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CASO DE ESTUDIO: STARBUCKS
A finales de 2002, Christine Day, vicepresidente de administración de
Starbuks para USA, estaba sentada en la sala de conferencia del séptimo
piso del edificio de Starbucks en Seattle y bebía su segunda taza de
“toffee-nut latte”. La bebida, un café con sabor a nuez acaramelada con
crema batida y espolvoreado de caramelo, era la costumbre tradicional
de cada tarde para Christine Day desde que se introdujo el producto a
principio de año.
Mientras esperaba a sus colegas, Christine comenzó a reflexionar sobre
la reciente performance de la empresa. Mientras otros negocios se
tambaleaban desde la recesión posterior al 11 de Setiembre, Starbucks
disfrutaba su undécimo año consecutivo de crecimiento del 5%, que hizo
que su fundador y presidente Howard Schultz declarara: “Pienso que
hemos demostrado que estamos en presencia de un producto a prueba de
recesion”.
Christine Day, no obstante, no era tan optimista. En parte porque la
reciente investigación de mercado de Starbucks reveló algunos hallazgos
no esperados. “Nosotros siempre hemos estado orgullosos en nuestro
servicio al cliente”, dijo Christine Day, “Pero de acuerdo a los datos,
no siempre conocemos las expectativas de ellos en el área de
satisfacción del consumidor”.
Como resultado de esta preocupación, Day y sus asociados han diseñado
un plan para invertir u$s 40 millones anualmente en las 4500 tiendas de
la empresa que implicaría adicionar 20 horas de trabajo por semana por
tienda, con la idea de mejorar la velocidad del servicio y así
incrementar la satisfacción del consumidor.
En dos días, Day estaba obligada a hacerle una recomendación final a
Shultz y al CEO de Starbucks, Orin Smith sobre la posibilidad de
1
implementar el plan de inversión. Day, preparándose para la reunión con
Schultz y Smith, consultó con uno de sus asociados: “La verdadera
cuestión es si realmente creemos lo que nuestros clientes nos dicen
acerca de que el servicio al cliente es excelente, y si entregamos esa
excelencia, cuál será el impacto en nuestras ventas y utilidades?
Historia de la empresa
La historia de cómo Howard Schultz hizo transformar un commodity en un
fenómeno cultural a gran escala se ha transformado en leyenda. En 1971
tres fanáticos del café, Gerald Baldwin, Gordon Bowker y Ziev Siegl,
abrieron un pequeño negocio en Seattle que vendía café en grano.
En 1982, Schultz pertenecía al equipo de marketing de Starbucks. Viajó
a Italia, donde quedó fascinado con la cultura de café de Milán, en
particular con el rol de las cafeterías “Espresso” de la ciudad que
representaban la vida social de los italianos. Cuando regresó,
convenció a la empresa a abrir una cafetería espresso en una esquina
del centro de Seattle. Como Schultz explicó, la cafetería se hizo con
el prototipo de aquella visión: “La idea fue crear una cadena de
cafeterías que representara el tercer lugar de reunión de los
habitantes de USA. Es decir, muchos estadounidenses tenían dos lugares
en sus vidas, su hogar y el trabajo. Pero yo creía que las personas
necesitaban otro espacio, un lugar donde puedan relajarse y disfrutar
con otras personas o con ellos mismos. Imaginé un lugar separado del
hogar y del trabajo, un lugar que represente cosas distintas a todas
las personas”
Unos años más tarde, Schultz tuvo la oportunidad de concretar aquella
visión cuando los fundadores aceptaron venderle la empresa. Así,
inmediatamente comenzó a abrir las nuevas cafeterías. La empresa vendía
café en granos y café bebible de nivel premium en taza y para llevar,
principalmente a otros comerciantes de la zona de entre 25 y 44 años de
2
edad. Por 1992, la empresa tenía 140 tiendas en el noroeste y en
Chicago y competía exitosamente contra otras cadenas de café a pequeña
escala, tales como Gloria Jean´s Coffee Bean y Barnie´s Coffee & Tea.
