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MAESTRÍA DE GOBIERNO Y POLÍTICAS PÚBLICAS – UNIVERSIDAD EAFITCurso: Administración Pública Territorial
Trabajo final Medellín, 22 de marzo de 2014
Juan Fernando Rojas Trujillo
El Sistema de Control Interno como herramienta gerencial
en la Alcaldía de Medellín
Introducción
Este texto pretende realizar un acercamiento crítico a la
implementación del Sistema de Control Interno (SCI) en la Alcaldía de
Medellín, como una de las herramientas de modernización de la gestión
pública territorial. Tal sistema es determinante en procurar que
todas las actuaciones y operaciones de la administración se realicen
acorde a la ley y correspondan con su fin último de estar al servicio
de la ciudadanía.
Para ello se planteará cómo está concebida la aplicación del SCI, así
como los avances y los resultados alcanzados en su operación como
parte del Sistema Integral de Gestión (SIG). Luego se identificarán
algunos limitantes y oportunidades de mejora, en términos de los
procesos que determinan la gestión interna de la Administración
Municipal y sus entes descentralizados. Al tiempo, se señalarán
rasgos consecuentes con los modelos más generalizados de
administración pública que conviven hoy al interior de la Alcaldía.
Este análisis se realizará con base en tres presupuestos: las
directrices y normativa vigentes de la función pública referida al
control interno; los aspectos verificados en documentos del Municipio
y con los servidores públicos que han sido testigos directos de la
1
aplicación del control interno en la Alcaldía; y los desarrollos
teóricos en torno a los principales modelos de administración
pública, desde el preburocrático y el weberiano (Administración
Pública Tradicional), hasta los más recientes de Nueva Gestión
Pública (NGP) y enfoques posgerenciales (neopúblicos, buen gobierno,
entre otros).
Por último, se plantearán conclusiones en torno a los hallazgos de
este ejercicio exploratorio y argumentativo de cara a los desafíos
que enfrenta el control interno en el ámbito del Municipio de
Medellín. En ello se tendrá en cuenta la experiencia local reciente
para llevar a la práctica las sucesivas directrices normativas sobre
control interno con que se apunta a modernizar y mejorar el
funcionamiento de las entidades públicas, pero, como se apreciará, no
siempre la intención inicial corresponde con los resultados
esperados.
Antecedentes: de la Constitución a hoy
En el propósito de mejorar la gestión pública y adecuarla a las
necesidades actuales, se expide Ley 87, del 29 de noviembre de 1993,
que dictó las normas precisas para que las entidades y organismos del
Estado colombiano pusieran en ejercicio el control interno, el cual
se definió así
Sistema integrado por el esquema de organización y elconjunto de los planes, métodos, principios, normas,procedimientos y mecanismos de verificación y evaluaciónadoptados por una entidad, con el fin de procurar que todaslas actividades, operaciones y actuaciones, así como laadministración de la información y los recursos, se realicende acuerdo con las normas constitucionales y legalesvigentes dentro de las políticas trazadas por la dirección yen atención a las metas u objetivos previstos” (DiarioOficial No. 41.120, 1993).
2
En el artículo 2° de dicha ley se plantean ocho objetivos, entre los
que sobresalen “proteger los recursos de la organización, buscando su
adecuada administración ante posibles riesgos que los afecten” y
“garantizar la eficacia, la eficiencia y economía de todas las
operaciones”. Asimismo, el artículo 5° dispone como campo de
aplicación todas las entidades estatales de las ramas del poder
público. De esa manera se cumple lo dictado por la Constitución
Política de 1991, en el artículo 209, “la administración pública, en
todos sus órdenes, tendrá un control interno que se ejercerá en los
términos que señale la ley”, y en el artículo 269 que obliga a
diseñar y aplicar “métodos y procedimientos de control interno”
(Secretaría General del Senado, 2014).
