliação dos profissionais é centrada nos resultados, na conduta e no relacionamento, mas a avaliação não ocorre da forma como deveria. Ela é, historicamente, caracterizada por questões mais corporativas. Não se avalia de forma que preju-dique o avaliado.

A Instituição possui um plano de capacitação e desenvol-vimento, que vem sendo objeto de confronto entre os servi-dores e a direção atualmente. Não existem grandes iniciativas para a capacitação do servidor, principalmente, em nível mais avançado de conhecimento, como por exemplo, mestrado e doutorado. De maneira geral, há, também, dificuldade em im-plementar o programa de capacitação para atendimento de demanda do Arquivo Nacional.

A cultura organizacional não estimula a decisão dos colaborado-res baseada na informação. O processo decisório é muito limitado,

| 119 |


assim como são limitadas as relações e a troca de informações. Ou-tro aspecto a ser considerado é o baixo nível de colaboração mútua.

Não há uma definição clara de todas as funções, perfis, atri-buições, responsabilidades e autoridades dos colaboradores da Empresa em função dos processos. O que existe é quanto aos aspectos regulados.

Por fim, os processos de seleção e contratação são, basica-mente, por concurso público, ficando limitadas as exigências quanto aos requisitos do bom desempenho profissional. Podem se destacar as contratações de empresas prestadoras de servi-ço, em que há uma definição dos requisitos para contratação. Além disso, quando uma empresa é contratada para o desen-volvimento de um determinado serviço, ele passa por avaliação periódica. Mas, nem sempre se consegue contratar os melhores do mercado, como acontece no serviço público geralmente.

2.3.3- Biblioteca Nacional

Propósito

Foi desenvolvido um planejamento estratégico na Biblioteca Nacional em 204, quando se procuravam avaliar a Instituição e seu rumo ao futuro. Esse plano começou a ser debatido, in-ternamente, em alguns estágios e, depois, ocorreu a mudança da gestão, muito recorrente na Administração Pública. A nova administração da Biblioteca redefiniu o direcionamento para uma nova visão técnica e política.

Todos devem conhecer o planejamento da Instituição, mas não é o que parece conforme se observa no depoimento de

| 120 |


uma das entrevistadas: “Eu não posso responder essa pergunta porque eu desconheço que exista um planejamento estratégico. Para mim, planejamento estratégico pressupõe um diagnóstico institucional e, aqui, este não é feito”.

É normal conduzir o trabalho na Biblioteca com relatórios periódicos que visam atender às questões mensais, burocráti-cas, orçamentárias, e, também, com o objetivo de dimensionar a demanda. Então, pode-se afirmar que ações da Biblioteca são baseadas em planos formais relacionados com o planejamento estratégico. Sendo assim, o sistema de controle vale-se des-sas informações para acompanhar, controlar e adotar medidas corretivas quando necessário.

A Biblioteca é do tipo aberta a ideias e inovadora. Além de estimular o seu desenvolvimento e vários são os exemplos, dentre os quais pode ser citado o espaço cultural desenvolvido para dialogar com outro público que não o pesquisador, mas com aquele interessado em um debate. Outro exemplo foi a criação de transmissão ao vivo, utilizando a Tecnologia da In-formação, tendo como proposta a sua efetivação como uma biblioteca nacional, ou seja, ter o alcance territorial de todo o país. Porém, no geral, varia em função de quem é o gestor.

O planejamento estratégico é revisado quando surge uma nova informação que represente uma oportunidade de desen-volvimento da Organização, mas o desdobramento das estra-tégias em planos de ação é desenvolvido para cada área da Empresa, considerando-se o planejamento estratégico. Mas, as áreas possuem certa autonomia, pois, cada uma tem seu uni-

| 121 |


verso particular. É muito difícil para a administração superior interferir nesse caso, dado o seu desconhecimento técnico.

Não é desenvolvido um levantamento sistemático para ouvir o cliente da Biblioteca. Contudo, existem instrumentos de co-leta de informações e o contato direto com o pesquisador con-tinuamente. Porém, esse contato foi bastante reduzido com o advento da tecnologia: vem sendo desenvolvido por e-mail, te-lefone ou pelo Fale Conosco no site da Biblioteca.

Em geral, as decisões são tomadas pela direção da Empresa ou chefias, cabendo aos colaboradores alimentarem com infor-mações pertinentes. A Instituição adota uma postura centra-lizada no processo decisório. As informações só vêm de cima para baixo quando existe alguma situação de conflito.

Processos

Junto ao planejamento estratégico, surge a necessidade de se estudarem os processos, e a Biblioteca iniciou o mapea-mento de alguns. Contudo, a abordagem por processos, ain-da, não é um modelo adotado na Instituição. O mapeamento de processos foi desenvolvido há pouco tempo internamente. Foi considerado um bom exercício e promoveu maior percep-ção pelos colaboradores quanto à necessidade de integrar e gerar conexões entre as várias áreas da Biblioteca. Mas, a constituição da Biblioteca, ainda, é por tarefas, e sua estrutura organizacional, hierarquizada.

Os indicadores de desempenho estratégico, tático e operacio-nal são definidos para acompanhamento da Instituição. Desde a

| 122 |


década de 80, existem tentativas de se estabelecerem os indi-cadores. O Ministério da Cultura trabalha com as suas unidades para que cada uma se apresente adequadamente, e isso é quase um exercício diário e permanente sobre os indicadores.

A empresa faz reuniões de acompanhamento da implemen-tação das estratégias e dos planos constantemente. São desen-volvidas reuniões de diretoria, reuniões de colegiado e seto-riais, onde são avaliadas as novas metas definidas que, após fixadas, seguem para as áreas abaixo e se começa a trabalhar de acordo com essas orientações.

A Instituição controla os indicadores de desempenho para retroalimentar ações corretivas sistematicamente. É um tra-balho que gera, inclusive, a criação de novos indicadores e a reformulação dos anteriores se for o caso.

A Biblioteca avançou na área da Tecnologia da Informação quanto ao desenvolvimento dos sistemas e aos recursos tecno-lógicos, aos sistemas internos, às dimensões de trabalho.

As fontes de informação atuais garantem a execução estraté-gica. A documentação e as informações necessárias ao desen-volvimento dos trabalhos são armazenadas de forma facilitadora à sua recuperação. Contudo, isso depende de cada gestor ou ge-rente, porque no sentido das informações administrativas, por exemplo, todos os relatórios estão armazenados com todas as informações necessárias. Enquanto que há outras informações setoriais cuja definição do que facilita sua disponibilidade para a execução estratégica fica a cargo de cada setor. O acesso às informações é fácil quando ligado à execução da rotina, mas,

| 123 |


em algumas situações, é necessário buscar informações para a tomada de decisão.

Não é de conhecimento de todos a existência de conectivi-dade na Organização de forma a garantir a troca de informa-ções adequada entre todos os colaboradores.

A Instituição possui conectividade com seus clientes e per-mite acesso às informações disponíveis da sua atividade prin-cipal. A lei da acessibilidade faz com que todos tenham que disponibilizar os seus relatórios de gestão, todas as suas reali-zações devem estar disponíveis.

As informações geradas são acompanhadas pelos dados his-tóricos para a análise do desempenho da Empresa de forma su-perficial. Mais pela exigência do governo de estabelecer esses indicadores do que por ser um processo de controle.

Os fluxos de informação são desenvolvidos visando à efici-ência na operação e, quando ocorrem gargalos, redundâncias e transferências desnecessárias, são revisados imediatamente. Às vezes, a alteração de determinados fluxos pode demorar na aná-lise e implantação, mas a resposta da revisão deve ser dada logo.

Pessoas

A participação dos colaboradores do processo de planejamen-to estratégico depende das chefias, que devem ouvir seus cola-boradores. Da mesma forma, o contato direto entre a liderança e os colaboradores será facilitado dependendo das chefias.

A avaliação dos profissionais é centrada nos resultados. A avaliação de desempenho que a Empresa segue é a política de

| 124 |


gestão de Recursos Humanos do governo, realizada em perío-do determinado.

Todas as pessoas participam, de alguma forma, dos processos de inovação da Instituição, principalmente, quando são convidadas. Porém, nem todos participam da implantação de uma ação, restrita ao grupo envolvido somente. As áreas são autônomas nesse aspec-to e, também, variará em função de suas iniciativas internas.

A Instituição possui um plano de capacitação de pessoal. Foi implementado com reserva orçamentária para seu desen-volvimento. Cada área da Instituição faz a sua proposição em termos de capacitação da sua equipe. É debatido em conjunto com a direção da Biblioteca em forma de colegiado, que apro-va de acordo com as demandas e necessidades das áreas.

A cultura organizacional estimula a decisão dos colaborado-res baseada na informação. Decide-se mais pela informação do que pela intuição. E isso é estimulado na Biblioteca, que, tam-bém, busca um sentido mais participativo para atuação. Contu-do, existem aquelas decisões que são verticais.

A comunicação interna nem sempre é desenvolvida de forma satisfatória. Depende muito do colaborador. Existe uma rádio corredor que, às vezes, informa melhor. Muitas vezes, ficam-se sabendo de decisões tomadas por outros meios.

Há uma definição clara de todas as funções, perfis, atri-buições, responsabilidades e autoridades dos colaboradores da Empresa em função dos processos nas áreas em que foi desenvolvido o trabalho.

Os processos de seleção e contratação identificam, clara-

| 125 |


mente, os requisitos de bom desempenho. Quando aplicados aos terceirizados, são buscados pelo perfil para o trabalho que se deseja. Exige-se formação e conhecimento, principal-mente, na área específica para os estagiários, onde se exige a formação em Biblioteconomia também.

2.4. A percepção do papel da informação nas Instituições Portuguesas

2.4.1. Museu Nacional Soares dos Reis.

Propósito

O planejamento estratégico está ligado a estratégia estabe-lecida pela Direção de Patrimônio Cultural que é o Organismo de tutela do Museu. Os objetivos estratégicos do Museu Soa-res dos Reis estão alinhados com os da Direção Geral do Patri-mônio Cultural do Governo Português.

A Instituição não ouve seus clientes sistematicamente para orientar suas estratégias e ações. A Direção Geral do Patrimô-nio Cultural está desenvolvendo, durante o ano de 2015, uma pesquisa ao público que abrange todos os Museus de Portugal. No Museu Soares dos Reis, desde 2008 vem sendo desenvol-vida pesquisas setoriais, isto é, com as escolas, com turistas e com o público em geral.

O desdobramento das estratégias em planos de ação é desenvolvido para cada área da Instituição considerando o planejamento estratégico sendo desenvolvida de forma não muito organizada. Há a necessidade de adaptação as cir-

| 126 |


cunstâncias e dar prioridades a questões que não eram con-sideradas inicialmente prioritárias, portanto, nem sempre o planejamento setorial dentro do Museu acompanha aquilo que foi estabelecido. As vezes existem áreas que recuam e outras que avançam, pois há condições que permitem ou não. rma não muito organizada, exatamente porque depen-demos de muitas vari

O sistema de controle da Instituição não gera informações relevantes para os ajustes necessários ao plano estratégico. A análise dos resultados interiores, nem sempre geram as con-clusões necessárias e o resultado dessa análise não conseguem ser concretizadas. Há questões que apesar do conhecimento de sua importância não são consideradas imediatamente.

Não há planos formais ou documentados para a realização do planejamento no Museu Soares dos Reis. Muitas vezes algu-mas atividades não estavam previstas formalmente e dão ori-gens a novos campos de atuação.

A Instituição procura manter-se aberta a ideias e ser inova-dora, aproveitando, ainda, para revisar seus planos de atuação quando surge uma nova informação que represente uma opor-tunidade de desenvolvimento.

