CENTRO PAULA SOUZA

FACULDADE DE TECNOLOGIA DO ESTADO DE SÃO PAULO – TATUÍ

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO

CAMILA ALMEIDA DE OLIVEIRA

DANILO SILVA TAVARES

IGOR DE MENDONÇA SANTOS

INGRID THAIS RIBEIRO

LÍVIA MARIOZI RUSSI DA COLL

MODELAGEM DE PROCESSOS E SUAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS.

Tatuí,SP

2º Semestre/2016

SUMÁRIO

RESUMO ....................................................................................................................................4

1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................5

2 PROCESSO DE NEGÓCIO .................................................................................................5

3 INTRODUÇÃO A HISTÓRIA DA MODELAGEM DE PROCESSOS .............................6

4 WORKFORCE MANAGEMENT (WFM) ........................................................................9

4.1 O QUE É O WFM ......................................................................................................9

4.2 DEFINIÇÕES IMPORTANTES ................................................................................9

4.2.1 Best Practices ............................................................................................................9

4.2.2 Certification.................................................................................................................9

4.2.3 Environment .............................................................................................................10

4.2.4 Ergonomics ...............................................................................................................10

4.2.5 Hiring ..........................................................................................................................10

4.2.6 Induction ....................................................................................................................10

4.2.7 Job Description ........................................................................................................10

4.2.8 Retention ...................................................................................................................10

4.2.9 Return On Investment (ROI) ..................................................................................11

4.3 VANTAGENS DO WFM ..........................................................................................11

5 ERP ...................................................................................................................................12

5.1 CONCEITO ....................................................................................................................12

5.2 UTILIZAÇÃO..................................................................................................................13

5.3 CARACTERISTICAS ....................................................................................................13

5.3.1 Possui banco de dados único ..............................................................................13

5.3.2 Pode ser implantado em módulos.......................................................................14

5.3.3 O sistema é integrado ............................................................................................14

5.3.4 Padronização do sistema ......................................................................................14

6. REENGENHARIA DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS (BUSINESS PROCESS

REENGINEERING – BPR) ....................................................................................................14

6.1 DEFINIÇÃO ...................................................................................................................14

6.2 COMPOSIÇÃO DO BPR .............................................................................................15

6.2.1 O repensar fundamental da forma de fazer as coisas ....................................15

6.2.2 A reorganização das estruturas ...........................................................................15

6.2.3 Novos sistemas de medição e de conhecimento ............................................16

6.2.4 Novos sistemas de análise ...................................................................................16

6.3 DIFERENÇAS ENTRE BPR E OUTRAS ABORDAGENS .................................16

6.3.1 Melhoria de Processos ...........................................................................................16

6.3.2 Reorganização .........................................................................................................16

6.3.3 Engenharia da Informação ....................................................................................17

6.3.4 Reengenharia de software.....................................................................................17

6.3.5 Automação ................................................................................................................17

6.3.6 Análise do Valor do Processo ..............................................................................17

6.3.7 Downsizing ................................................................................................................18

6.3.8 Engenharia Industrial .............................................................................................18

6.3.9 Gestão da Qualidade Total ....................................................................................18

6.4 EXEMPLOS DE EMPRESAS QUE UTILIZAM BPR ...............................................19

CONCLUSÂO ..........................................................................................................................20

REFERÊNCIAS .......................................................................................................................21

4

RESUMO

Neste trabalho iremos explanar os conceitos de processo de negócio e

modelagem de processos. Conceituaremos também algumas de suas

ferramentas, o ERP, WFM e o BRP, com o intuito de identificar a mais

adequada na modelagem de processo.

5

1 INTRODUÇÃO

A modelagem de processos é considerada uma abordagem de exibição

gráfica que expressa a forma como as organizações executam seus processos

empresariais, tendo como finalidade entender o funcionamento interno da

organização – de ponta a ponta – e para isto, são utilizados diversos artefatos

como: organogramas, diagramas de posicionamento, fluxos dos processos,

dentre outros, que fornecem a visão das atividades executadas pelos

funcionários no dia a dia, criando uma base para estudos, melhoria dos

processos, estimativas de custos e compreensão correta dos processos

corporativos. Tem se destacado como um importante e relevante domínio de

modelagem conceitual. É considerada um instrumento fundamental para a

análise e projeto de sistemas de informação voltados para processos,

documentação e reengenharia organizacional, e o projeto de arquiteturas

orientadas a serviços. Para tanto, os modelos de processos tipicamente

descrevem em uma forma gráfica ao menos as atividades, eventos/estados, e

lógica de fluxo de controle que consistem um processo de negócio.