Así las cosas, por iniciativa de la Alcaldía, el Concejo de Medellín
creó en 1994 la Secretaría de Evaluación y Control. La nueva
dependencia, de la mano del Departamento Administrativo de Planeación
(DAP), lideró el entonces llamado Comité del Sistema de Control
Interno. En esa instancia, con participación de delegados de
secretarías y entes descentralizados, se ajustaron los lineamientos
para el naciente sistema, con el fin de integrarse a los procesos
operativos, contables, financieros, informativos y de planeación de
cada dependencia. Para ello se establecieron procedimientos formales
de evaluación y de verificación de las actuaciones administrativas.
“En su momento hubo confusión y muchos servidores de laAlcaldía no comprendieron la diferencia entre el Sistema deControl Interno y las funciones de la Secretaría deEvaluación y Control. El Comité de Control Interno eradireccionado solo por las secretarías de ServiciosAdministrativos y de Hacienda, eran pocas las dependencias
3
con equipos de control interno” (L. González, entrevistapersonal, 12 de marzo de 2014)1.
Pero sin aún consolidarse la aplicación del SCI, el Congreso de la
República expidió la Ley 489 de 1998 con que se definieron
fundamentos del Sistema de Desarrollo Administrativo que deben
implementar las entidades del Estado, incluidos las territoriales
como el Municipio de Medellín. Así se buscó aumentar la capacidad y
desempeño institucional en el manejo de sus recursos, desde humanos y
técnicos, hasta físicos y financieros. A partir de esas disposiciones
se reestructura el Departamento Administrativo de la Función Pública
(DAFP) que tendrá a su cargo generar políticas de control interno y
ser el ente rector en su aplicación (DAFP, 2010).
Al tener dos sistemas con la obligación de implementar y mantener,
surge un tercero que aumenta la carga de responsabilidades y
procedimientos para los servidores públicos del Municipio de
Medellín. Se trata de la Ley 872 de 2003 que creó el Sistema de
Gestión de la Calidad. Ramírez (2010) enmarca la iniciativa en el
modelo de administración pública conocido como New Public Management y
la describe como “una herramienta de gestión sistemática y
transparente que permite dirigir y evaluar el desempeño institucional
en términos de calidad y satisfacción social en la prestación de los
servicios” (p. 36).
Al final, con tres sistemas simultáneos por poner en práctica para
obtener la certificación en calidad y alcanzar las metas en las
evaluaciones anuales del DAFP, el Municipio decide agruparlos en el
1 Lucía González es servidora pública de la Alcaldía de Medellín desde hace 22 años. Ahora se desempeña como profesional universitaria de la Subdirección de Planeación Organizacional y Modernización del Departamento Administrativo de Planeación, instancia que gestiona la implementación y mejoras del Sistema de Control Interno del Municipio.
4
llamado Sistema Integral de Gestión (SIG), creado mediante el Decreto
399 de 2008. Allí se dispuso crear un Comité Directivo como máxima
instancia responsable de garantizar su aplicación mediante equipos
operativos en cada dependencia y ente descentralizado del Municipio.
Llama la atención la legislación fragmentaria y reglamentaciones
parciales del SCI, por ejemplo, con los decretos 2145 de 1999, 1537
de 2001 y 1599 de 2005. Este último obligó al Municipio de Medellín a
adoptar el Modelo Estándar de Control Interno (MECI) que dio una
estructura más clara y completa para implementar, documentar y
mantener el SCI. Para ello se desagregó en tres subsistemas de
control (estratégico, de gestión y de evaluación) que se desarrollan
en un total de nueve componentes y están asociados a 29 elementos de
control (gráfico 1.1). Así se pretende direccionar a las entidades
públicas hacia el cumplimiento de sus objetivos (DAFP, 2008):
Este enfoque concibe el control interno como un conjunto deelementos interrelacionados, donde intervienen todos losservidores de la entidad y le permite estar siempre atenta alas condiciones de satisfacción de los compromisoscontraídos con la ciudadanía, garantiza la coordinación delas acciones y la fluidez de la información y comunicación,y anticipa y corrige, de manera oportuna, las debilidadesque se presentan en el quehacer institucional (p. 3).