Ese mismo año, Schultz decidió hacer más notoria la empresa. Como él
recordó, muchas cafeterías de Wall Street estaban dudosas de la idea:
“Ellos han dicho: “Usted piensa que puede vender café por un dólar el
vaso de cartón, con un nombre italiano que ninguno puede repetir? Y
además cuando en USA casi nadie bebe café? Y además yo puedo obtener
café en el “Doughnut Shop” por cincuenta centavos? Usted me está
haciendo una broma?”
Ignorando a los escépticos, Schultz avanzó con la idea invirtiendo 25
millones en el proceso. Los beneficios obtenidos llevaron a Starbucks a
abrir más tiendas en todo el país (Ver Cuadro 1).
Para 2002, Schultz había convertido a Starbucks como la marca líder en
cafeterías en todo USA. Las ventas han subido a una tasa de 40% anual
desde que la empresa se hizo notoria, y con unos ingresos netos que
crecen a una tasa del 50% anual. La empresa sirve hoy a 20 millones de
clientes a través de 5000 tiendas en todo el mundo, abriendo un
promedio de 3 tiendas por día.
Lo que hizo el éxito de Starbucks aún más impresionante es que la
empresa no gasta nada en publicidad para lograr ese éxito. El marketing
de la empresa en USA consiste principalmente en materiales entregados
en los puntos de venta y marketing local en la tienda, mientras que
muchas cadenas de fast-food gastan entre el 3 y el 6% de sus ventas.
La propuesta de valor de Starbucks
La estrategia de marca de Starbucks se ve bien representada por la
frase “Vivir el café”, una frase que refleja la importancia que la
empresa le otorga a la cultura de vida con el café. Desde la
3
perspectiva del negocio, se trata de una experiencia que la gente tiene
durante su vida.
Hay 3 componentes en esta estrategia de marca experiencial. El primer
componente es el café en sí mismo. Starbucks está orgullosa de ofrecer
un café de la más alta calidad mundial, importado de Africa, America
Central, Sudamérica y Asia. Para hacer valer este estándar exactamente,
Starbucks ha controlado lo máximo posible la cadena de suministro ya
que trabajó directamente con productores en muchos países de origen
para la compra de granos, supervisando el proceso de tostado para los
diferentes sabores, y controlando la distribución alrededor del mundo.
El segundo componente de la estrategia de la marca es el servicio o lo que
las empresas suelen referir como “Intimidad con el cliente”. “Nuestro
objetivo es crear una experiencia íntima toda vez que el cliente
atraviesa la puerta del negocio”, explicó Jim Alling, vicepresidente de
ventas para USA. “Nuestro consumidor leal nos visita alrededor de 18
veces al mes, y así nos permite reconocerlo y reconocer la bebida que
le agrada y suele consumir”.
El tercer componente de la estrategia de marca es la atmósfera. “Las
personas vienen por el café, explica Day, pero el ambiente es lo que
hace que desee quedarse”. Por esta razón, Starbucks tiene áreas para
sentarse para fomentar la permanencia y “layout” que fue diseñado para
proveer un clima que invite a quedarse en el lugar. “Este es nuestro
recurso universal, remarca Schultz”. “Está basado en el espíritu
humano, en el sentido de comunidad, en la necesidad de las personas de
estar juntas”.
Canales de Distribución
Casi todas las ubicaciones de Starbucks en USA eran tiendas propias en
zonas de alto tránsito, alta visibilidad pública cercanos a centros
comerciales, edificios de oficinas y campus universitarios. Estas
4
tiendas venden café en granos, café elaborado, espresso estilo
italiano, bebidas calientes saborizadas, y te premium. La mezcla de
productos tiende a variar según el tamaño y la localización de la
tienda, pero muchas también ofrecen pasteles, refrescos, y jugos, junto
con accesorios relacionados al café, CDs, juegos, y novedades de
temporada, tales como selección de sandwichs y ensaladas.
Las bebidas representan el más alto porcentaje de ventas de estas
tiendas (77%), lo que representa un cambio desde hace 10 años a esta
parte, cuando la mitad de las ventas eran por café en granos (Ver Cuadro
2).
Starbucks también vendía productos a través de tiendas de terceros.
