Dialoog, Kennisdeling en

Thematisch Werken bij DUO. En de bijdrage van o.a sociale media aan het

verbeteren van deze principes van Het Nieuwe Werken.

Esther Osinga

Opdracht uitgevoerd voor Dienst Uitvoering Onderwijs

2

Dialoog, Kennisdeling en

Thematisch Werken bij DUO. De bijdrage van onder andere sociale media aan het

verbeteren van deze principes van Het Nieuwe Werken

Afstudeerscriptie

Door Esther Osinga Instituut voor Communicatie en Media

Hanzehogeschool Groningen Studentnummer: 304238

Groningen, 13 augustus 2011

Opdracht uitgevoerd voor Dienst Uitvoering Onderwijs

Annemarie Knol en Gert Dijksterhuis

3

Managementsamenvatting Aanleiding Door verschillende ontwikkelingen heeft het Rijk besloten dat de overheid kleiner moet worden en beter - efficiënter - moet gaan werken. Voor Dienst Uitvoering Onderwijs (DUO) betekent dit dat zij met minder middelen beter werk moet doen en dus ook efficiënter moet gaan werken. Het Nieuwe Werken (HNW) is hiervoor een geschikte methode. De Rijksoverheid heeft een lijst opgesteld met

vijftig HNW-principes. Sociale media zijn onderdeel van HNW, maar zij kunnen ook bijdragen aan de andere principes van HNW. In dit afstudeeronderzoek is onderzocht wat er aan de HNW-principes Dialoog, Kennisdelen en Thematisch werken kunnen worden verbeterd en wat sociale media hier aan bij kunnen dragen. Omdat het gebruik van Yammer (een sociaal medium) al volop gaande was binnen DUO, heeft dit medium extra aandacht gekregen in het afstudeeronderzoek.

Resultaten Uit het afstudeeronderzoek is gebleken dat sociale media, voornamelijk Yammer, bij kunnen

dragen aan het verbeteren van de principes Dialoog, Kennisdeling en Thematisch werken. Wel zijn hier enkele voorwaarden aan gebonden. Zo is het van belang dat het Management Team (MT) volledig achter het gebruik van sociale media ten behoeve van kennisdelen, dialoog en thematisch werken staat. Ook moet zij actief uitdragen dat zij het delen van kennis, het voeren van dialoog en het thematisch werken belangrijk vindt. Zo kunnen deze onderwerpen integreren in de dagelijkse

werkzaamheden. Sommige andere sociale media dan Yammer, bijvoorbeeld Twitter of LinkedIn, zijn alleen geschikt als kennis/informatiebron voor medewerkers, waarvan zij relevante kennis kunnen halen en dit weer kunnen delen met hun collega‟s. Zelf actief communiceren via openbare sociale media, bijvoorbeeld een vraag stellen, kan alleen in zeer algemene gevallen.

Bevindingen rondom Dialoog

Medewerkers worden niet voldoende uitgedaagd en beschermd om mee te praten over onderwerpen. Veel mensen durven hun hoofd niet boven het maaiveld uit te steken, omdat ze bang zijn voor represailles van hun leidinggevende. Het actief verspreiden

van informatie kan er voor zorgen dat medewerkers meer vragen gaan stellen, waardoor meer dialoog ontstaat. Ook wordt ervaren dat er managers zijn die zich

teveel met de inhoud van processen bemoeien, in plaats van alleen sturend te werken. Sommige medewerkers zouden graag meer betrokken zijn bij de organisatie en het management. Zij hebben daarom behoefte aan meet verslaglegging van bijeenkomsten. Het liefst een interactieve verslaglegging, zoals een video of live-stream of iemand die tijdens een bijeenkomst verslag doet op Yammer.

Bevindingen rondom Kennisdeling Er zijn verschillende ideeën naar voren gekomen over het verbeteren van kennisdeling

binnen DUO. Zo is er behoefte aan stimulering vanuit het management en de directie om sociale media te gebruiken ten behoeve van kennisdeling. Ook bestaat er de behoefte aan een kenniskaart, die per medewerker in beeld brengt wat voor kennis, ervaring en expertise hij of zij heeft. Daarnaast is naar voren gekomen dat de huidige Wiki‟s van DUO niet naar wens zijn voor veel medewerkers. Ze zijn onoverzichtelijk en ongebruiksvriendelijk. Een meer overzichtelijke en gebruiksvriendelijke Wiki zou bij kunnen

dragen aan meer en betere kennisdeling. De kennis van seniormedewerkers kan worden veiliggesteld door hen te koppelen aan juniormedewerkers. De juniormedewerkers kunnen

dan vragen stellen en deze vervolgens in korte, bondige verslagen publiceren. Bevindingen rondom Thematisch werken Tijdens het onderzoek werd duidelijk dat de geïnterviewden binnen DUO geen eenduidig beeld konden geven over hoe thematisch werken concreet plaats zou kunnen vinden. Wel

werd duidelijk dat het werken in multidisciplinaire teams met onderwerpen die afdelingsoverschrijdend zijn, onderdelen van thematisch werken zijn. Sociale media kunnen in een dergelijk team dienen als communicatiemiddel. De groepen op Yammer zijn hiervoor zeer geschikt, ook om mensen die niet in het multidisciplinaire team zitten er over mee te laten denken en praten. Een andere geschikte tool is een samenwerkingstool als Microsoft SharePoint. Dit is geen sociaal medium, maar is wel geschikt voor het tijd- en plaatsonafhankelijk samenwerken en communiceren in teams.

Aanbevelingen Op de volgende pagina volgen de aanbevelingen die zijn opgesteld na het uitvoeren van het

afstudeeronderzoek.

4

▪ Laat medewerkers workshops voor elkaar organiseren tijdens DUO-dagen

Een veelgehoord probleem tijdens de interviews is dat het voor veel medewerkers niet duidelijk is wat het gezamenlijke doel van DUO en dus van alle verschillende medewerkers en afdelingen is. Door medewerkers van verschillende afdelingen samen een workshop te laten organiseren voor hun gezamenlijke afdelingen, met als thema „samen bewust worden van ons gezamenlijke doel‟, kan hier meer eenduidigheid over ontstaan. Realisatie over wat het gezamenlijke doel van DUO‟s medewerkers is, is een eerste stap in de richting van goede

samenwerking, dialoog en kennisdelen.

▪ Communiceer organisatiebreed dat het gebruik van sociale media ten behoeve van

Kennisdeling, Dialoog en Thematisch Werken toegestaan en zelfs slim is. In dit onderzoek is duidelijk geworden dat sociale media bij kunnen dragen aan de drie principes van HNW. Communiceer dit actief, want het moet voor alle medewerkers duidelijk zijn waar ze aan toe zijn. Om sociale media bij te laten dragen aan HNW moet de taboe er van af. Het MT moet actief communiceren dat kennisdelen en dialoog voeren op Yammer van toegevoegde waarde zijn voor de organisatie en dat sociale media ook geschikt zijn voor het

communiceren binnen (multidisciplinaire) teams. Dan kan het gebruik ervan onderdeel worden van de werkzaamheden.

▪ Breng eens per maand een discussie van Yammer in een echte vergadering

Om medewerkers het gevoel te geven dat er naar hun ideeën wordt geluisterd en om Yammer ook daadwerkelijk iets bij te laten dragen aan de organisatieprocessen, is het belangrijk om zo

nu en dan ook echt actie te ondernemen. Nodig de mensen die zich het meest inhoudelijk bezighouden met de discussie uit om in het echt te komen vergaderen, probeer besluiten te vormen en geef hier ook uitvoering aan. Laat het niet liggen, want de indruk dat er (bijna) nooit iets met goede ideeën wordt gedaan leeft.

▪ Start een pilot voor centrale verslaglegging van belangrijke vergaderingen

Neem bijvoorbeeld de MMD‟s als uitgangspunt. De terugkoppeling van de MMD‟s door managers gebeurt niet uniform en vindt meestal pas na een tijdje plaats. Uit de interviews blijkt dat een deel van de medewerkers het prettig zou vinden om meer betrokken te zijn bij de MMD‟s, door deze zelf te kunnen volgen. Zoek uit welke manieren van centrale terugkoppeling, bijvoorbeeld via Yammer (zoals Cor Ottens dat al eens deed), live-video of een journalistiek verslag, geschikt en haalbaar zijn voor DUO.

▪ Gebruik de kenniskaart van het nieuwe Rijksportaal en promoot dit De kenniskaart van het nieuwe Rijksportaal kan gebruikt worden als informatiebron op het gebied van medewerkers en hun specifieke kennis. Medewerkers zouden moeten kunnen zoeken op basis van expertise en projecten, zodat zij weten bij wie ze terecht kunnen voor bepaalde vragen en inzichten. Maar, de kenniskaart moet ook worden gepromoot alvorens deze door veel mensen gebruikt zal gaan worden. Communiceer het nut van een kenniskaart

met een mediamix van onder andere Voorop, Yammer, Toon en wellicht een „praatje‟ van bijvoorbeeld Rob Kerstens of Regina Riemersma.

▪ Stel de kennis van seniormedewerkers veilig door deze in kaart te brengen en jonge medewerkers aan ze te koppelen Door jonge medewerkers aan seniormedewerkers te koppelen en hen samen te laten werken,

ontstaan er vanzelf vragen bij de jongere medewerkers. Deze vragen en de antwoorden hierop kunnen zij in een verslag vastleggen en delen op een geschikte plek. Mocht de jonge werknemer dit willen, dan moet er voor hem ook ruimte zijn om op een meer interactieve wijze verslaglegging te doen, bijvoorbeeld door het maken van een video.

▪ Zoek uit of het mogelijk is om de Wiki’s van DUO aan te passen

In het onderzoek is naar voren gekomen dat 15% van de medewerkers niet weet hoe ze met de Wiki‟s om moeten gaan. Daarnaast werd duidelijk dat veel mensen de Wiki‟s onoverzichtelijk vinden. Een ideale Wiki zou lijken op de Wikipedia van internet, met daarop alle kennis van DUO, inclusief zoekfunctie en liefst ook nog met vraag en antwoordfunctie, zoals op een forum. Er moet worden uitgezocht of dit mogelijk is, om de huidige Wiki‟s van DUO aan te passen of te vervangen.

▪ Onderzoek wat DUO precies wil verstaan onder het principe Thematisch werken.

Tijdens het houden van de diepte-interviews en het raadplegen van literatuur en internet voor het literatuuronderzoek is gebleken dat er geen duidelijk beeld is van thematisch werken.

5

Voorwoord Dit afstudeerrapport dient ter afsluiting van de vierjarige opleiding communicatie van de Hanzehogeschool te Groningen. De afstudeeropdracht is uitgevoerd in opdracht van het Programma Organisatieontwikkeling van DUO. Manager van het Programma, Gert Dijksterhuis was

hierbij opdrachtgever. Annemarie Knol heeft het afstudeertraject begeleid. Ondanks dat een afstudeertraject geen meewerkstage is en ik daardoor niet echt in een afdeling ben geïntegreerd, heb ik mij prima thuis gevoeld bij DUO. De interesse voor mijn afstudeeropdracht was, bij zowel de bekende als onbekende collega‟s, zeer goed merkbaar. Nu komt dat wellicht door het onderwerp. Het onderwerp sociale media leeft volop bij DUO, zowel bij de enthousiastelingen als de sceptici. Beide groepen hebben het werkwoord (niet dus) Yammer in

allerlei vormen en maten in hun vocabulaire opgenomen. „Ik yammerde hem, zij heeft dat geyammerd, we zijn met z‟n allen volop aan het yammeren en op Yammer wordt nogal wat gejammerd.‟ Ik wil graag Annemarie Knol bedanken voor het begeleiden van mijn afstudeertraject gedurende

het afgelopen halfjaar. Daarnaast wil ik Gert Dijksterhuis, Jelle de Boer en Cor Ottens bedanken voor het – samen met Annemarie Knol – meedenken over mijn opdracht. Brant Lautenbach

verdient een dankwoord voor het helpen met de enquête, maar ook Henk Bakker – de sociale media goeroe bij DUO – mag niet worden vergeten. Hij heeft zowel gevraagd als ongevraagd (proactief bedoel ik dan) bruikbare input en ideeën geleverd voor mijn afstudeeropdracht. Naast de genoemde mensen wil ik nog graag alle mensen bedanken die ik heb mogen interviewen, maar die ik anoniem houd. Ook voor de mensen die mijn vragen op Yammer hebben beantwoord, mijn medeafstudeerders en alle 443 mensen die de enquête hebben ingevuld; bedankt! En dan als laatst

bedank ik alle mensen die mij hebben geholpen met vragen over de opdracht, over Excel, over de Wiki‟s, over Het Nieuwe Werken en de mensen die ik nog ben vergeten. Peter Pratley is de persoon die mij vanuit de opleiding heeft begeleid tijdens het afstudeertraject. In de laatste maanden van het afstudeertraject hebben we weinig contact gehad, maar in de eerste maanden en de afronding van het traject heeft hij mij goed op weg geholpen met diverse Action research theorieën, bruikbare boeken en artikelen en natuurlijk met zijn passie voor het vak.

Hartelijk dank!

6

Inhoudsopgave

Inleiding

1. Organisatieomschrijving Dienst Uitvoering Onderwijs 2. Globale opdrachtbeschrijving 2.1 Achtergrond van de opdracht 2.2 De onderzoeksvragen

3. Literatuuronderzoek 3.1 Communicatie

3.1.1 Interne Communicatie 3.1.2 Formele en informele communicatie

3.2 Het Nieuwe Werken 3.2.1 HNW en het Rijk 3.2.2 HNW en DUO

3.2.3 HNW en sociale media

3.3 De HNW-principes 3.3.1 Kennisdeling 3.3.2 Dialoog 3.3.3 Thematisch werken 3.4 Sociale media 3.4.1 Kansen en tekortkomingen sociale media

3.4.2 Soorten sociale media 3.5 Yammer

4. Definitieve onderzoeksopzet en methodologische verantwoording 4.1 Doel van het onderzoek 4.2 Onderzoeksmethode

5. Resultaten veldonderzoek

5.1 Diepte-interviews 5.1.1 Categorie 1: Dialoog, Kennisdeling en Thematisch Werken

5.1.2 Categorie 2: Bijdrage sociale media aan Dialoog, Kennisdeling en Thematisch werken en huidige gebruik sociale media en Yammer

6. Conclusies

7. Aanbevelingen

8. Literatuurlijst

Bijlagen

Bijlage 1a: Diepte-interviews categorie 1

Bijlage 1b: Diepte-interviews categorie 2

Bijlage 2: Enquête Bijlage 3: Lijst HNW-principes Rijksoverheid

Bijlage 4: Uitgebreide organisatieomschrijving Dienst Uitvoering Onderwijs

7

Inleiding

Dienst Uitvoering Onderwijs (vanaf nu: DUO) is op 1 januari 2010 ontstaan uit een fusie van de

Informatie Beheer Groep (IB-Groep) en de Centrale Financiële Instellingen (CFI). DUO is onderdeel van het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. In 2007 werd door het kabinet besloten dat de gehele overheid kleiner en beter moest worden. Er moet ingesprongen worden op de snelle veranderingen in de maatschappij en de dienstverlening aan de burgers moet beter. Om dit allemaal te bereiken moet de overheid efficiënter gaan werken

en dus bezuinigen. Dit werkt door in DUO. Zij moet met minder middelen dezelfde taken uitvoeren, wat betekent met minder werknemers en met minder geld. Het Nieuwe Werken (vanaf nu: HNW) is door de Rijksoverheid omarmd als geschikte methode om efficiënter te werken en DUO deelt deze gedachte. Sociale media zijn een onderdeel van HNW. Ondanks het besluit om HNW bij DUO te gaan invoeren, leefde het begrip sociale media al volop bij de medewerkers. In 2010 is een klein groepje

medewerkers gestart met het gebruik van het sociale medium Yammer, waarvoor zich binnen een

jaar 1.444 medewerkers hebben aangemeld. Ongeveer 42% van de medewerkers maakt ook daadwerkelijk wel eens gebruik van Yammer. Naast dat sociale media onderdeel zijn van HNW, kunnen zij ook bijdragen aan de andere principes van HNW. Het doel van dit afstudeeronderzoek is om te onderzoeken wat sociale media bij kunnen dragen aan de principes van HNW. Om het onderzoek haalbaar te houden zijn er drie principes

gekozen, namelijk Dialoog, Kennisdeling en Thematisch werken. Door middel van literatuuronderzoek is gekeken wat deze principes inhouden. Daarna zijn diepte-interviews gehouden met medewerkers van DUO, om te kijken hoe de principes kunnen worden verbeterd en wat voor rol sociale media hier bij kunnen hebben. Vervolgens hebben deze resultaten als basis gediend voor de enquête die naar 1322 medewerkers is verstuurd en waarop 443 mensen hebben gereageerd. In de enquête is naar het sociale mediagebruik van de medewerkers gevraagd, naar

hun beweegredenen om DUO te gebruiken en naar het, volgens hen, wenselijke gebruik van Yammer. Opbouw afstudeerscriptie

In hoofdstuk 1 vindt u een beknopte organisatieomschrijving van DUO, die in bijlage 4 wordt vervolgd. Hoofdstuk 2 bestaat uit een globale opdrachtomschrijving en hoofdstuk 3 omvat het literatuuronderzoek. Daarna volgt een meer uitgebreide opdrachtomschrijving en een uitleg over

hoe het onderzoek is uitgevoerd. In hoofdstuk 5 vindt u de onderzoeksresultaten van de diepte-interviews en de enquête en in hoofdstuk 6 wordt antwoord gegeven op de hoofd- en deelvragen. Als laatste volgen de aanbevelingen aan DUO, deze zijn in hoofdstuk 7 te vinden.

8

1. Organisatieomschrijving Dienst Uitvoering Onderwijs In dit hoofdstuk volgt een beknopte organisatieomschrijving van DUO. In bijlage 5 vindt u een meer uitgebreide omschrijving van de organisatie.

Algemeen DUO is op 1 januari 2010 ontstaan uit een fusie van de Informatie Beheer Groep (IB-groep) uit Groningen en Centrale Financiële Instellingen (CFI) uit Zoetermeer. DUO maakt deel uit van het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. Het ministerie wil met de fusie van IB-groep en CFI bereiken dat voor burgers de kwaliteit van de informatievoorziening verbetert en de administratieve lasten verminderen, dat voor de politiek de flexibiliteit van de uitvoering groter wordt en dat er efficiencyverbetering en kostenreductie ontstaat.

DUO kent een hoofdkantoor in Groningen, een groot kantoor in Zoetermeer en veertien servicekantoren verspreid over het land. In totaal werken er bij DUO, inclusief extern personeel, zo‟n 2600 mensen. Bovenaan de organisatie staat het Management Team Dienst Uitvoering Onderwijs (MT DUO). Deze

bestaat uit Rob Kerstens (Directeur-generaal en hoofddirecteur Ontwikkeling), Regina Riemersma

(Hoofddirecteur Uitvoering & Dienstverlening) en Wim Westerbeek (Hoofddirecteur Financiën, Services en ICT). Missie “DUO is de uitvoeringsorganisatie van de rijksoverheid voor het onderwijs. DUO financiert en informeert onderwijsdeelnemers en onderwijsinstellingen en organiseert examens. Zo maakt DUO

goed onderwijs mogelijk.” (Missie, 2011) Visie “Als organisatie die werk maakt van goed onderwijs is DUO: - een betrouwbare, meedenkende partner voor opdrachtgevers. DUO voert als expert op het gebied van financiële en administratieve processen en als kenner van het onderwijsveld, correct en efficiënt wet- en regelgeving uit.

- de deskundige schakel tussen leerlingen, studenten, ouders, docenten, scholen, universiteiten, beleidsmakers, gemeenten en andere ketenpartners. DUO verbindt deze partijen met elkaar en

betrekt ze actief bij de uitvoering. - de spil in de onderwijsketen. DUO verzamelt, verwerkt en verrijkt waardevolle kennis en gegevens tot betrouwbare informatie. - een op de toekomst gerichte organisatie die het zijn klanten en relaties zo makkelijk mogelijk maakt. DUO werkt voortdurend aan het verbeteren van de dienstverlening en speelt daarbij snel in

op technologische vernieuwingen. - een aantrekkelijke organisatie voor personeel. DUO heeft een open en respectvolle cultuur waarin medewerkers kansen krijgen.” (Visie, 2011) Organisatiestructuur DUO kent een sterke hiërarchie en grote gelaagdheid. Er zijn zo‟n zestig managers, verspreid over

tientallen afdelingen en programma‟s.

Bovenaan de organisatie staat het Management Team Dienst Uitvoering Onderwijs (MT DUO). Deze bestaat uit Rob Kerstens, Regina Riemersma en Wim Westerbeek. De directie van DUO is verspreid over drie portefeuilles; Financiën, services & ICT, Ontwikkeling en Uitvoering & Dienstverlening.

Organisatiecultuur Volgens de theorie van Mintzberg is DUO te omschrijven als een machineorganisatie. Het kent geformaliseerde communicatie- en besluitvormingskanalen en er wordt geprobeerd om zoveel mogelijk volgens vaste regels en procedures te werken, waardoor zij niet heel veranderingsgezind is. Volgens de theorie van Handy is DUO een combinatie van de rollencultuur en de taakcultuur. De organisatie is sterk gebaseerd op regels en procedures, die stabiliteit en zekerheid brengen. In bijlage 5 vindt u een meer uitgebreide omschrijving van DUO‟s organisatiecultuur.

HNW vraagt om een andere organisatiecultuur. Medewerkers moeten nog wel volgens de noodzakelijke regels en procedures werken, maar zij zullen meer verantwoordelijkheid en vertrouwen moeten krijgen om hun werk zelf te organiseren. Want bij HNW draait het om resultaten, het is minder belangrijk wanneer en hoe het werk wordt uitgevoerd. Daarnaast past de eilandencultuur en de verkokering die nu nog aanwezig zijn bij DUO niet bij HNW. Bij HNW zouden

medewerkers op een tijd- en plaatsonafhankelijke manier met elkaar samen moeten werken, met mensen van verschillende afdelingen en disciplines, zodat zij elkaar zo goed mogelijk aanvullen.

9

2. Globale opdrachtbeschrijving

2.1 Achtergrond van de opdracht Op 9 februari 2011 gaf Kim Spinder een presentatie op de Cultuur en Leiderschapsdag van DUO.

Zij vertelde de directie en het management over Het Nieuwe Werken (HNW), wat hen enorm enthousiasmeerde. DUO had in haar referentiekader al besloten om HNW te gaan invoeren, maar na de presentatie van Kim kwam dit in een stroomversnelling terecht. In haar verhaal vertelde Kim Spinder dat sociale media een grote rol kunnen spelen bij HNW. Toepassingen als Yammer, Twitter en Dropbox zijn ideaal voor het tijd- en plaatsonafhankelijk (samen)werken van collega‟s. In het kader van één van DUO‟s strategische doelstellingen: „meer doelmatige en slagvaardige uitvoering‟ en naar aanleiding van Kims presentatie, heeft de directie besloten om snel verder te gaan met

HNW. Het Programma Organisatieontwikkeling had dit als taak.

Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken (HNW) is een nieuwe manier van werken die past bij het huidige informatie tijdperk. HNW wordt zowel bij de overheid als in de commerciële sector toegepast. Kort gezegd houdt HNW in: tijd- en plaatsonafhankelijk werken, met behulp van

de laatste technologieën. Een meer uitgebreide beschrijving over HNW vindt u in hoofdstuk

3.2. Sociale media / Yammer Het enthousiasme over het gebruik van sociale media was bij een deel van de DUO-medewerkers, op verschillende plekken binnen de organisatie, aanwezig. In 2010 zijn enkele medewerkers gestart met het gebruik van Yammer, waarna zich in maart 2011 al

1.135 van de 2200 medewerkers hadden aangemeld. In mei 2011 is dit aantal gestegen naar 1.362 medewerkers, een stijging van 20%.

Het gebruik van sociale media wordt gezien als onderdeel van HNW. DUO vraagt zich af of sociale media daarnaast ook bij zouden kunnen dragen aan de andere onderdelen van HNW. De Rijksoverheid heeft een lijst van zo‟n vijftig principes opgesteld, waar een organisatie naartoe moet om volledig volgens HNW te werken. Om het afstudeeronderzoek naar hoe sociale media hier aan

bij kunnen dragen haalbaar te houden, zijn drie principes uit gekozen, namelijk dialoog, kennisdeling en thematisch werken. Deze principes leken het meest bij de

communicatieachtergrond van de afstudeeropdracht te passen.

Dialoog Het bevorderen van dialoog zorgt er voor dat de communicatie tussen het lijnmanagement en de medewerkers van twee kanten komt, in plaats van alleen top-down. Ook zullen

medewerkers onder elkaar beter naar elkaar luisteren en durven medewerkers problemen of opmerkingen naar hun manager te communiceren. Dat is nu nog niet het geval. Daarnaast verschilt de terugkoppeling van bijeenkomsten per manager, waardoor medewerkers niet altijd evenveel kans krijgen om dialoog te voeren. Kennisdeling

Kennisdeling richt zich op het bevorderen van overzichtskennis en het stimuleren van ervaren (senior)medewerkers om hun kennis en expertise te delen met anderen. Kennis loopt nu nog via hiërarchische lijnen en is slechts beperkt beschikbaar, bijvoorbeeld op beveiligde dataschijven. Niet iedereen heeft altijd en overal toegang tot relevante informatie.

Thematisch werken

Wanneer men thematisch werkt, kan verkokering en een eilandencultuur worden tegengegaan. Mensen vanuit verschillende afdelingen en teams kunnen in multidisciplinaire teams samen aan één thema werken, zonder tegen de grenzen van hun afdeling aan te lopen.

10

2.2 De onderzoeksvragen Hoofdvraag De hoofdvraag van dit afstudeeronderzoek naar sociale media en HNW luidt: „Hoe kan het werken volgens de HNW-principes Dialoog, Kennisdeling en Thematisch werken door middel van onder andere sociale media worden verbeterd?‟

Deelvragen: 1. Wat is het Nieuwe Werken? 1.1 Waarom gebruikt het Rijk Het Nieuwe Werken? 1.2 Waarom wil DUO Het Nieuwe Werken gaan gebruiken? 2. Wat zijn sociale media? 2.1 Welke sociale media zijn er en wat zijn hun kansen en tekortkomingen?

2.2 Welke rol spelen sociale media bij Het Nieuwe Werken? 2.3 Hoe ziet het gebruik van sociale media er uit binnen DUO? 2.4 Hoe ziet het gebruik van Yammer er uit binnen DUO?

2.5 Wat verwachten de medewerkers van DUO van Yammer? 3. Wat houdt het principe Dialoog van Het Nieuwe Werken in?

3.1 Hoe vindt de Dialoog binnen DUO plaats? 3.2 Wat kan er verbeterd worden aan de Dialoog binnen DUO, en hoe?

3.3 Wat kunnen sociale media bijdragen aan het verbeteren van de Dialoog binnen DUO? 3.4 Wat kan Yammer bijdragen aan het verbeteren van de Dialoog binnen DUO?

4. Wat houdt het principe Kennisdeling van Het Nieuwe Werken in? 4.1 Hoe vindt Kennisdeling binnen DUO plaats?

4.2 Wat kan er verbeterd worden aan Kennisdeling binnen DUO, en hoe? 4.3 Wat kunnen sociale media bijdragen aan het verbeteren van Kennisdeling binnen DUO? 4.4 Wat kan Yammer bijdragen aan het verbeteren van Kennisdeling binnen DUO?

5. Wat houdt het principe Thematisch werken van Het Nieuwe Werken in? 5.1 Hoe vindt Thematisch werken binnen DUO plaats? 5.2 Wat kan er verbeterd worden aan Thematisch werken binnen DUO, en hoe?

5.3 Wat kunnen sociale media bijdragen aan het verbeteren van thematisch werken binnen DUO? 5.4 Wat kan Yammer bijdragen aan het verbeteren van thematisch werken binnen DUO?

2.3 Opbouw onderzoek

De onderzoeksvragen zullen worden beantwoord door een literatuuronderzoek en

veldonderzoek. Het veldonderzoek bestaat uit diepte-interviews en een enquête. Na het

trekken van conclusies uit het literatuuronderzoek en veldonderzoek kunnen de hoofd-

en deelvragen worden beantwoord. Daarna kunnen aanbevelingen worden opgesteld.

In hoofdstuk 4, definitieve onderzoeksopzet en methodologische verantwoording, is een

meer uitgebreide omschrijving van de uitvoering het afstudeeronderzoek gegeven.

11

3. Literatuuronderzoek Communicatie is van groot belang voor het soepel verlopen van processen binnen organisaties. Ook voor het delen van kennis, het voeren van dialoog en het werken binnen thema‟s - de onderwerpen van dit afstudeeronderzoek - is communicatie onmisbaar.

De deelvragen van dit afstudeeronderzoek zijn in grote mate toegespitst op DUO, HNW en sociale media. Desondanks is het niet onverstandig om ook kort stil te staan bij het begrip communicatie, interne communicatie en de functies en soorten hiervan.

3.1 Communicatie Bij communicatie is er sprake van productie, uitwisseling en betekenisgeving van boodschappen tussen een zender en een ontvanger, met als doel elkaar te beïnvloeden. De zender produceert een boodschap door deze in te pakken in symbolen (letters, cijfers, handgebaren, punten, komma‟s) en wisselt deze uit met de ontvanger. Dit kan direct of indirect, respectievelijk via persoonlijke communicatie of via gebruikmaking van communicatiemiddelen. De ontvanger decodeert vervolgens de boodschap en geeft hier een betekenis aan. Deze betekenis kan verschillen met de intentie van de zender. Bovendien kunnen de zender en de ontvanger van rol verwisselen, deze is

niet persoonsgebonden. (Reijnders, 2006).

3.1.1 Interne Communicatie Bij interne communicatie is er sprake van boodschappenverkeer (productie, uitwisseling en betekenisgeving) tussen zenders en ontvangers die deel uitmaken van of beroepshalve betrokken zijn bij dezelfde organisatie.

3.1.2 Formele en informele communicatie In de communicatietheorie wordt onderscheid gemaakt tussen formele en informele communicatie. Formele communicatie is vaak gepland, georganiseerd en gestructureerd, terwijl informele communicatie dat niet is. Communicatieonderzoek wijst uit dat informatie zich vaak informeel,

grillig en razendsnel door een organisatie verspreidt. Veel sneller dan bij formele communicatie.

Formele communicatie Evers geeft een omschrijving van formele openbare communicatie. Volgens hem is openbare formele communicatie afkomstig van een herkenbare, georganiseerde

zenderinstantie, die beroepshalve communiceert. (Evers, 1997) Volgens Vos en Schoemaker (1998) verloopt formele communicatie via een formeel

organisatienetwerk. Voorbeelden hiervan zijn vergaderingen of memo‟s, die vanuit een formele functie zijn verstuurd; officiële berichten. Informele communicatie Evers zegt over informele openbare communicatie: “Bij informele openbare communicatie is er over het algemeen geen als zodanig herkenbare en/of verantwoordelijke zender, de bron is onofficieel, er is geen gereed kanaal en de verspreiding is ad hoc.” (Evers, 1997)

Vos en Schoemaker stellen: “Informele communicatie komt voort uit het informele netwerk als een geheel van sociale relaties, dat spontaan ontstaat wanneer mensen contact met elkaar hebben. De informele communicatie is een essentieel onderdeel van de totale communicatie binnen een organisatie. Het informele netwerk vormt een aanvulling op het formele netwerk. De informele communicatie geeft vaak aan wat er mis is en is in die zin op te vatten als een vorm van feedback.” (Vos en Schoemaker, 1998)

3.2 Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken (HNW) is een nieuwe manier van werken die past bij het huidige informatie

tijdperk. HNW wordt zowel bij de overheid als in de commerciële sector toegepast. Kort gezegd houdt HNW in: tijd- en plaatsonafhankelijk werken, met behulp van de laatste technologie. De Rijksoverheid heeft zo‟n vijftig principes opgesteld op het gebied van Organisatiecultuur en waarden, Leiderschap, Organisatie van werk, Werving en selectie, Leren en ontwikkelen, Beoordelen en belonen en Werkomgeving, om tot HNW te komen. Het overzicht van deze principes vindt u in bijlage 3.

Veel mensen denken bij Het Nieuwe Werken als eerste aan de mogelijkheid tot thuiswerken. Maar HNW is meer dan dat. Naast een betere fysieke werkplek en meer ICT-mogelijkheden, draait HNW om een verandering in de mindset van mensen. Een beter begrip voor de collectieve ambities van een organisatie, een inspirerende bedrijfscultuur, andere vormen van leidinggeven en aansturing, minder regels en procedures en meer vrijheid en slimmere manieren van samenwerking. Daarnaast

12

wordt er meer gekeken naar de resultaten dan naar de manier waarop (thuis of op kantoor, tussen

9 en 5 of op een ander tijdstip) deze worden bereikt. Zowel de medewerkers als leidinggevenden zullen moeten veranderen. Zij moeten werken op basis van „vertrouwen & loslaten‟ en „vrijheid & verantwoordelijkheid‟. (Dantuma, 2010) Oorsprong HNW zou rond dezelfde tijd op verschillende plekken zijn opgekomen, maar een veel terugkerende bewering is dat het begrip in eerste instantie is geïntroduceerd door Microsoft. Bill Gates, het

boegbeeld en medeoprichter van Microsoft, heeft in samenwerking met Dan Rasmus een witboek gepubliceerd, met daarin de visie rondom de toekomst van informatieverwerking binnen organisaties. In deze paper beschrijven zij de maatschappelijke trends als globalisering, de 24uurs economie (een samenleving waarbij de bedrijvigheid dag en nacht doorgaat) en de information overload

(iedereen krijgt veel meer informatie toegezonden dan hij/zij kan verwerken) die is ontstaan. Om op deze trends in te kunnen spelen was een andere manier van werken, maar ook andere en verbeterde (Microsoft) technologie nodig. (Bijl, 2009)

3.2.1 HNW en het Rijk In Januari 2007, tijdens het Kabinet Balkenende IV, boden de secretarissen-generaal van alle ministeries het rapport „De verkokering voorbij‟ aan de minister aan. In dit rapport werden

voorstellen gedaan over een kleinere en betere rijksdienst, die vervolgens werden opgenomen in het programma Vernieuwing Rijksdienst. Vervolgens is de projectgroep „Ambtenaar van de toekomst‟ een jaar lang aan de slag geweest met het vraagstuk hoe en in welke mate de rijksambtenaren van de toekomst de manier van werken aan zou moeten passen, om zo in te kunnen spelen op snelle veranderingen in de maatschappij en om een optimale dienstverlening te kunnen bieden aan burgers. Uiteindelijk kon worden geconcludeerd dat de rijksdienst er goed aan zou doen om de principes van het huidige (oude) werken aan te vullen of te vervangen voor de

principes van Het Nieuwe Werken. De Rijksoverheid hanteert voor de omschrijving van HNW de definitie van prof. dr.H.W. Volberda (Erasmus Universiteit Rotterdam): „Het Nieuwe Werken betreft het samenspel tussen het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen), het hanteren van innovatieve organisatieprincipes (flexibel organiseren) en het realiseren van hoogwaardige

arbeidsvormen (slimmer werken) om het concurrentievermogen en de productiviteit te verbeteren.‟

Aanleidingen voor HNW bij het Rijk De Rijksoverheid (Waarom HNW, 2011) heeft vijf ontwikkelingen beschreven die er voor hebben gezorgd dat zij heeft gekozen voor een implementatie van HNW. Deze zijn als volgt:

1. Bezuinigingen Het kabinet Rutte heeft besloten dat er in 2015 1,52 miljard euro bezuinigd moet zijn. Daarnaast moet er jaarlijks (structureel) 1,97 miljard euro worden bezuinigd. Deze bezuinigingen onder de naam „compacte rijksdienst‟ moeten worden uitgevoerd door het afstoten van Rijkskantoorgebouwen, het samenvoegen van bepaalde afdelingen van

overheidsorganisaties en door de verschillende overheidsorganisaties beter en efficiënter samen te laten werken. Voor DUO betekent dit dat zij samen

met de belastingdienst in een nieuw gebouw is gevestigd, met flexibele werkplekken en ook minder werkplekken dan medewerkers, om zo efficiënter te werken.

2. Positie op de arbeidsmarkt Uit een rapport dat recent is opgesteld blijkt dat in 2020 gemiddeld zeven van de tien huidige werknemers bij het Rijk met pensioen zijn of van baan zijn gewisseld. Het wordt rond 2015 lastig om dit tekort weer op te vullen met voldoende gekwalificeerde mensen die bij het rijk willen werken. De verwachting is dat de jonge, talentvolle werkzoekenden eerder voor een moderne flexibele organisatie zullen kiezen. De overheid wordt namelijk vaak beschreven als niet modern en flexibel.

13

3. Veranderende opvattingen over werk

Er zijn momenteel veranderingen gaande in de opvattingen die Nederlandse mensen – en vooral Nederlandse jongeren – hebben over werk. Er ontstaat een andere balans tussen werk en privé, waarbij de nadruk meer op „werken om te leven‟ in plaats van „leven om te werken‟ ligt. Daar komt bij dat mensen zich tegenwoordig minder gebonden voelen met een organisatie, omdat ze niet meer leven om te werken, en daarom ook sneller van baan wisselen.

4. Vraag om betere, integrale dienstverlening Het Rijk probeert al maarliefst veertig jaar om de verkokering en eilandencultuur binnen de overheid te doen verdwijnen. Al jarenlang wordt geroepen dat de burger op één plek de toegang tot alle Rijksdiensten zou moeten kunnen krijgen. Door de huidige technologieën lijkt er een versnelling te komen in het realiseren van dit doel, wat betreft snelheid, beveiliging en plaatsongebondenheid van kennisdelen.

5. Noodzaak tot duurzaamheid Door wereldwijde ontwikkelingen zoals bevolkingsgroei, vergrijzing, toename van de

welvaart en consumptie, wat weer leidt tot vervuiling en klimaatverandering, ontstaat er een schaarste in grondstoffen, energie, voedsel, biodiversiteit en water. Het is een taak van de overheid om iets te doen aan deze ontwikkelingen, waaronder het terugdringen van de

CO2 uitstoot. Ook heeft het Rijk een voorbeeldfunctie als het gaat om maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid. (Waarom HNW, 2011) In het kader van deze noodzaak is er bij de bouw van „het cruiseschip‟ (zo wordt het gebouw vaak genoemd) van DUO en de Belastingdienst aan gedacht om de gevel, de materialen, de afwerking en de integratie van installaties zo duurzaam en milieuvriendelijk mogelijk te maken. (Nieuwbouw Kemkensberg, 2011)

3.2.2 HNW en DUO Ook DUO staat onder invloed van de ontwikkelingen die de Rijksoverheid ervaart. Daarnaast heeft DUO taakstellingen gekregen van het Rijk, namelijk om fors te bezuinigen en met minder middelen (mensen) dezelfde taken uit te voeren. Het Nieuwe Werken is een geschikte methode om deze taakstellingen te bereiken. De presentatie van Kim Spinder op 9 febuari 2011 heeft het willen gebruiken van HNW een extra boost gegeven.

DUO werkt momenteel (augustus 2011) aan een visiedocument over HNW. Hierin staat beschreven dat HNW het volgende oplevert voor DUO: “- DUO als aantrekkelijke werkgever, door het bieden van plaats- en tijdonafhankelijk werken. Veel mensen, ook de nieuwe generatie Y vinden werk-privé belangrijk en flexibele tijden en werkplek een must. - Privé en werk beter in balans en betere werkplekbezetting, door flexibele werktijden en

werkomgeving. - Een hogere productiviteit, door effectiever en efficiënter te werken en te sturen op resultaat. - Effectiever samenwerken en ontkokering door gebruik van de laatste technologie (o.a social media). - Terugdringen van verzuim en meer tijd en kwaliteit voor de klant, doordat medewerkers meer tevreden zijn. - Goed voor milieu en vermindert files.” (Knol, 2011)

3.3.3 HNW en sociale media Enkele gevaren of nadelen van HNW zijn dat – door het tijd- en plaatsonafhankelijk werken-

medewerkers minder met elkaar communiceren en de binding met de organisatie verliezen. Doordat medewerkers op verschillende plekken zitten, kunnen zij niet meer bij elkaar langslopen voor vragen en met elkaar praten bij de koffieautomaat. Doordat er flexibele werkplekken zijn waar elke dag verschillende mensen bij elkaar zitten, voelen mensen zich minder snel thuis op kantoor

en verdwijnt daardoor de binding met collega‟s en dus de organisatie. Door sociale media kunnen medewerkers het contact met elkaar gemakkelijker onderhouden, kunnen zij hun opinies, ervaringen en kennis gemakkelijker delen en blijven zij zich zo meer gebonden voelen met de organisatie. (Turnhout, 2010) Daarnaast zorgt het tijd- en plaatsonafhankelijk werken, maar ook de bestaande verschillende locaties van DUO ervoor dat mensen op verschillende plekken in het land werkzaam zijn. Sociale

media zijn voor deze personen een geschikt middel om contact te houden en samen te werken aan projecten of thema‟s.

14

3.3.4 HNW en verkokering

De overheid roept al meer dan dertig jaar dat verkokering een probleem is dat opgelost moet worden. Maar anno 2011 kampt zij er nog steeds mee. Al in 1974 adviseerde werkgroep Mik het belang van decentralisatie binnen de overheid. (RMO, 2008) In het rapport „de ontkokering voorbij‟ vragen de auteurs zich af of ontkokering daadwerkelijk zal bijdragen aan het oplossen van maatschappelijke problemen, of dat er misschien andere oplossingen zijn. Volgens hen duidt verkokering “op situaties waarin organisatorische categoriseringen – die voortkomen uit behoeften aan verantwoordelijkheidstoedeling,

taakdifferentiatie en coördinatie – ertoe leiden dat de beleidsuitvoering plaatsvindt in eenheden die door afwijkende aansturing (doelen, regels en middelen) relatief onafhankelijk van elkaar opereren, terwijl ze wel over hetzelfde onderwerp gaan.” (RMO, 2008) De schrijvers van „de ontkokering voorbij‟ stellen dat verkokering te vaak wordt aangewezen als oorzaak van een probleem, of het niet goed kunnen oplossen van een probleem, terwijl dat niet

altijd zo hoeft te zijn. Mocht nu duidelijk worden dat verkokering toch de oorzaak is van een probleem, dan kan een remedie zijn: “het werken vanuit levensgebeurtenissen van mensen en het organiseren van ministeries of ministers rondom een thema of programma, zoals Wonen, Wijken en Integratie en Jeugd en Gezin.” (De verkokering voorbij, 2007) Deze uitspraak duidt op het

gebruiken van thematisch werken (een principe van Het Nieuwe Werken) als oplossing voor verkokering.

3.3 De HNW-principes Van de vijftig HNW-principes die door de Rijksoverheid zijn opgesteld, zullen er drie naar voren komen in dit onderzoek; Kennisdeling, Dialoog en Thematisch werken. De gehele tabel met de vijftig principes vindt u in bijlage 3.

3.3.1 Kennisdeling Nederland, maar ook de rest van de wereld, wordt in toenemende mate gekenmerkt door een omvangrijke kenniseconomie. Beroepen veranderen snel, steeds meer mensen volgen een langere en hogere opleiding, het aantal mensen dat zwaar fysiek werk doet neemt af en de demografische ontwikkelingen als ontgroening, bevolkingskrimp en vergrijzing van de samenleving nemen

alsmaar toe. Het moment waarop het overgrote deel van de huidige werkbevolking, de zogenaamde babyboomers, met pensioen gaat komt dichterbij en het veiligstellen van hun kennis voor de komende werkbevolking is belangrijker dan ooit. Het bevorderen van kennisdeling is

belangrijk om te voorkomen dat kennis verloren gaat bij het met pensioen gaan of doorstromen van deskundigen, maar het kan ook zorgen voor betere, efficiëntere en prettigere werkomstandigheden voor de huidige werkbevolking. Definitie Wat is kennis nu eigenlijk? En wat is het verschil tussen kennis en informatie? Op internet valt te ontdekken dat er al vele mensen hebben geworsteld met het begrip kennis. Er bestaan veel

verschillende definities over kennis. Hieronder volgen enkele relevante: “Kennis is dat wat geweten en toegepast wordt door de mens of door de maatschappij als geheel. Veel van de menselijke activiteit vereist specifieke kennis, ervaring en vaardigheid.” (Kennis, 2011)

“Kennis is het geheel van betekenissen, begrippen, vaardigheden, werkwijzen etc dat voor

juist en waar wordt gehouden en richting geeft aan het handelen.”

(Spijkervet, 2011)

“Kennis is door studie, onderzoek of oefening verkregen informatie die waarde heeft voor

de organisatie. Deze informatie is opgeslagen in de vorm van brainware, groupware,

hardware en documentware.” (Kerssens-van Drongelen, 2011)

“Kennis is het vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te (gaan) voeren door gegevens (van externe bronnen) te verbinden, te laten reageren met eigen informatie, ervaringen en attituden.” (Weggeman, 2010, p. 31)

Reijnders vertelt dat de schrijver Weggeman kennis omschrijft als het “deels onbewuste vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren. Een vermogen dat een metaforische

functie is van de Informatie (I), de Ervaring (E), de Vaardigheden (V) en de Attitude (A) waarover iemand op een bepaald moment beschikt: K = f (I.EVA).” (Reijnders, 2006)

15

In dit onderzoek zal worden gewerkt met de eigen geformuleerde definitie van kennis. Deze formulering is ontstaan ui een combinatie van de vijf bovenstaande definities en luidt als volgt: „kennis bestaat uit een combinatie van informatie, ervaringen, vaardigheden en attituden, dat opgedaan is door studie, onderzoek of oefening, dat helpt bij het uitvoeren van bepaalde taken en wat direct of indirect kan worden overgedragen.‟ Wanneer uit wordt gegaan van de bovenstaande definitie van kennis, kan onder kennisdelen

worden verstaan: „het uitwisselen van ervaringen, vaardigheden, attituden en/of informatie dat is opgedaan door studie, onderzoek of oefening, dat helpt bij het uitvoeren van bepaalde taken en wat direct of indirect plaats kan vinden.‟ Het is niet mogelijk om ervaringen echt over te brengen, om ervoor te zorgen dat de kennisvrager de ervaringen ook heeft, maar de kennis die uit deze ervaringen is voortgekomen kan wel worden gedeeld.

Verschillende interpretaties Bij het begrip kennisdelen dient rekening te worden gehouden met het zogenaamde informatieproces. Volgens Stappers (1988) bestaat communicatie tussen twee of meer personen uit een communicatieproces en een informatieproces. Het informatieproces vindt plaats bij de

ontvanger van een boodschap. Hij of zij ontvangt een boodschap en decodeert deze, waarna hij of zij er een betekenis aan geeft. Elke persoon kan een verschillende interpretatie geven aan boodschappen, een interpretatie die heel erg kan verschillen van de bedoelingen van de zender. Dit

zorgt er voor dat er niet bij voorbaat uit kan worden gegaan van een correcte interpretatie van informatie-, of in dit geval: kennisoverdracht.