A Instituição conhece não bem o seu cliente, mas não pro-move uma troca constante de informações,

Foi iniciado um estudo começou em 2008, fruto da necessida-de de entender e conhecer o cliente do Museu. Entendeu-se na oportunidade que havia uma percepção diferenciada entre os fre-quentadores do Museu. O cliente dos museus tem mudado cons-

| 127 |


tantemente, mas de forma geral os clientes são: turistas, escolas, famílias, muitos pesquisadores, o público universitário com, com um número crescente de teses de mestrado e doutorado feitas.

O Museu sofreu um impacto em sua frequência decorrente da perda da gratuidade aos domingos pelas manhãs, o que ocorreu em junho de 2014. Isso trouxe perdas em termo de público. Isso fez com que novas iniciativas de atração do público fossem adotadas.

Quanto ao processo decisório pode tomada pela Direção do Museu ou delegada para outros nineis hierárquicos. Cabe destacar um relato da Direção do Museu quanto ao processo decisório na Instituição: “As pessoas brincam comigo, dizendo que resolvo muitas coisas nas escadas quando encontro uns e outros, não gosto muito de fazer reunião de técnicos, reunião de não sei o que, ao falar muito com as pessoas. As decisões que eu tomo incorporam muito as opiniões delas, formalmente não é muito participativa, mas todos estão muito envolvidos. Digamos que têm inconvenientes e convenientes, as pessoas trocam muito mais informações informalmente. Há canais de informações que não funcionam normalmente, só aqueles que ficaram envolvidos é que participam, portanto aqui há algu-ma falha da Instituição, mas eu acho que demasiadamente organizadas as coisas não ocorrem, pois ficam só a espera da reunião na segunda-feira para resolver as coisas. ”

Processos

A Instituição adota a abordagem por processos nas áreas meio, embora não tenha sido constatado em seu organograma.

| 128 |


A organização do Museu Soares dos Reis é hierárquica como um todo. Em momentos específicos adota uma abordagem por projetos (ad hoc), ambos em caráter informal. A estrutura é funcional, de forma geral.

Os indicadores de desempenho estratégico, tático e opera-cional não são definidos para acompanhamento da Instituição. São, existe um plano de atividades que é feito incluindo os in-dicadores e a Instituição faz reuniões de acompanhamento da implementação das estratégias, mas não de forma constante, tão organizada.

A Instituição não controla os indicadores de desempenho para retroalimentar ações corretivas de forma sistemática e, quando o faz, não existe um padrão definido para seu desen-volvimento.

A Tecnologia de Informação tem sido utilizada para a me-lhoria do desempenho da Instituição, contudo existem dificul-dades nos meios técnicos que muitas vezes não se consegue trabalhar de forma adequada. A centralização com a direção real e grande e aqui acontece a mesma coisa que obriga o mu-seu a fezes parte da rede de informática da direção geral como um todo, e, portanto, temos que estar ligados a rede em ceras oportunidades não funciona. Outro aspecto a considerar refe-re-se à atualização do site que nem sempre acontece criando dificuldade em apresentar o Museu ela web.

Apesar da contribuição do departamento de informática, ainda persistem ocorrência que termos da informação, consi-derando as tecnologias de informática, são inadequados, prin-

| 129 |


cipalmente, em termos da organização com a informação. As fontes de informação atuais garantem a execução estra-

tégica sendo que na própria direção geral tudo está organizado nesse aspecto.

Existe conectividade na Organização que garanta a troca de informações adequada entre todos os colaboradores e realiza-da por e-mail e intranet sendo fácil o acesso da informação in-ternamente. Com relação ao público externo há um inventário, o site e as agendas, a visita virtual está desativada, tem, ainda, um facebook, um blog onde são disponibilizadas curiosidades,

As informações geradas são acompanhadas com dados his-tóricos para a análise do desempenho da Instituição e os fluxos de informação são desenvolvidos visando à eficiência na ope-ração, contudo os fluxos de informação não fluem corretamen-te e apresentam certa dificuldade. Principalmente quanto aos fluxos verticais com a direção geral. As formas de comunicação são dificultadas por forca da organização da direção geral, ou seja, um determinado serviço passa por inúmeras áreas e fun-cionários o que gera por vezes redundâncias e retrabalhos des-necessários. Internamente, também são encontradas dificul-dades que ocorrem por conta da tradição do trabalho, o seja, funcionários que ainda adoram métodos antigos e não parram informações para os demais.

Pessoas

A participação dos colaboradores do processo de planeja-mento da organização não é sistemática. O contato direto entre

| 130 |


a liderança e os colaboradores é facilitado pelo mecanismo de comunicação caracterizado pela informalidade de atuação entre eles, o que não justifica que não haja paralelamente um esque-ma de funcionamento mais institucionalizado, o que destaca a Direção do Museu.

A avaliação dos profissionais é centrada nos resultados e há muita participação no processo de inovação.

O plano de capacitação e desenvolvimento de colaborado-res não é alinhado com a estratégia da Instituição A capacidade econômica prejudica a capacitação dos colaboradores.

A cultura organizacional não estimula a decisão dos colabo-radores baseada na informação. Há alguma dificuldade em que a informação concreta e funcional seja clara, bem como a cul-tura organizacional não estimula as relações e troca de infor-mações constantemente.

A comunicação é transparente e proporciona clima de co-laboração mútua, contudo nem sempre os funcionários estão dispostos a compartilhar informações e a gestão da informa-ção nesse aspecto e inadequada.

Não há uma definição clara de todas as funções, perfis, atri-buições, responsabilidades e autoridades dos colaboradores da Instituição, em função dos processos e não há processos se-letivos atualmente previstos para o Museu, dada a situação de economia atual o que ocorre desde 2006 o que faz com que os quadros não se renovam na Administração Pública portuguesa.

Destaque-se que Administração Pública está completamen-te inadequada para as funções que cabem a uma Instituição

| 131 |


como o Museu que evoluiu em sua gestão nos últimos anos. Existe carência de recursos e sem atualização além de estarem em postos de trabalho inadequados para as suas atividades. Isso gera dificuldade quanto à organização e sua estruturação. As equipes são a tônica de funcionamento no museu conside-rando os projetos que desenvolve criam-se forças tarefas para o seu desenvolvimento.

2.4.2. Arquivo Geral do Porto

Propósito

O Arquivo Geral não possui um planejamento estratégico. Há um planejamento estratégico da Câmara e depois cada Direção prepara o seu planejamento. As áreas participam do planeja-mento da Câmara Municipal que se desdobra como um efeito em cascata desde os níveis superiores até as gerências, incluin-do os responsáveis de setor que também podem ser ouvidos.

O pessoal operacional não participa da elaboração do plane-jamento estratégico elaborado pela Câmara Municipal se ma-nifestando, apenas, no âmbito do Sistema de Gestão da Qua-lidade. Portanto, há aqui diferentes níveis de ajustamento no planejamento estratégico em função da hierarquia.

A Instituição ouve seus clientes para orientar suas estraté-gias e ações de dois em dois anos e é especifica quanto ao nível de satisfação do cliente. Ele é aplicado pela Divisão de Gestão da Qualidade, que é uma unidade orgânica que está inserida na área de recursos humanos da Câmara. Nem todos os servi-ços são pesquisados e, além disso, a pesquisa não e especifica

| 132 |


por serviço. Após os resultados é elaborado um relatório por Unidade orgânica para a Direção Municipal de Cultura. Este ano, em 2015, foi definido que o questionário para a Direção de Cultura será mais específico e mais orientado para os tipos de clientes da cultura.

O sistema de controle do Arquivo Geral gera informações re-levantes para os ajustes necessário ao plano estratégico sendo que trimestralmente é realizada uma reunião de avaliação de resultados. Está definido para cada unidade orgânica um BSC (Balance Scoredcard) que são definidos estrategicamente sen-do os dados recolhidos mensalmente sendo desenvolvida uma reunião trimestral da avaliação desses resultados.

As ações do Arquivo Geral são baseadas em planos formais / documentados relacionados com o plano estratégico. O desdo-bramento segue um processo tipo cascata onde os objetivos da direção são especificados e em seguida os de cada órgão são definidos de comum acordo do os objetivos de nível superior.

O Arquivo Geral é do tipo aberta a ideias e dentro de suas possibilidades orçamentárias desenvolve as melhorias decor-rentes. Este se aplica com maior constância na melhoria conti-nua no nível operacional.

O planejamento estratégico da Câmara Municipal é revisado quando surge uma nova informação que represente uma opor-tunidade de desenvolvimento da Organização, contudo depen-de da decisão da hierarquia a sua implementação.

O Arquivo Geral procura conhecer bem o seu cliente promoven-do uma troca constante de informações por meio dos canais de

| 133 |


comunicação (presencial, telefónico, e-mail e online). Através do GISAWeb (módulo Internet da aplicação GISA – Gestão Integrada de Sistemas de Arquivo) também é conhecido o perfil do utilizador.

Em geral, as decisões são tomadas pela Direção ou Chefias, cabendo aos colaboradores, somente, prestarem informações pertinentes às atividades desenvolvidas.

Processos

Os processos da Instituição são e estão desenhados e são, claramente definidos e documentados.

No âmbito do Sistema de Gestão da Qualidade estão defini-dos os macroprocessos da Câmara Municipal do Porto e para o Arquivo Municipal, que abrange também o Museu Histórico outro serviço subordinado à Câmara Municipal, é definido o processo “Gestão dos Arquivos Municipais”, inserido no ma-croprocesso “Dinamização da cultura”.

O Sistema de Gestão da Qualidade está organizado em três agrupamentos de processos: Clientes, Suporte e Gestão. O Ar-quivo Geral está inserido macroprocesso de Clientes.

O desdobramento pertinente a Cultura é: Gestão de Arqui-vos, que engloba o trabalho dos arquivos, quer seja o geral ou histórico e o processo de Gestão das Bibliotecas e de Museus.

O desenvolvimento da estrutura organizacional é fundamen-tado em Setores de atividade dentro das Divisões Municipais, ou seja, de forma hierárquica.

Os indicadores de desempenho estratégico, tático e opera-cional são definidos para acompanhamento da Instituição. São

| 134 |


baseados levando em consideração o BSC, conforme mencio-nado anteriormente. Existem indicadores de produtividade que interessa a um nível mais operacional e outros para os ní-veis de Gestão dos Arquivos e, outros, mais estratégicos.

É realizada, trimestralmente, reunião de avaliação de resultados para acompanhamento da implementação das estratégias e dos planos sendo nessa reunião avaliados os indicadores de desempenho de forma a retroalimentar e gerar ações corretivas se for o caso.

A Tecnologia de Informação tem sido utilizada para a melho-ria do desempenho da Instituição. O pessoal de TI ajuda no de-senvolvimento de processos como uma tecnologia habilitadora para a eficiência das atividades do Arquivo Geral.

As fontes de informação atuais garantem a execução estra-tégica sendo feita a coleta de indicadores de forma automática ou manual para medição dos resultados.

A documentação e informações necessárias para desenvol-vimento dos trabalhos são armazenadas de forma que facilite sua recuperação. O Portal da Qualidade disponibiliza as infor-mações necessárias para os desenvolvimentos dos trabalhos (procedimentos e instruções de trabalho). Cada Direção Muni-cipal é responsável por alimentar o portal da qualidade.

Existe disponibilidade de informação para a execução estratégi-ca. A hierarquia toma conhecimento dos resultados mensais sen-do que há níveis da informação diferenciados, no caso do Arquivo Geral e que também atinge o Arquivo Histórico, a informação está disponível de acordo com o nível de autorização do cargo.

| 135 |


Existe conectividade na Organização que garanta a troca de informações adequada entre todos os colaboradores. Sendo utilizado para tanto o e-mail institucional e a informação perti-nente estão disponíveis no Portal da Qualidade. Existe, ainda, o portal do colaborador. O acesso às informações é considerado fácil e estão definidos os níveis de acesso à informação sendo permitido o acesso a cada colaborador especifico para o de-senvolvimento de usas tarefas, ou seja, os participantes da Or-ganização possuem acesso, mas nem todo tem disponibilidade de informação, ficando restritos aos seus níveis de autorização.