Sem dúvida, a modelagem de processos tem surgido como uma prática

popular e relevante em sistemas de informação.

2 PROCESSO DE NEGÓCIO

Segundo Ferreira(2010) a definição do termo processo é muito ampla

quando tratamos do âmbito organizacional, pois podemos nos referir tanto ao

conjunto de procedimentos complexos, como a função de um controller, como

ao um procedimento mais simples, como a função de uma telefonista. De

acordo com o dicionário Aurélio (1985) a definição de processo é: 1. Ato de

proceder, de ir adiante. 2.Sucessão de estados ou de mudanças. 3. Modo por

que se realiza ou executa uma coisa; método técnica.

Conforme Penã (1995) “Um processo constitui uma cadeia de atividades

de trabalho no tempo e no espaço, ordenados especificamente, com um

6

começo e um fim, com entradas e saídas, que procura obter um resultado(bem

ou serviço).”

Parreiras (2015) afirma que “um processo de negócio uma sequência de

atividades iniciadas a partir de uma demanda e com o objetivo de entregar

algum resultado”.

Os processos devem ter seus responsáveis definidos de forma precisa,

porém deve-se ficar atento ao tipo administração, pois as informações devem

ser compartilhadas de forma eficaz, fazendo assim com que todos os

colaboradores tenham ciência do funcionamento geral da empresa e dos seus

objetivos.

3 INTRODUÇÃO A HISTÓRIA DA MODELAGEM DE PROCESSOS

Várias técnicas de processos de modelagem foram criadas nas últimas

décadas, surgindo uma demanda de teorias, algumas até comparando a

evolução de outras.

Através dessas analogias, seguindo uma linha do tempo, podemos

extrair e explorar ao máximo esses conceitos de gerenciamento, mas

primeiramente devemos entender o surgimento desses processos.

Durante a década de 1950-60, enquanto transcorria a guerra fria, ocorreu uma

corrida armamentista tendo como principais protagonistas os EUA e a extinta

URSS. Nesta época os Estados Unidos, com o intuito de dispor de hegemonia

tecno-militar, através da marinha e da força aérea, realizou um extenso

programa de construção de novos submarinos nucleares, Polaris, e de aviões

bombardeiros estratégicos de longo alcance. (Green and Rosemann, 2004;

Wandand Weber, 2006)

Participaram, do projeto a marinha, cerca de 10 mil empresas, desde

projetistas e empreiteiros, de subcontratantes a fornecedores, cujo o esforço de

coordenação, comunicação e cumprimento de metas exigiu o estabelecimento

de uma linguagem comum a todos os interessados. Linguagem esta que

contribuiu para o cumprimento do prazo dos contratos das empresas a cada

7

uma delas levar o projeto global a bom termo. O que de fato aconteceu. (Curtis

et al., 1992; Davenport, 2005).

Nesta mesma época, por demanda da Lockheed Aircraft Corporation,

empresa envolvida com a realização do projeto de aviões bombardeiros

estratégicos e, também, com o programa aeroespacial da NASA, as empresas

Dupont e UNIVAC desenvolveram o método CPM – Critical Path Method

visando cumprir e acompanhar os contratos firmados com o governo dos

Estados Unidos.

Como os procedimentos operacionais de montagem de redes propostos para

os dois métodos se mostraram semelhantes, ocorrendo diferença apenas no

estabelecimento da duração do atributo tempo das atividades, atualmente

ambos os métodos estão abrigados sob a denominação PERT/CPM.

Assim, a diferença entre os dois métodos esta adstrita a determinação

do atributo tempo das atividades. No método do PERT, a duração das

atividades é determinada de forma probabilística. E, no CPM, de forma padrão.

(Karimi, 1988; Wandand Weber, 2002; Gardaet al.,2004).

Hoje em dia o método mais utilizado é o (BPM) Business process

management, criado na década de 1990 o termo "processo" se tornou um novo

paradigma da produtividade. As empresas foram encorajadas a pensar em

processos ao invés de funções e procedimentos. Modelagem de processo de

negócio utilizam a cadeia de eventos da empresa desde a compra de

suprimentos, vendas, retorno de produtos, etc. As modernas ferramentas de

modelagem tradicionais foram desenvolvidas com foco em métodos modernos

em função de modelagem de atividades. Essas atividades multifuncionais têm

aumentado severamente em número e importância devido ao crescimento da

complexidade e dependências. Novas metodologias, tais como redesenho de

processos de negócios, inovação de processos de negócios, Business Process

Management, (planejamento de negócios integrada) entre outros visando a

melhoria dos processos através das funções tradicionais que compõem uma

empresa.