Soorten kennis(overdracht) In Reijnders‟ Basisboek Interne Communicatie (Reijnders, 2006) wordt onderscheid gemaakt tussen expliciete en impliciete kennis. Expliciete kennis wordt ook wel codified knowledge of explicit knowledge genoemd. Het is informatie dat wordt vastgelegd in theorieën, formules, procedures,

handboeken, tekeningen en schema‟s. De overdracht ervan vindt voornamelijk plaats bij vormen van onderwijs en de kennis is dan ook te verkrijgen door te studeren. Reijnders noemt dit de stock-visie: kennis is op voorraad en er kan makkelijk toegang tot worden verkregen. Kritiek op de stock-visie is dat als kennis bestaat uit informatie, ervaringen, vaardigheden en attituden, deze zo verbonden aan een persoon is, dat het niet mogelijk is om deze explicitiet te maken.

Impliciete kennis wordt ook wel tacit knowledge genoemd. Het bestaat uit ervaringen, vaardigheden en attitude. Impliciete kennis wordt overgedragen door demonstratie en is te verkrijgen door te kopiëren en te imiteren. Hierbij behoort de flow-visie; kennis is een proces, iets wat tot stand komt wanneer mensen met elkaar communiceren. Deze kennis is niet of nauwelijks op te slaan, maar blijft in de hoofden van mensen. (Reijnders, 2006) In zijn boek „De kennisdelende organisatie,‟ dat hij in 1999 uitbracht, schrijft Jeroen Bertrams dat

kennisoverdracht zowel direct als indirect plaats kan vinden (Bertrams, 1999). Hij stelt dat er bij directe kennisoverdracht sprake is van rechtstreeks contact tussen kennisdrager en –vrager (flow-visie van Reijnders) en bij indirecte kennisoverdracht kennis ergens wordt opgeslagen en dat dit vervolgens daar vandaan kan worden gehaald (stock-visie van Reijnders). Hieronder volgt de beschrijving van directe- en indirecte kennisoverdracht volgens Bertrams. Erik Reijnders heeft deze theorie overgenomen. (Reijnders, 2006)

Directe kennisoverdracht Binnen elke organisatie vindt, zowel op formeel als informeel niveau, face-to-face contact

plaatst. Contact tussen medewerkers met bepaalde kennis en medewerkers die behoefte hebben aan deze kennis; kennisdragers en kennisvragers. Face-to-face contact is een basis voor directe kennisoverdracht. De voordelen van directe kennisoverdracht zijn dat deze pas plaatst hoeft te vinden wanneer de kennisdrager en –vrager elkaar vinden en dat de kennis

niet geobjectiveerd hoeft te worden. Dit is bij indirecte kennisoverdracht wel het geval. Indirecte kennisoverdracht Bij organisaties vanaf 150 personen is directe kennisoverdracht nog weinig effectief. Het is moeilijker om alle medewerkers binnen een dergelijke organisatie goed te blijven kennen, men weet niet goed meer welke kennis en vaardigheden medewerkers bezitten, waardoor het actief delen van kennis afneemt. (Bertrams, 1999).

Om indirecte kennisoverdracht plaats te laten vinden moet de kennis los worden gekoppeld van de kennisdrager. Vervolgens moet de kennis worden opgeslagen op een plek waar het toegankelijk is voor anderen. Al in 1999 stelde Bertrams dat ICT goede mogelijkheden biedt voor het opslaan en delen van kennis. Kennissystemen en intranet waren al geschikt

16

voor het opslaan van kennis, maar dit gaf nog geen garantie voor succesvolle

kennisoverdracht. Bertrams stelde dat er naast motivatie om kennis te willen delen ook de wijze waarop kennis wordt gedecodeerd en verwerkt een belangrijke factor is in het slagen van indirecte kennisoverdracht. De achtergrond en het uitgangspunt waarbinnen de kennis is ontstaan en toepasbaar is, moet voor de kennisnemer bekend zijn.

Kennis in beeld

Zowel Bertrams (1999) als Reijnders (2006) spreken van een methode om de overdracht van indirecte kennis te stimuleren. Zij geven aan dat het van belang is om een overzicht te maken van medewerkers en hun kennis en expertise; een kenniskaart. Deze kenniskaart bestaat enerzijds uit een totaaloverzicht van alle aanwezige kennis binnen de organisatie en de medewerkers die daar over beschikken en anderzijds uit een kort profiel voor elke medewerker, waarin de

expertisegebieden en werkervaringen worden beschreven. Deze kenniskaart zou volgens hen gemakkelijk in een intranet kunnen worden geïntegreerd. Een kennisatlas kan worden gezien als een catalogus die een beeld geeft van de binnen de

organisatie aanwezige kennis en de locatie hiervan. Een informatiespecialist kan dan de volgende punten inventariseren: welke kennis is er nu in de organisatie aanwezig, welke kennis moet er nog komen en hoe zal deze nieuwe kennis verkregen moeten worden. (Brink, van den, 2004)

Soorten informatie Kennis kan worden opgedeeld in expliciete en impliciete kennis en kan direct of indirect worden gedeeld en ontvangen. Maar er dient ook gekeken te worden aan welke onderwerpen, dus wat voor

soort kennis, medewerkers behoefte hebben en welke kennis gedeeld moet worden. Een medewerker van DUO kan dan wel kennis hebben over Italiaans ijs, maar dit hoeft niet ongevraagd met iedereen gedeeld te worden, dat helpt niemand binnen DUO bij het uitvoeren van bepaalde taken. Om te kijken over wat voor soort kennis we het hebben, gaan we kijken naar soorten informatie. Volgens Reijnders (Reijnders, 2006) bestaat informatie uit “gegevens die de ontvanger bereiken én

die voor die ontvanger van belang zijn. Of een gegeven ook werkelijk informatie is, verschilt per individu.” Hij onderscheidt vier soorten informatie: taakinformatie, beleidsinformatie, beheerinformatie en sociale informatie.

Taakinformatie Taakinformatie kan bestaan uit werkinstructies, afspraken over de verdeling van het werk,

het kan gaan over de wijze waarop het werk moet worden uitgevoerd, problemen in de uitvoering, het gebruikte materiaal, de verkoopprijzen en informatie over concurrenten. Het is informatie dat nodig is voor het primaire proces van de organisatie en gaat simpel gezegd over het werk dat iemand doet. Beleidsinformatie Beleidsinformatie gaat over het beleid van de organisatie als geheel of een

onderdeel/afdeling daarvan. Medewerkers willen veelal weten waarheen de organisatie gaat en waarom. Onderwerpen van beleidsinformatie kunnen zijn: nieuws over een reorganisatie, nieuwe of lopende projecten, de aankoop van een nieuw (dochter)bedrijf,

een nieuwe missie, visie of doelen voor de organisatie of de verhuizing naar een nieuw kantoorgebouw. Beleidsinformatie wordt vaak top-down verstrekt (van management naar werkvloer).

Beheerinformatie Beheersinformatie wordt ook wel managementinformatie genoemd en gaat over de voortgang van de organisatie. Onderwerpen van beheerinformatie zijn bijvoorbeeld de bedrijfsresultaten, indicatieoverzichten, productiecijfers van de afgelopen periode of klanttevredenheidsonderzoeken.

Sociale informatie Sociale informatie heeft betrekking tot allerlei soorten personeelsinformatie, zoals nieuwe collega‟s, informatie over ziekteverzuim, pensioen en levensloopregeling, aangeboden cursussen, interne vacatures, huisregels, personeelsbijeenkomsten en ARBO-regels.

17

Kennisdelen in de praktijk

Paul van den Brink heeft, waarschijnlijk geïnspireerd door auteurs als Wenger, Persson en Fullan, een artikel geschreven over hoe je medewerkers kunt stimuleren om ideeën en ervaringen met elkaar te delen. Volgens Van den Brink (2004) is het gewenst om een blijvende gedragsverandering bij medewerkers te realiseren, die gericht is op het collectieve belang in plaats van het individuele. Daarnaast moeten er geschikte, faciliterende condities worden gecreëerd, op het gebied van sociale, organisatorische en technologische gronden.

Sociale condities Kennis kan groeien en waarde krijgen via sociale interactie tussen mensen. De sociale condities moeten er voor zorgen dat de motivatie, houding, competenties en vaardigheden ten opzichte van kennisdelen worden beïnvloed, om zo een gedragsverandering in werking te stellen. Organisatorische condities

De inrichting van een organisatie is zeer belangrijk voor het wel of niet slagen van een gedragsveranderingsproces ten behoeve van kennisdeling. Zo is het van belang dat er voor alle medewerkers een collectief, wellicht emotioneel geladen, doel is dat men met elkaar wil bereiken; mensen moeten zich bewust zijn van het gezamenlijke doel van de organisatie. Ook moet het

kennisdelen actief in de dagelijkse werkzaamheden worden opgenomen en er niet bovenop komen. Een derde voorwaarde is dat een lid van het topmanagement zich het nut van kennisdelen moet realiseren, zich daar hard voor maakt en ook in staat is om organisatorische obstakels uit de weg

te ruimen. Als laatste moeten er gemeenschappen worden gecreëerd, ook wel „communities of practice‟ genoemd, die dienen om op een sociale manier te leren, via het uitwisselen van ervaringen, ideeën, vakgerichte ontwikkelingen, meningen en gedachten.

Communities of Practise De definitie Community of Practice (COP) is ontstaan bij onderzoekers Etienne Wenger en Jean Lave. Zij stellen dat een COP een gemeenschap is van mensen die een interesse,

ambacht of beroep/vakgebied delen. De mensen delen hun kennis en ervaringen op dit gebied en zijn constant in interactie met elkaar, zodat zij van elkaar leren. Ze helpen elkaar bij het oplossen van problemen, stellen vragen en voeren discussies over bepaalde situaties en vraagstukken en zijn elkaars klankbord. Binnen de groep leren de leden van elkaar, waardoor de groep uiteindelijk met elkaar steeds meer kennis krijgt. Volgens Wenger ontstaan er in een COP uiteindelijk ook eigen gebruiken, routines, symbolen en

geschiedenis. Een COP krijgt een eigen cultuur. (Claassens, 2008) Een COP binnen een organisatie verschilt van afdelingen, teams en netwerken. Een COP wordt niet beperkt door de grenzen van een afdeling of team en heeft geen duidelijk begin of einde en geen planning, maar draait om de gezamenlijke interesse (of vakgebied) en het gezamenlijke leren. Een COP verschilt van een netwerk, omdat het verder gaat dan gekoppelde relaties. Het heeft een doel, namelijk samen leren door kennis te delen.

(Claassens, 2008) Professional Learning Communities Magnus Persson schrijft over Professional Learning Communities (PLC) in de onderwijswereld. Deze communities zijn vergelijkbaar met de COP‟s die Wenger en Lave hebben onderzocht. In zijn boek Learning for the future (2005) beschrijft Persson de PLC als een gemeenschap die ontstaat uit de noodzaak om samen te werken, kennis te delen en

gemeenschappelijke vraagstukken te behandelen en om te leren door professionele interactie. (Persson, 2005)

Als een organisatie zichzelf de vraag stelt „Hoeveel jaren aan kennis uit ervaring bestaat er onder mijn werknemers‟, dan moet zij zich ook afvragen hoeveel van deze bij alle medewerkers aanwezig is. In veel gevallen zal deze kennis lang niet bij iedereen aanwezig

zijn. Er bestaat dus een kennisgat. Rekening houdend met dat niet iedereen evenveel kennis over bepaalde onderwerpen hoeft te hebben (bijv. vakspecifieke onderwerpen), is het dan zaak om deze zogenaamde „knowledge gap‟ te onderkennen en leren te verkleinen. Een organisatie die zich als een professionele leergemeenschap gedraagt, stimuleert de hele groep professionals om samen te komen voor het leren in een ondersteunende, zelf gecreëerde gemeenschap. (Persson, 2005)

Technologische condities Informatie- en communicatietechnologie is onmisbaar bij het (tijd- en plaatsonafhankelijk) verbinden van mensen met elkaar, of van mensen met kennis of informatie. Het is van belang om een opslagplek te hebben voor kennis (voor bijvoorbeeld rapporten, artikelen of klantgegevens), er moet een samenwerkingsplatform aanwezig zijn (virtuele omgeving die dialoog, discussie, creatie

18

en interactie mogelijk maakt zonder fysiek contact) en er zou een kennisatlas aanwezig moeten

zijn die laat zien welke kennis waar in de organisatie (bij welke medewerkers) aanwezig is. Ook Bertrams (1999) en Reinders (2006) spreken hierover, zij noemen het een kenniskaart.

19

20

3.3.2 Dialoog

Een veelgehoord probleem bij organisaties is dat er teveel sprake is van eenrichtingsverkeer en te weinig van dialoog. Dit hangt vaak samen met top-down of verticale communicatie, waarbij het management zich voornamelijk bezighoudt met het uitdragen van boodschappen naar de werkvloer in plaats van te luisteren naar geluiden die daar vandaan komen. Als de werkvloer überhaupt zelf al communiceert.

Reijnders (2006) noemt top-down communicatie informeren (informatieoverdracht) in plaats

van communiceren. Wanneer een persoon wel ontvanger is van boodschappen, maar zich vervolgens niet verplaatst naar de rol van zender en niet reageert, is er sprake van eenrichtingsverkeer. Volgens Reijnders is er pas sprake van communiceren als de zender en ontvanger daadwerkelijk van rol wisselen en op elkaars boodschappen reageren, dus wanneer er sprake is van tweerichtingsverkeer.

Definitie

Een dialoog is een gesprek tussen twee of meer mensen of partijen, waarbij er minimaal sprake is

van tweerichtingsverkeer. Het geeft aan dat er van twee of meer kanten wordt gesproken, in plaats van dat er één spreker en één luisteraar is. Hieronder volgen enkele definities van dialoog:

“Een dialoog is een gesprek tussen twee personen. Het is een samenstelling van de Griekse

woorden λόγος (logos, woord, taal, rede) en διά- (dia, door) of δι- (di, twee). In een ruimere betekenis geldt een dialoog ook voor een gesprek tussen twee of meer partijen, instanties of groepen van personen, zoals de dialoog tussen werkgevers en werknemers, tussen de leraar en zijn klas.” (Dialoog, 2011)

Soorten communicatiestromen

Volgens Van Dam en Marcus bestaat communicatie uit “alle activiteiten waardoor informatie wordt overgebracht naar andere mensen. Het gaat hierbij om de uitwisseling van gegevens, feiten, gedachten en gevoelens.” (Dam, van en Marcus, 2005) In dit onderzoek wordt gekeken naar drie soorten ommunicatiestromen:

Horizontale communicatie

Dat wil zeggen communicatie tussen divisies, afdelingen of personen op een gelijk hiërarchisch niveau in de organisatie.

Top-down communicatie

Top-down communicatie wil zeggen dat er sprake is van communicatie vanaf het management of de directie (de top) naar de werkvloer (down), soms met tussenkomst van het middenkader. Deze communicatie vindt meestal indirect plaats, via het gebruik van interne communicatiemiddelen. Een voorbeeld van directe top-down communicatie is een

terugkoppeling door een manager die net uit een vergadering met andere managers komt aan zijn medewerkers.

Bottom-up communicatie Bottom-up communicatie houdt in dat medewerkers, soms met tussenkomst van enkele

tussenstations, naar de leiding communiceren. Hoe groter en meer gelaagd de organisatie is, hoe meer tussenstations er zijn en hoe meer de boodschap elke keer wordt vervormd. Bottom-up communicatie kan zowel direct (persoonlijk) als indirect (via communicatiemiddelen) plaatsvinden.

Een voorbeeld van directe bottom-up communicatie is feedback geven tijdens een personeelsbijeenkomst- of overleg, een gesprek met een directiechef of contact met de ondernemingsraad. Een voorbeeld van indirecte bottom-up communicatie is het versturen van een e-mail, een brief voor het personeelsblad of een idee voor in de ideeënbus.

3.3.3 Thematisch werken Thematisch werken biedt voordelen voor zowel klanten als medewerkers van DUO. Het kan er voor zorgen dat klanten vaker in één keer en definitief worden geholpen en dat medewerkers nieuwe input voor hun probleem of project krijgen, van collega‟s met verschillende inzichten. Dit zorgt beide voor meer efficiënte van de werkzaamheden, wat een speerpunt is van HNW.

Multidisciplinaire teams

Het behandelen van een probleem of thema kan efficiënter plaatsvinden, wanneer dit gebeurt in een multidisciplinair team. Medewerkers van verschillende organisaties of afdelingen, met

21

allen hun eigen kennis, expertise en invalshoeken, leveren ieder een andere bijdrage. Samen

kunnen en weten zij veel meer dan medewerkers van slechts één afdeling of organisatie. Het verschil tussen een multidisciplinair team en een COP is dat er bij een multidisciplinair team sneller sprake is van een specifiek doel en opdracht, met daarbij ook een planning en een begin en einde.

Afdelingsoverschrijdend Thematisch werken in multidisciplinaire teams zou binnen een organisatie neerkomen op afdelingsoverschrijdend samenwerken. Enerzijds kunnen de grenzen van een afdeling vervagen, anderzijds raken de verschillende leden van het team meer op de hoogte van

wat de andere leden en hun afdeling doen. Organisatieoverschrijdend Buiten een organisatie kan men ook samenwerken in multidisciplinaire teams. Zij werken dan organisatieoverschrijdend. Een voorbeeld hiervan is KEK: Klantervaring in Kaart. Bij KEK wordt in kaart gebracht hoe de burger (klant) contactmomenten met de overheid ervaart. Samenwerkende partijen hierbij zijn bijvoorbeeld het Ministerie van Binnenlandse

Zaken, de Vereniging van Nederlandse Gemeenten, diverse uitvoeringsorganisaties, waaronder ook DUO en enkele gemeenten.

Praktijkvoorbeelden Een plek waar al veel met multidisciplinaire teams wordt gewerkt is de zorgsector. Teams van verschillende disciplines werken samen, waarbij de patiënt of cliënt

centraal staat. Dit voorkomt dat de patiënt, eventueel inclusief ouders, van de ene specialist naar de andere wordt gestuurd. Het samenwerken tussen verschillende instellingen, dus in multidisciplinaire teams, gebeurt zowel in de gezondheidszorg als in bijvoorbeeld de jeugdzorg. In de gezondheidszorg wordt de specifieke aandoening van een patiënt als thema gezien. “Voor de leden van het team zelf is er het bijkomende voordeel, dat zij ervaring opdoen met grotere aantallen kinderen met een bepaalde aandoening, van wie er in een algemene praktijk meestal slechts

enkele worden gezien. De teamleden kunnen hun collega's in de algemene praktijk scholen, adviseren en begeleiden bij de verdere behandeling.” (Multidisciplinaire teams, 2002)

Ook sommige scholen maken gebruik van multidisciplinaire teams. “Er is steeds meer behoefte leerlingen te observeren, te diagnosticeren en te beoordelen vanuit diverse invalshoeken (medisch, (ortho-)pedagogisch, didactisch, (school)maatschappelijk werk, logopedisch, etc.). Met multidisciplinaire teams is

het mogelijk problemen veelzijdig te diagnosticeren.” (Baaijens, 2001) Één ingang voor de burger DUO wil haar klanten graag goed, maar vooral ook in één keer goed helpen. Klanten moeten, voor zover mogelijk, zelf kunnen bepalen hoe en wanneer zij hun zaken met DUO willen regelen. De klant moet via verschillende kanalen contact kunnen leggen met DUO en vervolgens niet van het

kastje naar de muur worden gestuurd voor vragen over verschillende onderwerpen. Zodra er een contactmoment optreedt, moet de klant zoveel mogelijk in één keer en definitief worden geholpen. Hiervoor zullen de afdelingen achter de schermen meer en beter samen moeten werken, met de klant of haar probleem als thema. Daarvoor is het ook noodzakelijk dat de zogenaamde eilandencultuur die bij DUO aanwezig is, wordt omgevormd naar één samenhangende organisatie. (Proces- en programmaplan, 2010)

3.4 Sociale media

Social media is de verzamelnaam voor alle internettoepassingen waarmee op een snelle en gebruiksvriendelijke wijze informatie met elkaar kan worden gedeeld. Dit gebeurt zowel in de

vorm van tekst, beeld, geluid en video. Een kenmerk voor veel sociale media is dat de toepassingen grotendeels worden gevormd op basis van „user generated content‟. Dit houdt in dat de gebruikers beslissen wat er op de toepassing wordt getoond, door deze te vullen met tekst, afbeeldingen, geluid en video.

In een sociale mediaomgeving vindt veel interactie plaats. Mensen (groepen) komen samen

om te praten en te discussiëren over voor hen belangrijke onderwerpen. Dit kan variëren van politiek en vakgebied tot mode en hobby‟s. Zo hopen sociale mediagebruikers mensen te vinden die dezelfde normen en waarden hebben, zogenaamde „peers‟. Peers zijn mensen die

22

hetzelfde over bepaalde onderwerpen denken en dan ook meer waarde aan elkaars mening

hechten dan aan die van organisaties, fabrikanten of mensen die niet tot hun peers behoren.

3.4.1 Kansen en tekortkomingen sociale media

Door de vele verschillende gebruikers en specialisten op het gebied van sociale media bestaan

er ook verschillende meningen over de sterke en zwakke punten van de toepassingen. Hieronder volgen enkele uitspraken over de sterke en zwakke punten van sociale media.

Kansen van sociale media:

„Social-Media‟, het zelfbenoemde kennisplatform voor social media marketing noemt de volgende sterke punten van sociale media:

- Sociale media zijn vaak erg actueel, omdat ze veel actieve gebruikers kennen en er bijna altijd wel een gebruiker aanwezig is bij een gebeurtenis. Zo staan

gebeurtenissen als een vliegtuigongeluk of aanslag sneller op twitter dan in de krant of op een nieuwswebsite.

- De inhoud van sociale media websites is eenvoudig te verspreiden en te delen met

anderen. Hierdoor ontstaat het zogenaamde viral effect, waarbij elk persoon dat „geïnfecteerd‟ raakt met de informatie van een sociaal medium weer een ander persoon „besmet‟ en deze vervolgens weer een ander persoon.

- Sociale media zijn geschikt voor het bereiken van bepaalde gesegmenteerde doelgroepen.

- Sociale media zijn snel en makkelijk doorzoekbaar en relatief objectief, omdat ze

worden gegenereerd door een brede groep mensen (user generated content). Dit wordt ook wel the wisdom of the crowd genoemd; sommigen denken dat een grote groep mensen samen meer kennis heeft dan één of enkele experts.

- Sociale media laten consumenten op een eenvoudige manier voldoen aan de

basisbehoeften van Maslow (behoefte aan sociaal contact, waardering en erkenning), wat bij traditionele media lastiger is. (Social Media, 2011)

Saskia de Laat, schrijfster van het afstudeerrapport „De kracht van social media voor interne communicatie‟, noemt de volgende sterke punten van sociale media:

- “Social media bieden mogelijkheden voor meer en betere samenwerking en maken co-creëren, kennisdeling en kennismanagement makkelijker.

- Social media dragen bij aan efficiëntie & snelle communicatie.

- Social media bieden nieuwe mogelijkheden op het gebied van beleidscommunicatie.

- Social media vergroten trots & binding met de organisatie

- Social media kunnen de identiteit van een organisatie versterken.

- Social media sluiten aan op de tijdgeest en passen bij het nieuwe werken. “

(Laat, de, 2010)

- Een angst bij HNW is dat (vooral nieuwe) medewerkers hun verbondenheid met de

organisatie dreigen te verliezen. Door flexibele werkplekken tussen elke dag verschillende mensen en de mogelijkheid tot thuiswerken, zullen medewerkers zich minder snel thuis voelen op kantoor en tussen hun (onbekende) collega‟s. Interne sociale media zorgen er voor dat mensen gemakkelijk ervaringen, opinies en kennis kan delen binnen de organisatie. (Turnhout, 2010)

Tekortkomingen van sociale media:

- Sociale media maken veelal gebruik van cloud computing. Bij cloud computing maakt een organisatie gebruik van software die niet op de eigen computers staan, maar op servers. De voordelen van cloud computing zijn dat het vele malen goedkoper is, medewerkers er altijd en overal toegang tot hebben, er altijd genoeg opslagruimte is en de gegevens geen gevaar lopen tijdens bijvoorbeeld een brand. Maar er kleven ook

nadelen aan. Zo zorgt het voor een hogere concentratie van gegevens in datacenters.

23

Wanneer hackers erin slagen om hier in te breken, vinden zij allemaal gevoelige

informatie. Daarnaast staat de informatie van bijvoorbeeld Yammer op Amerikaanse servers, die niet aan de privacywetgeving van de EU kunnen worden gehouden. Daardoor kunnen de beheerders van Yammer gewoon elke bedrijfspagina inzien. Dat maakt dat Yammer, en andere sociale media, niet geschikt zijn voor (bedrijfs)gevoelige informatie.

Social-Media, het zelfbenoemde kennisplatform voor social media marketing noemt de volgende zwakke punten van sociale media:

- “Hoewel social media zeer geschikt is voor personalisatie, worden resultaten vaak vertoond op basis van gemiddelden door de werking van democratie. Dit kan er voor zorgen dat goede initiatieven toch niet naar boven komen.

- Consumenten en medewerkers kunnen alles zeggen over je bedrijf op sociale media

websites. Dit kan zorgen voor veel positieve publiciteit, maar ook voor slechte publiciteit, ook als dat niet terecht is. Om deze problemen tegen te gaan stellen steeds meer bedrijven social media richtlijnen op voor hun medewerkers.

- Social media zijn niet altijd zo betrouwbaar als gezegd wordt. Veel berichten op

Twitter betreffen bijvoorbeeld geruchten die door de massa worden versterkt en vervolgens niet waar blijken te zijn.” (Social-Media, 2010)

Saskia de Laat, schrijfster van het afstudeerrapport „De kracht van social media voor interne communicatie‟, noemt de volgende kanttekeningen van sociale media:

- “Social media vragen een grote verantwoordelijkheid van de medewerker.

- Er komen voortdurend nieuwe social media (tools) bij.

- De beheersbaarheid van communicatie en informatiestromen verdwijnt.

- Het beheer is belangrijk en kan erg complex zijn.” (Laat, de, 2010)

3.4.2 Soorten sociale media Sinds de opkomst van sociale media zijn er diverse soorten toepassingen ontstaan. We kennen bijvoorbeeld Facebook, Hyves, Twitter, Wegblogs, Youtube, LinkedIn, Myspace en Foursquare. Dit

zijn allemaal sociale mediatoepassingen, maar ze zijn onder verschillende soorten te scharen. Zo is er bijvoorbeeld het volgende onderscheid te maken: * Het discussieforum * De Wiki * De weblog * De microblog (Twitter) * Sociale netwerksites (Hyves, Facebook, Yammer)

* Overige tools (Youtube, Flickr) Het Discussieforum Op een discussieforum kan iedereen die lid is (een, in veel gevallen gratis, account heeft aangemaakt) discussies starten of vragen stellen, en op andermans discussies en vragen reageren. In veel gevallen kent

een discussieforum een hoofdpagina met daarop een overzicht van alle discussies. De gebruiker kan dan een discussie aanklikken die hij of zij interessant vindt en hier op reageren.

Kans:

Men kan op een redelijk overzichtelijke manier discussies voeren per thema/onderwerp. Tekortkoming: Een discussieforum heeft moderators nodig die de boel overzichtelijk houden. Daarnaast verplaatsen veel discussies zich naar andere

sociale media, zoals Yammer of Twitter.

24

De Wiki

Een wiki is een soort encyclopedie waarop kennis en ideeën met andere kunnen worden gedeeld. De gebruikers plaatsen hun kennis over bepaalde onderwerpen en andere gebruikers kunnen hier naar zoeken maar de pagina‟s ook aanvullen met hun eigen kennis. Wikipedia is het meest bekende voorbeeld van een wiki. Het is een wereldwijd beschikbare, dus openbare, encyclopedie met ontzettend veel informatie over zeer diverse onderwerpen. (Laat, S. De, 2010) Een wiki kan ook in een beschermde, niet openbare omgeving worden ingezet, zoals op het

intranet van een organisatie. Het is in dat geval zichtbaar wie informatie heeft geplaatst of gewijzigd. “Koeleman legt uit: “Een wiki is een goede vervanger van het statische intranet. De inhoud wordt onderhouden door de medewerkers, waardoor de verantwoordelijkheid van die ene persoon, de intranetbeheerder, vervalt. Verouderde informatie wordt sneller vervangen en aangepast. En een

belangrijk voordeel is dat mensen in de praktijk veel gemakkelijker nieuwe informatie plaatsen.” (Laat, de, 2010)

Kansen:

Een Wiki kan het verspreiden van kennis en informatie tussen medewerkers, afdelingen en vestigingen vergemakkelijken, verbeteren en verhogen. Doordat elke medewerker de

informatie kan wijzigen, blijft deze sneller up-to-date en worden medewerkers bovendien meer betrokken bij deze vorm van kennisdeling. Doordat het inzichtelijk is wie de kennis heeft gedeeld en/of gewijzigd, weten andere medewerkers bij wie ze moeten zijn voor vragen over dat specifieke onderwerp. Tekortkomingen: Om er daadwerkelijk voor te zorgen dat medewerkers bij gaan dragen en mee gaan werken

aan de kennisvoorziening op een Wiki, dienen zij gestimuleerd te worden. Dit kan lastig blijken. Waar het enerzijds een voordeel is dat alle medewerkers kennis op een Wiki kunnen delen en/of wijzigen, kan dit ook een nadeel zijn. Medewerkers kunnen namelijk, al dan niet opzettelijk, onjuiste informatie geven, wat het organisatieproces in de war kan brengen. Om deze reden kan er een administrator worden ingezet, die elke wijziging van een

informatiepagina moet goedkeuren.

Daarnaast kan het lastig blijken, zoals bij DUO het geval is, om met Wiki‟s te werken. De Wiki van DUO ziet er statig en onaantrekkelijk uit en niet alle componenten werken, zoals het verzenden van de inloggegevens naar een e-mailadres.

De Weblog

Een weblog is een website die in de meeste gevallen één, voor de lezers bekende, auteur heeft. De website is grotendeels gebaseerd op geschreven artikelen, soms aangevuld met beeld, video en/of audio. Het is een soort van dag/logboek, waarvan de nieuwste bijdragen bovenaan staan. In veel gevallen kunnen bezoekers van de weblog op de artikelen reageren, zonder zich te hoeven

registreren. Een naam en e-mailadres invullen is dan genoeg (een valse naam opgeven is simpel). Wanneer een weblog geïntegreerd zou worden binnen een organisatie, bijvoorbeeld op het intranet, ontstaat de mogelijkheid voor medewerkers om columns te schrijven over bijvoorbeeld het beleid van de organisatie. Zo worden eventuele problemen aan de kaak gesteld en kunnen andere medewerkers hierop reageren.

Kansen

De weblog is een geschikt middel om meningen te kunnen uiten. Een interne (beschermde) weblog zou beschikbaar kunnen worden gesteld voor werknemers, om hun mening te uiten in de vorm van een soort column.

Tekortkomingen

Een weblog bestaat voornamelijk uit persoonlijke meningen en voorkeuren, waardoor het erg belangrijk is te onthouden dat dit niet voor waarheidsgetrouw moet worden genomen.

De microblog

De microblog is de mini-variant van de weblog. Deze internet-toepassing wordt gekenmerkt door het plaatsen van kleine, korte berichten of slechts één link of foto met onderschrift. De meest bekende en gebruikte microblogdienst is Twitter.

Twitter

Twitter is een microblogdienst die in 2006 is opgericht door een bedrijf in San Francisco.

25

Vijf jaar later kent twitter een enorm, aantal gebruikers, die dagelijks miljoenen tweets (zo

heet een bericht op twitter) versturen. In april 2010 kende Twitter 105 miljoen gebruikers.

De korte berichten waar microblogdiensten door worden gekenmerkt, worden bij Twitter in

stand gehouden door een maximaal aantal karakters die de gebruiker mag plaatsen; 140. Het plaatsen van berichten (tweets) op twitter kan op twee manieren; op het openbare

gedeelte of in een privébericht. Afhankelijk van hoeveel mensen de gebruiker op twitter volgt en hoeveel „tweets‟ hij of zij zelf plaatst, is de persoonlijke homepagina constant in beweging en verandering. Alle openbare berichten die worden geplaatst door de gevolgde personen, verschijnen op de persoonlijke homepagina van de gebruiker. Deze berichten worden op chronologische volgorde getoond. Bij twitter wordt ook veel gebruik gemaakt van zogenaamde hashtags. Dit zijn woorden

waarvoor een # wordt geplaatst, waar vervolgens in de zoekfunctie van twitter kan worden gezocht. Een veelgebruikte is bijvoorbeeld #Durftevragen. Hiermee doet de gebruiker een oproep om zijn of haar vraag beantwoord te krijgen en tegelijkertijd is het mogelijk om in de zoekfunctie „durftevragen‟ in te typen en vervolgens alle berichten te vinden waarin #Durftevragen staat.

Kansen

Door de beperkte ruimte zijn de berichten op Twitter veelal kort maar krachtig. Daarnaast is Twitter een enorm snel medium. Gebeurtenissen in de wereld verschijnen tegenwoordig veel sneller op twitter dan op nieuwspagina‟s, laat staan op tv of in de krant.

Tekortkomingen

Wat betreft organisatie-intern werken is een nadeel van Twitter dat het openbaar is. Er kunnen wel privéberichten worden verstuurd, maar dan slechts naar één persoon. Dus voor het geven van een mededeling aan een gehele organisatie, maar dit niet in de volledige openbaarheid te willen doen, is Twitter niet geschikt. Een tweede nadeel is het beperkte aantal karakters dat Twitter geeft. 140 karakters zorgt er wel voor dat men een boodschap kort en krachtig formuleert, maar het is voor sommige mededelingen erg weinig ruimte.

Sociale netwerksites

Een sociale netwerksite biedt meer mogelijkheden dan alleen microblogging; het plaatsen van

korte berichten of van slechts één foto met onderschrift. Een sociale netwerksite biedt daar omheen de functie van een (uitgebreid) gebruikersprofiel, waar bijvoorbeeld hobbies, interesses, woonplaats, studie en werk kan worden gedeeld. Daarnaast kan er meestal een bijna onbeperkt aantal foto‟s worden geplaatst. Voorbeelden van sociale netwerksites zijn Facebook, Hyves, LinkedIn en Yammer. Facebook, Hyves, LinkedIn en overige tools komen in dit hoofdstuk aan bod, Yammer komt in hoofdstuk 3.5 aan bod.

Facebook Facebook kent twee pagina‟s; het eigen profiel en de startpagina. Op de startpagina ziet de gebruiker alle berichten die haar facebookvrienden hebben geplaatst en op de eigen profielpagina ziet zij de eigen berichten en de reacties daarop. Ook kan een gebruiker in haar eigen profiel meer persoonlijke gegevens invullen als op twitter. Bijvoorbeeld de favoriete films, boeken en muziek,

woonplaats, leeftijd, hobby„s, interesses en de „status in de liefde‟. Een facebookbericht kan maximaal 420 tekens lang zijn. Het is wel mogelijk om een langer bericht te plaatsen, maar dan wordt het als een „notitie‟ geplaatst en niet als kort bericht. Qua melding op de eigen- en startpagina maakt dit weinig verschil. Ook is het mogelijk om bij de „statusupdate‟,

het bericht waarin je vertelt wat je denkt, voelt of weet, een foto of video toe te voegen. De facebookvrienden, dus andere gebruikers met wie een gebruiker vrienden bent geworden, kunnen hier op reageren of aangeven dat ze „het leuk vinden‟.

Hyves Bij Hyves staat het bijhouden van je eigen profiel en het bekijken van die van anderen centraal. Het gaat erom dat alle gebruikers hun profiel opvullen door allerlei vragenlijsten in te vullen. Althans, dat is het leukst voor andere gebruikers. Net als bij Facebook en Twitter kun je zelf berichten op je eigen profiel zetten (dit heet WieWatWaar), maar ook berichten naar andere mensen sturen (krabbelen). Daarnaast uploaden veel gebruikers talloze foto‟s en video‟s, of

plaatsen ze video‟s (gadgets) van Youtube of Vimeo. Via de zoekfunctie van Hyves is het soms erg gemakkelijk om andere mensen te vinden. Door alleen al het invullen van de voornaam en woonplaats kun je mensen vinden, tenzij je bijvoorbeeld opzoek bent naar Jan uit Groningen, want dan krijg je meer dan 1500 zoekresultaten.

26

Naast de profielen kent Hyves ook een marktplaatsfunctie. Hier staan advertenties voor zowel

huishoudelijke spullen, auto‟s, huizen en kamers en vacatures. Hyvs heeft de mogelijkheid tot het creëren van groepen. Zowel open als gesloten, beschermde groepen. In deze groepen kunnen berichten, foto‟s en video‟s worden geplaatst. LinkedIn De sociale netwerksite LinkedIn bestaat sinds 2003 en is gericht op vakmensen. In maart 2011

kende LinkedIn al meer dan honderd miljoen accounts. (LinkedIn Wikipedia, 2011) Het hoofddoel van LinkedIn is om mensen met een account in staat te stellen van elkaars (zakelijke) netwerk gebruik te maken. Men moet op enige wijze verifiëren dat men elkaar kent, waarna men „vrienden‟ kan worden, directe contacten, en gebruik kan maken van elkaars netwerk. Dit gebeurt door elkaar te introduceren bij anderen.

LinkedIn wordt veelal gebruikt voor het zoeken van een (nieuwe) baan, zakelijke kansen of mogelijke zakenpartners, het plaatsen van vacatures, het raadplegen van andermans profiel en voor het stellen van vragen en het doen van peilingen.

LinkedIn kent net als Hyves de functie om groepen aan te maken. Deze groepen zijn soms gerelateerd aan een vakgebied, maar soms ook aan interesses. Zo kan de groep over sociale media

interessant zijn voor mensen uit heel verschillende vakgebieden. Overige tools Wat voor sommigen misschien verbazend is, is dat tools als Youtube, Vimeo en Flickr ook als sociale media kunnen worden gezien. Het zijn allen pagina‟s die bijna alleen maar uit user generated content bestaan en het is ook mogelijk om berichten bij elkaars geplaatste inhoud te plaatsen (afbeeldingen en/of video‟s).

3.5 Yammer

Yammer lijkt momenteel het meest gebruikte interne sociale medium van organisaties. De toepassing valt te vergelijken met Facebook en Twitter, maar bevindt zich in een afgeschermde

omgeving die alleen toegankelijk is voor mensen met een bijbehorend e-mailadres van de organisatie. Zo kunnen alleen mensen met een @duo.nl e-mailadres deelnemen aan de Yammer van DUO. In veel gepubliceerde rapporten en stukken wordt Yammer vergeleken met de microblogdienst

Twitter. Yammer is echter in 2010 een update ondergaan, waarna het meer functies heeft gekregen dan alleen microblogging. Daardoor is het nu een Sociale netwerksite, die valt te vergelijken met Facebook. Behalve de uiterlijke overeenkomsten kent Yammer net als Facebook een reageer en „vind-ik-leuk‟ knop voor berichten van andere gebruikers. Ook kan er een profiel worden ingevuld en kunnen er foto‟s worden geplaatst.

Kansen van Yammer Jeroen de Miranda, medewerker van IT Solutions and Services bij Siemens, beschrijft in zijn Handleiding Yammer (2010) een aantal voordelen van Yammer:

“Dit zijn een paar redenen waarom het gebruik van Yammer de interne communicatie

verbetert:

- Snel aanhaken: collega‟s kunnen snel aanhaken bij lopende discussies (in email zit de discussie „verstopt‟ in de mailboxen van gebruikers) - Op de hoogte houden: je kunt elkaar makkelijker op de hoogte houden van waar je mee bezig bent.

- Verbondenheid: Yammer werkt als een virtuele „koffiehoek‟: collega‟s voelen zich meer met elkaar verbonden omdat ze makkelijker kunnen uitwisselen waar ze mee bezig zijn. - Optimaal benutten van het potentieel van je organisatie: Je krijgt makkelijker antwoorden op vragen uit onverwachte hoek. Daardoor worden problemen sneller opgelost.

- Procesondersteuning: Yammer helpt met het doorbreken van functionele „silo‟s‟ in de organisatie. Je raakt makkelijker online in gesprek met collega‟s van andere afdelingen of zelfs in andere landen; vaak ook op een ander hiërarchisch niveau in de organisatie.

27

- Kennisnetwerk: kennis is niet meer verstopt in de individuele e-mail inbox want iedereen kan de gesprekken doorzoeken. Het Yammer netwerk wordt na verloop van tijd een kennisnetwerk voor kennis over processen en organisatie. - Minder e-mail: Yammer kan discussies in groepen door middel van e-mail vervangen. Hierdoor neemt de e-mail „vloedgolf‟ af.

- Efficiënter werken: je kunt sneller berichten plaatsen en berichten tot je nemen in een groep van mensen met dezelfde interesses. - Toegankelijk: het online gesprek is overal toegankelijk: op je vaste PC, in een webbrowser, op je smartphone onderweg.” (Miranda, de, 2010)

Tekortkomingen van Yammer - De berichtenstroom is niet zo overzichtelijk en niet op chronologische volgorde. Berichten waarop het laatst is gereageerd komen bovenaan te staan, waardoor nieuwe berichten onderin de stroom verdwijnen en soms niet eens worden gezien door veel gebruikers.

- De discussies op Yammer zijn niet altijd serieus, diepgaand en van toegevoegde waarde. Om de bijzaken van hoofdzaken te onderscheiden, kost tijd. Voor sommigen teveel,

waardoor het rendement in verhouding tot de tijd die men er in steekt te wensen overlaat. - Yammer draait op Amerikaanse servers. Amerika kent andere wetgeving dan Europa, waardoor de beheerders van de servers zonder problemen op het Yammernetwerk van DUO mogen kijken. Yammer is daarom niet heel veilig en ook niet geschikt voor bedrijfsgevoelige informatie.

Yammer upgrade Het is mogelijk om Yammer tegen een vergoeding te upgraden. Ondanks dat de veiligheidskwestie vanwege de Amerikaanse regelgeving hier niet mee wordt opgelost, heeft de betaalde versie van Yammer een aantal voordelen, waaronder: ▪ Administrator (het kunnen verwijderen van gebruikers en beheren van de inhoud).

▪ Veiligheidstools (bijvoorbeeld eisen aan het wachtwoord stellen en alleen bepaalde IP-adressen toelaten op het netwerk).

▪ Designbeheer (achtergrondkleur en icoon kunnen veranderen).

▪ Gedragsregels (je kunt naar de gedragsregels rondom Yammergebruik verwijzen).

▪ Automatische integratie (afdeling en het telefoonnummer van de gebruiker wordt automatisch ingevuld).

▪ Groepsbericht versturen (de administrator kan een bericht sturen naar alle gebruikers).

▪ Meerdere domeinen (mensen met verschillende e-mailadressen kunnen toch samenwerken in een netwerk).

▪ SharePoint integratie (om Yammer te integreren in SharePoint intranet).

▪ Statistieken (statistieken bekijken over de gebruikers en hun gebruik).

(Miranda, de, 2010)

28

4. Definitieve onderzoeksopzet en methodologische

verantwoording In dit hoofdstuk volgt een omschrijving van hoe het afstudeeronderzoek is uitgevoerd. 4.1 Doel van het onderzoek Na een periode van voorbereidend onderzoek door middel van gesprekken met de opdrachtgever

en afstudeerbegeleider is als doel vastgesteld „onderzoeken hoe sociale media bij kunnen dragen aan de HNW-principes Dialoog, Kennisdeling en Thematisch werken‟. De opdrachtgever wil een antwoord op deze vraag, maar stelt een gegevensverzameling over het sociale mediagebruik van de medewerkers daarnaast ook op prijs.

4.2 Onderzoeksmethode Om antwoord te kunnen geven op de hoofd- en deelvragen is een driedelig onderzoek uitgevoerd. Literatuuronderzoek

Allereerst is er literatuuronderzoek uitgevoerd om antwoord te kunnen geven op deelvraag 1, 1.1, 2, 2.1, 2.2, 3, 4 en 5. Hiervoor zijn zowel boeken van de opleiding Communicatie van de Hanzehogeschool als websites en artikelen van internet gebruikt. Het literatuuronderzoek heeft als

basis gediend voor de diepte-interviews en is te vinden in hoofdstuk 3. Diepte-interviews Na het literatuuronderzoek zijn negen diepte-interviews gehouden, met medewerkers en managers van verschillende afdelingen. De selectie van deze personen is deels op aanraden van de stagebegeleidster binnen DUO gebeurd, en deels door oproepen te plaatsen op Yammer. De interviews waren verdeeld in twee categorieën, namelijk Het Nieuwe Werken (7 personen) en

sociale media (2 personen). Er was veel overlap in de vragen van beide interviews, waardoor het niet nodig was voor beide categorieën evenveel mensen te interviewen. In de interviews is getracht antwoord te krijgen op de deelvragen 2.3, 2.4, 2.5 en de gehele vragen 3,4 en 5. De resultaten van de diepte-interviews zijn te vinden in hoofdstuk 5.1. Na het uitvoeren van de interviews werd duidelijk dat het verbeteren van dialoog en kennisdeling op meer manieren kan dan door sociale media. Dit klinkt logisch, maar hier was in de voorlopige

probleemstelling geen rekening mee gehouden. Na het trekken van conclusies uit alle interviews is in overleg met de afstudeerbegeleidster van DUO afgesproken om in de hoofdvraag ook ruimte over te laten voor andere methodieken voor verbetering behalve sociale media. Daarom luidt de hoofdvraag nu: „Hoe kunnen de HNW-principes Dialoog, Kennisdeling en Thematisch werken door middel van onder andere sociale media worden verbeterd?‟ Ook de deelvragen zijn na het wijzigen van de hoofdvraag aangepast.

Enquête De diepte-interviews dienden, samen met literatuur, als basis voor de enquête. Deze is in de laatste week van juni naar1322 medewerkers verstuurd, de helft van het totale aantal medewerkers van DUO. Door middel van de enquête is getracht antwoord te krijgen op de vragen 2.3, 2.4 en 2.5. De respons op de enquête bedroeg 34%, namelijk 443 medewerkers. Dit is meer dan het minimale aantal responses dat nodig was voor een betrouwbaarheidsniveau van 95%,

namelijk 377 responses. Door het aantal responses van 443 kent de enquête een betrouwbaarheidsniveau tussen de 96 en 97%. (Steekproefcalculator, 2011)

Naast het beantwoorden van deelvragen 2.3, 2.4 en 2.5, diende de enquête ook als gegevensverzameling over het sociale mediagebruik en de wensen van de medewerkers. Daarom komen niet alle enquêteresultaten terug in de conclusies en aanbevelingen.

De resultaten van de enquête zijn te vinden in hoofdstuk 5.2 en bijlage 3.

29

5. Resultaten veldonderzoek

5.1 Diepte-interviews De diepte-interviews die tijdens dit afstudeeronderzoek zijn afgenomen, zijn in twee categorieën verdeeld: één over de principes Kennisdeling, Thematisch werken en Dialoog van Het Nieuwe

Werken en één over sociale media. In totaal zijn er negen medewerkers geïnterviewd, waarvan vijf managers (uit verschillende lagen) en vier medewerkers. De interviews zijn anoniem per deelonderwerp samengevat. Er is tijdens het afnemen van de interviews gebruik gemaakt van een vorm van action research. Door het afnemen van de interviews kwamen nieuwe inzichten vrij, waardoor de interviewvragen zo nu en dan werden gewijzigd. Dit leidde tot weer tot nieuwe informatie, waar in de volgende interviews weer naar kon worden gevraagd.