O Arquivo Geral tem conectividade com seus clientes e per-mite acesso às informações disponíveis da sua atividade princi-pal. As informações sobre o Arquivo Municipal estão acessíveis ao público através do site da CMP e do “Arquivo Municipal do Porto online” http://gisaweb.cm-porto.pt/.

As informações geradas são acompanhadas com dados histó-ricos para a análise do desempenho da Instituição. Os resultados são sempre analisados comparativamente com o histórico.

Os fluxos de informação são desenvolvidos visando à efici-ência na operação. A Divisão de Sistemas de Informação tem equipe afetas a tratar de questões relacionadas com a qualida-de, a desbloquear situações, resolver problemas de imediato. O fluxo da informação é desenvolvido visando a eficiência da operação e para o atingimento dos resultados pretendidos. Se-gundo os entrevistados os fluxos de informação não possuem gargalos, redundâncias e transferências desnecessárias. Atual-mente, estão sendo modelados todos os processos de negócio.

| 136 |


Pessoas

O contato direto entre a liderança e os colaboradores é fa-cilitado pelo mecanismo de comunicação interna do Arquivo estando as chefias sempre abertas para o diálogo.

A avaliação dos profissionais é centrada nos resultados. A ava-liação dos profissionais é feita de acordo como o SIADAP - Siste-ma Integrado de Avaliação de Desempenho da Administração Pública, centrada na avaliação de resultados e de competências.

O plano de capacitação e desenvolvimento de colaboradores procura ser alinhado com a estratégia da Instituição. É disponibi-lizada formação profissional enquadrada na estratégia na institui-ção, ou os colaboradores fazem essa formação no exterior. Devido à escassez de verba, quem é responsável pela capacitação do pes-soal e a Câmara não constando do orçamento do Arquivo.

Portanto, existem duas possibilidades: a formação interna que com a participação da área de recursos humanos e a exter-na, atualmente muito reduzida. Nesse momento, muitas forma-ções estão sendo substituídas pela dificuldade de contratação a externa por atividades internas.

A cultura organizacional estimula a decisão dos colaborado-res baseada na informação. As decisões operacionais visam a melhoria contínua do desempenho e dos serviços prestados.

A cultura organizacional estimula as relações e troca de infor-mações constantemente. São feitas reuniões, sem data previa-mente agendas, com os responsáveis de setor quando se torna necessário pela gestão. Nos setores há uma reunião mensal ou semanal para avaliar os resultados e, eventualmente, discutindo,

| 137 |


os motivos de se não alcançaram os objetivos, nessas reuniões debatem-se os problemas e as soluções, além de ser uma forma de participação das pessoas.

A comunicação procura ser transparente e proporciona clima de colaboração mútua e os resultados trimestrais são comunica-dos a todos os colaboradores do Arquivo de modo a que todos tenham conhecimento dos objetivos traçados e alcançados.

A Direção Municipal de Recursos Humanos mede bienalmen-te o grau de satisfação dos colaboradores da Câmara, através da aplicação de um questionário de satisfação, instituído como um mecanismo dos princípios da gestão da qualidade.

Há uma definição clara de todas as funções, perfis, atribui-ções, responsabilidades e autoridades dos colaboradores da Instituição, em função dos processos onde a definição de fun-ções é efetuada e está disponível no Portal do Colaborador (In-tranet), no Mapa de Pessoal da CMP.

Os processos de seleção e contratação identificam clara-mente os requisitos para o bom desempenho. Na contratação de recursos humanos para o Arquivo Municipal, existe diálogo entre a Direção Municipal de Recursos Humanos e a Direção Municipal de Cultura para definição do conteúdo funcional e do perfil de competências.

2.4.3. Biblioteca Municipal Do Porto

Propósito

A Biblioteca Municipal do Porto é um serviço da Câmara Municipal do Porto, assim, como o Arquivo Geral e o Arquivo

| 138 |


Histórico e, portanto, subordinada hierarquicamente a ela. Centenária e patrimonial é uma Biblioteca que tem o propó-sito patrimonial de preservação para a memória futura, além de permitir a população em geral acessar o material o que provoca uma ambiguidade de ter a missão de preservação para a memória futura, mas também ter a vocação de servir a população. Existe no Porto mais uma Biblioteca subordinada a Câmara Municipal, chamada Biblioteca Almeida Garret.

Desta forma, em termos de missão a Biblioteca Municipal do Porto não é exclusivamente voltada para proporcionar para a comunidade o acesso à leitura é, também, a de pre-servar a documentação que guarda e que recebe do povo de Portugal. Portanto, há a função patrimonial que ela tem que assumir e que extravasa os limites da cidade e muitas ve-zes com solicitações a nível nacional e até internacional por conta do acervo que guarda que em certos casos é único.

Não é desenvolvido um planejamento estratégico específi-co para a Biblioteca Municipal do Porto. Há um planejamento organizacional que e desenvolvido com base no planejamen-to estratégico da Câmara Municipal do Porto.

Não existe autonomia da Biblioteca para funcionamento no que diz respeito a orçamento, não havendo um específico. O orçamento da Biblioteca é garantido naturalmente, mas não é gerido diretamente pela Biblioteca. Portanto quem gere os orçamentos é a Direção Municipal de Cultura e só ela tem competências para autorizar despesas que temos e para fazer o orçamento. Ficando assim com as ações restritas e condi-

| 139 |


cionadas ao estabelecido pela Direção Municipal de Cultura. Por outro lado, há liberdade para organizar as atividades de

várias formas e há autonomia na gestão dos serviços, respeita-das a missão institucional.

A Biblioteca não ouve sistematicamente os seus clientes. Nesse aspecto as Bibliotecas não têm autonomia. Elas estão integradas em um processo global do Sistema de Gestão da Qualidade da Câmara Municipal do Porto. Portanto, quem define quando e quem será ouvido e Câmara que decide,

Não significa que a Biblioteca não tenha canais informais, mas, normalmente, ouvir o cliente e uma atribuição da Câma-ra que por vezes não considera a especificidade dos serviços “Bibliotecas” não havendo, portanto, há uma ação especifica. De qualquer forma, existe um sistema de reclamações e su-gestões formal, propostas de aquisição de novos instrumen-tos, que pode ser feita por e-mail ou através do portal do Município. Mas efetivamente, em termos científicos e organi-zacionais a pesquisa com os clientes não é feita com a especi-ficidade adequada e sim é feita no contexto geral.

Existe um conhecimento do cliente, contudo a uma troca de informações não é constante sendo, desenvolvida de forma in-tuitiva. Não há procura sistemática para ouvir o cliente. Porém há uma proximidade. Muitas vezes eles se manifestam pelas vias que possuem, mas informalmente também.

São considerados clientes todos aqueles que entram na Biblio-teca fisicamente, mas também aqueles que à distância solicitam os serviços da Biblioteca, isto a nível da comunidade, dos clien-

| 140 |


tes externos e, também, da própria Câmara Municipal do Porto. Também os pesquisadores, estudantes em geral e investigadores. A Biblioteca procura cumprir sua função de abertura ao cidadão comum através de uma pequena coleção de livre acesso e, ainda, dispõem de acesso à Internet gratuito e wireless, o que atrai muita gente que não esteja atrás das coleções das Bibliotecas.

Há planos emanados da Câmara como macro objetivos e as estratégias e o desdobramento e feito baseado neles. No caso das Bibliotecas tem a ver com o número de visitantes e com o número de registro que são disponibilizados na base biblio-gráfica no catálogo em linha das Bibliotecas, portanto, esses dados são definidos a nível Macro. Em seguida esses objetivos são voltados para os serviços internos como o atendimento, a extensão cultural e mais para aqueles serviços de retaguarda que trabalham no processamento documental.

Portanto, há o direcionamento para os dois principais ob-jetivos que são: aumentar o número de visitantes e procurar fidelizar os públicos, bem como fazer o processamento da in-formação alimentando a base bibliográfica e aumentando o número de registros disponibilizados ao público e em seguida promovendo o desdobramento para os serviços pertinentes.

O sistema de controle gera informações relevantes para os ajustes necessários ao planejamento. São, aproximadamente, 150 indicadores que são recolhidos regularmente e mensal-mente e são divulgados internamente.

Além da existência de um sistema de controle do desempe-nho onde os indicadores são monitorados sistematicamente,

| 141 |


também, existem os ligados a nível organizacional da Câmara, são a relatórios semestrais e mensalmente, mas que possuem uma visão com dados agregados de forma geral.

A Instituição é do tipo aberta a ideias e inovadora. Porém, muitas vezes a inovação implica em investimento e no que tan-ge a esse ponto existem constrangimentos orçamentários, so-bretudo a nível da tecnologia. Portanto, nesse aspecto, princi-palmente, são muitas as ideias e propostas, mas em termos de investimentos, elas não evoluem.

A inovação é estimulada e promovida na Instituição onde existe a busca na melhoria contínua. Há um processo sistemáti-co para resolver os problemas e por alterar procedimentos que podem ser melhorados, mas, como há mencionado, quando a inovação implica grandes investimentos e na maioria das vezes sim não é possível a sua realização.

O planejamento é desenvolvido internamente e revisado quando surge uma nova informação que represente uma oportunidade de desenvolvimento da Organização. Já existe uma definição quanto as necessidades e as linhas estratégicas de ação, porém muitas vezes ficam paradas, mas sempre que surge a oportunidade a gestão da biblioteca possui documentação e a informação para apresentar.

As decisões são tomadas pela direção da Instituição ou che-fias, cabendo aos colaboradores somente prestarem informa-ções pertinentes no caso da Biblioteca Municipal do Porto. Na Bi-blioteca Almeida Garret há um pouco mais de descentralização. Existem diferenças entre as duas Bibliotecas na forma dos cola-boradores estarem e se envolverem nas decisões. Na biblioteca

| 142 |


Almeida Garret se fazem reuniões entre todos os colaboradores já na Biblioteca Municipal, são desenvolvidas regularmente reu-niões, mas a propósito de questões particulares e especificas.

O grupo na Biblioteca Municipal é maior do que o grupo da Biblioteca Almeida Garret (na Biblioteca Municipal são 70 trabalhadores e Biblioteca Almeida Garret são 30) com as di-mensões reduzidas o envolvimento dos grupos e maior na Bi-blioteca Almeida Garret. São promovidas, ainda, reuniões en-tre as duas Bibliotecas trimestralmente. Acontecem, também, reuniões entre os coordenadores para tratarem algum assunto especifico e que diga respeito as áreas em comum.

Processos

Os processos da Instituição são/estão desenhados e são, cla-ramente, definidos, de forma a atenderem às estratégias e a per-mitirem a informação fluir e feito um esforço nesse sentido pro-porcionado pela gestão da qualidade. Todos os processos estão bem definidos, aa Bibliotecas possuem um portal onde todos têm acesso para esclarecer os processos que serão utilizados, enfim tudo isso está bem implementado. Existem manuais, documenta-ções, fluxogramas e essa informação está disponível para todos. Porem a estrutura organizacional é fundamentado é hierárquica.

Os indicadores de desempenho estratégico, tático e opera-cional são definidos para acompanhamento de forma precária pela Instituição, ou seja, os indicadores não são devidamente analisados e definições não são extraídas com base neles. Os indicadores são divulgados e analisados semestralmente, mas

| 143 |


na maioria das vezes não é dado o passo seguinte na adoção de medidas e ações resultantes dos indicadores.