Para chegar a este molde, décadas antes foram aderidos outros tipos de

documentações. Como uma outra teoria de modelagem de processos

chamada Teoria Representativa, que foi desenvolvida por Wand e Weber, essa

teoria não foi exatamente inventada, mas sim adaptada, influenciados por

8

Bunge em 1977. Esta teoria é mais conhecida como (BWW) Bunge-Wand-

Weber.

Ele normalmente é utilizado como modelo de avaliação de algumas

técnicas de analises representativas, assim criando parâmetros de

diferenciação de um determinado sistema.

Durante os últimos 15 anos o modelo (BWW) tem sido bastante aplicado

em reformas de projetos que não estão dando certo. Como por exemplo

resgatando informações em números representando um tópico, assim

analisando com outros tipos de dados.

No campo da engenharia de software, o termo "modelagem de

processos de negócios" em oposição a comum modelagem de processo de

software, tem como objetivo tratar sobre a prática durante o desenvolvimento

de software. No início de 1990 todas as técnicas de modelagem existentes e

novos processos de negócio foram considerados e chamados de "linguagens

de modelagem de processos de negócio." Em abordagens orientadas a

objetos, a modelagem de processos de negócio foi considerada um passo

essencial para a especificação de sistemas em aplicativos de negócios.

Modelagem de processos de negócios se tornou a base de novas

metodologias, que, por exemplo também apoiou a coleta de dados, análise de

dados de fluxo, diagramas de fluxo de processo e instalações de comunicação.

Por volta de 1995 as primeiras ferramentas visualmente orientadas para

modelagem de processos de negócios e implementação foram apresentadas

(Hansen, 1996).

Desde então vários caminhos foram criados ao longo da história para

algum projeto sair do papel e tomar sua forma, seja na para o bem ou para o

mau, elas deram certo.

Iremos explanar mais a frente três tipos de ferramentas importantes para

a modelagem de processos.

9

4 WORKFORCE MANAGEMENT (WFM)

4.1 O QUE É O WFM

WMF é a sigla em inglês para workforce management, ou seja,

Gerenciamento de Força de Trabalho, na tradução para a língua portuguesa.

(GUIMARÃES; CABRAL, 2016)

De acordo com (Marques, 2007) As habilidades técnicas e não-técnicas

devem ser levadas em conta ao se contratar e manter os profissionais mais

talentosos. O Gerenciamento de Força de Trabalho é um conjunto de

processos adotados para garantir o nível das pessoas contratadas e mantidas

na empresa a fim de realizar as tarefas em uma organização, e de acordo com

suas exigência, também o nível dos colaboradores. Planos de treinamento,

certificação e carreira devem ser utilizados com o propósito de manter um bom

ambiente profissional.

4.2 DEFINIÇÕES IMPORTANTES

Para entendermos melhor sobre o Gerenciamento de Força de Trabalho,

vamos conhecer algumas definições importantes:

4.2.1 Best Practices

Conjunto de princípios e procedimentos que quando seguidos fornecem

mais confiança, disponibilidade, suportabilidade e gerenciabilidade para

administrar com eficiência os serviços de TI.

4.2.2 Certification

É uma qualificação profissional oficialmente reconhecida, normalmente

oferecida para reconhecer o grau de conhecimento de um profissional com

relação a determinado tema ou tecnologia, por exemplo, as certificações

Microsoft.

10

4.2.3 Environment

Um conjunto formado por hardware, software, redes de comunicações e

procedimentos que trabalham juntos para oferecer serviços. Mais que um

ambiente pode existir ao mesmo tempo, por exemplo, ambiente de produção,

ambiente de testes entre outros.

4.2.4 Ergonomics

Estudo da eficiência das pessoas em seu ambiente de trabalho.

4.2.5 Hiring

Recrutamento de empregados, funcionários e colaboradores.

4.2.6 Induction

É a famosa integração que os novos funcionários passam ao

ingressarem numa empresa, onde lhe são apresentadas características sobre

sua função, cultura e negócio da empresa e etc.