De volledig uitgeschreven, anonieme interviews vindt u in bijlage 1a en 1b.

5.1.1 Categorie 1: Dialoog, Kennisdeling en Thematisch werken In de interviews over Dialoog, Kennisdeling en Thematisch werken zijn vragen gesteld over hoe

deze er nu aan toe gaan binnen DUO, wat er gedaan zou kunnen worden om ze beter te laten verlopen en hoe de ideale situatie er uit zou zien. Er is breder gekeken dan alleen de bijdrage die

sociale media zou kunnen geven. Tijdens de eerste drie interviews van deze categorie werd het kopje thematisch werken nog themacommunicatie genoemd. Toen uit de interviews duidelijk werd dat thematisch werken een geschiktere benaming zou zijn, is dit gewijzigd.

Dialoog DUO‟s medewerkers zien dialoog als een gesprek tussen twee of meer personen of partijen, waarbij

kennis en informatie worden uitgewisseld en waarbij, door goed naar elkaar te luisteren, overeenstemming en voortgang wordt geboekt. Binnen DUO valt de dialoog soms ver te zoeken. In vergaderingen is vaak sprake van het innemen van een stelling die vervolgens wordt verdedigd, in plaats van naar elkaar te luisteren. In een echte, goede dialoog zou men naar elkaar luisteren en elkaar vragen stellen, in plaats van

stellingen te verdedigen. Ondanks de goede bedoelingen van bijvoorbeeld de Managementdialoog, vindt hier vaak geen dialoog plaats. Behalve bij informeel georganiseerde bijeenkomsten, zoals de

DUO-dagen, voelen medewerkers zich niet zo snel uitgenodigd om ergens over mee te praten. Zij zijn bang voor represailles van leidinggevenden. Maandelijkse Managementdialoog (MMD) Tijdens de MMD gaat (iemand van) de directie in gesprek met het management van DUO. Dit vindt

plaats in Groningen en Zoetermeer, waarbij wordt getracht om zoveel mogelijk dezelfde onderwerpen te behandelen. Volgens één van de geïnterviewden voelen managers in Zoetermeer zich in een meer vertrouwde omgeving dan in Groningen, waardoor er bij de MMD‟s in Zoetermeer meer dialoog plaatsvindt dan in Groningen. De oorzaak hiervan is dat de groep managers in Zoetermeer kleiner is. DUO doet wel pogingen om de MMD‟s steeds verder te brengen naar een punt waarop wel echt met elkaar in dialoog wordt getreden.

De terugkoppeling van het MMD vindt decentraal plaats. Alle managers koppelen aan hun eigen medewerkers terug, waardoor het ook per manager verschilt hoe en in welke mate hij of zij de MMD terugkoppelt. Daardoor moeten medewerkers soms zelf doorvragen over wat er op de MMD is besproken en soms zelfs het initiatief voor de terugkoppeling nemen. De mening over of dit erg is,

verschilt. De ene medewerker vindt dat de verantwoordelijkheid simpelweg bij zowel managers als medewerkers ligt, de andere medewerker vindt dat er een centrale rol van communicatie zou

moeten zijn, waarbij alle managers dialoog, in gesprek gaan met medewerkers, moeten stimuleren. Eén van de geïnterviewde medewerkers gaf aan dat er door manager Cor Ottens al een stap in de goede richting is gezet bij één van de MMD‟s. Hij koppelde live terug via Yammer, waardoor alle (Yammer gebruikende) medewerkers dezelfde terugkoppeling kregen en er ook mogelijkheid was tot interactie.

Een andere geïnterviewde opperde de optie om de MMD‟s te filmen, zodat medewerkers deze later (of live) terug kunnen kijken. Top-down communicatie De communicatie van het lijnmanagement naar de medewerkers vindt vaak als eenrichtingsverkeer plaats, in de vorm van mededelingen. Er wordt lang niet altijd gevraagd

30

naar feedback of inbreng van de medewerkers. De directie doet wel pogingen tot het uitnodigen

van medewerkers om deel te nemen aan overleggen met niet alleen het eigen management, maar ook het hogere management en de directie. Een voorbeeld hiervan zijn de lunchbijeenkomsten. Enkele geïnterviewden zijn van mening dat „de hogere luchtlagen‟ van DUO niet gevoelig zijn voor ideeën van onderop.

Bottom-up communicatie Waar de meningen verschillen over in hoeverre er van bovenaf ruimte wordt gegeven om

feedback te krijgen van onderop, zijn de meningen vrij eensgezind over de sfeer die binnen DUO hangt wat betreft kritiek uiten op de organisatieprocessen en het management en de directie. „De kop niet boven het maaiveld uit durven steken‟ is een veelgehoorde uitspraak, die duidelijk maakt dat een deel van de medewerkers bang is voor represailles van hun leidinggevende. Bijvoorbeeld bij functioneringsgesprekken of bij de bezoldiging.

Wanneer medewerkers wel de stap zetten om iets naar boven aan te kaarten, gebeurt dit volgens één van de geïnterviewden alleen één op één met de directe manager. Om over die laag heen te stappen is voor veel mensen te eng. Ook zullen managers het veelal niet waarderen.

Horizontale communicatie Dialoog tussen medewerkers onderling vindt vooral plaats bij informele overleggen. In formele bijeenkomsten, bijvoorbeeld werkoverleggen of vergaderingen, is er vaak nog sprake van

gesprekken op basis van beelden, in plaats van op feiten. Er worden stellingen verdedigd in plaats van dat er naar elkaar wordt geluisterd. Volgens een van de geïnterviewden vindt de dialoog tussen medewerkers van hetzelfde hiërarchische niveau nog vooral binnen afdelingen of vakgebieden plaats en niet DUO-breed. Ook is het nog erg persoonsafhankelijk en wordt het niet van bovenaf geïnitieerd. Waar het ontbreken van de dialoog lastig blijkt, is bij projecten. Zo kent een project een voorkant, waar de specificaties en

wensen vast worden gelegd. Vervolgens wordt dit gerealiseerd, geïmplementeerd en gebruikt. Maar alle verschillende mensen en afdelingen die in het proces rondom dat project werken, weten vaak niet van elkaar wie wat doet of heeft gedaan. Hoe kan de dialoog worden verbeterd? De rol van de manager zal moeten veranderen. Zij moeten meer sturend werken, aangeven waar

het proces of project uiteindelijk naartoe moet, en zich niet al te veel met de inhoud bemoeien – de manier waarop het doel wordt bereikt. Waar een manager wel over de inhoud mee moet kunnen praten en ook moet kunnen zien wanneer het de verkeerde kant op gaat, moet hij of zij de inhoudelijke invulling van taken aan de medewerkers overlaten. Als een manager beslist waar de afdeling heen moet en ook nog eens op welke manier, is er voor de medewerkers weinig ruimte om mee te denken en dialoog te voeren.

Een ander punt dat werd aangedragen om de dialoog binnen DUO te verbeteren is het doen van verslaglegging van vergaderingen. Allereerst moeten vergaderstukken transparant en toegankelijk zijn, maar om ze op een organisatiebrede computerschrijf te zetten is niet voldoende. Er zou een kort maar krachtig verslag moeten komen van managementbijeenkomsten, waarna medewerkers beter in staat zijn om vragen te stellen. Daarna zouden er mensen moeten zijn, zowel medewerkers als managers, die zich geroepen voelen om antwoord te geven op deze vragen.

Verbetering door sociale media Het actief verspreiden van informatie kan het stellen van vragen door medewerkers stimuleren.

Want des te meer kennis iemand heeft, des te beter hij of zij een vraag kan stellen. Ook het plaatsen van organisatiebrede problemen op Yammer en medewerkers de mogelijkheid geven om daar op te reageren werd genoemd als idee om de dialoog binnen DUO te versterken.

Een veelgenoemd voordeel van sociale media, met in het bijzonder Yammer, is dat men collega‟s tegenkomt met andere expertises en invalshoeken. Hierdoor kunnen problemen, die op Yammer worden aangedragen, van verschillende kanten worden bekeken. Ook worden aangedragen problemen wel eens opgepakt door collega‟s. Zo zijn er al enkele voorbeelden van problemen die via Yammer zijn opgelost. Een vereiste voor het hebben van effect van sociale media, met name Yammer, die door meerdere

medewerkers wordt genoemd, is dat het een onderdeel van de werkzaamheden moet worden. Yammer moet niet meer iets naast het werk worden, wat daardoor blijft liggen als het te druk is, maar het moet integreren in de werkzaamheden.

31

Gewenste situatie rondom dialoog

In de ideale situatie rondom dialoog zouden medewerkers niet meer bang zijn om hun kop boven het maaiveld uit te steken. Iedereen zou moeten durven zeggen wat „ie denkt. Managers moeten hun drang om processen inhoudelijk te willen sturen iets los laten en open staan voor feedback van onderop. Ook moeten er mensen zijn die, als medewerkers een vraag stellen of een probleem aan de kaak stellen, bijvoorbeeld via Yammer, zich geroepen voelen om hierop te reageren. Dit om te voorkomen dat medewerkers het idee houden (want dat hebben ze nu) dat er niet naar hun wordt geluisterd en „de hogere luchtlagen‟ niet gevoelig zijn van ideeën van onderop. Medewerkers

moeten zich uitgenodigd voelen om mee te denken en te praten over dingen en niet hoeven vrezen voor represailles.

Kennisdeling De geïnterviewde personen zien kennisdelen onder andere als het bij elkaar voegen van informatie en kennis, om beter samen te werken en het gezamenlijke doel van de organisatie te bereiken. Er

kunnen verschillende dingen worden gedaan om het kennisdelen te stimuleren, te managen. Door op een gestructureerde manier, bijvoorbeeld via een soort van marktplaats of gouden gids, vraag en aanbod van kennis in kaart te brengen, kunnen mensen hun kennis toevoegen aan dat van

anderen. Naast de vraag en aanbod van kennis ontstaat er ook een centrale plek waar alle kennis, feiten en afspraken op een transparante wijze worden gedeeld. Dit kan worden gebruikt als een „single point of truth‟; je spreekt met elkaar af dat alles wat op die centrale plek staat, waar is.

Wanneer unieke kennis wordt gedeeld, kunnen onderwerpen van verschillende kanten worden bekeken. Ook kunnen medewerkers van verschillende afdelingen elkaar ondersteunen bij het aanpakken van bepaalde probleemstukken, maar ook in gevallen van piektijd. Zo is er bijvoorbeeld de afdeling studielink, waar soms mensen worden geleend om te helpen op andere afdelingen. Dat zou volgens één van de geïnterviewden vaker kunnen worden gedaan.

Het delen en gebruikmaken van kennis is niet meer weg te denken in deze tijd. De medewerker van de toekomst is volgens één van de geïnterviewden niet meer iemand die veel kennis heeft, maar die heel snel kennis kan zoeken en gebruiken en inzetten voor zichzelf. Het is daardoor ook niet meer nodig om te leren van eigen fouten, omdat andermans fouten wel op internet zijn te vinden. En daar zijn sociale media zoals Twitter, Yammer en Wiki‟s, en Google voor nodig. Kennisdeling binnen DUO

De kennisdeling die nu plaatsvindt binnen DUO – voor zover mensen van mening zijn dat er kennisdeling plaatsvindt – wordt vooral door medewerkers zelf georganiseerd. Mensen doen het omdat ze het belangrijk vinden, zij worden er niet toe gestimuleerd. Wat betreft de organisatiecultuur is het ook onduidelijk of er bovenin de organisatie wel de wens bestaat om kennis te delen, deze wens wordt in ieder geval niet uitgedragen.

Hoe kan kennisdeling worden gestimuleerd? Een terugkerende opvatting is dat ook kennisdelen (net als het gebruiken van o.a Yammer) onderdeel van het werk zou moeten worden. Mensen moeten naast hun drukke werkzaamheden tijd maken voor elkaar, tijd maken om kennis te delen. Daarvoor is het ook van belang dat de negatieve indruk die vaak heerst wanneer medewerkers meer in gesprek met elkaar gaan, verdwijnt. “Managers in deze organisatie vinden het heel normaal dat ze heel veel tijd met elkaar in vergaderingen te zitten, maar op het moment dat medewerkers dat gaan doen wordt hier

onmiddellijk de vraag gesteld of dat wel kan met het oog op de productie” Daarnaast moet uitgedragen worden, door het management of de directie, dat kennisdelen heel

belangrijk is. Zij moeten laten weten dat dit geen verspilde tijd is. Dit kan door het stellen van beloningen. Bijvoorbeeld door een kennisdeler van de week te benoemen. Kennisdelen zou ook een aandachtspunt in startgesprekken of functioneringsgesprekken van medewerkers kunnen worden. Bij functioneringsgesprekken zou dan kunnen worden gevraagd hoe vaak een medewerker in de

gelegenheid is geweest om zijn of haar kennis te delen en hoe hij of zij hier mee om is gegaan.

Indirecte kennisoverdracht Een van de geïnterviewde personen gaf aan voorstander te zijn van één gezamenlijke, organisatiebrede Wiki, net als Wikipedia. Daar kan dan op bepaalde termen worden gezocht en iedereen kan er informatie toevoegen. Zo ontstaat er één database en is er geen

exclusiviteit op deze informatie. De definities die op deze Wiki staan zouden dan leidend zijn (single point of truth) en ook worden gebruikt voor formele besluitvorming. Volgens sommigen is een nadeel hiervan dat de Wiki dan van niemand meer is en het daarom niet meer gebruikt of bijgehouden zal worden. Mensen moeten wel gemotiveerd worden om de Wiki up-to-date te houden en ook juiste informatie te verschaffen.

32

Een belangrijke voorwaarde voor het gebruiken van een Wiki of kennisbank, is dat deze up-

to-date moet worden gehouden, vertelt een medewerker. “Als je ergens een tool neerzet en daar gooi je nu allemaal informatie op en dat houd je vervolgens niet meer bij, dan ga ik het over drie dagen al niet meer gebruiken. Het is niet actueel, dus ik zoek het wel ergens anders.” Om er voor te zorgen dat de kennis up-to-date blijft, is het volgens de geïnterviewde van belang om kennisdeling op te nemen in het primaire proces en alle medewerkers zich te laten realiseren dat het belangrijk is om kennis te delen. Managers moeten het daarnaast ook stimuleren.

Het veiligstellen van kennis van de seniormedewerkers In de interviews is gevraagd naar wat een geschikte methode zou zijn om de kennis van seniormedewerkers, die over enkele jaren met pensioen gaan, veilig te stellen. Hieruit zijn enkele ideeën naar voren gekomen: - Het documenteren van aanwezige kennis, wat vanuit de instructieafdelingen, kwaliteitszorg,

aangestuurd zou kunnen worden. Dat er bij elke afdeling wordt nagevraagd wat er allemaal speelt en welke onderwerpen of thema‟s er zijn. Deze kennis kan dan worden gedocumenteerd. Dat kan door het een medewerker zelf op te laten schrijven, maar het zou wellicht effectiever zijn om het door iemand anders te laten vragen en op te schrijven. Deze persoon kan het dan later aan de

seniormedewerker na laten lezen. - Een lijst maken van mensen die binnen nu en vijf jaar de organisatie verlaten. Deze mensen kun je vervolgens laten interviewen door jonge medewerkers, die hun bevindingen op een publiek

netwerk delen. Er zouden eventueel ook medewerkers van andere (overheids)organisaties kunnen worden ingezet om deze vragen te stellen, omdat zij geen blinde vlek hebben voor DUO. - Het koppelen van een seniormedewerker aan een jonge medewerker en hen laten samenwerken. Een koppel, zoals je vroeger meester en gezel had. Rol sociale media voor verbeteren kennisdeling en veiligstellen van kennis Het gros van de geïnterviewde medewerkers ziet Yammer als een hulpmiddel bij kennisdeling,

maar niet als dé oplossing. Yammer is vooral een opzetje voor kennisdeling in het echt. Wanneer er op Yammer een discussie bezig is, zou je na verloop van tijd de mensen met de meest interessante invalshoeken eraf moeten plukken en deze in het echt bij elkaar moeten zetten om dan verder te discussiëren. Voor de kennisdeling aan nieuwe medewerkers zouden procedures en afspraken in digitale media

kunnen worden vastgelegd, bijvoorbeeld in een Wiki. Ook zouden er filmpjes kunnen worden gemaakt, waarin iemand zijn kennis of werkzaamheden vertelt. Deze filmpjes zouden gedeeld kunnen worden in een Wiki of op Yammer en vervolgens in een database kunnen worden opgeslagen. Een derde bijdrage die sociale media kunnen leveren aan kennisdeling is het binnenhalen van kennis via bijvoorbeeld Twitter, weblogs of google nieuws, wat vervolgens op bijvoorbeeld Yammer

wordt gedeeld. Enkele collega‟s binnen DUO doen dit al op Yammer. Zij komen op het internet stukken tegen over bijvoorbeeld het onderwijsveld, Het Nieuwe Werken of onderzoeken naar (interne) sociale media en delen dit op Yammer. Huidige bijdrage sociale media aan kennisdeling Één van de huidige bijdragen van Yammer is het delen van artikelen en stukken over onderwerpen die te maken hebben met DUO. Bijvoorbeeld nieuws uit het onderwijsveld over de HBO-fraude,

nieuwe recensies over Het Nieuwe Werken of spelregels voor het gebruik van sociale media. Sommige collega‟s van DUO doen dit en zo nu en dan volgt hier een discussie op.

Één van de geïnterviewde personen noemt de Yammerdag en het gebruik van Yammer tijdens een Maandelijkse Managementdialoog (MMD) als op zichzelf staande veranderingen. Daar heeft al kennisdeling plaatsgevonden. De geïnterviewde zou graag zien dat er tijdens elke MMD

„meegeyammerd‟ zou worden, zodat medewerkers mee kunnen kijken wanneer zij dat willen en niet een paar dagen hoeven te wachten voordat ze een terugkoppeling krijgen. Een ander voorbeeld van plaatsgevonden kennisdeling dat wordt genoemd is het oplossen van een vraag over thuiswerken met een Macintosh. Er is een medewerker geweest die heeft uitgezocht hoe dit wel kon en die heeft dat op Yammer gedeeld.

Gewenste situatie rondom kennisdeling In de ideale situatie rondom kennisdeling zouden alle medewerkers zich bewust zijn van het gezamenlijke doel van DUO. Zij zouden zich open stellen voor elkaar, in plaats van zich verdedigend op te stellen en hun kennis voor zich te houden. Dit komt bij meerdere geïnterviewde personen naar voren.

33

Een van de geïnterviewde personen zou een op elkaar afgestemde reeks van communicatiemomenten willen hanteren, waarbij het bij Yammer begint. “Ik denk dat dingen als Yammer vooral aan de voorkant zitten, agendazettend zijn en bepaalde opinies naar voren brengen die het wel of niet halen. Voor de verdieping hebben ze minder ruimte. Daarna krijg je meer live-communicatie, dus de verdieping in informele overleggen, en aan het eind heb je echte vergaderingen nodig om tot besluitvorming te komen. Dit kan ook in cycli verlopen, want uit de besluitvorming kunnen weer nieuwe onderwerpen komen waarover op Yammer kan worden

gesproken. “ Net als dat het al over Yammer en Dialoog is gezegd, wordt ook over Kennisdeling gezegd dat dit onderdeel van de werkzaamheden moet worden. Daarbij is het gebruik van Yammer een middel om de kennis te gaan delen, maar niet het doel op zich.

Thematisch werken Net als in het literatuuronderzoek blijft ook in het veldonderzoek het begrip Thematisch werken lastig te omschrijven. De meningen over wat thematisch werken is, verschillend bij de

geïnterviewde personen. Sommigen zien projectmatig werken als thematisch werken, wat betekent dat er al veel thematisch wordt gewerkt binnen DUO, in zowel projecten als in Programma‟s. Anderen vragen zich af, terwijl zij er van uit gaan dat er nog niet thematisch wordt gewerkt, wat

dan geschikte thema‟s zouden zijn. Een andere geïnterviewde ziet bij thematisch werken de student, onderwijsinstellingen en scholen als producten waarmee wordt gewerkt. Kortom: het is beeld over wat thematisch werken inhoudt, is niet uniform onder de medewerkers van DUO. Rol sociale media voor stimuleren thematisch werken De rol van sociale media voor het werken in thema‟s wordt vooral gezien als een communicatiehulpmiddel. Er kan in een samenwerkend team op een andere wijze makkelijker met

elkaar worden gecommuniceerd en ook kennis worden gedeeld. Om er voor te zorgen dat sociale media hier ook daadwerkelijk voor worden gebruikt, moet dit eerst onderdeel worden van de werkzaamheden worden. Daarnaast moeten andere communicatiemiddelen worden gebruikt, om het gebruik van sociale media te stimuleren. Huidige bijdrage sociale media aan thematisch werken Een deel van de geïnterviewden merkt momenteel nog geen bijdrage van sociale media aan

thematisch werken. Behalve dat mensen elkaar makkelijker vinden, is er op Yammer vooral koffieautomatenpraat te vinden. Één van de geïnterviewden ziet wel dat er op Yammer mensen zijn die zich rond een bepaald onderwerp of bepaalde discussie scharen, die daar bij een gewone vergadering niet voor uitgenodigd zouden zijn. Zo worden een heleboel mensen uitgenodigd om mee te doen.

Gewenste situatie rondom thematisch werken In een ideale situatie zou men elkaar vinden zonder de muren van de afdeling. Daarnaast worden thema‟s – als deze worden opgepakt – ook uitgewerkt en worden de oplossingen geïmplementeerd. Nu blijft dit vaak nog liggen, kijk bijvoorbeeld naar de website. Er is een DUO-lab bijeenkomst geweest met een online strategie als uitkomst, maar vervolgens blijft het stil.

5.1.2 Categorie 2: Bijdrage sociale media aan Dialoog, Kennisdeling en

Thematisch werken en huidige gebruik sociale media en Yammer De volgende interviews gaan over de bijdrage die sociale media, met in het bijzonder Yammer, kunnen leveren aan Dialoog, Kennisdelen en Thematisch werken. In het eerste deel van de

interviews is getracht zo weinig mogelijk in te gaan op Yammer en open te staan voor andere sociale media. In het tweede deel van de interviews is dieper ingegaan op Yammer. Huidig gebruik sociale media De geínterviewde personen zijn van mening dat DUO als organisatie niet heel actief is met sociale media. Er is alleen een twitteraccount, maar deze heeft „slechts‟ 2000 volgers. Volgens de geïnterviewde personen maken medewerkers van DUO wel gebruik van sociale media; Twitter, Facebook, Hyves, maar dan wel voornamelijk privé. Er zijn afdelingen met een

Hyves-pagina, maar daar lijkt het mee op te houden. Volgens één geïnterviewde worden Wiki‟s wel gebruikt, maar gebeurt dit voornamelijk door de mensen die de Wiki‟s zelf hebben opgezet en de mensen daar omheen. Huidig gebruik Yammer

34

In september 2010 zijn een paar mensen van communicatie, relatiebeheer en innovatie gestart

met het gebruiken van Yammer. De insteek hiervoor was dat dit handig zou zijn voor de onderlinge communicatie tussen mensen die over verschillende plekken in het land zijn verdeeld. Uiteindelijk zijn er nu vooral stafafdelingen en stafmedewerkers die gebruik maken van Yammer. De mensen die met de dagelijkse klantafhandeling te maken hebben zijn over het algemeen het minst actief. Ondanks het inmiddels grote aantal leden is het aantal actieve gebruikers maar gering, hooguit veertig á vijftig mensen.

De geïnterviewde personen zien dat er de laatste tijd (mei 2011) meer discussie ontstaat. Ook met mensen die zich eerst niet op Yammer begaven en ook kritisch zijn over het medium. In de opkomstfase van Yammer werd er meer geschreeuwd en grappig gedaan, waren mensen meer bezig met zichzelf en hun intelligentie en humor tentoon te stellen. Dit werd ook in de interviews over Het Nieuwe Werken genoemd. Nu lijkt Yammer iets serieuzer en stabieler te worden, maar nog steeds met weinig actieve deelnemers.

Dialoog Bijdrage sociale media aan Dialoog

Één van de geïnterviewden vindt sociale media niet zo geschikt voor het uniform communiceren van dingen, bijvoorbeeld een terugkoppeling. Het kan wel, maar hij vindt sociale media minder geschikt voor het georganiseerd zaken onder de aandacht brengen, meer voor primaire reacties.

Ook vindt hij de meeste sociale media meer geschikt voor extern gebruik. Iedereen kijkt mee, dat is niet altijd handig. De persoonlijke berichten van de sociale media kunnen wel worden gebruikt, maar dat heeft geen voordelen ten opzichte van bijvoorbeeld Yammer. De geïnterviewde ziet webcare als een middel om meer dialoog op gang te brengen binnen DUO. Wanneer signalen van het internet worden geplukt, kan hier intern over worden gesproken.

De andere geïnterviewde ziet wel een kans voor het gebruiken van sociale media, ook het openbare gedeelte. Een gebruiker van Twitter kan mededelingen doen over dingen die spelen in het onderwijsveld of in zijn vakgebied spelen. Er kan geen inhoudelijke informatie worden gedeeld. Als men dit wel wil, dan is een gesloten medium als Yammer, een Wiki of een intranet meer geschikt. “Eigenlijk zouden we een sociaal intranet moeten hebben. Dat is een normaal intranet, maar dan meer actief en dan zit je ook met je Yammerachtige communicatie op intranet. Je kunt in

documenten samenwerken. Alles wat je samen doet kun je vanuit één plek benaderen en ontsluiten. Dat zou wel mooi zijn.” (Bijlage, interview 2) Bijdrage Yammer aan dialoog Beide geïnterviewde personen zijn van mening dat Yammer zeker iets bijdraagt aan dialoog. Er wordt op elkaar gereageerd en er wordt gediscussieerd, waarbij ook wederzijds begrip ontstaat. Men zou zich niet blind moeten staren op de flauwe grapjes die hier en daar plaatsvinden, maar

kijken naar de zinvolle discussies. Om er voor te zorgen dat Yammer nog meer bij gaat dragen aan Dialoog is het allereerst – wat ook in de interviews van deel 1 werd genoemd – zaak dat Yammer onderdeel van de werkzaamheden wordt, dat het management uitdraagt achter het gebruik van Yammer te staan en dat alle medewerkers realiseren dat ze hetzelfde doel nastreven. Daarnaast is het van belang om discussies op gang te houden en ook actief nieuwe discussies te starten, volgens één van de geïnterviewden

eventueel van bovenaf of na een live vergadering over onderwerpen die op dat moment binnen de organisatie spelen. Het organiseren van een talkshow met mensen van verschillende vakgebieden

is een genoemd idee. De geïnterviewde denkt dat hier en daar mensen – van bovenaf – aangestuurd moeten worden om Yammer in de gaten te houden en dingen op te pakken als dit in hun straatje valt. Om de discussies – voor dat het wordt opgepakt – aan de gang te houden, zou de rol van een voorzitter een idee zijn. Discussies lopen vaak dood, omdat er niemand is die de rol

van een voorzitter in de gaten houdt. De starter van een discussie zou goed moeten nadenken over wat hij of zij er uit wil hebben en wat vervolgvragen zouden kunnen zijn. Hier zou eventueel een medewerker van communicatie mee kunnen helpen. De andere geïnterviewde staat hier kritischer tegenover, omdat hij denkt dat als er mensen verantwoordelijk voor worden gemaakt, anderen het juist niet meer gaan doen. Kennisdelen

Bijdrage sociale media aan kennisdelen Sociale media kunnen worden gebruikt om kennis van af te halen en dit te delen binnen de organisatie. Hierbij hoort ook het opvangen van (negatieve) signalen over DUO. Om er voor te zorgen dat dit ook gebeurt, moet het gebruik van sociale media onderdeel worden van de

35

werkzaamheden en niet worden gezien als iets wat je kunt doen als je nog tijd over hebt. Dit

betekent wederom dat het management het honoreren van sociale media actief uit moet dragen. Wiki‟s en fora zijn ook geschikt om kennis te delen. Volgens één van de geïnterviewden is het eerst zaak om mensen te instrueren in het gebruik van Wiki‟s, omdat veel medewerkers hier nog niet zo goed mee kunnen werken. Een forum kent DUO nog niet. De andere geïnterviewde zou dit handig vinden om kennis te delen in de vorm van vraag en antwoord. Ook noemde hij het instellen van een kennisatlas als idee. Waar je ziet welke mensen welke kennis bezitten en bij welke projecten

zij betrokken zijn geweest. Om er voor te zorgen dat mensen deze kennisatlas invullen, moet een vooraanstaand persoon, bijvoorbeeld Rob of Regina, een praatje doen om te laten weten dat dit belangrijk is. Bijdrage Yammer aan kennisdelen Één van de geïnterviewden is van mening dat er maar weinig kennisdeling plaatsvindt op Yammer,

met uitzondering van het beantwoorden van vragen die worden gesteld. Hij ziet de discussies slechts als „wat geroep‟. De andere geïnterviewde vindt dat kennisdeling wel via Yammer plaats kan vinden, door dit bij

enkele organisatie-eenheden te beleggen. Zij moeten dan naar informatie zoeken, bijvoorbeeld uit het onderwijsveld, dat voor anderen interessant is en dat op Yammer zetten. Bijvoorbeeld een afdeling als kwaliteitszorg, communicatie of keten- en procesorganisatie.

Dat zou bij een aantal organisatie-eenheden duidelijk belegd kunnen worden. Zij moeten dan zoeken naar informatie die voor anderen interessant is en dat op Yammer zetten. Een afdeling kwaliteitszorg, communicatie of Keten- en procesorganisatie is daar geschikt voor. Het hoeft zich niet te beperken tot die mensen, maar het is wel handig om binnen je afdeling af te spreken dat je bepaalde thema‟s zoekt en deze deelt met anderen. Je kunt wel kijken waar blinde vlekken zitten en wie daar verstand van zou hebben. Nieuws uit het onderwijsveld zou bijvoorbeeld bij

relatiebeheer vandaan kunnen komen. Thematisch werken Bijdrage sociale media aan thematisch werken Ëén van de geïnterviewden zou in thematisch werkende teams graag gebruik maken van een soort

team-software, bijvoorbeeld Projectplace of SharePoint. Dit is wellicht geen sociale media, maar het past volgens hem wel bij Het Nieuwe Werken. Hier kunnen mensen met elkaar chatten, afspraken bijhouden en aan dezelfde documenten werken. Zo kan er thuis worden gewerkt, a lá HNW, en kunnen er ook dingen worden geplaatst als iemand bijvoorbeeld ‟s nachts iets te binnen schiet.

Organisatieoverschrijdend

Beide geïnterviewden praten ook over het externe gebruik van sociale media voor thematisch werken. Een voorbeeld hiervan is het gebruik van crowd-sourcing. Wanneer er rondom een thema wordt gewerkt met zowel interne als externe mensen, met veel kennis over de materie, zal er vast nog steeds kennis missen over hoe alles is geregeld. Zo‟n vraag naar kennis van interne medewerkers kan dan door externe mensen via Twitter of Facebook worden gesteld. Ook zouden interne medewerkers een vraag op sociale media kunnen stellen, om input te krijgen van externe personen; de crowd. Het stellen van zulke

vragen is moeilijk om te stimuleren. Mensen moeten zelf het nut er van inzien en niet bang zijn om zwak over te komen doordat ze bepaalde kennis niet hebben. Wellicht zijn er een

aantal voortrekkers nodig om dit soort dingen te doen. De processen bij DUO hebben veel raakvlakken met die van andere organisaties. Bijvoorbeeld bij inschrijvingen voor opleidingen, waar vaak ook veel problemen ontstaan.

Op het moment dat er een controle van studiefinanciering is en er zijn net fouten gemaakt, door de school of door DUO, dan is de student daar de dupe van. Het signaleren van deze gevallen op sociale media is een eerste stap. Daarna kan er worden gekeken naar de mogelijkheid om samen met de andere instellingen, daar kan ook een gemeente bij betrokken zijn, een student van dienst te zijn. Daar kun je platforms voor inrichten. Yammer heeft bijvoorbeeld een functie om communities in te richten, waar verschillende organisaties aan deel kunnen nemen.

Bijdrage Yammer aan thematisch werken Wat nu al op Yammer plaatsvindt, is het aanmaken van en opmerkingen plaatsen in groepen. Eerst waren deze groepen vooral aan afdelingen gerelateerd, maar langzamerhand ontstaan er steeds meer themagroepen. Ook Wiki‟s zijn geschikt om thematisch in te delen.

36

Om de bijdrage van Yammer aan thematisch werken te stimuleren zou er – volgens één van de geïnterviewden – vanuit de organisatie, (bijvoorbeeld managers of Programma‟s als Organisatieontwikkeling of Verbetering Studiefinanciering) thema‟s moeten worden aangedragen, waarin deze mensen verder willen worden geholpen. De andere geïnterviewde is van mening dat Yammer nu nog weinig bijdraagt aan thematisch werken, omdat thema‟s altijd maar heel kort leven. Dit komt omdat de vragen rondom deze

thema‟s niet concreet genoeg worden gesteld, waardoor discussies niet op gang komen. Soort informatie op Yammer De meningen over wat voor soort informatie op Yammer zou moeten staan, zijn verdeeld. De ene geïnterviewde zou het liefste alles op Yammer zetten, met uitzondering van algemene nieuwsfeiten. Hij is van mening dat lief- en leeddingen, bijvoorbeeld geboorten, best op Yammer

kunnen worden gedeeld. De andere geïnterviewde zit hier juist niet op te wachten. Hij zou de vraag- en aanbodgroep op Yammer ook liever gesloten zien, zodat hij de berichten niet meer in zijn companyfeed ontvangt.

5.2 Enquête

In dit hoofdstuk vindt u de resultaten van de enquête. Niet alle vragen van de enquête zijn hier beschreven, omdat een deel ervan diende als gegevensverzameling. Alle gestelde vragen van de enquête en de volledige enquêteresultaten zijn respectievelijk te vinden in bijlage 2 en 3. Algemene gegevens over de enquête De enquête is op woensdag 22 juni naar 1322 medewerkers verstuurd. Hierop zijn 443 reacties gekomen, wat op een respons van 34% duidt. Op een populatie van in totaal zo‟n 2644 medewerkers – dit is een aanname, het precieze totale aantal medewerkers is niet bekend - is bij de respons van 443 het betrouwbaarheidsniveau ongeveer 97%. De steekproefmarge is 5%. Deze

berekening is gemaakt met de steekproefcalculator van de website Alles over marktonderzoek. (steekproefcalculator, 2011). Bij sommige tabellen is het totale percentage van de antwoorden samen meer dan 100%. Dit komt

omdat er bij dergelijke vragen meerdere antwoorden konden worden aangekruisd. Geslacht, leeftijd en Yammer gebruik

Van de 443 medewerkers die aan de enquête hebben meegewerkt is 64% man en 36% vrouw. De meeste respondenten zijn tussen de 26 en 55 jaar oud. De leeftijd waarop de meeste mannelijke respondenten gebruik maken van Yammer ligt tussen de 41 en 55 jaar, met een piek tussen de 51 en 55 jaar. De leeftijd waarop de vrouwelijke respondenten het meest gebruik maken van Yammer ligt tussen de 36 en 40 jaar. Van het totale aantal mannelijke respondenten gebruikt 42% Yammer en van het aantal vrouwelijke respondenten gebruikt 41% Yammer. Deze verhouding ligt dus dicht bij elkaar.

Leeftijd Respondenten

# (M&V)

% (M&V)

21 – 25 10 2%

26 – 30 48 11%

31 – 35 37 8%

36 – 40 79 18%

41 – 45 90 20%

46 – 50 77 17%

51 – 55 62 14%

56 – 60 28 6%

60 < 12 3%

Van het totale aantal respondenten maken 29 (7%) geen gebruik van sociale media. Er zijn 227 mensen (51%) die wel gebruik van één of meerdere sociale media maken, maar niet van Yammer. 187 respondenten (42%) maken gebruik van Yammer.

37

Van welke sociale media maak je gebruik?

Aan dit resultaat is te zien dat de meestgebruikte sociale media onder de respondenten Youtube en DUO‟s Wiki‟s zijn. Bij deze vraag is geen onderscheid gemaakt tussen de Wiki‟s van DUO en eventuele andere Wiki‟s, zoals Wikipedia. Achteraf gezien was dit wel verstandiger geweest.

Van de 187 respondenten die Yammer gebruiken, gebruiken 49 mensen het dagelijks (26%), 80 mensen het wekelijks (43%) en 58 mensen het maandelijks (31%). Waarvoor gebruik je deze sociale media?

Deze vraag is alleen gesteld aan de mensen die bij de vorige vraag aan hebben gegeven minstens één sociaal medium te gebruiken. 95% van de respondenten die Yammer gebruiken, gebruiken dit alleen voor het werk bij DUO. 4% van de respondenten, 7 mensen, gebruiken het ook privé. 2% van de respondenten gebruikt het voor andere doeleinden.

Naast Yammer gebruikt een deel van de respondenten ook LinkedIn, en weblogs voor het werk bij DUO. 34% van de respondenten maakt gebruik van Wiki‟s voor het werk bij DUO. Of dit alleen DUO‟s Wiki‟s zijn, of ook andere wiki‟s op internet, is niet bekend. 2% van de respondenten maakt ook wel eens gebruik van Flickr ten behoeve van het werk bij DUO.

38

Wat heeft jou vooraf doen besluiten om een Yammeraccount aan te maken?

In deze tabel is te zien dat het overgrote deel van de Yammergebruikende respondenten een account heeft aangemaakt omdat hij of zij nieuwsgierig was naar het medium. Daarnaast wilden veel mensen meer op de hoogte blijven van wat er speelt binnen de organisatie. Bijna niemand heeft een account aangemaakt om contact met nieuwe of bekende mensen te krijgen of te onderhouden.

Hoe typeer je jouw huidige gebruik van Yammer?

Deze vraag is alleen gesteld aan de 187 respondenten die aangaven Yammer dagelijks, wekelijks

of maandelijks te gebruiken. Uit de resultaten van deze vraag blijkt dat het overgrote deel van de ondervraagden niet zelf actief op berichten op Yammer plaatst of antwoordt op anderen. De meeste gebruikers lezen wel eens wat anderen schrijven. Waarvoor gebruik je Yammer voornamelijk op dit moment?

Uit dit resultaat is te zien dat de Yammergebruikers het medium het meest gebruiken om op de hoogte te blijven van wat er speelt binnen DUO. Op dit gebied vervult Yammer de rol van een

39

koffieautomaat, wat ook terug te leiden is naar het op één na grootste punt waarvoor Yammer

wordt gebruikt: voor plezier en/of vermaak. Ook de opmerkingen die in diepte-interviews zijn gemaakt en het feit dat 53% van de medewerkers het liefst sociale informatie op Yammer ziet, laat zien dat Yammer een koffieautomatenfunctie vervult. De toelichting op Anders, namelijk vindt u in bijlage 3. Beperkt de houding van je collega’s of leidinggevende tegenover Yammer jou wel eens om er op je gemak tijd aan te besteden?

Uit dit resultaat blijkt dat 93% van de medewerkers zich niet beperkt voelt door collega‟s of leidinggevenden om tijd aan Yammer te besteden. Daarentegen werd in de diepte-interviews genoemd dat het MT niet voldoende actief uitdraagt dat het gebruiken van Yammer ok is. Wellicht zit het verschil in het niet tegenhouden van medewerkers om Yammer te gebruiken en het stimuleren ervan.

Zou je het prettig vinden als directieleden zich meer laten zien op Yammer?

57% van de Yammergebruikers zou het prettig vinden als de directieleden zich meer laten zien op Yammer. Voorbeelden van argumenten hiervoor zijn dat zo de afstand tussen de directie en de medewerkers kan worden verkleind, dat het prettig is om te weten wat de directie van bepaalde

onderwerpen en discussies vindt en omdat de directie een voorbeeldfunctie zou kunnen vervullen wat betreft het gewenste gebruik van Yammer.

43% van de Yammergebruikers vindt het niet zo nodig dat de directie zich meer laat zien op Yammer. Sommige mensen zijn bijvoorbeeld bang dat zij voortaan verplicht worden om meer gebruik te maken van Yammer, omdat het dan een officieel informatiekanaal wordt. Ook worden er argumenten gegeven omtrent het vrijwillige karakter van Yammer: mensen moet het vrijwillig gebruiken en niet vanwege hun status of positie. Meer voor- en tegenargumenten zijn te vinden in bijlage 3.

40

Beschouw jij Yammer als onderdeel van je werk?

Zou het onderdeel van je werk moeten worden?

De mening over of Yammer onderdeel van het werk zou moeten worden is ongeveer gelijk verdeeld. Uit de diepte-interviews blijkt echter dat, wil Yammer iets bijdragen aan de principes van HNW, het gebruik ervan wel onderdeel van de werkzaamheden moet worden. Waarom maak je geen gebruik van Yammer? Deze vraag is gesteld aan de 227 mensen die bij vraag 3 aangaven geen gebruik van Yammer te maken.

Het grootste deel van de respondenten zegt Yammer niet te gebruiken omdat hij of zij niet geinteresseerd is in wat erop Yammer wordt gezegd. 26% zegt geen tijd te hebben voor Yammer, wat betekent dat zij dit blijkbaar zien als iets wat gedaan kan worden als er tijd over is. Het is voor

hen nog geen onderdeel van de werkzaamheden.

41

Waarom maak je geen gebruik van de Wiki’s van DUO?

De 29 mensen die van geen enkele sociale media gebruik maken, zijn deze vraag niet tegengekomen. Het gedeelte „geen antwoord‟ in deze kolom hoort bij die groep medewerkers. De tabel laat zien dat 38% van de respondenten niet weet wat Wiki‟s zijn of hoe ze het moeten gebruiken. 21% van de respondenten geeft aan een andere reden te hebben. Enkele argumenten hiervoor zijn dat de respondenten het bijvoorbeeld nog nooit nodig hebben gehad voor hun werk,

dat de informatie voornamelijk relevant is voor de medewerkers in Groningen en niet die in Zoetermeer of de servicekantoren en dat ze onoverzichtelijk zijn.

42

6. Conclusies

In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de vooraf gestelde deelvagen van dit

afstudeeronderzoek. De antwoorden zijn achterhaald door middel van het literatuuronderzoek en de interviews en enquêtes uit het veldonderzoek.

Algemene conclusie

Na het uitvoeren van dit afstudeeronderzoek kan worden geconcludeerd dat sociale media, maar voornamelijk Yammer, bij kunnen dragen aan het bevorderen van dialoog, kennisdelen en thematisch werken ten behoeve van HNW. Zowel het voeren van dialoog, het delen van kennis en het gebruiken van sociale media moeten hiervoor onderdeel worden van de werkzaamheden. Dit komt zowel uit het literatuuronderzoek (3.3.1) en de interviews (4.1) naar voren.

1. Wat is Het Nieuwe Werken?

Kort gezegd houdt HNW in: tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Maar naast een betere fysieke werkplek en meer ICT-mogelijkheden, draait HNW om een verandering in de mindset

van mensen. Een beter begrip voor de collectieve ambities van een organisatie, een inspirerende bedrijfscultuur, andere vormen van leidinggeven en aansturing, minder regels en procedures en meer vrijheid en slimmere manieren van samenwerking. Een meer uitgebreide beschrijving over HNW vindt u in hoofdstuk 3.2.

1.1 Waarom gebruikt het Rijk HNW? Het Rijk is genoodzaakt om in te springen op verschillende ontwikkelingen, zoals bezuinigingen, de positie op de arbeidsmarkt, veranderende opvattingen over werk, de vraag om betere, integrale dienstverlening en de noodzaak tot duurzaamheid. Met Het

Nieuwe Werken kan ingespeeld worden op deze ontwikkelingen. Een meer uitgebreide beschrijving hierover vindt u in hoofdstuk 3.2.1. 1.2 Waarom wil DUO HNW gaan gebruiken? Ook DUO staat onder invloed van de ontwikkelingen die de Rijksoverheid ervaart. Daarnaast heeft DUO taakstellingen gekregen van het Rijk. HNW is een geschikte methode om deze taakstellingen te bereiken. Een meer uitgebreide beschrijving vindt u in hoofdstuk

3.2.2.

2. Wat zijn sociale media?

Sociale media zijn alle internettoepassingen waarmee op een snelle en gebruiksvriendelijke wijze informatie met elkaar kan worden gedeeld. Dit gebeurt zowel in de vorm van tekst, beeld, geluid en video. Een kenmerk voor sociale media is dat de toepassingen grotendeels worden gevormd op basis van „user generated content‟. In een sociale mediaomgeving vindt veel interactie plaats. Mensen (groepen) komen samen om te praten en te discussiëren over voor hen belangrijke onderwerpen. Een meer uitgebreide omschrijving van sociale media vindt u in hoofdstuk 3.4.

2.1 Welke sociale media zijn er en wat zijn hun kansen en tekortkomingen?

In hoofdstuk 3.4.1 en 3.4.2 worden verscheidene kansen en tekortkomingen van sociale media in het algemeen en per sociaal medium genoemd. In de onderstaande tabel volgt hier een beknopt overzicht van.

Medium Kansen Tekortkomingen Sociale Media in het Algemeen

Snel en actueel, maken samenwerking en kennisdelen gemakkelijker, dragen bij aan efficiëntie en snelle communicatie, vergroten trots en binding met organisatie, kunnen identiteit van organisatie

versterken, sluiten aan op tijdsgeest en passen bij HNW.

Niet veilig voor gevoelige bedrijfsinformatie, goede initiatieven komen niet altijd naar boven, vragen grote verantwoordelijkheid van de

werknemer, kans op snelle veroudering is groot, beheer op communicatiestromen verdwijnt.

Discussieforum Men kan op een redelijk overzichtelijke manier discussies voeren per thema/onderwerp.

Heeft moderators nodig die de boel overzichtelijk houden.

43

Wiki Maakt verspreiden van kennis en informatie tussen medewerkers, afdelingen en vestigingen makkelijker, doordat het zichtbaar is wie de kennis heeft gedeeld en/of gewijzigd, weten andere medewerkers bij wie ze moeten zijn voor vragen.

Stimuleren van gebruik is lastig, onjuiste informatievoorziening is mogelijk, niet altijd gebruiksvriendelijk.

Weblog Geschikt middel om meningen te kunnen uiten. Een interne (beschermde) weblog zou beschikbaar kunnen worden gesteld voor werknemers, om hun mening te uiten in de vorm van een soort column.

Een weblog bestaat voornamelijk uit persoonlijke meningen en voorkeuren, waardoor het erg belangrijk is te onthouden dat dit niet als de waarheid moet worden gezien.

Microblog (Twitter)

Berichten zijn kort maar krachtig, medium is veel sneller dan nieuwsvoorzieningen, verspreiding van berichten kan heel snel gaan.

Maximum aantal karakters werkt beperkend, is niet geschikt voor mededelingen die niet in volledige openbaarheid mogen worden gedaan.