A Instituição faz reuniões de acompanhamento da imple-mentação das estratégias e dos planos de forma constante, mas conforme mencionado por uma das entrevistadas “have-ria margem para melhorar um pouco”.

A Instituição controla os indicadores de desempenho para retro-alimentar ações corretivas de forma sistemática, mas nem sempre essa análise se traduz em correções. No nível operacional quando aplicado às questões de melhoria continua e bem desenvolvido.

As fontes de informação atuais garantem a execução estra-tégica considerando em termos estratégicos as duas linhas de atuação que são atrair/ fidelizar os clientes e aumentar/difun-dir a informação do nosso catálogo online.

A documentação e informações necessárias para desenvol-vimento dos trabalhos são armazenadas de forma que facilite sua recuperação quando se fala da questão da informação dos processos, sim. Existe um portal, o da qualidade, onde todos os trabalhadores têm acesso à informação. Por outro lado, nem sempre conforme já explicado em razão das dificuldades tec-nológicas. Para a atividade fim não a problemas, mas para as atividades meio podem ocorrer dificuldades.

A informação flui de baixo para cima, dependendo do coor-denador dos serviços, alguns passam a informação toda, outros não passam. Depende também dos colaboradores, alguns não precisam ter as informações de tudo e nem estão receptivos, só querem fazer o trabalho e pronto.

| 144 |


Quanto a informação para a operacionalização das ativida-des não há problema em seu acesso, assim como existe conec-tividade na Organização que garanta a troca de informações adequada entre todos os colaboradores.

As informações geradas são acompanhadas com dados históricos para a análise do desempenho da Instituição e os fluxos de informa-ção são desenvolvidos visando à eficiência na operação. Existe um esforço institucional para que os processos sejam bem definidos, sistematizados e que todos tenham acesso a informação necessá-ria, mas como mencionado, anteriormente, quem utiliza esses flu-xos de informação são sempre aqueles que trabalham nos setores e nem sempre o setor ao lado possui as informações na sua totali-dade ou mesmo na parte pertinente ao setor ao lado. Digamos que o fluxo da informação flui bem, mas por vezes desconhece o todo.

Pode ocorrer que os fluxos de informação tenham gargalos, redundâncias e transferências desnecessárias, mas existe uma atenção da qualidade a esse respeito. Isto, também, tem a ver com as coordenações superiores, pois cada uma trata dos seus processos, mas o envolvimento total não e promovido o que faz com que as ligações entre os serviços venham a falhar.

Pessoas

A participação dos colaboradores no planejamento organiza-cional é estimulada na Instituição de forma a manifestarem seus pontos de vista. A Gestão das Bibliotecas, Municipal do Porto e Almeida Garret, é desenvolvida pela mesma Gestora sendo a Bi-blioteca Almeida Garret em que a comunicação é muito mais fácil

| 145 |


devido ao pequeno número de colaboradores e, portanto, todos opinam, dão ideias e compartilham informações com mais faci-lidade. Já na Biblioteca Municipal, como a estrutura e maior, as pessoas também opinam, dão ideias e compartilham informações porem o processo é mais demorado e se perdem ao longo da hie-rarquia. Porém, a participação nas duas Bibliotecas, acontece.

O contato direto entre a liderança e os colaboradores é fa-cilitado pelo mecanismo de comunicação interna da Instituição sendo que na maior parte das vezes a comunicação e por e-mail

A avaliação dos profissionais é centrada nos resultados e nas competências e atitudes, porém mais nos resultados.

As pessoas participam no processo de inovação sendo que por meio das equipes que participam do processo ligado ao modelo de melhoria continua proporcionado pela Sistema de Qualidade.

O plano de capacitação e desenvolvimento de colabora-dores é não é alinhado com a estratégia da Instituição. Em termos de formação é determinado pelos serviços de recur-sos humanos da Câmara do Porto. É comum o processo de formação estar orientado para a implementação uma nova plataforma de informática. Formação específica, a nível das Bibliotecas, muitas vezes não é considerada e desse ponto de vista a formação é feita de acordo com a estratégia municipal e não com a estratégia da Biblioteca.

A cultura organizacional não estimula a decisão dos colabora-dores baseada na informação, conforme salientado por uma da entrevistada: “devemos que reconhecer que vai mais de intuição, digamos que a difusão sistemática de indicadores é uma coisa re-

| 146 |


lativamente recente, mas acho que poderíamos usar melhor essa informação internamente, tirar conclusões dessa informação”.

A cultura organizacional estimula as relações e troca de in-formações constantemente dentro do Órgão e não entre os Órgãos. Muito se resolve pela proximidade dos portos de tra-balho, mas não há uma cultura orientada neste sentido, mui-tas das vezes ocorrem situações que acabam por acontecer de uma informalmente, não sedo possível afirmar que haja uma preocupação sistemática de reunir e trocar informações, isso acontece quando ocorre uma necessidade específica sendo que tudo acontece em um ambiente onde a comunicação é transparente e proporciona clima de colaboração mútua.

Há uma definição clara de todas as funções, perfis, atribui-ções, responsabilidades e autoridades dos colaboradores da Instituição, em função dos processos. Os processos refletem aquilo que o serviço faz. Contudo, a intervenção de cada um no processo depende do setor, as vezes é muito claro e há outros setores onde as vezes não é tão clara assim. Nos setores de apoio/atividade meio os processos estão muito bem tipificados com as competências definidas já nos serviços da atividade fim ficam um pouco diluídas, mas de forma geral existem proces-sos definidos e as competências são muito claras. Tudo e docu-mentado e há alguma alteração é refletido no manual.

Muitas vezes há necessidade de improvisação. Muitas ve-zes o regulamento não trata as questões de forma adequada ou é omisso. Os regulamentos são bem rígidos, tem de ser aprovados pela Câmara Municipal, mas são antigos, o ultimo

| 147 |


aprovado é de 1940, portanto, muitas vezes não apresentas definições para os tempos atuais.

Cada serviço e responsável pela documentação e cada um dos serviços responde a um coordenador, portanto muitas ve-zes é o próprio coordenador que sugere algo para a alteração.

Desde 2010 não há admissões públicas. Os concursos são feitos de acordo com as necessidades de admissão e de for-mação, mas quando se abre um concurso, se define o perfil de formação e de competências do candidato.

| 149 |

Conforme já apresentado, foram considerados três aspectos para a construção da integração organizacional por meio da informação: propósito, processos e pessoas.

3.1. O Propósito

O primeiro componente para a definição da existência do alinhamento estratégico é o propósito. Nele, serão encontra-dos os elementos que permitirão avaliar a existência de uma formulação estratégica bem como os mecanismos que permi-tirão à organização proceder à integração através do desdo-bramento estratégico.

A classificação que esclarece as formas com que os gestores pensam sobre a realização de suas intenções e ações estratégi-cas são denominadas racional, evolucionária e processual.

CAPÍTULO 3 | AVALIAÇÃO DAS PERCEPÇÕES A RESPEITO DO

PROPÓSITO, PROCESSO E PESSOAS NAS

INSTITUIÇÕES BRASILEIRAS E PORTUGUESAS

| 150 |


A primeira delas, a abordagem racional, trata o pensamento e a ação separadamente. Essa abordagem é a que mais se apro-xima de duas instituições pesquisadas: o Arquivo Nacional e a Biblioteca Nacional. Apresentam elementos que permitem de-finir, como racional, a modelo de formulação e implementação estratégica das instituições.

O Museu Histórico Nacional apresenta elementos mais pró-ximos da abordagem processual: mais aberta ao ambiente e procurando ajustar-se conforme o que nele é percebido.

A abordagem processual, diferentemente das outras e, em especial, do racional, entende que é possível definir estratégias ótimas como o proposto pelo paradigma racional. Entretanto, para que isso se torne possível, as organizações devem tornar--se mais flexíveis, adaptáveis e capazes de aprender com seus próprios erros. O que é demonstrado pelo Museu Histórico Na-cional, principalmente, quando se refere ao aprendizado que busca nas ações relacionadas com os seus clientes.

A abordagem racional, como mencionado, que trata o pensa-mento e a ação separadamente, é encontrada nas Instituições portuguesas, nos Arquivos, nas Bibliotecas e no Museu. Apresen-tam elementos que permitem definir, como racional, a modelo de formulação e implementação estratégica das Instituições.

Duas Instituições - Museu Histórico Nacional e Arquivo Nacio-nal promovem a integração estratégica levando em consideração dois aspectos. O primeiro refere-se à informação definida no plano estratégico e desdobrada em objetivos e metas correspondentes e alinhadas ao plano inicial. O segundo aspecto refere-se às pesso-

| 151 |

CAPÍTULO 3 | AVALIAÇÃO DAS PERCEPÇÕES A RESPEITO DO PROPÓSITO, PROCESSO E PESSOAS NAS INSTITUIÇÕES BRASILEIRAS E PORTUGUESAS

as que participam do processo de planejamento, que, conforme a Instituição, podem-no fazer de forma mais ou menos ativa.

Cabe destacar que houve divergência de informações nas entrevistas realizadas na Biblioteca Nacional. Enquanto uma entrevistada informou o planejamento estratégico da Instituição, a outra participante afirmou não reconhecer a existência de planejamento estratégico na Biblioteca. Essa situação fragiliza a afirmação de que há desdobramento es-tratégico, pois ele se consolida com o conhecimento de to-dos na organização a seu respeito.

No Museu, pode-se observar que a integração organizacional é fundamental ao alinhamento estratégico. Ela ocorre através de reuniões constantes em todos os níveis, procurando garantir que todos tomem ciência e participem do movimento estratégico. As informações e as pessoas, em toda a Instituição, mobilizam--se para o cumprimento das operações e projetos vinculados ao plano estratégico de forma orquestrada.

No Arquivo Nacional, também existe a preocupação de utili-zação da informação e da participação das pessoas. A busca da integração organizacional é uma preocupação da direção, que reúne a administração intermediária no processo de formulação estratégica, mas a implementação é de responsabilidade dos gestores intermediários sem um procedimento sistêmico e siste-mático, o que não garante, assim, a sua aplicação. A participação dos demais colaboradores da Instituição depende do compor-tamento das chefias em informá-los e suas informações serem apresentadas em fóruns superiores.

| 152 |


Nas Instituições portuguesas, merece destaque a atuação da Câmara Municipal. Possui um planejamento estratégico que per-mite as instituições a ela subordinadas terem um planejamento organizacional elaborado por meio do desdobramento do plane-jamento com seu ponto de partida na Câmara Municipal.

No planejamento estratégico da Câmara Municipal são apre-sentados os objetivos estratégicos e o Balanced Scorecard (BSC). Contudo o desdobramento dos objetivos estratégicos ocorre em cascata, do nível superior para os operacionais, a semelhança do Hoshin Kanry ou Gerenciamento pelas Diretrizes. Nota-se uma fusão entre as metodologias devido a configuração organizacio-nal hierarquizada das Instituições ligadas a Câmara Municipal do Porto, como é o caso do Arquivo Geral e da Biblioteca Municipal.

O Museu Nacional Soares dos Reis procura desenvolver o ali-nhamento, sem uma metodologia definida, a partir do planeja-mento estratégico apresentado pela Direção Geral do Patrimônio Cultural. O estudo de Santos e Varejão (2015) apresenta a existên-cia de uma rigidez crescente expressa como uma incapacidade de definição de delegações que se acentuam em função da inexistên-cia de elaboração e implementação, segundo os autores, de res-postas estratégicas, rápidas e eficientes às crescentes exigências provocadas pelas transformações do campo dos museus.