Estas llamadas “Operaciones especiales” representaban el 15% de los
ingresos netos. Alrededor del 27% de estos ingresos vienen de negocios
de servicios en USA, es decir, ventas de café en granos y molido a
hoteles, aerolineas, restaurantes y similares. Otro 18% de estos
ingresos es por ventas a tiendas domésticas franquiciadas en USA, que
eran consecionadas cuando no había otra manera de acceder al lugar
deseado, por ejemplo en aeropuertos. El remanente 55% de estos ingresos
surge de una variedad de fuentes como licencias internacionales y
grandes almacenes como Kraft Foods, así como también ventas online.
También Starbucks posee un Joint-Venture con Pepsi Cola para distribuir
en USA “Frapuccino” embotellado, así como también se asoció con Dreyer
´s Grand Ice Cream para desarrollar y distribuir una línea premium de
helados.
Day explica la estrategia amplia de distribución de la empresa:
“Nuestra filosofía es simple, deseamos llegar a los consumidores donde
ellos trabajan, viajan, compran y comen. Para ello, a veces debemos
establecer relaciones comerciales con terceras partes que participen de
nuestro valor y devoción por la calidad. Esta es una manera efectiva de
5
llegar con nuestra marca, y menos intimidatoria que los coffee stores
para los que deseen comprar café en los almacenes. De hecho, muchos
clientes de los coffee stores primero han comprado nuestro producto en
almacenes”.
“Socios” de Starbucks
Todos los empleados de Starbucks son llamados “Socios”. La empresa
emplea 60.000 “socios” en todo el mundo, de los cuales son 50.000 en
USA. Muchos fueron empleados por hora, quienes trabajaron en los coffee
stores de Starbucks. Alling señala, “desde el primer día, Howard
remarcó que la satisfacción del “socio” conduce a la satisfacción del
consumidor. Esta creencia es parte del sentir de Howard y por ello
forma parte de nuestro sentir también”.
La empresa tiene una política de seguro de salud y opción de compra de
acciones (Stock option) hasta para el socio de menor nivel. Como
resultado de esto, la tasa de satisfacción del “socio” está en el rango
del 80 al 90% por arriba de la norma de la industria, y además la
empresa fue ubicada por la revista Fortune en el número 47 del mejor
lugar para trabajar, que representa un importante logro para una
empresa que posee trabajadores por hora.
Por otra parte, Starbucks tiene una de las más bajas tasas de la
industria de rotación de empleados. Esta tasa es aún más baja para el
nivel gerencial, con la particularidad de que casi el 70% de ellos eran
ex-empleados por hora.
Entrega del servicio
Cuando un “socio” es contratado en un coffee store de Starbucks en USA
tiene dos tipos de entrenamiento. El primer tipo se enfoca en las
“Habilidades Duras”, tales como aprender a usar la caja registradora y
como mezclar las bebidas. Muchas de las bebidas son confeccionadas a
mano para asegurar la calidad del producto, a través de procesos
6
previamente especificados. Hacer un espresso, por ejemplo, requiere 7
pasos específicos.
El otro tipo de entrenamiento se enfoca en la “Habilidades Blandas”.
Alling explica:
“”En nuestro manual de entrenamiento detallamos la enseñanza para
conectarse con el consumidor, por ejemplo brindar una bienvenida
entusiasta, contacto visual, sonreir, tratar de recordar su nombre y el
pedido que suele hacer. Insistimos en que nuestros “socios” conversen
con los clientes en cuestiones que vayan más que de un si o un no”.
La política de Starbucks “Es apropiado decir si” implica a los “socios”
a proveer el mejor servicio posible, aún si lo requerido va más allá de
las reglas de la empresa. “Esto significa que si el consumidor derrama
una bebida y les solicita volver a llenar el vaso, deben hacerlo”, dijo
Day. “O si un consumidor no posee efectivo y desea abonar con cheque,
lo cual no está previsto aceptarlo, deben proveer gratis la bebida. Lo
último que deseamos hacer es ganar en el argumento y perder el
cliente”.