4.2.7 Job Description

São as características fundamentais de um trabalho em particular, as

tarefas, qualificações e treinamentos necessários para desempenhar a função.

4.2.8 Retention

Ato de empregar e manter a equipe atual na empresa.

11

4.2.9 Return On Investment (ROI)

É o retorno sobre um determinado investimento feito em algum sentido,

por exemplo, o ROI por se investir em treinamentos é ter uma equipe mais bem

preparada para resolver eventuais problemas.

4.3 VANTAGENS DO WFM

O Software de Gerenciamento de Força de Trabalho engloba todos os

recursos e funcionalidades necessárias para planejar e aperfeiçoar o

desempenho de diversos ramas de trabalho, como contact center, back office,

filiais e lojas de varejo, etc.

Os softwares de workforce management incluem várias funcionalidades,

como informações cronológicas sobre os funcionários, criando milhares de

turnos de trabalho, incluindo qualquer atividade, analisando cenários

hipotéticos para previsões e agendamentos. Esse gerenciamento pode ser

integrado com produtos de terceiros, sendo que alguns softwares tem a opção

de login único. Outra característica do software de Gerenciamento de Pessoas

conta com previsões de mão de obra em longo prazo, com cálculo de

tendências e sazonalidade, além de ferramentas de orçamento.

Essa é uma ferramenta excelente que correlacionam a performance do

negócio, com as habilidades e conhecimentos dos funcionários, com outros

dados do sistema, identificando a direção que trará os melhores resultados

para a empresa. Uma vez identificada essa direção, você poderá facilmente

aperfeiçoar o planejamento e agendamento de treinamentos e processos de

coaching, possibilitando que os agentes se qualifiquem de forma rápida, fácil e

econômica. Uma equipe bem preparada, entrosada e motivada vai contribuir

significativamente para o alcance de metas individuais e das equipes.

12

5 ERP

5.1 CONCEITO

Segundo Caiçara Junior (2006) a integração de sistemas é importante

para que haja a possibilidade de termos uma visão holística da empresa. Pode-

se buscar a integração dos sistemas existentes construindo novas interfaces

para este fim, porém o processo pode torna-se complexo, pois cada sistema

deve ser minuciosamente estudado para que seja compreendido por completo,

desde a linguagem em que foi desenvolvido, o banco de dados utilizado, até

suas características próprias. Neste caso um sistema que possua os módulos

necessários, previamente integrados, não geraria o retrabalho e ajudaria na

tomada de decisões do negócio.

O ERP é um sistema de informação adquirido na forma de pacotes

comerciais de software que permitem a integração entre dados dos sistemas

de informação transacionais e dos processos de negócio de uma organização.

É uma sigla inglesa que significa Enterprise Resource Planning, no

sentido literal Planejamento de Recursos Empresariais. O significado pode não

refletir a realidade dos seus objetivos.

De acordo com Sá (2010) “O ERP consegue aplicar a mesma rotina à

maioria dos processos empresariais, mantendo os funcionários informados

sobre seus benefícios ou sobre decisões financeiras em geral”.

Em suma os ERPs, são softwares desenvolvidos como objetivo de

integrar diversos departamentos, possibilitando a automatização e

armazenamento de todas as informações de negócios e se destina além de

produzir informações, a ajudar na tomada de decisões pelos diversos níveis

hierárquicos e de diversas funções da empresa. Outro ponto em que auxilia o

gestor é na manutenção de registros e no processamento de transações, por

exemplo, acompanhar o processo de compra desde o planejamento, através da

carteira de pedidos, até as contas a receber. No Brasil também é conhecido

como Sistemas integrados de Gestão Empresarial, pode-se dizer que esse

sistema possibilita uma entrada de informações de maneira única, contínua e

consistente por toda empresa.

13

Para a segurança e confiabilidade das informações pode-se restringir o

acesso através de senhas, liberando-as de acordo com os setores e hierarquia.

5.2 UTILIZAÇÃO

De acordo com Furlan (2008) a principal finalidade de qualquer empresa

é gerar lucros. Quando uma empresa para de ser lucrativa e passa a ser

deficitária, ela vai à falência, pois ela não consegue honrar com seus

compromissos financeiros com funcionários, fornecedores e credores, e não

consegue mais fornecer seus produtos a seus clientes.

O ERP ajuda o gestor para que isso não ocorra, ele gera relatórios que

dão uma visão ampla da empresa e torna possível analisar o andamento de

todos os setores, essa análise é facilitada por todos as informações estarem

organizadas em uma única base de dados.

