T.C.

BAHÇEġEHĠR ÜNĠVERSĠTESĠ

BULANIK AHP YÖNTEMĠ ĠLE PERFORMANS

KRĠTERLERĠNĠN ÖNCELĠKLENDĠRĠLMESĠ:

OTOMOTĠV SEKTÖRÜNDE BĠR UYGULAMA

Yüksek Lisans Tezi

AYTEKĠN BAL

ĠSTANBUL, 2014

T.C.

BAHÇEġEHĠR ÜNĠVERSĠTESĠ

SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ

ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠ

BULANIK AHP YÖNTEMĠ ĠLE PERFORMANS

KRĠTERLERĠNĠN ÖNCELĠKLENDĠRĠLMESĠ:

OTOMOTĠV SEKTÖRÜNDE BĠR UYGULAMA

Yüksek Lisans Tezi

AYTEKĠN BAL

Tez DanıĢmanı: Doç. Dr. F. Tunç BOZBURA

ĠSTANBUL, 2014

T.C.

BAHÇEġEHĠR ÜNĠVERSĠTESĠ

SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ

ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠ

Tezin Adı : Bulanık AHP Yöntemi ile Performans Kriterlerinin

Önceliklendirilmesi: Otomotiv Sektöründe Bir Uygulama

Öğrencinin Adı Soyadı : Aytekin Bal

Tez Savunma Tarihi : ................

Bu tezin Yüksek Lisans tezi olarak gerekli şartları yerine getirmiş olduğu Sosyal

Bilimler Enstitüsü Enstitüsü tarafından onaylanmıştır.

Ünvan, Ad ve SOYADI

Enstitü Müdürü

Bu tezin Yüksek Lisans tezi olarak gerekli şartları yerine getirmiş olduğunu onaylarım.

Ünvan, Adı ve SOYADI

Program Koordinatörü

Bu Tez tarafımızca okunmuş, nitelik ve içerik açısından bir Yüksek Lisans tezi olarak

yeterli görülmüş ve kabul edilmiştir.

Jüri Üyeleri İmzalar

Tez Danışmanı :

Ek Danışman :

Üye :

Üye :

III

ÖZET

BULANIK AHP YÖNTEMİ İLE PERFORMANS KRİTERLERİNİN

ÖNCELİKLENDİRİLMESi: OTOMOTİV SEKTÖRÜNDE BİR UYGULAMA

Aytekin Bal

İnsan Kaynakları Yönetimi

Tez Danışmanı: Doç. Dr. Tunç Bozbura

Aralık 2014, 52 Sayfa

Çağdaş işletme anlayışı ile birlikte bir maliyet unsuru olmaktan çıkan insan faktörü,

işletmeler için katma değer sağlayan önemli bir sermaye unsuru haline dönüşmüştür. Bu

bağlamda, günümüz organizasyonlarının en önemli konularından birisi de çalışanlara

verilen görevlerin ne oranda gerçekleştirildiğinin belirlenmesi olmuştur. Böylece,

çalışanlar incelenmeye, yorumlanmaya ve ölçümlenmeye başlamış ve bu da

organizasyonlarda performans kavramının hızla önem kazanmasına yol açmıştır. Bu

çalışma kapsamında performans yönetiminin önemi vurgulanarak otomotiv

endüstrisinde yer alan üretici bir firmada bir uygulama gerçekleştirilmiştir. Birinci

bölümünde performans ile ilgili kavramlar, performans değerleme ve performans

yönetim sistemi, amacı, önemi, kullanım alanları detaylıca irdelenmiştir. Bir performans

yönetim sistemi döngüsü detaylıca incelenerek değerlendirmeye alınacak kriterler,

değerlendirme standartları, değerlendiricilerin belirlenmesi ve değerlendirme süreleri

üzerinde durulmuştur. Bu çalışmada çok kriterli karar verme tekniklerinden, Analitik

Hiyerarşi Proses, bazı değişkenlerin belirsizlik durumları da göz önüne alınarak bulanık

mantıkla birleştirilmiş ve Bulanık Analitik Hiyerarşi Proses (BAHP) çalışılmıştır. Bu

bağlamda ikinci bölümde Analitik Hiyerarşi Süreci ile beraber bulanık mantı ve

beraberinde Bulanık Analitik Hiyerarşi Prosesi ele alınmıştır. Üçüncü bölümde ise

uygulama süreci detaylandırılmıştır. Türkiye‟nin en büyük kurumlarından birindi

gerçekleştirilen uygulama kapsamında çalışan performansını etkileyen kriterler

belirlenerek Bulanık AHP modeliyle bu kriterlerin önem sıralandırılması yapılmıştır.

Anahtar Kelimeler: Performans, Performans Yönetimi, Performans Kriterlerinin

Önceliklendirilmesi, AHP, BAHP

IV

ABSTRACT

PRIORITIZATION OF PERFORMANCE INDICATORS USING FUZZY AHP: AN

APPLICATION IN AUTOMOTIVE INDUSTRY

Aytekin Bal

Human Resources Management

Thesis Supervisor:Assoc. Prof. F. Tunç Bozbura

December 2014, 52 Pages

In conjunction with the modern management approach human is not a cost factor

anymore. Conversely, it has been a part of the capital of the organisation providing

added value. In this context one of the main subjects of todays business is to identify the

efficiency of employees and assess their performance. Thereby, organisations started to

observe, interpret and measure employees and in this way the conception of

performance became very important. In this study, a survey was implemented in one of

the biggest company in automotive industry in Turkey, emphasising the importance of

the performance management.In scope of the first part performance related concepts,

performance evluation and performance management system and its goals, importance

are explicated in detail. A performance management cycle is elaborated together with

performance criterias standards.With in study the application is performed with fuzzy

analytic hierarcy process. Therefore multicriterial decion making method, analytic

hierarcy process and fuzzy logic concepts are taken on in sope of the second part. In

third part the application is explained. The performance criterias of the organisation are

identified and prioritization of all criterias are worked out.

Keywords: Performance, Performance Management, Prioritization of Performance

Indicators, AHP, Fuzzy AHP

V

ĠÇĠNDEKĠLER

TABLOLAR .............................................................................................................. VIII

ġEKĠLLER .................................................................................................................... IV

KISALTMALAR ........................................................................................................... X

SEMBOLLER ............................................................................................................... XI

1. GĠRĠġ ........................................................................................................................... 1

2. GENEL BĠLGĠLER .................................................................................................... 3

2.1. PERFORMANS, PERFORMANS DEĞERLEME VE

PERFORMANS YÖNETĠM SĠSTEMĠ ........................................................ 3

2.1.1. Performans Kavramı ve Tanımı .............................................. 3

2.1.2. Performans Değerlendirme Kavramı ..................................... 3

2.1.3. Performans Yönetimi Sistemi .................................................. 4

2.1.4. Performans Yönetim Sisteminin Önemi ve Amacı ................ 5

2.1.5. Performans Yönetimi Sistemi Döngüsü .................................. 5

2.1.6. Değerlendirmeye Alınacak Kriterler ...................................... 9

2.1.7. Değerleme Standartlarının Belirlenmesi .............................. 10

2.1.8. Değerlendiricilerin Belirlenmesi ............................................ 11

2.1.9. Değerlendirme Dönemi .......................................................... 12

2.2. PERFORMANS DEĞERLENDĠRME YÖNTEMLERĠ .......................... 12

2.2.1. Geleneksel Performans Değerlendirme Yöntemleri ..................... 13

2.2.1.1. Sıralama yöntemi ................................................................. 13

2.2.1.2. Zorunlu dağılım yöntemi .................................................... 13

2.2.1.3. Grafik değerlendirme ölçekleri yöntemi............................ 14

2.2.1.4. Kritik olay değerlendirmesi yöntemi ................................. 15

2.2.1.5. Kontrol listesi yöntemi ........................................................ 16

VI

2.2.1.6. DavranıĢsal temellere dayalı dereceleme ölçekleri ........... 17

2.2.1.7. Kompozisyon yöntemi ......................................................... 19

2.2.2. ÇağdaĢ Performans Değerlendirme Yöntemleri ........................... 19

2.2.2.1. Standartlar yöntemi ............................................................. 20

2.2.2.2. Ekip bazlı performans değerlendirme yöntemi ................ 20

2.2.2.3. 360 Derece değerlendirme ve geri bildirim yöntemi ........ 21

2.2.2.4. Yetkinlik bazlı performans değerlendirme yöntemi ........ 24

2.2.3. Performans Değerlendirme Yöntemlerinin KarĢılaĢtırılması ...... 25

3. VERĠ VE YÖNTEM ................................................................................................. 27

3.1. ANALĠTĠK HĠYERARġĠ PROCESS (AHP) ............................................. 27

3.2. BULANIK MANTIK VE KARAR VERME .............................................. 30

3.3. BULANIK AHP ............................................................................................ 32

4. UYGULAMA ............................................................................................................. 35

4.1. HĠYERARġĠK YAPININ OLUġMASI ...................................................... 35

4.1.1. AraĢtırma Yapılan Firmada Uygulanan Performans

Değerlendirme Süreci (LEAD) .................................................................. 35

4.2.2. Yetkinlikler ....................................................................................... 40

4.1.2. Demografik Kriterler ....................................................................... 41

4.2. BULANIK ÖNEM DERECELERĠ ............................................................. 44

4.3. BULANIK AHP YÖNTEMĠ ĠLE KARġILAġTIRMA YAPILMASI ..... 44

4.3.1. Ana Faktörlerin KarĢılaĢtırılması .................................................. 45

4.3.2. Alt Faktörlerin KarĢılaĢtırılması .................................................... 46

5. SONUÇLAR VE ÖNERĠLER ................................................................................. 48

KAYNAKÇA ................................................................................................................. 53

EKLER ........................................................................................................................... 57

EK 1. ANKET SORULARI .......................................................................................... 58

VII

EK 2. ANKET CEVAPLARI ....................................................................................... 71

EK 3. KARġILAġTIRMA MATRĠSLERĠ VE AĞIRLIK DEĞERLERĠ ............... 79

ÖZGEÇMĠġ ................................................................................................................... 86

VIII

TABLOLAR

Tablo 2.1: Performansa ilişkin verilerin sağlandığı çeşitli kaynaklar ............................. 22

Tablo 2.2: Zorunlu dağılım yönteminde için bir ölçek örneği ........................................ 25

Tablo 2.3: Grafik ölçeği örneği ....................................................................................... 26

Tablo 2.4: Kritik olay yöntemi form örneği .................................................................... 27

Tablo 2.5: Kontrol listesine form örneği ......................................................................... 28

Tablo 2.6: Davranışlara dayalı değerlendirme ölçeği örneği .......................................... 29

Tablo 2.7: Davranış gözlem ölçeği örneği ...................................................................... 30

Tablo 2.8: Farklı taraflar açısından 360 derece yönteminin başarısı .............................. 34

Tablo 2.9: Performans değerlendirme yöntemlerinin karşılaştırılması ........................... 37

Tablo 3.1: AHP önem ölçeği ........................................................................................... 40

Tablo 3.2: Rassallık endeksi verileri ............................................................................... 53

Tablo 4.1: Bulanık önem dereceleri ................................................................................ 55

Tablo 4.2: Yetkinlikler ve demografik kriterler karşılaştırma matrisi ............................ 56

Tablo 4.3: Yetkinlikler ve demografik kriterlerin ağırlıkları .......................................... 57

Tablo 4.4: Yetkinliklerin karşılaştırma matrisi ............................................................... 57

Tablo 4.5: Yetkinliklerin ağırlıkları ................................................................................ 57

Tablo 4.6: Kriterlere ilişkin yerel ve global ağırlıklar .................................................... 58

IX

ġEKĠLLER

Şekil 2.1: Performans yönetim sistemi döngüsü ............................................................. 18

Şekil 3.1: AHP hiyerarşik yapısı ..................................................................................... 39

Şekil 3.2: Yamuksal bulanık sayı .................................................................................... 43

Şekil 4.1: LEAD ana süreci adımları .............................................................................. 47

Şekil 4.2: Performans ve potansiyel değerlendirme formu ............................................. 49

Şekil 4.3: Potansiyel değerlendirmesi açıklamaları ........................................................ 50

Şekil 4.4: Performansı etkileyen kriterlerin hiyerarşik yapısı ......................................... 54

Şekil 5.1: Yetkinlikler ve demografik kriterlere ilişkin ağırlıklar................................... 59

Şekil 5.2: Alt faktörlerin ağırlıkları ................................................................................. 60

Şekil 5.3: Demografik kriterlerin ağırlıkları ................................................................... 61

Şekil 5.4: Tüm kriterlere ait ağırlıklar............................................................................. 62

X

KISALTMALAR

İK : İnsan Kaynakları

PYS : Performans Yönetimi Sistemi

BOS : Behavioral Observation Scale

AHP : Analitik Hiyerarşi Proses

BAHP : Bulanık Analitik Hiyerarşi Proses

WPM : Weigtes Product Model

WSM : Weigtes Sum Model

ELECTRE : Elimination Et Choix Traduisant la Realite

TOPSIS : Technique for Order Preference by Similarity to Ideal

Solution

PROMETHEE : Preference Ranking Organization Method for

Enrichment

Evaluations

CR : Tutarlılık Oranı

RI : Rassallık Endeksi

DW : Karar Matrisi

BNP : The Nest non-fuzzy Performance

COA : Centre of Area

XI

SEMBOLLER

Bulanıklık ifadesi : ~

Bulanık küme : Ã

Sütun vektörü : W

Karar Matrisi : DW

Özvektör : ƛ max

Üyelik fonksiyonu : μA(x)

Bulanık geometrik ortalama : r~

Bulanık ağırlık : w~

İkli karşılaştırma matrisi üyesi : a~

Bulanık ağırlığın alt, orta ve üst değerleri : uwmwlw ,,

Yamuksal bulanık sayılar : x=(a;b;c;d)

1. GĠRĠġ

Günümüz dünyası önceki yıllara göre her alanda çok büyük gelişmelere ve değişimlere

sahne olan yıllardır. Artan rekabet ortamı ve yaşanan teknolojik gelişmeler ile beraber

örgütlerin yapılarının ve işlevlerinin değişmesi, çalışanın artan önemi, ihtiyaçlarının ve

beklentilerinin çeşitliliği ve çalışana yaklaşım açısının değişmesi ile birlikte,

çalışanların kurumlarına katkısı, katkısının artırılması, mesleki ve kişisel gelişimi de

önemini artırmakta ve buna bağlı olarak çalışanın performansının etkin bir şekilde

yönetilmesini esas kılmaktadır. Doğru kurgulanmış, örgüt dinamikleri esas alınarak

hedefler ve stratejiler doğrultusunda uygulama alınan performans yönetim sistemi

kurum açısından hayati önem taşımaktadır. Örgütlerin hedeflerine ulaşabilmesi,

çalışanlarının performanslarını sistematik bir biçimde değerlendirmesiyle ve ilgili

yöntem ve tekniklerin kullanılması ile mümkün hale getirebilir.