GRÁFICO 1. Estructura de MECI implementada por la Alcaldía deMedellín(Fuente: Departamento Administrativo de Planeación)
5
A diferencia de la batería de procedimientos formales con que el
Municipio de Medellín interpretó lo dispuesto por la normatividad
dictada hasta 2005, el MECI planteó un nuevo modelo de operación que
tiene como eje estructurante al proceso. De ahí que se definieron 64
“procesos”, en 2013 se redujeron a 26 “macroprocesos”, que recogen la
gestión completa de la Alcaldía en cuatro niveles, como quedó6
COMPONENTES ELEMENTOSACUERDOS, COMPROMISOS O PROTOCOLOS ÉTICOS. DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO.ESTILO DE DIRECCIÓN.
SISTEMA DE CONTROL INTERNO
1. SUBSISTEMA DE CONTROL
ESTRATÉGICO
2. SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
3. SUBSISTEMA DE CONTROL DE EVALUACIÓN
1.1. AMBIENTE DE CONTROL
1.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
1.3. ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
2.1. ACTIVIDADES DE CONTROL
2.2. INFORMACIÓN
2.3. COMUNICACIÓN PÚBLICA
3.1. AUTOEVALUACIÓN
3.2. EVALUACIÓN INDEPENDIENTE
3.3. PLANES DE MEJORAMIENTO
PLANES Y PROGRAMAS. MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
CONTEXTO ESTRATÉGICO. IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS. ANÁLISIS DE RIESGOS. VALORACIÓN DE RIESGOS. POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS.
POLÍTICAS DE OPERACIÓN. PROCEDIMIENTOS. CONTROLES. INDICADORES. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.
INFORMACIÓN PRIMARIA. INFORMACIÓN SECUNDARIA. SISTEMAS DE INFORMACIÓN.
COMUNICACIÓN ORGANIZCIONAL. COMUNICACIÓN INFORMATIVA. MEDIOS DE COMUNICACIÓN.
AUTOEVALUACIÓN DEL CONTROL AUTOEVALUACIÓN DE GESTIÓN.
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO. AUDITORÍA INTERNA.
PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL. PLAN DE MEJORAMIENTO FUNCIONAL. PLAN DE MEJORAMIENTO INDIVIDUAL.
SUBSISTEMAS
dispuesto en el Decreto Municipal 499 de 2013 y como lo ilustra el
gráfico 1.2.: misional (secretarías de Salud, Educación, Obras
Públicas, entre otros), direccionamiento estratégico (DAP, Secretaría
de Hacienda), apoyo (Servicios Administrativos, Comunicaciones) y de
evaluación y mejora (Evaluación y Control, Secretaría Privada).
Estos procesos tienen cinco instancias de control: las actividades de
verificación llevadas a cabo por los responsables de cada proceso; la
evaluación de desempeño de los servidores públicos por parte de sus
jefes inmediatos, acorde a unos objetivos, estrategias y productos;
el monitoreo por parte de la Subdirección de Desarrollo
Organizacional del DAP; las auditorías anuales de la Secretaría de
Evaluación y Control que, a su vez, reporta al DAFP; y los órganos de
control externos como la Contraloría General de Medellín y la
Personería de Medellín (G. Gutiérrez, entrevista personal, 12 de
marzo de 2014)2.
GRÁFICO 2. Mapa de operación por procesos(Fuente: Plataforma ISOSolución V.3 - Departamento Administrativo dePlaneación)
2 La especialista en Control Organizacional Gloria Cecilia Gutiérrez Zapata está vinculada a la Subdirección de Planeación Organizacional desde hace 15 años.