Permite ao administrador visualizar as transações e seus impactos em

cada setor, ou seja, conhecer melhor o empreendimento.

5.3 CARACTERISTICAS

Para Souza (2000) há diversas características do ERP que o diferencia

dos softwares elaborados internamente nas empresas. E elas são importantes

no momento de considerar seus benefícios e dificuldades no momento de sua

implementação. Algumas delas são:

5.3.1 Possui banco de dados único

Há necessidade de apenas um banco de dados, visto que integrar os

processos da empresa é o fito do software. Esta pratica geralmente é

recomendada para este tipo de sistema.

14

5.3.2 Pode ser implantado em módulos

Os módulos do ERP podem trabalhar de maneira independente, assim

podemos implantar apenas os módulos necessários e auxilia também as

empresas que não possuem o capital para aquisição do software completo.

5.3.3 O sistema é integrado

Como já dito anteriormente o ERP é um conjunto de módulos integrados

que possibilita a incorporação de todos os detores da empresa e o

compartilhamento de informações, de forma que cada dado seja incluso

apenas uma vez, diminuindo assim a redundância de dados. Outro ponto

positivo é a rapidez para se conseguir as informações dispostas, uma vez que

todos terão acesso ao mesmo banco de dados.

5.3.4 Padronização do sistema

Acontece em algumas organizações de utilizarem mais de um tipo de

software, isso pode ocasionar algumas dificuldades na empresa, dentre elas o

custo com suporte e a adaptação de funcionários, caso mudem de setor.

6. REENGENHARIA DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS (BUSINESS

PROCESS REENGINEERING – BPR)

6.1 DEFINIÇÃO

Hammer (1994) define BPR como “O repensar fundamental e a

reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar

drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho,

tais como custos, qualidade de atendimento e velocidade. ”

Já Davenport (1994) a conceitua como:

15

A combinação de adoção de uma visão processual da atividade

com aplicação da reengenharia aos processos-chave,

desenvolvendo um grande potencial de ajuda de que qualquer

organização precisa para obter reduções importantes no custo

ou no tempo de realização de processos, ou importantes

melhorias de qualidade, flexibilidade, níveis de atendimento ou

outros objetivos empresariais.

Ambos os autores justapõem os processos como ponto de partida de

qualquer análise ou estudo para as mudanças das organizações e essa

ferramenta atinge as metas de custo, qualidade e tempo, agentes de notável

importância para a competitividade do negócio.

O BPR precisa ser aceito como uma nova competência da empresa para

sua permanência, modificando assim a conduta adquirida das corporações.

Rigby (1993) compara o BPR com um fármaco múltiplo, um único

medicamento, com vários ingredientes, para amenizar as diferentes patologias.

Encontramos no BPR quatro componentes essenciais cujas “dosagens” irão

depender da adversidade a solucionar.

6.2 COMPOSIÇÃO DO BPR

6.2.1 O repensar fundamental da forma de fazer as coisas

“Desenho de processos”, para melhorar a rendimento e o período de

ciclo das mercadorias.

6.2.2 A reorganização das estruturas

Rompendo as estruturas perpendicularmente hierarquizadas e estimular

as estruturas niveladas cooperativas.

16

6.2.3 Novos sistemas de medição e de conhecimento

Serve-se de tecnologia de ponta para ter sapiência vertiginosa dos

processos para administrar.

6.2.4 Novos sistemas de análise

Dando maior atenção ao ponto de vista do consumidor visando o

contentamento do mesmo.

6.3 DIFERENÇAS ENTRE BPR E OUTRAS ABORDAGENS

6.3.1 Melhoria de Processos

O que difere BPR e melhoria de processos é a concepção do nível de

modificação, sendo a última um nível abaixo. ”Se a reengenharia de processos

significa a realização de um trabalho de maneira radicalmente nova, a melhoria

de processos significa apenas a realização deste mesmo processo com uma

eficiência e eficácia um pouco maior.” (DANVENPORT,1994)

6.3.2 Reorganização

Conforme Barret (1994) afirma, a reorganização dos alicerces das

corporações compõe um elemento do BPR, ou seja, a retirada da hierarquia é

fundamental, no entanto, se for feita sem uma visão processual, fica sem

sentido o BPR.

17

6.3.3 Engenharia da Informação

Danvenport (1994) indica que a engenharia da informação não insere

processos que transcendem os obstáculos organizacionais. E de acordo com

Martin (1989) a engenharia de informação é considerada pelos profissionais

como a técnica favorita para o desenvolvimento de sistemas indispensáveis

para o apoio de novos projetos de processos.