Çalışma kapsamında performans yönetiminin önemi vurgulanarak otomotiv

endüstrisinde yer alan üretici bir firmada bir uygulama gerçekleştirilmiştir.

Çalışmanın birinci bölümünde performans ile ilgili kavramlar, performans değerleme ve

performans yönetim sistemi, amacı, önemi, kullanım alanları detaylıca irdelenmiştir. Bir

performans yönetim sistemi döngüsü detaylıca incelenerek değerlendirmeye alınacak

kriterler, değerlendirme standartları, değerlendiricilerin belirlenmesi ve değerlendirme

süreleri üzerinde durulmuştur. Devamında ise performans yönetim sistemleri

açıklanarak gelenekel ve modern sistemler masaya yatırılmıştır.

Bu çalışmada çok kriterli karar verme tekniklerinden, Analitik Hiyerarşi Proses, bazı

değişkenlerin belirsizlik durumları da göz önüne alınarak bulanık mantıkla birleştirilmiş

ve Bulanık Analitik Hiyerarşi Proses (BAHP) çalışılmıştır. Bu bağlamda ikinci bölümde

Analitik Hiyerarşi Süreci ile beraber bulanık mantı ve beraberinde Bulanık Analitik

Hiyerarşi Prosesi ele alınmıştır.

2

Üçüncü bölümde ise uygulama süreci detaylandırılmıştır. Uygulama kapsamında çalışan

performansını etkileyen kriterler belirlenerek Bulanık AHP modeliyle bu kriterlerin

önem sıralandırılması yapılmıştır. Kriterlerin belirlenmesinde kurumda kullanılan

performans ve potansiye yönetim süreci kapsamındaki yetkinlikler ile kariyer yönetimi

sürecinde esas alınan alt faktörler esas alınarak işe alım ve kariyer yönetimi yöneticileri

ile ile mutabık kalınarak hazırlanmıştır. Kriterlerin tanımlanması ile beraber oluşturulan

karşılaştırmalı anket tüm İK yöneticilerine uygulanarak sonuçları üzerinde modellemeye

gidilmiştir.

Bu çalısmanın amacı kurumun esas aldığı yetkinlikler ve diğer tüm performans

kriterlerinin önem derecelerini ortaya çıkarmaktır.

3

2. GENEL BĠLGĠLER

2.1 PERFORMANS, PERFORMANS DEĞERLEME VE PERFORMANS

YÖNETĠM SĠSTEMĠ

2.1.1 Performans Kavramı ve Tanımı

Performans kelimesi kendisine yüklenilen anlamların çokluğu açısından net olarak tarif

edilmesi zor bir kavramdır. Performans kavramı incelendiğinde literatürde içerikleri

birbirine benzeyen pek çok tanımla karşılaşılmaktadır.

Torrington ve Hall (1995) ise performansı, belirli bir zaman birimi içerisinde üretilen

mal veya hizmet miktarı olarak tanımlamakta ve literatürde işlevine göre "etkinlik",

"verim", "çıktı" kavramları ile bireyin yeteneği ve motivasyonu arasındaki etkileşimin

bir sonucu şeklinde ifade etmektedir (Helvacı 2002, s. 156).

Kelime anlamı olarak performans “başarım” olarak tanımlanmaktadır (Türk Dil

Kurumu). Bu bağlamda, üstün performans, başarı ile eş anlamlıdır. Bu nedenle başarı

kavramı üzerinde de durmak gerekmektedir. Başarı, sözlük anlamı ile bir işin üstesinden

gelmek, muvaffakiyet veya bir kimsenin kendisine düşen görevi etkili bir biçimde

tamamlanmasıdır (Türk Dil Kurumu).

Tanımlamaların da işaret ettiği üzere, çalışanın işyerine katkısı performansı ile doğru

orantılıdır. Bu bağlamda, çalışanların bireysel performanslarının ne şekilde yönetildiği

konusu ele alınmalıdır.

2.1.2 Performans Değerlendirme Kavramı

Performans değerlendirme belirlenen koşullara göre bir işin yerine getirilme düzeyidir

(Okakın ve Şakar 2013, s. 139). Bingöl‟e göre (s. 319) performans değerlendirme,

örgütlerdeki insan kaynaklarını tanıma, gözlemleme, ölçme ve geliştirme sürecidir.

Performans değerlendirme, bir bütün olarak bireyin görevindeki başarısı, işteki tutum ve

4

davranışları, ahlaki durum ve özelliklerini ayrıntıları ile ele alan ve bütünleyen, bireyin

kuruluşun başarısına olan katkılarını değerlendiren planlı bir araçtır (Okakın ve Şakar

2013, s. 139).

2.1.3 Performans Yönetimi Sistemi

Performans yönetimi kavramı planlama ve uygulama aşamalarını kapsayan bir süreci

ifade eder ve planlaması yapılırken amaçların özellikle saptanması, iş analizlerinden

faydalanarak çalışanların ve grupların faaliyetlerinin analiz edilmesi gerekir (Okakın ve

Şakar 2013, s. 142).

Performas yönetim sistemi, performans değerlendirmeyi dinamik bir süreç olarak

algılayarak üzerinde hemfikir olunan amaçlar, hedefler ve standartlar çerçevesinde

performansı sürekli takip ederek örgütten, örgüt içi takımlardan ve bireylerden daha iyi

sonuçlar almaya aracılık eder.

Performans yönetiminin temelini, üzerinde anlaşılan hedefler, bilgi, beceri,

yetkinliklerle performans geliştirme ve kişisel gelişim planları oluşturur (Öztürk 2006,

s. 16).

Sink, Scott ve Tuttle‟e (1989) göre performans yönetimi bir süreçtir ve bu süreç

aşağıdaki maddelerin doğru tanımlanıp sıralanması ile meydana gelir (Celep 2010, s. 7):

a) Gelecekte istenen durumun ne olacağı görüşünün yaratılması;

b) Planlama - şimdiki durum ile ilgili görüş takdir etme, istenen gelecek duruma

ulaşabilmek için stratejiler yaratma ve bunu güçlü bir şekilde kurma;

c) İstenen duruma yüksek olasılıkla götürecek yenilikleri bulma ve bunları uygulama,

geliştirme;

d) Yeni rekabet anlayışı

Yeni rekabet anlayışı öncesi organizasyonların yaptığı, kaynakların doğru kullanılması

ve zamanında teslim ile kaliteli ürün oluşturmaktı; fakat yeni rekabetin ortaya çıkması

5

ile birlikte organizasyonlar bireylerin, grupların, sistemin ve tüm organizasyonun

performansını sürekli artırma yoluna gitmişlerdir (Celep 2010, s. 8).

Performans yönetimi, strateji ve insanlarınyeteneklerinin iş hedefleriyle

bütünleştirilerek geliştirilmesi, organizasyon hedeflerinin gerçekleştirilmesi ve

geliştirilmesine yönelik içinde stratejik işler, uzun vadeli hedeflerle ve yönetim

uygulamaları ile iç içe bulunduran bir sistemler bütünüdür (Öztürk 2006, s. 11).

2.1.4 Performans Yönetim Sisteminin Önemi ve Amacı

“Büyüme”, “kararlılık” ve “etkileşim” gib ana amaçların gerçekleşmesine katkıda

bulunan performans değerlendirme sistemleri, insan kaynakları yönetimi

uygulamalarının bir köşe taşıdır ve örgüt yönetimine yönelik olarak bir sistemler

yaklaşımını geliştirmenin esasını oluşturur. (Bingöl 2010, s. 387).

Performans değerlendirmenin en çok yararlanıldığı alanlar aşağıda belirtilmiştir (Okakın

s. 141):

a) İş uyumunu iyileştirmek için değerleme

b) Örgütsel değerler ve amaçların iletişimi

c) Kendini iyileştirmek için bilgilendirme

d) Eğitim ve kariyer geliştirme

e) Performansa dayalı ödüllendirme

f) Diğer insan kaynakları uygulamaları

g) Örgütte kalması veya çıkarılması gerekenker hakkında karar verme

h) Yasal savunma

2.1.5 Performans Yönetimi Sistemi Döngüsü

Chris Bones (1996), performans yönetiminin başlangıcında şirket vizyon ve

stratejilerinin tanımlanması gerektiğini vurgulamakta, diğer alt fonksiyonlarla bütünlük

içinde olması gerektiğini belirtmektedir (Öztürk 2006, s. 11).

6

İşletmelerde başarılı bir performans değerlendirme sisteminin oluşturulabilmesi için

öncelikle çalışanları ve örgütü iyi tanımak, üstünlükleri ve eksiklikleri iyi teşhis etmek

gerekmektedir. Özelikle gerçekçi beklentilerin oluşturulabilmesi ve ulaşılabilir

amaçların saptanması için hem çalışanların hem de örgütün bazı temel nitelikleri

taşıması gerekir (Okakın ve Şakar 2013, s. 142).

İyi tasarlanmış bir performans yönetim sistemi, karşılaştırmaların yapılabilmesi için

standartları belirler, hem geçmiş dönemlerdeki performansı gözlemleyebilecek, hem de

gelecek dönemdeki performansı planlayabilecek verileri içerir, şeffaflığı sağlayarak,

kendi performasını gözlemek isteyenlere iyi bir ölçüt oluşturur; kalite ile ilgili sorunları

ortaya çıkararak öncelik verilecek konuların belirlenmesine yardımcı olur; kaynakların

kullanımını dengeler ve gelişmelerin sürdürülebilmesi için geri besleme sağlar (Coşkun

2007, s. 37).

Performansa dayalı yönetim, performansı iyileştirmeyi hedefleyen sistemli bir

yaklaşımdır; stratejik performans hedeflerini belirlemek, performansı ölçmek,

performansla ilgili verileri toplamak, analiz etmek, gözden geçirmek ve rapora

aktarmak, sonra da bu verilerden yararlanarak performansı geliştirmek aşamalarını

içeren bir süreçtir (Baltaş 2009, s. 270). Bu bağlamda, performans yönetim sistemini bir

bütün olarak görmek ve işleyişini daha iyi anlamak için sistemin birbirini izleyen

aşamalarını bir döngü şeklinde ele almak gerekir (Barutçugil 2004, s. 338). Bu

döngüyü Şekil 2.1‟deki gibi gösterebiliriz.

7

ġekil 2.1: Performans yönetim sistemi döngüsü

Kaynak: Öztürk 2006, Organizasyonlarda Performans Yönetimi

1. Şirket Misyonu ve Stratejik Hedefler: Vizyon ve misyon, performans yönetim

sürecinin başlangıç noktasıdır. Sürecin tüm adımları, misyon ve hedeflerle

zincirleme bir düzene bağlıdır (Öztürk 2006, s. 52).

2. İş ve Bölüm Planları ve Hedefleri: Performans değerlendirme sürecinin

başlangıç noktası, örgütsel hedeflerin bölüm ve bireysel hedeflere

dönüştürülmesidir (Bingöl 2010, s. 391). Performans ölçüm sistemi, örgüt yapısı

içindeki hiyerarşiye ve faaliyetlere uyumlu bir şekilde tasarlanmalı, her grup,

ana hedeflerle bağlantılı olarak kendi performans hedeflerin sahip olmalıdır.

Sistem içindeki bütün performans ölçütleri birbirini desteklemeli ve aralarında

uyumsuzluk olmayacak biçimde tasarlanmalıdır (Coşkun 2007, s. 43).

Şirket Misyonu ve

Stratejik Hedefler

İş ve Bölüm

Planları ve

Hedefleri

Performans ve

Gelişim Anlaşması

Performans ve

Gelişim Planı

Faaliyet / İş

ve Geliştirme

Sürekli İzleme ve

Bilgi Akışı

Performans Görüşmesi

Bilgi Akışı

Müşterek

Değerlendirme

Değerlendirme

Ödüllendirme

Performans

Standartları

Performans

Ölçümleri Yetkinlik /

Uygulama

Yetkinlik

Gereklilikleri

8

3. Performans ve Gelişim Anlaşması: Performans ve Gelişim Anlaşması, beklenen

performansın seviye, süre, zaman ve miktar olarak belirlenen ölçütlere göre

(faktörler ve yetkinlikler) tanımlandığı adımdır (Öztürk 2006, s. 77). Ölçütlerin

belirlenmesi performans değerlendirme sisteminin kurulmasında en önemli

aşamalardan biridir. Elde edile bilgilerin tutarlılığı ve ölçmek istenilen

özelliklerin doğru ölçülebilmesi söz konusu performans ölçütlerinin doğru

seçilmesi ile mümkün olacaktır (Okakın ve Şakar 2013, s. 142).

4. Performans ve Gelişim Planı: Performans değerlendirmden beklenen yararların

elde edilebilmesi, gelişigüzel değerlendirme yerine sistemli bir bireysel

değerlendirme planının geliştirilmesine ve belli bir sürecin izlenmesine bağlıdır.

Planın, değerlendirmeden beklenen amaçları gerçekleştirebilecek biçimde

düzenlenmesi ve yöneticilerin planının değerine inanmalaı ön koşuldur. Aynı

zamanda planlar, değerlendirilecek grubun özelliklerine göre düzenlenmelidir.

Ayrıca, değerlendirenlerin durumlarını aydınlatıcı ve yol gösterici planlar

yapılmalıdır (Bingöl 2010, s. 391)

5. Faaliyet-İş ve Geliştirme: Performans yönetimi insanlara işlerin

yürütülmesinde, sonuçlar üzerinde anlaşarak doğru planlama yapmalarında yol

gösterici olur. Aynı zamanda çalışanların geliştirilmesi, onların öğrenmelerine

yardımvı olmak, şimdi ve gelecekte onların çabalarına yol gösterici olmak aynı

derecede önemlidir. Performans yönetimi bütün bir yıl boyunca devam etmesi

gereken bir süreçtir. Sürekli gözlem, bilgi akışı ve performans görüşmesi bu

sürece dahildir (Öztürk 2006, s. 60).

6. Sürekli İzleme ve Bilgi Akışı: Yönetici çalışanın performans sonuçlarını sürekli

olarak izlemeli ve kendisine geri bildirim sağlamalıdır. Burada amaç, olumlu ya

da olumsuz gelişmeleri yakından gözlemlemek, performansını destekleme,

gerekirse düzeltici geribildirimlerde bulunmak ve çalışanı cesaretlendirmektir

(Barutçugil 2004, s. 339).

9

7. Performans Görüşmesi / Bilgi Akışı / Müşterek Değerlendirme: Yönetici,

performans dönemi boyunca gerek gözlemleri ile gerekse diğer yöntem ve

kaynaklarla elde ettiği bilgi ve belgeleri derleyerek bir “performans gözden

geçirme ve gelişim planlaması toplantısı” için hazırlık yapar. Performans

yönetimi döngüsünün kritik bir noktası, yönetici ile çalışanın performans

planlarını ve sonuçlarını birlikte gözden geçirmek üzere yapacakları dönemsel

görüşmedir. Bu görüşmenin başarısı, tüm sürecin amacına ulaşmasında en

önemli rolü oynayacaktır (Barutçugil 2004, s. 340).