Muchos “socios” suelen cambiar de empleo dentro de los primeros 90
días, pero aquellos que exceden este tiempo suelen permanecer en la
empresa por 3 años o más. “Nuestro entrenamiento termina siendo un
proceso de autoselección”, dijo Alling. Incluso, la capacidad de
balancear las habilidades duras y blandas requieren de un tipo
particular de persona, y Alling cree en este desafío: “Recordando los
días en que vendíamos solamente granos, todo consumidor que ingresaba
al local era un entendido, y resultaba fácil para los empleados
entablar una conversación mientras se lo atendía. Hoy casi todos los
consumidores ordenan una bebida compleja hecha a mano y como todos
esperan su café, no resulta fácil entablar una conversación”.
7
La complejidad del trabajo del empleado-socio se incrementa todo el
tiempo, ya que confeccionar un “venti tazoberry and creme” requiere 10
pasos diferentes. “Hay alrededor de cientos de combinaciones de bebidas
en nuestro portafolio de productos”, dice Day.
Esta complejidad de trabajo está agravada en que casi la mitad de los
clientes de Starbucks personaliza su bebida. Esto crea una tensión
entre la calidad del producto y el enfoque de Starbucks: “Por una
parte, nosotros capacitamos a los empleados a confeccionar bebidas con
nuestra preestablecida calidad y a través de procesos que los
empleados saben dominar. Por otra parte, si el consumidor desea una
mezcla distinta, por ejemplo extra vainilla, que hacemos? Además,
nuestros clientes leales suelen ser los más demandantes. Toda vez que
personalizamos una bebida, se hace lento el servicio. Se aplica una
presión extra al empleado.”, comenta Day.
Una solución obvia al problema sería contratar más empleados. Sin
embargo la empresa ha sido renuente para hacer esto porque se afecta la
economía de la empresa. La empresa se ha enfocado en incrementar la
eficiencia del empleado tratando de remover las tareas que no agregan
valor al consumidor, simplificando el proceso de producción de bebidas
y así evitar cuellos de botella.
Recientemente la empresa ha comenzado a instalar máquinas automatizadas
de café espresso en sus locales de USA para aliviar el trabajo.
Midiendo la performance del servicio
Starbucks mide la performance del servicio usando diferentes medidas,
incluyendo reportes mensuales y reportes de listados de control. La
herramienta de medida más importante para Starbucks fue el programa de
“Mystery Shopper” o compradores simulados. Por medio de este programa,
toda tienda es visitada por un anónimo cliente simulado 3 veces por
8
cuatrimestre. Este comprador simulado evalúa la tienda en 4 criterios
de servicios básicos:
Servicio: Si el empleado-socio que trabaja en la caja registradora
saluda al cliente; si los empleados-socios que preparan el pedido
y atiende la caja, hacen contacto visual con el cliente; si dicen
gracias.
Limpieza: Si la tienda, el mostrador, las mesas y las salas de
esparcimiento están limpios.
Calidad del Producto: Si la orden se despacha con exactitud, si la
temperatuta de la bebida está en el rango previsto, si la bebida
es presentada apropiadamente.
Rapidez del Servicio: Cuánto suele esperar el cliente para ser
atendido (El estandar impuesto por la empresa es de 3 minutos
desde que ingresa al momento de retirar la bebida, tiempo que la
investigación de mercado nos señaló como excelente servicio)
Adicionalmente al servicio básico, las tiendas miden tambien el
“servicio legendario” que es definido como aquella conducta que crea
una experiencia memorable al consumidor y que lo hace regresar y
recomendar a un amigo. Este servicio se controla a través de
observaciones de compradores simulados que verifican atributos tales
como: Si los empleados-socios entablan conversaciones con los clientes,
si reconocen a los clientes por su nombre o la bebida que consumen
habitualmente, y si responden adecuadamente a problemas en el servicio.
Competencia
En USA, Starbucks compite contra varias cadenas de café especializadas,
muchas de las cuales están concentradas regionalmente.Cada una trata de
diferenciarse de Starbucks en diferentes formas. Por ejemplo, Café
Caribou opera más de 200 tiendas en 9 estados y tiende a diferenciarse
por el entorno de la tienda. En vez de ambientarse en una atmósfera
9
pseudo-europea, lo hace al simular un ambiente tipo lodge de Alaska con
ebanistería de pinoy hogar a leña. Otro ejemplo es Peet´s Coffee & Tea
que opera con 70 tiendas en 5 estados. Más del 60% de sus ingresos
provienen de la venta de café en grano y la estrategia es construir una
marca super-premium al ofrecer el más fresco.café del mercado. Una de
las formas en que proporciona esta promesa es “tostarlo y molerlo por
pedido”.