Sociale netwerksites (Facebook, Hyves, Yammer)

Gebruiksvriendelijk Terugvinden van oude berichten is lastig

Overige tools (Youtube, Flickr)

Handig voor delen van foto‟s en video‟s Alleen bruikbaar voor foto‟s en video‟s

2.2 Welke rol spelen sociale media bij Het Nieuwe Werken?

Enkele gevaren of nadelen van HNW zijn dat – door het tijd- en plaatsonafhankelijk werken- medewerkers minder met elkaar communiceren en de binding met de organisatie verliezen. Doordat er flexibele werkplekken zijn waar elke dag verschillende mensen bij elkaar zitten, voelen mensen zich minder snel thuis op kantoor en verdwijnt daardoor de binding met collega‟s en dus de organisatie. Door

sociale media kunnen medewerkers het contact met elkaar gemakkelijker onderhouden en op afstand met elkaar samenwerken, kunnen zij hun opinies, ervaringen en kennis gemakkelijker delen en blijven zij zich zo meer gebonden voelen met de organisatie. Wat uit de interviews blijkt is dat het hierbij wel om interne sociale media gaat, die alleen openbaar zijn voor de organisatie zelf, bijvoorbeeld Yammer.

Het delen van opinies en ervaringen over de organisatie en het bespreken van

werkzaamheden zijn over het algemeen geen dingen die in het openbaar moeten worden besproken.

2.3 Hoe ziet het gebruik van sociale media er uit binnen DUO?

Het meest gebruikte sociale medium door de medewerkers van DUO is Youtube. Daarna zijn Wiki‟s de meest gebruikte sociale media, waarbij het niet alleen om de Wiki‟s van DUO gaat. 35% van de Wikigebruikers doet dit alleen voor het werk, 48% gebruikt het voor privé en het werk bij DUO. LinkedIn staat op de derde plek qua aantal gebruikers en Facebook op de vierde plek. Yammer komt op de vijfde plek met 42% van de medewerkers. Kijk voor informatie over het sociale mediagebruik in

hoofdstuk 5.2 of bijlage 2.

2.4 Hoe ziet het Yammergebruik er uit binnen DUO? 42% van de medewerkers maakt wel eens gebruik van Yammer. 11% dagelijks, 18%

wekelijks en 13% maandelijks. De meeste mensen gebruiken het medium om op de hoogte te blijven van wat er speelt. Daarna wordt Yammer het meest gebruikt voor

plezier en/of vermaak. 1% van de gebruikers plaatst vaak nieuwe berichten, 3% regelmatig en 28% soms. 96% van de gebruikers plaatst nooit nieuwe berichten en 58% reageert ook nooit op berichten van anderen. Kijk voor meer informatie over het Yammergebruik in hoofdstuk 5.2 of bijlage 2.

2.5 Wat verwachten de medewerkers van DUO van Yammer?

De meerderheid van de medewerkers wil dat het gebruik van Yammer onderdeel van de werkzaamheden wordt. Zij zien het liefst sociale informatie en beleidsinformatie terug op het medium. Er dient wel rekening te worden gehouden met de gevoeligheid van deze informatie, in verband met de (on)veiligheid van Yammer. 57% van de

Yammergebruikers zou willen dat de directieleden zich meer laten zien op Yammer. De toelichting hierop is te vinden in bijlage 2.

3. Wat houdt het principe Dialoog van HNW in? Een dialoog is een gesprek tussen twee of meer mensen of partijen. Het geeft aan dat er van

twee of meer kanten wordt gesproken, in plaats van dat er één spreker en één luisteraar is.

44

Dit houdt in dat er sprake is van zowel top-down-, horizontale- en bottom-up communicatie

en niet alleen top-down communicatie.

3.1 Hoe vindt de dialoog binnen DUO plaats?

Bij DUO is vaak geen sprake van dialoog, maar van het verdedigen van stellingen. Ook vindt er veelal top-down communicatie plaats en veel minder bottom-up. Veel

medewerkers durven hun kop niet boven het maaiveld uit te steken en durven dan ook niet bottom-up te communiceren over de dingen waar ze tegenaan lopen, omdat ze bang zijn voor represailles. Daarnaast vindt de terugkoppling van managers naar medewerkers, dus top-down, heel verschillend plaats.

3.2 Wat kan er verbeterd worden aan de dialoog binnen DUO, en hoe? Medewerkers worden niet voldoende uitgedaagd en beschermd om mee te praten over onderwerpen. Om er voor te zorgen dat medewerkers meer vragen gaan stellen en er daardoor meer dialoog ontstaat, moet er actief informatie worden verspreid. Ook moeten managers proberen meer sturend proberen te werken en zich niet teveel met de inhoud bemoeien, zodat er ruimte blijft voor de medewerkers om dialoog te voeren. Daarnaast moet er meer verslaglegging worden gedaan van bijeenkomsten,

zodat medewerkers meer betrokken kunnen raken. Voorbeelden van dergelijke

verslagen van vergaderingen zijn de MMD en de voortgangrapportages die in 2010 nog werden geschreven, maar in 2011 niet meer zijn verschenen. Maar wat nog beter zou zijn is iets interactievers dan een verslag, bijvoorbeeld een video, live-stream of iemand die tijdens een MT-vergadering of MMD meeyammert.

3.3 Wat kunnen sociale media bijdragen aan het verbeteren van dialoog

binnen DUO? Het zelf gebruiken van sociale media is niet zo geschikt voor het verbeteren van dialoog, omdat deze openbaar zijn. Maar het uitvoeren van webcare – kijken wat er op het web over DUO wordt gezegd – kan intern wel leiden tot nieuw voer voor dialoog. 3.4 Wat kan Yammer bijdragen aan het verbeteren van dialoog binnen DUO?

Enkele manieren waarop Yammer kan bijdragen aan het verbeteren van dialoog zijn het plaatsen van organisatiebrede problemen en daar mensen over laten meedenken en het in contact komen met collega‟s die je anders misschien nooit had ontmoet. Om

discussies op Yammer op gang te houden is het van belang om een voorzitter te hebben. Het meest geschikt is om dit te laten doen door de persoon die de discussie zelf heeft gestart, maar alle gebruikers zullen dit samen moeten initiëren. Er moet een soort Yammerwijsheid ontstaan.

4. Wat houdt het principe Kennisdelen van HNW in? Kennisdeling richt zich op het bevorderen van overzichtskennis en het stimuleren van ervaren

(senior)medewerkers om hun kennis en expertise te delen met anderen. Dit kan zowel direct (door met elkaar in gesprek te gaan) als indirect (door het ergens beschikbaar te stellen) plaatsvinden.

4.1 Hoe vindt kennisdeling binnen DUO plaats? Kennis loopt nu nog via hiërarchische lijnen en is slechts beperkt beschikbaar, bijvoorbeeld op beveiligde dataschijven. Niet iedereen heeft altijd en overal toegang tot relevante

informatie. Op Yammer vindt wel eens kennisdeling plaats, door het beantwoorden van gestelde vragen of het delen van artikelen met relevante informatie voor (een deel van) de organisatie.

4.2 Wat kan er verbeterd worden aan kennisdeling binnen DUO? Er zijn verschillende ideeën naar voren gekomen over het verbeteren van kennisdeling binnen DUO. Het management moet bijvoorbeeld uitstralen dat kennisdelen belangrijk is en

dat het toegestaan is om hier sociale media voor te gebruiken. Ook moet er volop gebruik worden gemaakt van de kenniskaart die in het nieuwe Rijksportaal (intranet) zal zitten en moet dit ook worden gepromoot door het MT. Een Wiki is geschikt voor het beschikbaar stellen van kennis, maar niet in de huidige vorm van DUO‟s Wiki‟s. Om de kennis van seniormedewerkers veilig te stellen moet deze in kaart worden gebracht door jongere medewerkers. Zij moeten gekoppeld worden aan en samenwerken met seniormedewerkers en hen vragen stellen. Vervolgens schrijven zij korte, bondige verslagen die op een

geschikte plek worden gepubliceerd. 4.3 Wat kunnen sociale media bijdragen aan het verbeteren van kennisdeling binnen DUO? Sociale media als bijvoorbeeld Twitter kunnen worden gebruikt als informatiebron, waarna

45

relevante bevindingen binnen de organisatie kunnen worden gedeeld, bijvoorbeeld via

Yammer. 4.3 Wat kan Yammer bijdragen aan het verbeteren van kennisdeling binnen DUO? Wanneer enkele mensen worden aangesteld om actief kennis te zoeken en dit te delen op Yammer, of wanneer zij juist Yammer scannen op relevante informatie voor hun afdeling, kan dit bijdragen aan kennisdeling binnen DUO. Ook het stellen en beantwoorden van vragen kan via Yammer en is een vorm van kennisdeling.

5. Wat houdt het principe Thematisch werken van HNW in? Het principe thematisch werken bleek nog erg vaag en lastig te zijn, dus wellicht is het verstandig voor DUO om dit principe enigszins concreter te maken. Een onderdeel van thematisch werken is het werken in multidisciplinaire teams. Met mensen van verschillende afdelingen en met verschillende kennis en expertises.

4.1 Hoe vindt thematisch werken bij DUO plaats? Hoe thematisch werken binnen DUO plaatsvindt, ligt er maar net aan wat als thematisch werken wordt gezien. Er wordt al wel veel in projecten gewerkt, met mensen van

verschillende afdelingen dus in multidisciplinaire teams, maar het is niet helemaal duidelijk of de onderwerpen van deze projecten dan thema‟s zijn.

4.2 Wat kan er verbeterd worden aan thematisch werken bij DUO? Allereerst zal duidelijk moeten worden wat DUO precies onder thematisch werken verstaat. Daarna kan er ingezet worden op het zo goed mogelijk samenstellen van multidisciplinaire teams, met mensen die elkaars kennis en expertise goed aanvullen. 4.3 Wat kunnen sociale media bijdragen aan het verbeteren van thematisch werken binnen DUO?

Sociale media kunnen in een multidisciplinair team vooral dienen als communicatiemiddel. Door HNW zitten mensen op verschillende locaties en werken zij wellicht ook op andere tijdstippen. Een toepassing als SharePoint (geen sociale media) kan erg handig zijn voor het samenwerken in een dergelijk team. 4.4 Wat kan Yammer bijdragen aan het verbeteren van thematisch werken binnen

DUO? Yammer kent de mogelijkheid om groepen aan te maken. De eerste groepen die werden gemaakt waren vaak nog afdelingsgerelateerd, maar ze worden nu steeds meer op thema‟s georganiseerd. Mensen die samenwerken aan een thema of mensen die er simpelweg in zijn geïnteresseerd, kunnen meedoen aan de groep en de discussies volgen en aanvullen. Om de thematische discussies op Yammer te stimuleren kan een afdeling zoals bijvoorbeeld het Programma Organisatieontwikkeling zelf thema‟s aandragen op het medium.

Hoofdvraag: Hoe kan het werken volgens de HNW-principes Dialoog, Kennisdeling en Thematisch werken door middel van onder andere sociale media worden verbeterd? Na het uitvoeren van dit afstudeeronderzoek kan worden geconcludeerd dat sociale media, maar voornamelijk Yammer, bij kunnen dragen aan het bevorderen van dialoog, kennisdelen en

thematisch werken ten behoeve van HNW. Zowel het voeren van dialoog, het delen van kennis en het gebruiken van sociale media moeten hiervoor onderdeel worden van de werkzaamheden. Dit

kan worden bereikt door het management actief te laten communiceren dat al deze onderwerpen belangrijk zijn. Zij moeten het delen van kennis, het voeren van tweerichtingsdialoog en het gebruiken van sociale media hiervoor stimuleren. Met sociale media wordt dan vooral Yammer bedoeld. Andere, openbare sociale media kunnen ook wel worden gebruikt, maar dan alleen als

kennis/informatiebron of voor het stellen van algemene, niet bedrijfsgevoelige vragen aan „the crowd‟. Om te weten hoe thematisch werken precies kan worden verbeterd, moet DUO eerst duidelijk maken wat hier precies onder wordt verstaan, want de negen geïnterviewde medewerkers en managers konden dit niet eenduidig uitleggen. In de beantwoorde deelvragen van dit hoofdstuk kunt u lezen wat sociale media, Yammer en andere methoden kunnen bijdragen aan het verbeteren van dialoog, kennisdeling en thematisch

werken.

46

7. Aanbevelingen

Na het trekken van conclusies door het beantwoorden van de deelvragen zijn de volgende aanbevelingen opgesteld:

Algemeen

▪ Laat medewerkers workshops voor elkaar organiseren tijdens DUO-dagen

Een veelgehoord probleem tijdens de interviews is dat het voor veel medewerkers niet duidelijk is wat het gezamenlijke doel van DUO en dus van alle verschillende medewerkers en afdelingen is. Door medewerkers van verschillende afdelingen samen een workshop te laten

organiseren voor hun gezamenlijke afdelingen, met als thema „samen bewust worden van ons gezamenlijke doel‟, kan hier meer eenduidigheid over ontstaan. Het is niet per se van belang om de workshops tijdens DUO-dagen te organiseren, maar het is een optie. Maak een klein budget per projectgroep vrij voor het kopen van materialen als a2-papier en gekleurde stiften. Grote afdelingen, bijvoorbeeld KS, kunnen worden gesplitst. Reik ook per projectgroep een reader uit met theorie over workshops geven. Realisatie over wat het gezamenlijke doel van

DUO‟s medewerkers is, is een eerste stap in de richting van goede samenwerking, dialoog en

kennisdelen.

▪ Ga met het gehele MT bijeen zitten om te spreken over het nut van sociale media ten

behoeve van Kennisdeling, Dialoog en HNW. Probeer een unaniem besluit te nemen over het geloof in de bijdrage van sociale media (Yammer) aan HNW. Communiceer dit vervolgens, want het moet voor alle medewerkers duidelijk zijn waar ze aan toe zijn. Mijns inziens dragen sociale media wel degelijk bij aan HNW, maar daarvoor moet de taboe er van af. Het MT moet actief communiceren dat

kennisdelen en dialoog voeren op Yammer van toegevoegde waarde zijn voor de organisatie. Dan kan het gebruik ervan onderdeel worden van de werkzaamheden.

▪ Breng eens per maand een discussie van Yammer in een echte vergadering Om medewerkers het gevoel te geven dat er naar hun ideeën wordt geluisterd en om Yammer ook daadwerkelijk iets bij te laten dragen aan de organisatieprocessen, is het belangrijk om zo

nu en dan ook echt actie te ondernemen. Nodig de mensen die zich het meest inhoudelijk bezighouden met de discussie uit om in het echt te komen vergaderen, probeer besluiten te

vormen en geef hier ook uitvoering aan. Laat het niet liggen, want de indruk dat er (bijna) nooit iets met goede ideeën wordt gedaan leeft.

Dialoog

▪ Start een pilot voor centrale verslaglegging van de MMD’s

De terugkoppeling van de MMD‟s door managers gebeurt niet uniform en vindt meestal pas na

een tijdje plaats. Uit de interviews blijkt dat een deel van de medewerkers het prettig zou vinden om meer betrokken te zijn bij de MMD‟s, door deze zelf te kunnen volgen. Zoek uit welke manieren van centrale terugkoppeling, bijvoorbeeld via Yammer (zoals Cor Ottens dat al eens deed), live-video of een journalistiek verslag, geschikt en haalbaar zijn voor DUO.

Kennisdelen

▪ Gebruik de kenniskaart van het nieuwe Rijksportaal en promoot dit

De kenniskaart van het nieuwe Rijksportaal kan gebruikt worden als informatiebron op het gebied van medewerkers en hun specifieke kennis. Medewerkers zouden moeten kunnen zoeken op basis van expertise en projecten, zodat zij weten bij wie ze terecht kunnen voor

bepaalde vragen en inzichten. Maar, de kenniskaart moet ook worden gepromoot alvorens deze door veel mensen gebruikt zal gaan worden. Mensen moeten het nut ervan inzien voor

ze hun kennisprofiel zullen invullen. Communiceer het nut van een kenniskaart met een mediamix van onder andere Voorop, Yammer, Toon en wellicht een „praatje‟ van bijvoorbeeld Rob Kerstens of Regina Riemersma. Zoek van tevoren uit wat de meest geschikte inhoud is van zo‟n kennisprofiel; wat we van de medewerkers willen weten.

▪ Stel de kennis van seniormedewerkers veilig door deze in kaart te brengen en jonge

medewerkers aan ze te koppelen Door jonge medewerkers aan seniormedewerkers te koppelen en hen samen te laten werken, ontstaan er vanzelf vragen bij de jongere medewerkers. Deze vragen en de antwoorden

hierop kunnen zij in een verslag vastleggen en delen op een geschikte plek. Mocht de jonge werknemer dit willen, dan moet er voor hem ook ruimte zijn om op een meer interactieve wijze verslaglegging te doen, bijvoorbeeld door het maken van een video.

47

▪ Zoek uit of het mogelijk is om de Wiki’s van DUO aan te passen

In het onderzoek is naar voren gekomen dat 15% van de medewerkers niet weet hoe ze met de Wiki‟s om moeten gaan. Daarnaast werd duidelijk dat veel mensen de Wiki‟s onoverzichtelijk vinden. Een ideale Wiki zou lijken op de Wikipedia van internet, met daarop alle kennis van DUO, inclusief zoekfunctie en liefst ook nog met vraag en antwoordfunctie, zoals op een forum. Zoek uit of dit mogelijk is, om de huidige Wiki‟s van DUO te vervangen.

Thematisch werken

▪ Onderzoek wat DUO precies wil verstaan onder het principe Thematisch werken.

Tijdens het houden van de diepte-interviews en het raadplegen van literatuur en internet voor het literatuuronderzoek is gebleken dat er geen duidelijke omschrijving is van thematisch werken, behalve voor in de onderwijswereld. Hierdoor is het lastig om uitspraken te doen over hoe dit kan worden verbeterd en wat voor rol sociale media hier bij kunnen spelen. Nu zijn er naast thematisch werken nog een boel andere principes die samen moeten leiden tot een organisatie die volledig volgens HWN werkt, dus het is ook mogelijk om deze te concretiseren.

48

Literatuurlijst

Baaijens, T. (2001). Multidisciplinaire teams op school : kwaliteit van de hulpverlening neemt zichtbaar toe. Geraadpleegd op 21-06-2011, van http://www.marant.nl/frappant.php?q=151

Bertrams, J. (1999). De kennisdelende organisatie. Kunst & praktijk van het hergebruik van

kennis. Schiedam: Scriptum. Bijl, D. (2009). Het Nieuwe Werken: Waar komt de term vandaan? Het Nieuwe Werken Blog. Geraadpleegd op 11-08-2011, van http://hetnieuwewerkenblog.nl/het-nieuwe-werken-waar-komt-de-term-vandaan/

Brink, van den, P. (2004). Het vaststellen van kennisdomeinen. Een essentiële bijdrage aan kennisdelen. Geraadpleegd op 09-06-2011, van http://www.onthebrink.nl/documenten/ vaststellen_van_kennisdomeinen.pdf

Claassens, R. (2008). Community of practice beschrijving. Geraadpleegd op 12-08-2011, van

http://architectureren.wetpaint.com/page/Community+of+practice+beschrijving#fbid=zDEIL-DAzAE Dam, N. van en Marcus, J. (2005). Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff. Dantuma, L. (2010). Het nieuwe werken en social media: een gouden combincatie!

Frankwatching. Geraadpleegd op 24-05-2011, van http://www.frankwatching.com/archive /2010/10/29/ het-nieuwe-werken-en-social-media-een-gouden-combinatie. Dialoog Encyclo (2011). Online encyclopedie Encyclo. Geraadpleegd op 09-05-2011, van http://www.encyclo.nl/begrip/dialoog.

Dialoog (2011). Wikipedia. Geraadpleegd op 27-04-2011, van http://nl.wikipedia.org/wiki/Dialoog. Dijksterhuis, G. (2010) Proces- en programmaplan Organisatieontwikkeling DUO.

Evers, W.J.M. (1997). Formele openbare communicatie versus informele openbare communicatie. In: W.J.M Evers, Reader Informatieparticipatie. Nijmegen: IMC K.U.N. Kennis (2011). Wikipedia. Geraadpleegd op 27-04-2011, van http://nl.wikipedia.org/wiki/Kennis. Kerssens-van Drongelen, I.C. (2011). Wat is kennis? Geraadpleegd op 27-04-2011, van

http://www.floor.nl/kennis/kennis.html. Knol, A. (2011). Plezierige en efficiënte dienstverlening voor klant, medewerker en organisatie. De visie op Het Nieuwe Werken bij DUO. Laat, S. de. (2010) De kracht van Social Media voor Interne Communicatie Search & Find. Connect & Share. Geraadpleegd op 10-05-2011, van http://www.writeaholic.nl/wp-

content/uploads/2010/06/De-kracht-van-social-media-voor-interne-communicatie-Saskia-de-Laat1.pdf.

LinkedIn (2011). Wikipedia. Geraadpleegd op 20-05-2011, van http://nl.wikipedia.org/wiki/LinkedIn Maas, O. (2004) Een overheid die zich achter thema‟s verschuilt communiceert niet. Ordening en

ontsnippering: de werking van thema‟s, p. 31. Den Haag: Sdu Uitgevers. Mirdanda de, J. (2010) Handleiding Yammer. Geraadpleegd op 31-05-2011, van http://www.scribd.com/doc/44881828/Handleiding-Yammer Missie (2011). Missie van Dienst Uitvoering Onderwijs. Geraadpleegd op 11-08-2011, van

http://duo.nl/organisatie/missie.asp

Multidisciplinaire teams (2002). Kind en Ziekenhuis. Uitgave van de Landelijke Vereniging Kind

en Ziekenhuis. Geraadpleegd op 21-06-2011, van http://www.kindenziekenhuis.nl/storage_common/2002-03.pdf

49

Nationale Ombudsman (200). Verkokering. Geraadpleegd op 13-08-2011, van

http://www.nationaleombudsman-nieuws.nl/jaarverslag-2008/verkokering

Reinders, E. (2006). Basisboek Interne Communicatie. Aanpak en achtergronden. Assen: Van

Gorcum.

Rijksvoorlichtingsdienst (2004). Ordening en ontsnippering: de werking van thema‟s. Den Haag: Sdu Uitgevers.

Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (2008). De ontkokering voorbij. Slim organiseren voor meer regelruimte. Amsterdam: uitgeverij SWP B.V.

Social-Media (2011). Social-Media. Kennisplatform voor social media marketing. Geraadpleegd op 09-05-2011, van http://www.social-media.nl/index.php.

Spijkervet, A.L. (2011). Wat is kennis? Geraadpleegd op 27-04-2011, van http://www.floor.nl/kennis/kennis.html.

Steekproefcalculator. (2011). Alles over marktonderzoek. Geraadpleegd op 03-07-2011, van http://www.allesovermarktonderzoek.nl/Extra/steekproef.aspx Turnout, W. (2010). Interne Social Media als sociale lijm binnen Het Nieuwe Werken. Geraadpleegd op 22-06-2011, van http://www.dutchcowboys.nl/socialmedia/20074

Visie (2011). Visie van Dienst Uitvoering Onderwijs. Geraadpleegd op 11-08-2011, van

http://duo.nl/organisatie/visie.asp

Vos, M. en H. Schoemaker (1998). Geintegreerde communicatie. Concern-, interne en marketingcommunicatie. Utrecht: Lemma BV.

Waarom HNW bij het Rijk? (2011). Samenwerkruimte Rijksweb. Geraadpleegd op 27-06-2011, van http://samenwerkruimten.rijksweb.nl/HetNieuweWerkenbijhetRijk/1%20Waarom%20HNW%20bij%20het%20Rijk/Forms/AllItems.aspx Weggeman (2010). Kennis volgens Weggeman. Geraadpleegd op 27-04-2011, van http://home.deds.nl/~jjpvdlee/Instapproject%20CME.pdf.

Woerkum, C. van (2004). De burger als vertrekpunt. Thematisch communiceren moet! Of niet? Ordening en ontsnippering: de werking van thema‟s, p. 24 – 30. Den Haag: Sdu Uitgevers.

50

Bijlage 1a: Diepte-interviews deel 1

De komende vier interviews gaan over de principes Dialoog, Kennisdeling en Thematisch

werken van Het Nieuwe Werken. Na het derde interview is besloten om het principe dat eerst themacommunicatie werd genoemd te veranderen in thematisch werken. Dit sluit beter aan op Het Nieuwe Werken en maakt het onderwerp bovendien beter uit te werken.

Interview 1 Dialoog

Wat versta jij onder Dialoog? Een gesprek met meerdere personen, twee of meer, of tussen twee of meer personen die met elkaar in gesprek zijn. Die elkaar ook vragen wat de ander bedoelt, een opbouwend onderzoekend gesprek. Die omschrijving te hebben gegeven; hoe gaat de dialoog er binnen DUO nu aan toe?

Daar zou dat wat beter kunnen. Omdat wij vaak niet in dialoog gaan met elkaar, maar elkaar proberen te overtuigen. Dat gebeurt op alle niveaus en alle geledingen. Is er weinig ruimte om elkaars inzichten aan elkaar duidelijk te maken? Die ruimte is er wel, alleen we nemen hem niet. Kun je iets vertellen over de maandelijkse managementdialoog?

De maandelijkse managementdialoog (MMD) betekent dat (iemand van) de hoofddirectie in gesprek gaat met het management. Alleen wat ik tot op heden zie is dat het in Zoetermeer ook redelijk gebeurt, daar vind je dus ook echte tweegesprekken. Maar in Groningen is dat minder, daar heb je meer eenrichtingsverkeer. Helaas. Van de hoofddirectie naar het management? Enig idee hoe dat kan? Ja. Ik denk dat het te maken heeft met vertrouwen en een veilige omgeving. Het durven zeggen

wat je vindt, denkt, willen vragen, zichtbaar willen zijn. Is Zoetermeer dan een meer vertrouwde omgeving?

Ja, want daar is het een kleinere groep. Hoe vindt de terugkoppeling van de MMD plaats? Ik geloof dat bij Communicatie de

manager Cor Ottens de afdeling bij elkaar roept. Gebeurt dat overal? Nee, dat gebeurt dus helaas niet overal. Soms krijgen medewerkers maar een klein stukje te horen van wat er in de MMD is besproken. Dat is heel wisselend, want het is aan de manager zelf om dat te doen en te bepalen hoe en wat hij terugkoppelt. Ik heb gehoord dat verschillende managers niet altijd uniform naar hun medewerkers communiceren. Is dat een probleem?

Nee, dit is niet per se een probleem. Ik vind dat iedereen het op zijn eigen manier mag doen. Wat ik wel belangrijk vind, is dat de boodschap, de essentie van een MMD, ook bekend is bij medewerkers. Want het gaat tenslotte over ons allemaal. Wordt er op dit moment al wat gedaan om te voorkomen dat de boodschap die managers doorgeven, de essentie van de MMD die zij communiceren, niet overeenkomt?

Het kan altijd mis gaan. En dan zou iets als bijvoorbeeld communicatie, ik noem maar wat, een

centrale rol moeten pakken en het bijvoorbeeld in de Voorop allemaal moeten communiceren. Het zou en - en kunnen (via managers en communicatie), maar ik vind het eigenlijk een rol cq. taak van de managers zelf. Denk je dat het gebruik van sociale media hier verbetering in zou kunnen brengen? Hoe? Ja, maar dan zit ik meer te denken aan bijvoorbeeld een video. Of het opnemen van een MMD-

bijeenkomst en dat mensen dat later terug kunnen kijken.

51

Niet dat iemand van de directie of een manager bijvoorbeeld een bericht op Yammer zet

en dat daarin de boodschap staat? Ja, maar in sociale media als Yammer en Twitter is het maar een beperkte boodschap die je kunt overbrengen. Hoe ziet de ideale situatie rondom dialoog er volgens jou uit? Wanneer is DUO als organisatie tevreden daarover? “Als iedereen zou durven zeggen wat „ie denkt”

Heb je de indruk dat er sinds de invoering van Yammer al iets is veranderd wat betreft de dialoog binnen DUO? Ja, alleen is dat helaas nog beperkt tot een klein groepje. Het zijn vaak dezelfde mensen die je daar op tegenkomt.

Het heeft voor de organisatie nog niets betekend qua meer open durven te zijn? Nee. Nou heb ik wel een beetje de hoop dat nadat Kim Spinder is geweest alle medewerkers ook aan de slag gaan. Want Kim Spinder was ook wel een beetje de aanleiding om dat wat we nu hebben neer te zetten, maar dan wel voornamelijk onder het management. Dus ik hoop dat Kim

dat ook weet te inspireren voor de rest van de medewerkers. Kennisdelen

Wat versta jij onder kennisdelen? Kennisdelen is dat je niet vanaf je eilandje op de informatie blijft zitten, op je kennis en ervaring, maar dat je juist je kennis, je weten, deelt met anderen, om uiteindelijk de organisatiedoelen te realiseren. Dat klinkt nog een beetje abstract, wat ik zeg, maar bijvoorbeeld vanuit HR of Mobiliteit, ik weet daar veel van, en ik kan dat allemaal voor mij houden, maar ik kan ook bijvoorbeeld iemand van het Mobiliteitbureau gaan opzoeken en zeggen van goh, heb je al eens

hier aan gedacht? Dus dat je veel meer met elkaar samenwerkt. Kennisdelen is samenwerken. Hoe doe je dat, kennis delen? Hoe zou dat nou echt in zijn werk gaan? Wat ik aan de nieuwe media heel mooi vind, maar ik ben daar nog niet handig is, is dat ik op onderwerpen, bijvoorbeeld Mobiliteit, heb ik allerlei informatie. Documenten, beleidsstukken, noem maar op. Ik zou het heel fijn vinden om op onderwerp informatie te kunnen opzoeken. Het

onderwerp Mobiliteit, het onderwerp Leiderschap. Dat je daar allemaal informatie af kunt halen. Iedereen heeft zijn kennis, zijn informatie op een vaste schijf te staan. Maar waarom? Waar ik mee bezig ben, dat mag de hele wereld weten, binnen DUO dan, ik doe niets geheimzinnigs. Daar is al eens een poging toe gedaan via WIKI’s, toch? Ja, maar dat is heel statisch, daar kun je verder niets mee. Alleen maar kijken.

Dat geeft niet genoeg interactie? Precies. Hoe zou directe kennisoverdracht kunnen worden aangespoord? Ik denk dat het daarvoor heel belangrijk is dat je er met elkaar van bewust bent dat je samen hetzelfde doel hebt. Soms lijkt het alsof mensen voor verschillende doelen werken, verschillende

bazen hebben. Maar het gaat allemaal om hetzelfde, het gaat om het werk bij DUO.

Is er dan misschien nog onvoldoende eenheid? Ja, dat zou je kunnen stellen. En dat is niet kwaad bedoeld, het is vaak onwetendheid. Heb je enig idee wie wat zou kunnen doen om er voor te zorgen dat mensen beter weten

dat ze voor hetzelfde doel werken en daardoor meer kennis gaan delen? Door dingen meer transparant te maken. Dat kun je doen door bijvoorbeeld een L- of K-schijf beschikbaar te maken voor iedereen. Zet de inhoud ervan bijvoorbeeld op thema‟s. Hoe zou indirecte kennisoverdracht kunnen worden aangespoord? Een beetje op dezelfde manier, de schijven beschikbaar maken.

Denk je dat sociale media hier aan bij zouden kunnen dragen? Daarvoor ken ik het niet goed genoeg. Dat weet ik niet.

52

Heb je de indruk dat er sinds de invoering van Yammer al iets veranderd aan het

kennisdelen binnen DUO? Ja, alleen nog op kleine schaal en vaak dezelfde groep mensen. Hoe ziet de ideale situatie, het ideale proces, rondom kennisdeling er volgens jou uit? Mensen ook bewust maken van het gezamenlijke doel van DUO. En dus over je eigen schaduw heenstappen. In plaats van je verdedigend op te stellen juist heel open te zijn.

Themacommunicatie Wat versta jij onder themacommunicatie? Dat zijn onderwerpen. Een onderwerp Mobiliteit, Leiderschap, Sociaal Beleidskader. Hoe zou communicatie in zulke thema’s in zijn gang gaan volgens jou?

Dat zou leiden tot meer kennisdelen. Wordt er bij DUO al in thema’s gewerkt? Zijn dat de thema’s die bij de Managementdialoog worden behandeld, of staat dat verder los van alles?

Ja op thema‟s wel, maar dat is nog niet echt om kennis te delen. Er zijn wel wat thema‟s vastgesteld, bijvoorbeeld bij het Programma Organisatieontwikkeling het thema Cultuur en Leiderschap. Dat geldt voor de hele organisatie. Ook Mobiliteit en Strategische personeelsplanning

gelden voor de hele organisatie. En dan is het niet zozeer dat er een thema wordt vastgesteld, maar dan is het gewoon een onderwerp wat actueel is en daar gaan we iets mee doen. Hoe ziet het proces van themacommunicatie er nu uit binnen DUO? Er zijn bijvoorbeeld de thema‟s Mobiliteit en Cultuur en Leiderschap. Maar wat mij ook opvalt, is dat we in de Voorop, op het intranet, volgens mij niet op een onderwerp kunnen zoeken. En dat is heel raar. Het is dan zoeken naar een speld in een hooiberg.

Heb je de indruk dat er sinds de invoering van Yammer al iets veranderd aan het kennisdelen binnen DUO? Ja, alleen ook weer een selecte groep.

53

Interview 2

Dialoog Wat versta jij onder Dialoog? Dialoog is een gesprek tussen twee of meer mensen, waarbij je vooral goed naar elkaar luistert, het debat uit de weg gaat en vooral kennis toevoegt aan elkaars kennis. Een kennisvermeerderend gesprek.

Die omschrijving te hebben gegeven; hoe zie je dat in DUO-verband? Dialoog vindt nu vooral plaats in vergaderingen, al zijn vergaderingen al heel snel geen dialoog hier, want daar worden stellingen ingenomen en standpunten verdedigd en ontbreekt het luisterende aspect vaak. Dialoog zie je nog het meest bij informele overleggen, waarbij mensen even bij elkaar gaan zitten om erachter te komen hoe bepaalde dingen in elkaar steken.

Men probeert dialoog op gang te brengen in grotere bijeenkomsten, maar dat lukt binnen DUO heel slecht. Het Managementdialoog heet dan wel dialoog, maar er vindt nauwelijks dialoog plaats. Dat heeft ook wel een beetje te maken met de cultuur van deze organisatie. Mensen voelen zich niet zo snel uitgenodigd om ergens over mee te praten. Waar je het wel ziet is bij informeel

georganiseerde dingen, zoals de DUO-dagen en bijzondere oploopjes zoals de dag van de website. Daar zit wel dialoog in. En je ziet het natuurlijk op Yammer, daar is wel dialoog te vinden. Al is dat niet altijd het soort wat je zou willen hebben, maar soms zitten daar gesprekken in waarvan je

denkt: hier zijn mensen bezig om elkaar te verbazen over elkaars kenniswereld, zonder dat ze daar gelijk een oordeel aan vastplakken. Hoe ziet een Managementdialoog (MMD) bijeenkomst er uit? Wisselend. De MMD is bedoeld voor alle managers en vindt in twee delen plaats, één in Groningen en één in Zoetermeer. Men tracht op beide plaatsen dezelfde onderwerpen te agenderen en hier is mee geëxperimenteerd. Er zijn presentaties geweest, dat is geen dialoog maar dat is kennisdelen;

vertellen over iets en dan komen er nog een paar vragen. Er zijn ook vormen geprobeerd waarbij mensen zelf een onderwerp konden inbrengen en dat moest interactief zijn. En er zijn ook wel discussies gevoerd aan de hand van stellingen en ook in bijzondere vormen. Bijvoorbeeld door mensen niet in een stoel te laten zitten maar tegenover elkaar te laten staan. Je ziet dat die MMD‟s steeds verder worden gebracht om te ontdekken hoe we er voor zorgen dat mensen echt met elkaar gaan praten.

Mochten medewerkers ook wat inbrengen op de agenda? Nee, dat kwam uit de groep zelf. De dialoog met medewerkers vindt vooral plaats in werkoverleggen zoals die binnen de afdeling zijn. Dat is niet centraal gestuurd en daardoor ook gelijk heel managerafhankelijk. Het is maar net wie je voor je hebt. Er zijn mensen bij wie het niet past en die het niet zullen doen en er zijn mensen die het juist heel prettig vinden om dialoog te hebben binnen een afdeling.

Sommige managers koppelen de MMD altijd terug naar de medewerkers, maar er zijn dus ook managers die dat niet doen. Vind jij dat erg? Ja. Zoals in de visie op interne communicatie staat zou er DUO-breed eigenlijk een soort centrale stijl van communicatie moeten zijn. Alle managers zouden dialoog moeten stimuleren, altijd in gesprek met medewerkers moeten gaan over lopende thema‟s en altijd moeten luisteren en dit weer terug moeten brengen. Managers moeten als het ware inwisselbaar worden. Dat concurreert

altijd een beetje met de persoonlijke stijlen, want managers willen altijd vrijhouden, ze willen hun eigen invulling kunnen geven. Maar dat zou voor de communicatieve invulling eigenlijk niet

moeten. Je zou managers eigenlijk moeten trainen om op een bepaalde manier dialoog te organiseren in hun eigen hoek. Er vinden wel initiatieven plaats hiervoor. Zo proberen we bijvoorbeeld op de Cultuur en

Leiderschapsdagen altijd wel afspraken te maken over hoe we de communicatie met z‟n allen zullen gaan aanpakken. We hebben een aantal dingen geprobeerd. Er zijn bijvoorbeeld een keer petjes uitgedeeld. De managers moesten toen met een petje op in de kantine gaan zitten en dan konden ze aan een willekeurige groep medewerkers vertellen wat er uit de Cultuur en Leiderschapsdag gekomen was. Je ziet dat medewerkers daar nog niet heel enthousiast op reageren, die komen niet automatisch naar die managers toe. Dus het wordt niet heel serieus genomen in onze organisatie.

Wat ik vorige week heb gedaan op de Cultuur en Leiderschapsdag is dat ik de hele dag door ben gaan Yammeren over van alles en nog wat. Ik hoop dat er daardoor kennis verspreidt wordt in de organisatie, die gaat aanzetten tot het stellen van vragen. Dat is ook een manier om bottom-up vraag te creëren voor dit soort informatie.

54

Daarop denk ik op te maken dat jij denkt dat sociale media, je noemt Yammer, hier aan bij kan dragen? Ja. Ik geloof er heel erg in dat mensen uit zichzelf niet de goede vraag kunnen verzinnen. Waar je ook komt, in wat voor bijeenkomst, ook bij colleges op de universiteit of hogeschool, zie je: de best geïnformeerde mensen stellen altijd de meeste vragen. Want des te meer je van een onderwerp weet, des te makkelijker je ook vragen kunt stellen. Dat heeft ook iets te maken met hoe dat werkt in je hersenen. Als er heel veel verbindingen liggen tussen allerlei onderwerpen, kun je ook heel

snel combineren en weer een nieuwe vraag verzinnen. Dit werkt anders dan bij de verdeling van geld. De armste mensen streven altijd naar de meeste rijkdom en dat is met informatie niet zo. De mensen met de minste informatie weten niet wat de eerste vraag is die ze moeten stellen om meer informatie te krijgen. Dus je moet actief informatie verspreiden en zorgen dat mensen bij de kennis kunnen, erover kunnen lezen, en zo worden ze getriggerd om te denken van „hé nu kan ik die vraag wel eens gaan stellen‟. En die rol kunnen sociale media heel goed vervullen. Door actief te

verspreiden en mensen mee te laten lezen, zul je zien dat meer mensen in staat worden gesteld om een vraag te stellen. Hoe zou nu het ideale proces van dialoog er uitzien binnen DUO?

De ideale situatie is dat wij zoveel mogelijk informatie op een communicatieve wijze ontsluiten. Daarmee bedoel ik; wat uit de vergadering komt is transparant en toegankelijk, maar niet door de vergaderstukken op de K-schijf te zetten, maar door bij wijze van spreken journalistieke

verslaglegging te doen van bijeenkomsten, kort maar krachtig met besluitvormingspunten erbij, – dit gaan we niet bereiken hoor, maar dit zou het ideale model zijn – zodat je daar op een heel journalistieke manier verslag van kunt doen en dan krijg je dat mensen vanuit die informatie het makkelijkst de vragen gaan stellen en dan zou ik willen dat mensen uit de organisatie – dit hoeft niet perse van managers te zijn maar kan ook horizontaal – zich ook geroepen voelen om antwoord te geven op die vragen. Dus dat lijkt wel zoals het op sociale media gaat maar dan wel met meer actief aanbod bij de start. Dus actief openbaar maken en van daaruit sturen dat er dialoog

ontstaat. En dan zeg ik er wel bij; echte dialoog kan niet op sociale media. Het is hooguit een begin, je moet op basis van dingen die spelen dan ook iets gaan organiseren. Zoals nu bijvoorbeeld die lunchbijeenkomsten met Rob, Regina en Wim die met mensen gaan praten. Dat hoort er dan wel bij, dat je zegt van als een bepaald thema zo groot wordt, dan moet je daar in de live-wereld echt iets op gaan zetten dat mensen ook met elkaar gaan praten.

Kennisdelen Wat versta jij onder kennisdelen? Kennisdelen is niet alles wat je weet maar ergens neerzetten en zorgen dat iedereen er bij kan, want dan verzuip je. Het is op een gestructureerde manier zorgen dat mensen hun eigen kennis kunnen toevoegen aan de kennis van anderen. Het heeft iets geordends in zich. Alleen dat geordende moet je zo doen dat mensen er zelf nog wel een ordening in aan kunnen brengen.

Kennisdeling wordt pas succesvol als het gevoel bestaat dat mensen echt unieke kennis bij anderen kwijt kunnen. Dat ze zeggen van „goh, dit voelt eigenlijk wel raar, want dit was tot nu toe eigenlijk mijn ding, hier word ik om gewaardeerd en nu geef ik dit zomaar weg aan andere mensen‟. Dat is succesvol kennisdelen. En niet dat mensen kennis weggeven aan anderen waarvan je denkt „ja dat had je op twintig verschillende plekken kunnen halen‟. Het gaat echt om unieke kennis. Er zijn mensen die denken dat die unieke kennis hun macht geeft. En die zullen het

gevoel hebben dat ze hun macht weggeven. Denk jij dat die gedachte verbroken kan worden?

Kennis of informatie is macht, dat is gewoon zo. Het is wel een verschil met geld, want als je informatie weggeeft aan iemand anders word je eigen informatie niet minder waard. Als je geld weggeeft heb je zelf minder geld over. Je kunt informatie weggeven, maar dan heb je zelf die informatie ook nog steeds, dus je eigen reservoir aan informatie wordt niet kleiner, sterker nog,

het wordt alleen maar groter. Je moet zorgen dat mensen het gevoel krijgen dat ze er ook iets voor terug krijgen en als je kennisdeling echt tot stand kunt brengen, dus als je er voor zorgt dat als iemand iets deelt, hij ook weer iets terugkrijgt, dan heb je kennisdeling. En dat kun je bijvoorbeeld doen door te zeggen; „nou, als kennis gaat delen, bijvoorbeeld in een Wiki met mensen, dan moet je daar ook zelf actief kennis inzetten. Dus alle deelnemers aan een netwerk zijn verplicht om ook zelf inbreng te leveren. Voor echte kennisdeling moet je wel groepen bouwen – dialoog kan organisatiebreed, maar wanneer je echt de diepte ingaat, moet je kleinere groepen

maken – en dan moet je met dit soort regels gaan werken. Meedoen is ook inbreng leveren. Na een tijd geen inbreng leveren word je er gewoon uitgegooid want dan heb je niks toe te voegen. Zou dat niet juist een drempel creëren?

55

Dat creëert misschien wel een drempel, maar er moet wel een belang zijn om mee te willen doen.

En als dat belang alleen maar is dat je gehoord moet hebben wat er speelt, dan vind ik die drempel niet zo erg. Hoe ziet de kennisdeling er nu uit in DUO? Die wordt georganiseerd door mensen zelf en die is tot nu toe voornamelijk vanuit de technologie gestimuleerd. Wij bieden tools aan waarmee het kan, bijvoorbeeld een Wiki of dat je groepen aan kunt maken op Yammer, maar we zijn er op het gebied van een soort van culturele stimulering

helemaal niet mee bezig. Wij zeggen niet dat het belangrijk is, mensen doen het gewoon omdat ze het zelf belangrijk vinden. Je gaf zelf al aan dat alleen kennis beschikbaar stellen niet voldoende is. Hoe denk je dat kennisdelen door met elkaar te praten (directe) kan worden gestimuleerd? Je kunt op meerdere manieren kennisdelen. Je kunt het belonen door mensen die het heel goed

doen belangrijk te maken, of door een kennisdeler van de week te benoemen, noem maar op. Managers in deze organisatie vinden het heel normaal dat ze heel veel tijd met elkaar in vergaderingen te zitten, maar op het moment dat medewerkers dat gaan doen wordt hier onmiddellijk de vraag gesteld of dat wel kan met het oog op de productie. Deze organisatie moet

het normaal gaan vinden dat tijd investeren in dialoog, in met elkaar praten, geen verspilde tijd is en dat het heel goed is dat je dat doet. Wat ook nog wel belangrijk is, een cultureel element, is dat je tijd vrij maakt voor zulk soort dingen. We zouden dan eigenlijk minder moeten gaan vergaderen

en veel meer informele overlegjes moeten hebben, dus dan moet je stimuleren dat mensen elkaar informeel nog veel meer gaan opzoeken. Hoe stimuleer je nu informele bijeenkomsten zonder dat ze dan formeel worden? Door wel de opdrachten uit te zetten van wat je er uit zou willen halen, door vragen uit te zetten – ik verzin het nu ter plekke hoor – door vragen te stellen aan netwerken, zonder deze netwerken te institutionaliseren. Dus je zegt tegen een groep mensen; het zou interessant zijn als jullie met z‟n

allen eens gingen nadenken over het volgende onderwerp. En dan laat je de mensen zich zelf organiseren. Minder projectmatig. Deze organisatie barst van de projecten. Dat is ook een goede manier om kennisdeling te stimuleren, maar je zou ook juist eens wat kunnen minderen en veel meer informele netwerken belangrijker moeten maken. Misschien moeten we ook wel meer cafés organiseren. Ik ben nu bezig om het MT door de organisatie heen te laten gaan in de facility corners (Zoetermeer) en pantry‟s (Groningen), om met groepen van 25/30 mensen gewoon eens

in gesprek te gaan. Dat is ook een manier om dialoog en kennisdeling te stimuleren. Het gebeurt dan misschien niet daar, maar door dat te doen zul je zien dat mensen toch weer kennis met elkaar gaan delen. Hoe kan de indirecte kennisoverdracht worden gestimuleerd? Ik heb daar misschien wel wat tegenstanders in, maar ik vind dat je daar transparantie op moet organiseren. We hebben hier heel veel Wiki‟s, dat zijn een soort samenwerkingsruimtes geworden.