6.3.4 Reengenharia de software

O BPR visualiza a tecnologia de informação como um preparador e não

como uma meta. Chu ShaoYong (1994) declara que quando os sistemas de

informação atravessam os vários departamentos operacionais acabam sendo

contagiados por sua conduta e proveitos específicos de cada departamento,

dando início ás falhas e inutilidade.

6.3.5 Automação

É “uma forma mais eficiente de fazer as coisas erradas”, ou seja, no

BPR primeiramente se analisa e simplifica para depois automatizar, o que

geralmente em outras abordagens se faz justamente o contrário. Isso gera

muita confusão e consequentemente o fracasso da aplicação da reengenharia,

por não considerar a automação um meio e sim, em muitos casos, como o

objetivo (HAMMER,1990).

6.3.6 Análise do Valor do Processo

Conforme Famulla e Schindler (1990) consiste em averiguar a sucessão

das atividades do processo, o tempo e o custo agregados as atividade,

colocando a prova cada fator através das demandas de seus clientes. Porém é

18

limitada pois não permite uma solução ágil e única para a resolução de um

problema.

6.3.7 Downsizing

É a aptidão de diminuir a capacidade de responder as diferentes

flutuações de consumo.

Hammer e Champy (1994) colocam em duas frases a diferença com o

BPR: “Downsizing significa apenas fazer menos com menos. Já reengenharia

significa fazer mais com menos. ”

6.3.8 Engenharia Industrial

O enfoque da engenharia industrial está no desenvolvimento dos

sistemas para a geração de produtos e serviços. As falhas se encontram na

falta de foco em processos amplos e funcionais interligados e a não valorização

do conhecimento da informação como meio de mudança (DANVENPORT,

1994).

6.3.9 Gestão da Qualidade Total

Ambas, gestão da qualidade total e BPR tem em comum os métodos,

utilizando recursos de metodologias contemporâneas o qual o objetivo de

análise são os processos, e focalizam suas atuações no entendimento que o

cliente tem desses processos. De acordo com Hammer e Champy (1994) a

maior diferença entre gestão da qualidade total e BPR é que o primeiro aborda

os processos dentro das estruturas já em vigor e tenta melhorá-la

gradualmente buscando o desempenho constante enquanto que a última

procura mudanças revolucionárias não para melhorar os processos existentes

e sim projetando processos inovadores.

19

6.4 EXEMPLOS DE EMPRESAS QUE UTILIZAM BPR

IBM credit

FORD

Motorolla

20

CONCLUSÂO

Visando as necessidades especificas de empresas as ferramentas de

modelagem de processo são utilizadas de acordo com a necessidade de sua

mão de obra e matéria prima, assim sendo, elas se moldam para facilitar e

expor problemas e suas soluções.

Para que as ferramentas de modelagem sejam aplicadas, estudos

precisam ser feitos para avaliar qual delas irá se adequar à necessidade da

empresa.

Atendendo a expectativas de diversas melhorias, as ferramentas de

modelagem facilitam se bem aplicadas de acordo com cada tipo de empresa

para cada tipo de setor.

Portanto ferramentas de modelagem devem ser pesquisadas antes de

qualquer tipo de uso, sua boa aplicação traz facilitações além de evitar

desperdícios de recursos de acordo com cada especificação.

Das ferramentas citadas todas oferecem vantagens e desvantagens,

porém consideramos o ERP um instrumento completo e versátil visto que não é

necessário adquirir a versão integral do software e pode-se alterá-lo de acordo

com a necessidade da empresa, sendo assim uma ótima ferramenta de

modelagem de processos.

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REFERÊNCIAS

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abordagem gerencial. 4. ed. Curitiba: Ibpex, 2006. 207 p.

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(Gestão da Força de Trabalho). 2014. Disponível em:

<http://www.dds.com.br/blog/index.php/o-que-e-um-sistema-de-workforce-

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<http://www.teleopti.com/wfm/br/solu_o/capacidades_da_solu_o.aspx>. Acesso

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FERRAMENTAS PARA APLICAÇÃO DA REENGENHARIA DE PROCESSOS

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22

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Empresarial: Estudos de casos de implementação de sistemas ERP. 2000.

305 f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Administração, Administração,

Universidade de São Paulo, São Paulo, 2000.

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