Starbucks también compite contra miles de cofee-shops independientes.
Algunos de ellos ofrecen una amplia variedad de comidas y bebidas como
cerveza, vino y licores. Otros ofrecen TV satelital o computadoras con
conección a internet, mientras que otrs coffee-shops buscan
diferenciarse por brindar un servicio altamente personalizado para
clientes especiales.
Finalmente, Starbucks también compite contra cadenas de Donuts y otros
pasteles, tales como Dunkin Donuts que opera 3700 tiendas en 38
estados. Dunkin Donuts obtiene la mitad de sus ventas a través del café
y recientemente ha comenzado a ofrecer otras alternativas como cafés
saborizados y otras combinaciones como el Dunkaccino, que es una
combinación de café y chocolate, y el Vainilla Chai que es una
combinación de té, vainilla, miel y especias.
Expansión mundial
El objetivo global de la empresa fue establecer a Starbucks como la
marca más reconocida a nivel mundial. Esta meta ambiciosa requería una
estrategia de crecimiento agresiva, y en 2002 los dos principales
factores de crecimiento fueron la expansión de centros de venta y la
innovación de producto.
Expansión de centros de venta
Starbucks ya poseía alrededor de un tercio de los coffe-bars de USA,
más que los 5 principales competidores juntos. Sin embargo, la empresa
10
planeó abrir 525 locales operados por la empresa y 225 licenciados en
2003 en USA, y Schultz creyó que no había razón para no expandirse por
al menos 10000 tiendas.
El plan de crecimiento optimista de la empresa estaba basado en una
serie de consideraciones:
Primero, el consumo de café estaba creciendo en USA después de años de
declinación. Más de 109 millones de personas (La mitad de la población
de USA) toma café todos los días y otros 52 millones lo hacen
ocacionalmente. El mayor crecimiento del mercado es por los cafés
especiales, y se estima que alrededor de un tercio de todos los
consumidores de café de USA lo bebe fuera de la casa, en oficinas,
restaurantes y coffee-shops.
Segundo, no había en 8 estados de USA algún Starbucks. De hecho, la
empresa posee solamente en 150 de las 300 áreas metropolitanas de la
nación.
Tercero, la empresa estima que se está lejos de saturar el mercado. En
el Sudeste, por ejemplo, había una tienda cada 110.000 personas
(Comparado con una tienda cada 20.000 en el noroeste).
La estrategia de Starbucks para expandir los puntos de venta era abrir
tiendas en nuevos mercados y agrupar tiendas en los mercados
existentes. Aunque esto último resulte una canibalización, la empresa
cree que será mayor el aumento de ventas que el incremento de la
concentración de tiendas.
El plan de expansión internacional de Starbucks era igualmente
ambicioso. La empresa opera 300 negocios propios en UK, Australia y
Thailandia, y alrededor de negocios licenciados en varios países de
Asia, Europa, Africa y Latinoamérica (El más grande mercado es Japón
con 400 tiendas). El objetivo global de la empresa es poseer 15.000
tiendas internacionales.
11
Innovación de productos
El segundo factor de crecimiento era la innovación de producto.
Internamente, este factor era considerado el más significativo en el
crecimiento de las ventas. Nuevos productos eran lanzados como algo
regular, por ejemplo, Starbucks introducía al menos una nueva bebida
cada temporada.
El proceso de desarrollo de nuevos productos operaba en ciclos de 12 a
18 meses, mientras que el departamento de I&D probaba fórmulaciones
nuevas, hacía focus group y otros tests de mercado. Además de probar si
la bebida es aceptada por el consumidor, también depende de otros
factores como el adecuado proceso de operaciones y la velocidad de
elaboración manual. Pero lo más importante es verificar que la nueva
bebida sea aceptada por el empleado-socio. “Hemos aprendido que no
importa lo buena que es una bebida, ya que si nuestros “socios” no se
entusiasman con ella, no se venderá”, dijo Alling.