À exceção dos Arquivos, a realização de reuniões para a ava-liação estratégica não é uma prática sistematizada. As reuni-ões ocorrem com mais frequência no nível operacional para resolução de questões relacionadas com a busca da melhoria contínua da qualidade.

| 153 |


A comunicação por meio de Tecnologia da Informação não é ex-plorada para a construção do alinhamento pelas três instituições brasileiras, que mais a utilizam para a operacionalização das ações e operações. O que também ocorre nas instituições portuguesas.

A busca de informações externas, principalmente, a do cliente, não é feita de forma proativa e, tampouco, a captura das informações recebidas é realizada de forma sistematizada pelas três instituições. As informações são recebidas por canais instituídos como Fale Conosco, e-mails e caixa de sugestões no dia a dia. As três instituições conhecem bem seus clientes, mas não os exploram no sentido de contribuírem com suas infor-mações no processo estratégico. Não pode ser ignorado que ao ouvi-los, mesmo de forma reativa e com os meios que pos-suem, aproveitam as informações fornecidas para melhorias operacionais. Também, foi observado que os mesmos meca-nismos são utilizados nas instituições portuguesas.

Quanto ao ouvir o cliente, nas instituições portuguesas, des-tacam-se dois aspectos. O primeiro é relacionado aos Arquivos e às Bibliotecas, que desenvolvem as pesquisas de satisfação de dois em dois anos; e a Câmara Municipal, que não tem um caráter de especificidade para a atuação das instituições, sen-do desenvolvido de forma a não permitir uma atuação mais concreta tanto dos Arquivos quanto das Bibliotecas. No caso dos Museus, está disponível uma pesquisa em todos os Mu-seus Nacionais com o objetivo de verificar os usuários e seus hábitos e dar maior orientação aos “clientes” e aos serviços prestados pelos museus em Portugal.

| 154 |


As instituições brasileiras estudadas dizem-se inovadoras, mas isso ocorre com limitações: inovar não é uma prática constante e comum, embora demonstrem ações nesse sentido, principal-mente, a Biblioteca Nacional e o Museu Histórico Nacional.

Nota-se a mesma situação nas organizações portuguesas, que mais se orientam à uma melhoria contínua. Merece des-taque o Museu Soares dos Reis em suas atitudes inovadoras na ampliação do seu público. Contudo, Santos e Varejão (2015) afirmam que, considerando-se as mudanças no campo dos mu-seus, o Museu Soares dos Reis requer um esforço de soluções inovadoras em gestão.

Quanto ao controle existente nas instituições brasileiras, ele é desenvolvido levando-se em consideração indicadores esta-belecidos para tal fim, mas, na maioria, de forma que satisfa-çam as informações que devem estar contidas nos Relatórios de Gestão exigidos pelo Governo Brasileiro.

Quanto às instituições portuguesas, todas possuem indica-dores, mas nem todas se valem deles para tomadas de decisões estratégicas, mesmo porque não desenvolvem o planejamento estratégico. As únicas instituições portuguesas que informa-ram se valerem dos indicadores para tratar de questões rela-cionadas com o alinhamento estratégico foram os Arquivos.

Santos e Varejão (2015) descrevem que as generalizações de indicadores no Museu Soares do Reis são reduzidas, li-mitando-se a quantificação de visitantes, satisfação, tempo, custos e produtividade.

O planejamento existe nas instituições brasileiras por força dos

| 155 |


planos plurianuais que devem ser desenvolvidos e dos orçamen-tos, que devem ser apresentados por imposições legais aos órgãos públicos federais. Contudo, a grande questão é se possuem um caráter estratégico. Quanto às instituições portuguesas, o plane-jamento estratégico é desenvolvido, e Museus, Arquivos e Biblio-tecas se valem deles para traçarem os seus rumos.

Por fim, todas as instituições não se utilizam das informações vindas do ambiente para direcionarem suas estratégias.

3.2. O Processo

O segundo componente para a definição da existência do alinhamento estratégico é o processo. Aqui, entendido como a forma de implementação da estratégia na organização e o controle de sua execução. Duas abordagens podem ser cons-tituídas para a implementação estratégica. Uma delas é a ado-ção da orientação por processos e a outra, a abordagem por orientação funcional.

Pode-se constatar que as três instituições brasileiras e por-tuguesas adotam a abordagem orientada por função. Pos-suem uma estrutura organizacional hierarquizada e uma cen-tralização no processo decisório, o que confirma o modelo de gestão mecanicista.

Tanto o Arquivo Nacional quanto a Biblioteca Nacional, no Brasil, possuem iniciativas de adoção da abordagem por pro-cessos. Inclusive, têm alguns processos mapeados, mas em-brionários, e não demonstram relevância para a sua análise.

O mesmo ocorre com as instituições portuguesas, que são hie-

| 156 |


rarquizadas e adotam uma orientação funcional, como o Museu Nacional Soares dos Reis. Apesar de informar que possui uma orien-tação para processos, isso não foi constatado. Apresenta equipes interdisciplinares no desenvolvimento de projetos (ad hoc).

Santos e Varejão (2015, p.8) confirmam, para o caso do Mu-seu Nacional Soares do Reis, que há rigidez de procedimentos e ausência de autonomia e, ainda, concentração e centralização. Prosseguem os autores, “na dimensão organizacional e de gestão, segundo o modelo funcional hierarquicamente concentrado e rí-gido”. O que vem ao encontro de uma organização hierarquizada.

No caso dos Arquivos e Bibliotecas, adotam o conceito de Gestão DE Processos, e não de Gestão POR Processos. A Ges-tão por Processos é transversal, ou seja, ponta a ponta, e, no caso das instituições mencionadas, a abordagem é centraliza-da, com a ligação entre os fragmentos de processo existentes nas áreas organizacionais. As unidades administrativas operam cada parte dos processos, e as transferências ocorrem nas mu-danças de órgão, e não em um fluxo continuo.

A Câmara Municipal possui uma cadeia de valor e toda do-cumentação orientada para processos, mas o que se constata, nas instituições portuguesas, é que a prática não corresponde ao plano formal de atuação/operação das instituições.

A abordagem funcional é adotada pelas três instituições brasileiras e por todas as instituições portuguesas, possui uma dinâmica informacional que ocorre entre os vários ambientes organizacionais. Os ambientes organizacionais estão nos níveis hierárquicos da organização, ou seja, no nível estratégico, nível

| 157 |


tático e nível operacional; contudo, com reduzido fluxo infor-macional, restringindo-se ao que é exigido pelas atividades de-senvolvidas. O que demonstra alta concentração nos fluxos e baixa comunicação entre as áreas.

Nesse modelo, é comum a descida de fluxos pelos níveis hie-rárquicos, do estratégico ao operacional, onde a informação deve se propagar a fim de desenvolver a execução estratégica e construir a integração organizacional. E, ainda, subir fluxo de informações do nível operacional ao estratégico para acompa-nhamento e controle das operações e projetos organizacionais.

Observa-se, pela pesquisa desenvolvida, que a dinâmica informacional corresponde aos fluxos descritos, onde infor-mações apresentadas nos planos, programas e projetos são desdobradas pela cadeia hierárquica e, através dela, sobem informações de controle por meio dos indicadores de desem-penho apurados.

A pesquisa não se preocupou com a abrangência e aprofun-damento das informações contidas nos planos desdobrados, bem como dos indicadores de desenvolvidos, ou seja, não foi objeto da pesquisa avaliar conteúdo e, sim, o movimento (pro-cesso) da realização estratégica. Nesse sentido, as instituições pesquisadas, teoricamente, cumprem o estabelecido para a implementação estratégica.

Por fim, não é uma cultura das instituições brasileiras e portuguesas utilizar a informação como elemento fundamen-tal para a tomada de decisão, e sim uma forma intuitiva. Os indicadores não são analisados sistematicamente para geram

| 158 |


informações que subsidiem o alinhamento estratégico. As in-formações extraídas dos indicadores ou quando da ocorrên-cia de alguma irregularidade ou anomalias, em alguns casos, são consideradas nas instituições portuguesas, nos Arquivos com mais intensidade e nas Bibliotecas em alguns casos, para a resolução de problemas ou para a melhoria contínua.

3.3. As Pessoas

O terceiro e último componente para a definição da exis-tência do alinhamento estratégico está relacionado às pessoas. É nele em que serão encontrados os elementos que permiti-rão avaliar a existência de uma capacitação apropriada para a construção do alinhamento.

Apesar de as instituições brasileiras e portuguesas, cada uma à sua maneira, estimularem a participação dos colaboradores no planejamento, no quesito capacitação orientada para a estratégia, todas apresentaram a mesma situação de inexistência de um pla-no de capacitação que busque atender ao alinhamento estratégi-co especificamente.

No caso específico das instituições portuguesas ocorre que, pela situação do país, restrições financeiras impossibilitam vá-rios aspectos de desenvolvimento das instituições, como é o caso dos processos de desenvolvimento e capacitação.

A área de Recursos Humanos da Câmara Municipal está substituindo vários planos de formação de pessoas de exter-nos para internos, com vista a atender às demandas e não es-tar condicionada à inexistência de recursos para a capacitação

| 159 |


do pessoal. Da mesma forma, essa instituição não tem concur-so há vários anos, o que provoca a não renovação de seus qua-dros, decorrente do mesmo motivo.

Não é prática sistemática, nas instituições brasileiras e por-tuguesas, a formação de times de trabalho e a adoção de prá-ticas colaborativas no dia a dia para desenvolvimento das ati-vidades, salvo em movimentos orientados de fome específica para projetos, no caso dos Museus, ou de resolução de proble-mas nos demais casos.

Por fim, cabe destacar que um problema que pode se agravar com o decorrer do tempo nas instituições portuguesas, e que também atinge as instituições brasileiras de formas mais branda, está relacionado com o conhecimento e sua conservação. Em função da baixa renovação dos quadros de pessoal e a baixa pre-ocupação de manutenção da memória e conhecimento da orga-nização, tudo pode ser posto a perder considerando-se perdas de capital humano decorrente de saídas por tempo de serviço.

| 161 |

Este trabalho procurou avaliar a informação aplicada ao ali-nhamento estratégico das Organizações com ênfase na relação entre o propósito, os processos e as pessoas em organizações de captação, processamento e disseminação de informação. Foram selecionadas a Biblioteca Nacional, o Museu Nacional e o Arquivo Nacional para a pesquisa no Brasil e O Arquivo Geral do Porto, Biblioteca Municipal do Porto e o Museu Soares dos Reis, em Portugal.

Ao longo do trabalho, procurou-se relacionar a dinâmica das três Instituições com o alinhamento estratégico para efeito da integração organizacional, tendo-se em vista a consecução de seus objetivos estratégicos.

Como já destacado, o alinhamento estratégico é a essência da Gestão Estratégica, pois, é por meio dele, que haverá consis-tência entre planos, processos, ações e decisões para apoiar as estratégias, objetivos e metas globais da organização. Para que isso se realize, três elementos são considerados fundamentais: o


| 162 |


propósito, os processos e as pessoas. O Propósito, aqui, repre-senta o intento estratégico de toda organização de cumprir seus objetivos e sua razão de ser. A Gestão Estratégica, que materia-liza a consecução estratégica na organização, deve ser conside-rada como criação, escolha e formulação da estratégia, tradução em ação e, por fim, monitoração e avaliação da sua efetividade.

Serão os processos que implementarão a estratégia na orga-nização. Todo trabalho realizado em uma empresa faz parte de algum processo. Não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo orientado, gerenciado ou que suporte o funcionamento dos demais sem que o resultado desejado seja o seu foco principal. Da mesma forma, não faz sentido um processo empresarial que não ofereça um produto ou um serviço. O processo é um fluxo de trabalho, com en-tradas e saídas definidas e tarefas discretas, que seguem uma sequência e que dependem umas das outras numa sucessão clara de desenvolvimento.

