Caso 3. Selección del software empresarial para Harley Davidson

Caso 3. Selección del software empresarial para Harley Davidson

Jorge Estrada Rodríguez Página 1

Resumen:

El presente estudio de casos, realiza un análisis, del proyecto de implementación de un sistema

SI, en la compañía Harley Davidson Inc. El mismo se sitúa en el marco temporal de 1997 a enero de

1999, momento en que la compañía, presentaba, indicadores de gestión en cuanto a venta,

posicionamiento y absorción de mercado satisfactorios. Sin embargo la necesidad de mejoras en la

gestión de la cadena de suministros los llevaron a proyectar el desarrollo de un SI, en el área de gestión

de la cadena de suministros, por ser las que mayores potencialidades de mejoras presentaba, debido a su

incidencia en los costos de la operación.

Es en esta disyuntiva que se conforma un grupo de trabajo multifuncional que pretendía alinear

los procesos de la función, con la estrategia más conveniente para la compañía en esos momentos, la de

defensa. A partir de un sistema para la toma de decisiones que centralizara los procesos gestión e

información de compras, para a partir de la misma generar una estrategia de la función a nivel

corporativo.

Para la realización del análisis se utilizaron diferentes herramientas, que sustentaran el estudio,

entre las que se encuentran, la Matriz Dafo, en el análisis situacional de la compañía, antes de comenzar

el proyecto y durante este. El análisis del micro entorno competitivo se realizó a partir de las cinco

fuerzas de Porter y el apalancamiento de la cadena de valor mediante el método de Haul Lee.

Generando una integración de herramientas cualitativas que enriquecieron el análisis, en cuanto a

criterios de decisión, selección del proveedor idóneo y coherencia del accionar empresarial a la hora de

realizar el proyecto y la selección del proveedor externo de la herramienta.



Objetivo general del estudio de caso:

Definir el proveedor más adecuado, de un sistema de información para el control, gestión y

toma de decisiones en los procesos de la compañía Harley Davidson.

Objetivos Específicos:

Determinar la incidencia que hasta el momento ha tenido el proyecto (SiL´K) en cuanto a la

posición estratégica de la compañía a nivel corporativo, y de su encaje estratégico.

Definir criterios que no fueron tomados en cuenta y su alcance real en el análisis.

Determinar los criterios más acertados a la hora de tomar la decisión sobre el proveedor.

Evaluar, el desempeño corporativo, en función de su pericia a la hora de resolver su

problemática.

Problemática del caso:

La cartera de productos:

Harley Davidson Company es una empresa creada en 1903, por William Harley y Arthur

Davidson. Desde su fundación, la empresa se especializó, en sistemas de transporte de dos ruedas.

Logrando convertirse en 1920 en el líder indiscutible del sector a nivel mundial. A pesar de que durante

su historia la empresa se diversifico, no solo a la venta de motocicletas, sino además amplio su radio de

acción a la venta de partes y accesorios, sus ingresos continuaban siendo mayoritariamente

especializados en la venta de motocicletas. Como puede observarse en la tabla #1. En el año 1996, aun

el porciento de participación en la cartera de productos, de motocicletas nuevas, seguía siendo superior

al 70% del total de ingresos. El análisis del gráfico #1. Permite observar el nivel de contribución al total

de los diferentes productos de la cartera.

Tabla # 1. Resultados porcentuales de motor company. Porciento de participación en la cartera

de negocios

(Montos en millones de dólares)

Motocicletas Harley-Davidson $ 2.630,10 78,20% Partes y accesorios $ 507,30 15,08% Mercancía general $ 163,90 4,87% Motocicletas Buell $ 61,90 1,84% Otros $ 0,20 0,01% Total $ 3.363,40

Fuente: Informe Harley Davidson Inc. Formato 10K

Grafico # 1 Diagrama de porciento de participación en la cartera

Fuente: Elaboración del autor a partir del informe de Harley Davidson inc. del 2001. (Harley

Davidson Inc., 2001)



El mercado global:

A partir de la segunda guerra mundial, otros competidores comenzaron a incidir en el mercado,

reclamando una cuota del mismo. Entre los nuevos competidores, se encontraban los grandes

fabricantes japoneses.

Los mismos comenzaron a penetrar el mercado con la fabricación de pequeñas motocicletas

ligeras, entre las marcas japonesas más reconocidas se encuentran Honda, Yamaha, Kawasaki y Suzuki.

La década de 1960 fue crucial para estas marcas, con adelantos tecnológicos significativos y

diversificación, de enfoque al cliente, lo que generó que la estrategia empresarial del sector, se

dividiera en dos grandes grupos, los japoneses, con producciones masivas para todos los segmentos, y

minimización de los costos a partir de grandes producciones y sistemas jit y los productores

norteamericanos y europeos, que se centraron fundamentalmente en los segmentos de motos superiores

a los 651cc, por ser un segmento de mayores prestaciones. Un análisis del grafico# 2 nos muestra la

situación de la industria en el segmento superior a los 651 CC entre 1992-1996.

Grafico# 2 Porciento de participación promedio en los diferentes mercados, de los principales

fabricantes de motocicletas de más de 651 CC. (1992-1996)

Fuente: Elaboración del autor a partir del informe de Harley Davidson inc. del 2001. (Harley




Como puede observarse el mercado, se encuentra dividido entre cinco grandes competidores,

cuatro japoneses, y uno norteamericano. Los primeros controlan fundamentalmente el mercado de Asia

Pacifico, donde logran acaparar un 62 % de las ventas de manera global y entre un 13 a 17% de manera

individual, contra un 20% del competidor norteamericano. Mientras que en el mercado Europeo, todos

acaparan participaciones entre un 9 al 17% de forma individual y el 59% de manera global, contra un

modesto 7% del competidor norteamericano. La verdadera fortaleza de la Harley Davidson, se

encuentra sin embargo en el mercado interno, donde sigue siendo la líder indiscutible, con un porciento

de participación del 43%, si bien en este ha descendido paulatinamente en los últimos años a partir de

un 50%

El mercado, de mayor relevancia es el europeo, el cual concentra ventas aproximadas de 221

millares de unidades por año, siendo mayor que el norteamericano ocupante de la segunda posición, con

una demanda de 182 millares de unidades por año, aunque es el de mayor crecimiento en el horizonte

temporal de 1992-1996, donde creció en casi 60 millares de unidades frente al europeo que en el mismo

periodo tuvo un crecimiento mucho más modesto de 12 millares de unidades, con algunos años de

decrecimiento. (Harley Davidson Inc., 2001)

Análisis situacional de la compañía Harley Davidson inc., a nivel corporativo.