En años recientes, la innovación más exitosa de la empresa fue la
introducción en 1995 del Frappuccino ya que no solo aumentó las ventas
sino que también aumentó el tráfico de clientes en las horas no-pico.
La versión en botella del Frappuccino, distribuida por PepsiCo, se
tradujo en 400 millones en franquicias.
Innovación del servicio
En términos de innovación de factores extrínsecos al producto, la
“Tarjeta de Valor” ha sido lanzada en Noviembre de 2001. Esta tarjeta
inteligente prepaga, la cuál era descripta por Schultz como la
introducción más exitosa desde el Frappuccino, puede ser usada para
abonar compras en todas las tiendas de la empresa de USA. Antes de
cumplir un año en el mercado, 6 millones de tarjetas habían sido
emitidas. En las encuestas se ha observado que los tenedores de la
12
tarjeta tienden a visitar Starbucks el doble de los clientes de
efectivo.
Day comenta, “Hemos descubierto que una gran cantidad de tarjetas son
entregadas como regalo, en especial a compradores de primera vez.
Además está el hecho de que nos permite colectar datos de las
transacciones de los clientes”.
La última innovación en el servicio fue el servicio de wireless,
introducido en 2002. El servicio ofrece acceso a internet de alta
velocidad en tiendas seleccionadas de Starbucks en USA y Europa.
Investigación de mercado: Una elaboración problemática?
Paradójicamente, aunque Starbucks era considerada una de las
organizaciones más efectivas en marketing, carecía de un grupo de
marketing estratégico. La empresa no tenía responsable del departamento
de marketing y funcionaba en tres grupos separados: Un grupo de
investigación de mercado que recolectaba y analizaba los datos de
mercado que eran requeridos por distintas unidades de negocios de la
empresa; un grupo que manejaba el desarrollo de nuevos productos y los
márgenes; y un grupo de marketing que desarrollaba los planes de
publicidad y promoción.
Esta estructura organizacional forzaba a los ejecutivos senior de
Starbucks a asumir las responsabilidades relacionadas con el marketing.
Como Day señaló, “El marketing está en todo Starbucks y no es necesario
tener un departamento llamado marketing, más bien un esfuerzo
colaborativo que involucra a todos”. No obstante, la estructura
organizacional puede hacer que las tendencias del mercado sean pasadas
por alto. “Nosotros tendemos a ser muy buenos para medir cosas a través
de colectar datos del mercado”, comentaba Day, “pero no somos muy
disiplinados al usar esos datos para la toma de decisiones. Esto es lo
13
que está comenzando a suceder desde hace unos pocos años. Tenemos
evidencias desde la investigacion de mercado que contradicen algunos de
los supuestos fundamentales que tenemos sobre nuestra marca y nuestros
consumidores. El problema fue que esta evidencia estaba en todas
partes, no se podía observar claramente, y por ello tomaba algún tiempo
para que nos percatemos de ella”.
Significado de la marca Starbucks
El equipo de la empresa, al percatarse de esta situación, descubrió
algunas cosas. Primero, a pesar de la abrumadora presencia y aceptación
de la marca Starbucks, existía poca diferenciación entre Starbucks y
las cadenas de café más pequeñas en las mentes de los consumidores. Sin
embargo, había una importante diferenciación entre Starbucks y las
cafeterías independientes (Ver Cuadro 3).
El equipo de investigación de mercado descubrió que la imagen de marca
de Starbucks tenía una arista áspera. El número de entrevistados que
respondieron estar “muy de acuerdo” con la afirmación “Starbucks se
interesa principalmente en hacer dinero” estaba por arriba del 53% en
el año 2000 y en 61% en el año 2001, mientras que el número de
entrevistados que respondieron estar “muy de acuerdo” con la afirmación
“Starbucks se interesa principalmente en abrir más tiendas” eran entre
el 48% y el 55%. Day nos comenta, “Esto implica que nosotros debemos
respondernos “Estamos enfocando en el aspecto correcto?” y “Estamos
comunicando nuestro valor y nuestros valores a nuestros clientes en vez
de nuestros planes de crecimiento?” (Ver Cuadro 4).