A importância das pessoas constituem-se no organismo hu-mano inteligente com a faculdade de aprender, apreender ou compreender. É aquele que, recebendo estímulos do meio, os interpreta e os analisa, elaborando respostas às demandas e necessidades ou oportunidades encontradas. A velocidade na forma cognitiva adotada nessa elaboração e nessa geração da resposta se faz presente. São as pessoas que, nas suas ações, aplicam a escolha estratégica selecionada dentre os cursos possíveis e que, em última análise, dão a direção desejada ao cumprimento estratégico nas organizações.

| 163 |


Todas as Instituições, tanto no Brasil quanto em Portugal, buscam no alinhamento interno a melhor adequação dos recursos, contudo alguns aspectos identificados na pesquisa merecem destaque.

Constatou-se que o Museu Histórico Nacional, no Brasil, é mui-to criterioso no aspecto do planejamento, principalmente, quanto a uma abordagem metodológica de forma a mobilizar toda a Insti-tuição. Muito tem a ver com a sua direção, que desenvolveu essa cultura ao longo dos seus vinte anos à frente do Museu. O Arquivo Nacional, também no Brasil, com uma direção de trinta anos, tem se preocupado com a elaboração do planejamento para, princi-palmente, construir o orçamento da Instituição.

Com características distintas e estilos gerenciais específicos, demonstram uma busca para o alinhamento estratégico das Instituições. Contudo, cabe destacar que o Museu Histórico Nacional possui um nível de maturidade maior que o do Ar-quivo Nacional quanto ao seu desempenho na formulação e procedimentos para o desdobramento estratégico.

No caso Português merece destaque a atuação da Câmara Municipal do Porto e principalmente do Arquivo Geral que com seu Sistema Geral da Qualidade busca o alinhamento estraté-gico diferenciando-se pela informação diferentemente das de-mais instituições portuguesas: Biblioteca Municipal do Porto e Museu Soares dos Reis.

Quanto à Biblioteca Nacional, no Brasil, não se teve acesso a informações da sua direção. Foram entrevistadas duas cola-boradoras com experiência e tempo nas suas funções da admi-

| 164 |


nistração geral da Biblioteca, mas com percepções diferentes quanto aos planos estratégicos da Instituição.

Pode-se concluir que as Instituições pesquisadas não carre-gam na informação a forma para a construção do alinhamento estratégico e, também, não buscam a sua diferenciação base-ada na informação. Pode-se constatar, ainda, que não existe uma única forma de se buscar o alinhamento e que as Insti-tuições pesquisadas possuem elementos para a sua realização, sem, contudo, aproveita-los na sua plenitude.

O resultado da pesquisa não finaliza com sua contribuição para o entendimento das organizações de captação, proces-samento e disseminação da informação. Contribuiu para o entendimento do modelo de gestão das Organizações pes-quisadas, de como funcionam e articulam a informação para efeito de sua integração estratégica, onde os resultados, po-de-se afirmar, foram positivos na construção desse entendi-mento. Além disso, a pesquisa identificou uma nova possibili-dade de abordagem metodológica para o estudo de avaliação da informação e sua utilização para efeito de construção da integração estratégica.

Neste sentido, três considerações merecem destaque. O primeiro deles, diz respeito ao modelo de gestão que apoie o alinhamento estratégico. Para efeito deste trabalho vê-se na gestão por processo uma possibilidade para a sua realização

Frente às demandas da sociedade pela modernização na gestão das organizações e visando garantir a melhoria na qua-lidade de produtos e serviços oferecidos aos clientes, a gestão

| 165 |


de processos coloca-se como uma nova abordagem metodoló-gica, substituindo o rigor das estruturas organizacionais tradi-cionais, por uma gestão que ocorre horizontalmente nas orga-nizações, por meio de seus processos.

A Gestão de Processos destaca-se como uma abordagem de gestão que permite às organizações uma melhor adapta-ção à realidade, pois se trata de um método que promove o desenvolvimento e a melhoria contínua das estratégias organi-zacionais. Na gestão por processos, há alterações na estrutura organizacional e em outros elementos integrantes do projeto organizacional no sentido de priorizar os processos como um eixo gerencial de maior importância que o eixo funcional. Há mudanças maiores que somente ser uma organização que en-fatiza processos em oposição à hierarquia e que coloca uma ênfase especial sobre os resultados e clientes.

A tendência não é mais enxergar a organização de uma ma-neira funcional, departa mentalizada e sim de uma maneira ho-rizontal, integrando os diversos modelos e categorias básicas de processos. As estruturas funcionais apresentam características indesejáveis, que comprometem o desempenho das empresas, por priorizarem as funções de cada departamento em detrimen-to dos processos essenciais, adotarem o critério da otimização do funcionamento das áreas funcionais e por apresentarem es-truturas hierárquicas rígidas e pesadas, o que resulta na execu-ção de pedaços fragmentados de processos de trabalho.

A Gestão por Processos permite as organizações resultados como: melhorar o serviço ao cliente, aproveitar as oportunida-

| 166 |


des, aumentar a produtividade, melhorar a utilização dos re-cursos, aumentar a flexibilidade e capacidade de adaptação à mudança, identificar problemas e pontos ineficazes, minimizar os custos e o tempo para o cumprimento de cada atividade.

Com a gestão por processos, as Organizações, antes estruturadas por funções, passam a dispor seus recursos e fluxos voltados para seus processos. As empresas orientadas por processos possuem ob-jetivos externos, e aplicam os seus recursos humanos ou materiais ou financeiro de forma que participem e contribuam para o proces-so produtivo completo ajustando a informação de forma a alcança diretamente quem dela precisa, independente de hierarquia.

Com isso a melhoria, mensuração e o gerenciamento do de-sempenho dos processos de negócios tendem a ganhar mais consistência para a execução de serviços e entregas isentos de falhas, agregando valor aos clientes.

O segundo, diz respeito ao trabalho participativo. É reconhecido que os grupos trabalham melhor quando suas decisões são tomadas em conjunto como um todo; cada membro participando de acordo com sua capacidade e, principalmente, interesse. Tal permissão dá maior estímulo para o trabalho, maior satisfação entre seus mem-bros, o que leva a uma maior produção e obtenção de resultados.

Mas é preciso considerar que equipes de trabalho diferem em várias coisas. Elas têm diferentes características decorrentes dos propósitos pelos quais foram constituídas. Possuem singularidade não só em termos de objetivos a atingir, como também quanto à es-pecialização na sua formação, organização e distribuição do traba-lho, como, ainda, no tempo necessário para realização do mesmo.

| 167 |


Nada melhor do que isso para o ambiente de incerteza em que estamos vivendo e que vem provocando rápidas mudanças.

Times de trabalho podem ser funcionais ou multifuncionais, possuindo participantes de todas as áreas da organização para deliberação de algum aspecto Institucional, ser formado e dis-solvendo tão logo o resultado seja alcançado. Podem ser for-mados para idealização de um novo produto ou qualquer outro projeto, onde podem ter uma maior duração e participação de menos gente, talvez, entretanto, com uma rotatividade maior. Ou podem, até mesmo, ser uma equipe funcional transitória ou uma célula de trabalho de caráter mais duradouro.

Ao avaliar essas variáveis é possível identificar que o modo de ope-rar em cada grupo não pode ser o mesmo. Por esse motivo, é impor-tante reconhecer em cada equipe a sua necessidade e construí-la de acordo com esses requisitos. Mais adiante estaremos considerando como isso pode ser possível; mas para o momento, é importante aler-tar para alguns problemas que podem ser encontrados se as mesmas práticas forem adotadas de uma equipe para a outra.

Antes mesmo de constituir uma equipe, vale a pena avaliar se o resultado que se almeja indica a necessidade de um gru-po de trabalho como solução para seu alcance ou se pode vir a ser conquistado sem a sua constituição, ou seja, com uma organização tradicional.

Por fim, e preciso investir em metodologias participativas. A abordagem participativa, dentre outros benefícios, permite que as mudanças sejam construídas e implementadas no caso em que uma necessidade se apresente como importante durante o desen-

| 168 |


volvimento do processo, além de ter maior possibilidade de implan-tação, bem-sucedida, decorrente dos acordos que se constroem.

O terceiro, e que merece um maior aprofundamento, refere-se ao necessário entendimento dos ambientes informacionais na or-ganização de forma que a gestão da informação seja mais efetiva

Toda ação tem sua origem na informação, e a dinâmica infor-macional nas organizações possui movimentações que ocorrem entre os vários ambientes organizacionais que são, aqui, deno-minadas de coesão informacional e acoplamento informacional.

INFORMAÇÃO

CULTURAL

TECNOLOGIA PESSOAS

Figura 4.1: Ambiente Organizacional

Os ambientes organizacionais correspondem aos modelos de gestão. No caso do modelo mecanicista, ainda o mais utilizado nas organizações brasileiras, os níveis organizacionais existentes na Organização correspondem aos espaços em que pessoas, in-formação e tecnologia se relacionam, de acordo com a cultura or-ganizacional, e direcionam-se aos objetivos organizacionais.

A coesão informacional é interna a um ambiente e acon-

| 169 |


tece quando existe consistência na informação. No ambiente organizacional, seu fluxo mede, portanto, a integridade das in-formações existentes de cada ambiente e o seu sentido para a realização das operações e tomada de decisões no ambiente organizacional específico.

Internamente ao ambiente organizacional, podem existir cen-tros de decisão, centros de informação e núcleos de operação.

O centro de decisão consiste em um ou mais tomadores de decisão, procedimentos de decisão e de ações para as quais deci-sões podem ser tomadas. O centro de informação é onde as ações acontecem no mundo real, com a captura, processamento, reten-ção, recuperação e disseminação da informação resultante.

O núcleo de operação consiste em um ou mais postos de tra-balho onde as ações de realização do trabalho acontecem.

São nos centros de informação que os fluxos de informação se materializam e circulam internamente no ambiente organi-zacional. Os fluxos de informação podem acontecer entre dife-rentes espaços informacionais para atender as exigências infor-macionais dos núcleos operacionais ou dos centros de decisão.

O acoplamento informacional é externo ao ambiente e mede as conexões e coerências existentes entre ambientes informacio-nais. Ocorre quando há transferência de informação entre os am-bientes organizacionais de forma que o emissor disponibilize e faci-lite o acesso à informação e que o receptor receba/capture/acesse todas as informações necessárias dentro dos padrões de usabilida-de para o pleno desenvolvimento de suas ações na organização. Ou seja, haja acesso e disponibilidade de informação. O comparti-

| 170 |


lhamento entre os ambientes organizacionais pode ocorrer em to-dos os sentidos: verticalmente, de cima para baixo e de baixo para cima; e, horizontalmente, da esquerda para a direita e vice-versa.

Conforme mencionado, o modelo de gestão, ainda, com am-pla adoção pelas organizações, é o mecanicista, em que os am-bientes organizacionais podem ser divididos como estratégico, tático e operacional.

No nível estratégico, o centro de decisão direciona-se para decisões corporativas e são influenciadas tanto pelo microam-biente quanto pelo microambiente. Os problemas não são es-truturados e as decisões não são programadas.

Os centros de informação tratam de informações que pos-sam suprir os centros de decisão. Essas informações possuem variáveis. Na sua maioria, desconhecidas, tendo em vista a ins-tabilidade dos movimentos dos mercados globalizados.

Essa situação provoca a necessidade de capacitação do nú-cleo de operação em metodologia, métodos, técnicas e ferra-mentas que permitam municiar os centros de informações de condições adequadas para a geração de informações pertinen-tes a fim de que os centros de decisão possam atuar.