Ik zeg waarom hebben wij zoveel Wiki‟s en niet gewoon één Wiki, net zoals dat je Wikipedia hebt. Waarom hebben we niet gewoon één Wiki voor de hele organisatie, waar je kunt zoeken op bepaalde termen en waar we allemaal informatie kunnen toevoegen en waar je gewoon één database hebt waar van alles en nog wat in staat. Zodat daar geen exclusiviteit op zit. Dat zou ik wel willen. Er zijn heel veel mensen die zeggen dat moet je niet doen, want dan is het van niemand meer en juist omdat het in een groepje zit zullen mensen dat wel gaan doen. Maar dat lijkt mij echt een

manier om dat te gaan doen en dan moet je die definities die je daar met elkaar afspreekt ook belangrijk maken en er voor zorgen dat je dat ook gaat gebruiken voor je formele besluitvorming.

Dat je aangeeft dat die kennisdeling niet iets is wat we zomaar doen maar dat we dat belangrijk vinden. Ik denk ook dat je kennisdeling op zou moeten nemen in de cyclus van functioneringsgesprekken. Je moet vooral in het beoordelen van mensen etc. meenemen dat mensen die dat heel goed doen,

dat je die ook een positieve beoordeling geeft. Dus niet de mensen die de kennis bij zich houden maar juist diegene die het met anderen delen. Voegt Yammer ook iets toe aan kennisdeling? Ja, maar ik zie toch - als ik er een beetje intuïtief over nadenk – dat je in Yammer terugziet dat iedereen vooral bezig is met zijn eigen identiteit. Je wil iemand zijn. Je wil belangrijk zijn in de organisatie. Door kennis toe te voegen op Yammer kun je dat zijn, maar het belang ligt dus nooit

in de kennis zelf, maar ligt er ook in van neem ik daarmee ook zelf een positie in die mij verder brengt? Dus je moet altijd in de gaten houden dat, ook in netwerken, persoonlijke belangen moet kunnen dienen. Dat zie je daar dus ook gebeuren. Sommige kennis wordt daar juist niet gedeeld en je ziet ook dat grappig zijn soms belangrijker is op Yammer dan kennis delen. Of elkaar de loef afsteken of voor het eerst met iets komen. Dat vind ik helemaal niet erg, maar het doel van

56

mensen om op Yammer te zijn zal nooit kennisdeling alleen zijn, want dan gaan ze er allemaal van

af. Het feit dat je op Yammer een persoonlijk profiel hebt, maakt bepaalde vormen van kennisdeling wel veel meer mogelijk, omdat gelijk duidelijk is dat jij die kennis ook toevoegt. Dus ik zie het daar wel gebeuren, maar het is altijd een begin van. Ik vind dat wij op een gegeven moment de mensen van Yammer af moet plukken, de mensen bij elkaar brengt en ze met elkaar in gesprek brengen over een bepaald onderwerp en ze daar twee of drie uur over door te laten praten. Dit moet dan van tevoren ook breed worden gecommuniceerd via verschillende kanalen, zodat je weet „van dinsdag van 4 tot 7 discussiëren we over dat en dat thema‟. Ik zeg met opzet

een tijdstip half buiten werktijd, want ik heb het gevoel dat mensen grote bereidheid hebben om te investeren in dit soort dingen buiten hun werktijd om, omdat ze er overdag eigenlijk niet zoveel tijd voor hebben. Ik denk zelfs dat je tussen 8 en 10 ‟s avonds nog wel sessies kunt organiseren. Vinden mensen best leuk om een beetje mee te kijken thuis op hun laptop of er nog iets leuks speelt. Ik zou een sessie op Yammer willen doen en daarna een „live‟ vervolgsessie organiseren. En ik zou een beetje willen experimenteren met tijdstippen, bijvoorbeeld ‟s ochtends tussen 10 en 12,

‟s middags, maar ook een keer ‟s avonds, zodat je op een hele grappige manier onderzoekt wanneer je nou welke mensen krijgt. Je zult zien dat de een liever ‟s ochtends wil en de ander liever ‟s avonds. Stel dat er tachtig mensen meedoen, dan zullen er misschien twintig mensen zijn met een verrassende invalshoek. Die zou ik dan bij elkaar zetten om ze erover door te laten

praten. Hoe ziet de ideale situatie rondom kennisdeling er dan uiteindelijk uit?

In de ideale situatie heb je altijd een methode gekozen waarin verschillende communicatievormen elkaar enorm versterken. Het liefst is daar zo goed over nagedacht dat je formele vergaderingen, informele overleggen, Yammersessies en andere sociale media allemaal op zo‟n manier met elkaar aan laat sluiten dat er een bepaalde volgorde in zit. Ik denk dat dingen als Yammer vooral aan de voorkant zitten, agendazettend zijn en bepaalde opinies naar voren brengen die het wel of niet halen. Voor de verdieping hebben ze minder ruimte, dus ze zouden in het begin ergens een plek moeten krijgen. Daarna krijg je meer live communicatie, dus de verdieping in informele

overleggen, en aan het eind heb je echte vergaderingen nodig om tot besluitvorming te komen. Dit kan ook in cycli verlopen, want uit de besluitvorming kunnen weer nieuwe onderwerpen komen waarover op Yammer kan worden gesproken. Nu is deze situatie niet heel anders dan voordat we sociale media gebruikten. Voor Yammer gebeurde het bij de koffiezetapparaten. Heel veel dingen in de organisatie ontstaan gewoon bij de koffie of op een bureauhoek waar informeel wordt gesproken over onderwerpen, dan wordt er een

werkgroep uit gevormd en dan komt het uiteindelijk in een vergadering terecht. Die manier van denken zou je ook kunnen hanteren voor dit soort dingen. Er zijn verschillende oorzaken waardoor er binnen de organisatie meer kennis moet worden gedeeld, bijvoorbeeld omdat de babyboomers over een tijdje met pensioen gaan en omdat het waarschijnlijk wel meer efficiency oplevert. Denk je dat de vormen van kennisdelen waar we het tot nu toe over hebben gehad genoeg zijn om de kennis die

babyboomers hebben veilig te stellen? Nee, ik kan me ook voorstellen dat we op ervaring een lijst maken van mensen die bijvoorbeeld binnen nu en 5 jaar de organisatie verlaten en dat zij geïnterviewd worden door jonge medewerkers. Die jonge medewerkers schrijven op een publiek netwerk op wat ze gehoord hebben van die mensen, om er zo op een creatieve manier voor te zorgen dat je kennis vastlegt die nu nog bij mensen ligt. Je kunt ook aan die mensen vragen om het op te schrijven, maar vaak als je aan iemand die dertig jaar ervaring heeft vraagt om te vertellen wat hij weet dan weet hij niet wat hij

moet vertellen want het is allemaal zo normaal geworden. Je moet daar vragen over stellen. Misschien moet je dat ook wel dwars door organisaties heen doen, dat je niet alleen maar binnen

DUO doet, maar dat je mensen van andere organisaties hier naar binnen haalt om vragen te stellen, want die hebben ook geen blinde vlek voor dingen en die stellen alles. Zo stel je het transparant maken van kennis als doel.

Themacommunicatie Wat versta jij onder themacommunicatie? Het is in ieder geval niet wat we nu vaak hebben, namelijk zendercommunicatie. Dat heeft altijd met profilering te maken. Bijvoorbeeld een afdeling ICT die hebben onderwerpen en die presenteren die onderwerpen allemaal vanuit het feit dat ze de zender ICT zijn. Bij themacommunicatie zijn de zender en het onderwerp niet meer gelijk. Het draait altijd om een

bepaald onderwerp en dat onderwerp kan op verschillende plekken binnen de organisatie belegd zijn, maar onder dat onderwerp rangschik je weer alle onderwerpen die daar mee te maken hebben. Bijvoorbeeld klantinnovatie kan een thema zijn en dat is van heel veel afdelingen binnen deze organisatie.

57

Je ziet dat er veel meer thema‟s opkomen, maar de communicatie is nog niet thematisch

georganiseerd. Binnen de Rijksoverheid is dat wel het geval. Zowel op inter- als intranet is gekozen voor een thematische benadering. Dat doen de departementen al, maar de uitvoeringsorganisaties zijn daar nog buiten gehouden. We zouden dit wel zelf, zonder mengen van de rijksoverheid, in actie kunnen zetten, maar het is voor de departementen een relatief kleine investering, maar wij hebben nogal een uitgebreid netwerk met ingeslepen paadjes en het overstappen naar thematisch werken is voor ons een veel grotere verandering dan voor een departement.

Zou jij het nut inzien van werken in thema’s, zowel intern als extern? Niet alles hoeft per se thematisch, het is voor mij geen doel op zich. Ik vind dat communicatie zo ingericht moet zijn dat je redeneert vanuit de informatiebehoefte van je doelgroepen. Het thematisch groeperen van onderwerpen kan helpen voor doelgroepen, maar op bepaalde punten kun je wel je doel voorbij schieten. Als burger van Nederland vind ik het bijvoorbeeld heel prettig op de zender Belastingdienst goed te kunnen herkennen, want zo is de informatie daar vandaan

meer betrouwbaar dan als belastingen een thema van de rijksoverheid zou zijn. Niet alles hoeft van mij altijd thematisch, dat ligt aan het belang van de persoon die de informatie nodig heeft. Sommige mensen kunnen ook helemaal niet goed omgaan me thema‟s.

Kunnen er binnen DUO ook mensen zijn die niet om kunnen gaan met themacommunicatie? Ik zou me kunnen voorstellen dat er mensen zijn die denken „bah, wat moet ik met al die thema‟s‟.

Er zijn mensen die juist heel veel hechten aan structuur, en bijvoorbeeld alles dat uit een bepaalde hoek of afdeling komt bij elkaar zien. Je moet dan niet rigoureus zeggen van het ene moet niet en het andere moet wel. Doen waar het kan, maar niet overal. Kan het niet zijn dat je zo toch de eilandencultuur in stand houdt? Je hebt mensen die goed kunnen koken en mensen die niet goed kunnen koken. Mensen die heel goed kunnen koken en ook heel creatief zijn, die vinden het prima dat ze een groenteboer hebben,

een bakker, slager, en dat de grondstoffen los verkocht worden en dat ze daar zelf op een creatieve manier een maaltijd van moeten maken. Je hebt ook mensen die kunnen niet zo goed koken maar die willen wel graag lasagne maken. Die zijn heel blij dat er een pakketje is waar op staat welke ingrediënten er allemaal bij horen. En in feite is dat laatste een vorm van thematisch communiceren. Je krijgt op één manier alles aangeboden wat je nodig hebt voor zo‟n onderwerp. Maar die mensen die het leuk vinden om alles zelf bij elkaar te sprokkelen die willen dat helemaal

niet en voelen zich daar ook niet prettig bij. Ik vind dat we wel een paar thema‟s kunnen kiezen die belangrijk moeten worden binnen DUO, die moeten gaan leven, maar zeker niet te veel. Ik ben tegen zwaar gestructureerde en gesystematiseerde communicatie waarbij of alle afdelingen naast elkaar moeten worden gezet of juist alle thema‟s, alle producten. Ik ben voor een mengvorm daarvan. Als je kijkt naar onze doelgroepen dan zou het zo kunnen zijn dat er een deel is die het geweldig

zou vinden als wij op de website bijvoorbeeld het thema „ik ga studeren‟ aanbieden en daar omheen een heleboel communiceren over bijvoorbeeld studiefinanciering, hoe je een kamer vindt, van welke studentenverenigingen je lid kunt worden etcetera. Maar er zullen ook mensen zijn die alleen productinformatie willen over bijvoorbeeld studiefinanciering en daarom liever een www.studiefinanciering.nl zouden zien. Ik vind; doe dan beide. Zorg dat je de doelgroepen kunt bedienen en dat je ze niet dwingt om in een thema te gaan zitten. En dat geldt intern ook. Als iets niet gebruikt wordt, dan houd je er mee op, dus dat geldt ook voor een thema.

Welke thema’s zou je geschikt vinden om belangrijk te maken binnen DUO?

We zouden vanuit onze missie en visie bepaalde punten belangrijk moeten maken en onze kernwaarden zouden zich lenen om een thema te zijn; klantgerichtheid, betrouwbaarheid, toekomstgerichtheid en verbinden. Daar zou je wel iets mee kunnen doen. Verder zijn er dingen waarmee we iets willen binnen DUO, mobiliteit en samenwerking bijvoorbeeld

zijn thema‟s. Heb je de indruk dat er sinds de invoering van Yammer al iets is veranderd aan themacommunicatie? Ja, op Yammer ontstaan topics, dat is een manier om bottom-up thema‟s op tafel te krijgen. Dat vind ik een heel goed initiatief. Soms krijgt een bepaald onderwerp een tijdje veel aandacht. Maar dat vind ik niet de grootste toegevoegde waarde van Yammer, want dat vind ik dat het gesprek

over een bepaald onderwerp ontsloten is voor een veel grotere groep. Dat is wel de grootste toegevoegde waarde. Ik weet dat er mensen zijn die niet durven te posten, maar die wel meelezen en daardoor meer geïnformeerd worden.

58

Er is binnen DUO een groep mensen die veel kennis bezitten en sterk in allerlei netwerken zijn

vermengd. Dit zijn niet alleen managers, maar ook mensen die hier al heel lang werken, senior medewerkers en coördinatoren van bepaalde clubs. Die groep zou echt actief tijd moeten vrijmaken om dingen op Yammer te zetten. Maar dit is ook de groep die nog redeneert vanuit de Kennis is macht gedachte. Zij zullen niet snel zomaar wat neerzetten op Yammer en zij zijn bang om afgerekend te worden op fouten. Daarom zijn veel mensen voorzichtig met het posten van berichten en moeten zij gestimuleerd worden om meer risico te durven nemen.

Het Yammernetwerk Wat sommige medewerkers van DUO nog in geleerd zouden kunnen worden is het gebruik van Yammer. Sommige mensen volgen ontzettend veel mensen en krijgen daardoor ook veel informatie die voor hen niet van belang is. Terwijl, als zij alleen gebruik maken van hun persoonlijke kanaal met collega‟s die voor hen echt van belang of interessant zijn, zij via dat netwerk wel in voor hen relevante discussies terecht komen. Want zodra iemand uit hun netwerk zich in een discussie

mengt, komt deze op het persoonlijke kanaal te staan. Het bedrijfskanaal kan dan zo nu en dan gebruikt worden om voor de zekerheid te kijken of er niet misschien nog wat meer interessante collega‟s zijn om te volgen.

59

Interview 3

Dialoog Wat versta jij onder dialoog? Dialoog is een gesprek tussen twee mensen waarbij je kennis en informatie uitwisselt en je reageert op de ander wanneer er iets gezegd wordt. Gesprekken waarbij een voortgang geboekt wordt.

Hoe vindt dialoog van het lijnmanagement en de medewerkers plaats? Mijn eigen ervaring is dat er heel weinig dialoog is. Dat er ook kennis niet doorgegeven wordt, dat je als medewerker bepaalde informatie mist en heel erg moet vragen en trekken om informatie te krijgen. Wat ik nu wel als heel groot voordeel zie is het gebruik van Yammer, bijvoorbeeld tijdens een MMD waarbij rechtstreeks informatie teruggekoppeld werd en er ook interactie mogelijk was

voor medewerkers. In de dagelijkse praktijk sneeuwt deze dialoog vaak onder, omdat de andere werkzaamheden als belangrijker worden gezien. Dit vind ik jammer, maar ik denk dat er wel verandering in kan komen. We moeten dan samen met al onze collega‟s van alle afdelingen en lagen onze cultuur aanpassen en met elkaar in gesprek gaan ook als belangrijk gaan ervaren.

Denk je dat er ook wat moet veranderen aan de instelling van managers? Managers zijn ook de medewerkers die mee moeten veranderen. De een communiceert al wat

makkelijker dan de ander, maar dat geldt voor alle medewerkers. Voor de een zal de verandering wat groter zijn dan voor de ander. Hoe zou je de ideale situatie van dialoog tussen managers en medewerkers zien? Dat is lastig te zeggen, omdat de ene medewerker meer betrokken is en wil zijn dan de ander. Het is belangrijk om niet alles in de dialoog te gooien, omdat dan vergeten kan worden dat er ook andere belangrijke zaken zijn. We zullen met z‟n allen moeten ervaren wat we gaan veranderen en

hoe we de dialoog met elkaar gaan voeren. Wat ik merk is dat er vanuit de directie, sinds januari 2010, het verzoek om mee te doen en mee te denken steeds meer naar voren is gekomen. Dat ervaar ik als een heel positieve verandering. Van bovenaf wordt de verandering al aangevoerd. Medewerkers worden bijvoorbeeld via Voorop en Yammer uitgenodigd om deel te nemen aan overleggen met niet alleen het eigen management, maar ook het hogere management en de directie. En vanuit die praktijk wordt er ook gekeken of er veranderingen doorgevoerd kunnen

worden. Vanuit de werkvloer worden onderwerpen genoemd waaraan meer aandacht moet worden besteed of waar verandering in zou moeten komen en dan wordt er gekeken of daar draagvlak voor is. Dat komt uit de huidige directie heel erg naar voren. Hoe gaat de dialoog tussen medewerkers, op hetzelfde hiërarchische niveau plaats? Dat is een beetje afhankelijk van wat voor werk je precies doet. Het hangt ook af van de mate van betrokkenheid van medewerkers.

Neem jij wel eens deel aan een overleg of vergadering met medewerkers van verschillende afdelingen, die elkaar niet (echt) kennen? Hoe gaat dat in zijn werking, krijgt iedereen de tijd en ruimte om te vertellen wat hij/zij denkt, of worden er alleen stellingen ingenomen die vervolgens worden verdedigd? Wat ik in de overleggen ervaar is dat er wel ruimte is voor elkaars meningen en dat er ook over en weer begrip wordt gevraagd en gegeven. Voor mij is dat ook heel logisch en normaal. Dan kan het

wel eens zijn dat jouw idee niet overgenomen wordt en dat er een andere koers wordt gevaren, maar dat wordt samen besloten.

Hoe vindt op dit moment de bottom-up communicatie plaats? Ik denk dat het op dit moment vooral één op één gesprekken zijn met de eigen manager. Dat maar weinig mensen over een managementlaag heenstappen om verderop iets aan te kaarten. Want hoe

doe je dat? Persoonlijk. En daar is dan wel een drempel voor. Dan moet je je hoofd boven het maaiveld uitsteken en dat vinden veel mensen gewoon eng. Dus heel veel mensen doen het gewoon liever niet. Heb jij het idee dat áls mensen iets bespreken met hun directe manager, dat ook goed doorkomt naar boven of gaat dat ook wel mis? Het is niet altijd duidelijk of iets helemaal doorkomt en als het ergens blijft hangen waar het dan

blijft hangen. Zelf heb ik ook wel eens ervaren dat ik iets had doorgegeven en het ergens bleef hangen, maar ik had dan ook niet de tijd om er weer achteraan te gaan. Dat zie je vaker, het is misschien een soort van gemakzucht. Dit betekent dat als je echt iets veranderd wilt hebben binnen de organisatie, je soms jaren bezig bent met een herhaling van zetten.

60

Er is ook absoluut sprake van een (grote) groep mensen die haar mond niet opentrekt, in de

veronderstelling dat er toch niets mee gebeurt. Je noemde net dat Yammer bijdraagt aan dialoog, qua het uitnodigen van medewerkers door de directie, zijn er nog andere sociale media die bij zouden kunnen dragen aan dialoog? Het voordeel van Yammer vind ik dat het rechtstreeks communicatiemiddel is, die open en zichtbaar is voor iedereen. Dus iedereen kan ook reageren. En je hebt ook de tijd om het nadien

door te lezen. Ik weet niet of er een ander medium is wat ook op die manier zou kunnen werken. Dingen zoals Twitter heeft volgens mij veel te weinig ruimte om in gesprek te kunnen gaan. En andere vormen zijn weer niet open voor grote groepen. Een voordeel daarnaast is dat je over de grenzen van de afdeling heen gaat. Dat je ineens in gesprek raakt met iemand waar je anders nooit mee had gesproken, omdat die bijvoorbeeld in een ander gebouw zit of compleet ander werk doet. En dan kom je elkaar op Yammer ineens wel tegen, waardoor je samen van verschillende

kanten kunt bekijken waar een probleem ligt. Yammer draagt nu dus eigenlijk al bij aan meer dialoog, heb je enig idee wat er kan worden gedaan om er voor te zorgen dat Yammer nog meer bijdraagt hieraan?

Misschien dat het meer gebruikt zou kunnen worden om vraagstukken die organisatiebreed spelen als onderwerp op Yammer te plaatsen, zodat het zichtbaar wordt en zodat het mogelijk wordt om daar – als je daar tijd, ruimte en zin voor hebt - op te reageren en je mening te geven en om ook

iets met die mening te doen. Ik denk dat het daarvoor nog veel meer gebruikt kan worden. We moeten wel voorkomen om per uur aan te geven wie wat aan het doen is, maar voor organisatiebrede onderwerpen kan het wel gebruikt worden. Laat mensen maar eens meedenken, want je krijgt misschien heel verrassende reacties uit hoeken waar je het helemaal niet verwacht. Kennisdelen

Wat versta jij onder kennisdelen? Dat je als medewerker van de ene afdeling kennis overdraagt naar medewerkers van de andere afdeling en elkaar daarna ook kunt ondersteunen. Dat maakt ook dat medewerkers op bepaalde onderwerpen net even iets anders naar het primaire proces kunnen kijken en zich ook hardop kunnen afvragen waarom dingen gaan zoals ze gaan en of die niet veranderd kunnen worden. Ik

denk dat we daar veel meer gebruik van kunnen maken. Dat we medewerkers flexibel in kunnen zetten. Zo is er bijvoorbeeld de afdeling studielink, daar is het redelijk rustig, dus die mensen worden geleend door andere afdelingen. Dat zouden we veel meer moeten kunnen doen, zodat we bepaalde onderwerpen in hun piektijd makkelijker kunnen beheersen. Zie je voor Yammer een rol weggelegd om het delen van kennis te vergroten? Deels wel, maar ik denk niet dat Yammer iets is om bijvoorbeeld werkinstructies neer te zetten. Je

zou wel een groep kunnen creëren waarop je de daginstructies neer kunt zetten. Dan kunnen mensen van andere afdelingen ook makkelijker meekijken. De leeftijd bij DUO is vrij hoog. Over een aantal jaren zul veel mensen met pensioen gaan. Zij hebben een heleboel kennis, die dan verloren gaat. Hoe zie jij het voor je dat hun kennis wordt gedeeld? Voor een deel is die kennis in werkinstructies gevat, maar er zijn inderdaad op elke afdeling wel

een paar ouwe rotten in ‟t vak. Niet alles is te vatten op papier, hoe je in de praktijk dingen doet kun je soms het beste leren door het ook in de praktijk te doen.

Om kennis goed te borgen zou je zoveel mogelijk in instructies moeten zetten, maar voor het delen daarvan lijkt Yammer mij niet zo geschikt. Wiki‟s zijn daarvoor beter geschikt. Hoe denk je dat directe kennisoverdracht kan worden gestimuleerd?

Die manier van kennisoverdracht is afhankelijk van welke kennis je je eigen wilt maken. Alles wat ik voor mijn werk doe heb ik geleerd door met collega‟s te praten, door dialoog aan te gaan, standpunten naast elkaar te leggen en ideeën uit te wisselen. De kennis die je krijgt en vasthoudt is mede afhankelijk van jouw wil om de kennis te verkrijgen. Wat je kunt doen is aangeven dat het heel belangrijk is om kennis te delen.

61

Hoe kun je stimuleren dat, als er een vraag op Yammer wordt gesteld en er zijn

medewerkers die hier heel veel over kunnen zeggen maar toch niet reageren, toch wel gaan reageren? Ik denk dat de prioritering in je taken belangrijk is. We doen allemaal verschillende dingen en het is maar net wat je belangrijk vindt. Als jij taken hebt die je belangrijker vindt dan kennisdelen, dan zul je niet op de dialoog op Yammer gaan reageren. Dan zou je moeten zeggen van „je moet per dag een bepaalde tijd aan dialoog met anderen besteden‟, maar ik weet niet of dat gaat werken. Ik denk dat dat een stukje cultuur is wat we ons langzaam eigen moeten maken en dat zal bij de een

wat sneller gaan dan bij de ander. Denk je dat dat hetzelfde geldt bij het beschikbaar stellen van kennis? (indirecte kennisoverdracht) Het documenteren van aanwezige kennis is iets wat je vanuit de instructieafdelingen, de kwaliteitszorg, zou kunnen gaan aansturen. Dat je bij een afdeling gaat navragen of uitzoeken wat

er allemaal speelt, welke onderwerpen er zijn. En dat allemaal gaan documenteren. Dat kost veel tijd, maar als al onze vijftigplussers er straks allemaal uitgestroomd zijn willen we wel hun kennis ergens gedocumenteerd hebben. Op die manier kennis vastleggen is makkelijker dan iemand te vragen om directe kennisoverdracht te verrichten. Je kunt het makkelijker sturen.

Een persoon met veel kennis hoeft dit niet perse allemaal op te schrijven. Hij kan het ook mondeling vertellen en het laten zien. En dat iemand anders het dan documenteert en het daarna laat nalezen, zodat degene die de kennis aan het delen is kan kijken of datgene wat opgeschreven

is inderdaad klopt. Heb jij de indruk dat er sinds de invoering van Yammer al iets is veranderd qua kennisdelen? Ja, ik denk dat er, mede door de Yammerdag en het gebruik van Yammer tijdens een MMD, zeker al dingen veranderd zijn, maar dat kan nog meer. Het zou fijn zijn als er tijdens elke MMD meegeyammerd wordt, zodat, als je daar behoefte hebt, mee kunt kijken vanaf de zijlijn en niet

een paar dagen hoeft te wachten tot je informatie krijgt, maar rechtstreeks betrokken kunt zijn. Als we het bijvoorbeeld over Cultuur & Leiderschap hebben dan zou eigenlijk elke medewerker betrokken moeten zijn. Als iemand Yammert tijdens een MMD, zou dat dan een vervanging kunnen zijn voor de terugkoppeling van alle managers?

Nee, want de terugkoppeling via Yammer gebeurt via één persoon, terwijl een andere manager misschien wel heel anders over het onderwerp denkt of juist andere zaken heeft opgepikt die even niet via Yammer benoemd zijn. Het is en - en, wat misschien de live terugkoppeling van de manager wel iets zou kunnen beperken, maar niet vervangen. Er is verschil in hoe managers een MMD terugkoppelen. Vind jij dat een probleem? Het ligt eraan wie je manager is, maar het ligt er ook aan hoe je zelf informatie vraagt over de

terugkoppeling, dus het is een interactie. Het hoeft geen probleem te zijn, zolang een manager maar wel een terugkoppeling geeft als de medewerker daar om vraagt. Zolang de informatievoorziening van boven naar beneden en andersom open staat, heb ik er geen problemen mee dat het soms op verschillende wijze gaat. De verantwoordelijkheid voor terugkoppeling ligt bij iedereen.

62

Interview 4

Dialoog Wat versta jij onder dialoog? Dialoog is als twee mensen of meerdere partijen met elkaar praten over verschillende onderwerpen.

Hoe ziet dat er uit binnen DUO? Dat wordt meestal vormgegeven binnen overlegsituaties. Het kan via de mail en sinds kort kan het ook via Yammer. En hoe ziet dialoog tussen managers en hun medewerkers er uit? De echte dialoog vindt plaats bij heisessies, waarbij de manager met zijn team gaat nadenken over

waar ze naartoe willen. Dan krijg je wat meer dialoog. Gewone afdelingsvergaderingen zijn meer mededelingen van de manager die overdracht doet van de communicatie van boven naar beneden. Er vindt wel een klein stukje dialoog plaats, maar dat is pas als je daar tijd voor maakt.

Hoe ziet dialoog tussen medewerkers van dezelfde afdeling er uit? Dat vindt tijdens het werk plaats, zowel face-to-face als via de mail en werkoverleggen.

Heb je het idee dat er altijd goed naar elkaar geluisterd wordt? Ja over het algemeen wel. Hoe ziet de dialoog van medewerkers naar managers er uit en wordt er dan ook goed geluisterd? Ik denk dat sommige medewerkers een drempel ervaren om iets tegen de manager te zeggen, omdat ze bang zijn daarvoor te worden afgerekend tijdens functioneringsgesprekken of misschien

zelfs in de bezoldiging. En ik denk dat een manager ook niet even goed luistert, dat hij gewoon zijn eigen agenda heeft. Denk jij dat betere dialoog gestimuleerd kan worden? Dat er bijvoorbeeld tijdens overleggen meer dialoog ontstaat? Ik denk dat des te transparanter je communiceert, bijvoorbeeld via het web, zoals wij nu via

Yammer doen, dan zie je toch opeens dat mensen elkaar vinden om op de werkvloer de processen te verbeteren. Die voorbeelden kun je op Yammer vinden, bijvoorbeeld hoe ze de processen bij KS hebben verbeterd. Terwijl je zou zeggen dat ze dat al lang besproken zouden kunnen hebben met hun baas of in een werkoverleg, maar dat is dus ergens blijven steken. Of ze hebben het niet gedurfd, of het is niet goed aangekomen. En nu zie je dat mensen elkaar vinden. Ik wil niet zeggen dat dit het ei van Columbus is, maar het voegt daadwerkelijk iets toe. Daarnaast kun je, doordat je zo‟n medium hebt, buiten de grenzen van je afdeling treden. Dus je betrekt er ook andere mensen

bij, van andere afdelingen en ook van andere disciplines. Het kan zijn dat bijvoorbeeld een softwarearchitect ergens heel andere ideeën over heeft en daardoor ook zijn steentje bijdraagt. En die was vroeger misschien wel niet geraadpleegd. Dat is de kracht van transparantie in de breedte van het bedrijf. Het nadeel daarvan is dat er soms wel heel veel wordt besproken, waardoor mensen afhaken. Soms is er teveel geneuzel op zoiets als Yammer. Dan gaat het bijvoorbeeld over het hoedje van Cor Ottens en ik weet niet of dat nou wel zo zinnig is. En als dat teveel gaat gebeuren dan krijgt

Yammer ook die naam.

Stoor jij je er nu al aan? Nee, ik stoor me er niet zo snel aan, maar ik zie wel dat, als dat veel vaker gebeurt, een aantal mensen zich er wel aan gaat storen. En je ziet nu al dat de mensen die op Yammer werken, toch de mensen zijn die ook al in het openbaar durven te spreken. Ik wil niet zeggen dat het al een

grote-bekken-platform is geworden, maar die kant gaat het wel een beetje op. En daar ben ik eigenlijk wel een beetje bang voor. Maar ik weet niet hoe je dat had kunnen voorkomen of hoe je het kunt beïnvloeden, maar ik zit er wel over na te denken. Zie jij andere mogelijkheden, behalve Yammer, die de transparantie van DUO kunnen vergroten? Vroeger ging je ontwerpen en ideeën vormgeven in een Wordbestand of in PowerPoint of wat dan

ook en die kon je dan eventueel met elkaar delen en naar elkaar toe mailen, maar nu zetten we het in een Wiki, zodat iedereen het kan zien. Iedereen kan ook zien wat we doen, wie wat bijdraagt, en kan ook zelf participeren in het werk. Dat zie ik ook wel als een manier van kennisdeling.

63

Denk je dat het goed is om het gebruik van Wiki’s te stimuleren?

Ja, maar ik denk dat dat niet eens hoeft. Het platform is neergezet, we zijn begonnen met de Architectuurwiki, en al snel daarna ontstonden allerlei andere Wiki‟s, dus dat medium wordt gewoon gevonden. Dat is iets wat weinig extra aandacht behoeft. Niet alle managers koppelen, bijvoorbeeld na een MMD, hetzelfde terug. Vind jij dat een probleem? Ik vind het mooi dat onze samenleving bestaat uit allemaal verschillende mensen die ook allemaal

een verschillende mening hebben en die dingen op verschillende manieren beleven. Dat zorgt er voor dat ze ook allemaal met verschillende ideeën terugkomen en dat vind ik niet zo erg. Als er dingen zijn die de managers echt verschillend hebben opgevat en daardoor ook een verschillende boodschap uitdragen – ik weet niet of dat gebeurt – dan kan het zijn dat de hele afdeling onder die manager staat een heel andere mening over iets heeft dan

een afdeling van een andere manager. Dat zou je misschien kunnen voorkomen door iets centraals te doen qua terugkoppeling, maar zou dat nodig zijn? Je bent in ieder geval afhankelijk van de piramidevormige lijncommunicatie. Als er aan de top iets is wat naar beneden wordt gecommuniceerd dan ben je afhankelijk van je eigen manager, hoe dat

beeld wordt overgedragen. Dat kan averechts uitwerken. Als een manager zegt dat de Cultuur en Leiderschapsdag een waardeloze dag was, dan denken wij dat ook. Dat betekent dat als je zelf kennis kunt nemen van wat daar wordt besproken, dan kun je zelf je beeld vormen en ben je

minder afhankelijk van wat je manager vindt. Maar dat is nu nog niet helemaal het geval, dat medewerkers dat kunnen doen. Nee, maar dat had wel gekund. Ze hadden het op Voorop kunnen zetten, of filmpjes kunnen maken en op Yammer kunnen zetten. Je kunt daar op allemaal verschillende manieren vorm aan geven. Hoe ziet volgens jou de ideale situatie rondom Dialoog er uit?

Je moet er voor zorgen dat medewerkers een gemeenschappelijk doel hebben en je medewerkers zelfs meenemen in je visie- en strategievorming. Dat zal niet iedere medewerker willen, want die wil misschien alleen maar dom werk uitvoeren, maar je moet in ieder geval de mogelijkheid bieden om het wel te doen, zodat je zoveel mogelijk medewerkers kunt betrekken in je visie- en strategievorming. Als je het op de ouderwetse manier wilt doen dan ben je heel veel tijd kwijt, want dan zou je

allemaal overlegjes moeten organiseren. Ik zou er voor pleiten om moderne middelen in te zetten, zowel voor centrale communicatie van de top naar beneden als andersom. Daarmee slecht je de grenzen van afdelingen, maar zelfs ook van locaties. Er nu is nog een hele erge scheiding tussen DUO Groningen en DUO Zoetermeer. Dit zou kunnen worden opgelost door Yammer, en zelfs over de organisatiegrenzen heen. Onze Yammer is nu voor alleen DUO, dat zou ook breder kunnen. Als je kijkt naar de compacte Rijksdienst, de bundeling en dat soort initiatieven om er één overheid van te maken, dan moet je dat ook ondersteunen door dat soort platformen. Voor een gedeelte

wordt dat gedaan door de Digitale Werkplek Rijk (DWR), dat is een rijksbreed intranet waar wij straks ook op gaan. Dat krijgt een samenwerkingsfaciliteit, een soort Wiki voor alle overheidsorganisaties. Daar kun je makkelijker in contact komen met ambtenaren van andere organisaties. Kennisdelen

Wat versta jij onder kennisdelen? Daar hebben we het al een beetje over gehad, over de Wiki. Ik denk dat het heel slim is dat je

kennis, maar ook feiten en afspraken, op een centrale, transparante plaats neerzet. Bij ICT heb je een single point of failure, dat is een apparaat als die kapot gaat ligt alles stil. Waar je web voor kunt gebruiken is een single point of truth; je spreekt met elkaar af dat alles wat daar staat, dat geldt. Dat is dan meteen duidelijk voor iedereen, in tegenstelling tot wanneer je een documentje

hebt waarin de afspraken staan en die vervolgens verdwijnt in het oerwoud van directories, waardoor niemand meer weet wat de afspraak is. Bijvoorbeeld bij de Klantenservice – ik weet niet of ze die hebben – zouden ze een Wiki kunnen maken wat gaat over hoe je klanten te woord staat, regels daarvoor, maar misschien ook wel inhoudelijk van als iemand deze vraag stelt, geef dan dat antwoord.

64

Jullie gebruiken op jouw afdeling Wiki’s, maar als je organisatiebreed kijkt, worden daar

dan veel Wiki’s gebruikt en veel kennis gedeeld, of kan daar nog meer aan gebeuren? Ik zie wel dat er heel veel Wiki‟s zijn, maar ik houd niet in de gaten of alle kennis daar op staat. Ik weet ook niet of het veel gebruikt wordt, dan zou ik even moeten kijken. Hoe zou directe kennisoverdracht kunnen worden gestimuleerd? Dat gebeurt volgens mij wel al. Hoe dat beter kan? Als je dat wilt, dan kost dat gewoon heel veel tijd. Iedereen heeft z‟n eigen specialisme en als je die kennis wilt vermenigvuldigen over het aantal

medewerkers, dan moet je daar gewoon tijd in stoppen en tijd voor elkaar nemen. Dat is wel een belemmering, iedereen heeft het druk zat. Maar aan de andere kant, wat wij zelf wel doen, we hebben nu een teamoverleg, maar we hebben ook één keer per week een inhoudelijk overleg. Daarbij vertelt iemand hoe de zaak in elkaar steekt, of juist een discussie wil opvoeren. De leeftijd binnen de overheid, dus ook binnen DUO, ligt hoog. Een heleboel

seniormedewerkers die hier al lang werken en daarvoor veel kennis bezitten, zullen in de komende jaren met pensioen gaan. Hoe denk jij dat deze kennis veilig gesteld kan worden? Ik denk dat dat voor een deel maar via de elektronische media kan. En voor een deel zal dat via

een dakpanconstructie moeten gaan, waarbij een jongere meeloopt met een oudere. Zoals je vroeger meester en gezel had.

Welk deel daarvan zou je met digitale media kunnen stimuleren? Voor nieuwe medewerkers is het handig om te weten wat de procedures en afspraken zijn en dat kun je allemaal vastleggen op elektronische media. Dat kan een Wiki zijn, maar dat kan ook iets anders zijn. Je zou zelfs filmpjes kunnen nemen, waarin iemand vertelt hoe die altijd werkt, en dat zou je in een archief kunnen stoppen. Je kunt op allerlei manieren een brain-drain doen bij mensen die vertrekken en dat op enige manier elektronisch opslaan.

Dat meelopen van jongere mensen, gebeurt dat nu al? Weet ik niet. Ik denk dat het als organisatie heel belangrijk dat je daar een visie en een strategie op ontwikkelt over hoe je daarmee omgaat. Als je kijkt naar strategische personeelsplanning dan moet je kunnen zien dat over vijf jaar bijvoorbeeld dertig procent van de organisatie vertrekt, dan moeten we dus NU gaan investeren in jonge medewerkers en ze nu al laten meelopen, voordat zij allemaal de deur uit zijn. En dat vind ik veel belangrijker dan dat je een brain-drain doet, daar red

je het niet mee. Heb je het idee dat er sinds de invoering en opkomst van Yammer al iets is veranderd in het proces van kennisdelen binnen DUO? Wat dan? Ja, iets altijd natuurlijk. Een klein voorbeeldje is bijvoorbeeld dat mensen niet wisten dat als je een Macintosh thuis hebt en je wilt inbellen, dus dat je thuis wilt werken, dan kon dat niet. Er is één medewerker die heeft uitgezocht hoe dat wel kan met een Mac, die heeft dat op Yammer gezet en

dat is ook kennisdeling. Zo zijn er vast wel meer gevallen. Denk je dat het goed zou zijn als zulke initiatieven meer gestimuleerd zouden worden? Je kan mensen niet op Yammer dwingen. Je zou het wel kunnen benoemen via andere communicatiekanalen. Voorbeelden van succes kun je laten zien. En je zou misschien een prijs kunnen uitreiken voor het beste idee. Ik denk wel dat dat goed zou zijn, maar je moet daar niet te ver in gaan. Je moet niet het middel promoten, maar meer laten zien wat je er mee kan. Aan de

hand van voorbeelden kun je laten zien wat hier en daar succesvol was.

Thematisch werken Hoe zie jij thematisch werken voor je? Werken aan de hand van thema’s? Ik denk dat wij altijd thematisch werken, in projecten en programma‟s. Je hebt een splitsing van

enerzijds de lijnorganisatie die het productieproces uitvoert en projectmatig of thematisch werken komt aan de orde als het gaat om verandering. Dus als wij de organisatie gaan veranderen op processen of systemen, dan gebeurt dat thematisch. Het Programma Studiefinanciering is bijvoorbeeld een thema. Maar op een gegeven moment moeten er gewoon formulieren worden ingescand en dat kun je moeilijk thematisch doen. Er wordt nu wel wat gewerkt rondom Thema’s binnen DUO, bijvoorbeeld bij Mobiliteit.

Maar van andere mensen heb ik gehoord dat er niet zoveel in thema’s wordt gewerkt, maar ik heb het idee dat jij veel dingen weer wel als thema ziet. Ik vind dat er heel veel dingen zijn veranderd bij de IB-Groep en ik vind dat er ook heel veel projectmatig gewerkt wordt, er zijn heel veel projecten.

65

Maar projecten zijn misschien wel weer kleiner dan een thema zou kunnen zijn.

Je zou een thema klantgericht werken kunnen starten. Ik denk wel dat je in je visie een aantal thema‟s moet uitkiezen waarvan je zegt dat die belangrijk zijn en die als uitgangspunt moet nemen. Vervolgens moet je aan je management vragen wat nou de voorkeur heeft. Je kunt bijvoorbeeld het thema efficiëntie of klantgerichtheid hebben, maar die dingen kunnen elkaar bijten. Het is heel belangrijk om de goede sturing te hebben op thematisch werken. Zie je de voordelen van thematisch werken ten opzichte van werken vanuit afdelingen?

Er is ook een deel van de organisatie die gewoon het werk moet doen, die moet de telefoon opnemen. Ik vind wel dat je bepaalde dingen aan de orde kunt brengen door themagericht te werken. Je zou bijvoorbeeld een algemene verbetering van personeel kunnen bereiken door een thema „hoe ga je om met de klant‟ te introduceren. Zouden sociale media volgens jou een rol kunnen spelen bij thematisch werken? Leg uit.

Je kunt groepen rondom thema‟s formuleren, maar het gebruik van sociale media hangt heel erg af van in hoeverre medewerkers daar gebruik van maken. Je ziet bijvoorbeeld bij de Belastingdienst, die heeft BD Plaza, daar zijn groepen die gaan over zeilboten of vakantie. Dat zijn echt sociale media; wat je normaal bij de koffieautomaat doet, doe je dan via het web. Daar vinden mensen

elkaar, buiten afdelingen om, omdat ze ook van zeilboten of vakanties in Spanje houden. Ik vind dat niet slecht, maar of het nou heel goed is voor de organisatie vraag ik me af. Je kunt wel vanuit de organisatie allerlei themagroepen opstarten, maar doen die mensen daar dan ook aan mee?

Hoe zou je kunnen stimuleren dat mensen daar iets mee gaan doen? Dat zal te maken hebben met cultuur en met enthousiasme van bovenaf en de communicatiekanalen die je er voor gebruikt. Je zult andere communicatiekanalen moeten blijven gebruiken om het te stimuleren. Dat zal je denk ik ook altijd wel moeten doen. Heb je het idee dat er sinds de invoering van Yammer al iets is veranderd aan thematisch

werken? Wat je wel ziet is dat mensen zich rond een bepaald onderwerp scharen, of rond een thread. Ik denk dat de discussie die op Yammer ontstaat altijd mensen beïnvloed in hun werk. Een manager die wat leest die zal misschien niet meteen actie ondernemen, maar als er dan een beslissing moet worden genomen dan kan hij dat best wel meenemen in zijn geestelijke bagage. Dat is heel moeilijk meetbaar, maar ik denk dat het altijd meewerkt.

Rond een bepaald onderwerp heb je heel snel mensen die erover mee willen denken, die je anders nooit zou uitnodigen voor een vergadering over dat onderwerp. Of dat altijd nuttig is weet je niet, maar bij een gewone vergadering heb je ook wel eens mensen die dingen bijdragen waarvan je later denkt „was dat nou zo zinnig?‟ De kracht zit hem er in dat je zonder dat je het weet allemaal mensen uitnodigt om mee te doen.

66

Interview 5

Dialoog Wat versta jij onder dialoog? Dialoog heeft te maken met een tweeweg communicatie. Dat kan van één persoon naar meerdere personen zijn, maar het kan ook een verzameling van informatie, dus van meerdere personen weer naar één. Bijvoorbeeld een enquête, dat zou ook een dialoog kan zijn. Maar het is ook samen in

gesprek zijn over een bepaald onderwerp. En ik denk dat dat binnen HNW een best passende definitie is; met elkaar, in gesprek, over een bepaald onderwerp. En hoe ziet dat er uit binnen DUO? Dat is nog niet bedrijfsbreed. Het begint langzamerhand te komen, bijvoorbeeld via Yammer, maar het is nog heel erg afdeling- danwel vakgericht. Dat wordt binnen de vakken of afdelingen wel goed

gedeeld, maar bedrijfsbreed nog absoluut niet. De dialoog is te beperkt, te klein opgezet. Het is nog erg persoonsafhankelijk. Hoe vindt de dialoog tussen de manager en zijn medewerkers plaats?

De dialoog is vaak nog eenrichtingsverkeer van de manager naar zijn medewerker. En nog te weinig terug.

Is daar geen ruimte voor? Daar is wel ruimte voor, maar het is afhankelijk van de medewerker. Je kunt best de manager voeden, maar dat is persoonsafhankelijk. Het is er wel, maar het is niet vastgelegd. Er ligt geen richtlijn bij de managers als „inventariseer bij je mensen wat er speelt‟. Zou je over het algemeen kunnen zeggen dat de meeste managers wel open staan voor feedback van medewerkers, of juist niet? Of verschilt dat?

Er zit heel veel verschil in. Ik denk dat het, met name door de hiërarchie, eerder een push van boven naar beneden is dan een pull van onder naar boven. Ik heb het nog niet gemaakt dat de hogere luchtlagen gevoelig zijn voor ideeën van onderen. Het wordt wel gezegd dat dat zo is, maar ik zie er nog geen praktijk van. Zou het gevoel bij de medewerkers dan ook zijn dat het dus niet zo is?

Ik denk het wel. Hoe vindt dialoog tussen medewerkers van dezelfde afdeling plaats? Daar heb je werkoverleggen voor, projectoverleggen, in oprichting een virtuele vakgroep, waarin over het vak gepraat wordt. Over ervaringen die gedeeld worden, en natuurlijk de Wiki‟s. Op vakgroepniveau wordt absoluut naar elkaar geluisterd en ook tussen vakgroepen vindt dialoog plaats. Dat is dan vaak in projectvorm.