El análisis de la situación de la compañía en 1996, se encuentra estructurado, mediante la

herramienta del análisis DAFO a nivel corporativo (Anexo# 1). En el mismo se observa que la

compañía, presenta un balance positivo en cuanto a fortalezas y debilidades, mientras que a nivel

externo presenta más amenazas que oportunidades estratégicamente. Entre las fortalezas fundamentales,

se encuentran, el crecimiento constante de las ventas, en un 14.3% promedio, la alta fidelidad de los

clientes, los cuales tienen un 90% de intensión de recompra y son capaces de esperar hasta dos años por

la entrega de un nuevo producto. La per sección de su mercado objetivo del producto principal de la

compañía, como diferenciado y único. Así como su posición de líder en el tercer y segundo mercado, a

nivel global. Mientras que sus debilidades fundamentales, son la carencia de un enfoque a los

segmentos emergentes, la alta segmentación de su producto y una estrategia incoherente de su gestión y

control de la cadena de suministros.

Una situación muy distinta se observa a nivel de los factores externos (Anexo# 2), donde las

amenazas eclipsan a las oportunidades, entre las macroeconómicas fundamentales se encuentran las

medidas proteccionistas a la importación del acero, que afectan fundamentalmente al sector automotriz

según (Hufbauer & Godrich, 2002), provocando un aumento significativo del costo con respecto a los

competidores asiáticos, quienes adicionalmente, son empresas menos especializadas, con una gama más

amplia y diversificada de producción, menores tiempos de respuesta a los pedidos y precios que pueden

llegar a ser hasta un 50% más bajos.

El análisis situacional desde el punto de vista estratégico puede ser observado en el grafico# 3,

donde puede observarse que a nivel corporativo, Harley Davidson Inc., se encuentra en el cuadrante

superior izquierdo, por lo que desde el punto de vista estratégico, lo más coherente sería el empleo de

estrategias defensivas nunca en este caso de desinversión o liquidación, debido a que la misma muestra

un crecimiento sostenido de las ventas y absorción del mercado potencial por encima del crecimiento

del mercado potencial, en los últimos años, pero sí debería prestar mayor atención a la disminución de

sus debilidades, a partir de una reducción de operaciones en aras de un mejoramiento productivo, como

base de la recuperación de sus posiciones de liderazgo.



Entre los indicadores a los que se debería prestar mayor atención, y que deberían estar sujetos a

políticas de gestión estarían:

1. Tiempo de respuesta a los requerimientos del mercado

2. Gestión y control de la cadena de suministros

3. Actividades y operaciones, productivas

4. Costos y cost driver o generadores de costos por actividades.

Grafico# 3. Análisis, situacional a nivel corporativo (Foda)

Fuente: Elaboración del autor

Análisis del micro entorno competitivo (5 Fuerzas de Porter) a nivel corporativo

Otro punto de vista estratégico, a tener en cuenta a la hora de definir la problemática, del caso

es la forma en que la compañía, debe competir en el micro entorno (Anexos 3 y 4). Un análisis a la

incidencia que tienen los factores externos tomados en cuenta en el análisis situacional y que forman

parte del micro entorno, competitivo, nos ayudan a definir la rivalidad dentro del sector y los objetivos y

ventajas competitivas que deberíamos aprovechar.

La ponderación de los factores del micro entorno, a partir de la herramienta, sitúan a la

compañía, en una posición donde la rivalidad del sector es marcadamente centrista, presentando sin

embargo un mayor poder de negociación de los clientes con respecto a los competidores, lo que marca

como ventaja competitiva coherente la de bajos costos, por ser un sector muy competitivo, donde el

cliente tiene una gran variedad de opciones, tanto de productos que compiten de manera directa, con

baja obsolescencia de los productos, como de otros que compiten de manera indirecta. Adicionalmente,

la entrada de productos sustitutos, representa un salto tecnológico, en los medios de transporte, por lo

que es prácticamente inexistente, mientras que la entrada de nuevos competidores además de los

establecidos puede considerarse ligeramente más viable, definiendo como objetivo estratégico

fundamental, no el enfoque en un segmento determinado, sino en todo el sector.

Lo anteriormente expuesto nos lleva a concluir que el camino más coherente con la situación

del micro entorno competitivo, es una estrategia de liderazgo en costes, pero enfocada a todo el sector

de consumidores de motocicletas, aumentando su gama de productos, no solo a hombres de 40 años en

adelante amantes de la sensación de libertad y con ingresos más altos que es según el informe



presentado por la compañía en el año 2001, su mercado cautivo (Harley Davidson Inc., 2001), sino

también a otros sectores emergentes, que se encuentran fuera del segmento actual de la compañía, como

por ejemplo mujeres y jóvenes que compran una motocicleta por primera vez. El análisis del grafico# 4.

Clarifica, las características fundamentales del micro entorno competitivo de la compañía a nivel

corporativo.

Grafico# 4. Análisis, del micro entorno competitivo (5 Fuerzas de Porter)

Fuente: Elaboración del autor.

El Proyecto de gestión de proveedores (SiL´K)

Surgido bajo la iniciativa de Garry Berryman (Vicepresidente de gestión de materiales) y Dave

Storm (Vicepresidente de planificación y servicios de información)

El proyecto fue estructurado desde un principio, con acento en la generación de procesos y

cambio de la cultura empresarial, del área de gestión de materiales, sin dejar de tomar en cuenta las

características de los disimiles sistemas de gestión implantados (diferencias y puntos en común) y el

análisis de las necesidades y capacidades de integración de las tecnologías de la información, con que

contaba la empresa.

Delimitado correctamente desde el comienzo del proyecto, generó un equipo de trabajo

multidisciplinarios en todos los niveles. El proceso de selección, de sus integrantes y su participación a

tiempo parcial o completo, estuvo sostenido bajo criterios de experiencia y liderazgo, en los diferentes

círculos operativos o de dirección, involucrados en la actividad, lo que puede observarse, en la

composición del mismo, la cual es balanceada tanto a nivel promocional como de dirección u operativo:

En todos los niveles existían integrantes vinculados a los dos campos fundamentales, de la actividad



sistemas de información y compras o gestión de la cadena de suministros, siendo además extensiva a las

diferentes áreas geográficas dentro del circulo de influencia de la compañía.

El mismo se centraba en una función fundamental de la compañía, la gestión y control de

suministros, sus campos de acción eran tres áreas específicas de la misma, con una línea de acción

definida y 10 objetivos estratégicos. El desarrollo de los mismos se puede observar en las tablas 2 y 3

Tabla # 2. Función objeto del proyecto y objetivos estratégicos a nivel funcional

Función: Gestión y control de la cadena de suministros

Objetivos estratégicos

Reducir los costes laborales y de gestión de la cadena de suministros

Reducir los costes asociados a la gestión de inventarios (mediante la predicción

de la demanda)

Reducir los costes de mantenimiento asociados a la gestión de inventarios

Fuente: Elaboración del autor, a partir de los datos suministrados por el caso de estudio.