El consumidor cambiante
El equipo de investigación de mercado también descubrió que el
consumidor principal de Starbucks estaba evolucionando. Los nuevos
clientes de Starbucks tendían a ser más jóven, menos educado y con
menor nivel de ingresos, respecto al cliente tradicional. Además,
14
suelen visitar la tienda con menos frecuencia y tienen diferentes
percepciones de la marca que los clientes tradicionales.
Además, el equipo aprendió que el perfil del cliente tradicional de
Starbucks (Acaudalado, con educación, de entre 24 a 44 años) se había
desplegado. Por ejemplo, alrededor de la mitad de las tiendas en el sur
de California tenían muchos clientes hispanos. En Florida, la empresa
tiene tiendas que son visitadas principalmente por cubano-americanos.
Comportamiento del consumidor
Al respecto, el equipo descubrió que, sin reparar es la característica
del consumidor (Urbano-rural o nuevo-habitual), tienden a utilizar la
tienda de la misma manera. El equipo también descubrió que, a pesar de
que los clientes mas frecuentes nos visitaban en promedio 18 veces al
mes, el cliente típico la visitaba 5 veces al mes (Ver Cuadro 5).
Midiendo e impulsando la satisfacción del consumidor
Finalmente, el equipo encontró que, a pesar de los altos índices de
aceptación, Starbucks no cumplía las expectativas en terminos de
satisfacción. Los índices de satisfacción eran considerados críticos
porque también había evidencia de un vínculo directo entre el nivel de
satisfacción y la lealtad del consumidor (Ver Cuadro 6).
Mientras que la satisfacción del consumidor se debía a varios factores
diferentes (Ver Cuadro 7), Day pensaba que la brecha existente podría ser
atribuida en principio a una brecha en el servicio entre los índices de
Starbucks sobre los atributos claves y las expectativas de los
consumidores. Cuando Starbucks ha investigado esto en sus consumidores
para determinar que factor podría ser de mayor valor, “mejora de
servicio” (En particular la rapidez) ha sido mencionada más
frecuentemente por los consumidores (Ver Cuadro 8).
Redescubriendo el cliente de Starbucks
15
Los datos de la investigación presumían dificultades a nuestro desafío
gerencial. La propuesta más controvertida fue la que había propuesto
Day antes, invertir 40 millones anuales para adicionar 20 horas
semanales de trabajo por semana por tienda. No sorprendía que este plan
tenía en algunos una importante resistencia interna. “Nuestro CFO está
comprensiblemente preocupado por el impacto del plan en los costos”,
dijo Day, “Pero mi argumento es que si transformamos ese aumento en
horas de trabajo de un gasto a una inversión centrada en el consumidor,
obtendremos un retorno positivo. Necesitamos reducir el tiempo de
servicio por debajo del nivel de 3 minutos en todas nuestras tiendas.
Si lo hacemos, no solo incrementaremos la satisfacción del consumidor y
ctruiremos relaciones más largas con ellos, sino que también
mejoraremos nuestra capacidad de producción”.
En dos días, Day tenía programado hacer una recomendación final a
Howard Schultz y Orin Smith sobre si la empresa lanzaría el plan de 40
millones. Al prepararse para esta reunión, Day había solicitado a
Alling que le ayude a pensar sobre las implicancias del plan por última
vez. Ella reflexinaba: “Hemos estado trabajando con el supuesto que
nuestro servicio al consumidor era bueno. Pero la realidad nos indica
que estabamos perdiendo de vista al consumidor. Es sorprendente que
esto le suceda a una empresa como la nuestra que es considerada una de
las marcas más destacadas del mundo. Pero hemos perdido la conección
entre satisfacción de nuestros consumidores y crecimiento de los
negocios”.
La respuesta de Alling fue sencilla: “Sabemos que Howard y Orin están
totalmente comprometidos a satisfacer a nuestros clientes. Nuestro
desafío es lograr la satisfacción del consumidor en un nivel aceptable
para que no deteriore las ganancias”.