Je noemde net dat de dialoog tussen medewerkers van verschillende afdelingen nog niet DUO-breed is. Denk je dat dit gestimuleerd kan worden? Dat het gestimuleerd moet worden is wel logisch. We hebben er met name binnen projecten last van dat er een voorkant is, waar de specificaties en de wensen worden vastgelegd. Dat wordt dan vervolgens gerealiseerd, geïmplementeerd en gebruikt. Met name die voorkant, waarin je de eindgebruiker al nodig hebt om specificaties te krijgen, daar zou de dialoog beter moeten. Dat is

een rol die functioneel beheer zou moeten oppakken. De kloof tussen de staande organisatie en ICT is wat groot, het zijn eigenlijk nog twee verschillende werelden die naar elkaar toe moeten

groeien. Zie jij daar een rol voor sociale media? Om daar aan bij te dragen? Ja absoluut. Dat zie je nu ook gebeuren, dat bepaalde wensen en dingen die niet goed lopen via

Yammer geuit worden en dat die ook voor een deel opgepakt worden. Men begint elkaar wat te vinden. En dat gaat langzaam, dat gaat niet vandaag op morgen. Er is een beperkt, select gezelschap dat er heel actief mee bezig is, er zal ook een deel zijn dat de boel wel volgt. Dat heeft te maken met de tijd die er is. Het moet groeien, het moet een onderdeel worden van je dagelijks handelen, je werkzaamheden. Nu is het zo dat we werken en er een sociaal medium naast hebben – wat dat dan ook maar kan zijn, want mail is het voor een stukje ook, alleen heel ouderwets dan – maar het moet langzamerhand integreren. Dat het onderdeel wordt van je werken. Daar gaat

behoorlijk wat tijd over heen. Wat je nu ook ziet is dat mensen alweer afhaken, dat ze zeggen „dit is het niet‟. Het is een kwestie van een lange adem. We moeten niet te hard willen. Het gaat nog lang duren voordat het volledig geïntegreerd is, daar gaat nog een arbeidsgeneratie over heen.

67

Heb je het idee dat er inmiddels al wel iets is veranderd?

Nee, er is niks veranderd. Er zijn mensen die er op een goede manier gebruik van maakt – je ziet dat er bij bepaalde onderwerpen naar chitchat en geneuzel gaat – dat gaat er langzamerhand uit. Het hele aspect HNW verander je niet van vandaag op morgen. Ik heb het idee dat HNW teveel gepusht wordt. Men wil te snel, maar het gaat niet zo snel. Er moet een arbeidsgeneratie weg zijn en er moet een arbeidsgeneratie bijkomen. Ik ga vrolijk mee met het verhaal (wijst naar zijn Ipad), maar er zijn ook genoeg mensen die denken „het zal mijn tijd wel duren‟. Nogmaals, er moet een arbeidsgeneratie weg en er komt eentje bij en daarna komt er nog eentje

bij. We hebben het nu wel over 2.0, maar er komt straks een nieuwe generatie basisschoolleerlingen aan die al lang 3.0 werkt. Dat gaat steeds sneller, je zult steeds meer bij moeten houden. Maar daar moet je wel toe in staat zijn. Er is gewoon een oudere generatie – en ik wil niet generaliseren, er zijn vast 70 plussers die moderner zijn dan een aantal dertigers – maar in het algemeen is het zo dat men het leuk vindt, meegaat, maar niet toepast.

Zou je een ideale situatie kunnen schetsen over hoe de dialoog er uit zou moeten zien? Ik denk dat het management zich niet meer met inhoud moet bemoeien. Het management moet sturing geven, sturing van „daar willen wij naar toe. Hoe we dat bereiken, is aan de medewerker‟. Wat we nu teveel zien is dat in de dialoog de manager zegt van „we gaan daar naartoe, en dat

doen we op de fiets‟. Terwijl ik vind dat een manager dat los moet laten en moet zeggen „daar gaan we naar toe en het maakt me niet uit hoe, als we er maar komen‟. Zoek met elkaar de meest efficiënte en effectieve weg om daar te komen. Van boven af aan zitten we teveel te vertellen hoe

we dat dan moeten doen. Dan is er geen ruimte meer voor dialoog, want het wordt je opgedragen. We willen meer strategie hebben en wat minder operationeel. Operationeel gebeurt op de werkvloer en strategie bovenin. Maar het management is nu heel operationeel. Dus dialoog is nu moeilijk mogelijk. En als je kijkt naar dialoog van medewerkers van verschillende afdelingen? Hoe zou dat gestimuleerd kunnen worden?

Dat moet je bij thematisch werken doen. Groepen vormen. Dat zit hem natuurlijk al een beetje in de projectmatige aanpak die er ligt. We hebben nu wat teveel verzuiling tussen afdelingen, ik doe mijn en jij doet dijn. Maar we weten onvoldoende wat de mijn en dijn van elkaar is. Ik krijg iets en daar doe ik dan iets mee. Ik denk dat je op procesniveau de dialoog hebben, zodat je aan het einde weet wat er op het begin is gedaan.

Kan dat dan bijvoorbeeld door teams met mensen van verschillende afdelingen? Ja, je moet juist teams vormen op procesniveau. We doen het vaak op afdelingsniveau. Ik zie het werk als een lopende band. Hier en daar zit iemand wat in elkaar te knutselen en aan het einde wordt alles bij elkaar geknutseld. Hoe die twee helften tot stand zijn gekomen, dat hoeven we hier niet te weten, want ik heb mijn eigen handeling. Maar het zou wel handig zijn om te kunnen zeggen hoe een ander het moet doen om het voor mij makkelijker te maken. Maar we

weten onvoldoende van elkaar hoe die hele keten er uit ziet. Als een student hier studiefinanciering aanvraagt, hoe gaat hij dan door de keten heen? We kennen die keten onvoldoende, omdat het allemaal losse stukjes zijn. En wil je dat proces zo goed mogelijk inrichten, dan moet een ieder die in dat proces zit samenwerken, in de dialoog. Daar heb je het over themagericht werken, bijvoorbeeld thema student, of thema leenproduct, of onderwijsinstelling. Al die mensen die daar in zitten moeten samen in de dialoog terecht komen. En die dialoog moet vooral geënt zijn op hoe we er voor zorgen dat we zo efficiënt mogelijk kunnen werken.

Kennisdelen

Hoe zie jij kennisdelen voor je? Kennis heeft te maken met het vak wat je uitvoert, of met het product waar je mee bezig bent. Op vakgebied – en dan kijk ik even naar ICT – dan is er natuurlijk de Wiki, de afdelingsoverleggen en

projectoverleggen. Dus die kennisdeling vindt plaats. Ook qua nieuwe ontwikkelingen, er zijn opleidingen die gevolgd worden, dus die kennisdeling is gewoon aanwezig. Ik weet niet in hoeverre je de sociale media daarvoor in wil of moet zetten. Dan kan wel eens met een vraagje waarop je antwoord krijgt, dat is dan kennisdeling. Maar je moet het niet te massaal doen. Daar heb je andere media voor. Er zijn twee vormen van kennisdelen; direct en indirect.

Ja, beide vindt plaats. En al voor langere tijd. Ik vind dat we daarin behoorlijk in voorop lopen. In hoeverre dit DUO-breed is weet ik niet, maar bij ICT is het wel zo.

68

Ervan uitgaande dat er afdelingen zijn waarbij kennisdeling niet zo goed gaat als bij ICT,

in hoeverre kun je dan directe kennisoverdracht stimuleren? Moeilijk. Een beloning is altijd een mogelijkheid. Aandachtspunt in je ontwikkelgesprek is een goed punt, meenemen in het startgesprek en eindgesprek over je functioneren. Bespreken hoe vaak je in de gelegenheid bent geweest om kennis te delen. Het moet een onderwerp van gesprek zijn in het startgesprek. En hoe je dan deelt, dat kan in gesprek of in een informeel overleg, maar het kan ook door het

vastleggen, bijvoorbeeld in een Wiki. En hoe kun je nu stimuleren dat Wiki’s meer worden gebruikt? Want bij sommige afdelingen worden ze veel gebruikt, maar bij sommige ook niet. Daar geldt bijna hetzelfde voor. Mensen moeten weten wat er voor hun in zit. Als er niks in zit wat hun voordeel oplevert, dan zullen mensen niet zo snel geneigd zijn om er iets mee te doen. Voor

een deel moet dat in de medewerker zelf zitten. Waar het niet in zit, is het moeilijk te stimuleren. Er zal best een categorie zijn die zegt „ja is goed, ik doe het wel‟, maar het vervolgens niet doen. En er zijn ook mensen die het wel doen. Beide typen medewerkers zijn er. Hoe je dat stimuleert, dat weet ik niet. Aan sommigen kun je het honderd keer vragen, maar dan gebeurt het nog steeds

niet. De leeftijd binnen de overheid, dus ook binnen DUO, ligt hoog. Een heleboel

seniormedewerkers die hier al lang werken en daardoor veel kennis bezitten, zullen in de komende jaren met pensioen gaan. Hoe denk jij dat hun kennis veilig gesteld kan worden? Ja, die kennis noemen we ervaring. Als je kijkt naar het werk, dan zal de basiskennis, de kennis die je nodig hebt om je werk uit te voeren, tussen jongere medewerkers en seniormedewerkers gelijk zijn. Daarnaast heb je een stuk ervaring opgebouwd, een stukje additionele kennis, en ervaring kun je delen. Ervaring moet veiliggesteld worden. Maar veiligstellen is niet de leukste bezigheid.

Hoe denk je dat het zou kunnen worden gedaan? Je koppelt de meer ervaren medewerker aan de jongere, nieuwe medewerkers. Vorm maar koppeltjes, buddies. Laat ze samenwerken. Ik denk dat dat de geijkte wijze is om kennisoverdracht en ervaring te delen.

Zie je daarin ook een rol voor sociale media? Ja, als hulpmiddel erbij. Dat heeft nogmaals te maken met het feit dat het nu nog wat parallel loopt. We hebben ons werk, we hebben sociale media daarnaast en dat is nog echt ernaast. En op het moment dat dat langzaam gaat integreren met elkaar, net zoals mail, mail is nu ook onderdeel van je werk, zoals telefoneren dat ook kan zijn. En zo worden sociale media ook onderdeel van je werk. Je kunt dus je kennis delen met behulp van sociale media, maar het is niet hét middel. Dat is de ideale situatie rondom kennisdeling.

Thematisch werken Hoe zie jij thematisch werken voor je? Ik heb het even opgezocht. Als je het gaat googelen kom je met name binnen het onderwijs terecht, primair onderwijs. Daar pakken ze een bepaald thema bij de kop en daar werken ze verschillende dingen in uit. Ik weet niet of dat hier geschikt is. Je kunt wel procesmatig werken.

Het proces moet het doen en mensen acteren in dat proces. Zonder te kijken naar de verschillende zuilen als afdelingen. Het zou eigenlijk zo moeten zijn dat de enige organisatorische reden van een

afdeling is dat je een manager hebt die verlofbriefjes tekent. Voor de rest is het het proces wat het moet doen. En dit proces wordt dan door een andere manager bestuurd dan degene die de verlofbriefjes tekent.

Binnen deze organisatie heb je het bij thematisch werken over een product. Dan is een student een product waarmee wij werken. Hij krijgt iets van ons en later krijgen wij weer wat van hem. En ook scholen, onderwijsinstellingen zijn een bepaald product. Als je thematisch wilt werken moet je je daar op richten. Gebeurt dat nu nog niet? We maken wel de kanteling, maar we zitten nog iets te veel in het afdelingsdenken, de verzuiling.

Wij zijn een afdeling en wij doen iets en dat is ons kunstje, zonder te kijken wat ons kunstje bijdraagt aan het geheel. Zijn multidisciplinaire teams nu nog uitzonderingen? In de business weet ik niet. Bij systeemontwikkeling heb je wel degelijk multidisciplinaire teams.

69

Projecten, dat is projectmatig werken. Dat zijn teams die samenwerken, die bepaalde producten

voortbrengen waar de business weer iets aan heeft. Denk je dat sociale media een rol zouden kunnen spelen bij thematisch werken? Ja, maar dat moet integreren in de werkzaamheden. Draagt dat bij, dan is het een hulpmiddel. Dat opent ook perspectieven om op een andere wijze, makkelijker met elkaar communiceren en delen. Dat moet gestimuleerd worden. Wat je wel eens ziet is dat mensen zeggen dat ze er geen tijd voor hebben of niet zien dat het iets bijdraagt. Dan laat je het kopje wel heel snel hangen. Soms lees je

tussen de regels wel eens door „nou die is zoveel aan het Yammeren, is die nog wel aan het werk?‟. Nou, waarschijnlijk is hij dan bezig om het hele sociale media in zijn werk te gaan integreren en dan wordt het onderdeel van zijn werk, net als dat jij nu mailt met een ander. Het moet groeien. En daar gaat nog wel een decennium over heen. Ik denk dat de overheid dat met HNW te snel wil. Het is een hype. Maar je kunt niet van de één op de andere dag zeggen van nu werken we volgens het nieuwe werken.

Zie jij sociale media dan als gewoon een makkelijk, snel communicatiemiddel bij thematisch werken? Of ook diepgaander dan dat? Als het onderdeel wordt, kun je niet alleen oppervlakkig maar ook diepgaand met elkaar

communiceren. Maar het is en blijft een communicatiemiddel. Voor het vastleggen van zaken zijn er andere dingen, je moet er niet meer van maken. Het is op een andere wijze communiceren met elkaar. Het is een middel erbij, je moet het niet alleen maar zo doen. Want anders hadden wij dit

interview ook via Yammer kunnen doen. Face-to-face blijft ook heel belangrijk. Het wordt steeds meer gebruikt, maar het is iets erbij. Heb je het idee dat er sinds de invoering van Yammer al iets is veranderd aan thematisch werken binnen DUO? Nee, ik merk er niks van. Naast het feit dat ik het nu ervan zie is Yammer ook nog een categorie „leuk‟, net als een gesprekje bij de koffie. Op het moment dat je die dingen goed kunt combineren

dan integreert het in je werk. Als je kijkt naar het opstellen van nieuwe projecten, is Yammer dan middel om een oproep te plaatsen met ‘ik heb dit probleem en ik heb zoveel mensen nodig om er aan mee te helpen, wie wil?’ Nee, zo werk dat niet. Dat zal op termijn wel een mogelijkheid kunnen zijn, maar resources zijn zo

schaar en er zijn zoveel dingen die moeten gebeuren, dus even snel een dingetje doen – wat wel eens gevraagd wordt – dat is iets in de grote werkvoorraad wat er bij moet. Het is lastig om, als mensen al tot zo ver er inzitten, zomaar nog iets anders erbij doen. Een heel klein dingetje wil wel, maar hele kleine dingetjes heb je hier niet zoveel. Dus nee, er zijn andere wegen die bepalen wat we even moeten doen. Er is een hele grote werkvoorraad, we hebben meer werk dan we in een jaar aankunnen. Dus er moeten keuzes gemaakt worden. En als je via andere media klusjes erbij krijgt, dat kan niet. De emmer is vol en als we er een drup in laten vallen, dan gaat deze drup

ergens anders er af. En waar moet dat dan? Dan zie je dat daarover besluiten moeten worden genomen en helaas is dat niet het sterkste punt van de overheid. Met andere woorden: daar gaat tijd over heen. Veel meer tijd dan dat je soms zou willen. Zo werkt het.

70

Interview 6 Dialoog

Wat versta jij onder dialoog? Toch heel snel wel een gesprek. Het uitwisselen van argumenten en dan samen naar overeenstemming komen. Hoe zie jij dit bij DUO gebeuren? Bij overleg, elkaar face-to-face aankijken, dat doen we heel veel. En ik zie dat we ook heel veel mail gebruiken, maar dat is niet mijn manier. Ik vind het heen en weer gemail, wat dan zo‟n cc-

mailtje gaat worden die ellenlang doorgaat, dat probeer ik heel snel te doorbreken en gewoon te zeggen van oké, dan gaan we het nu even echt uitspreken. Die behoefte is er nog wel vaak. Hoe zie jij de dialoog verlopen tussen een manager en zijn of haar medewerkers? Dat is heel verschillend. Ik zie wel vaak werkoverleggen, waar je dat snel en gemakkelijk kunt doen met een hele groep. Ik ben zelf een tijdje lijnmanager geweest waarbij een hele actuele

doelstelling speelde. Toen ging ik elke ochtend even een kwartiertje doornemen wat we die dag

gingen doen, ochtendoverleg noemden we dat. Maar dat is heel functioneel, heel erg op inhoud gericht. Zorgen dat we allemaal dezelfde kant op bleven lopen en niet allemaal dezelfde dingen gingen doen. Maar wat misschien nog wel belangrijker was, was dat ik elke dag momenten inblokte om rond te lopen op de afdeling. Zorgen dat je aanspreekbaar bent. Dat zijn informele gesprekjes en daarnaast één keer in de zes weken één op één gesprekken. Het fysiek zien is wel een belangrijk onderdeel, het vergemakkelijkt het gesprek.

Doet jouw manager nu ook wat jij deed als lijnmanager? Nee, daar heb je toch allemaal je eigen manier voor. Hij doet dat niet zozeer met het team, hij laat het meer aan andere teams over. Maar we zien elkaar wel heel veel, we zitten vaak tegenover elkaar en we zoeken elkaar op in de koffieruimte. Hij is wel heel open, hij zorgt dat de drempel laag is. Dat was voor mij ook de reden dat ik rondliep. In het begin liep ik echt elke dag rond, want mensen moesten weten dat ze mij konden aanspreken. Op een moment was dat niet meer nodig,

want toen wisten ze wel dat ik gewoon aangesproken kon worden.

Denk je dat er afdelingen zijn waar dit niet gebeurt, maar waar de behoefte er wel voor is? Ja, dat denk ik wel. Ik denk dat je dat ook wel eens hoort: „mijn manager staat ver van mij af‟. Volgens mij gebeurt dat al minder, gaan managers dichterbij staan, dat is denk ik ook goed. Maar je hoort nog wel eens „die is continu in overleg‟ en „die zien we nauwelijks‟. Dat was voor mij een

punt waarvan ik dacht, dat ga ik doorbreken en je gaat mij zien. Hoe ziet over het algemeen de dialoog van medewerkers naar managers toe eruit? Ik was zelf heel open, ze gaven mij vooral op mijn donder. Ook waar anderen bijwaren. Maar dat waardeer ik ook sterk. Wat er in het algemeen heerst bij DUO weet ik niet. Ik denk dat dat wel verschillend is. Dat er ook een groep is die hiërarchischer ingericht is. Ik denk niet dat ik de enige

uitzondering ben, maar er is denk ik nog wel een gros binnen DUO die het anders aanpakt. Maar dat weet ik niet. Ik hoor zo nu en dan voorbij komen dat er iets heerst waardoor mensen niet zo goed hun kop boven het maaiveld uit durven steken, omdat ze bang zijn voor represailles. Ja, dat vind ik heel erg zonde. Maar het is wel iets wat ik zie in onze cultuur. Dat is heel jammer,

want het zijn juist de mensen die hun kop boven het maaiveld uit durven steken die onze

organisatie verder kunnen brengen. Daar geloof ik echt in. Heb je enig idee hoe dat gestimuleerd zou kunnen worden? Door mensen de ruimte en de vrijheid te geven om dingen te doen die zij willen. Verantwoordelijkheden laag neerleggen, zorgen dat mensen zelf durven te zeggen. Het begint met vertrouwen en veiligheid. Misschien deed ik dat ook wel met rondlopen; „jongens, inhoud ga ik niet over, dat is jullie ding‟.

Dus niet teveel inhoudelijke verantwoordelijkheid bij de managers neerleggen? Je bent als manager natuurlijk op inhoud verantwoordelijk, dat spreekt voor zich. Er gebeurde op de afdelingen waar ik werkzaam was best dingen die ik zelf anders had aangepakt. Als ik in die plek had gezeten. Maar het is niet mijn rol als manager om te bedenken hoe iedereen zijn werk moet doen. Daar hoef ik mij niet mee te bemoeien, dat kunnen de mensen best zelf. Maar als zij

mij nodig hebben op inhoud, om even te sparren of te weten waar het heen gaat, dan moet ik het

71

wel snel kunnen snappen en met ze mee kunnen praten. En op het moment dat het echt verkeerd

gaat, moet ik dat wel kunnen zien. En ik moet ook de inhoud een niveau hoger kunnen tillen. En ik moet de vertaling tussen de bedrijfsdoelstellingen en de afdelingsdoelstellingen ook kunnen maken. Maar hoe we nu specifiek een incident aanpakken, dat is niet mijn rol als manager. Heb je het idee dat sociale media iets bij kunnen dragen aan betere dialoog binnen DUO? Ja, ik denk dat dat kan en dat het ook zou moeten. Als je meer los van elkaar gaat werken, meer thuis bijvoorbeeld, dan heb je sociale media ook nodig om het koffieautomatengesprek te voeren

en de wandelgang te horen. Deze gesprekken zijn heel belangrijk. Dan weet je hoe het loopt. Ik weet niet of het gaat lukken om die helemaal digitaal te trekken. Maar toch, een niveau verder dan nu, zodat je het ook kunt volgen als je thuis werkt of als je bijvoorbeeld op Cascade zit. Toch hik ik wel een beetje tegen Yammer aan. Want Yammer is wel echt jammeren aan het worden, met een j. Er wordt gemopperd via dat medium. Maar dat is wel onze cultuur en misschien

is het ook wel goed om dat op Yammer te zetten. Het mooie is dat je dan ook sneller mensen bereikt die er wat aan kunnen doen. Hoe zou de ideale situatie er uit zien bij DUO, als de dialoog zou verlopen zoals het zou

horen? Ik zou graag willen dat we de afdelingsgrenzen die er nu zijn en die we ook volop hanteren, loslaten. Dan moet je natuurlijk nog steeds blokken werk organiseren in een afdeling. In mijn

vorige afdeling merkte ik dat als er iets geregeld moest worden met een andere afdeling, ze naar mij gingen kijken. „Ja, dat regel jij eerst maar met die manager‟. „Maar waarom?‟ vroeg ik dan, „dat kun je toch zelf ook. Stap zelf maar naar die mensen toe‟. „Maar zit jij daar dan niet tussen als manager?‟ „Nee, natuurlijk niet‟. En dat stukje, over die drempel heen te stappen en gewoon bij bijvoorbeeld ICT langs durven lopen, of Communicatie, gewoon elkaar vinden in het werk, daar zouden we een stap verder in kunnen gaan. Er is best nog een groep mensen die zich gebonden voelt door de grenzen van de afdeling. Dat vind ik heel erg jammer.

Kennisdelen Hoe zie jij kennisdelen? Ik denk dat juist alle ontwikkelingen die er nu zijn, ontzettend belangrijk zijn. Je wordt veel meer gevraagd om je kennis te delen en je kunt ook veel meer je kennis delen. Dat is heel belangrijk.

Waarom? Het gaat allemaal zo snel tegenwoordig. Ik heb ooit eens gelezen dat je in de achttiende eeuw in je hele leven net zoveel informatie kreeg als wat je vorig jaar in één week van The Times kreeg. En dat gaat alleen nog maar harder. De medewerker van de toekomst is niet meer iemand die veel kennis heeft, maar iemand die heel snel kennis kan zoeken en gebruiken en inzetten voor zichzelf. Het feit dat wij vroeger ons richten op het leren van de eigen fouten, dat is ouderwets. We moeten ons inrichten op het leren van andermans fouten. En daar heb je kennisdelen voor nodig. En daar heb je dus ook Twitter, Yammer en Google en Wiki‟s en forums tot je beschikking voor

nodig. Kennis in je hoofd hebben is ouderwets, het gaat zo snel dat je het niet meer allemaal in je hoofd kunt opslaan. De leeftijd binnen de overheid, dus ook bij DUO, ligt hoog. Een heleboel seniormedewerkers die hier al lang werken en daardoor veel kennis bezitten, zullen in de komende jaren met pensioen gaan. Hoe denk jij dat deze kennis veiliggesteld kan worden?

Wij zijn bijvoorbeeld bezig met het opstellen van bedrijfsregels. Dat wil zeggen dat je de wet- en regelgeving, maar ook alles wat je doet, vertaalt in normale, menselijke taal die iedereen begrijpt.

Ik denk dat je naar veel meer tools toe kunt, die je ook echt goed kunnen ondersteunen in je werk, bijvoorbeeld Wiki‟s of een kennisbank. Dat zijn dingen die je kunt inrichten en dat is een manier om kennis te delen. Het belangrijkste van kennisdelen is er voor zorgen dat je je kennis up-to-date houdt. Als je ergens een tool neerzet en daar gooi je nu allemaal informatie op en dat houd je

vervolgens niet meer bij, dan ga ik het over drie dagen al niet meer gebruiken. Het is niet actueel, dus ik zoek het wel ergens anders. Dus je moet je primaire processen zo inrichten, dat je alle kennis die je nu opdoet, niet alleen door van jezelf te leren, maar ook van anderen, zo snel mogelijk in zo‟n kennisbank zet. We moeten ons er ook met zijn allen bewust van zijn dat het belangrijk is dat je je kennis deelt en managers moeten er voor zorgen dat het ingebakken is in de processen. Een voorbeeld bij BRON-PO. Als daar een nieuwe vraag binnenkwam die niet in de kennisbank stond, dan gingen we die vraag eerst beantwoorden, maar daarna gingen we zo snel

mogelijk kijken of we die vraag konden voorkomen – dus konden we ergens aan de voorkant wat doen – en gingen we het antwoord op die vraag in de kennisbank opnemen. Zodat als de vraag nog eens binnenkomt, een eerste lijnmedewerker deze direct kan beantwoorden. Of nog beter, dat de klant het zelf op de kennisbank kan opzoeken. Maar dat proces moet je wel direct inrichten. Als

72

je vandaag kennis opdoet, moet je die morgen gedeeld hebben. Dan wordt de plek waar je die

kennis deelt ook een meerwaarde om naar te kijken. Hoe zorg je er voor dat medewerkers die op een afdeling werken, waar geen vragen van klanten binnenkomen, maar die wel veel kennis bezitten, hun kennis op bijvoorbeeld een kennisbank gaan delen? Dat is een lastige. Men zegt dat dat heel ingewikkeld is en dat je dat niet vast kunt leggen. Ik geloof er niet in dat mensen het leuk vinden om elke keer dezelfde vraag te beantwoorden. Maar

volgens mij zijn er best wat mensen die bepaalde kennis hebben en elke dag hetzelfde riedeltje afwerken. Volgens mij gaan die iets nieuws ook wel leuk vinden. Dus laat hen zien wat dat andere is, „let op, als je dit stuk van je kennis deelt, komt er ook kennis vrij van een ander waar jij weer wat mee kunt doen‟. Ze moeten de meerwaarde er van inzien. Je zou het ook in je werkzaamheden moeten inbouwen, kennisdelen onderdeel van je primaire proces maken. Zoals het voorbeeld van de klantvraag, dat kun je ook in een tweede of derde lijn doen, maar dat

is wel moeilijker. Voor specialisten is het bijvoorbeeld lastiger om kennis te delen. Er zijn ook hele specifieke dingen waar maar een klein groepje iets mee heeft, moet je dat dan willen delen? Nee. Dat is het verschil van een atelier en een fabriek. In een fabriek heb je kennisdeling heel erg nodig en in een atelier, waar je met een kleine groep mensen bij elkaar zit, dan hoeft het misschien niet

zo. Het is een lastige groep. Misschien kun je beter beginnen aan de kant waar het makkelijker is en laten zien wat werkt. En dan gaan mensen op den duur vanzelf wel mee.

Heb je het idee dat sociale media iets bij kunnen dragen aan kennisdelen? Ik denk dat sociale media zeker iets bijdragen aan kennisdeling, dat doen ze al. Ik volg bijvoorbeeld via Twitter een aantal managementwebsites die af en toe vertellen dat er nieuws is, ik volg OCW, ik volg DUO-student, omdat ik ook wil merken wat daar gebeurt. Ik volg ook onderwijsnieuwsdiensten, kennisnet en dat soort dingen. En doordat ze daar kort vertellen wat voor nieuws er komt, dan link ik af en toe door en lees ik blogs, bijvoorbeeld over HNW van Kim Spinder. Het helpt mij een inhoudsopgave te maken van de informatie die op internet staat.

Dan is er sprake van het binnen de organisatie halen van informatie dat door anderen is gedeeld, maar als je nou kijkt naar de kennis die binnen de organisatie aanwezig is, zie je ook een rol voor sociale media om die kennis binnen de organisatie te delen? Ja, met het grote risico dat je door de hoeveelheid bomen het bos niet meer ziet. Er gebeurt heel erg veel in deze organisatie, maar het is goed om sociale media te gebruiken, zodat je weet wat er

speelt en wie waarmee aan de slag is. Het helpt wel, zulke dingen, maar het kan ook te groot worden. Ik probeer de laatste tijd wat meer de companyfeed te volgen in plaats van alleen de mensen die ik volg. En dat helpt wel wat, maar het zorgt ook wel voor dingen waarvan je zegt „hmm, dat hoef ik nou weer niet te weten‟, dus we zijn er nog niet helemaal, dat het werkt zoals Twitter bij mij werkt. Heb jij het idee dat er sinds de invoering en opkomst van Yammer al iets is veranderd

aan kennisdeling? Ik denk wel dat mensen elkaar makkelijker vinden. En er daardoor ook meer kennis wordt gedeeld? Ja, misschien wel. Het is alleen niet zo dat je op sociale media perse kennis deelt. Wat wij daar nu doen is er voor zorgen dat bijv. Joep weet dat Esther ergens mee bezig is. En het kennisdelen gaan we dan nog face-to-face doen. Wat je op Twitter bijvoorbeeld ziet bij Kim Spinder of andere

managementsites, die werken ook met blogs en nieuwsresultaten. Dus die delen ook expliciet ergens in de cloud hun informatie. En daar kun je altijd bijkomen. En dat doen wij nog niet heel

veel. Delen zonder dat we zeker weten dat iemand er wat aan heeft, dat vinden we nog lastig. Hoe zou de ideale situatie rondom kennisdelen er uitzien? Kennisdelen onderdeel maken van je primaire proces. Zorgen dat je kritisch bent over welke kennis

je wilt hebben en welke niet, zodat je door de bomen het bos blijft zien. Ik denk wel dat je Yammer en intranet meer zou kunnen gebruiken om echt actief kennis te delen en ook interactie te zoeken. Thematisch werken Hoe zie jij thematisch werken voor je? Misschien sluit die wel aan bij weten waarom je het doet. Waarom geven wij studiefinanciering?

Dat zou dan thematisch werken moeten zijn denk ik, maar ik vind het wel een vage term. Als ik kijk naar de presentatie van Kim Spinder dan zie ik ook het onderwerp themagericht werken. En thematisch werken is dan dat je voor iedereen de studiefinanciering mogelijk maakt. Dat is wat wij doen; het voor iedereen mogelijk maken dat je studeert. Ook schulden spelen een steeds belangrijkere rol, studenten steken zich steeds dieper in de schulden. Is dat dan een thema waar

73

wij ons werk anders op moeten inrichten? Dat weet ik niet. Maar dat zou wel een thema kunnen

zijn. Maar hoe, dat weet ik niet. En volgens mij is ons thema gewoon uitvoeren wet- en regelgeving. We zijn gewoon een uitvoeringsorganisatie, niet meer dan dat. Wij zijn niet een commercieel bedrijf dat heel actief moet inspringen op wat er in de markt gebeurt. Wij zijn gewoon een organisatie die zo goed en goedkoop mogelijk haar werk moet doen, want hoe groter wij worden hoe meer er over ons gemopperd wordt. Want dan geven we teveel geld uit – terecht, ik betaal er ook voor als belastingbetaler dus ik wil ook dat DUO zo klein mogelijk blijft – maar ik wil ook dat we geen

fouten maken en dat het gewoon goed gebeurt, want zodra wij fouten maken staan we in de krant, staan we in de Kamer, dus dat moeten we ook voorkomen. Dat is dan ons hoofdthema? Je hebt ook het thema PVS, Mobiliteit, dat kun je ook zien als thema’s. Wat zo nu en dan wordt genoemd is dat je aan een thema werkt in een multidisciplinair team, met mensen van verschillende afdelingen.

Ja, ik geloof ook erg in multidisciplinaire teams. Dat moeten we meer doen, niet alleen op thema‟s maar ook gewoon in ons normale werk. Gooi die muren van de eilanden weg en sla bruggen, ga zelf de dialoog aan. Bij BRON-PO hadden we in het Kernteam een multidisciplinair team gevormd waar personen van Communicatie, ICT-Demand, senior medewerkers uitvoer BRON-PO,

relatiebeheer en KZ inzaten. Die hadden allemaal een verbinding met hun eigen afdeling, maar vanuit die afdeling namen zij hun eigen methoden en technieken mee.

En als je nu kijkt naar zo’n soort team als het Kernteam BRON-PO, zie je dan een rol voor sociale media om hen te helpen bij het werken in zo’n team? Dan zit het hem vooral in het delen van kennis. Zij hebben ook linkjes naar andere afdelingen, dus daar zou het zeker wel kunnen. Ik denk het wel, maar niet anders dan in een helpdesk-afdeling. Misschien wel wat meer, het kernteam was ook het kenniscentrum. Zij zijn degene die er voor zorgen dat kennis wordt binnengehaald en weer wordt gedeeld en geborgd. Zij zouden misschien zelfs wel zelf wat meer sociale media kunnen gebruiken om die inhoudsopgave op hun grote

database te doen. Heb je het idee dat er sinds de invoering van Yammer iets is veranderd aan thematisch werken? Nee, thematisch werken denk ik niet. Elkaar makkelijker vinden wel. Maar of we daar ook echt thema‟s opgooien en er iets mee doen, dat heb ik nog niet gezien.

Zou jij een ideale situatie kunnen schetsen rondom thematisch werken? Als dan multidisciplinair gelijk staat met thematisch – vind ik een uitspraak waar ik niet helemaal zeker over ben, als ik eerlijk ben. Maar je hebt in dusdanig grote organisatie heb je een hoop ondersteunende afdelingen die methoden en technieken leveren. Maar je hebt ook ergens een uitvoer wet- en regelgeving, iets van inhoud wat je doet. En dat inhoud zou je gelijk kunnen stellen aan thematisch werken en dan is het handig om het in een multidisciplinair team te doen. Maar ik

weet niet wat dan een thema is. Is een thema iets nieuws wat in de omgeving gebeurt dan vraag ik me af of je daar heel erg hard en snel op in moet springen als overheid. Dat moet je volgen en als het echt aanslaat moet je het oppakken, maar je bent geen trendsetter als overheid. Je bent gewoon een beheer- en uitvoeringsorganisatie. Ga nu niet voorop lopen met alle nieuwe technologieën. Je moet wel op tijd mee zodat je niet veroudert. Ik denk dat als themagericht werken inhoudt dat je elkaar vindt zonder de muren van de afdeling, dan ben ik heel erg voor, dan moet je dat continu doen. Maar waar ik tegen aan hik is dat ik nu merk dat we er wel over praten,

maar dat we het niet gaan doen. En dan hoeft het voor mij niet.

Dat we praten over thematisch werken? Nee, dat we een bepaald thema pakken en dan wel over problemen en oplossingen gaan praten, maar dat we dan niet de oplossing gaan implementeren. En ik wil graag dat we die laatste stap er ok bij pakken, dat dat ook eindelijk gaat gebeuren. Dat we dus ons apparaat zo inrichten dat we

ook in staat zijn om snel te reageren en te veranderen in technieken. Kun je hier een voorbeeld van noemen? Misschien is de website wel een mooie. Het DUO-lab waar we een leuke discussie hebben gehad en waar dan een mooie online strategie komt en dan is het stil. Ik snap dat het groot is en dat het lastig is, maar we maken ook wel graag iets groot en lastig. We doorbreken het ook niet zelf, we accepteren ook dat het al een tijdje zo gaat. Ik hoop dat in het PVS om te kunnen draaien.

74

Interview 7

Dit interview betreft een alternatieve variant. Het interview is schriftelijk beantwoord door een medewerker uit Zoetermeer. De medewerker wist niet op alle vragen antwoord te geven. De onbeantwoorde vragen zijn weggelaten uit deze bijlage. Dialoog Hoe zie jij dialoog voor je? Wat versta je er onder? Ik versta onder dialoog dat mensen er op gericht zijn de ander te ontmoeten op basis van

wederzijds OK vinden. Hierdoor proberen mensen elkaar daadwerkelijk te begrijpen. Dat betekent dat mensen elkaar ook vragen stellen in plaats van stelling innemen. Hoe zie jij dat in DUO-verband? Hoe gaat dat er binnen DUO aan toe? Ik heb het gevoel dat er op dit moment veel wordt gepraat van uit stellingen. Ik mis in die zin de wens om elkaar echt te begrijpen.

Hoe ziet de dialoog tussen een manager en zijn of haar medewerkers er uit? Hoe ziet de dialoog van medewerkers naar hun manager er uit? Is hier ruimte voor? Staan alle managers hier voor open en nodigen zij hiertoe uit? Hoe ziet de dialoog tussen medewerkers van verschillende afdelingen er uit?

Op deze drie vragen kan ik hetzelfde antwoord geven. Vaak is er geen sprake van een dialoog. Gesprekken worden gevoerd op basis van beelden, niet op basis van feiten. Daarbij is er veel niet OK denken. Hier is men zich overigens vaak niet bewust van. Denk jij dat betere dialoog gestimuleerd zou kunnen worden? Dat er bijvoorbeeld tijdens overleggen meer dialoog ontstaat, in plaats van dat er alleen punten worden opgenoemd en standpunten worden verdedigd?

Ik denk dat dat mogelijk is. Dat betekent echter wel dat er bij de deelnemers aan een gesprek inzicht bestaat bij de achterliggende communicatie patronen. Samen met Karel Huynen heb ik een workshop ontwikkeld die heet verbindend communiceren. In die workshop geven we inzicht in de

patronen die binnen communicatie optreden. Dit kan leiden tot niet effectieve communicatie. Door bewustwording van deze patronen is het mogelijk om een alternatieve communicatiestijl te ontwikkelen, die uitgaat van het OK zijn van degene waarmee de dialoog gevoerd wordt. Ik denk dat deze workshop een bijdrage kan leveren aan een betere dialoog binnen DUO.

Hoe zou de dialoog binnen DUO verlopen in een ideale situatie? In een dialoog gaat het er niet om vanuit welke hoedanigheid het gesprek gevoerd wordt. Het gaat er om dat de houding waarmee dat gesprek in wordt gegaan OK is. Dat betekent dat in een dialoog er belangstelling van beide kanten is waarom de ander zegt wat hij of zij zegt. Je hoeft het er niet mee eens te zijn, maar het uitgangspunt is begrijpen. Om hier achter te komen moet je vragen

stellen. Denk jij dat sociale media (en welke dan) bij zouden kunnen dragen aan het bevorderen van dialoog binnen DUO? En hoe dan? Sociale media zijn volgens mij een middel dat de dialoog kan ondersteunen. Zoals ik boven heb aangegeven is het zoeken van de dialoog een houding in de ontmoeting tussen twee of meer mensen. De sociale media maken het mogelijk om deze ontmoeting ook in de virtuele werkelijkheid

te hebben. Dragen sociale media nu al bij aan betere dialoog binnen DUO? Als ik naar de berichten op Yammer kijk heb ik niet het idee dat daar sprake is van een dialoog. Als ik kijk naar het bericht dat ik recent op Yammer heb geplaatst en de wijze waarop de discussie vervolgens verloopt is er niet zozeer sprake van een dialoog, maar veel meer het poneren van stellingen.

Wie zou wat moeten doen om de sociale media zo effectief mogelijk in te zetten en er zo voor te zorgen dat ze nog meer bijdragen aan betere dialoog? Volgens mij zou er binnen DUO meer aandacht moeten zijn voor de wijze waarop we met elkaar communiceren. Samen met Karel Huynen heb ik daar een workshop voor ontwikkeld. Deze zijn we op dit moment binnen onze eigen eenheid aan het uitproberen.

75

Kennisdeling

Hoe zie jij kennisdeling voor je? Hoe zou dat in zijn werk gaan? Kennisdeling zou volgens mij een soort marktplaats moeten zijn. Er is aan de ene kant een kenniswens bij iemand. Aan de andere kant is er iemand met die kennis of die weet waar die kennis is opgeslagen. Om dit te ondersteunen is er een soort goudengids waar de beschikbare kennis is beschreven. Mensen vinden het leuk om in die gids te staan en willen hun kennis graag ter beschikking stellen aan anderen.

Hoe ziet dat er binnen DUO uit? Vindt dat plaats? Ik heb op dit moment niet het beeld dat dat structureel plaats vindt. Ik heb ook niet het beeld dat dit gestimuleerd wordt. Daarbij weet ik ook niet of er binnen DUO de wens bestaat om van elkaar te leren en om kennis beschikbaar te stellen.

Er zijn twee soorten kennisoverdracht: directe en indirecte. Directe kennisoverdracht vindt in een live-gesprek plaats, meestal face-to-face. Indirecte kennisoverdracht zorgt ervoor dat kennis ergens beschikbaar wordt gesteld, waarna andere mensen hier – op welk moment zij maar willen – gebruik van kunnen maken en hier kennis van kunnen nemen.

Hoe zou directe kennisoverdracht binnen DUO volgens jou kunnen worden gestimuleerd? Door vraag en aanbod zichtbaar te maken en aan elkaar te koppelen.

Tal van DUO‟ers volgen cursussen en opleidingen. Ook de ervaringen die hier op worden gedaan kunnen worden verzameld en ontsloten. Als iemand dan een bepaalde opleiding wil doen, kan deze kijken of er al een DUO‟er is die diezelfde cursus heeft gedaan en wat de ervaringen zijn. Daarnaast kan ook de kennis die wordt opgedaan beschikbaar worden gesteld. Hoe zou kennisdeling binnen DUO verlopen in een ideale situatie? In de ideale situatie is de grondhouding van DUO‟ers dat zij van elkaar willen leren en dat zij

kennis willen delen. Dan is de match tussen vraag en aanbod gemakkelijk te maken.

76

Bijlage 1b: Diepte-interviews deel 2

De volgende vier interviews gaan over de bijdrage die sociale media, met in het bijzonder

Yammer, kunnen leveren aan Dialoog, Kennisdelen en Thematisch werken. In het eerste deel van de interviews is getracht zo weinig mogelijk in te gaan op Yammer en open te staan voor andere sociale media. In het tweede deel van de interviews is dieper ingegaan op Yammer.

Interview 1 Hoe ziet het sociale media gebruik er volgens jou nu uit binnen DUO? Van welke sociale media wordt gebruik gemaakt?

Ik denk dat het langzamerhand op gang begint te komen. Ongeveer een jaar geleden zijn we bewust begonnen met het gebruiken van sociale media, ook in het verkeer met studenten, door Twitter. En dat bouwen we heel langzaam op. Ik heb de indruk dat het de laatste tijd wel wat in een stroomversnelling komt.

Er zit natuurlijk verschil tussen als organisatie bewust sociale media inzetten in de communicatie met klanten of intern, of de mogelijkheid voor medewerkers om gebruik te maken van sociale media. In hoeverre zijn er, behalve jou, medewerkers die sociale media gebruiken voor hun werk? Er zijn wel meer mensen die Twitter gebruiken, maar ook Facebook en Hyves. Er zijn ook wel

afdelingen die een Hyvespagina hebben, zodat ze ook privé bijvoorbeeld foto‟s met elkaar kunnen uitwisselen. De meeste mensen gebruiken het niet voor hun werk maar zijn wel actief op sociale media in één of andere vorm. Voor het werk zelf gebeurt dat denk ik niet zo heel veel. En dan ook nog heel verschillend. Als ik bijvoorbeeld naar Twitter kijk dan zie ik een aantal collega‟s die elke dag wel een paar berichten sturen. Ik gebruik Twitter zelf ook wel om te zenden, maar ik haal er ook veel nieuws van af. En dat deel ik dan weer op Yammer.

Dialoog

Denk jij dat sociale media (en welke dan) bij zouden kunnen dragen aan het bevorderen van dialoog binnen DUO, (wat betekent dat er goed naar elkaar wordt geluisterd zonder een standpunt te willen verdedigen en waarbij de communicatie van managers naar hun medewerkers zo uniform en transparant mogelijk is? ) En hoe dan?

Het kan de dialoog zeker bevorderen, dat blijkt elke dag. Als ik bijvoorbeeld naar Yammer kijk dan zie ik dat daar goed wordt gediscussieerd. En dat leidt ook tot iets, soms ook heel snel. Dat wil niet zeggen dat mensen het altijd zonder oordeel doen, er worden wel degelijk meningen gegeven zonder dat er eerst geluisterd is, maar dat is in elke discussie zo. Dat gebeurt ook in afdelingsoverleggen. Voor het uniform communiceren lenen sociale media zich niet heel erg. Het kan natuurlijk wel, maar in het algemeen zijn sociale media snel en goed bruikbaar voor primaire reacties, maar vaak

minder geschikt voor het heel georganiseerd zaken onder de aandacht brengen. Daar lenen oudere middelen, zoals bijvoorbeeld intranet, waar je gewoon controle hebt en waar de afdeling communicatie tussen zit, zich beter voor. Dan heb je het onder controle. Zie jij, behalve Yammer, ook andere sociale media die daar geschikt voor zijn?

Dat ligt er een beetje aan wat je onder sociale media verstaat. Op zich is het intranet ook een

sociaal medium. Sinds een paar maanden hebben we Office Communicator, dat is ook een handig ding voor als iemand bijvoorbeeld telefonisch in gesprek is. De meeste sociale media zijn meer geschikt voor extern gebruik. Dingen als Facebook, Hyves en ook Twitter kun je wel voor intern gebruiken, bijvoorbeeld via persoonlijke berichten, maar ze zijn daar toch minder geschikt voor. Iedereen kijkt mee, hoe handig is dat? Denk jij dat er iets gedaan zou kunnen worden waardoor sociale media zo effectief

worden ingezet dat ze gaan bijdragen aan meer of betere dialoog? Ik denk dat sociale media bij kunnen dragen aan interne dialoog, vooral als je aan webcare gaat doen. Als je de signalen uit de buitenwereld oppakt en deze intern doorvertaalt. Gewoon kijken op Facebook, weblogs en Twitter kijken wat er over onze dienstverlening wordt gezegd. Daar zul je hoofdzakelijk tegen klachten aanlopen en dat kun je dan weer intern inzetten en je afvragen of we daar iets mee kunnen. Ook Wiki‟s lenen zich heel goed voor gezamenlijk documenten maken. En bijvoorbeeld Google Docs, Dropbox, die kun je daar ook onder scharen. Die zijn wel heel geschikt

om samen aan producten of documenten te werken.

77

Wie zou volgens jou wat moeten doen om bijvoorbeeld Wiki’s zo effectief mogelijk in te zetten en er zo voor te zorgen dat ze nog meer bijdragen aan betere dialoog? Er zijn meer dingen voor nodig. Misschien is het eerste wel dat er veel meer aandacht wordt gegeven aan de mogelijkheden; scholing, instructies. Mensen leren er mee omgaan, zien voorbeelden van hoe er mee wordt gewerkt. Er moet ook goed worden nagedacht over hoe ze in worden gezet. Ik vind het overzicht van de Wiki‟s nu erg onoverzichtelijk. Dat kan een stuk beter.

Hoe zou je instructie willen laten plaatsvinden? Een bijeenkomst organiseren, een filmpje laten zien of een handleiding uitdelen? Alle drie zou ik zeggen. Je moet mensen er echt mee leren werken, dus bijvoorbeeld een workshop organiseren. Het heeft geen zin om alle medewerkers uit te nodigen om naar de kantine te komen en daar aan duizend mensen te laten zien hoe het werkt. Dat moet per afdeling of in kleinere workshops.

Kennisdelen Denk jij dat sociale media bij zouden kunnen dragen aan het bevorderen van

kennisdeling binnen DUO? Je noemde Twitter al. Ja, dat in ieder geval. Wiki‟s zijn ook heel geschikt voor kennisdeling, die worden daar ook wel veel voor gebruikt. Ook voor instructies, voor werkinstructies bij KS en OS worden ook Wiki‟s gebruikt.