Tabla # 3. Función objeto del proyecto, campos, líneas de acción y objetivos estratégicos del

proyecto (SiL´K)

Campos de

acción

Líneas de

Acción

Objetivos estratégicos

Personal Conductas de

la gestión de

la cadena de

suministros

Generar una cultura estratégica de aprovisionamiento.

Desarrollar la interacción con los proveedores a partir de la cultura estratégica de

aprovisionamiento

Corregir la gestión de aprovisionamiento: A partir de la distribución de

actividades y el tiempo destinado a las mismas durante la actividad

Procesos Metodología

de la gestión

de la cadena

de

suministros

Disminuir los plazos relacionados con el aprovisionamiento para lanzamiento de

nuevos productos (QTC)

Disminuir el ciclo temporal de compras, a partir de disminución de errores y

actividades manuales

Desarrollar procesos que disminuyan la complejidad, a partir de la uniformidad y

alineación estratégica

Tecnologías

de la

información.

Herramientas

empleadas en

las

actividades de

gestión y

control de la

cadena de

suministros

Agrupar la demanda a nivel empresarial (Entre divisiones de negocios y centros

de producción)

Desarrollar informes de visión y consolidación de datos, para la toma de

decisiones de gestión de la cadena de suministros

Crear o adquirir herramientas que proporcionaran esbeltez a los procesos y

disminuyeran los costes de mantenimiento.

Mejorar de la interacción proveedores - corporación, en cuanto a la información

en los siguientes campos (Calidad, costes, plazos y demanda)


El proyecto estuvo en funcionamiento desde enero de1997, hasta el 30 de enero de 1999 y

durante el mismo, se pusieron de manifiesto dos etapas fundamentales. La primera fue la delimitación

de necesidades de los campos, en cuanto a líneas de acción, y objetivos integrados a las necesidades y

objetivos de la función principal, la cual concluye el 9 de octubre de 1998 y la segunda que es el



proceso de selección de la herramienta informática, que será contratada a un proveedor interno que al 30

de enero de 1999, se encontraba abocada en la etapa final donde debería escogerse entre los tres

finalistas del proceso de selección. Es importante señalar que pueden establecerse diferentes divisiones

en aras de la especificación o nivel de detalle que se desee analizar pero haciendo una desagregación

por la función fundamental de cada una de las sub etapas podríamos dividir en proyecto tal y como se

puede observar en la tabla 4.

Tabla # 4. Etapas y sub etapas identificadas en el proyecto (SiL´K)

Fecha de

inicio:

Fecha de

Finalización:

Etapas Sub-etapas

01/01/1997 01/11/1997 Etapa 1.

Función:

Delimitación

de

necesidades

de la

compañía en

los diferentes

campos

involucrados

Sub-etapa 1:

Funciones: Conformación, aprobación y asignación de recursos del

proyecto del proyecto

01/03/1998 Sub-etapa 2:

Funciones: Definición, caracterización y análisis de procesos actuales.

Acordes con la cultura corporativa. (Determinar semejanzas y

diferencias)

01/09/1998 Sub-etapa 3:

Funciones: Desarrollo de procesos futuros de gestión y control de

suministros. Determinación de capacidades de integración informática

existente (SI), con futuras plataformas posibles.

09/05/2015 Aún vigente Sub-etapa 4:

Funciones: Comunicación sobre gestión del cambio.

01/09/1998 16/10/1998 Sub-etapa 5:

Funciones: Socialización de las nuevas propuestas y manejo de

información sobre retroalimentación de la misma.

16/10/1998 05/11/1998 Etapa 2.

Función:

Selección de

la

herramienta

informática y

el proveedor

interno de la

misma.

Sub-etapa 6:

Funciones: Socialización del concurso de oposición para el contrato a los

proveedores.

11/12/1998 Sub-etapa 7:

Funciones: Recepción de propuestas formales y análisis de las mismas

10/01/1999 22/01/1999 Sub-etapa 8:

Funciones: Preselección de propuestas. (3 finalistas)y ronda de

presentaciones finales.

30/01/1995 Sub-etapa 9:

Funciones: Selección del proveedor del software.


Sin embargo es necesario señalar, que con respecto al análisis de costes de oportunidad, a la

hora de la evaluación de los proveedores, la compañía comete un error estratégico, al no ser capaz de

determinar o por lo menos así se observa en el caso, el nivel de beneficio real esperado o la importancia

o peso económico en los costes de la gestión, de la cadena de suministros.

Este debió de ser uno de los indicadores claves a tomar en cuenta, pues solo manejando el nivel

de apalancamiento de la gestión de la cadena de suministros, se puede determinar la oportunidad

estratégica del proyecto. Si bien es evidente el compromiso empresarial con la funcionabilidad, del

proyecto, para nada toma en cuenta si el gasto de incurrir en el proyecto es realmente viable, o tiene un

costo oportuno con respecto al beneficio esperado con su funcionamiento que lo haga elegible. Su paso

de un criterio cualitativo a uno cuantitativo debió ser una prioridad.



Una vez analizadas todas las etapas del proceso y los antecedentes anteriormente analizados, surgen

las siguientes interrogantes:

Preguntas de investigación:

1. ¿Cuáles serían los criterios más acertados para tomar este tipo de decisiones?

2. ¿Cuál debería ser el proveedor y socio seleccionado, para la puesta en marcha de un

sistema de información integral de gestión de compras y proveedores de la compañía?

3. ¿Habían hecho todo lo posible y la investigación era suficientemente completa?

Desarrollo de las interrogantes del caso:

Incidencia del proyecto en la posición estratégica de la organización.

El análisis de la situación estratégica de la organización, a partir del arranque del proyecto ha

generado un cambio en la posición de la compañía en cuanto a fortalezas y debilidades, por lo que sería

interesante evaluarla nuevamente.

Desde el punto de vista de la ponderación del balance entre fortalezas y debilidades

empresariales, vemos un incremento en cuanto a factores internos importantes a la hora de generar el

cambio empresarial, si observamos el anexo 5, se observa un cambio cultural en la postura

organizacional no solo en el personal vinculado al proyecto en cuanto a la necesidad de una reingeniería

de procesos, que conduzca a una gestión satisfactoria de la cadena de suministros. Adicionalmente el

seguimiento de los procesos y pasos necesarios para la consecución de los objetivos según la definición

de Gardner:

Es un proceso interactivo para explorar y analizar información estructurada sobre un área

(normalmente almacenada en un data warehouse) para descubrir tendencias o patrones y, a partir de

ellos, derivar ideas y extraer conclusiones. (Cano, 2012)

Se ha convertido, en una ventaja competitiva importante, el análisis de las tablas 3 y 4. Muestra

un lineamiento estratégico claro en cuanto a los diferentes pasos a seguir, para la creación de un

proyecto de inteligencia de los negocios, mostrando en primer lugar, el área de análisis (la gestión de la

cadena de suministros) y los objetivos concretos que deben ser gestionados en los diferentes campos de

interacción.