Başarılı bir performans yönetiminin temelinde hat yöneticilerinin insan kaynakları

uzmanları ile birlikte çalışmaları esasına bağlı olmaları yatar. Yöneticiler, insan

kaynakları uzmanlarının yardımları ile birlikte değerleme sistemlerini geliştirmek ve

koordine etmek için çalışmalıdırlar (Okakın ve Şakar 2013, s. 142).

2.1.6 Değerlendirmeye Alınacak Kriterler

Başarılı bir performans değerleme sistemi için görev ve iş analizinin yapılması ve iş

görevlerinin tanımlanmasından sonra çalışanların ölçümlenecekleri değerlendirme

boyutları olan kriterlerin tanımlanması işlemine geçilebilir (Sabuncuoğlu 2012, s.186 ).

Performans kriterleri saptanırken aşağıdaki hususlara dikkat edilmesi gerekir (Bakan ve

Kelleroğlu 2003, s. 111 ):

a) Performans değerleme sürecinde ölçülen şeyin mutlaka örgütün misyonuna ve

stratejik amaçlarına paralel olarak hazırlanmış amaçlarla ve deheflerle ilgili olması

gerekir.

b) Kriterlerin saptanmasında personelin katılımı sağlanmalıdır. Onların görüşleri ve

eleştirileri dikkate alınmalıdır. Aksi halde personelin belirlenen bu kriterlerin

gerekliliğine inanması, kabul etmesi ve kriterleri karşılamayı taahhüt etmesi

sağlanamaz.

c) Kriterler gözlemlenebilmeli ve objektif olarak ölçülebilmelidir.

10

d) Performans kriterleri güvenli olmalıdır. Farklı zamanlarda aynı personele ya da

farklı personele uygulandığında performans düzeyi ile ilgili tutarlı bilgiler

sağlamalıdır.

e) Kriterler işin özelliğine ve sorumluluk düzeyine uygun olarak seçilmelidir.

f) Kriterler seçiminde sadece iş verimi değil aynı zamanda işgören davranışları da

gözönüne alınmalıdır.

Günümüzde işgören performanslarının çeşitli kriterler esas alınarak değerlendirildiğine

tanık olmaktayız. Bunlar, kişilik özellikleri, davranışlar, görev çıktıları, yetkinlikler ve

iyileştirme ve gelişme potansiyelini ortaya koyan ölçütlerdir. Örgütlerde performans

ölçümünde bu kriter gruplarının tümü kullanılabileceği gibi pozisyona, işin yapısına ve

bu ölçüm sonucunda elde edilecek verilerin kullanım amaçlarına göre bir kısmı

kullanılabilir (Bingöl 2010, s. 387).

2.1.7 Değerleme Standartlarının Belirlenmesi

Etkili bir performans değerlendirmede önemli bir koşul peformans standartları üzerinde

ortak bir anlayış sağlamaktır. Örgütün başarılı etkinlik göstermesi için bu zor fakat

gerekli bir ödevdir. Herşeyden önce, bir örgütün başarılılığı, karlılık düzeyi, kasa

hareketleri, ürünün kalitesi, büyüme personel devri gibi standartlar gözönünde

bulundurularak ölçülür (Canman 1993, s. 37).

Performans standartları belirlenirken aşağıdaki ilkelere uygun olup olmadığı göz

önünde bulundurulmalıdır (Barutçugil 2004, s. 351):

a) Gerçekçi olmalıdır.

b) Spesifik olmalıdır.

c) Ölçülebilir verilere, gözlemlere veya kanıtlanabilir bilgilere dayandırılmalıdır.

d) Organizasyonel amaçlarla tutarlı olmalıdır.

e) İddialı olmalıdır.

f) Açık ve anlaşılabilir olmalıdır.

g) Dinamik olmalıdır.

11

2.1.8 Değerlendiricilerin Belirlenmesi

Etkin bir performans sisteminin kurulması, değerleyicilerin objektif, bilgili ve yetkili

olmalarıyla yakından ilgilidir (Okakın ve Şakar 2013, s. 144). Önemli bir diğer husus

ise değerlendirmeleri yapacak kişi ya da kişilerin işgörenleri yeterli bir süre gözlemleme

imkanını ve performanslarına ilişkin gerekli kanaati elde edebilmiş olmalarıdır

(Akçakanat 2009, s. 20). Performans değerlendirmenin etkin ve sağlıklı bir biçimde

yapılmasında en önemli etkenlerden birisi de değerlendiricilerin eğitilmeleridir (Bingöl

2010, s. 395). Değerlendirmeyi yapacak taraflar aşağıdaki gibidir:

a) Yönetici tarafından değerlendirilmesi

b) Çalışma arkadaşları tarafından değerlendirme

c) Astlar tarafından değerlendirme

d) Çalışanların kendi kendini değerlendirmeleri

e) Bir komite / grup tarafından değerlendirme

f) Müşterilerce değerlendirme

g) Çok kaynaklı eğerlendirmeler

Tablo 2.1: Performansa iliĢkin verilerin sağlandığı çeĢitli kaynaklar

Kullanım Alanı

Veri Kaynakları

İlk Üst Eşitler Astlar Kendini Değerlendirme

Müşteriler

Terfi, ücret, nakil, vb

konulardaki karar x x x

Kişisel gelişim x x x x x

Personelle ilgili olarak yürütülecek araştırmalar

(işgücü devri, devamsızlık, şikayetler vb)

x x x x

Kaynak: Uyargil ve diğ. 2010, İnsan Kaynakları Yönetimi

Tablo 2.1‟ten de görüleceği gibi, ilk üstlerin yaptığı değerlendirmeler çok çeşitli

amaçların gerçekleştirilmesine yardımcı olurken, astlar ve kişinin kendisini

12

değerlendirdiği durumlarda sağlanan veriler daha sınırlı amaçlar için

kullanılabilmektedir (Uyargil ve diğ. 2010, s. 218).

2.1.9 Değerlendirme Dönemi

Değerlendirme dönemleri belirlenirken, şirketin doğal ritmi (bütçeleme dönemleri, mali

yılı vb.) ve yapılan işin niteliği dikkate alınır. Yapılan işe bağlı olarak, o işi yapan

kişinin performansını değerlendirmek için ihtiyaç duyulan süre farklılaşabilir.

Dolayısıyla insan kaynakları bölümü, bu faktörleri dikkate alarak değerlendirme

dönemlerini belirlerler. Genel olarak kıdemli personel için yılda bir, yeni işe girenleri

için altı ayda bir şeklinde uygulamalara rastlanmaktadır (Okakın ve Şakar 2013, s. 142).

Değerlendirme ne çok sık, ne de çok seyrek yapılmalıdır. İşletmeler yer aldığı iş

dünyasının dinamikelrine göre kendisi için en uygun değerlendirme zamanını

seçmelidirler.

2.2 PERFORMANS DEĞERLENDĠRME YÖNTEMLERĠ

Değerlendirmenin başarısı ve kendinden beklenen amaçları gerçekleştirebilmesi, geniş

çapta geliştirilecek yönteme bağlı bulunmaktadır. Zira, değerlendirme yöntemi,

değerlendirmenin hizmet edeceği amacın bir değişkenidir (Canman 1993, s. 17).

Her örgütün kullandığı yöntem onun gereksinimlerine ve kültürüne göre değişiklik

gösterebilir. Bu yöntemlerden hangisinin kullanılacağına karar verilirken şu hususlara

dikkat edilmesi değerlendirmenin etkinliğini ve başarısını etkileyecektir (Bakan ve

Kelleroğlu 2003, s. 113):

a) Her yöntemin yapısının, neyi ölçtüğünün ve ortaya çıkardıkları sorunların iyi analiz

edilmesi.

b) Kullanılacak yöntemin örgütün yapısına ve personel politikalarına uygun olması.

c) Kullanılacak yöntemin değerleyen ve değerlenen personel tarafından kabul görmesi

ve benimsenmesi.

13

Performans değerlendirme konusunda uzun bir zaman dilimi içinde uygulanmış bir çok

teknik vardr. Bu tekniklerin bazıları daha çok personelin davranışlarına yönelik

sonuçları esas alırken bazıları da sonuç odaklı (örneğin çalışanların hedeflerine ne kadar

yaklaştığı gibi) olmaktadır (Okakın ve Şakar 2013, s. 145). Bu nedenle ilgili literatür

incelendiğinde değerlendirme yöntelerinin bu iki yaklaşım içinde ele alındıkları

görülmektedir (Uyargil ve diğ. 2010, s. 232).

2.2.1 Geleneksel Performans Değerlendirme Yöntemleri

Performans değerlendirme konusunda, geleneksel ve çağdaş yöntemler arasındaki en

büyük fark; değerlendirme yöntemi ve değerlendiriciler bakımındandır. Geleneksel

yöntemler; çoğu kez alt kademelerdeki işgörenlere uygulanan yöntemleri içermektedir.

Bu yöntemler, çalışanların geleceği ile ilgili sistematik işlem ve önerilerden yoksundur,

şu ana kadar ortaya konmuş performansı ölçmeyi amaçlamaktadır. Geleneksel

yöntemlerin ortak özellikleri arasında, değerlendirmenin gizliliği, değerlendirilenlerin

değerlendirme sürecine katılamamaları, değerlendirmenin çoğu kez baskı, korku,

cezalandırma ve denetim amacına yönelik olması, bunların genellikle çalışanların işteki

başarısından çok kişiliklerini ölçmeye yönelmiş olmaları ve tümüyle nesnel ölçütlere

dayandırılmamış olmaları sayılabilir (Tan 2009, s. 59) .

2.2.1.1 Sıralama yöntemi

Sıralama yöntemi, çalışanları en iyiden en kötüye gidecek şekilde bir sıralamaya tabi

tutarak her çalışan bir bütün olarak ele alarak değerlendirmekte ve çalışanlarla bir bütün

olarak karşılaştırılarak en iyiden en kötüye doğru çalışanları sıralamaktadır. Bu

yöntemde, bir çalışan diğer çalışanlara kıyasla daha iyi çalışıyor ve performans

gösteriyorsa, sıralamanın başında yer alır (Özgen ve diğ. 2001, s. 229).

2.2.1.2 Zorunlu dağı lı m yöntemi

Zorunlu dağılım yönteminde çalışan performans değerlendirmeleri çan eğrisi formatında

dağılır. Karşılaştırmalı gerçekleştirilen zorunlu dağılım yöntemi büyük sayılı gruplarda

14

ikili karşılaştıra esasına göre yapılır. (Mathis ve Jackson 1996, s. 355). Bu yöntemde

değerlendirme Tablo 2.2‟teki gibi beşli ölçeğe göre yapılmaktadır.

Tablo 2.2: Zorunlu dağılım yönteminde için bir ölçek örneği

Çok Düşük Düşük Orta Yüksek En Yüksek

%10 %20 %40 %20 %10

Kaynak: Akçakanat 2009, İnsan Kaynakları Yönetiminde Performans Değerlendirme: Isparta

Emniyet Müdürlüğü’nde Bir Uygulama

2.2.1.3 Grafik değerlendirme ölçekleri yöntemi

Grafik değerlendirme yöntemi, işgörenin en yakın üstü ya da amiri tarafından

değerlendirilmesi ilkesine dayandırılan oldukça eski ve yaygın bir biçimde kullanılan

geleneksel performans değerlendirme yöntemlerinden biridir (Tan 2009, s. 64).

Bu yöntemin başlıca özelliği genellikle yöneticinin her bir kriter için oluşturulmuş

derecelerden birini seçmesidir. Grafik dereceleme ölçekleri geliştirilirken ilk önce iş

analizi yoluyla önemli bulunan performans boyutlarında, işin kalitesi, işin miktarı, iş

bilgisi, işe devam, disiplin veya kişilik özellikleri, güvenilirlik, çalışkanlık, iletişim,

dürüstlük biçiminde belirlenir ve daha sonra boyutlar kendi içinde “üstün”, “iyi”,

“tatminkar”, “marjinal” ve “tatmin edici olmayan” gibi bir derecelendirmeyle belirtilir.

Bu dereceler sayı veya harfle ifade edilebilir. Derecelere sayısal ağırlıklar (puanlar)

verilerek de işgörenlerin performans dereceleri sayısal olarak saptanabilir. Yaygın

olarak kullanılan bu yöntem, Tablo 2.3‟te gösterilmiştir (Bingöl 2010, s. 402).

15

Tablo 2.3: Grafik ölçeği örneği

İşgörenin Adı ve Soyadı : Ünvanı :

Bölümü : Departmanı :

Değerlendirme tarihi : Değerlendirmeyi Yapan

:

Şimdi ifa ediyor olduğu işe göre işgöreni değerleyiniz. Her bir başarı niteliği açısından işgören hakkındaki yargınızı 5’den 1’e kadar olan derecelerden birini işaretleyerek belirtiniz. 5: Üstün; 4: İyi; 3: Tatminkar; 2: marjinal; 1: Tatmin Edici Olmayan.

Performans Kriterleri Değerlendiricilerin Denetleyicinin

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

İş Bilgisi:

İşin Niceliği

İşin Niteliği

Yeni Görevi Öğrenme Yeteneği

İnsiyatif

İşbirliği

Yargı ve Sağduyu

Planlama-Örgütlenme

İletişim

Kaynak: Bingöl 2010, İnsan Kaynakları Yönetimi

2.2.1.4 Kritik olay değerlendirmesi yöntemi

Üç aşamalı gerçekleştirilen bu yöntemde birinci aşamada çalışanların yaptıkları işler

incelenerek başarılı ve başarısız işleri içeren ifadeler hazırlanır. Bu ifadelere kritik

boyutlar denir. İkinci aşamada “kritik boyutlar” gruplandırılır. Üçüncü aşamada ise

gruplanmış ifadeler değerlemeciye verilerek kişinin başarısını bu ifadelerden uygun

olana yerleştirmesi istenir (Okakın ve Şakar 2013, s. 148)

Kritik Olay Yöntemi ile geliştirilen bir değerlendirme formunun örneği aşağıda Tablo

2.4‟da gösterilmiştir (Sabuncuoğlu 2012, s.208).

16

Tablo 2.4: Kritik olay yöntemi form örneği

4. Örgütsel Sorunlara Duyarlılığı

a. Sorunları göremedi

b. Sorunların nedenlerini önemsemedi

c. Sorunların kaynağına inemedi

a. Sorunların doğacağını önceden sezebildi. b. Sorunların nedenleri üzerinde önemle

durdu. c. Sorunların kaynağına inerek çözüm aradı.

Tarih Seçenek Olay Tarih Seçenek Olay

c

Özel bir duyurunun gecikmesine neden oldu

c Kişisel çabalarıyla fırında yangın çıkmasını önledi.