No nível tático, o centro de decisão direciona-se para as decisões a serem adotadas nos programas que a Organização deve cumprir para a implementação do plano estratégico. As decisões são programadas ou não programadas. Os problemas são semiestruturados, com aspectos conhecidos e desconheci-dos, e as variáveis que o compõem e as decisões são tanto pro-gramadas quanto não programadas. Os centros de informação

| 171 |


tratam de informações, também, semiestruturadas. Com vari-áveis conhecidas pela organização e outras não, o que implica em um nível de acompanhamento e controle com indicadores de desempenho que permitam informações mais consistentes.

Essa situação faz com que o núcleo operacional se preocupe com as informações internas que dependam da própria organização como daquelas que sofrem influência do ambiente externo a ela.

No nível operacional, as decisões são programadas. Os centros de decisão adotam procedimentos regulares e, na sua maioria, com informações conhecidas, o que faz com que o centro de in-formação tenha maior aproximação com o núcleo de operação.

ACOPLAMENTO

COESÃO

ACOPLAMENTO

ESTRATÉGICO

TATICO

OPERACIONAL

Figura 4.2: Dinâmica Informacional na Organização

Por fim, a organização é um sistema sociotécnico: (a) o sub-sistema sócio está relacionado a cultura organizacional, valores,

| 172 |


normas e satisfação das necessidades dos indivíduos, organização informal, nível de motivação e atitudes individuais. Contempla, ainda, a estrutura organizacional, a filosofia do sistema de recom-pensas e punições e as maneiras pelas quais as decisões são to-madas. O subsistema técnico inclui o fluxo do trabalho, tecnologia empregada, métodos, processos e variáveis tecnológicas envolvi-das. A interação desses dois subsistemas produz o comportamen-to e o relacionamento funcional que afetam o resultado organi-zacional, de modo que as variáveis de entrada contribuem para o ajustamento do sistema. Aí que o modelo se aplica e, através da contribuição da coletividade organizacional, é posto em prática.

Cabe destacar ainda comentários apresentados pelo Prof. José Maria Jardim, um dos professores/especialistas consultados, pre-cisamos de mais pesquisas a respeito, inclusive os estudos com-parados, abordagem pouco acionada na Ciência da Informação. Provavelmente, as organizações mais preparadas são as que já com-preenderam e assumiram mudanças de forma tal que possam atu-ar eficiente e eficazmente num cenário informacional de mudanças, que é muito veloz. É provável que, nos próximos dez anos, esses processos se intensifiquem ainda mais. Nesse sentido, as pesquisas de caráter prospectivo serão, cada vez mais, bem-vindas.

Acrescente-se que novos estudos podem ser constituídos, tam-bém, do modelo de gestão encontrado na Câmara Municipal do Porto onde o sistema de gestão da qualidade aliado a abordagem por processos, que embora incompleta, parece permitir que o ali-nhamento estratégico seja possível ser realizado, contudo novas avaliações devem ser desenvolvidas.

| 173 |

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AFONSO, F. I. P. Avaliação de desempenho enquanto ferramen-ta para prossecução da estratégia organizacional: estudo sobre MCG. (2014) Lisboa: ISCTE – IUL. Dissertação de Mestrado. Dispo-nível em: http:// hdl.handle.net/10071/6478. Acesso em 20/02/15

ALBERTI, V. (1990) História oral: a experiência do Cpdoc. Rio de Janeiro: FGV.

ALBUQUERQUE, A.; ROCHA, P. Sincronismo Organizacional: como ali-nhar a estratégia, os processos e as pessoas. São Paulo: Saraiva, 2007.

ALVES-MAZZOT, A. J. e GEWANDSNAJDER, F (2000). O Método nas Ciências Naturais e Sociais. Pioneira: São Paulo.

ANSOFF, I.; McDONNELL, E. (1990). Implantantig Strategic Management. New York: Prentice Hall.

| 174 |


BARRETO, A.A. (1994) A questão da informação. São Paulo Em Perspectiva, São Paulo, n. 4, v. 8, out./dez.

______________. (1995) Valor agregado: Aspectos concei-tuais. In: Seminário Internacional Valor Agregado à Informa-ção. Rio de Janeiro, SENAI/CNI/CIET.

BENNETT, J. W.; PERNSTEINER, T. E.; KOCOUREK, P. F.; HEDLUND, S. B. (2001) um novo modelo para implementar a estratégia. Re-vista HSM Management, São Paulo, ano 5, n. 26, p.16, maio/jun.

BEER, M.; EISENSTAT, R. A. (2000) The Silent Killers of Strategy Implementation and Learning. Sloan Management Review, v. 41, n. 4, p.29-40.

BORKO, H. (1968) Information Science: What is it? American Documentation, v.19, n.1, p.2-5, Jan.

BRYSON, J. and BROMILEY, P. (1992). Critical Factors Affecting the Planning and Implementation of Major Projects, Strategic Management Journal, (14)2, 219–227.

CAMARA MUNICIPAL DO PORTO. (2015a) Portal da Qualidade: Manual de Processos. Porto: CMP

CAMARA MUNICIPAL DO PORTO (2015b) Manual de Organização. Porto: CMP.

| 175 |


CARVALHO, E. L. de. Importância da gestão da informa-ção para o processo decisório nas organizações (2010) in VALENTIM, M. L. P. (Org.). Informação, conhecimento e inteligência organizacional. Marília: FUNDEPE Editora.

CARVALHO, M. M. e PRIETO, V. C. (2006). Análise das Con-tribuições de Diferentes Modelos para o Alinhamento Estra-tégico. 30˚ Encontro ANPAD. 23 a 27 de Setembro de 2006, Salvador/BA, Brasil.

CARVALHO, M. M. de; PRIETO, V. C.; BOUER, R. (2012) Maxi-mização da estratégia: promovendo resultados por meio do alinhamento, execução e medição. Rio de Janeiro: Campus.

CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. (2002) Metodologia cientifica. São Paulo: Prentice Hall.

CHIAVENATO, I.(2003) Introdução à Teoria Geral da Adminis-tração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações Elsevier

______________(2000). Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Makron Books.

CHOO, C. W. (2003) A Organização do Conhecimento: como as organizações usam a informação para significado, construir conhecimento e tomar decisões. São Paulo: Senac.

| 176 |


COSTA, M. D. e SILVA, I. A. DA. (1999) Inteligência Competitiva: uma abordagem sobre coleta de informações publicadas. In-formação & Sociedade: estudos, João Pessoa, v. 9, n. 1, p2-28. DataGramaZero – Revista de Ciência da Informação, v. 2, n. 6.

COSTA, G. S.; ROLA, E. S.; AZEVEDO, M. J. (2009) Uma Discussão sobre Critérios Competitivos da Produção em Empresas que Implantaram a Construção Enxuta. In: XXXIII EnANPAD, São Paulo. Anais... São Paulo: EnANPAD.

DAVENPORT, T.H. (1998) Ecologia da Informação: por que só a tecnologia não basta para o sucesso na era da informação. São Paulo: Futura.

DE FEO, J.A. and JANSSEN, A. (2001). Implementing a Strategy Successfully, Measuring Business Excellence, (5)4, 4–6.

DESS, G. G.; MILLER, A. (1992). Strategic Management. Singa-pore: McGraw-Hill Books Co.

FPNQ - Fundação Prêmio Nacional para a Qualidade. (2003) pri-meiros passos para a excelência. Brasília: FPNQ.

FERNANDES, M. M. P. (2014) Manual de Treinamento do Sistema de Gestão de Qualidade da Câmara Municipal do Porto. Porto: CMP.

FERREIRA, A. B. H. (1986) Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira.

| 177 |


FERREIRA, V. C. P.; CARDOSO, A. S. R.; CORRÊA, C. J.; FRANÇA, C. F. (2005). Modelos de Gestão. Rio de Janeiro: FGV.

FLEURY, A e FLEURY, M. T. L. (1997) Aprendizagem e inovação organizacional: as experiências de Japão, Coréia e Brasil. São Paulo: Atlas.

FLEURY, M. T.; FLEURY M. T. L. (2001). A. Estratégias Empresa-riais e Formação de Competências: um quebra cabeça calei-doscópio da indústria brasileira. 2 ed. São Paulo: Atlas.

GALBRAITH, J. R. (1977). Organization design: An informa-tion processing view. Organizational Effectiveness Center and School, 21.

GALBRAITH, J.R; DOWNEY, D.; KATES (2022) A. Projeto de orga-nizações Dinâmicas: um guia prático para líderes de todos os níveis. Porto Alegre: Bookman.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa.( 2002) São Paulo: Atlas

GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes co-leções de processo. RAE Revista de Administração de Empre-sas, v. 40, n. 1, p. 6-19, jan. /mar. 2000.

GORDO, R.M.F. (2010) Sistema de medição de desempenho en-quanto ferramenta de gestão estratégica. Lisboa: ISCTE – IUL.

| 178 |


Dissertação de Mestrado em Gestão de Recursos Humanos Disponível em http://hdlhandle.net/100071/2055. Acesso em 02/2015.

HAMMER, M.; CHAMPY, J... (1994) Reengineering the corpora-tion. New York: HarperBusiness, 1994.

HARMON, P. (2007) Business process change: a guide for bu-siness managers and BPM and six sigma professionals. 2 ed., Oxford: Elsevier

HEIJDEN, K.V.D. (2004). Planejamento de Cenários: a arte da conversação estratégica. Porto Alegre: Bookman.

HENDERSON, J. C. and VENKATRAMAN, N. (1992). Strategic alignment: Leveraging information technology for transfor-ming organizations. IBM systems journal, 22(1), 4-16.

HREBINIAK, L. G., & JOYCE, W. F. (1985). Organizational adapta-tion: Strategic choice and environmental determinism. Admi-nistrative science quarterly, 226-249

HUSSEY, D. E. (2007). Strategic management: from theory to implementation. Taylor & Francis.

KAPLAN, R.S. e NORTON, D.P. (1997). Estratégia em ação: Ba-lance Scorecard. Rio de Janeiro: Campus.

| 179 |


KOHLBACHER, M. (2010). The effects of process orientation: a literature review. Business Process Management Journal. Vol. 16 No. 1,, p. 125-152

LABOVITZ, G.; ROSANSKY, V. (1997) The Power of Alignment: How Great Companies Stay Centered and Accomplish Ex-traordinary Things, John Wiley & Sons, Inc., New York, NY.

MACEDO-SOARES, T. D. L. v. A. de e RATTON, C. A. (1999) Me-dição de desempenho e estratégias orientadas para o clien-te: resultados de uma pesquisa de empresas líderes no Brasil. Rev. adm. empresa. [online]. 1999, vol.29, n.4, pp. 46-59. ISSN 0024-7590. Disponível em http://dx.doi.org/10.1590/S0024-75901999000400006 . Acesso em 02/2015

MAGRETA, J. (2002). O que é gerenciar e administrar.. Rio de Janeiro: Campus.

MCCORMACK, K.; DESCHOOLMEESTER, D.; WILLEMS, J.; WILLA-ERT, P.; VAN DEN BERGH, J.; STEMBERGER, M. I.; SKRINNJAR, R.; TRKMAN, P.; LADEIRA, M. B.; VALADARES De OLIVEIRA, M. P.; BOSILJ VUKSIC, V.;

MCGEE, J. V.; PRUSAK, L. (1994) Gerenciamento estratégico da informação: aumente a competitividade e a eficiência de sua empresa utilizando a informação como uma ferramenta estra-tégica. Rio de Janeiro: Campus.

| 180 |


MILLER, S. (1997). Implementing Strategic Decisions: Four Key Success Factors, Organization Studies, (18)4, 577–602.

MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001

MINTZBERG, H. (1987) The Strategy Concept: 5 Ps for strategy. California Management Review, v. 20, n. 1, p. 11-24.

MINTZBERG, AHLSTRAND, B. LAMPEL, J. (2000) Safári de Es-tratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman.