Adicionalmente la socialización del proyecto, que siguió a todos los pasos, de exploración,

análisis y la generación de una información estructura debido a la interacción de los stakeholders desde

el comienzo del proceso y el análisis de las estructuras y plataformas informáticas creadas son una

fortaleza en la gestión del cambio y el diseño de nuevos procesos. Si observamos el grafico #5,

observaremos el cambio, aun sin cambiar de cuadrante, la situación estratégica de la empresa se vuelve

marcadamente diferente, lo que demuestra la importancia del proyecto y su alineamiento con la

estrategia de, Defensiva que sigue siendo la más coherente, pues demuestra que a partir de aprovechar

las potencialidades, en cuanto a posicionamiento en su segmento de mercado y el ataque de sus

debilidades, entre la que se encuentra la gestión de la cadena de suministro, la situación puede ser

revertida. Si el proyecto de gestión de la cadena de suministros (SiL´K), tiene éxito.



Grafico# 5. Análisis FODA, a partir del comienzo del proyecto (SiL´K) de gestión y control de

compras


El encaje estratégico a nivel funcional.

Posibilidades de apalancamiento de la cadena de valor.

Como fue analizado anteriormente, entre los criterios que deben ser tomados en cuenta, por ser

una variable clave de la problemática deberían ser analizados, con mayor profundidad, en la estrategia

competitiva de la compañía.

Como puede apreciarse en la tabla número# 1, la compañía, tiene una alta concentración de los

ingresos, en solo uno de los componentes de su cartera de producto, el mercado de las motocicletas,

que se encuentran altamente enfocadas en cuanto a su diseño, precios y estrategia de marketing, en un

segmento especifico, contando además con una cultura empresarial de casi 100 años, que se niega a

cambios radicales en los procedimientos, habituada a las pequeñas mejoras continuas que surgen a nivel

de planta, con un sistema de gestión descentralizado e intentos de ampliación de la cartera como las

motocicletas Buell, que no han tenido los rendimientos esperados.

Es imprescindible además señalar que esta concentración, le impide aplicar estrategias de

economías de escalas, al contrario de sus competidores potenciales, que cuentan con una diversificación

clara de productos, para diferentes segmentos, aplican sistemas jit, en la gestión de sus cadenas de valor,

procedimientos de diseño y gestión asistidos por computadora, filosofía esbelta en sus procesos, alta

inversión en desarrollo y tecnología con sistemas (SI), incorporados a la toma de decisiones.

Sin embargo un análisis a profundidad, muestra que no han podido romper la hegemonía de

Harley Davidson, ni su posicionamiento en el mercado de las motocicletas, como un clásico de los

sentimientos de libertad de su mercado cautivo. No obstante, el análisis de la gestión de la cadena de

suministros (Anexo 5), demuestra que, el costo de bienes vendidos, representa casi, el 75% del gasto

operativo total, correspondiéndole al resto de los gastos tan solo el 25% aproximadamente. Con un

inventario medio agregado de $127.408.500,00. Por lo que automáticamente se convierte en un área de

interés, para la compañía, en el objetivo de alinearse a una estrategia coherente en un encaje de primer

orden, en cuanto a la función de control y gestión compras.

Cumplimentando el análisis es observable también, que el índice de rotación de los inventarios

es de 10.77, una rotación de inventario de 33días. Si tan solo el mismo fuera disminuido en un 50%, se



generaría un aumento de liquides del orden de los $108.448.668,93 y una disminución de los costos

operativos estimada en $15.483.739,52, según los estudios aplicados en la década del noventa en los

EE. UU. Además, el apalancamiento, del ahorro en la cadena de suministros, mediante el empleo del

método de Haul Lee, nos permite situarlo en los $6,50, lo que significa que para lograr utilidades como

las estimadas por la gestión de este indicador, la compañía debería aumentar sus ventas en más de 100

millones de dólares, generando un crecimiento del 19%, lo cual no ha sido logrado en sus casi 100 años

de existencia y que en un micro entorno competitivo como el que nos ocupa es prácticamente imposible.

Es por ello, que fue un error, a la hora de definir, cuál sería el proveedor más idóneo, para el

sistema de gestión de la cadena de suministros, ignorar el criterio de los costos y las posibilidades del

apalancamiento de la gestión de suministros y los costos de oportunidad como un indicador cuantitativo,

que permitiera convertir, el costo de la herramienta, en un criterio de decisión importante. Recordar que

solo mediante un encaje estratégico complejo, se puede garantizar una ventaja competitiva sustentable,

según Porter:

El encaje estratégico complejo, y estructurado por niveles es el único que permite la

sostenibilidad de la estrategia en el tiempo. (Porter, 1985).

Por tanto, si la corporación asumió, esto como una fuente de ventaja competitiva, y su encaje a

nivel de las función de gestión de la información, debe tener muy claro, cuales son los límites,

económicos estimados del encaje. Es decir, hasta qué punto, los mayores gastos en esta función, que no

se alinean de manera directa con la estrategia marcada por el análisis Foda, pueden realmente potenciar

las utilidades de la compañía, a partir de una mejor gestión de la cadena de suministros. Permitiendo

disminuir realmente los costos en esta otra función, porque realmente los de mantenimiento de la

información y costos de los servicios informáticos y de sistemas inteligentes de la compañía a nivel

global deben ser potencialmente más altos. Este criterio debió ser determinante, no solo en la selección

de la herramienta informática, sino desde el comienzo de la primera etapa, cuando se asignaron los

recursos al proyecto.

Criterios más acertados para la toma de decisiones.

Como ya explicamos anteriormente toda estrategia, aun cuando presente un encaje complejo

debe estar alineada en los fines de la estrategia a nivel corporativo, aun cuando este sea de segundo

orden, el resultado final a nivel corporativo, debe ser el esperado, o por lo menos intentar ser

consecuentes y alineados con la estrategia corporativa y sus líneas de acción y los objetivos

estratégicos, siguiendo la línea de pensamiento considero que los criterios más importantes a tener en

cuenta se pueden dividir en cuatro grupos por su nivel de asociación a los componentes principales de

un proyecto de BI. Los mismos están altamente definidos en la literatura de sistemas de información y

según, Cano, pueden ser clasificados de la siguiente manera:

Fuentes de información, de las que se partirá para alimentar el data warehouse.

Proceso de ETL (siglas en inglés de extracción, transformación y carga de los datos en el

data warehouse).