Het opvangen van signalen is denk ik het belangrijke van sociale media. Dat is ook waar DUO niet zo goed in is. Dat kwam geloof ik ook in de imagomonitor naar voren, dat een uitgebroken zwak punt van DUO het opvangen van en de gevoeligheid voor signalen uit de buitenwereld is. Daar kun je wel gericht beleid op voeren. We zijn wel bezig met webcare, maar dat is maar een bepaald aantal mensen. En het delen van wat er in de buitenwereld over ons wordt gezegd, dat doen we niet. En dat zou met sociale media kunnen.

Heb je enig idee hoe dat gestimuleerd zou kunnen worden? Dat mensen dat meer gaan stimuleren via de sociale media? Het belangrijkste is dat dat zou worden gezien als onderdeel van het werk. Wat ik nu merk binnen DUO is dat sociale media in een belangrijk deel van de organisatie als hobbyisme wordt gezien. Ik denk dat dat een misverstand is. Ik denk dat het heel verstandig is dat mensen, met name degene die bij de klantafhandeling betrokken zijn, actief met die sociale media bezig zijn en kennis nemen

van wat er gebeurt. Het management moet dat ook honoreren en stimuleren. Als het wordt gezien als iets wat je kunt doen als er nog tijd over is, dan komt het niet van de grond. Als dat wel lukt kun je vervolgens voorzieningen treffen om de kennis weer te delen en daar is Yammer heel geschikt voor. Vind je dat de mensen die echt er mee te maken hebben, met het signaleren van signalen uit de buitenwereld, sociale media in hun werkzaamheden zouden moeten mogen

opnemen, of zou iedereen dan mogen? Iedereen moet dat kunnen. Als je nu kijkt naar het gebruik van sociale media, wat nog redelijk beperkt is, is dat het hoofdzakelijk door mensen uit de staf wordt gebruikt en weinig door de uitvoering. Ik denk dat dat juist de fout is. Het beeld van „goh, heb je daar wel tijd voor?‟ kom ik wel vaak tegen. Het wordt als een luxe gezien, terwijl ik juist denk dat het belangrijk is dat je over je eigen vakje heenkijkt en ziet wat er over de hele organisatie breed wordt gezegd. En ook om na te denken over problemen die organisatiebreed spelen.

Thematisch werken

Denk je dat sociale media bij zouden kunnen dragen aan thematisch werken binnen DUO? Ik denk dat in onze uitvoeringsprocessen de problematieken die we hebben met de

onderwijsinstellingen, de OS-kant, dat die steeds meer vervlochten is met persoonlijke processen zoals studiefinanciering. Die dingen krijgen steeds meer raakvlakken met organisaties buiten DUO. De organisatie zoals wie die kennen is daar eigenlijk niet goed op ingericht. We hebben afdelingen die weinig met elkaar te maken hebben. De processen zijn specifiek op zo‟n afdeling ingericht en niet op samenwerking met andere afdelingen. Maar dat kan met sociale media heel goed. Door bijvoorbeeld casemanagement, hoe werken nu inschrijvingsproblematieken. Daar kunnen zich knelpunten voordoen of fouten worden gemaakt bij de school of bij ons, maar op het moment dat

er dan net toevallig een controle van studiefinanciering is en jouw inschrijving is niet goed geregeld, dan krijg je vervolgens een invordering vanuit KS, geen recht op studiefinanciering, OV-kaart inleveren, boetes, enzovoort. En als je dat op wilt lossen, dan moet je weer terug naar school. Dit soort thema‟s kun je volgens mij goed benaderen met sociale media.

78

Dat die organisaties contact met elkaar gaan hebben over zo’n inschrijving?

Dat zou heel goed kunnen. Ik heb op Twitter regelmatig mensen gezien die op zo‟n manier in de problemen komen, dat kan terecht of onterecht zijn, maar je ziet wel dat veel mensen van het kastje naar de muur worden gestuurd en daar geïrriteerd door raken. Er wordt niet gekeken hoe er nu eenduidig, zowel vanuit DUO als vanuit school, aan de student kan worden uitgelegd hoe het zit. Zie je de functie van sociale media dan als het contact tussen de verschillende

organisaties om de student te kunnen helpen, of meer een soort van webcare? In principe beide, maar in eerste instantie meer als signalering. Dat zie ik nu al gebeuren, daar zouden we naar mijn idee meer kunnen doen. Ik denk dat een volgende stap is – daar doen we volgensmij nog helemaal niets aan – met instellingen samen een student of zijn/haar ouders van dienst te zijn. Daar kun je platforms voor inrichten. Dat kan ook met andere instanties. Wanneer het over de leerplicht gaat is er bijvoorbeeld ook een gemeente in beeld.

Dan zou er een eigen ontworpen platform voor moeten komen? Dat kan, maar het hoeft niet. De bestaande sociale media bieden dat soort mogelijkheden ook wel. Yammer heeft bijvoorbeeld wel mogelijkheden om communities in te richten, waar dat wel in kan.

Ik denk wel dat je een vrij geavanceerde versie van Yammer nodig hebt om met een groot aantal uiteenlopende organisaties in zo‟n netwerk samen te gaan werken en dat allemaal goed beveiligd te houden.

Als je nou kijkt naar niet organisatieoverschrijdend maar afdelingsoverschrijdend, wat voor functie zie je dan voor sociale media? Om afdelingsoverschrijdend thematisch te werken? Intern zie je dat wel vooral binnen Yammer gebeuren, dat we met groepen werken. Ik vind het ook leuk om te zien dat zich dat wel ontwikkelt. Toen we begonnen met Yammer, eind vorig jaar, kwamen de groepen moeizaam van de grond en waren ze ook vooral per afdeling georganiseerd.

Nu zie je groepen veel meer op thema tot stand komen. Het lijkt wel alsof dat ook steeds meer spontaan van onderop ontstaat. Daar zie ik wel een duidelijke ontwikkeling en dat kan heel goed met Yammer. Voor Wiki‟s geldt ook dat je ze heel goed thematisch kunt inrichten. Yammer

Kun je een algemene beschrijving geven van hoe het Yammergebruik er nu uitziet binnen DUO? Laat ik een klein stukje geschiedenis geven. Het leuke van Yammer is dat het laagdrempeliger is dan ik had kunnen vermoeden. Vorig jaar in september hebben we met een paar mensen besloten om er mee te beginnen. Vanuit communicatie, relatiebeheer en innovatie. Je meldt je aan en je hebt een groep, je hebt maar twee mensen nodig voor een groep. We hadden toen het idee van goh dit is handig voor onze staforganisatie. Relatiebeheer is dan wel uitvoering, maar wel typisch

een afdeling met mensen die verdeeld zijn over verschillende plekken in het land. Dan is het handig voor onderlinge communicatie en voor communicatie en KPI, dat zijn stafafdelingen van mensen die met heel verschillende dingen bezig zijn, waarbij het ook heel handig kan zijn om zo‟n communicatiemedium te hebben. Wat ik vervolgens heb gezien is dat het vooral bij stafafdelingen goed werkt, bij relatiebeheer is het eigenlijk niet echt goed van de grond gekomen tot nu toe. Je ziet dus dat vooral stafafdelingen en ook stafmedewerkers gebruik maken van Yammer, binnen de uitvoering ook decentrale stafmensen, maar mensen die echt met de dagelijkse klantafhandeling te

maken hebben zie je heel weinig op Yammer. Als je kijkt naar het totale aantal medewerkers van deze organisatie en dit afzet tegen het aantal actieve Yammergebruikers, dan is dat maar een

fractie. Ik schat ongeveer 5%, misschien inmiddels 10%. Maar meer zeker niet. Wat we hebben gezien is dat het aantal gebruikers van Yammer enorm is gegroeid toen de afdeling communicatie zich er achter ging zetten en met name toen de rubriek „wat ik zeggen wil‟ op

intranet is opgedoekt. Dat stimuleerde mensen enorm om er mee aan de gang te gaan. Je ziet dat geleidelijk aan wel wat groeien. Vooral van de ICT wordt de laatste tijd actief met Yammer gewerkt. Ik hoorde laatst dat er afdelingen zijn waar enkele mensen zijn aangewezen die Yammer echt gaan scannen op onderwerpen die voor hun afdeling interessant zijn en waar ze wat mee kunnen. Dat was een ICT-afdeling. Je ziet ook steeds meer discussie. In het begin zie je vooral mensen die enthousiast zijn over het

medium, die als een soort profeten van de sociale media in de organisatie rondlopen, zoals ik zelf. Die kunnen zich dat allemaal permitteren. Maar je ziet dat mensen die er wat meer kritisch tegenover staan zich ook steeds meer in discussies beginnen te mengen. Dat brengt de discussie ook op een hoger plan, het verbreedt in ieder geval het draagvlak.

79

Wat voor kansen zie jij voor DUO met het gebruik van Yammer?

Met name de interne discussies op gang brengen, ideeënvorming stimuleren. We hebben natuurlijk een experimentje gehad met een vergaderloze Yammerdag. Dat was volgens mij wel een redelijke cultuurschok voor de organisatie, het is wel heel leuk om te zien wat er dan gebeurt. Het is wel jammer dat het weinig vervolg krijgt, vanuit het management zie je heel weinig activiteit op Yammer. Ook omdat mensen zeggen we hebben het daar veel te druk voor. Ik hoor wel van mensen dat ze meelezen, maar het deelnemen aan discussies zie ik nog weinig. Daar probeer ik ze wel toe uit te dagen, om ze af en toe eens te laten horen wat ze vinden, ze een signaal af te laten

geven, vanuit het MT-DUO of de directie. Wat voor rol zie je dan voor het management of de directie om het gebruik van Yammer ten behoeve van dialoog, kennisdeling en thematisch werken te stimuleren? Twee dingen. Af en toe zelf een bijdrage leveren, dat hoeft niet elke dag te zijn, maar toch regelmatig even laten merken dat ze het lezen, ook door er zelf op te reageren. Daar kun je

selectief in zijn, door te zeggen van dit vind ik wel een belangrijke discussie dus daar lever ik een bijdrage aan. Het tweede is – dat zouden we in de organisatie ook meer moeten opzetten – om ook echt thema‟s op te pakken. Screenen op Yammer wat voor thema‟s er voorkomen en welke regelmatig terugkomen. Vervolgens daar wat mensen opzetten die daar mee aan de slag gaan.

Daar een opdracht voor uitzetten. Als ik bijvoorbeeld kijk naar de discussie over de fietsen voor de deur dan denk ik „daar zou iemand toch eigenlijk eens wat aan moeten doen‟.

Zou je dan een kleine variant van de vergaderloze dag willen? Op die dag is de directie vrij actief geweest. Wil je dat zij zich op zo’n manier gaan mengen, wat vaker dan nu? Ja ik denk dat het goed zo zijn als er een team van mensen, verspreid uit de organisatie, zou zijn, die met voorstellen komt voor directieleden. Je kunt niet verwachten dat bijvoorbeeld Regina Riemersma voortdurend alles leest. Maar zo‟n team kan voorstellen doen en advies geven over punten die opgepakt zouden kunnen worden. En dat team moet het ook terug communiceren.

Zie je ook tekortkomingen van Yammer voor DUO? Beperkingen wel. Yammer leent zich niet zo goed voor structureren. Het kan wel, we kunnen daar meer in doen in nu. Door bijvoorbeeld consequenter gebruik te maken van groepen, thema‟s en onderwerpen. Maar echt beheersen kun je dat nooit, want iedereen kan dat zelf aanpassen en zelf een groep starten en een onderwerp opvoeren zonder dit in een groep te doen. Er is ook geen beginnen aan om daar medewerkers op te zetten. Als het gebruik toeneemt, zal dat alleen maar

minder beheerdsbaar worden. Echt structuur heeft Yammer niet echt, maar dat is ook wel de charme ervan, dus dat moet je ook zo laten. Als het Yammergebruik alleen maar toe gaat nemen wordt het ook ongestructureerder en onoverzichtelijker. Zou het daarmee zijn eigen graf kunnen graven? Nee, dat verwacht ik niet. Yammer is natuurlijk niet voor de eeuwigheid, sociale media al zeker niet, want dat gaat allemaal heel snel. Er zal ongetwijfeld iets nieuws komen wat geavanceerder is.

Je ziet ook at Yammer zichzelf ontwikkelt, het is begonnen als een soort Twitter, maar begint nu meer naar Facebook te neigen. Je zult vast zien dat zulk soort ontwikkelingen doorgaan en dat er een alternatief op de markt komt die nog weer een beetje ander gericht is. Maar ik denk dat het niet meer over gaat, daarvoor is met name de levendigheid en de verniewing die eruit naar voren komt, te interessant. Er zullen wel altijd mensen blijven die tegen zijn, maar dat geldt voor elk instrument.

Yammer – Dialoog

Draagt Yammer volgens jou al iets bij aan Dialoog? Ja absoluut. Als je bijvoorbeeld kijkt naar de discussie over de fietsen bij de ingang, daar zie je duidelijk dialoog. Argumenten voor en tegen, dit zou je kunnen doen, dat kan dan weer niet. Wat ook grondig onderbouwd en gedocumenteerd is. Er spelen op zoveel terreinen discussies, ook Het

Nieuwe Werken komt vaak naar voren. Ik vind dat doordat mensen ook met gedocumenteerde stukken komen er weer stappen worden gezet. Het meest lastige punt is echt tot conclusies te komen, tot een maatregel waar je iets meer kunt. Af en toe gebeurt dat wel, maar dat zijn dan wel dingen die je makkelijk en laagdrempelig kunt doen. Bijvoorbeeld het opzetten van de familieberichten groep. Maar dat garandeert niet dat iemand zijn familieberichten daar vervolgens op gaat zetten en niet meer op het intranet. Of het gewoon los, buiten zo‟n groep, in Yammer. Dat kun je niet tegenhouden.

Denk je dat er iets gedaan kan worden om de bijdrage die Yammer levert aan Dialoog te vergroten? Ja, dat begint met een algemene acceptatie dat dit gewoon onderdeel van je werk is. Dat het voor iedereen goed is om verder te kijken dan de eigen vlek of afdeling. Het heeft meer met een

80

algemene mentaliteit te maken, dat je samen met je collega‟s met hetzelfde bezig bent. Je ziet dat

dat lastig genoeg is. Er zijn mensen die al problemen hebben met op een andere etage te moeten werken. Het besef dat we allemaal met hetzelfde bezig zijn, dat een collega die je niet elke dag ziet ook wel wat nuttigs doet, dat is er nog niet altijd. Dat zie je ook vast in medewerkertevredenheidsonderzoek; medewerkers zijn wel tevreden over hun eigen afdeling, niet over die van andere afdelingen en al helemaal niet over de brede organisatie. Maar dat is denk ik niet typisch voor DUO, dat zal in de hele ambtenarij liggen. We moeten iets aan ons zelfbeeld doen.

Wat zou dan een vervolgstap zijn? Dat is iets waar ik na de zomervakantie mee aan de slag wil. Hoe willen we nu verder met Yammer en hoe zorgen we ervoor dat het meer effecten krijgt. Ik denk dat het zinvol is om wat we tot nu toe hebben bereikt in de organisatie bij de directie onder de aandacht te brengen. Ik denk dat er gewoon een keer een presentatie nodig is over wat er al gaande is op Yammer, bijvoorbeeld op een

Cultuur en Leiderschapsdag. Het belang van iets als Yammer is groter dan we ons realiseren en het is belangrijk dat het management zich realiseert dat we met elkaar over de hokjes van ons eigen werk heen kijken. Dit is daar een heel geschikt instrument voor, ondanks dat er soms wat dingen gebeuren die misschien soms wat minder zinvol zijn, zoals flauwe grapjes. Daar moet je je niet op

blindstaren, want er vinden ook hele zinvolle discussies plaats. En wat voor de één onzin is kan de ander een hele leuke dag bezorgen. Vanuit het management moet een brede uitspraak komen dat dit bij het werk hoort en dat het

zinvol is dat mensen zich daar mee bezighouden. Hoe zorg je er nu voor dat gebruikers, wanneer ze eenmaal het idee hebben dat ze het mogen gebruiken van het management, meer dialoog gaan voeren? Zou daar iets aan gedaan kunnen worden? Er zijn een aantal dingen die je zou kunnen doen. Waar het management een rol in zou kunnen spelen is mensen uitdagen die zich kritisch uitlaten over wat er gebeurt om te melden waar ze zich

aan storen. Het tweede wat je zou kunnen doen is om, zowel als management als medewerker, je te mengen in discussies en die weer op gang te brengen. Ik ben er wat huiverig voor om het te gaan organiseren, want als je mensen verantwoordelijk maakt dan denken andere mensen weer dat zij het niet hoeven te doen. Op dit moment werkt de zelfregulering aardig goed. Yammer - kennisdelen

Je hebt genoemd dat Yammer bijdraagt aan kennisdelen, bijvoorbeeld doordat informatie dat op internet wordt gevonden vervolgens op Yammer wordt gedeeld. Heb je enig idee hoe dat kan worden gestimuleerd? Dat meer mensen nuttige informatie die ze vinden gaan delen op Yammer? Wat Yammer in ieder geval gestimuleerd heeft is het afsnijden van andere mogelijkheden, wat mensen min of meer dwingt om er gebruik van te maken. Het belangrijkste is denk ik het gewoon

te doen. Dat zou bij een aantal organisatieeenheden duidelijk belegd kunnen worden. Zoek naar informatie die voor anderen interessant is en zet die op Yammer. Een afdeling kwaliteitszorg, communicatie of Keten- en procesorganisatie is daar geschikt voor. Het hoeft zich niet te beperken tot die mensen, maar het is wel handig om binnen je afdeling af te spreken dat je bepaalde thema‟s zoekt en deze deelt met anderen. Je kunt wel kijken waar blinde vlekken zitten en wie daar verstand van zou hebben. Nieuws uit het onderwijsveld zou bijvoorbeeld bij relatiebeheer vandaan kunnen komen.

Zie jij een rol voor Yammer om de kennis van senior-medewerkers, die over enkele jaren

met pensioen zullen gaan, veilig te stellen? Dat kan heel goed, maar dat zou vooral op een spontante manier moeten gebeuren. Ik zou dat niet te veel willen structureren. Veiligstellen dat veronderstelt dat je het ergens fysiek bewaart, in een document of dossier. Daar leent Yammer zich naar mijn idee niet zo voor en ik weet ook niet hoe

effectief dat is. Je bergt het op in een archiefmap en de ervaring leert dat je er dan nooit meer naar kijkt. Met het nieuwe kantoorconcept wordt dat ook veel minder. Als je praat over kennis of ervaring die mensen hebben, dan zou het heel goed zijn om te delen op Yammer, maar je moet niet de pretentie hebben om dat altijd te willen bewaren. Het moet geen randvoorwaarde zijn waarzonder je je werk niet meer kunt doen. Stel nou de directie zegt dat zij wel de kennis van die senior-medewerkers veilig willen

stellen, zie je daar dan wel andere mogelijkheden voor? Wiki‟s lenen zich daar eerder voor. Maar mensen moeten het vooral ook doen. Kun je stimuleren dat die mensen dan de kennis ook in die Wiki’s gaan zetten? Dat is misschien meer voer voor psychologen. Mensen bouwen ervaring en kennis op in hun werk

81

en daarbuiten, in de loop van hun leven, maar je verliest ook weer een hoop. Wat ik in mijn

omgeving veel zie, bij collega‟s, dat mensen terughoudend zijn in naar voren brengen wat ze weten. Dat schijnt een typisch Nederlandse mentaliteit te zijn; doe maar gewoon, je hoeft niet zo uit te blinken. Je loopt dus niet zo gauw te koop met iets waar je goed in bent, als je je er uberhaubt al bewust van bent. Je moet mensen vaak al heel nadrukkelijk uitnodigen om de dingen die zij specifiek weten te delen. Daar zou je dan een bewust stimuleringsbeleid op moeten zetten, maar daar is veel meer voor nodig dan alleen sociale media.

Yammer – Thematisch werken Je noemde dat de groepen op Yammer bijdragen aan thematisch werken. Heb je een idee hoe er een bijdrage zou kunnen worden geleverd waardoor Yammer nog meer bijdraagt aan het werken rondom thema’s? Als je het verder wilt stimuleren dan zou je echt van uit de organisatie – dat kan het management

zijn of belangrijke programma‟s zoals Organisatieontwikkeling of Verbetering studiefinanciering –thema‟s in kunnen inbrengen waarin ze graag verder geholpen willen worden. De sessie met studenten die we op 25 mei hebben gehad was daar bijvoorbeeld heel goed voor, daar praatten we over onze dienstverlening en daar kregen we ook suggesties en dat kun je goed thematisch

organiseren. Werken met groepen werkt wat dat betreft het beste. Soorten informatie

Wat voor soort informatie zou jij op Yammer willen vinden? Nou, in principe alles. Algemene nieuwsfeiten hoeven voor mij niet zozeer, maar elk nieuws wat maar enigszins met het werk te maken heeft. Dan gaat het over interne discussies die spelen, van fietsen en rokers voor de deur tot de dienstverlening voor studenten, zaken rond de OV-kaart, nieuws uit het onderwijsveld, bijvoorbeeld de discussie die momenteel in het HBO speelt. Lief- en leedachtige dingen, zoals familieberichten, lijken me ook heel goed om via Yammer te doen. In die

breedte zou ik het wel willen zien. Ook informatie over het primaire proces. Maar bijvoorbeeld werkinstructies moet je goed structureren, dat moet correct en actueel zijn en je moet niet het risico lopen dat mensen oud nieuws aan de klant doorgeven. Yammer is wel geschikt om te melden dat er iets is veranderd in werkinstructies, maar die instructies moeten vervolgens op een gestructureerde plek terug te vinden zijn. Waardoor mensen ook weten dat het bijgehouden wordt.

Wat ik nog wel zou willen zeggen is dat sociale media, ook Yammer, niet een doel op zich zijn. Het gaat vooral om het besef dat het werk meer is dan alleen jouw dagelijkse taken of datgene wat in jouw specifieke taakomschrijving staat. Het delen van kennis en ervaringen is daarbij heel belangrijk en zal misschien ook steeds belangrijker worden. We willen toe naar een kleinere, compactere overheid. Er is weinig fantasie voor nodig dat er meerdere overheidsorganisaties zijn die hetzelfde werk doen. We zijn toch voor een deel bezig met het rondpompen van geld. Studenten betalen collegegeld en wij vergoeden dat weer. Het collegegeld gaat uiteindelijk weer

naar de staatskas en daar betalen wij studenten ook weer uit. Dat is uiteindelijk natuurlijk niet zo handig. Die noodzaak om compacter te worden gaat zich zeker blijven voordoen, het moet effectiever en slimmer. Alleen om die reden is het zinvol om je aandacht te verbreden en te kijken waar we nu als gehele organisatie mee bezig zijn.

82

Interview 2 Hoe ziet het sociale media gebruik er nu uit binnen DUO? Mijn beeld is dat het niet heel veel wordt gebruikt. Behalve Yammer, daar wordt tamelijk veel gebruik van gemaakt, maar toch ook weer beperkt, omdat er maar een bepaald aantal mensen aan deelnemen. Ik heb wel de indruk dat er meer mensen passief meedoen, maar dat kan ik natuurlijk niet checken. Andere socialemedia worden volgens mij heel weinig gebruikt. We hebben wel een

Twitter-account, maar daar hebben we volgens mij maar iets van 2000 volgers en ik vraag me ook af hoeveel er vanuit ons wordt gedaan om actief dingen te vragen of mede te delen. Van Facebook hebben we volgensmij geen account en ik ga er ook vanuit dat we geen Hyves hebben. Er zijn wel mensen die gebruik maken vanDropBox, de mensen met een ipad, maar ik weet niet in hoeverre dat sociale media is. Het wordt niet echt gebruikt om dingen te delen, maar meer om hun eigen spullen even te kunnen slepen. Fora hebben we ook niet, Wiki‟s worden wel gebruikt. Ik heb wel het idee dat de Wiki‟s vooral worden gebruikt door de mensen die het hebben opgezet en de

mensen daar omheen. Je noemde Facebook, Hyves en Twitter in het kader van de organisatie in zijn geheel, dat

dat niet wordt gebruikt, maar hoe denk je dat het voor de medewerkers individueel geldt? Ik ben zelf niet zo heel actief op sociale media, maar ik heb wel een Twitteraccount. Ik volg een

aantal mensen, waaronder ook een aantal collega‟s die redelijk actief zijn op Twitter. Overigens moet ik zeggen dat dat eigenlijk ook wel heel zinvol is en we het meer zouden kunnen doen, in de zin van dat daar soms hele handige opmerkingen worden gemaakt of linkjes worden gedeeld die te maken hebben met het onderwijsveld. Ik denk niet dat er veel mensen zijn die dit doen. Denk jij dat sociale media bij zouden kunnen dragen aan de Dialoog binnen duo? In theorie kan dat in ieder geval. Doordat je dingen deelt of aankaart wat te maken heeft met het

werk wat je doet of het veld waarin je werkzaam bent. Ik vind Twitter hier eigenlijk heel geschikt voor, dat is eigenlijk een soort mededelingenmedium. Mensen zeggen „dit is wat ik doe‟, „dit is wat ik ergens heb gezien‟ en dit kun je delen met collega‟s. In die zin vind ik het een geschikt medium om de rest van de organisatie te informeren over wat van belang zou kunnen zijn. Twitter is openbaar, vind je dat geen probleem? Je deelt er niet de interne dingen die je op de afdeling doet, maar meer de algemene dingen. Op

het vlak van wat er in het onderwijsveld speelt. Het kan gaan over wat in je vakgebied speelt, maar dan wel algemene dingen en niet specifieke. Je kunt geen inhoudelijke informatie delen. Als je dat zou willen zou je een gesloten medium moeten hebben, zoals Yammer, Wiki‟s of intranet. Eigenlijk zouden we een sociaal intranet moeten hebben, dat is een normaal intranet maar dan meer actief en dan zit je ook met je Yammerachtige communicatie op intranet, je kunt in documenten samenwerken. Alles wat je samen doet kun je vanuit één plek benaderen en

ontsluiten. Dat zou wel mooi zijn. Is dat haalbaar aangezien het Rijksportaal er aankomt? Dat weet ik niet. Ik heb persoonlijk altijd de neiging om me niet teveel aan te trekken van wat Den Haag op dat gebied voorschrijft, maar ik weet niet hoe dwingend het allemaal is. Ik heb wel gemerkt dat het soms best mogelijk is om een eigen inbreng te leveren. Ik denk niet dat we op het Rijksportaal moeten wachten. Wat we zelf kunnen doen, we kunnen daar als het goed is met een

goede businesscase geld en middelen voor los krijgen, is het inzetten. En stel dat we wat goeds hebben, dan kunnen we kijken of wij misschien de kennis en de kunde die we hebben aan het Rijksportaal kunnen toevoegen.

Dragen sociale media nu al bij aan betere dialoog binnen DUO? Ja, beter dan zonder. Het is wat breder heb ik het idee. Ik denk dan met name aan Twitter en Yammer. Wat ik aan Twitter zie is dat ik op de hoogte blijf van dingen die spelen. Collega‟s zitten

op plekken waar ze dingen zien die ik niet zie vanuit onze plek en afdeling. En in sommige gevallen vind ik het interessant om te weten wat er speelt. Bij Yammer vind ik het ook zinvol om te weten wat er speelt, hoewel er een heleboel dingen zijn die me niks interesseren, maar toch een aantal dingetjes wel. Dit lijkt voornamelijk een vorm van kennisdelen. Als er dan vervolgens kennis wordt

genomen van dat wat gedeeld is, ontstaat er dan dialoog? Dat is pas als je echt denkt van dit is iets. Dat is maar in een half procent van de gevallen. Als je denkt van dit is echt iets wat we moeten oppakken, dan moet je wel iemand hebben in de organisatie die denkt van ik ga dit oppakken en ergens neerleggen, dus die moet wel het initiatief durven en willen te nemen. Van Yammer heb ik wel een aantal voorbeelden. Het laatste voorbeeld is iets wat ik zelf nog aan het uitzoeken ben. Iemand vroeg of het mogelijk was om via Skype naar

83

Bonaire te kunnen bellen. Ik vond dat een goede vraag, want ik kan me voorstellen dat als je elke

dag moet bellen met iemand daar, dat je dan ook wel eens beeld wilt. Er zitten veel technische haken en ogen aan deze vraag, dus dat ben ik nog aan het uitzoeken. Ik voelde mij in ieder geval geroepen om hier iets mee te doen. Het punt is alleen dat ik het allemaal wat tussendoor moet doen, ik heb er niet zoveel tijd voor. Er kwam een opmerking van iemand uit KS (klantenservice) die zei dat ze wel thuis wilde werken. Dat was organisatorisch een hele toestand om te regelen, maar er zat ook een technische component bij en dat was dat ze thuis wilde kunnen chatten.

Wie zou wat moeten doen om de sociale media zo effectief mogelijk in te zetten, waardoor ze nog meer bijdragen aan een betere dialoog? Ik zag laatst een goede opmerking van Oege Hiddema. Hij zei dat we niet zoveel moeten discussiëren, maar dingen moeten oppakken. Er zijn al een heleboel mensen die hebben geroepen dat we „gewoon moeten doen‟ en iedereen weet ook hoe onze organisatie werkt; er moeten uren

voor worden gepland en er moeten mensen voor worden vrijgemaakt. Maar uiteindelijk is dat inplannen ook doen. Maar nu wordt er alleen veel gediscussieerd en geschreeuwd, dat doe ik overigens zelf ook, zo is onze organisatiecultuur ook wel een beetje. En dat zie ik ook op Yammer. Dat gewoon doen kan veel effectiever worden gedaan. Daarvoor moet, als er een concrete vraag

gesteld wordt, iemand die op de juiste plek zit om daar antwoord op te geven zich ook geroepen voelen om dat te doen. Er zouden hier en daar wat actieve mensen moeten zitten die iets oppakken of aankaarten,

Er zijn vast genoeg mensen die iets wel op zouden kunnen pakken, maar dat niet doen. Heb je enig idee hoe dat gestimuleerd zou kunnen worden? Dat zou je kunnen stimuleren door van hogere hand per afdeling iemand aan te wijzen die, als hij iets ziet op Yammer wat betrekking heeft op de afdeling,, dat op moet pakken. Dat zal dan toch georganiseerd moeten worden. De manager zou met die persoon moeten afspreken en het mogelijk ook in de taakomschrijving kunnen zetten. Er moet in ieder geval iets geregeld worden

voor de urenverantwoording. Heb je nog meer ideeën om sociale media zo effectief mogelijk in te zetten? Heel veel discussies, draadjes, lopen vrij snel dood. Terwijl er naar mijn idee soms wel iets verder kan worden uitgediept. Als je nou kijkt naar de discussie die Oege Hiddema heeft gestart, over het gezamenlijk schrijven van een stuk over oudere werknemers, heeft hij iets heel goed gedaan. Om

de discussie te blijven houden heeft hij even samengevat wat hij heeft gehoord, laten weten wat hij er mee ging doen en ook genoemd wat hij nog wilde weten. Ik hoop dat er nu ook meer mensen op reageren. Als je dat niet doet, als je dat maar laat gaan, dan sterft het af of wordt het een off-topic verhaal. Daar zou denk ik wel veel winst kunnen worden behaald. Degene die een vraag opwerpt heeft een belang om hier antwoord op te krijgen, die wil er misschien wel vrij diep op ingaan en die zou misschien een vervolgvraag kunnen stellen. Je zou ook een voorzitter kunnen inzetten,

bijvoorbeeld iemand van communicatie, die snapt hoe het werkt, hoe het proces werkt, maar ik weet niet of dat in alle gevallen handig is. Dat hangt ook af van het onderwerp. Misschien kan die persoon even overleggen met degene die een vraag heeft, bijvoorbeeld hoe diep iemand wil gaan. Het is dan meer een voorbereiding, net als wat je bij een vergadering kunt doen. Dan kun je als voorzitter een gesprek hebben met degene die de vergadering organiseert en het hebben over wat je er uit wilt halen en wat voor antwoorden hij zou willen hebben.

Denk je dat sociale media bij kunnen dragen aan kennisdelen? Ik denk dat sociale media in theorie wel bij kunnen dragen aan kennisdelen, maar dan heb je het

wel over wiki‟s en fora. Een medium als Twitter en Yammer vind ik niet zo geschikt om kennis over te dragen. Je kunt wel globaal wat roepen over dingen, maar verder lenen de sociale media zich daar volgens mij niet zo voor. Je kunt iemand alleen ergens op attederen. Een document, bijvoorbeeld een werkinstructie, is makkelijker in bijvoorbeeld een Wiki of forum te

zetten. Een forum is meer kennisdeling in de vorm van een vraag waar dan een oplossing op komt. Heb je het idee dat er nu al sociale media zijn waar actief kennis wordt gedeeld? De Wiki‟s zijn er al, maar een forum nog niet en dat zou wel handig zijn. Bepaalde vragen kunnen op een makkelijkere manier worden bekeken en beantwoord. Er zijn al wel Wiki‟s, maar ik weet niet hoeveel die worden geraadpleegd en ik verwacht eigenlijk niet zoveel. Het is wel een mooi medium. Wat we daar nog zouden kunnen doen is er voor zorgen dat mensen er makkelijker iets

op kunnen zetten. Nu moet je nog een Wiki aanvragen bij een Wikibeheerder, die stelt jou dan de rechten beschikbaar om de Wiki te kunnen vullen, maar een ander kan dat geloof ik nog niet aanvullen. Het zou makkelijk zijn als iedereen wat toe zou kunnen voegen. Wat ook een goeie zou zijn is om een soort atlas te hebben waarin je mensen kunt vinden. Waar je ziet dat die persoon die kennis heeft en aan dit en dat project heeft meegewerkt.

84

Heb je enig idee wat voor software je daar voor kunt gebruiken? Ik heb het eens gezien bij de gemeente Amsterdam, ik geloof dat dat een Microsoft applicatie was. Er is wel iets voor, maar je zou het in het uiterste geval zelf kunnen opzetten. Het gaat er om dat je het ergens vastlegt, maar iedereen moet er wel bij kunnen en zijn of haar eigen profiel in kunnen vullen. Ik zie dat overigens nog maar beperkt gebeuren, ik zie niet iedereen zijn eigen profiel invullen, maar misschien ook wel.

Heb je enig idee hoe je mensen zou kunnen stimuleren hun eigen profiel wel in te vullen? Ik heb het bijvoorbeeld op Yammer geprobeerd door een oproep te plaatsen, maar dat heeft naar mijn idee weinig effect gehad. Als je iets wilt stimuleren dan moet men het voordeel er van inzien. Ze zullen het moeten meemaken of moeten horen van mensen om hun heen. Maar ik ben er wel een beetje sceptisch over, want onze organisatie kennende zijn er hele grote stukken die niet zo sterk is in zulk soort

dingen. Die dat niet wil en dat niet ziet zitten. Dat kun je alleen stimuleren door het gewoon te gaan doen. Wie weet verspreidt het zich dan als olievlek. Jij geeft in jouw scriptie gewoon een aanbeveling dat iemand in de organisatie, een bekend iemand die goed ligt, misschien Rob of Regina, eens een praatje zou moeten houden in bijvoorbeeld de

kantine over dat we de kennis en kunde van mensen in kaart willen brengen. We zullen er dan steeds weer aan moeten herinneren dat het goed is om het te doen. Als je een beetje de cultuur wilt veranderen dan moet je dat gewoon doen.

Stel ik zou adviseren om een kenniskaart op te zetten. Welke afdeling zou dat dan op kunnen pakken? ICT? Nee wat mij betreft niet. Misschien wel qua software, maar om het te initiëren niet. Misschien wel bij communicatie of juist organisatieontwikkeling. Hoe denk je dat sociale media bij kunnen dragen aan het werken rondom thema’s?

Dan gaan we uit van een bestaand team he? Ik zou willen beginnen met software wat misschien geen sociale media is. Er is een soort van team-software, project-place heet dat geloof ik, daar kun je aan dezelfde documenten werken, afspraken bijhouden, chatten, Het is alsof je allemaal bij elkaar zit, maar dan virtueel. Zoiets zou goed zijn denk ik, dan kun je thuis werken en er wat op zetten als je ‟s nachts iets te binnen schiet. Ik denk dat we zoiets zouden moeten hebben, we hebben dat ook wel eens aangeschaft, maar dat is toen niet meer gebruikt. Zeker nu we volgens

HNW gaan werken zou het heel goed zijn, want we kunnen dan tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Het is een soort collaboration tool. Die van Microsoft heet SharePoint, maar je hebt er veel meer. Dat zou goed zijn om te werken aan een projectthema. Behalve dat kun je misschien ook nog denken aan crowd sourcing. Als je bijvoorbeeld in een project rondom een thema werkt, bijvoorbeeld het Programma Vernieuwde Studiefinanciering (PVS), dan zijn er veel mensen die daar samenwerken, zowel interne als externe mensen met veel kennis over de materie. Er zal dan vast ook nog kennis missen, vooral bij de externen, over hoe

alles nu is geregeld. Zo‟n vraag naar kennis zouden zij dan bijvoorbeeld via Twitter of Facebook kunnen stellen. Ook andersom zouden interne medewerkers een vraag op sociale media kunnen stellen om input te krijgen van externe personen. Zo worden meer mensen bereikt dan normaal. Weet je wat er gedaan zou kunnen worden, behalve het instellen van bijvoorbeeld Sharepoint, en wie wat zou moeten doen om er voor te zorgen dat sociale media worden gebruikt om thematisch te werken?

Ik ben zelf altijd van het zoveel mogelijk van onderop komen. Dan heb je het meeste draagvlak. Dat werkt niet altijd, vaak moet het van beide kanten komen. Als we PVS als voorbeeld nemen dan

zou elke projectleider voor zijn eigen vakgebied of deeltaak iets moeten doen. Je kunt het eigenlijk niet opleggen, want mensen moeten het voordeel er van in zien. Ze moeten eigenlijk bereid zijn om hun eigen vragen open neer te leggen, misschien een beetje kwetsbaar op te stellen, en te vragen om iemand anders zn input. De belanghebbenden zouden het moeten doen, dus eigenlijk

de projectleiders, maar ook de medewerkers die het operationele werk doen binnen een project. Het is een aanvulling op wat je zelf nog niet kunt en weet. Je kunt het hooguit stimuleren, maar dan zou dat misschien een afdeling als Organisatieontwikkeling kunnen zijn. Misschien heb je ook wel een aantal voortrekkers nodig die het oppakken, waarna er wel meer mensen zullen opstaan.

85

Yammer

Kun jij een algemene beschrijving geven over hoe Yammer nu gebruikt wordt? Ik denk dat er ongeveer 40/50 mensen zijn die veel op Yammer zeggen en roepen. Er wordt nu wel minder geroepen dan in het begin, toen waren mensen nog aan het schreeuwen om zichzelf te laten horen en te laten zien hoe bijdehand ze zijn en hoeveel ze weten en hoe slimme opmerkingen ze maken. Op zich wel logisch. Ik denk een beetje te bespeuren dat het nu wat minder schreeuwerig wordt. Ik zie dat hier en daar een aantal mensen zich roeren die er in het begin niet

bij waren. Een voorbeeld hiervan is weer Oege Hiddema. Dat is iemand die geen onzin gaat roepen maar die gewoon echt iets wil weten of wil zeggen en daar wordt dan ook wel normaal op gereageerd. De reacties die je krijgt zijn wel afhankelijk van wat je zelf roept. Ik heb het idee dat het wat stabieler wordt en zelfs ook wat vriendelijker. Toch vind ik nog steeds dat er veel te weinig mensen actief op zitten.

Zou je het goed vinden als meer mensen actief zouden zijn? Ja, ik denk dat er maar een paar mensen op Yammer zijn die echt wat hebben te zeggen. En we zitten hier met 2500 man, dus waarom zou niet iedereen wat hebben te zeggen? Ik heb het gevoel dat een heleboel mensen niet willen of misschien iet durven. De meeste mensen die ik heb

gevraagd zeiden dingen als „teveel gezeur‟ en „mensen die zichzelf willen horen praten‟ en „onzin wat daar allemaal wordt geroepen‟. Ik heb maar even aangenomen dat heel veel mensen dat zo zien.

Zie jij kansen van Yammer voor DUO? Als tool vind ik het vrij beperkt, het is een soort Twitterachtig medium. Je kunt er wel heel veel mee, je kunt dingen zeggen en je kunt dingen aan de orde stellen en vervolgens antwoord krijgen en het dan verder uitdiepen. In die zin kun je er heel veel mee, om thema‟s uit te diepen en dingen boven tafel te krijgen doordat iedereen input kan leveren. Ik denk dat het ook goed is dat men dan beter van elkaar kan zien en weten waar iedereen mee bezig is en wat er speelt in de organisatie.

Veel mensen, waaronder ook ikzelf, zitten toch in hun eigen werk, maar het is ook wel goed om te weten wat er verder speelt in de organisatie. De eilandjescultuur kunnen we daar wat mee afbreken, maar dat is wel heel ambitieus. Welke tekortkomingen van Yammer zie je voor DUO? De tool Yammer zelf vind ik een tekortkoming. Je kunt maar beperkt werken; op mensen reageren

en een „likeje‟ geven. Je kunt niet zo diep gaan en dat gaat het meestal ook niet. Ik denk dat de tool zich daar niet voor leent. Maar misschien kan je dat ondervangen door het beter te organiseren. De tool is heel simpel, je kunt alleen wat heen en weer roepen en niet dingen op een bepaalde plek neerzetten. Je kunt wel een groep maken, maar als je een onderwerp zoekt moet je de hele groep toch weer van onder naar boven bij langs lopen. Je zou eigenlijk een soort „tag‟achtig ding moeten hebben, waarbij je op onderwerp kunt zoeken. Dat kan al wel, maar dat doen we nog niet. Als je het meer uit wilt breiden dan zou je denk ik toch naar een soort samenwerkingstool toe

moeten, waar je ook gewoon dingen kunt plaatsen op de plek waar je wilt. Stel je hebt een document met een onderwerp, dat je daar dingen kunt inzetten. Yammer is een leuk tooltje, maar het blijft wat oppervlakkig allemaal. Yammer - dialoog Draagt Yammer volgens jou iets bij aan de dialoog binnen DUO?

Ja, zeker. Het is niet zo diep, maar het draagt wel iets bij. Bijvoorbeeld doordat mensen op elkaar reageren. Een voorbeeld is de discussie over de nieuwe website. Ik riep iets in de richting van

„gewoon doen‟, maar toen ontstond er een discussie over wat er allemaal nog geregeld moest worden. Dat vind ik een voorbeeld waarbij wederzijds begrip ontstaat over wat er bij elkaars afdelingen gebeurt.

Denk je dat deze bijdrage nog vergroot zou kunnen worden? De dialoog wel. Het is van belang dat we discussies verder kunnen uitdiepen. Gebeurt dat niet, dan blijft het zo als het nu is en zullen we maar een beetje begrip voor elkaar krijgen. Maar wie weet is wat we nu bereiken al wel veel. Het aantal discussies en de lengte ervan blijft vaak maar beperkt. Hoe denk je dat het aantal discussies en de lengte ervan kan worden opgehoogd?

Dan moet je het echt gaan organiseren denk ik. Met een aantal mensen in gesprek gaan om te zien wat er zoal speelt in de organisatie en een lijstje maken van 10 á 15 dingen die spelen in de organisatie. Daar kunnen we dan wat over gaan roepen. Maar dan zou er al wel iemand moeten zijn die iets wil weten. Tenzij men wil dat men met elkaar zou gaan communiceren. Maar dan zou

86

er ook iemand moeten zijn die de discussie bijhoudt en er voor zorgt dat deze blijft doorgaan, door

de juiste dingen te zeggen en te vragen. Maar misschien moet je ook wel eens wat uitbreiden. Laten we eens uit Yammer stappen en een live dialoog houden. Of begin eens een leuke talkshow met mensen van verschillende onderwerpen. Dat soort dingen zou je kunnen doen. Yammer - kennisdeling

Draagt Yammer volgens jou iets bij aan kennisdeling binnen DUO? Heel beperkt. Volgens mij in die gesloten groepen, maar daar kan ik niet in kijken. Ik vroeg laatst nog iemand waarom hij een gesloten groep had gemaakt en hij vertelde dat dat was om makkelijk afdelingsdingen te kunnen bespreken. Maar volgens mij gebeurt er helemaal niet zoveel in die groepen. Dus ik denk dat het eigenlijk niet bijdraagt aan kennisdeling. Behalve iets meer begrip voor wat iedereen doet, dat je weet wie op welke afdeling zit en wie wat doet.

Als iemand nou een vraag stelt op Yammer en deze wordt beantwoord door iemand die er verstand van heeft, die persoon helpt misschien wel. Zie je dat niet als kennisdeling? Ja, dat is wel kennisdeling. In die zin vindt het wel plaats ja.

Blijf je er dan bij dat kennisdeling nog steeds weinig plaatsvindt? Ja, in verhouding naar wat er allemaal wordt geroepen vind ik dat er nog steeds weinig

kennisdeling plaatsvindt. Misschien is het een beetje negatief, maar de andere discussies zie ik meer als wat geroep. Ik vind dat er niet veel gebeurt. Hoe zou je het kunnen stimuleren? Nogmaals, door bepaalde mensen aan te wijzen die er voor zorgen dat een discussie op gang blijft. Yammer – thematisch werken

Heb jij het idee dat Yammer al iets heeft bijgedragen aan het thematisch werken binnen DUO Ik denk dat Yammer nog zeer weinig heeft bijgedragen. Vaak begint een thema kort te leven: rondom nieuwe werken bijvoorbeeld (veel opmerkingen, meningen, ideeën en eerste initiatieven (zoals oppakken deelstoel), maar leeft het niet echt voort (niet via Yammer). Doelen zijn ook

minder concreet en verder weg in de tijd. Met andere woorden: te weinig vervolg en in mijn opinie te weinig (korte termijn thematisch) resultaat. Hetzelfde gaat op voor de ouderendiscussie van Oege Hiddema, deze vind ik inhoudelijk beter, maar er is een doorstart nodig om het thema levend te houden en voor collega's interessant te maken.

Een aanpak die mij veelbelovender lijkt: Friso Snijder (in de groep Klantbeeld Medewerker) deelt concrete ontwerpen, waarop anderen doelgericht commentaar kunnen geven (en al geven). Verschil met andere onderwerpen: concreet (ontwerpen waarop je kunt schieten) en dichter bij huis (dagelijks werk) en op basis van de huidige feedback gaat dit onder sommigen al wat leven. Welke rol zie jij voor het management of de directie weggelegd als het gaat om het bevorderen dan dialoog, kennisdelen en/of thematisch werken via Yammer? En welke rol

voor de medewerker? Ik denk dat het management of de directie zou moeten roepen dat we de ruimte geven voor

Yammer. Ze zeggen al niet dat het niet mag, dus het kan zijn gang al gaan. Henk Bakker heeft een hele tijd een rapport op Yammer gedeeld waarin onderzoek was gedaan naar zo‟n 700 bedrijven die al gebruik maakten van Yammer. Een punt wat naar voren kwam is dat heel veel mensen vonden dat de directie er niet op zat en dat zij het prettig zouden vinden als zij zich meer zouden

laten zien. Ik vind het persoonlijk wel prettig dat ze er niet zo bovenop zitten, want ik denk dat als zij dat zouden doen, teveel zelf zouden roepen, omdat men geremd kan zijn daar op te reageren. Maar men zou wel aan moeten geven dat er ruimte is om met dingen als Yammer bezig te zijn. Dat is volgens mij de rol van het management. De medewerker moet het gewoon doen. Welke soort(en) informatie zou jij op Yammer willen vinden? Lopende projecten. Zo nu en dat wat geroep over waar mensen mee bezig zijn en wat er speelt.