7
Todo este andamiaje en función de cumplir con los requerimientos del
Sistema Integrado de Gestión, que incluye actuaciones de control
interno, tiene también asidero en el Plan de Desarrollo Municipal
2012-2015, “Medellín, un hogar para la vida”, aprobado por el cabildo
municipal mediante el Acuerdo 07 del 8 de junio de 2012. En su Línea
5, “Legalidad, legitimidad e institucionalidad para la vida y la
equidad”, al referirse al primer componente, “Buen gobierno y
transparencia”, señala como objetivo mejorar la gestión pública,
buscando “la excelencia, la eficiencia, la eficiencia y la
integridad, la toma de decisiones fundamentada en información
estratégica y comunicación pública y el manejo transparente de los
recursos…” (p. 270).
Resultados y deficiencias del SCI
8
Un indicador de los resultados cuantitativos alcanzados después de la
implementación del SIG está en la última evaluación del DAFP, con
corte a 2012, que arroja para el SCI una efectividad de 89,02% sobre
los 29 elementos auditados, con un descenso frente a la calificación
de 2011, 93,86%. Esto se explica, básicamente, por una reducción
notable en la actualización de manuales de procedimientos y falta de
reportes de avance en los planes de mejoramiento individual de los
servidores públicos. Así las cosas, el SIG tiene una evaluación final
de cumplimiento del 83,51%, cuando la meta esperada para 2012 era de
87,86% y el Plan de Desarrollo estima un indicador de resultado
acumulado para el cuatrienio de 90% (DAP, 2013).
Con todo, desde el punto de vista estrictamente formal, el Municipio
de Medellín es uno de los pioneros en Colombia a la hora de
implementar el SCI, basado en el ciclo gerencial de procesos
(planear, hacer, verificar y actuar) que dispone MECI (DAFP, 2007).
De tal forma ha evolucionado la gestión pública desde mecanismos de
control mayoritariamente manuales hasta unos más soportados en
tecnologías y propios de enfoques actuales de administración pública,
como lo es el de Buen Gobierno, el cual hace énfasis en la eficiencia
administrativa y la transparencia (Carolina Isaza, conferencia,
2014).
Esto se expresa en la aplicación de estrategias para la construcción
de un Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano, con énfasis en
identificar riesgos de corrupción y facilitar el acceso a los
servicios que brinda la administración pública, y contemplado dentro
del Modelo Integrado de Planeación y Gestión (DAP, 2013). Así se ha
avanzado en términos de tiempos de respuesta a la ciudadanía, como en
eficacia y eficiencia de la gestión pública para limitar los riesgos9
de corrupción o, al menos hacer más compleja su ocurrencia a partir
de controles interno razonables, así como otros externalizados en
áreas de alta especificidad técnica.
Lo anterior va acompañado de una gestión pública cada vez más
soportada en acciones verificables en tiempo real y sistematizadas
con informes de avances y resultados que están abiertos y disponibles
a la consulta ciudadana en internet (gobierno electrónico). Esto es
posible a partir de los registros internos de seguimiento en
plataformas tecnológicas como SAP (transaccional y contable),
ISOlución (calidad y control de procesos), Mercurio (recepción de
correspondencia y trámites ciudadanos) y Royal (digitalización de
información).
De igual manera, en la última década, han hecho carrera al interior
de la Alcaldía de Medellín prácticas gerenciales de planeación
estratégica y presupuesto por resultados, que están acompañados de
protocolos de control, como destaca una de las funcionarias
consultadas. Esto se corresponde a una mixtura de prácticas propias
de los modelos de Nueva Gestión Pública (NGP), en términos de señalar
estándares de calidad, indicadores de desempeño y evaluaciones
periódicas (BID, 2010).
Sin embargo, al analizar cualitativamente la aplicación del SCI, se
evidencia una incoherencia en cuanto a la unidad básica de gestión,
el proceso, frente a cuatro aspectos claves de la administración
pública para cumplir sus objetivos. En primer lugar, la normatividad
vigente dispone la asignación de presupuestos por dependencias y sus
proyectos específicos de inversión, y no por procesos. Como segundo,
la planeación estratégica, tanto del DAP (macro) como al interior de10
las dependencias (micro), se realiza por programas en función del
Plan de Desarrollo, y no, nuevamente, en clave de procesos.