El propio data warehouse o almacén de datos, con la meta data o diccionario de datos.

Herramientas de acceso, que permitirán analizar esos datos y navegar a través de ellos

(Cano, 2012)

Si observamos la tabla 5. Podremos observar que los criterios que interactúan de manera más

directa con estos cuatro componentes.



Tabla# 5: Criterios más importantes para ser utilizados por la compañía, en la selección. Componentes fundamentales de un SI Criterios de decisión cuantitativos Criterios de decisión cualitativos

Fuentes de información, de las que se

partirá para alimentar el data warehouse.

Diseño y bases de apoyo de la

información

Potencial de relación a largo plazo

Investigación y desarrollo

Comprensión de las necesidades de Harley Davidson

Cantidad de proveedores asociados en la oferta y

funcionabilidad de internet

Acceso inmediato a internet

Portabilidad de plataformas (puede limitar el acceso a

información que se encuentre en diferentes plataformas)

Proceso de ETL (siglas en inglés de

extracción, transformación y carga de los

datos en el data warehouse).

Potencial de relación a largo plazo

Recepción Portabilidad de plataformas

Diseño y bases de apoyo de la

información



El propio data warehouse o almacén de

datos, con la meta data o diccionario de

datos.

Interfaces Comprensión de las necesidades de Harley Davidson

Gestión de suministros Adecuación esperada a las necesidades de la compañía

Definición de peticiones Cantidad de proveedores asociados en la oferta y




Funcionalidad global

Herramientas de acceso, que permitirán

analizar esos datos y navegar a través de

ellos

Interfaces

Gestión de suministros Comprensión de las necesidades de Harley Davidson

Seguimiento del proyecto Adecuación esperada a las necesidades de la compañía

Formación Funcionalidad global

Definición de peticiones Portabilidad de plataformas (puede limitar el acceso a


Funcionalidad global

Criterios no asociados a la funcionabilidad del proceso

Costes y viabilidad económica.

Fuente: Elaboración del autor, a partir de los datos obtenidos en el caso de estudio.

Como puede apreciarse existe una disparidad notable entre algunos elementos que la compañía,

le da un peso importante y su nivel de relación o importancia por su incidencia en los componentes

fundamentales del sistema de decisión. Ellos confieren una baja importancia a la gestión de suministros,

sin embargo esto tiene una importancia cardinal no solo en quien tiene acceso a la información que

generalmente es la más evidente, sino además el efecto contraproducente de los usuarios, la información

irrelevante e innecesaria, ralentiza el proceso de toma de decisiones y consume recursos, pues el usuario

tiene que encontrar lo que busca en un volumen de información que no necesita.



Debe recordarse además que de la adecuada gestión de suministros depende la adecuada gestión

de servicio, las necesidades de información son diferentes en los distintos niveles, un comprador no

tiene las mismas necesidades de históricos de compras en el tiempo, que un gerente de compras si

pretende plantear una estrategia de compras determinada.

Otro indicador, que es tratado de forma cualitativa cuando debió hacerlo de forma cuantitativa,

es la portabilidad, este define la posibilidad de enlace a diferentes plataformas, por tanto actúa en todos

los componentes del SI, la posibilidad de enlace delimita, el alcance de nuestro análisis, por tanto debió

ser analizada con mayor profundidad.

Lo mismo sucede con algo tan estratégico como la adecuación a las necesidades de la

compañía, y la potencial relación a largo plazo es analizada con demasiados grados de libertad lo que

significa que las diferencias en cuanto a mantenimiento del sistema entre los diferentes proveedores, su

capacidad de respuesta y adecuación a necesidades de la compañía también fueron vistas a la ligera.

Desempeño corporativo a la hora de resolver su problemática.

El análisis del desempeño corporativo a la hora de resolver la problemática, como explicamos

anteriormente en criterios no tomados en cuenta estuvo sesgado del análisis de viabilidad económica del

proyecto, fue tomado en cuenta pero sin embargo las bases estimativas de los resultados en 34 millones

de dólares norteamericanos en cuanto a ahorro en la cadena de suministros si observamos el anexo 6,

muestra que no reconoció la dimensión de las potencialidades del proceso, que según el método de Haul

Lee, puede ser superior a los 15 millones anuales, solamente con una reducción a la mitad del índice de

rotación de inventarios, el error parte de que desde un comienzo se realiza un mal cálculo del peso que

tiene en la cadena de valor la gestión de suministros, la sitúan entre el 60%, cuando la realidad al final

del proyecto supera esta cercana al 75% .

En cuanto a la estructuración del proyecto el mismo cumplió con los pasos fundamentales para

la implementación del proyecto, basta con analizar los tiempos destinadas al análisis de la necesidades,

procesos y actividades, para darse cuenta de que pusieron especial hincapié en la determinación de sus

necesidades, entre las actividades más destacables, se encuentran, la sociabilización en todos los niveles

de la compañía, el nivel de integración multifunciones al interior del grupo de proyectos, desde el

comienzo y la dedicación a procesos exploratorios, de análisis, la delimitación del área de análisis y la

socialización a los diferentes stakeholder, permitió crear una estructura que no solamente puso a la

herramienta informática en el lugar adecuado, sino que además consiguió, aumentar las fortalezas de la

organización durante el desarrollo del mismo, a partir del mejoramiento de la cultura empresarial y la

predisposición al cambio que estriba una reingeniería de procesos.

El proveedor más adecuado

Desde el punto de vista, del realizador del estudio, para la evaluación del proveedor más

adecuado, deberían cambiar la ponderación de los criterios de selección, debido a ello, aplicamos a la

hora de ponderar los criterios a partir de su nivel de integración en los diferentes componentes del SI,

adicionalmente sustituimos las evaluaciones cualitativas y las asociamos a un valor numérico

determinado. Es necesario señalar que para el cálculo de la Media, utilizamos la mediana, esto fue

necesario para evitar las perdidas subsecuentes de los primeros valores no tomados en cuenta y que

están por debajo de los 25 puntos, y garantizar así el nivel de justicia a la hora de ponderar los

resultados de los tres competidores, debido a la imposibilidad de reevaluarlos que sería lo más lógico.

Los resultados fueron:

B-25, M- 65, A-100, (M-A)-82.5, (M-B)-45

Evaluar, el desempeño corporativo, en función de su pericia a la hora de resolver su

problemática.