Persoonlijk zit ik niet te wachten op bijvoorbeeld berichten over geboorten, vraag en aanbod – behalve als het om werk zou gaan. Ik zou het bijvoorbeeld wel fijn vinden als de vraag en aanbod pagina dicht zou zijn, dan ontvang ik die berichten niet meer in het bedrijfskanaal.

87

Bijlage 2: Enquêtevragen

88

Bijlage 3: Enquête resultaten

Geslacht, leeftijd en Yammer gebruik Van de 443 medewerkers die aan de enquête hebben meegewerkt is 64% man en 36% vrouw. De meeste respons komt van medewerkers tussen de 26 en 55 jaar. De leeftijd waarop de meeste mannen gebruik maken van Yammer ligt tussen de 41 en 55 jaar, met een piek tussen de 51 en 55 jaar. De leeftijd waarop vrouwen het meest gebruik maken van Yammer ligt tussen de 36 en 40

jaar. Opvallend is dat, hoewel het aantal jonge mensen bij DUO scheef in verhouding staat met het aantal oudere aantal mensen, het percentage van de mensen beneden de 26 die Yammer gebruiken erg laag is. Van het totale aantal mannelijke respondenten gebruikt 42% Yammer en van het aantal vrouwelijke respondenten gebruikt 41% Yammer. Deze verhouding ligt dus dicht bij elkaar.

Yammer gebruikers

Leeftijd # (M&V)

% (M&V)

# Man

# Vrouw

21 – 25 10 2% 1 1

26 – 30 48 11% 9 12

31 – 35 37 8% 7 8

36 – 40 79 18% 21 14

41 – 45 90 20% 24 10

46 – 50 77 17% 23 13

51 – 55 62 14% 27 4

56 – 60 28 6% 6 2

60 < 12 3% 3 2

Totaal Yammer gebruikers 121 66

187

Figuur …. : Leeftijd van de respondenten, afgezet tegen de leeftijd en het geslacht van Yammergebruikers.

Van het totale aantal respondenten maken 29 (7%) geen gebruik van sociale media. Er zijn 256

mensen (58%) die wel gebruik van één of meerdere sociale media maken, maar niet van Yammer.

Van welke sociale media maak je gebruik?

89

Waarvoor gebruik je deze sociale media?

Heeft één van de volgende gebeurtenissen invloed gehad op jouw keuze om een Yammeraccount aan te maken?

90

Wat heeft jou vooraf doen besluiten om een Yammeraccount aan te maken?

Hoe typeer je jouw huidige gebruik van Yammer?

Uit de resultaten van deze vraag blijkt dat het overgrote deel van de ondervraagden niet zelf actief op Yammer is, behalve met het lezen van de berichten van collega‟s.

91

Waarvoor gebruik je Yammer voornamelijk op dit moment?

Anders, namelijk:

▪ (Bijna) niet (4 personen) ▪ Bij tijd over (2 personen) ▪ Geen keus door afbouw intranet ▪ Uit nieuwsgierigheid

▪ De Yammerfeed integratie binnen het PVS intranet ▪ Het onderhouden van de Yammergroep 2byte ▪ Als ik een bericht van een collega krijg over iets wat voor mij van belang kan zijn ▪ Om na maanden het nooit gebruikt te hebben te kijken of het mijn twijfels over yammer

zelf weg kan nemen door het te gebruiken. ▪ Om (eventueel) deel uit te kunnen maken van een gerichte discussie die betrekking heeft

op mijn werkzaamheden ▪ Om af en toe te lezen wat er bij anderen speelt (2)

▪ Om op de hoogte te blijven van wie er Yammeren ▪ Om te kijken of Yammer ondertussen al een beetje zinniger gebruikt wordt dan in de

begintijd ▪ Af en toe wat lezen in de chaos die Yammer is ▪ Om met de collega‟s van het Mobiliteitspunt te komen tot een kader over het mee

discussiëren danwel reageren op mobiliteitskwesties/vragen, enz. En tot hoever we hier in meegaan.

▪ Besloten Yammer werkgroep ▪ Voor externe communicatie

▪ Ontwikkeling volgen ▪ Om te kijken of er geklaagd wordt over mijn afdeling/directie

Wat voor soort informatie zou je prettig vinden om op Yammer aantreffen?

92

Beperkt de houding van je collega’s of leidinggevende tegenover Yammer jou wel eens

om er op je gemak tijd aan te besteden?

Zou je het prettig vinden als directieleden zich meer laten zien op Yammer?

Toelichtingen: Nee, want: ▪ Geen mening (6 personen).

▪ Voegt niets toe/geen meerwaarde (5 personen).

▪ Directie moet haar tijd beter besteden (2 personen).

▪ Maak eerst maar eens gebruik van de "reguliere" informatie en communicatiekanalen. De

informatie op intranet is bijv. sterk verouderd. De directie is nooit op de vloer te zien.

▪ Meeste topics zijn zeer inhoudelijk, daarbij verwacht ik geen wezenlijke bijdrage van het

hogere management.

▪ Met (nieuwe) kanalen geldt wat mij betreft gebruik datgene wat je goed kunt gebruiken in

jouw werkzaamheden. Dit is voor iedereen weer anders. Iedereen moet voor zichzelf oordelen

of het kanaal geschikt is en op welke manier.

▪ De directieleden moeten zich meer op de werkvloer laten zien. Het is al een digitaal tijdperk,

intermenselijk contact bevordert de werksfeer en begrip voor elkaars standpunten.

▪ Directieleden hoeven zich wat mij betreft niet vaker op Yammer te laten zien dan andere

medewerkers.

▪ Wel de mens achter de directielid, maar niet in de rol van directielid. Dan moet hij op een

andere manier communiceren (o.a. met historie).

▪ Volgens mij zijn ze al genoeg aanwezig.

▪ Niet zoals Yammer nu wordt gebruikt. Ik vind de informatiewaarde(te laag) versus de

hoeveelheid berichten(te hoog) niet in verhouding.

▪ Dat hangt van de (relevantie van) de boodschap af...

▪ Omdat Yammer als communicatiemiddel vooralsnog niet veel meer is dan een roep-maar-raak

babbelbox. Van de directie verwacht ik dat de informatie die zij kenbaar wil maken aan de

93

organisatie via een vooraf afgesproken kanaal wordt verspreid. Voorop bijvoorbeeld. Of via de

post. Of een mail aan "alle medewerkers DUO". In ieder geval niet via een medium waarvan

medewerkers vrij zijn in de keuze om het te gebruiken of niet.

▪ Sociale media altijd op basis van vrijwilligheid, tenzij het onderdeel van je werk is.

▪ Ik vraag mij niet af wat iemands rol in de organisatie is. Het gaat om het stukje/de reactie.

▪ Dat noodzaakt mij om vaker op Yammer te kijken en daar heb ik geen trek in.

▪ Niet in hoe er momenteel van Yammer gebruik wordt gemaakt. Het heeft in mijn optiek nog

een hoog geneuzel-gehalte.

▪ Yammer is voor mij alleen sociaal medium

▪ Voor mij hoeven directieleden zich niet meer laten zien. Yammer is voor en door medewerkers.

Bijdrages van directieleden kunnen discussies ook "doodslaan".

▪ Denk niet dat de directieleden genoeg informatie kunnen verschaffen

▪ Er wordt nauwelijks echt dialoog gevoerd, erg dun, dus heeft geen toegevoegde waarde als

directieleden zich bemoeien. Je kunt je zelfs afvragen of degene die dat wel doen het met de

goede bedoelingen doen. Is wat etalagegedrag „kijk mij eens goed doen‟.

▪ Ik vind Yammer totaal onoverzichtelijk en heb er dus geen behoefte aan dat dat een belangrijk

communicatiekanaal wordt. Ik heb nu geen enkel idee of ik belangrijke informatie mis of niet,

omdat er geen structuur in zit en er ook geen moderators op zitten die hier voor zorgen.

Ik zou graag zien dat we Yammer vervangen door een veel meer gestructureerd forum. Het

schiet voor mij nu zeer zijn doel voorbij en houd alleen paar specifieke groepen in de gaten.

▪ Dat is niet perse noodzakelijk. Er is ook een weblog waar voorheen heel regelmatig gebruik van

werd gemaakt.

▪ Wel als Yammer echt door iedereen binnen DUO gebruikt gaat worden.

▪ Ik denk dat het juist een goed medium is voor de medewerkers, er moet alleen wel een

koppeling zijn met de directie. Ik zie het meer als een informatiebron voor hun.

▪ Moet niet afhankelijk zijn van positie/status

▪ Dit medium moet vrijwillig gebruikt worden om zo wat te laten ontstaan.

▪ Ik merk dat Yammer nogal eens als klaagpunt gebruikt wordt en dat is jammer. Tevens vind ik

dat er veel mensen onzin op zetten. Kortom er zijn weinig echte discussies.

▪ Moet geen verplichting zijn

Ja, want:

▪ Geen mening (3 personen)

▪ Omdat het goed/belangrijk is te weten wat de directie ergens van vindt (3 personen)

▪ Om de afstand tussen de directie en de medewerkers te verkleinen (2 personen)

▪ Dan kunnen ze meer richting geven aan de discussie, vaak eindigt een Yammerdiscussie

jammergenoeg in lekenpraat

▪ Zij zijn voor mij het boegbeeld van de organisatie.

▪ Omdat er veel promotie was vanuit het management, ben ik met Yammer begonnen. Het

moet een platform voor iedereen zijn, inclusief management. Nu lijkt het een beetje op

politie die zegt dat je niet mag drinken en zelf dronken achter het stuur zit. Geen goed

voorbeeldgedrag.

▪ Je hoort altijd: DUO is volop in beweging. De laatste ontwikkelingen zou ik graag nalezen

op Yammer. Nu is het vaak heen en weer gechat over onderwerpen waar ik niet zo veel

mee kan. Vooral meningen van medewerkers, maar geen nieuwe ontwikkelingen.

▪ Vanuit de directie wordt geprobeerd een omslag in het denken te creëren. Dan landt niet

zomaar in de organisatie, dat vergt tijd en veel communicatie. Yammer is daar (ook) een

geschikt middel voor.

▪ Wellicht niet zozeer op Yammer zelf, aangezien er dan waarschijnlijk een spervuur van

vragen, reacties en meningen op hen afgevuurd gaat worden. Maar het zou wel fijn zijn als

er regelmatiger ingegaan zou worden op zaken die op Yammer behandeld worden, een

item zoiets als 'hoe staat het ervoor met casus X?'.

Dit kan dan ook gepost worden door collega's die zich bezig houden met het betreffende

project. Collega's weten dan zeker dat zaken opgepakt worden door het management (niet

dat ik het gevoel heb dat er op dit moment niets mee gedaan wordt, integendeel) en zijn

op de hoogte van de status.

94

▪ Juist zij kunnen dit medium inzetten om nieuwe lijnen te ontdekken cq uit te gaan zetten.

Volg maar een Frits Wester of Andre Rouvoet op Twitter!

▪ Ik ben benieuwd wat zij van bepaalde ideeën of voorstellen vinden. Dit geldt ook voor

HRM- zaken. HRM zou zich ook meer op Yammer kunnen laten zien.

▪ Voorbeeldfunctie, aanjager. En richten waarvoor Yammer binnen DUO is beoogd. Is het nu

een babbelbox, beetje gelijk zoals lui privé ook op zo'n medium zitten. Of gaan we meer

richten. D'r staat zoveel rommel tussen, dat het al te veel is om doorheen te gaan. Maar ik

ben ik dan ook nog één die met dit type media wat achterloopt qua routine/vaardigheden.

▪ Omdat hieruit blijkt welke richting zij DUO sturen en ik hierop kan anticiperen in mijn

dagelijks werk.

▪ Maar dan alleen als het meer duidelijkheid schept wat betreft de toekomst. Ik hoef geen

wollige (nietszeggende) berichten.

▪ Ze kunnen een voorbeeldfunctie hebben in het gebruik van Yammer. Niet qua frequentie,

maar wel van kwalitatief gebruik. Ook ideeën peilen onder medewerkers, zoals B.J Geveke

dat eens deed over BYOD, of flexibiliteit van werkplekken.

▪ Wat in de top speelt is vaak relevant voor de hele organisatie. Juist die overwegingen

hebben impact en het zou mooi zijn als daar (indirect) invloed op uitgeoefend kon worden.

▪ Ik denk dat Yammer voor directieleden bij uitstek een medium is om 'feeling' met de

werkvloer te krijgen en houden. Men kan zien wat er speelt, en hier snel op reageren. Voor

zowel de directie als de medewerkers een win situatie naar mijn mening.

▪ De afstand tussen directie en medewerker is nu erg groot. Kan worden verkleind m.b.v.

Yammer. Zo krijgen directieleden meer "een gezicht".

▪ Verhoging "zichtbaarheid"

▪ Soms gaat er een oeverloze discussie rond die door een directie/mt-lid makkelijk

ondervangen kan worden. Soms kunnen de lijntjes dus kort en krachtig zijn maar dan moet

het MT wel de discussies (kunnen) volgen.

▪ Alleen als het inhoudelijk zinvol is. Niet omdat het zo nodig moet.

▪ Deelnemen aan open discussies.

▪ Ik vind het van het grootste belang dat de top van de organisatie laat zien hoe ze tegen

zaken aankijkt, om op die manier invloed uit te kunnen oefenen op de cultuur en de

richting van de organisatieontwikkeling. Dit is een perfecte manier om direct te kunnen

sturen.

▪ Maar dan ook echt op het terrein van beleidsinhoudelijke gedachtenwisselingen en over de

bedrijfsvoering en bedrijfsorganisatie van DUO.

▪ Dan is de afstand kleiner en zijn ze meer benaderbaar.

▪ Dat is de manier voor hun om hun mening te geven over allerlei zaken, werkt beter dan de

goed voorbereide praatjes

▪ 'Ik zou dan meer denken aan prikkelende gedachte gangen of de hersenspinsels/ideeen en

hoe de mw daar tegen aan kijken

▪ Dan zouden we beter weten wat er in de koppen van de top omgaat en waarom bepaalde

keuzes gemaakt worden.

▪ Maar alleen als het toegevoegde waarde heeft

▪ Change (also) comes from above dus zou goed zijn als ze zich ook aan het nieuwe werken

2.0 zouden commiteren

▪ Als de directie kennis neemt van discussies en er ook zichtbaar in mee gaat doen, dan weet

je ook zeker dat discussies niet in het luchtledige verdwijnen. De waarde van Yammer

vergroot met een factor 10.

▪ Ik ben erg benieuwd naar opvattingen van directieleden over verschillende zaken.

▪ Op de traditionele comunicatiemiddelen wordt te weing door de directieleden

gecommuniceerd. Wellicht kunnnen ze op Yammer deze achterstand goedmaken.

▪ Hoeft niet regelmatig, maar de directie zou dit ook als communicatiemiddel kunnen

gebruiken. Met name voor onderwerpen waar de feedback van medewerkers wordt

gevraagd of bijv. als alternatief voor een persoonlijke blog.

▪ Laten zien dat ze de signalen kennen

▪ Veel vragen van medewerkers op strategisch niveau kunnen alleen door de directie

beantwoordt worden. Als ze zich dan zoudel laten horen, zou dat speculatie over de

mogelijke antwoorden op Yammer voorkomen.

95

▪ Het lijkt me een makkelijke manier voor hen om zich meer te laten zien en hun ideeën en

visies breder te communiceren. Ook uit het MTO blijkt weer dat de afstand tussen hoogste

managers en medewerkers als groot wordt ervaren en dat mensen het gevoel hebben dat

de bestuurders niet weten wat er speelt op de werkvloer. Andersom is dat, denk ik, ook het

geval. Hoewel de directieleden hun best doen om hun boodschap te verkondigen, blijft het

moeilijk om een breed draagvlak te krijgen voor plannen als die niet helder en concreet

worden verwoord. En hoewel discussies zoals over die verschrikkelijk rommelige

fietsenstalling voor de ingang misschien niet zo relevant voor hen zijn, is het wel zinvol om

te weten wat er speelt.

Beschouw jij Yammer als onderdeel van je werk? Zou het onderdeel van je werk moeten worden?

Waarom maak je geen gebruik van sociale media? Deze vraag is gesteld aan de 29 mensen die in vraag 3 aangaven geen gebruik te maken van sociale media.

96

Waarom maak je geen gebruik van Yammer?

Deze vraag is gesteld aan de 256 mensen die bij vraag 3 aangaven geen gebruik van Yammer te maken.

Ik ben er mee gestopt, omdat:

▪ de commitment van collega's te laag is ▪ de onderwerpen mij niet aanspreken. Ik weet ook geen zinnige toepassing voor Yammer, dus

alleen jammer van mijn tijd.

▪ DRA-MA-TISCH!! de onderwerpen "zo maar" worden ingeschoten en geen doel dienen.

▪ er geen interessante content voor mijn dagelijkse werkzaamheden op stond

▪ er heel veel onzinberichten op Yammer staan van mensen die ik niet ken

▪ er over het algemeen nutteloze info wordt gedeeld, die ik niet hoef te weten

▪ er te veel algemene informatie werd geplaatst. (misschien is dat ook een gepreb aan kennis van yammer aan mijn kant)

▪ er teveel onzin op staat en weinig toevoegt voor mijn werk ▪ Gaat teveel over hoofdkantoor. Er worden vaak nietszeggende berichten geplaatst. Waar het

echt om gaat (bezuinigingen, sluiting Sk's) staat er nooit op.

▪ geen bruikbare informatie levert

▪ geen interessante info ▪ het is een beetje een communicatiespeeltje en daarbij geen onderwerpen waar ik iets mee

heb

▪ het merendeel van de medewerkers het als klaagbox gebruikt. Dit komt ook omdat niet is aangegeven wat het doel van DUO is met Yammer. Het was er opeens zonder enkele richtlijnen.

▪ het niks toevoegde voor mijn werkzaamheden

▪ het nut ervan mij niet geheel duidelijk is geworden

▪ het van weinig toegevoegde waarde vind en liever discussie face to face voer

▪ hetgeen gezegd heeft weinig tot geen toegevoegde waarde voor mij ▪ ik de dagelijkse/wekelijkse update-berichten als erg storend ervaar. Bovendien zie ik niet de

meerwaarde van yammer bij mijn huidige werkzaamheden, ik voer mijn werk er niet beter

door uit, ik zie het een soort werk-facebook wat vooral als 'gezellig' is bedoelt. ▪ ik de inhoud van de discussies niet interessant vind en/of dit niet het podium vind waarop je

dit zou moeten doen ▪ ik de kwaliteit van de berichten niet toereikend vind (ik hoef niet te weten of er iemand

behoefte heeft aan een hug....)

▪ ik het bij tijd en wijle een geneuzel van wat-heb-ik-jou-daar vind.

▪ ik het idee heb dat Yammer zijn doel voorbijschiet en er daardoor meer onzin op verschijnt dan interessante info

▪ ik mij bezig wil houden met mijn werk. ▪ ik veelal berichten krijg van mensen die ik niet ken en die geen toegevoegde waarde melden

mbt tot mijn functie

▪ kost teveel tijd

▪ Kost veel tijd, discussies eindigen vaak in een klaagzang

▪ omdat ik contstant e-mail over yammer in mijn box ontvang die ik niet wil ontvangen. en ik

97

zou niet weten wat yammer voor toegevoegde waarde heeft, ik red het ook prima zonder.

▪ onoverzichtelijk, te veel geleuter, volstrekt nutteloos

▪ teveel gedoe

▪ teveel mail ontving wat voor mij ongewenst was

▪ veel te rommelig

▪ Yammer voor mij geen meerwaarde heeft.

Anders, namelijk: ▪ Belangrijke dingen kunnen prima via e-mail, telefoon, Voorop of de communicator geregeld

worden.

▪ contact met collega's via sociale media???? ▪ dit soort sociale activiteiten horen niet thuis op het werk. We hadden vroeger al Wat ik

zeggen wil waarin mensen hun mening konden geven. Daarnaast kun je gewoon altijd een emailtje naar iemand anders sturen. Yammer heeft dus totaal geen toegevoegde waarde. Het is als het ware gewoon maar een gadget. En die heb je niet nodig op je werk. Af en toe kijk ik

wel eens bij een collega wat er op yammer gezegd wordt, en dan weet ik meteen waarom ik er geen lid van ben. Pure tijdverspilling.

▪ Door ons vorige forum "Wat ik zeggen wil" te vervangen door Yammer heeft mijn werkgever het forum minder toegankelijk gemaakt.

▪ Er is een "overkill" aan dit soort applicaties

▪ er zijn andere diensten welke zich al hebben bewezen (fora, usenet, wiki etc)

▪ geen behoefte aan

▪ geen behoefte aan soort hyves op het werk, heb niet het gevoel dat ik iets mis.

▪ Geen duidelijke toegevoegde waarde qua werk

▪ geen enkele toegevoegde waarde voor het werk

▪ geen idee

▪ geen tijd om me erin te verdiepen

▪ genoeg vanm sociale media ben een mensen mens

▪ heb er de voordelen nog niet van gezien voor mijn werkzaamheden. ▪ Het is lelijk, onoverzichtelijk,vervelend dmv volspammen elke dag, niet uit te zetten,

onduidelijk wat het nut is.

▪ het lukt niet om het op te starten

▪ het zou me waarschijnlijk teveel tijd kosten

▪ hoop flauwekul ▪ ik ben aangemeld, maar kijk er nooit op. Soms word het me een beetje te veel om overal lid

van te zijn en op te moeten kijken.

▪ Ik heb de meerwaarde ervoor in mijn werk nog niet ontdekt, het kost alleen meer tijd

▪ ik heb nog niet de tijd genomen

▪ ik kan me niet aanmelden

▪ ik neem er geen tijd voor en ben daardoor niet handig in het gebruiken ervan.

▪ ik vind het niets of niet aantrekkelijk

▪ ik vind het onoverzichtelijk

▪ Ik vind niet dat het bijdraagt aan een zinvolle invulling van mijn werkzaamheden

▪ ik volg de discussies als het relevant is, zou ik aanhaken danwel zelf een topic starten

▪ Ik zie niet de meerwaarde boven Twitter

▪ in de overzichten die ik dagelijks krijg lees ik weinig interressante dingen en voor mijn gevoel ook veel voor het bedrijf niet belangrijke dingen.

▪ inhoud te ongestructureerd

▪ Inloggegevens kwijt, en geen interesse

▪ Losse meningen worden geventileerd, is meer prikbord kan er niet zoveel mee

▪ maak er geen tijd voor

▪ mijn account credentials waren ineens verdwenen

▪ neem geen tijd me er in te verdiepen.

▪ staat nog (steeds) op mijn TODO-lijstje

▪ te veel info die vaak niet relevant/interessant is

▪ te vrij en te algemeen, kost te veel tijd

▪ teveel niet ter zake doende prietpraat

▪ teveel op hoofkantoor gericht

▪ toegevoegde waarde zie ik nog niet

98

▪ vanwege technische problemen bij het aanmelden

▪ veel te veel info

▪ voegt weinig toe, vervanging voor wat ik zegen wil

▪ voegt wienig toe zakelijk (vooral privé) ▪ werkt bij mij niet. ik doe er ook geen moeite voor omdat ik er niets mee heb. Voorheen ook al

niet met wat ik zeggen wil. Veel negativiteit op deze pagina

▪ zie er geen toegevoegde waarde van in

▪ zinloze discussies die je beter in de rookkamer of bij het koffiezetapparaat kunt voeren ▪ zorgzame ontwikkeling wanneer vertrouwelijke gegevens op externe servers terechtkomen, er

is niet nagedacht over het eigenaarschap van informatie op Yammer Waarom maak je geen gebruik van de Wiki’s van DUO?

Anders, namelijk:

▪ Wiki's zijn gericht op Groningse processen. Minder relevant vanuit mijn perspectief. Gebruik het wel als ik iets moet uitzoeken wat in Groningen speelt. ▪ ▪ ▪

▪ wat zijn wikies ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

▪ vervuiling van kennis. je weet niet of wat er op de wiki staat of het echt zo is ja of nee,

en werktechnisch is dat wel heel belangrijk ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

▪ Vaak niet actueel ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

▪ overstelping van informatie, welke Wiki's zijn er. Is dat interessant voor mij? ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

▪ op dit moment nog niet van toepassing, binnenkort wel ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

▪ onduidelijk wat daar wel en niet te vinden is ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

▪ nog niet nodig gehad ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

▪ Nog niet echt in verdiept! ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

▪ niet vaak nodig gehad (wel eens gebruikt dus...) ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

▪ niet bij stil gestaan en ook nog niet nodig gehad m.b.t. mijn werkzaamheden. ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

▪ is nog niet nodig geweest ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

▪ is in Zoetermeer geen gebruikelijk instrument ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

▪ is er management wiki? ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

▪ ik zoek niet, ik vind ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

▪ ik weet niet wat het is en ik weet niet dat het bestond ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

▪ Ik vind wiki's een beetje prehistorisch ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

▪ ik hoef het voor mijn werk niet te gebruiken ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

▪ ik heb het tot nu toe nog niet gemist ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

▪ Ik heb er geen binding mee. En ik kom er ook niet in vanuit Zoetermeer. Ik doe verder geen moeite om er wel in te komen omdat ik het niet mis in mijn dagelijke werkzaamheden

▪ Ik ben het niet nodig voor mijn werk ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

▪ geen noodzaak hiervoor ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

▪ gedoe, rommelig ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

▪ Er zou 1 zoekfunctie over alle wiki's moeten zijn. Dan vind je ook eens wat. ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

▪ betreft voornamelijk groningse informatie die veelal ook nog gedateerd is ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

99

Bijlage 4: HNW-tabel Ambtenaar voor de Toekomst

Het Oude Werken bij het Rijk

(Industriële Tijdperk)

Het Nieuwe Werken bij het Rijk

(Informatie Tijdperk)

Organisatiecultuur en Waarden

Abstracte missie Concrete missie, werkbare doelen

Werknemer identificeert zich met subonderdeel

Werknemer identificeert zich met geheel

Uniformiteit, geslotenheid

vaste lijnen, controle, inspanning,

vrijheid op basis van functiegrenzen

Pluriformiteit, transparantie

flexibiliteit, vertrouwen,

vrijheid in verbondenheid

Nadruk op voorkomen van fouten, geen vertrouwen

Integriteit en professionaliteit

waarborgen door strikte regels en procedures

Nadruk op „beter worden in‟, vertrouwen

Werknemer ontwikkelt zelf moreel en professioneel bewustzijn

Indekken (bijv. iedereen CC-en) Verantwoordelijkheid nemen

Werk of privé Werk en privé

Werk is werk Werk is leuk en levert voldoening op

Ruilrelatie: „Jij mijn tijd, ik jouw geld‟ Diepere uitwisseling, werk moet voldoening geven en leuk zijn.

Leiderschap

Management, directieve stijl Open, socratische stijl van leiding geven

Management neemt beslissingen in „black box‟

Management is controleerbaar en transparant

“Command & control”

Status door functie/rang

Vertrouwen geven en krijgen. Ruimte voor eigen initiatief en zelfsturing.

Status door toegevoegde waarde

Bijsturen, bijscholen Inspireren om het beste uit anderen

te halen. Aandacht voor talent i.p.v. gebrek

Sturen op inspanning en aanwezigheid Sturen op resultaat

Delegeren Coachen, Faciliteren

Eenrichtingsverkeer Dialoog

Veel regels en procedures vooraf m.b.t. plannen en controleren. Professionele vrijheid wordt ingeperkt

Geen regels, maar continue dialoog over tussentijdse output. Werknemer krijgt professionele vrijheid en ruimte

Organisatie van werk

“Werken bij” “Werken aan”

Georganiseerd in kokers en taken Thematisch georganiseerd

Organisatie als „machine‟: rigide, Organisatie als organisme: adaptief,

100

vastomlijnd, gestandaardiseerd, synchroon

veranderlijk, ad-hoc, informeel, asynchroon

Kennis loopt via hiërarchische lijnen en is beperkt beschikbaar. Kennis is macht

Altijd en overal toegang tot relevante informatie

Grote eenheden/ directies Kleinere eenheden/ projecten

Polderen, afstemmen Gericht samenwerken of constructief concurreren

Werving & Selectie

Selectie op basis van ervaring en opleiding. Vervolgens bijscholen

Selectie op basis van (moeilijk veranderbare) persoonskenmerken. De rest kan geleerd worden

Standaardoplossingen

Aanstelling, CAO‟s/ ARAR, regelingen

Maatwerk in arbeidsrelaties

Spanning weghalen door regels op te stellen. Bij conflicten naar de rechter.

Spanning accepteren tussen wensen medewerker en organisatie. Tot een win-win-win (organisatie-leidinggevende-medewerker) situatie

komen door mediation, conflicthantering

Je solliciteert voor een functie Je solliciteert voor een loopbaan

Werven op ervaring en opleiding.

Vervolgens mensen bijscholen

Selectie op basis van de moeilijk

veranderbare persoonskenmerken. De

rest kan geleerd worden

Leren en Ontwikkelen

Gericht op de huidige functie

Nadruk op opleiden / verbeteren van medewerkers (studies en cursussen)

Regie ligt bij leidinggevende

Eerst aanbod, dan vraag

Gericht op de loopbaan

Nadruk op leren en ontwikkelen van talent (coaching, seminars, intervisie, etc)

Regie ligt bij werknemer

Eerst vraag dan aanbod

Beoordelen en Belonen

Weinig concrete afspraken over (inhoud van) het werk.

Beoordelingen door directe

leidinggevende achter gesloten deuren

Eens per jaar beoordeeld worden

Beloning op basis van functie

Alleen beloond worden voor het bijdragen aan doelen van eigen organisatieonderdeel

Bij wisseling van organisatieonderdeel gaan vorige beoordelingen verloren

Prestatie-indicatoren op basis van concrete doelen

Open en transparante beoordelingen (360 graden feedback)

Doorlopend feedback geven en krijgen

Beloning op basis van prestatie

Ook beloond worden voor bijdragen aan doelen van het concern Rijk en de samenleving

Bij wisseling van organisatieonderdeel gaan vorige beoordelingen mee

Werkomgeving

Klassiek kantoor, gemodelleerd Modern kantoor gemodelleerd volgens

101

volgens industriële productiedenken (20ste eeuw)

informatiedenken (21e eeuw)

Standaard voorziening, voor iedereen hetzelfde „hokje‟ in de lange gang

Ontwerp op basis van uit te voeren activiteiten (bijv. communiceren, concentreren, ontspannen)

Werkplek Ontmoetingsplek

Alleen werken op kantoor Overal werken

Alleen werken van 9-5 Werk verspreiden over de dag

Gelijkheidsbeginsel (iedereen dezelfde middelen).

Middelen op maat (wat heb je nodig?)

ICT als efficiency-middel en beheersmiddel

ICT als middel om het werk sneller, beter, makkelijker te doen

Proces centraal Mens centraal

Optimale prestaties wanneer “de handen vrij zijn”

Optimale prestaties wanneer “het hoofd vrij is”

Bron: http://ambtenaar.voordetoekomst.nl/het-nieuwe-werken/

102

Bijlage 5: Uitgebreide organisatieomschrijving DUO

Kernwaarden

1. DUO is klantgericht: Zij zorgt voor maximale duidelijkheid en gemak voor klanten en collega's

bij alle vormen van dienstverlening.

2. DUO is betrouwbaar: Zij doet wat ze zegt en is transparant. Zij maakt concrete afspraken, waar

ze op afgerekend kan en wil worden.

3. DUO is toekomstgericht: Zij werkt op alle fronten doorlopend aan verbetering van haar

dienstverlening. Zij kijkt daarbij niet alleen naar de huidige wensen, maar ook naar de toekomstige

behoeften van haar klanten, relaties en collega's.

4. DUO is verbindend: In verbinden en samenwerken ligt haar kracht. Extern komt dat tot uiting in

de schakelfunctie van de organisatie: DUO is hét landelijke loket voor onderwijs. “

Strategische doelstellingen

1. Lagere administratieve lasten voor burgers en instellingen,

2. Verbeterde kwaliteit van (informatie)diensten aan burgers en instellingen,

3. Meer doelmatige en slagvaardige uitvoering,

4. Verbeterde verbinding tussen beleid en uitvoering,

5. Verbeterde verbinding tussen beleid en beleidsresultaat.

Locaties DUO kent een hoofdkantoor in Groningen, een groot kantoor in Zoetermeer en veertien

servicekantoren verspreid over het land. In totaal werken er bij DUO zo‟n 2500 mensen; fulltimers en parttimers. Groningen In maart 2011 zijn alle medewerkers die al werkzaam waren in Groningen verhuisd naar het nieuwe gebouw op de Kempkensberg 12. DUO deelt dit gebouw samen met de belastingdienst en maakt daarbij gebruik van de achtste tot en met de 24e verdieping. Op deze etages zijn de

afdelingen Staf, HRM, Hoofddirectie, Keten- en procesinnovatie, Portfolio- en projectmanagement, Beleid, Strategie en Accountmanagement, Communicatie, Staf en services, ICT, ICT Rekencentrum, ICT-Demand, Klantenservice en de Onderwijsservice te vinden.

Zoetermeer Aan de Europaweg te Zoetermeer bevindt zich het Informatiecentrum Onderwijs van DUO. Bij dit informatiecentrum kunnen burgers en professionals terecht met vragen over wet- en regelgeving,

bekostiging en andere inhoudelijke zaken op het gebied van onderwijs. Servicekantoren DUO kent veertien servicekantoren door het hele land. Deze zijn gevestigd in Alkmaar, Amsterdam, Arnhen, Breda, Den Haag, Eindhoven, Enschede, Groningen, Leeuwarden, Nijmegen, Rotterdam, Sittard, Utrecht, Vlissingen en Zwolle. Studenten, klanten en instellingen kunnen hier terecht met al hun vragen over bijvoorbeeld studiefinanciering en leningen, net als aan de telefoon en via e-

mail. Organisatiestructuur DUO kent een sterke hiërarchie en grote gelaagdheid. Er zijn zo‟n zestig managers, verspreid over tientallen afdelingen en programma‟s.

Directie Bovenaan de organisatie staat het Management Team Dienst Uitvoering Onderwijs (MT DUO). Deze bestaat uit Rob Kerstens, Regina Riemersma en Wim Westerbeek. De directie van DUO is verspreid over drie portefeuilles; Financiën, services & ICT, Ontwikkeling en Uitvoering & Dienstverlening.

103

Financiën, services & ICT

Bovenaan de portefeuille Financiën, services & ICT (FSI) staat Wim Westerbeek, hoofddirecteur van DUO. De onderdelen uit FSI ondersteunen het primair proces van DUO. Zij richten zich op het verhogen van de efficiency, het verlagen van de administratieve lasten en het leveren van kwaliteit.

Communicatie De afdeling communicatie valt onder de portefeuille FSI, maar de mensen uit het

communicatieadviesteam zijn verdeeld over alle drie de portefeuilles. Naast het adviesteam

kent Communicatie de teams Traffic, persvoorlichting, studio, redactie, internet en het congresbureau. In totaal werken er zo‟n dertig mensen op de afdeling.

Ontwikkeling Rob Kerstens is Directeur-Generaal van DUO en heeft Ontwikkeling als zijn portefeuille. Ontwikkeling is het loket voor contacten met partners, opdrachtgevers, beleidsmakers en klantenvertegenwoordigers. Binnen de portefeuille krijgen proces- en productinnovaties vorm en

worden de veranderingen en veranderactiviteiten van DUO bijgehouden.

Programma Organisatieontwikkeling Het Programma Organisatieontwikkeling richt zich op structurele vernieuwing en verbetering van de organisatie op verschillende gebieden, zoals medewerkers, besturing en processen. Er wordt continu op verschillende plekken binnen de organisatie aan

vernieuwing van bijvoorbeeld werkprocessen, systemen, samenwerking en de manier van leidinggeven gewerkt. DUO wil een organisatie worden die makkelijk mee verandert met haar omgeving en de veranderende eisen van de politiek en haar doelgroep. Het werken aan vernieuwing van de organisatie uit zich in een aantal (structurele) projecten:

Houtskoolschets Elke afdeling van DUO stelt een rapport op, waarin de hoofdlijnen taken van die

afdeling worden beschreven. Uitgangspunt hierbij is de bezuinigingen; er moet

meer werk verricht worden met minder middelen. Cultuur en Leiderschap Een paar keer per jaar komen alle leidinggevenden van DUO (directie, management en groepsleiders) samen op de managementbijeenkomst Cultuur en Leiderschap.

Hier praten zij over de ontwikkelingen die DUO doormaakt. Ook gaat het over een andere manier van leidinggeven en samenwerken. Na afloop krijgen managers de opdracht mee om een bepaald onderwerp verder uit te werken. Dit kan in de vorm van een experiment plaatsvinden, waarbij de manager een persoonlijke opdracht aan zichzelf geeft, of in de vorm van een werkgroep die een bepaald thema bij de kop pakt.

104

Maandelijkse Managementdialoog(MMD)

De groep leidinggevenden van DUO (directie, management, groepsleiders) komt maandelijks bijeen op de MMD. Tijdens deze bijeenkomsten praten zij over thema‟s als Mobiliteit, Ontstopping/regelruimte Klantenservice en Mens en Cultuur. Daarnaast worden de experimenten uit de Cultuur en Leiderschapsdagen besproken. DUO-dagen

Het Managementteam van DUO heeft in 2009 besloten dat de zogenaamde DUO-dagen een geschikt instrument zijn om interne communicatie over organisatiebrede onderwerpen, waaronder ook organisatieontwikkeling, te stimuleren. Op de tweejaarlijkse bijeenkomsten (die zowel in Groningen als Zoetermeer plaatsvinden) worden diverse activiteiten georganiseerd, zoals presentaties, interactieve sessies en discussies.

Het Nieuwe Werken (HNW) Het Programma Organisatieontwikkeling bekijkt hoe HNW kan bijdragen aan een betere en meer efficiënte manier van (samen)werken. Initiatieven hiervoor zijn op

verschillende plekken ingezet, zoals via discussies op Yammer, pilotprojecten met het gebruik van I-pads en papierloos werken. Ook het werken met het principe „Bring your own device‟, waarbij medewerkers zelf mogen kiezen op wat voor ICT-

hardware ze werken en het principe „Seats2share‟, waarbij ambtenaren van verschillende instellingen bij elkaar kunnen werken via flexibele werkplekken, zijn een initiatief van Organisatieontwikkeling. Doelstellingen Het Programma Organisatieontwikkeling kent een aantal doelstellingen, waaronder: 1. Realiseren van de ambities uit het Strategisch Ondernemingsplan.

2. Realiseren van de taakstellingen (Balkenende IV en Rutte I) 3. Het creëren van ruimte (capaciteit en deskundigheid) voor het opnemen van

nieuwe uitvoeringstaken. 4. Het bevorderen van de mobiliteit van de DUO-medewerkers (in-, door- en

uitstroom)

Taken De belangrijkste taken van het Programma Organisatieontwikkeling zijn: 1. Het afstemmen van de organisatie op de strategie, 2. Plannen en organiseren, 3. Controleren (monitoren, rapporteren, bijsturen), 4. Het testen en aanpassen van de strategie. Het programma heeft als doel om DUO verder te professionaliseren en daarmee de

strategische doelstellingen te realiseren.

Uitvoering & Dienstverlening De portefeuille Uitvoering & Dienstverlening wordt geleid door Regina Riemersma, hoofddirecteur van DUO. Binnen Uitvoering & Dienstverlening worden de hoofdtaken zoals het financieren van onderwijsinstellingen en –deelnemers en de organisatie van examens uitgevoerd.

Organisatiecultuur In de jaren ‟80 van de vorige eeuw werd duidelijk dat de organisatiecultuur een belangrijke factor is in het succes van organisaties. Wanneer medewerkers zich niet op hun gemak voelen in de organisatiecultuur, zullen zij minder goed functioneren. Diverse wetenschappers, zoals Henry

Mintzberg en Charles Handy, hebben onderzoek gedaan naar verschillende soorten organisatieculturen.

105

Machineorganisatie

Henry Mintzberg onderscheidt zeven typen organisaties: de ondernemers-, machine-, professionele, gedivisionaliseerde, innovatieve, zendings- en politieke organisatie. DUO is te omschrijven als een machineorganisatie. Het kent geformaliseerde communicatie- en besluitvormingskanalen en er wordt geprobeerd om zoveel mogelijk volgens vaste regels en procedures te werken, waardoor verandering lastig is. De bureaucratie die dit in de hand werkt is dan ook een veelgehoord verschijnsel binnen DUO. Het duurt soms erg lang voor een kleine, simpele verandering is doorgevoerd, omdat het langs veel kanalen en door veel

processen heen moet. De machineorganisatiestructuur komt volgens Marcus en Van Dam (2005) vooral voor bij grotere organisaties met een relatief stabiele omgeving. Rollen- en taakcultuur Kijkend naar de typologie van Handy (Dam, N. van en Marcus, J., 2005) is DUO te omschrijven als een combinatie van de rollencultuur en de taakcultuur. De organisatie is

sterk gebaseerd op regels en procedures, die stabiliteit en zekerheid brengen. Visie van werknemers Een medewerker van DUO vertelde in een kort gesprek dat juist door de bureaucratie, de

stabiele omgeving waarbij vaste regels en procedures worden gehanteerd, studenten al dertig jaar lang hun studiefinanciering elke maand netjes krijgen uitbetaald. In dat geval zijn de regels en procedures een voordeel van de organisatiecultuur.

Na op het sociale medium Yammer een oproep te hebben geplaatst over hoe de medewerkers de organisatiecultuur ervaren, kwamen hier onder andere de volgende reacties op: “Opener en transparanter dan een aantal jaren geleden, maar: nog steeds een cultuur waarin mensen moeilijk hun kop boven het maaiveld durven uit te steken. Informele

werksfeer. Grote betrokkenheid van personeel. Helaas ook veel frustratie onder medewerkers, onder andere vanwege procedurele werkwijzen en het van binnen-naar-buiten kijken in plaats van andersom. Door invoering van facetten van Het Nieuwe Werken (interne sociale media, flexibele werkplekken) brokkelt de eilandencultuur iets af, maar hokjesdenken is nog alom vertegenwoordigd (zie het proces van de houtskoolschetsen, die worden niet van scratch af gemaakt, maar afzonderlijk opgesteld door bestaande

eenheden). Het goede nieuws: er is veel potentie en drive om te innoveren, vernieuwen en beter te samen te werken, bij de top maar ook bij een groot deel van de (veerkrachtige) medewerkers.”

“Het informele herken ik zeker en daar ben ik blij mee. Ik heb ook het idee dat managers

toegankelijker zijn dan in het verleden. Ook die bereidheid om te vernieuwen bij de top en een groot deel van de medewerkers zie ik. Wat ik in dat laatste wel vaak merk is dat we (te) snel naar oplossingen toe willen, zonder dat het probleem duidelijk is. "We moeten verbeteren en daarom gaan we <voeg hier een stokpaardje in>." Dit zonder dat er

gekeken wordt of het nu dan echt zo slecht gaat, waaróm we willen verbeteren of wat we überhaupt met de verbetering willen bereiken.”

“Betrokken personeel, high control low trust (ook richting klanten), bureaucratisch maar

ook weer heel informeel.” “- sociale cultuur, soms lijkt de groep belangrijker dan het resultaat

- complexiteit is hoog, is ook lekker veilig: als er iets fout gaat is dat altijd een samenloop van omstandigheden - veel ruimte om eigen invulling aan je werk te geven

- geen debat, verschillen van inzicht komen moeizaam op tafel - hiërarchie wint het van inhoud”

“Ik zie binnen DUO twee belangrijke kenmerken:

1) Doe je best! Dit heeft tot gevolg dat we dingen wel beginnen, maar op het moment dat we het gevoel hebben dat we ons best hebben gedaan, niet afmaken. 2) Doe de ander een plezier. Dit heeft tot gevolg dat we geen nee durven zeggen, maar het vervolgens toch niet doen. Nee zeggen wordt vervolgens ook als weerstand ervaren. Bovendien denken we vaak te weten op welke wijze we de ander een plezier kunnen doen, zonder dit bij de ander te checken.”

106

Recente ontwikkelingen

De fusie In 2007 maakte het ministerie van OCW haar wens voor een fusie van IB-Groep en CFI bekend. Zij wilde hiermee bereiken dat voor burgers de informatievoorziening verbeterde en de

administratieve lasten verminderden, dat voor de politiek de flexibiliteit van de uitvoering werd vergroot en dat er voor de belastingbetaler efficiencyverbetering en kostenreductie ontstond. In 2008 gingen de IB-groep en CFI akkoord met de plannen voor de fusie en in 2009 stemde ook het parlement in met de wetswijzigingen die nodig waren voor de fusie. Hiermee kon de fusie definitief doorgaan en werd deze in 2010 daadwerkelijk gerealiseerd. De redenen waarom het OCW, de IB-Groep en CFI de fusie een goed idee vonden luidden:

- De toenemende autonomie van scholen en instellingen - De behoefte aan betere, flexibelere informatie over het onderwijsveld - De plannen van het ministerie van OCW voor de verbetering van het onderwijs - De operatie „Vernieuwing rijksdienst‟, die een kleinere en betere rijksdienst tot doel heeft - De behoefte aan één aanspreekpunt voor het ministerie van OCW en (onderwijs)instellingen.

De verhuizing In maart 2011 zijn alle medewerkers die al werkzaam waren in Groningen verhuisd naar het nieuwe gebouw aan de Kempkensberg 12. DUO deelt dit gebouw samen met de belastingdienst en maakt daarbij gebruik van de achtste tot en met de 24e verdieping. Op deze etages zijn de afdelingen Staf, HRM, Hoofddirectie, Keten- en procesinnovatie, Portfolio- en projectmanagement, Beleid, Strategie en Accountmanagement, Communicatie, Staf en services, ICT, ICT

Rekencentrum, ICT-Demand, Klantenservice en de Onderwijsservice te vinden. Er zijn sinds de verhuizing een aantal dingen veranderd in de werksituatie van de DUO-medewerkers. Zo wordt er in het nieuwe gebouw gebruik gemaakt van flexibele werkplekken en mag in principe iedereen gaan zitten waar hij of zij wil. Wel is er voor elke afdeling een „vlek‟ in een deel van het gebouw, wat enige sturing geeft aan het zoeken van een werkplek. Daarnaast mogen de medewerkers niet meer achter hun bureau eten, moeten zij hun fiets en auto verder weg

parkeren dan gewend, staat er geen prullenbak meer naast het bureau en werkt het printen anders dan in de oude gebouwen.