Dicha realidad, como coinciden los funcionarios entrevistados para
este informe, dificulta una mayor efectividad de las herramientas de
control interno y pone de presente un patrón de gestión individual de
los servidores públicos dictado por el cumplimiento de tareas
asignadas, con base en una destinación específica de recursos. Esto
dista del ideal de comprender su rol dentro de unos procesos estables
y los resultados que se esperan de cada uno de ellos en un sistema
dinámico de control y en constante ajuste:
A pesar de que se han incrementado los espacios de induccióny reinducción en materia control interno, aún no hay unaconciencia generalizada entre los servidores de losbeneficios que trae este sistema de procesos de cara, porejemplo a una mejor atención a la comunidad. Para muchos elcontrol es visto como una camisa de fuerza de requisitos yformatos por llenar, más que una prioridad a la que se debenasignar recursos para que el desempeño sea mejor (G. Zapata,entrevista).
Tal actuación presenta características del modelo burocrático
weberiano (Administración Pública Tradicional - APT), que se
caracteriza por operar bajo estructuras institucionales rígidas,
piramidales y funcionales orientadas hacia los procedimientos
especializados por áreas, más que a los impactos esperados en la
ciudadanía (BID, 2010).
En tercer lugar, la gestión del talento humano, a cargo de la
Secretaría de Servicios Administrativos, no responde de forma
sistemática al perfil requerido por los procesos, sino que está
supeditada en función de las competencias que ofrecen los servidores,
un universo de 5.300 personas. Al ser en su mayoría empleados11
públicos de carrera administrativa adscritos a la llamada “planta
global”, se presentan débiles esquemas de evaluación individual,
justificado por las omisiones del personal directivo (de libre
nombramiento y remoción) que mide el desempeño, en vista de las
implicaciones jurídicas que puede tener, así como por las amplias
garantías de estabilidad y recursos jurídicos que ofrece la ley.
En el caso de los procesos externalizados, práctica propia de la NGP
(Mas Sabaté, 2004), hay una alta rotación en el personal contratista
de la Alcaldía, con lo que se pone en riesgo la memoria institucional
de los procesos, lo que dificulta una auditoría oportuna y que se
restringe a la verificación de entrega de productos, acorde a los
objetivos contractuales.
La Veeduría Ciudadana al Plan de Desarrollo de Medellín en su más
reciente informe (septiembre de 2013), alerta que en 2012, el primer
año de gobierno de la Administración actual, fueron contratados por
concurso de méritos solo 106 personas, un 3% del total, y con una
inversión de $22.891 millones. En cambio, bajo la modalidad de
contratación directa, se canalizaron $1,09 billones ejecutados en
2.054 contratos y a cargo de 992 contratistas diferentes. En ese
sentido, Mas Sabaté advierte: “deja otra preocupación en lo que
respecta a la alta concentración de los procesos, que podría
favorecer prácticas clientelistas en la Administración Pública” (p.
79).
A juicio de Carlos Andrés Pérez Múnera3, exsecretario de Evaluación y
Control, esta situación tiene como agravantes los “miramientos3 El abogado Carlos Andrés Pérez Múnera, quien fuera hasta diciembre de 2012secretario de Evaluación y Control de la Alcaldía de Medellín y presidente del Comité Interinstitucional de Control Interno Nacional (Cici).
12
clientelistas” en la designación de cargos como los líderes de
proyectos al interior de las dependencias. Asimismo, recalca un
desconocimiento de cuánto personal, y con qué funciones,
efectivamente se requiere para cumplir con el nuevo Modelo de
Operación por Procesos, pues varios de ellos están enunciados pero no
se aplican en sentido estricto. Para Pérez Múnera, los empleados
públicos, en no pocas ocasiones, se ocupan de cumplir lo que le
corresponde para preservar su cargo, ajenos a la mentalidad de que la
administración pública gane calidad y eficiencia al poner en práctica
los requerimientos del SCI (entrevista personal, 17 de marzo de
2014).