El análisis del anexo 7, podría llevarnos a la conclusión de que el proveedor más adecuado

sería, el número 1, entre otras posibilidades no contempladas en los criterios principales seleccionados

por el estudio. Se encuentran su nivel de experiencia y el ya estar imbricado en la organización, pues es

el responsable de algunos sistemas que ya se encuentran funcionando, adicionalmente la portabilidad de

su plataforma, permite mayor flexibilidad. Sin embargo desde el punto de vista del realizador de este

estudio, el sistema de evaluación aplicado, marca la diferencia entre el proveedor 1 y 2, por un sistema

cualitativo que fue ponderado, el costo y el mismo solo fue evaluado en función no a la diferencia en el

costo, sino al lugar que ocupaban los proveedores en cuanto a lo caro de su producto. Es por ello que si

tuviera que seleccionar al proveedor adecuado seleccionaría al número 2, pues a nivel porcentual de

complimiento de los requerimientos de la empresa, si elimináramos ese criterio sería el más idóneo.

Conclusiones:

El proveedor más adecuado, desde el punto de vista del realizador del estudio, es el número 2,

debido a que presenta, la mejor adecuación, a las necesidades de la empresa en cuanto a los criterios que

consideramos deben ser más importantes a la hora de la selección del mismo. Entre estos se encuentran,

la gestión de suministros, el número de fuentes de información online asociados a su propuesta, y su

nivel de adecuación esperada a las necesidades de la compañía.

La incidencia del proyecto dentro de la posición estratégica de la compañía, ha sido favorable,

permitiendo la socialización, de la importancia de la cadena de suministros y facilitando el cambio en la

cultura empresarial, lo que ha redundado unido a la planeación estratégica del proyecto en una fuente de

nuevas fortalezas competitivas.

Los criterios de costos, lamentablemente no fueron estudiados a profundidad, fomentando la no

inclusión de los mismos y el apalancamiento de la cadena de suministros con el nivel de importancia

que requerían a la hora de la decisión final. Por lo que la viabilidad fue evaluada de manera cualitativa y

no cuantitativa como corresponde. Las potencialidades económicas del proyecto y su importancia en el

encaje estratégico de la empresa, por esta causa fueron subvaloradas en sus potencialidades.

La empresa, tuvo una gestión del proceso de implementación de la cadena de suministros

bastante adecuada, poniendo énfasis en las diferentes fases del proyecto y entiendo que la minuciosidad

en la exploración, análisis, determinación de requerimientos, socialización y retroalimentación eran los

pilares importantes, para desarrollar requerimientos acordes, con las necesidades estratégicas y tácticas

de la organización.



Anexo# 1: Análisis FODA, a nivel corporativo (Fortalezas y Debilidades) Fortalezas Debilidades

Crecimiento de las ventas en 14,3% con un crecimiento del mercado

objetivo del 13,8%, indicativo de que estaban desplazando a la

competencia en un 0,5%

8 Sector de competencia altamente especializado fundamentalmente

(motos de más de 651 cc)

-7

Posicionamiento de marca como producto diferenciado e insustituible.

Alto nivel de fidelidad del cliente (Podían esperar hasta dos años)

10 Infraestructura de fabricación no centralizada, y logísticamente separada

de la sede central en Milwaukee, varios centros de fabricación en el estado de Wisconsin y en otros dos (Pennsylvania y Missouri). Filiales

en 4 países (Alemania, Inglaterra, Francia y Japón. Genera aumento de

la homeostasia organizacional

-5

Participación en el mercado de motocicletas de 651 cc del 43% promedio(

a pesar de que sus ventas disminuyeron del 50% en 1992) en los EEUU

9 Imagen histórica de la compañía sostenida hasta la actualidad, no

correspondía a las aspiraciones del sector emergente del mercado

-5

Participación del 20 % promedio en Asia y Pacifico, tercer mercado

mundial, por encima de sus competidores Japoneses

7 Crecimiento de su presencia en los mercados europeos del 5,2 % al

6,8% (7% promedio). El mayor mercado mundial

-5

Intensión de recompra de su producto, en el segmento de mercado del 90

% desde 1988

10 Envejecimiento de su mercado potencial hasta los 45 años -4

Cultura empresarial del cambio mediante la filosofía de pequeñas

mejoras sin sistema continuo o TQM (inmovilización en nuevos

productos o procesos)

-6

Los sistemas de gestión de compras, actualmente empleados hacen que

los empleados relacionados con la actividad dediquen el 85% de su

tiempo a actividades de soporte y no de gestión de suministros.

-6

Cultura a nivel de planta productivista, con temor al cambio en los

procesos de gestión (Motivo generar demanda insatisfecha)

-5

Total de la columna 44 -43

Promedio ponderado de Fortalezas y debilidades 0.076


Anexo# 2: Análisis FODA, a nivel corporativo (Oportunidades y Amenazas) Oportunidades Amenazas

Los productos producidos por la compañía, tienen un ciclo de vida largo en el

mercado, con rendimientos reconocidos

8 Sector altamente competitivo competidores principales (Honda,

Yamaha, Suzuki y Kawasaki)

-9

El mercado está altamente controlado por un número pequeño de marcas a

nivel mundial, que aumentan las barreras de entrada a la industria

8 Las medidas proteccionistas y el cabildeo político de la industria del acero provocan que la economía norteamericana pague el acero más caro

que sus competidores asiáticos. (Hufbauer & Godrich, 2002)

-8

La amenaza de productos sustitutivos, necesitaría un cambio tecnológico.

Solamente las medidas medioambientales podrían generar la oportunidad de

tal salto.

9 Competidores más diversificados pues tienen una línea de productos

más amplia y un segmento de mercado más grande a nivel corporativo.

-9

Precios de los competidores, varían de competitivos a un 50% más bajos

(Harley Davidson Inc., 2001)

-8

Tiempo de respuesta de los competidores inferior a los que presenta

Harley Davidson (Harley Davidson Inc., 2001)

-10

Total de la columna 25 -44

Promedio ponderado de Oportunidades y Amenazas -2.3




Anexo# 3: Análisis de las 5 fuerzas de Porter (Poder de negociación de clientes y proveedores)

Poder de negociación del cliente

Los productos producidos por la compañía, tienen un ciclo de vida largo en el mercado, con rendimientos

reconocidos

2

Sector altamente competitivo competidores principales (Honda, Yamaha, Suzuki y Kawasaki) 9

Competidores más diversificados pues tienen una línea de productos más amplia y un segmento de mercado más

grande a nivel corporativo, no solo presente en el de las motocicletas.