Açıklama: Çok önemli bir duyuruyu zamanında ilgililere bildirmedi.

Açıklama: B yüksek fırınındaki bir arızayı herkesten önce görüp haber verdi ve kendisini tehlikeye atarak yangın çıkmasını önledi

Kaynak: Sabuncuoğlu 2012, İnsan Kaynakları Yönetimi

2.2.1.5 Kontrol listesi yöntemi (ĠĢaretleme listesi yöntemi)

Kritik olay yönteminin daha geliştirilmiş bir modeli olarak bu yöntem ile işgörenlerin

tam olarak tanınmasından çok, bilinmek istenen iş davranışları analiz edilir (Tan 2009,

s. 68).

Aş ağı da kontrol listesi yöneteminde kullanı lan bir form örneği Tablo 2.5’de

gösterilmektedir.

17

Tablo 2.5: Kontrol listesine form örneği

KONTROL LİSTESİ FORMU

Değerlendirilen çalışanın Adı, Soyadı:

.............................................................

Bölümü : .....................................

Tarih : .....................................

Lütfen aşağıdaki ifadeleri değerlendirdiğiniz personlein performansına göre işaretleyiniz.

Gerektiğinde fazla mesaiye kalır

Teçhiatını dikkatli kullanır

Temiz ve düzenli çalışır

Verdiği emirler yerine getirilir

.

.

.

.

.

Çok az hata yapar

.....................

.....................

.....................

.....................

.....................

.....................

.....................

.....................

.....................

.....................

.....................

Kaynak: Sabuncuoğlu 2012, İnsan Kaynakları Yönetimi

2.2.1.6 DavranıĢsal temellere dayalı dereceleme ölçekleri

Geleneksel değerlendirme ölçekleri ile kritik olay yönteminin unsurlarının

birleşiminden oluşmaktadır (Bingöl 2010, s. 407). Davranışsal değrleme yaklaşımı diğer

karakteristiklerden ziyade çalışan davranışlarına yönelik gerçekleştirilir. Yöntemin

uygulanmasında değerlendirici, (genellikle 7 veya 9 noktadan oluşan), işin belirli

yönlerine ilişkin davranışları içeren, her davranışın istenenden istenmeyene doğru

derecelendirilmesinin yapıldığı bir ölçekten yararlanır (Tan 2009, s. 79). Aş ağı da

kontrol listesi yöneteminde kullanı lan bir form örneği Tablo 2.6’de

gösterilmektedir.

18

Tablo 2.6: DavranıĢlara dayalı değerlendirme ölçeği örneği

Davranış örnekleri Dereceleme

Ölçeği Puanları

Müşterisine, işnin bir parçası olmasa bile ofisinden memnun olup

olmadığını örenmek için sıksık telefon eder.

Çok karmaşık bir problemin nedenini ortaya çıkarmak için müşterisine

sürekli zaman ayırır.

Müşterisinin kızgın yaklaşımına karşı her zaman sakin davranır.

Müşterisinin problemini çözecek düzeyde önemli bir bir bilgiye sahip

değilse bilgisinin olmadığı yönünde cevap verir.

Başka bir işle meşgul olmadığı halde resepsiyonun önünde müşterinin

beklediğini görmemezlikten gelir.

Uzun süre bekleyen müşterisinin sorularına karşı “bilemiyorum“ ya da

“doğru bir yerde bulunmuyorsunuz“ gibi yanıtlar vererek tepkiler

gösterir.

A

B

C

D

E

F

Kaynak: Helvacı 2002, Performans Yönetim Sürecinde Performans Değerlendirmenin Önemi

Yöntemde doğabilecek sakıncalara yönelik olarak davranışsal temele dayanan

dereceleme ölçeklerine benzeyen davranış gözlem ölçekleri (Behavioral Observation

Scale - BOS) geliştirilmiştir (Uyargil 2008, s. 72). Davranış Gözlem Ölçekleri belirli

davranışların tekrarlanma sayılarını dikkate alır (Mathis ve Jackson 1996). Aş ağı da

kontrol listesi yöneteminde kullanı lan bir form örneği Tablo 2.7’de gösterilmektedir.

19

Tablo 2.7: DavranıĢ gözlem ölçeği örneği

Liderlik / Personel Denetimi

1) İşgörenlerini performanslarını geliştirmeleri için eğitir ve rehberlik eder.

Hiçbir zaman 5 4 3 2 1 Her zaman

2) İşgörenlerinini sorumluluğuna sahip olmaları için onlardan ne beklendiğini tam

olarak açıklar.

Hiçbir zaman 5 4 3 2 1 Her zaman

3) Astlarını çalışmalarını kontrol etme esnasında, sürece katılımını sağlar.

Hiçbir zaman 5 4 3 2 1 Her zaman

4) İşgörenlerine işlerini daha iyi yapma yöntemleri konusundaki fikirlerine danışmanlık

yapar.

Hiçbir zaman 5 4 3 2 1 Her zaman

5) İşlerini iyi yapan igörenlerini över-ödüllendirir.

Hiçbir zaman 5 4 3 2 1 Her zaman

6) Önemli bilgileri astlarına iletir.

Hiçbir zaman 5 4 3 2 1 Her zaman

Kaynak: Helvacı 2002, Performans Yönetim Sürecinde Performans Değerlendirmenin Önemi

2.2.1.7 Kompozisyon yöntemi

Bu yöntemde, değerlendirme yapacak amirden değerlendirilecek personelin nitelikleri,

yetenekleri, üstün ve zayıf taraflarıyla ilgili olarak bir kompozisyon yazması istenir.

Yazılan bu kompozisyona göre değerlendirme yapılır. Bu yöntemin başarısı,

değerlendiricinin iyi bir gözlemci olmasına ve gözlemlerini iyi bir şekilde ifade

edebilmesine bağlıdır (Canman 1993, s.24).

2.2.2 ÇağdaĢ Performans Değerlendirme Yöntemleri

Geleneksel performans değerlendirme yöntemlerinin grubu değil, kişiyi

değerlendirmesi, değerlendiricilerin genellikle tek bir kişi (yönetici) olması ve

değerlendirmenin işgörenlerin kişisel niteliklerinin ölçülmesi üzerinde yoğunlaşmış

olması gibi nedenler, işletmelerdeki yeni gelişmelere cevap verememiş, bunun üzerine

20

yeni yöntem arayışlarına gidilmiştir. Bu alanda geliştirilmiş yeni yöntemler ise “çağdaş

performans değerlendirme yöntemleri” olarak nitelendirilmektedir (Tan 2009, s. 74).

Çağdaş performans değerlendirme yöntemlerinde; katılımcılık, geribildirim, gelişim

sağlama, somut çıktılar, standartlaşma ve iş performansı ölçme geleneksel yaklaşımlara

göre ayırt edici özellikler olarak görülmektedir (Üzmez 2012). Çağdaş yöntemler

değerlendirme olgusuna daha farklı biçimde yaklaşmakta, geleneksel yöntemlerin

tersine daha bütüncül bir görüşü yansıtmaktadır. Geleneksel yöntemlerde iş başındaki

insan temel alındığı halde, çağdaş yöntemlerde insan; çevresi, nitelikleri, davranışları,

tavır ve beklentileri ile değerlendirmeye girer (Tan 2009, s. 74).

2.2.2.1 Standartlar yöntemi

Standartlar yöntemi yukarıda açıklanan direkt indeks yöntemine benzemekle birlikte, bu

yöntemde genel çıktı kriterleri ve sayısal standartlar kullanılmak yerine, fiili sonuçlar

daha ayrıntılı performans standartları ile karşılaştırılır. Söz konusu standartlar işgören

ile üstü ya da işgörenlerin oluşturduğu bir grup ile üstleri arasındaki müzakereler

sonucu belirlenir (Uyargil 2008, s. 77). Bu yöntemde öncelikle iş standartları tespit

edilir ve belirlenen standart bir çalışanın normal üretim kapasitesini gösterir ve oldukça

detaylıdır. Genelde üretim yapan çalışanların değerlendirmesinde kullanılır (Üzmez

2012). İş standartların belirlenmesinde kullanılan bazı yöntemler şunlardır (Üzmez

2012):

a) Belli bir çalışma grubunun ortalama üretimi tespit edilerek

b) Zaman çalışması yapılarak

c) Uzman personellerin görüşü alınarak

d) Seçilmiş çalışanın performansının temel alınarak

2.2.2.2 Ekip bazlı performans değerlendirme yöntemi

Ekip, bir görevi tamamlamak için birbirlerinin bilgi ve yeteneklerine ihtiyaç duyan en

az iki ve daha fazla sayıda insandan oluşmaktadır. Bilgi çağında organizasyonların

performansını ekiplerin performansı belirlemektedir. Ekip çalışmasının sağladığı en

21

önemli üstünlük organizasyondaki farklı disiplinlerin bilgi, yetenek ve deneyimlerini bir

araya getirmesidir. Ekip, bir bireyin beceri ve deneyimlerinden daha üstün tamamlayıcı

beceri ve yetenekleri bir araya getirir (Barutçugil, 2004, s.278-282).

Bugünün iş hayatı, büyük çoğunlukla yapılacak işin niteliğinden bağımsız olarak, ekip

çalışmasını zorunlu kılmaktadır. Bu nedenle bir ekibi oluşturan her üyenin iki açıdan

önemi vardır: Ekip içinde üstlenecek rolü yerine getirecek yetrliliğe ve kişilik özellikleri

açısından ekip üyeleriyle uyumlu ilişki kurma becerisine sahip olmak (Baltaş 2010, s.

193). Ekip kavramının önem kazanmasıyla birlikte bu değişimden en çok insan

kaynakları yönetimi etkilenmiştir. Organizasyonlar, sadece bireysel performansı

ölçmenin ekip ruhunu öldürdüğünü, tek yönlü bir performans değerlendirmesinin

olumsuz etkiler doğuracağını görmüşler, ekip ve bireyin performans hedeflerinin

organizasyonel hedeflerle birleştirilmesinin doğru yol olduğuna karar vermişlerdir.

İş hayatında yeni kurulan ekiplerin neredeyse tümü, üyelerin iş alanındaki bilgi,

deneyim ve yeterlilikleri göz önüne alınarak oluşturulur. Bunun dışında büyük

çoğunlukla kurumlar, var olan ekiplere yeni üyelerin ve/veya yöneticilerin katılmasıyla

işlerini yürütmeye çalışırlar. Ekip üyelerinin kişiliklerinin ekip performansını yakından

etkilemesi nedeniyle, hem ekip üyelerinin, hem de ekip yöneticisinin kişilik özelliklerini

ve bu özelliklerin doğuracağı etkileşimleri tanımakta sayısız fayda vardır (Baltaş 2010,

s. 193).

2.2.2.3 360 Derece değerlendirme ve geri bildirim yöntemi

Organizasyonlarda birçok personelin çok sayıda insanla birlikte çalışmaya başlaması ve

çalışanlarla ilgili farklı perspektiflerden daha kapsamlı ve doğru geribildirim alma

gereksinimin ortaya çıkması 360 Derece Performans Değerlendirme sistemini gerekli

kılmıştır (Camgöz ve Alperten 2006, s. 194). Günümüzün en popüler uygulamalarından

biri olan bu yaklaşımda çalışan astları, arkadaşları, üst yöneticileri, amiri ve müşterileri

gibi çok çeşitli kişiler tarafından değerlendirilir. Böylece çok boyutlu bir resim

oluşturulmaya çalışılmaktadır (Okakın ve Şakar 2013, s. 152). Bu özelliği ile sistem

daha işlevsel hale gelmekte ve başta üst ve ast olmak üzere iş ilişkisinde bulunan tüm

22

elemanlar arasında gizli kalan örgütsel algılama farklılıklarının tam anlamıyla ortaya

çıkmasına olanak vermektedir (Murat ve Bağrıaçık 2011, s. 4). 360 derece değerleme,

organizasyonda belirlenen hedeflerden ziyade; organizasyonun performansını

geliştireceğine inanılan yeteneklerin güçlendirilmesi üzerinde odaklanmak eğilimindedir

(Sabuncuoğlu 2012, s. 197).

Tablo 2.8‟dan da görüleceği gibi sürecin başarısı farklı konumlardaki kişilere ve

organizasyonun kendisine farklı anlamlar ifade etmektedir. Örneğin, yöneticisini

değerlendiren bir ast kendi verdiği geri besleme doğrultusunda yöneticisinde davranış

değişikliği gördüğünde ve bu değişikliğin sürekliliğinden emin olduğunda süreci

başarılı olarak algılayacaktır. Değerlendirilen kişi açısından ise, kendisine sağlanan geri

bildirimin adil, yapıcı, güvenilir ve geçerli olması ile sürecin başarısı arasında olumlu

bir ilişkisi olduğu düşünülecektir (Uyargil 2008, s. 48).

23

Tablo 2.8: Farklı taraflar açısından 360 derece yönteminin baĢarısı

Sürecin Tarafı Başarının Tanımı Başarıya Katkıda Bulunan

Faktörler

Değerlendirici

• Geri bildirimin kabul edilip, davranışın geliştiğine ilişkin algı

• Çalışma ilişkisinin gelişmesi • Herhangi bir olumsuz tepkinin olmaması • Geri besleme atmosferinin gelişmesi

• Anonimlik • Değerlenenin sorumluluk

duyması • Politika ve prosedürün iyi

duyurulması • Sorunların anında rapor

edilmesi

Değerlendirilen

• Adil, yapıcı, geçerli, harekete geçirici, güvenilir geri bildirimin alınması

• İletişimin gelişmesi • Çalışma ilişkilerinin gelişmesi • Geri bildirim atmosferinin gelişmesi • Performansın gelişmesi

• Tutarlılık • Gizlilik • Değerlendiricilerin eğitimi • Değerlendiricinin sorumluluk

duyması • Değerlendiricilerin seçiminde

tatarlılık • Yeterli sayıda bilgili

değerlendiricilerin olması • Değerlendirme aracının

geçerli ve güvenilir olması • Organizasyona bağlılık • Değerlendirilerin süreci

izleyebilmesi • Gelişim ve aksiyon planlarının

oluşturulması

Yönetici

• Performans yönetimi ve gelişiminde kullanılmaya uygun kalitede ve zamanında geri bildirime ulaşabilme

• Organizasyonun hedef ve değerleri ile uyumlu geri bildirime ulaşabilme

• Sürecin hedeflerine uygun olarak değerlenenlerin davranışlarında gelişme

• Değerlendirilen çalışma grubunun gelişimi

• Geri bildirim atmosferinin gelişmesi • Zaman ve maliyet açısından sorun

yaratmaması

• Yöneticiye sağlanan anlaşılır, tutarlı ve kişiyi harekete geçirici veri

• Verilerin kullanılmasına ilişkin eğitim

• Değerlendirilenin süreci izlemesi konusunda üstlendiği sorumluluk

• Organizasyonun sürece inancı • Sürecin düzenli ve tutarlı bir

biçimde yönetilmesi • Bütün yöneticilerin

sorumluluk üstlenmesi • Geçerli ve güvenilir araçlar • Etkin veri toplama ve

raporlama

Organizasyon

• Çok sayıda bireyde organizasyonel etkililiğe neden olacak davranışsal değişimin sürekliliğinin sağlanması

• Sürecin yaşamını sürdürmesi • Geri bildirim atmosferinin gelişmesi • Yasal olarak savunabilirlik • Öğrenmeyi destekleyici bir ortam

• Tepe yönetiminin desteği • Sistem üzerinde uygulama • Geçerli nitelikte bir süreci

gelştirmek için gerekli kaynaklar

• Geçerli ve güvenilir araçlar • Süreçte gerekli ayarlamaların

yapılması • Etkin ve pahalı olmayan veri

toplama, işleme ve raporlama

24

Kaynak: Uyargil 2008, İşletmelerde Performans Yönetim Sistemi

2.2.2.4 Yetkinlik bazlı performans değerlendirme yöntemi

Yetkinlik yaklaşımı işletmelere, stratejilerini mevcut iç kaynaklarını etkin bir şekilde

kullanarak değişime uyum sağlama olanağı vermektedir (Biçer ve Düztepe 2003, s. 19).