MONTGOMERY, C. A.; PORTER, M. E. (1998) Estratégia: a busca da vantagem da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus.

MORAES, C. R. B. de; FADEL, B. (2010). A interface entre o com-portamento organizacional e o informacional. In VALENTIM, Marta (Org.) Ambientes e fluxos de informação. São Paulo: Cultura Acadêmica.

MORAES, C. R. B. de; FADEL, B. (2008) Triangulação metodoló-gica para o estudo da gestão da informação e do conhecimento em organizações. In: Gestão da informação e do conhecimen-to. São Paulo: Polis: Cultura Acadêmica.

MORRISON, E. D, GHOSE, A. K, DAM, H. K, HINGE, KG, and HO-ESCH-KLOHE, J, (2011) Strategic alignment of business proces-

| 181 |


ses, 7th International Workshop on Engineering Service-Orien-ted Applications, Paphos, Cyprus, and 5 December. Disponível em http://ro.uow.edu.au/cgi/viewcontent.cgi?article=2281&context=infopapers. Acesso em 04/2015.

MURGIA, E. I. (2014) Os Agenciamentos da Ciência da Informa-ção com a Biblioteconomia e a Arquivologia no Brasil. Revista Ciência da Informação e Documentação. V.5, n.1, p. 4 – 26.

NAMAN, J.N.; SLEVIN, D. Entrepreneurship and the concept of fit: a model and empirical tests. Strategic Management Journal. vol 14, 1992.

NEUBAUER, T. Um estudo empírico sobre o estado da gestão dos processos de negócio. Business Process Management Journal, Bingley, Vol. 15, Num. 2, pp. 166-182, 2008.

NOBLE, C. H. (1999). Building the strategy implementation ne-twork. Business Horizons, 42(6), 19-28.

OKUMUS, F. (2001). Towards a strategy implementation fra-mework. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 12(7), 227-228.

OLIVEIRA, J. F. C; PINHEIRO, L. V. R.; ANDRADE, A. R. (2011) Informação como objeto para a construção do corpus interdisciplicar entre Ciên-cia da Informação e Ciência da Administração. Liinc em Revista. V.7, n.1, marco, 2011, Rio de Janeiro, p. 61 – 81 – http://www.ibict.brqliinc

| 182 |


PAIM R.; CARDOSO V.; CAULLIRAUX H.; CLEMENTE R. (2009) Gestão de Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookmam

PORTER, M. (1989) Vantagem Competitiva: criando e susten-tando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus

PRAHALAD, C.K.; HAMEL, G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review, May – June, p. 79 a 91.

PRIETO, V. C. (2006) Análise de modelos de alinhamento estra-tégico interno. (Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção) - Departamento de Engenharia de Produção, Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, São Paulo.

PRIETO, V. C.; CARVALHO, M. M. (2004). Análise do Alinhamen-to Estratégico e o Impacto nos Resultados no Setor de Medici-na Diagnóstica. In: Encontro Da Associação Nacional De Pós--Graduação E Pesquisa Em Administração, 28, 2004, Curitiba, 2004. Anais. ANPAD.

RAINERI, A. B. (2011). Change management practices: Impact on perceived change results. Journal of business research, 64(2), 266-272.

ROCKART, J. F. (1978). Chief executives define their own data needs. Harvard business review, 57(2), 81-92.

RODRIGUEZ y RODRIGUEZ, M.V. (2001) Gestão do Conhecimento:

| 183 |


reinventando a empresa para uma sociedade baseada em valores intangíveis. Rio de Janeiro: IBPI Press.

RONDINELLI, D., ROSEN, B., and DRORI, I. (2001). The struggle for strategic alignment in multinational corporations: Mana-ging readjustment during global expansion. European Mana-gement Journal, 19(4), 404-416.

ROTH, K., Schweiger, M., and MORRISON, J. (1991). Global Stra-tegy Implementation at Unit Level: Operational Capabilities and Administrative Mechanisms, Journal of International Bu-siness Studies, (22)2, 269–402.

RUE, L. W., HOLLAND, P. G. Strategic Management: concepts and experiences. Singapore: Mcgraw-Hill Books Co.

SANTOS, H, VAREJAO, J. (2015) Dinâmicas e desafios dos mu-seus públicos: resultado do estudo realizado no Museu Nacio-nal Soares dos Reis. Porto: FEL e MNSR. Disponível em http://www.museusoaresdosreis.pt/. Avesso em 02/15

SANTOS, J. L. D.. (2009) Alinhamento de recursos nas estraté-gias competitivas e colaborativas da CONFEPAR. (Dissertação de Mestrado) Universidade Federal do Paraná. Curitiba.

SANTOS, M. de. Práticas de gerenciamento estratégico da informação: como as empresas brasileiras estão utilizando a informação para a competitividade. Revista de Práticas

| 184 |


administrativas. Maringá, v. 1, n. 2, set. /out. 2004. p. 62-78.

SHARPLIN, A. (1985). Strategic Management. Singapore: Mc-Graw-Hill Books Co.

SCHERPEREEL, C. M. (2006). Alignment: the duality of decision problems. Management decision, 44(9), 458-476.

SCHMELZER, C. and OLSEN, M. (1994). A Data Based Strategy Implementing Framework for Companies in the Restaurant Industry, International Journal of Hospitality Management, (12)4, 247–259.

SENDER, S. W. (1997). Systematic agreement: A theory of orga-nizational alignment. Human Resource Development Quarter-ly, 8(1), 22-40.

SEETHAMRAJU, R.; MARJANOVIC, O. (2009) Role of process know-ledge in business process improvement methodology: a case stu-dy. Business Process Management Journal, v. 15, n. 6, p. 920-926.

SILVEIRA JR... A.; VIVACQUA, G. (1996). Planejamento Estratégico como instrumento de Mudança Organizacional. Brasília: UnB.

SKIVINGTON, E.J. and DAFT, L.R. (1991). A Study of Organizatio-nal Framework and Process Modalities for the Implementation of Business Level Strategic Decisions, Journal of Management Studies, (28)1, 45–68.

| 185 |


SORDI, J. O. de. (2008) Administração da Informação: fundamentos e práticas de uma nova gestão do conhecimento. 1. São Paulo: Saraiva.

STONICH, P. J. (2006). Using rewards in implementing strategy. Strategic Management Journal, 2(4), 245-252.

TAPSCOTT, D. (1997) Economia Digital: promessa e perigo na era da inteligência em rede. São Paulo: MAKRON Books.

TARAPANOFF, K. (Org.) (2001) Inteligência Organizacional e Competitiva. Brasília: Ed. da UnB.

THOMPSON, A and STRICKLAND, A. (1999). Strategic Management Concepts and Cases, 2th ed. Boston, Mass: McGraw-Hill/Irwin.

TREGEAR, R., JESUS, L., MACIEIRA, A. (2010) Estabelecendo o escritório de processos. Publicado pela ELOCROUP, 2010.

VALENTIM, M. (Org.) (204) Ambientes E Fluxos De Informação. São Paulo: Cultura Acadêmica.

YIN, R. (2001) Estudo de Caso: planejamento e metodos. Porto Alegre: Bookman.

WATERMAN, R. H., PETERS, T. J., & PHILLIPS, J. R. (1980). Struc-ture is not organization. Business Horizons, 22(2), 14-26.

VALENTIM, M. (Org.) (2010) Ambientes E Fluxos De Informação. São Paulo: Cultura Acadêmica.

| 186 |


VANGUNDY, A. B. (1998) Techiques of Structured Problem Solving. New York: Van Nostrand Reinhol Cia. Inc, 1988.

VERGARA, S. C. (2000) Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. Rio de Janeiro: Atlas.

ZARAFIAN, P. A. (2001). Objetivo Competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas.

| 187 |

ANEXO 1 ROTEIRO DA ENTREVISTA

Propósito

1) É desenvolvido um planejamento estratégico para a orga-nização como um todo?

2) A Instituição ouve seus clientes sistematicamente para orientar suas estratégias e ações?

3) O desdobramento das estratégias em planos de ação é de-senvolvido para cada área da Instituição considerando o planejamento estratégico?

4) O sistema de controle da Instituição gera informações re-levantes para os ajustes necessários ao plano estratégico?

5) As ações da Instituição são sempre baseadas em planos for-mais / documentados relacionados com o plano estratégico?

| 188 |


6) A Instituição é do tipo aberta a ideias e inovadora?

7) A inovação é estimulada e promovida na Instituição?

8) O planejamento estratégico é revisado quando surge uma nova informação que represente uma oportunidade de desenvolvimento da Organização?

9) A Instituição conhece bem o seu cliente promovendo uma troca constante de informações?

10) Em geral, as decisões são tomadas pela direção da Insti-tuição ou chefias, cabendo aos colaboradores somente prestarem informações pertinentes?

Processos

1) Os processos da Instituição são/estão desenhados e são, claramente, definidos, de forma a atenderem às estraté-gias e a permitirem a informação fluir?

2) O desenvolvimento da estrutura organizacional é funda-mentado na abordagem e em equipes de processos?

3) Os indicadores de desempenho estratégico, tático e opera-cional são definidos para acompanhamento da Instituição?

4) A Instituição faz reuniões de acompanhamento da imple-mentação das estratégias e dos planos de forma constante?

5) A Instituição controla os indicadores de desempenho para

| 189 |

ANEXO 1 ROTEIRO DA ENTREVISTA

retroalimentar ações corretivas de forma sistemática?

6) A Tecnologia de Informação tem sido utilizada para a me-lhoria do desempenho da Instituição?

7) As fontes de informação atuais garantem a execução estratégica?

8) A documentação e informações necessárias para desen-volvimento dos trabalhos são armazenadas de forma que facilite sua recuperação?

9) Existe disponibilidade de informação para a execução estratégica?

10) Existe conectividade na Organização que garanta a troca de informações adequada entre todos os colaboradores?

11) O acesso às informações é fácil?

12) A Instituição tem conectividade com seus clientes e permite acesso às informações disponíveis da sua ati-vidade principal?

13) As informações geradas são acompanhadas com dados históricos para a análise do desempenho da Instituição?

14) Os fluxos de informação são desenvolvidos visando à efi-ciência na operação?

15) Os fluxos de informação não possuem gargalos, redun-dâncias e transferências desnecessárias?

| 190 |


Pessoas

1) A participação dos colaboradores do processo de planeja-mento estratégico é estimulada na Instituição?

2) O contato direto entre a liderança e os colaboradores é facili-tado pelo mecanismo de comunicação interna da Instituição?

3) A avaliação dos profissionais é centrada nos resultados?

4) As pessoas participam no processo de inovação?

5) O plano de capacitação e desenvolvimento de colabora-dores é alinhado com a estratégia da Instituição?

6) A cultura organizacional estimula a decisão dos colabora-dores baseada na informação?

7) A cultura organizacional estimula as relações e troca de informações constantemente?

8) A comunicação é transparente e proporciona clima de co-laboração mútua?

9) Há uma definição clara de todas as funções, perfis, atribui-ções, responsabilidades e autoridades dos colaboradores da Instituição, em função dos processos?

10) Os processos de seleção e contratação identificam clara-mente os requisitos para o bom desempenho?

| 191 |

ANOTAÇÃO

Para conhecer mais sobre o CRA-RJ, encontre-nos em todas as mídias:

academicocrarj.comCRA RJ twitter.com/crarjacademicocrarj.comcra-rj.adm.brcra-rj.tv.brTV CRA-RJ

cra-rj.radio.brRádio CRA-RJ

CRA RJ CRA-RJ youtube.com/user/crarjyoutube.com/user/crarjcra_rj

cra-rj.adm.br

Documents

Estratégia, Execução e Diferenciação Baseada na Informação: Um Estudo em Organizações Brasileiras e Portuguesas