9

Precios de los competidores, varían de competitivos a un 50% más bajos (Harley Davidson Inc., 2001) 9

Tiempo de respuesta de los competidores inferior a los que presenta Harley Davidson (Harley Davidson Inc.,

2001)

10

Incidencia del factor 7,8

Poder de negociación del Proveedor

Las medidas proteccionistas y el cabildeo político de la industria del acero provocan que la economía

norteamericana pague el acero más caro que sus competidores asiáticos. (Hufbauer & Godrich, 2002)

-8

Precios de los competidores, varían de competitivos a un 50% más bajos (Harley Davidson Inc., 2001)(Disminuye

la capacidad de ventas a largo plazo deprimiendo la industria y arando el precio de materias primas como el

acero)

-2

Incidencia del factor -

5,00


Anexo# 4: Análisis de las 5 fuerzas de Porter (Amenaza de nuevos entrantes y productos

sustitutos)

Amenaza de nuevos competidores

El mercado está altamente controlado por un número pequeño de marcas a nivel mundial, que aumentan las

barreras de entrada a la industria

2

Incidencia del factor 2


Amenaza de productos sustitutivos

La amenaza de productos sustitutivos, necesitaría un cambio tecnológico. Solamente las medidas

medioambientales podrían generar la oportunidad de tal salto.

-1

Incidencia del factor -1



Anexo# 5: Análisis FODA, a partir del comienzo del proyecto (SiL´K) de gestión y control de

compras. (Fortalezas y Debilidades)

Fortalezas Debilidades

Crecimiento de las ventas en 14,3% con un crecimiento del

mercado objetivo del 13,8%, indicativo de que estaban

desplazando a la competencia en un 0,5%

5 Sector de competencia altamente especializado fundamentalmente (motos de más de

651 cc)

7

Posicionamiento de marca como producto diferenciado e

insustituible. Alto nivel de fidelidad del cliente (Podían esperar

hasta dos años)

10 Infraestructura de fabricación no centralizada, y logísticamente separada de la sede

central en Milwaukee, varios centros de fabricación en el estado de Wisconsin y en otros dos (Pennsylvania y Missouri). Filiales en 4 países (Alemania, Inglaterra,

Francia y Japón. Genera aumento de la homeostasia organizacional

-5

Participación en el mercado de motocicletas de 651 cc del 43%

promedio( a pesar de que sus ventas disminuyeron del 50% en

1992) en los EEUU

6 Imagen histórica de la compañía sostenida hasta la actualidad, no correspondía a las aspiraciones del sector emergente del mercado

-4

Participación del 20 % promedio en Asia y Pacifico, tercer

mercado mundial, por encima de sus competidores Japoneses

5 Sistema organizacional de tecnologías de la información, disgregado y amorfo, sin

integración vertical. Cada grupo es responsable del desarrollo de sus sistemas, en su

área de influencia y que responde a sus necesidades individuales.

-5

Intensión de recompra de su producto, en el segmento de

mercado del 90 % desde 1988

10 Los sistemas de gestión de compras carecen de integración y estandarización. Existen diferentes métodos de compras, en los distintos centros de producción

dentro del mismo Grupo de fabricación.

-5

Cultura empresarial diseminada en todos los niveles de la

organización, en cuanto a la importancia de la gestión en la

cadena de suministros a partir de objetivos estratégicos claros y

relaciones de largo plazo mutuamente beneficiosas con los

proveedores (ganar - ganar)

8 Los sistemas de información de compras siguen el mismo patrón y características de los sistemas de gestión de compras por centro de producción.

-3

Equipo de compra tiene las bases culturales a nivel de dirección

de la necesidad de un cambio en la gestión de compras y sus

sistemas de información.

4

Apoyo de la alta dirección para la implementación del sistema

permitió escoger a los mejores exponentes de la operación y

gestión de compras de la corporación. Líderes naturales de sus

respectivos centros de producción en el proceso

10

El estudio de los procesos reales de compras, su definición y la

socialización del análisis (tomar a todas las partes implicadas en

el proceso sientan una base firme para el posterior desarrollo del

sistema)

9

Retroalimentación en tiempo real de las nuevas necesidades que

pudieran generarse en la gestión de procesos de compras

10

Determinación previa de los requisitos de los nuevos procesos,

partir de las necesidades de la compañía y de las necesidades

comunes de los implicados en la gestión de proceso, que debía

cumplir el nuevo software.

9

El análisis de la compatibilidad o integración de estas necesidades

con la arquitectura de los sistemas con que contaba la

organización

10

Proceso de fases integrado y coherente, correspondiéndole 22

meses al definición y desarrollo de una propuesta de procesos

socializada y de presentación de las especificaciones funcionales

de área y 4 meses para la selección de la herramienta

9

Análisis para la selección de las propuestas finalistas, obviando el

tema costes en la primera selección, utilizando criterios de

funcionabilidad y posibilidades del proveedor de satisfacer

necesidades futuras de soporte.

10

Análisis coherente de la responsabilidad de los ejecutivos de la

empresa, con el proceso de SI. La informatización es una

herramienta, no una solución.

10

Total 125 -15

Promedio ponderado de Fortalezas y debilidades

5.23




Anexo# 6: Análisis FODA, a nivel de la actividad de gestión y control de compras.

(Oportunidades y Amenazas)

Oportunidades Amenazas

Los productos producidos por la compañía, tienen un ciclo de vida largo en el mercado, con

rendimientos reconocidos

8 Sector altamente competitivo competidores principales

(Honda, Yamaha, Suzuki y Kawasaki)

-9

El mercado está altamente controlado por un número pequeño de marcas a nivel mundial,

que aumentan las barreras de entrada a la industria

8 Las medidas proteccionistas y el cabildeo político de la

industria del acero provoca que la economía norteamericana pague el acero más caro que sus

competidores asiáticos. (Hufbauer & Godrich, 2002)

-8

La amenaza de productos sustitutivos, necesitaría un cambio tecnológico. Solamente las

medidas medioambientales podrían generar la oportunidad de tal salto.

9 Competidores más diversificados pues tienen una línea de productos más amplia y un segmento de mercado más

grande a nivel corporativo.

-9

El mercado está altamente controlado por un número pequeño de marcas a nivel mundial,

que aumentan las barreras de entrada a la industria

8 Precios de los competidores, varían de competitivos a un 50% más bajos (Harley Davidson Inc., 2001)

-8

La amenaza de productos sustitutivos, necesitaría un cambio tecnológico. Solamente las

medidas medioambientales podrían generar la oportunidad de tal salto.