Yetkinlikler ilk kez 1973 yılında McClelland‟ ın “Testing for Competence Rather Than

Intelligence” adlı makalesinde özellikle üst düzey pozisyonlarda yüksek performansa

ulaşmak için geleneksel bir şekilde uygulanan zeka testlerine alternatif olarak yetkinlik

değerlemesinin geliştirilmesi gerektiğini ileri sürmesiyle gündeme gelmiştir (Çetinkaya

ve Özutku 2012, s. 143). Kavramın süreç içindeki kazandığı genel görünüme dayalı

olarak kapsamlı bir tanımını şu şekilde yapmak mümkündür: İşle ilgili olarak, bilginin

çeşidi, teknik beceriler veya motivasyonla bağlantılı davranışlar / eylemler grubu veya

kategorisi olan yetkinlik iyi belirlenmiş standartlarla ölçülebilen, eğitim yoluyla

geliştirilebilen ve çalışanın işinin önemli bölümünü etkileyen tutum, bilgi ve yetenek

kümesidir (Ünsar 2009, s. 44).

Bu tanıma göre yetkinlikler birey, ekip ve örgüte ilişkin aşağıdaki yetenekleri temsil

ederler (Uyargil ve diğ. 2010, s. 250):

a) andaki iş performansı ile ilgili bilgi ve beceriler.

b) Gelecekteki başarı için gerekli bilgi ve beceriler.

c) Üstün başarı gösteren birey ve ekiplerin zihinsel ve davranışsal başarı örnekleri.

d) Belirgin bir rekabet avantajı sağlayan yeni düşünme ve davranış biçimleri.

Yetkinlikler çeşitli yazarlar ve bilim adamlarınca değişik gruplarda sınıflandırılmıştır.

David Mc Clelland yaptığı çalışmalar sonucu altı başlık altında 20 yetkinlik

belirlemiştir (Ünsar 2009, s. 46):

1. Başarı yetkinlikleri: başarı motivasyonu, geliştirme çabası, kalite ve düzen kaygısı

2. Yardım ve Hizmet Yetkinlikleri: empati, müşteri odaklılık

3. Etki yetkinlikleri: etki ve tesir yetkinliği, örgütsel duyarlılık, ilişki kurma yetkinliği

4. Yönetsel yetkinlikler: başkalarını geliştirme, direktif verme, takım çalışması ve

25

işbirliği, takım liderliği

5. Uygun düşünme ve problem çözme yetkinlikleri: analitik düşünme, kavramsal

düşünme, teknik uzmanlık ve bilgilenme çabası yetkinliği

6. Kişisel etkinlik yetkinlikleri: kontrollülük, özgüven, örgüte bağlılık, esneklik

Üstün performansın (özellikle yöneticilerin) tanımlanmasında ve geliştirilmesinde

önemli araç olan yetkinlikler işletmede ortak bir dil yaratarak neyin vurgulanması

gerektiğini daha kolay ortaya koyarlar ve sistematik bir çerçeve oluşturarak bazı

uygulamları meşrulaştırır ve bunların örgütte kabulünü kolaylaştırır (Uyargil ve diğ.

2010, s. 251).

Yetkinliklerin belirlenmesi ve tanımlanması için, öncelikle uygun ve geçerli bir

yaklaşım gereklidir. İş sonuçları ile ilişkilendirilmeyen ve üstün performansın vasat

performanstan ayırt edilmesine katkı sağlamayan yetkinlik modelleri ile etkili ve

başarılı sonuçlar elde etmek güç olacaktır. Performans değerlendirme ve insan

kaynakları yönetiminin diğer alanlarında kullanılacak yetkinliklerin tespit edilmesinde

çeşitli yöntemler kullanılmaktadır. Yetkinliklerin tespit edilmesinde en çok tercih

edilenler; uzman görüşünden yararlanma, kritik olay tekniği ve yapılandırılmış

görüşmedir (Gürbüz ve diğerleri 2010, s. 105).

Yetkinliklere dayalı bir insan kaynakları yönetimi sisteminde işe alma, eğitim,

geliştirme, performans değerleme, kariyer planlama ve ücretlendirme gibi alt süreçler

yetkinliklerin belirlenmesi, yönlendirilmesi ve geliştirilmesi üzerine odaklanmaktadır.

Bu doğrultuda yetkinlik kavramı, etkin performans için gereken bilgi, beceri ve bireysel

karakteristikleri belirlemek ve insan kaynakları sistemlerini bunların geliştirilmesine

odaklamak için kullanmaktadır (Tak ve diğ. 2007, s. 251).

2.2.3 Performans Değerlendirme Yöntemlerinin KarĢılaĢtırılması

Yukarıda açıklamaya çalıştığım geleneksel ve çağdaş performans değerlendirme

yöntemleri arasındaki karşılaştırmayı, kısaca ve toplu olarak bir tablo halinde sunmak,

26

konuyu bir bütün olarak görebilmek adına yararlı olacaktır. Bu karş ı laş tı rma Tablo

2.9’de gösterilmektedir.

Tablo 2.9: Performans değerlendirme yöntemlerinin karĢılaĢtırılması

Boyutlar Geleneksel Yöntemler Çağdaş Yöntemler

Kim

Değerlendiriyor? - En yakın üst durumunda olan

yöneticiler

- İşgörenlerin kendileri ya da işgörenler ile üstleri birlikte

Ne

Değerlendiriliyor?

- Kişilik - Kişisel nitelikler - Kişisel bilgi, beceri ve yetenekler - Kişinin yöneticiliğe ilişkin bilgi,

beceri ve yetenekleri - İşteki başarı

- İşteki başarı - Amaç ve sonuçların

gerçekleştirilme derecesi

Nasıl

Değerlendiriliyor?

- Genellikle niteliksel değerlendirme - Genellikle gizli değerlendirme - Bazen sonuçların olumsuz olması

halinde ilgiliye duyurma - Önyargılarla yüklü değerlendirme

- Genellikle niceliksel değerlendirme

- Açık değerlendirme - Nesnel ölçütlere dayalı

ilgiliye

Ne Zaman Değerlendiriliyor?

- Yılda bir - Yılda birkaç kez - Verilen görev

tamamlandıkça

Niçin

Değerlendiriliyor?

- Denetim - Ödüllendirme - Yükselme - Ücret ve maaş artışı - İşten çıkarma - Yer değiştirme - Korkutma, baskı ve cezalandırma

- Kişisel gelişme - Örgütsel gelişme - Örgüt ve yönetimde

verimlilik ve etkenliği artırma

Kaynak: Tan 2009, Performans Değerlendirme Sistemine İlişkin Örgütsel Adalet Algısının Sistemden

Duyulan Memnuniyet Üzerindeki Etkisini Belirlemeye Yönelik Bir Çalışma

27

3. VERĠ VE YÖNTEM

Karar verme, kişilerin, kurumların, şirketlerin her dönemde karşılaştığı bir problemdir.

Karar verme, karşılaşılan bir durum karşısında en iyi olanı belirleme olarak

tanımlanabilir (Göksu ve Güngör 2008, s. 2).

Karar verme problemlerinde üç önemli öğe vardır. Bunlar; karar veren kişi, alternatifler

ve kriterlerdir. Karar veren kişi, en iyi eylemin seçilmesine karar veren kişidir.

Alternatifler, olası eylem seçenekleridir ve karar verme probleminin ayrılmaz

parçalarıdır. Kriterler (ölçütler, değişkenler) ise çözüm seçeneklerinin karar veren kişi

için cazip olan bir takım göstergelerle nitelendirilmesidir (Şengül ve diğ. 2012, s. 144).

Çok kriterli karar verme tekniklerinin sayısı gün geçtikçe artmaktadır. Bu tekniklerden

bazıları; WPM, WSM, ELECTRE, TOPSIS, PROMETHEE, AHP, Gri İlişkisel Analiz

v.b.‟dir (Şengül ve diğ. 2012, s. 144).

Bu çalışmada çok kriterli karar verme tekniklerinden, Analitik Hiyerarşi Proses, bazı

değişkenlerin belirsizlik durumları da göz önüne alınarak bulanık mantıkla birleştirilmiş

ve Bulanık Analitik Hiyerarşi Proses (BAHP) çalışılmıştır. AHP‟nin amacı uzmanların

bilgisini elde ederek karar verme olmasına karşın, insan düşünme stilini

yansıtamadığından Bulanık Analitik Hiyerarşi Prosesi gerçek hayat problemlerinde

karar verme problemlerini çözmek için daha uygundur.

3.1 ANALĠTĠK HĠYERARġĠ PROSES (AHP)

İlk olarak 1968 yılında Myers ve Alpert ikilisi tarafından ortaya atılan ve 1970‟li

yıllarda Thomas L. Staaty tarafından bir model olarak geliştirilen Analitik Hiyerarşi

Proses (AHP) yöntemi çok ölçütlü karar problemlerinin çözümünde kullanılan bir

tekniktir (Yaralıoğlu 2001, s. 131). AHP, bir problemi küçük parçalara ayırır, ikili

28

karşılaştırmalara tabi tutar, her hiyerarşi için öncelikleri belirler ve böylece belli bir

mantıksal süreci düzenler (Kapar 2013, s. 205). Seçim sürecinde yer alan kriterler nicel

ya da nitel olabilir. Karar verici / vericilerin tecrübe ve bilgileri AHP sayesinde karar

verme sürecinde yer alabilir (Kapar 2013, s. 202).

AHP, geliştirildiği 1970‟li yıllardan bugüne kadar birçok farklı alanda kullanılmıştır.

Pazarlama, insan kaynakları, finans, bilgi teknolojileri seçimi, nükleer teknoloji, üretim,

satınalma, satış, matematik, çevre bilimleri ve daha birçok uygulamaları mevcuttur

(Kadak 2006, s. 23).

AHP aşağıdaki aşamalardan oluşmaktadır:

Birinci aşama HiyerarĢik Yapının OluĢturulmasıdır. Şekil 3.1‟de görüldüğü gibi karar

amacı ile tepeden başlayarak orta seviyede kriterler ve en düşük seviyede ise

alternatifler olacak şekilde karar hiyerarşisi oluşturulur (Supçiller ve Çapraz 2011, s. 6).

ġekil 3.1: AHP hiyerarĢik yapısı

Kaynak: Atan ve diğ. 2008, İK seçiminde AHP kullanımı ve bir yazılım önerisi

İkinci aşama Ġkili KarĢılaĢtırma Matrisleri (A) ve Üstünlüklerin Belirlenmesidir.

Amaç, kriterler ve alt kriterler belirlendikten sonra kriterlerin ve alt kriterlerin kendi

aralarında önem derecelerinin belirlenmesi için 3.1 numaralı eşitlikte gösterilen (nxn)

ikili karşılaştırma matrisi oluşturulur. Karar verici kriter matrisi veya alternatif matrisi

için kriterleri veya alternatifleri ikili olarak karşılaştırır (Supçiller ve Çapraz 2011, s. 7).

Amaç

Kriter 1 Kriter 2 Kriter 3

Alt Kriter 1 Alt Kriter 2 Alt Kriter 3 Alt Kriter 4 Alt Kriter 5

Alternatif 1 Alternatif 2 Alternatif 3 Alternatif 4

29

1~~......

......

......

~...1~

~...~1

~

21

221

112

mm

n

n

aa

aa

aa

A (3.1)

Burada Tablo 3.1‟de verilen önem ölçeği kullanılmalıdır (Supçiller ve Çapraz 2011, s.

7).

Tablo 3.1: AHP önem ölçeği

Sayısal

Değer Tanım

1 Öğeler eşit önemde veya aralarında kayıtsız kalınıyor.

3 1. öğe 2.’ye göre biraz daha önemli veya biraz daha tercih ediliyor.

5 1. öğe 2.’ye göre fazla önemli veya fazla tercih ediliyor.

7 1. öğe 2.’ye göre çok fazla önemli veya çok fazla tercih ediliyor.

9 1. öğe 2.’ye göre aşırı derecede önemli veya aşırı derecede tercih ediliyor.

2, 4, 6, 8 Ara değerler

Kaynak: Supçiller ve Çapraz 2011, AHP-TOPSİS Yöntemine Dayalı Tedarikçi Seçim Uygulaması

Üçüncü aşama Özvektörün (Göreli Önem Vektörünün) Belirlenmesidir. İlgili

matristeki her bir öğenin diğer öğelere göre önemini gösteren özvektör hesaplanır.

Matrisin nx1 boyutunda özvektörü şu şekilde belirlenmektedir:

i=1,2,3,…,n ve j=1,2,3,…,n olmak üzere;

n

i

ij

ij

ij

a

ab

1

n

c

w

n

j

ij

i

1 (3.2)

30

Burada W = [ ijb ]nx1 sütun vektörleri kriterlerin yüzde önem dağılımlarını belirlemek

için hesaplanır. W sütün vektörü, 3.2 numaralı eşitlikte gösterildiği gibi ijb

değerlerinden oluşan matrisin satır elemanlarının aritmetik ortalamasından elde edilir

(Supçiller ve Çapraz 2011, s. 8).

AHP‟ye yönelik olarak literatürde şu eleştirilere rastlanmaktadır (Göksu 2008, s. 30) :

a) Analitik hiyerarşi probleminde probleme bir alternatif eklendiğinde ya da

çıkarıldığında sıranın değişmesi.

b) Sübjektif verileri de kullanarak karar verildiği için kesin bir sonuç elde edilememesi.

c) Hiyerarşideki kriter sayısı ya da alternatif sayısı arttığı zaman yapılacak işlemlerin

de artması ve zorlasması.