16
Cuadro 1: Crecimiento en tiendas de Starbucks
1998 1999 2000 2001 2002Estados Unidos:
Tiendas operadas por la empresa
Tiendas licenciadas
Total USA
Internacionales:
Tiendas operadas por la empresa
Tiendas licenciadas
Total Internacional
Total de Tiendas
1.622
13
3
1.755
66
65
1
31
1.886
2.038
17
9
2.217
97
18
4
28
1
2.498
2.446
53
0
2.976
17
3
35
2
52
5
3.501
2.971
80
9
3.780
29
5
63
4
92
9
4.709
3.49
6
1.07
8
4.57
4
3
84
9
28
1.31
2
5.88
6
Cuadro 2: Mix de productos en tiendas operadas por la empresa en 2002
% de ventas
Cafés bebibles
77%
17
Alimentos
13%
Cafés en granos
6%
Accesorios y Merchandising
4%
Cuadro 3: Significado de Marca entre Cafeterías independientes Vs Starbucks
Cafeterías Independientes:
Conocido y no exclusivo
Variedad e intelectual
Extravagante y relajado
Liberal y poco animado
Poco animado
Atractivo para clientes jóvenes
Algo intimidante para clientes mayores
Starbucks:
Está de moda
Buen café y muy demandante
Lugar de encuentro y paseo
Ubicación conveniente, de camino al trabajo
Accesible y lógico
Cuadro 4: 5 Principales atributos que los consumidores asocian con la marca Starbucks
Conocido por su café gourmet o especial (54% muy de acuerdo)
Muy disponible (43% muy de acuerdo)
Corporativo (42% muy de acuerdo)
Moderno (41% muy de acuerdo)
18
Siempre sentirse bienvenido (39% muy de acuerdo)
Cuadro 5: Frecuencia de visitas de los consumidores
100% Vista 8 veces al mes
80% 21% 62%
60% 37%Visita de 3 a 7 veces al mes40%
20% 42% 27%
Visita de 1 a 2 veces al mes
0% 11%
% total de clientes % de transacciones
Cuadro 6: Comportamiento del consumidor por nivel de satisfacción
Client
e Cliente Cliente Altamente
Insatisfecho Satisfecho Satisfecho
Visitas al mes 3,9
4,3 7,2
Promedio venta por visita $ 3,88
$ 4,06 $ 4,42
Promedio vida del cliente (Años) 1,1
4,4 8,3
Cuadro 7: Importancia de los atributos en la creación de satisfacción al consumidor
Limpieza de la tienda: 83%
19
Accesible o bien situado: 77%
Trato al consumidor: 75%
Empleados amistosos: 73%
Sabor del café: 72%
Alta calidad del café: 67%
Rapidez del servicio: 65%
Precios razonables: 65%
Frescura del café: 60%
Calidad del espresso: 60%
Atmósfera o ambiente placentero: 50%
Empleados capacitados: 39%
Placentero para relajarse o encontrarse con amigos: 37%
Excelentes mezclas: 34%
Involucrado con la comunidad: 30%
Alta calidad en té: 20%
Postres y pastrys de alta calidad: 17%
Buena selección de bebidas no cafeinadas: 17%
Selección de granos de café: 16%
Bebidas innovativas: 13%
Selección de merchandising: 5%
Cuadro 8: Percepciones de valor de los consumidores
Cómo puede Starbucks entregarle mayor valor? % de afirmaciones
Mejoras en el servicio: 34%
o Personal amistoso y amigable
19%
o Servicio rápido y eficiente
10%
20
o Trato (Recordar el nombre y lo que ordena)
4%
o Empleados capacitados
4%
o Mejor servicio en general
2%
Mejores precios o programas de incentivos: 31%
o Bebida gratis después de determinadas visitas
19%
o Precios reducidos
11%
o Otras promociones
3%
Otros: 21%
o Mejor calidad y/o variedad de productos
9%
o Mejor ambiente o atmósfera
8%
o Ayuda a la comunidad
2%
o Más tiendas o mejores ubicaciones
2%
No sabe o esta totalmente satisfecho: 28%
Harvard Business Review
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