Cabe anotar que el clientelismo, como práctica tradicional adyacente
al modelo burocrático, es entendida por Leal y Dávila (1990, citado
en Duarte, 2003) como “la apropiación privada de recursos oficiales
con fines políticos” y advierten que si bien “le imparte alguna
estabilidad al sistema político, pero al costo de neutralizar las
posibilidades de fortalecimiento político del Estado” (p.33).
Lo anterior va de la mano de un último aspecto, y no menos relevante,
que se evidencia al escrutar la implementación del Sistema de Control
Interno: hay una estructura administrativa muy vertical,
recientemente modificada por el decreto 1364 de 2012, que hace más
compleja la eficiencia de la toma de decisiones vinculadas al SCI.
Tal andamiaje no está supeditado tanto a la gestión eficaz, eficiente
y transparente de los procesos que tiene a cargo las distintas
dependencias, como a la capacidad de ejecución que sea capaz de
irrigar quienes son elegidos directamente por el gobernante
(secretarios-vicealcaldes, secretarios, subsecretarios y gerentes de
entes descentralizados). En la designación de este personal13
directivo, en que el alcalde delega la ordenación del gasto y la
función pública, priman los criterios de confianza y conveniencia
política, sobre los de eficiencia, transparencia y control, como
recomienda la normatividad señalada.
Tal práctica configura una suerte personalización de la estructura
administrativa, al punto que se plantea, luego tantos pasos dados en
materia de modernización de la administración pública local, que la
“vicealcaldía X” o la “secretaría Y” tiene un mejor o menor
desempeño, según quien la dirija, advierten dos de los funcionarios
entrevistados.
Esto pone en evidencia el patriomonialismo como práctica
característica del modelo preburocrático, basado en relaciones de
subordinación y no de deberes objetivos como señaló Gina Zabludovsky
(1986) al analizar este fenómeno en América Latina:
El funcionario patrimonial es completamente dependiente delSeñor, no tiene autoridad personal, (…) se fundamenta en unaparato administrativo en el cual el ejercicio de poder estáen función de la aptitud individual del Príncipe paraimponer su voluntad” (p. 82).
En definitiva, los hallazgos ponen en discusión una serie de
distorsiones en el funcionamiento interno de la Alcaldía que van en
contravía del Modelo de Operación por Procesos que sugiere MECI y
menguan la aplicación efectiva de los avances alcanzados en la
implementación del control interno, de la mano de otras estrategias
de certificación de calidad y ajuste administrativo que comprenden el
Sistema Integrado de Gestión.
Conclusiones: retos y aprendizajes
14
Así las cosas, el Municipio de Medellín presenta notables avances en
la implementación del SCI, a partir de lo dispuesto dos décadas atrás
por la Ley 87 y sus consiguientes reglamentaciones, sin desconocer
deficiencias sustanciales que ponen en evidencia la coexistencia de
prácticas preburocráticas, burocráticas, gerenciales y posgerenciales
en la gestión de esta herramienta de soporte de una función pública
orientada a la satisfacción de la ciudadanía, una gestión
transparente y el cumplimiento de metas.
A partir de lo señalado por funcionarios entrevistados, en la
práctica, se asume el SCI como un requisito más del llamado Sistema
Integral Gestión de la Administración Central y aún falta un mayor
nivel de conciencia entre la planta de servidores públicos de los
beneficios que trae en términos de madurez administrativa para
concretar un modelo de gestión pública por procesos. Esto se explica
por la implementación de sistemas importantes en la modernización de
la función pública, pero de los que se desconoce su ADN, su esencia,
en relación efectiva con la gestión individual de los servidores.