3.2 BULANIK MANTIK VE BULANIK KARAR VERME

Bulanık mantık ilk kez Azeri asıllı bilim adamı Lotfi A. Zadeh tarafından 1965 yılında

yayınlanan Bulanık Kümeler (Fuzzy Sets) adlı makalesi ile ortaya çıkmıştır. Bulanık

mantık, belirsizliğin var olduğu ya da tam olmayan bilgilerle optimal kararlara

ulaşılması gereken durumlarda uygulanabilmektedir. Karar süreçlerinde belirsizlik,

sözel bilginin bulunmasından da kaynaklanabilir ve sübjektif düşüncelerin yer aldığı

modellerde ortaya çıkabilir. Bu durumda belirsizliklerin ortadan kaldırılması ya da

belirsizliğin varlığı kabul edilip analizin buna göre uyarlanması daha etkin sonuçlar

sağlamaktadır (Aydın 2009, s. 89). Bulanık mantık farklı türlerdeki belirsizlik ve

bulanıklıkların modellenmesine yardımcı olmaktadır. Yani bulanık mantık için

matematiğin gerçek dünyaya uygulanması tanımlaması yapılabilir (Şengül ve diğ. 2012,

s. 148). Analitik çözümlerin bulanık mantık ile yapılması, karar vericiye daha esnek

karar ortamı sunmaktadır. Bulanık mantık uygulanarak, sözel olarak sunulmuş olan

bilgiler sayısal karşılıkları elde edilerek çözüme dahil edilmektedirler. Uzman görüşleri

ve anket sonuçları gibi kişisel görüşlerin modele dahil edilmesi, en iyi çözümün

cevaplayıcı grubundaki değişime göre farklılaşmasına neden olmaktadır. Bu durumda

optimal kabul edilen karar, bir sonraki uygulamada değişebilecek, ya da karar verici

aynı kalsa bile görüşleri alınan uzmanların yargılarını değiştirmesi optimal kararı

etkileyebilecektir (Aydın 2009, s. 89).

31

Bulanık bir küme üyelik derecesi sürekli olan nesnelerin bir sınıfıdır. Böyle bir küme,

her bir elemanı 0 ile 1 arasındaki üyelik dereceleri ile belirtilen üyelik fonksiyonu

“μA(x)” ile karakterize edilir ve ve x elemanının A kümesine girme hakkı anlamına

gelmektedir. Bulanıklığı ifade eden işaret “~” sembolü ile gösterilir ve bulanık bir küme

ifadesi için kullanılır (Şengül ve diğ. 2012, s. 149).

En sık kullanılan bulanık sayılar üçgensel ve yamuksal sayılardır, ancak modeldeki

verilerin istatistiksel bir dağılıma uygunluğu belirlenebildiğinde dağılımsal bulanık

sayılar tanımlanmaktadır. Sayının doğrusal olması, aritmetik işlemlerin

karmaşıklaşmaması ve çözümü kolaylaştırması açısından tercih edilmektedir. Bu

nedenle, üçgensel ve yamuksal bulanık sayılar, özellikle gerçek uygulamalarda

diğerlerinden daha sık kullanılmaktadır (Aydın 2009, s. 90). Buna göre;

à bir bulanık küme, x∈ à ve µ(x), x bulanık sayısının üyelik fonksiyonu olmak üzere

µ(x),

biçiminde tanımlandığında x, yamuksal bulanık sayıdır. Şekil 2.2‟de yamuksal bulanık

sayı x=(a;b;c;d) biçiminde gösterilmiştir. b=c olduğunda bulanık sayı üçgensel bulanık

sayıya dönüşmektedir.

32

ġekil 3.2: Yamuksal bulanık sayı

3.3 BULANIK AHP

Literatürde yer alan çesitli yazarlar tarafından ortaya konmus olan bir çok bulanık

analitik hiyerarsik proses metodu bulunmaktadır. Bulanık analitik hiyerarsik proses ile

ilgili ilk çalısma Van Laarhoven ve Pedrycz (1983) tarafından yapılmıstır. Daha sonra

Buckley (1985), Boender Et Al.(1989), arkasından Chang (1996) ve Cheng (1996)

tarafından bulanık analitik hiyerarsik proses yaklasımı ele alınmıstır. Bu yaklasımların

her birinde farklı çözüm algoritmaları ortaya konmustur (Göksu 2008, s. 31).

Bu çalışmada kriter ağırlıklarının belirlenmesi için Buckley (1985)‟in bulanık AHP

yöntemi kullanılmıştır. Buckley bulanık kıyas oranları kullanarak klasik AHP yöntemini

bulanık olarak çözme yöntemini önermistir (Tolga ve Kahraman 2009, s. 16).

Buckley‟in yaklaşımının avantajı, bulanık duruma genişletmenin kolay olması ve tek bir

sonucu garanti etmesidir. Dezavantajı ise hesap islemlerinin çok fazla olmasıdır (Göksu

2008, s. 36).

Buckley‟in bulanık AHP yöntemi için kullanılan adımlar aşağıdaki gibidir (Gül ve diğ.

2012, s. 10):

1. Adım: Hiyerarşik yapıdaki tüm kriterler arasındaki ikili karşılaştırma matrisleri

oluşturulur. İki kriterin her biri için hangisinin daha önemli olduğu sorularak ikili

karşılaştırma matrislerine karşılık gelen dilsel ifadeler atanır.

1

a b c x

μ

33

1~~......

......

......

~...1~

~...~1

~

21

221

112

mm

n

n

aa

aa

aa

A (3.8)

)7/1,9/1,9/1(),5/1,7/1,9/1(),3/1,5/1,7/1(),1,3/1,5/1(),1,1,3/1(,

)1,1,1(,

)9,9,7(),9,7,5(),7,5,3(),5,3,1(),3,1,1(,~

ji

ji

ji

aij

(3.9)

2. Adım: Bulanık geometrik ortalamayı tanımlamak için aşağıdaki gibi geometrik

ortalama tekniği kullanılır:

niniii aaar ~...~~~

21 (3.10)

3. Adım: Aşağıdaki formül kullanılarak her bir kriterin bulanık ağırlığı hesaplanır.

1

21 )~...~~(~~nii rrrrw (3.11)

Burada, iw~ i. kriterin bulanık ağırlığıdır. Ve ),,(~iiii uwmwlww şeklinde ifade edilir.

Burada iii uwmwlw ,, i. kriterin bulanık ağırlığının alt, orta ve üst değerlerini ifade

eder.

34

4. Adım: Aşağıdaki denklem ile her bir kriterin en iyi bulanık olmayan performans

değerini (the best non-fuzzy performance –BNP) bulmak için COA (centre of area)

metodu kullanılır.

n

i

i

rurmrl

n

i

i

rr

w

www

w

ww

11

~~

~

(3.12)

Her bir alternatif için elde edilen BNP değerine göre her bir alternatifin sırası elde

edilir.

35

4. UYGULAMA

Türkiye otomotiv sektöründe lider kurumlardan birinde gerçekleştirilen çalışma için

yönetici adayı bir çalışanın performansını etkileyen kriterler belirlenmiş, daha detaylı ve

farklı boyutlarıyla gözlemlenmesi ve ölçülmesini sağlamak amacıyla belirlenen bu

kriterler „Bulanık AHP‟ yöntemi ile karşılaştırılmıştır.

Elde edilen sonuçlara göre çalışan performansını belirleyen kriterler arasında

önceliklendirme yapılarak, aranılan özelliklerin daha net belirlenmesine çalışılmıştır.

4.1 HĠYERARġĠK YAPININ OLUġTURULMASI

Hiyerarşik yapı belirlenirken performans kriterleri öncelikle yetkinlikler ve demografik

kriterler şeklinde 2 ana faktöre ayrılmıştır.

Yetkinlik ana faktörü ile çalışanların bir üst pozisyona geçmesi için aranan yetkinlikler

ifade edilmiştir. Demografik Kriterler ile ise adayların işlerinde başarılarını ve iş

yapışlarını etkileyen temel özellikler tanımlanmıştır.

4.1.1 AraĢtırma Yapılan Firmada Uygulanan Performans Değerlendirme Süreci

(LEAD)

Firma genelinde uygulanan ve merkezi bir yönetim geliştirme enstrümanı olan LEAD

(Leadership Evaluation And Development), tüm seviyelerde profesyonel bir performans

ve potansiyel yönetimi gerçekleştirmek için gereken genel esasları oluşturmaktadır.

Çalışan bağlılığı ve motivasyonu üzerinde önemli katkıları olan LEAD süreci, maaş

ayarlaması, prim sistemi, kişisel gelişim planlaması, yerleştirme ve atama süreci ve

diğer insan kaynakları yönetim enstrümanlarına önemli girdiler sağlamaktadır.

36

Aşağıdaki ana adımlar kapsamında gerçekleştirilen LEAD sürecinde:

a) Yöneticiler çalışanlarının performans ve potansiyel değerlendirmelerini yapar.

b) Üst yönetim ile yapılan entegrasyon toplantılarında değerlendirmeler gözden

geçirilir.

c) Yöneticiler ve çalışanları kişisel gelişim planlamasını birlikte ele alır ve hayata

geçirirler.

d) İnsan Kaynakları entegrasyon toplantılarını düzenler ve tüm sürece eşlik eder.

ġekil 4.1: LEAD Süreci Ana Adımları

Hedef Tespit Süreci & Performans ve Potansiyer Değerlendirmesi:

a) Geçmiş yıla yönelik hedeflere ulaşımın değerlendirilmesi.

b) 8 Liderlik Davranışı vasıtasıyla çalışan davranışının değerlendirilmesi

c) Performans seviyesinin tespiti.

d) Potansiyel seviyesinin ve gerçekleştirilebilirlik (stay/move) durumunun

değerlendirmesi.

e) Çalışan gelişimine yönelik dokümantasyonun yapılması (“off the Job” gelişim

ihtiyaçları, eğitim ihtiyaç planlaması kapsamında belirlenip dokümante edilir).

f) Değerlendirmeler üzerinde ilgili bölüm müdürü ile mutabık kalınması.

g) LEAD-IT aracılığıyla güncel yıla yönelik hedef tespitinin gerçekleştirilmesi.

Entegrasyon:

a) Hedeflere Ulaşım öngörüsüne uygunluğunun kontrolü.

b) Bölüm içerisindeki performans ve potansiyele ilişkin değerlendirmede şeffaflığın

sağlanması.

c) Sonuçların tutarlılığına ilişkin ortak mutabakata varılması.

d) Performans ve potansiyel değerlendirmelerinin entegrasyon amaçlı ilgili yöneticiler

IK‟nın katıldığı entegrasyon toplantısında nihai hale getirilmesi.

37

Geri bildirim:

a) Entegrasyon sonrasında yönetici-çalışan görüşmesinin (geribildirim ve gelişim

planlaması dahil) gerçekleştirilmesi.

Uygulanan Performans ve Potansiyel Değerlendirme Formu Şekil 4.2‟de gösterilmiştir.

Sonrasında ise ilgili açıklamalar belirtilmektedir.

ġekil 4.2: Performans ve potansiyel değerlendirme formu

1

2

3

4

5

38

1. Başlıca Performans Katkıları:

a) Çalışanın ulaştığı hedeflere yönelik niteliksel açıklamalar

b) Mesleki ve kişisel performans katkılarının ve göze çarpan önemli başarıların

dokümantasyonu

2. Hedeflere Ulaşım Derecesinin Belirlenmesi:

3. Çalışan Davranışının Değerlendirilmesi:

a) Çalışan Davranışı‟nın değerlendirilmesi aynı seviyedeki diğer çalışanlar göz önüne

alınarak gerçekleştirilmelidir.

b) Yorum kısmında, çalışan davranışına yönelik güçlü yönler ve gelişime açık noktalar

özet olarak mutlaka açıklanmalıdır.

c) Liderlik Davranışı: genelde “3” notu ile değerlendirilmelidir.

“1 ve2” = az belirgin / “3” = sürekli gösterilen / “4 ve 5” = çok belirgin

4. Performans Seviyesi‟nin Belirlenmesi:

a) Aynı seviyedeki diğer çalışanlarla karşılaştırmalı olarak, çalışanın 5 performans

seviyesinden birine yerleştirilmesi

b) Çalışanların performans kademeleri belirlenirken normal dağılım prensibinin göz

önünde bulundurulması

c) Öngörülen Performans Dağılımının amacı, gerçekçi bir performans dağılımının

sağlanması, performans kademeleri arasındaki farkların netleştirilmesi ve şirket

genelinde karşılaştırılabilir bir standardın oluşturulmasıdır.

LEAD Süreci‟nde “Mükemmellik” kültürü: Liderlik Davranışları:

1. Etik kurallara göre davranır, sorumluluk üstlenir, dürüstlük ve şirket değerleri

konusunda örnek olur

2. Vizyon, strateji ve hedefler doğrultusunda hareket eder

3. Pazar ve müşteri ihtiyaçları doğrultusunda hareket eder

4. Farkılık kültüründen faydalanır, işbirliği ve öğrenme külturünü destekler

5. Kararları kalıcı bir şekilde uygular ve tespit edilen hedeflere ulaşır

6. Mükemmel performans gösterir ve destekler

7. Yenilikçiliği, değişimi ve sürekli iyileştirmeyi talep ve teşvik eder

8. Koşulsuz bir performans ve başarma isteği gösterir

39

5. Potansiyel Değerlendirmesi:

a) Çalışanın Yerleştirme ve Gelişim perspektiflerinden 5 potansiyel kategorisinden

birine konumlandırılması:

- „Ready“

- „1-step“

- „Promising Talent“

- „Development on same level“

- „Placement to be reviewed“

„Potansiyel“ LEAD‟de, öngörülebilir bir zaman diliminde bir üst seviyede görev

üstlenebilme yetkinliği olarak tanımlanır.

ġekil 4.3: Potansiyel değerlendirmesi açıklamlamaları

Bir sonraki

seviye için

potansiyel

Ready »Bir üst seviye için potansiyel mevcuttur

»Bir üst pozisyona yönelik atamalar için

adaydır

1 Step »Bir üst seviye için potansiyel mevcuttur

»Mevcut pozisyonunda bir gelişim adımı

gereklidir

Mevcut

seviyede

gelişim

Promising Talent »Ortalama-üstü performans ve yetkinlikler

»Net olarak mesleki ve kişisel gelişime açık

ve teşvik edilmeli

»Potansiyeli konusunda yöneticisi

tarafından kesin bir fikir oluşturulamamış

»Performansının devamlılığı, daha fazla

gözlem ve

Development on

Same Level »Değerli bir “Performer”

»Performans ve yetkinlikleri tam anlamıyla

mevcut seviyesinin gereksinimlerini

karşılamaktadır.