9 Tiempo de respuesta de los competidores inferior a los que

presenta Harley Davidson (Harley Davidson Inc., 2001)

-10

Total 25 -44

Promedio ponderado de Oportunidades y Amenazas -2.37


Anexo# 7: Análisis de gestión de la cadena de suministros (Método Haul Lee)

Tabla# 6: Estado de resultados de Harley Davidson (1998)

1998

Ventas netas $ 2.063.956.000,00

Costo de bienes vendidos $ 1.373.286.000,00

Utilidad bruta $ 690.670.000,00

Ingresos por servicios financieros $ 102.922.000,00

Gastos operativos y de intereses de servicios financieros $ 82.711.000,00

Ingresos operativos de servicios financieros $ 20.211.000,00

Gastos de ventas, administrativos y de ingeniería $ 377.265.000,00

Ingresos de operaciones $ 333.616.000,00

Fuente: Elaboración del autor a partir del informe de Harley Davidson inc. del 2001 (Harley




Tabla# 7: Gestión de la cadena de suministros de Harley Davidson (1998)

N° de

línea

Nombre de la cuenta contable 1998 Aporte proporcional al

inventario disponible para la operación

1 Costo de bienes vendidos $ 1.373.286.000,00

2 Inventario inicial de bienes no producidos por la compañía $117.475.000,00 8%

3 Inventario Final de bienes no producidos por la compañía $155.616.000,00

4 Compras netas locales de bienes no producidos por la compañía $1.411.427.000,00 92%

5 Inventario disponible para la operación $1.528.902.000,00 100%

6 Valor promedio de inventario agregado $127.408.500,00

7 Semanas de rotación de inventarios 4,82

8 Días de rotación de inventarios 33,86

9 Rotación de inventarios 10,77860582

10 Disminución de días de rotación esperado en un 50 % 16,93

11 Disminución del valor promedio del inventario agregado (valor de línea 10/365)*(valor de línea 4)

$65.473.541,90

12 Compras netas locales de bienes no producidos por la compañía (ante una

disminución del 50% en días de rotación del inventario) ((Aporte proporcional Nº de línea 4)* (Valor Nº de línea 11))* (365/(valor Nº de línea

10))

$1.302.978.331,07

13 Aumento de liquidez en la operación (Ante disminución del 50% en días de rotación de inventarios)

$108.448.668,93



Tabla# 8: Análisis de costo potencial de almacenamiento de Harley Davidson 1998

Indicadores costos Costo de

Almacenamiento de

inventarios

Costo de Almacenamiento de

inventarios

recalculado al 50 %

Valor promedio de inventario agregado $127.408.500,00

Valor promedio de inventario agregado (50% días de rotación de inventarios) $65.473.541,90

Coste del dinero 6 % - 12 % 0,06 $7.644.510,00 $3.928.412,51

Impuestos 2 % - 6 % 0,02 $2.548.170,00 $1.309.470,84

Seguro 1 % - 3 % 0,01 $1.274.085,00 $654.735,42

Gastos de depósito 2 % - 5 % 0,02 $2.548.170,00 $1.309.470,84

Manejo físico 2 % - 5 % 0,02 $2.548.170,00 $1.309.470,84

Control administrativo y de inventario 3 % - 6 % 0,03 $3.822.255,00 $1.964.206,26

Obsolescencia 6 % - 12 % 0,06 $7.644.510,00 $3.928.412,51

Deterioro y hurto 3 % - 6 % 0,03 $3.822.255,00 $1.964.206,26

Total de indicadores 0,25 $31.852.125,00 $16.368.385,48

Diferencia estimada en el gasto operativo, por manejo de inventarios (incremento directo a la utilidad) $15.483.739,52





Tabla# 9: Análisis del apalancamiento del ahorro en la gestión de la cadena de suministros de

Harley Davidson 1998

Valor del

incremento de ventas

Comportamiento

del método

Ventas del ejercicio $2.166.878.000,00 1 $100,00 $2.166.878.100,00

Gasto de materias primas $1.373.286.000,00 0,63 $1.373.286.063,38

Inventario inicial del ejercicio $117.475.000,00 0,05 $117.475.005,42

Costos de Compras ideal (inventario final igual a cero) $1.255.811.000,00 0,58 $1.255.811.057,95

Gastos operativos y de intereses de servicios financieros $82.711.000,00 0,04 $82.711.003,82

Gastos de ventas, administrativos y de ingeniería $377.265.000,00 0,17 $377.265.017,41

Ingresos de operaciones $333.616.000,00 0,15 $333.616.015,40

Ingresos de operaciones alcanzado ante aumento de las ventas $15,40

Apalancamiento del ahorro en la cadena de suministros de la compañía $6,50

Aumento de los ingresos operacionales del ahorro en gastos de almacenamiento $15.483.739,52

Ventas requerida, para suplir el incremento de los ingresos operacionales del ahorro en gastos de almacenamiento $100.568.841,18

% de crecimiento requerido de las Ventas (anual), para suplir el incremento de los ingresos operacionales del ahorro en gastos

de almacenamiento

18,94%



Anexo# 10. Tabla de ponderación final, de los tres finalistas

Criterios de decisión cuantitativos Ponderación Max.

Ponderado Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3

Diseño y bases de apoyo de la información 2 200 196,66 200 191,66

Interfaces 2 200 196,66 200 193,34

Recepción 1 100 93,75 97,5 88,75

Gestión de suministros 2 200 152,5 200 185

Seguimiento del proyecto 1 100 100 100 100

Formación 1 100 100 100 100

Definición de peticiones 2 200 185,2 193,66 196,04

Criterios de decisión cuantitativos

Potencial de relación a largo plazo 4 400 400 400 330

Investigación y desarrollo 4 400 330 400 330

Comprensión de las necesidades de Harley Davidson 4 400 400 330 260

Cantidad de proveedores asociados en la oferta y


2 200 165 200 165

Acceso inmediato a internet 1 100 82,5 100 45


información que se encuentre en diferentes plataformas) 4 400 400 330 400

Adecuación esperada a las necesidades de la compañía 4 400 330 400 330

Funcionalidad global 2 200 200 200 165

Compatibilidad de arquitecturas 4 400 400 330 400

Coste 1 100 100 50 65

Viabilidad económica 2 200 165 100 1,65

Total 3400 3997,27 3931,16 3546,44

Porciento de adecuación final de la evaluación 92,96% 91,42% 82,48%

Fuente: Elaboración del autor, a partir de los datos del caso de estudio.



Bibliografía:

Cano, J. L. (2012). La industrialización de la información directiva: ‘Business Intelligence’. Michigan:

Ediciones Deustos.

Chavez, J. H., & Rabello, R. T. (2012). Supply Chain Management. Logrando ventajas competitivas a

traves de la cadena de suministro. Santiago de Chile: RIL.

Harley Davidson Inc. (2001). Formato 10K. Washington dc: United Stated Securities and Exchange

Commission.

Hufbauer, G. C., & Godrich, B. (2002). Time for a Grand Bargain in Steel. Institute of Internacional

Economics, 2(1), 1-32.

Porter, M. E. (1985). ¿Que es la estrategia? Harvard Business school Press, 50-79.

Ryan, P. A., & Wellen, T. L. (18 de 1 de 2002). Universidad Rafael Landibar. Recuperado el 18 de 11

de 2015, de Biblioteca Landivariana:

http://biblio3.url.edu.gt/Publi/Libros/ADMestrategicaypolitica/20-07.pdf

Documents

Caso 3. Selección del software empresarial para Harley Davidson