En materia de control interno, el Municipio de Medellín tiene varias
oportunidades de mejora que van más allá de las limitantes legales
para unificar su funcionamiento por procesos y del cumplimiento
formal de lo dispuesto por la normatividad y las directrices dadas
por el Departamento Administrativo de la Función Pública. Entre los
ajustes posibles, se destacan seis acciones:
Se ha logrado avanzar en la automatización estandarización de
procesos que dan más garantía de transparencia en el manejo de los
recursos fiscales, incluso con el seguimiento en tiempo real de la
ejecución presupuestal, pero estos logros deberían replicarse en15
otros frentes misionales sensibles para la ciudadanía como salud,
educación, infraestructura pública, de manera que la aplicación de
políticas públicas trascienda el estilo de dirección del
gobernante de turno y su equipo directivo.
Destinar más recursos a la sensibilización de los servidores
(empleados públicos, trabajadores oficiales y contratistas) y
cultivar una cultura de autorregulación, de autocontrol
administrativo, en que las mejoras de la gestión no solo estén
evaluadas, básicamente, por la capacidad de ejecución
presupuestal, sino por la calidad de las actuaciones
administrativas en función de unos resultados medibles.
Fomentar la cualificación del personal administrativo con el
incremento de los concursos de méritos, tanto para la contratación
de servicios externos, como para suplir con servidores de carrera
administrativa los cargos que hoy están en personas bajo condición
de provisionalidad. Esto da estabilidad al talento humano y
facilita la implementación de controles internos y seguimiento a
la gestión.
Los líderes del proceso de talento humano, de la mano de la
Comisión Nacional del Servicio Civil, deben implementar una
calificación periódica de la gestión pública de cargos directivos
de libre nombramiento y remoción con base en auditorías de sus
resultados operativos, a la luz de las metas previstas.
Reformular las metodologías de medición de MECI por parte del
DAFP, de manera que se puedan determinar grados de responsabilidad
más específicos en el cumplimiento de los 29 elementos de control16
que dispone el SIC, de esa forma dejaría de concebirse como un
requisito para obtener una buena calificación cada febrero en la
evaluación del DAFP.
Por último, la administración pública local se blindaría más ante
potenciales riesgos que afecten el SIC en la medida que implemente
de forma efectiva, no solo formal, el Modelo de Gestión Ética para
Entidades del Estado que propone USAID (2006) y complementa la
aplicación de MECI y supera el tradicional Código de Ética y
apunta a un disponer de forma articulada un diagnóstico ético,
unas declaraciones de compromisos éticos por áreas y estrategias
comunicacionales y pedagógicas.
Finalmente, como señaló el BID al plantear su modelo de Gestión para
resultados del desarrollo (2010), la sola existencia de instrumentos
con el fin de mejorar la administración pública no garantiza una
gestión eficaz y eficiente, una lección que no debe escapar a la
voluntad política que orienta la gestión de la actual administración
municipal de la segunda ciudad del país.
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____________________. Decreto 500 de 2013. Por el cual se aprueba lamisión, visión, valores y principios orientadores de la funciónpública y el modelo institucional de la Administración Centraldel Municipio de Medellín y se dictan otras disposiciones.
Presidencia de la República. Decreto 2145 de 1999. Por el cual se dictannormas sobre el Sistema Nacional de Control Interno de lasEntidades y Organismos de la Administración Pública del OrdenNacional y Territorial y se dictan otras disposiciones. Bogotá.
__________________ . Decreto 1537 de 2001. Por el cual sereglamenta parcialmente la Ley 87 de 1993 en cuanto a elementostécnicos y administrativos que fortalezcan el Sistema de ControlInterno de las entidades y organismos del Estado. Bogotá.
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__________________ . Decreto 1599 de 2005. Por el cual se adoptael Modelo Estándar de Control Interno para el Estado colombiano.Bogotá.
___________________ . Decreto 2913 de 2007. Por el cual se modificael Decreto 2621 de 2006 (establece que el Modelo Estándar deControl Interno y el Sistema de Gestión de la Calidad soncomplementarios).
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