»Güncel seviyesinde görev ve gelişiminin

sürdürülmesi

Placement to be

Reviewed »Mevcut seviyenin gereksinimleri kısmen

veya hiç karşılanmıyor

»Karşılıklı mutabakat ile aksiyon planı

oluşturulmalı

40

4.1.2 Yetkinlikler

Uygulama yapılan kurumun performans ve potansiyel yönetimi sisteminde kullanılan

ve grafik değerlendirme ölçekleri yöntemine göre değerlendirilen 8 adet Liderlik

Yetkinlikleri esas alınarak Yetkinlik faktörü kendi içinde 8 alt faktöre ayrılmıştır. Her

bir yetkinlik için ise kendi içinde alt faktörler tanımlanmıştır. Bu alt faktörlerin

belirlenmesinde kurumun kariyer yönetim sürecinde büyük önemi olan ve çalışanların

yönetici olmadan evvel başarılı olarak tamamlamaları gereken Değerleme Merkezi

çerçevesinde kullanılan kriterler kullanılmıştır.

Liderlik Yetkinlikleri:

1. Etik kurallara göre davranır, sorumluluk üstlenir, dürüstlük ve şirket değerleri

konusunda örnek olur.

1.1. Kişisel gelişim için çaba sarfetme

1.2. Sorumluluk alma

1.3. Bütünlük içinde hareket etmek

1.4. Prosedürlere uymak

2. Vizyon, strateji ve hedefler doğrultusunda hareket eder.

2.1.Bilgiyi analiz etme ve değerlendirme

2.2. Stratejik çalışma

2.3. Hedef belirleme

2.4. Kaynak yönetimi

3. Pazar ve müşteri ihtiyaçları doğrultusunda hareket eder.

1.1. Müşeteri odaklılık

1.2. İkna etme

1.3. Pazar konusunda bilinçi olmak

4. Farkılık kültüründen faydalanır, işbirliği ve öğrenme külturünü destekler.

1.1. Çeşitlilikten faydalanma

1.2. Takım ruhuna katkı

1.3. Proaktif iletişim

1.4. İlişki ağı kurma

1.5. Öğrenme kültürünü destekleme

41

5. Kararları kalıcı bir şekilde uygular ve tespit edilen hedeflere ulaşır.

1.1. Karar verme

1.2. Planlama ve organizasyon

6. Mükemmel performans gösterir ve destekler.

1.1. Sorumluluk alanını ulaşılabilir hedefler oluşturarak yürütür

1.2. Çalışma arkadaşlarının motivasyonunu destekler/artırır

1.3. Çalışma arkadaşlarına etkili geri bildirim verir

7. Yenilikçiliği, değisimi ve sürekli iyileştirmeyi talep ve teşvik eder.

7.1. Yeni fikir üretebilme

7.2. Değişime açık olma

7.3. Değişimi aramak ve sunmak

8. Koşulsuz bir performans ve başarma isteği gösterir.

8.1. Hedeflere ulaşmak

8.2. Başarı hırsı sergilemek

4.1.3 Demografik Kriterler

Kurumun işe alım ve kariyer yönetimi süreçlerinden sorumlu yöneticileriye

gerçekleştirilen görüşmeler sonucunda performansı etkileyen demografik kiriterler

aşağaıdaki alt faktörlere ayrılmıştır.

Demografik Kriterler:

1. Eğitim Durumu.

1.1. Lisans

1.1.1. Yurt içi

1.1.2. Yurt dışı

1.2. Yüksek Lisans

1.2.1. Yurt içi

1.2.2. Yurt dışı

1.3. Doktora

1.3.1. Yurt içi

1.3.2. Yurt dışı

2. Bilgi ve Birikim

2.1. Mesleki yetkinlik

42

2.2. Kurumu ilgilendiren konular

2.3. Genel Ekonomi

2.4. Genel Kültür

2.5. İş tecrübesi

2.5.1. Benzer iş grubu

2.5.2. Farklı iş grubu

3. Yabancı Dil

Performansı etkileyen tüm kriterler aşağıda Şekil 4.4‟te gösterilmektedir.

43

ġekil 4.4: Performansı etkileyen kriterlerin hiyerarĢik yapısı

44

4.2 BULANIK ÖNLEM DERECELERĠ

Çalışmada kullanılan bulanık önem dereceleri Tablo 4.1‟de gösterilmiştir. Tüm

kriterler tabloda belirtilen sözel önem derecelerine göre karşılaştırılmıştır.

Tablo 4.1: Bulanık önem dereceleri

Matris İfadesi * Bulanık Ölçek Karşılık Ölçek

Eşit Derecede Önemli (1, 1, 1) (1, 1, 1)

Biraz daha önemli (2/3, 1, 3/2) (2/3, 1, 3/2)

Daha fazla önemli (3/2, 2, 5/2) (2/5, 1/2, 2/3)

Çok önemli (5/2, 3, 7/2) (2/7, 1/3, 2/5)

Kesin önemli (7/2, 4, 9/2) (2/9, 1/4, 2/7)

Kaynak: Akyüz 2012, Bulanık Analitik Hiyerarşi Prosesi ile Fabrika İmalat Performansının Ölçümü

4.3 BULANIK AHP ĠLE KARġILAġTIRMA YAPILMASI

Ağırlıkların belirlenmesinde ilk aşama her bir kriterin hiyerarşik yapıya göre kendi

seviyesindeki diğer kriterler ikili karşılaştırılması ve böylece matrislerin

oluşturulmasıdır. Karşılaştırma matrisleriden oluşan anket sorular kurumun 5 insan

kaynakları yöneticisine cevaplandırılarak alınan sonuçlar geometrik ortalama alınarak

nihayetlendirilmiştir.

Hiyerarşik yapının en üst seviyesinden başlanarak karşılaştırma matrisleri

oluşturulmuştur. İlgili karşılaştırmalar yapılırken sadece ana faktörler olan

„Yetkinlikler‟ ve „Demografik Kriterler‟ için Buckley yöntemi esas alınarak Bulanık

AHP yöntemine ait hesaplamalara yer verilmiştir. Diğer karşılaştırmalar için oluşturulan

karşılaştırma matrisleri ve sonuçları EK 3‟te yer almaktadır.

Bu doğrultuda kriterlere ilişkin bir önceki uygulama bölümünde elde edilen yerel

ağırlıkların, hiyerarşi yapısına uygun olarak, global karşılıkları bulunmuş ve Tablo

36‟da gösterilmiştir.

45

4.3.1 Ana Faktörlerin KarĢılaĢtırılması

Tablo 4.2: Yetkinlikler ve demografik kriterler karĢılaĢtırma matrisi

Yetkinlikler Demografik Kriterler

Yetkinlikler (1, 1, 1) (3/2, 2, 5/2)

Demografik Kriterler (2/5, 1/2, 2/3) (1, 1, 1)

lr1~ = = 1.2247 lr2 = = 0.6325

mr1~ = = 1.4142 mr2 = = 0.7071

ur1~ = = 1.5811 ur2 = = 0.8165

1~r = (1.2247, 1.41423, 1.5811) ve

2~r = (0.6325, 0.7071, 0.8165)

5108.08165.05811.1

2247.1~~

~

21

1

1

uu

l

lrr

rw , 2638.0

8165.05811.1

6325.0~~

~

21

22

uu

ll

rr

rw

6667.07071.041423.1

41423.1~~

~

21

1

1

mm

m

mrr

rw , 3333.0

7071.041423.1

7071.0~~

~

21

22

mm

mm

rr

rw

8514.05811.1

6325.02247.1~~

~

21

1

1

ll

u

urr

rw , 4396.0

6325.02247.1

8165.0~~

~

21

22

ll

uu

rr

rw

1~w (0.5108, 0.6667, 0.8514) ve

2~w (0.2638, 0.3333, 0.4396)

66181.00.4396 0.3333 0.2638 0.8514 0.6667 0.5108

0.8514 0.6667 0.51081w

33819.00.4396 0.3333 0.2638 0.8514 0.6667 0.5108

0.4396 0.3333 0.2638 1w

46

Tablo 4.3: Yetkinlikler ve demografik kriterlerin ağırlıkları Ana Faktörler Ağırlıklar

1 Yetkinlikler % 66,2

2 Demografik Kriterler % 33,8

4.3.2 Alt Faktörlerin KarĢılaĢtırılması

Yetkinlikler

Tablo 4.4: Yetkinliklerin karĢılaĢtırma matrisi Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 Y7 Y8

Y1 (1, 1, 1) (3/2,2,5/2) (2/3,1,3/2) (2/3,1,3/2) (2/3,1,3/2) (2/3,1,3/2) (2/3,1,3/2) (2/3,1,3/2)

Y2 (2/5,1/2,2/3) (1, 1, 1) (1, 1, 1) (1, 1, 1) (1, 1, 1) (2/3,1,3/2) (2/5,1/2,2/3) (2/3,1,3/2)

Y3 (2/3,1,3/2) (1, 1, 1) (1, 1, 1) (1, 1, 1) (1, 1, 1) (1, 1, 1) (1, 1, 1) (1, 1, 1)

Y4 (2/3,1,3/2) (1, 1, 1) (1, 1, 1) (1, 1, 1) (1, 1, 1) (2/3,1,3/2) (2/3,1,3/2) (2/3,1,3/2)

Y5 (2/3,1,3/2) (1, 1, 1) (1, 1, 1) (1, 1, 1) (1, 1, 1) (1, 1, 1) (2/3,1,3/2) (1, 1, 1)

Y6 (2/3,1,3/2) (2/3,1,3/2) (1, 1, 1) (2/3,1,3/2) (1, 1, 1) (1, 1, 1) (1, 1, 1) (1, 1, 1)

Y7 (2/3,1,3/2) (3/2,2,5/2) (1, 1, 1) (2/3,1,3/2) (2/3,1,3/2) (1, 1, 1) (1, 1, 1) (1, 1, 1)

Y8 (2/3,1,3/2) (2/3,1,3/2) (1, 1, 1) (2/3,1,3/2) (1, 1, 1) (1, 1, 1) (1, 1, 1) (1, 1, 1)

Tablo 4.5: Yetkinliklerin ağırlıkları Yetkinlikler Ağırlıklar

1 Etik kurallara göre davranır, sorumluluk üstlenir, dürüstlük ve şirket değerleri konusunda örnek olur

% 9,4

2 Vizyon, strateji ve hedefler doğrultusunda hareket eder % 7,0

3 Pazar ve müşteri ihtiyaçları doğrultusunda hareket eder % 8,1

4 Farkılık kültüründen faydalanır, işbirliği ve öğrenme külturünü destekler % 8,3

5 Kararları kalıcı bir şekilde uygular ve tespit edilen hedeflere ulaşır % 8,1

6 Mükemmel performans gösterir ve destekler % 8,2

7 Yenilikçiliği, değisimi ve sürekli iyileştirmeyi talep ve teşvik eder % 9,0

8 Koşulsuz bir performans ve başarma isteği gösterir % 8,2

47

Tablo 4.6: Kriterlere ĠliĢkin Yerel Ve Global Ağırlıklar

Global Ağırlıklar

66,2% 66,2%

14,2% 9,4%

20,4% 1,9%

34,3% 3,2%

21,0% 2,0%

24,3% 2,3%

10,5% 7,0%

25,0% 1,7%

23,8% 1,7%

25,2% 1,7%

26,1% 1,8%

12,2% 8,1%

34,1% 2,7%

33,0% 2,7%

33,0% 2,7%

12,5% 8,3%

17,9% 1,5%

19,5% 1,6%

22,5% 1,9%

20,2% 1,7%

19,8% 1,6%

12,3% 8,1%

50,0% 4,1%

50,0% 4,1%

12,4% 8,2%

33,3% 2,7%

33,3% 2,7%

33,3% 2,7%

13,6% 9,0%

34,1% 3,1%

33,0% 3,0%

33,0% 3,0%

12,4% 8,2%

50,0% 4,1%

50,0% 4,1%

33,8% 33,8%

20,6% 7,0%

39,7% 13,4%

21,9% 2,9%

22,4% 3,0%

13,1% 1,8%

20,2% 2,7%

22,4% 3,0%

Benzer iş grubu 33,8% 1,0%

Farklı iş grubu 66,2% 2,0%

39,7% 13,4%

33,5% 4,5%

Yurt içi 50,0% 2,2%

Yurt dışı 50,0% 2,2%

33,5% 4,5%

Yurt içi 33,8% 1,5%

Yurt dışı 66,2% 3,0%

33,0% 4,4%

Yurt içi 50,0% 2,2%

Yurt dışı 50,0% 2,2%

Bütünlük içinde hareket etmek

Faktörler ve Alt Faktörler

Yetkinlikler

Etik kurallara göre davranır, sorumluluk üstlenir, dürüstlük ve şirket

değerleri konusunda örnek olur

Kişisel gelişim için çaba sarfetme

Sorumluluk alma

Çeşitli l ikten faydalanma

Prosedürlere uymak

Vizyon, strateji ve hedefler doğrultusunda hareket eder

Bilgiyi analiz etme ve değerlendirme

Stratejik çalışma

Hedef belirleme

Kaynak yönetimi

Pazar ve müşteri ihtiyaçları doğrultusunda hareket eder

Müşeteri odaklıl ık

İkna etme

Pazar konusunda bilinçi olmak

Farkıl ık kültüründen faydalanır, işbirliği ve öğrenme külturünü destekler

Yenilikçil iği, değisimi ve sürekli iyileştirmeyi talep ve teşvik eder

Takım ruhuna katkı

Proaktif i letişim

İlişki ağı kurma

Öğrenme kültürünü destekleme

Kararları kalıcı bir şekilde uygular ve tespit edilen

Karar verme

Master

Doktora

Demografik Kriterler

Yabancı dil

Bilgi ve birikim

Mesleki yetkinlik

Kurumu ilgilendiren konular

Genel ekonomi

Yerel Ağırlıklar

Genel kültür

İş tecrübesi

Eğitim durumu

Lisans

Yeni fikir üretebilme

Değişime açık olma

Değişimi aramak ve sunmak

Koşulsuz bir performans ve başarma isteği gösterir

Hedeflere ulaşmak

Başarı hırsı sergilemek

Planlama ve organizasyon

Mükemmel performans gösterir ve destekler

Sorumluluk alanını ulaşılabilir hedefler oluşturarak yürütür

Çalışma arkadaşlarının motivasyonunu destekler/artırır

Çalışma arkadaşlarına etkil i geri bildirim verir

48

5. SONUÇLAR VE ÖNERĠLER

Değelendirme sonuçlarına göre Yetkinlikler yüzde 66,2 ve Demografik Kriterlerin

yüzde 33,8 oranında ağırlığa sahip olmuştur. Yetkinlikler ve Demografik Kriterler ile alt

faktörlerinin ve ağırlıkları Şekil 5.1‟de gösterilmiştir.

ġekil 5.1: Yetkinlikler ve Demografik Kriterlere ĠliĢkin Ağırlıklar

Yetkinlikler ana faktörünün alt faktörlerine bakıldığında “Etik kurallara göre davranır,

sorumluluk üstlenir, dürüstlük ve şirket değerleri konusunda örnek olur” kriterinin

yüzde 9,4 ile ilk sırada, “Yenilikçiliği, değisimi ve sürekli iyileştirmeyi talep ve teşvik

eder” kriterinin ise yüzde 9 ile hemen ardından geldiği görülmektedir.

Demografik Kriterler ana faktöründe ise yüzde 13,4 ile “Bilgi ve Birikim” ve “Eğitim

Durumu” baskın faktörler olarak görünmektedir. “Yabancı Dil” faktörü ise yüzde 7

ağırlığa sahiptir.

9,4%

7,0%

8,1% 8,3% 8,1% 8,2% 9,0%

8,2%

7,0%

13,4% 13,4%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

16,0%

Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 Y7 Y8 Yabancıdil

Bilgi vebirikim

Eğitimdurumu

49

Şekil 5.2‟te ana faktörlerin ağırlıklarına bakıldığında eğitim durumu iyi, bilgi ve

birikimi yüksek ve aynı zamanda etik değerlere önem veren çalışanların bir üst

pozisyona yükselmek için daha ön planda oldukları görülmektedir.

ġekil 5.2: Alt faktörlerin ağırlıkları

1,9%

3,2%

2,0%

2,3%

1,7%

1,7%

1,7%

1,8%

2,7%

2,7%

2,7%

1,5%

1,6%

1,9%

1,7%

1,6%

4,1%

4,1%

2,7%

2,7%

2,7%

3,1%

3,0%

3,0%

4,1%

4,1%

0 0,005 0,01 0,015 0,02 0,025 0,03 0,035 0,04 0,045

Kişisel gelişim için çaba sarfetme

Sorumluluk alma

Bütünlük içinde hareket etmek

Prosedürlere uymak

Bilgiyi analiz etme ve değerlendirme

Stratejik çalışma

Hedef belirleme

Kaynak yönetimi

Müşeteri odaklılık

İkna etme

Pazar konusunda bilinçi olmak

Çeşitlilikten faydalanma

Takım ruhuna katkı

Proaktif iletişim

İlişki ağı kurma

Öğrenme kültürünü destekleme

Karar verme

Planlama ve organizasyon

Sorumluluk alanını ulaşılabilir hedefler…

Çalışma arkadaşlarının motivasyonunu…

Çalışma arkadaşlarına etkili geri bildirim verir

Yeni fikir üretebilme

Değişime açık olma

Değişimi aramak ve sunmak

Hedeflere ulaşmak

Başarı hırsı sergilemek

50

Yetkinlikler kriterinin alt faktörlerini incelediğimizde ise Şekil 5.2‟teki görüntü ile

karşılaşmaktayız. Burada yüzde 4,1 ağırlık oranı ile “hedeflere ulaşmak”, “başarı hırsı

sergilemek”, “karar verme” “planlama ve organizasyon” kriterleri ilk sırada yer

almaktadır. “Sorumluluk alma” yüzde 3,2 ağırlık oranı ile ikinci ve “yeni fikir

üretebilme” yüzde 3,1 oranı ile üçüncü sırada yer almaktadır. Hemen ardından ise

değişim kriterinin geldiğini görüyoruz. Burada “değişime açık olmak” ve “değişimi

aramak ve sunmak” yüzde 3 ağırlık oranları ile takip etmektedir.

ġekil 5.3: Demografik kriterlerin ağırlıkları

Şekil 5.3‟te Demografik Kriterlere ait ağırlıklar gösterilmektedir. Burada yüzde 13,4 ile

“bilgi ve birikim” ve “eğitim durumu” ilk sırada yer almaktadırlar. “Yabancı dil” ise

yüzde 7 ağırlık seviyesindedir. Grafik ayrıca bilgi ve birikim kriterine ait alt faktörleri

de göstermektedir. “Kurumu ilgilendiren konular” ve “iş tecrübesi” yüzde 3 ağırlık

oranları ile daha önemli olduğu görülmektedir. “Mesleki yetkinlik” yüzde 2,9 ile ikinci,

“genel kültür” yüzde 2,7 ile üçüncü ve “genel ekonomi” yüzde 1,8 ağırlığı ile en az

öneme sahip faktör olarak göze çarpmaktadır. Çalışmada ele alınan tüm değerlendirme

kriterlerine ilişkin global ağırlıklar Şekil 5.4‟te gösterilmiştir.

7,0%

2,9% 3,0%

1,8% 2,7% 3,0%

13,4%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

16,0%

Yabancı Dil Meslekiyetkinlik

Kurumuilgilendiren

konular

Genelekonomi

Genel kültür İş tecrübesi EğitimDurumu

Bilgi ve Birikim (%13,4)

Mesleki

Yetkinlik

Kurumu

İlgilendiren

Konular Genel

Ekonomi

Genel

Kültür

İş

Tecrübesi

51

ġekil 5.4: Tüm kriterlere ait ağırlıklar

1,5%

1,6%

1,6%

1,7%

1,7%

1,7%

1,7%

1,8%

1,8%

1,9%

1,9%

2,0%

2,3%

2,7%

2,7%

2,7%

2,7%

2,7%

2,7%

2,7%

2,9%

3,0%

3,0%

3,0%

3,0%

3,1%

3,2%

4,1%

4,1%

4,1%

4,1%

7,0%

13,4%

0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0%12,0%14,0%16,0%

Çeşitlilikten faydalanma

Takım ruhuna katkı

Öğrenme kültürünü destekleme

Stratejik çalışma

İlişki ağı kurma

Bilgiyi analiz etme ve değerlendirme

Hedef belirleme

Genel ekonomi

Kaynak yönetimi

Proaktif iletişim

Kişisel gelişim için çaba sarfetme

Bütünlük içinde hareket etmek

Prosedürlere uymak

İkna etme

Pazar konusunda bilinçi olmak

Genel kültür

Soruml. alanını ulaşıl. hedefler oluşt.…

Çalışma ark.nın mot.unu destekler/artırır

Çalışma ark.larına etkili geri bildirim verir

Müşeteri odaklılık

Mesleki yetkinlik

Değişime açık olma

Değişimi aramak ve sunmak

Kurumu ilgilendiren konular

İş tecrübesi

Yeni fikir üretebilme

Sorumluluk alma

Karar verme

Planlama ve organizasyon

Hedeflere ulaşmak

Başarı hırsı sergilemek

Yabancı dil

Eğitim durumu

52

Yapılan uygulamada kurum bünyesinde yönetici adayı bir çalışan için performans

kriterleri ayrıntılı olarak değerlendirilmiştir. Kriterleri belirleme sürecinde kurumun

kullandığı Performans ve Potansiyel Süreci kapsamında kullanılan yetkinlikler ile bu

yetkinliklerin alt kriterleri esas alınmıştır. Diğer taraftan, işe alım ve kariyer yönetimi

süreçlerinden sorumlu yöneticiler ile birlikte performansı etkileyecek demografik

kriterler belirlenmiştir. Tanımlanan tüm kriterler Bulanık AHP yöntemi ile

ölçümlendirilmiş ve bu kriterlerin önem sırası, öncelikler ve ağırlıklar ortaya

çıkartılmıştır. Çalışma sırasında sonuçlar 5 karar vericinin değerlendirmelerinin

geometrik ortalaması alınarak belirlenmiştir. Burada karar vericiler kurumun insan

kaynakları bölümünün yöneticileridir.

Ortaya çıkan sonuçlar değerlendirildiğinde yetkinliklerin performans göstermede daha

önemli olduğu gerçeği ortaya çıkmaktadır. Bu bağlamda özgeçmiş üzerinde görünen ve

işe başlangıç öncesinde ölçülebilen demografik kriterlerden çok daha detaylı bir ölçüm

süreci gerektiren bir mülakat önem arz etmektedir. Kişilerin bireysel yetkinliklerini

ölçmeyi hedefleyen doğru soruları yöneltmek ve alınan cevapları doğru yorumlamak işe

alım sürecinde oldukça önemlidir. Buna yönelik olarak işe alım sürecinde adayların

iletişim becerilerini, davranış önceliklerinin ve kendilerini nasıl ifade ettiklerini daha iyi

analiz edebilmek için mülakat öncesinde bir kişilik envanteri oluşturulabilir.

Performans ve Potansiyel Süreci çerçevesinde yılda bir kez değerlendirilen bu

yetkinlikler çalışanların ücretlerini de etkilemektedir. Burada tüm yetkinliklerin önem

derecesi aynı oranda etki derecesine sahiptir. Bu uygulamada otaya çıkan sonuçlar esas

alındığında ise bu yetkinlikler içerisinde bir ağırlıklandırma yoluna gidilerek önem

derecesi yüksek yetkinliğin etki faktörü arttırılabilir.

53

KAYNAKÇA

Kitaplar

Baltaş, A., 2010. Türk Kültüründe Yönetmek, 1. Baskı. İstanbul: Remzi Kitapevi.

Baltaş, A., 2009. Yeni İK, 1. Baskı. İstanbul: Remzi Kitapevi.

Barutçugil, İ., 2004. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, 1. Baskı. İstanbul: Kariyer

Yayıncılık.

Bingöl, D., 2010. İnsan Kaynakları Yönetimi, 7. Baskı. İstanbul: Beta.

Canman, D., 1993. Personelin Değerlendirilmesinde Çağdaş Yaklaşımlar ve Türkiye’de

Kamu Personelinin Değerlendirilmesi, 1. Baskı. Ankara: Türkiye ve Orta Doğu

Amme İdaresi Enstitüsü

Coşkun, A., 2007. Stratejik Performans Yönetimi ve Performans Karnesi, 2. Baskı.

İstanbul: Literatür.

Mathis, R. L., Jackson, J. H., 1996. Human Resources Management, 8. Baskı. New

York: West Publishing Company.

Okakın, N. & Şakar, M., 2013. İnsan Kaynakları Yöneticisinin El Kitabı, 2. Baskı.

İstanbul: Beta.

Özgen, H., Öztürk, A. ve Yalçın, A., 2001. İnsan Kaynakları Yönetimi, 1. Baskı. Adana:

Nobel Kitabevi.

Öztürk, Ü., 2006. Organizasyonlarda Performans Yönetimi, 1. Baskı. İstanbul: Sistem

Yayıncılık.

Sabuncuoğlu, Z., 2012. İnsan Kaynakları Yönetimi, 6. Baskı. İstanbul: Beta.

Uyargil, C., 2008. İşletmelerde Performans Yönetim Sistemi, 2. Baskı. İstanbul: Arıkan.

Uyargil, C., Adal Z., Ataay, İ. D., Özçelik, A. O., Dündar, G., Sadullah, Ö. ve Tüzüner,

L., 2010. İnsan Kaynakları Yönetimi, 5. Baskı. İstanbul: Beta.

54

Süreli Yayınlar

Akyüz, G., 2012. Bulanık Analitik Hiyerarşi Prosesi ile Fabrika İmalat Performansının

Ölçümü. Ege Akademik Bakış Dergisi. 12 (3), ss. 323-338.

Atan, M., Atan, S. ve Altın K., 2008. İnsan Kaynakları Seçiminde Analitik Hiyerarşi

Kullanımı ve Bir Yazılım Önerisi. Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler

Fakültesi Dergisi. 10 (3), ss. 143-162.

Aydın, Ö., 2009. Bulanık AHP ile Ankara için Hastane Yer Seçimi. Dokuz Eylül

Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi. 24 (2), ss. 87-104.

Bakan, İ., Kelleroğlu, H., 2003. Performans Değerlendirme: Çalışanların Performans

Değerlendirme Uygulamalarından Beklentileri Konusunda Bir Alan Çalışması.

Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi. 8

(1), ss. 103-127.

Biçer, G., Düztepe, Ş., 2003. Yetkinlikler ve Yetkinliklerin İşletmeler Açısından

Önemi. Havacılık ve uzay Teknolojileri Dergisi. 1 (2), ss. 13-20.

Camgöz, S. M., Alperten, İ. N., 2006. 360 Derece Performans Değerlendirme ve Geri

Bildirim: Bir Üniversite Mediko-Sosyal Merkezi Birim Amirlerinin Yönetsel

Yetkinliklerinin Değerlendirilmesi Üzerine Pilot Uygulama Örneği. Celal Bayar

Üniversitesi İ.İ.B.F. Yönetim ve Ekonomi Dergisi. 13 (2), ss. 191-212.

Çetinkaya, M., Özutku, H., 2012. Yönetsel performansa yetkinlik temelli yaklaşım:

Türk otomotiv sektöründe bir araştırma. İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi

Dergisi. 41 (1), ss. 142-161.

Göksu, A., Güngör, İ., 2008. Bulanık Analitik Hiyerarşik Proses ve Üniversite Tercih

Sıralamasında Uygulanması. Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari

Bilimler Fakültesi Dergisi. 13 (3), ss. 1-26.

Gül, M., Çelik, E., Güneri, A. F., Gümüş, A. T., 2012. Simülasyon ile Bütünleşik Çok

Kriterli Karar Verme: Bir Hastane Acil Departmanı için Senaryo Seçimi

Uygulanması. İstanbul Ticaret Üniversitesi Fen Bilimleri Dergisi. 11 (22), ss. 1-

18.

Gürbüz, S., Mert, İ. S. ve Acar, A. C., 2010. Bireysel Performans Değerlendirmede

Kullanılacak Yetkinliklerin Belirlenmesi: Yöneticiler Üzerinde Bir Araştırma.

18. Ulusal Yönetim Ve Organizasyon Kongresi, 20-22 Mayıs 2010 Adana:

Çukurova Üniversitesi, ss. 103-110.

Kapar, K., 2013. Bir Üretim İşletmesinde Analitik Hiyerarşi Süreci İle Tedarikçi

Seçimi. Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi. 28

(1), ss. 197-231.

55

Murat, G., Bağrıaçık, İ., 2011. Kamuda 360 Derece Performans Değerlendirme:

Zonguldak Karaelmas Üniversitesi Örneği. Süleyman Demirel Üniversitesi

İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi. 16 (1), ss. 1-24.

Helvacı, M. A., 2002. Performans Yönetim Sürecinde Performans Değerlendirmenin

Önemi. Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi. 35 (1), ss. 155-

169.

Supçiller, A. A., Çapraz, O., 2011. AHP-TOPSİS Yöntemine Dayalı Tedarikçi Seçim

Uygulaması. İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi Ekonometri ve İstatistik

Dergisi. (13), ss. 1-22.

Şengül, Ü., Eren, M. ve Shira, S. E., 2012. Bulanık AHP ile Belediyelerin Toplu Taşıma

Araç Seçimi. Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi.

(40), ss. 143-165.

Tak, B., Sayılar, Y. ve Kaymaz, K., 2007. Yetkinliklere Dayalı İnsan Kaynakları

Yönetimi ve Ücretlendirme Sistemi Üzerine Bir İnceleme. İşletme Fakültesi

Dergisi. 8 (2), ss. 233-266.

Tolga, A. Ç., Kahraman, C., 2009. Yazılım Geliştirme Projelerinin Gerçek Opsiyon

Değerleme Modeliyle Çok Ölçütlü Bulanık Değerlendirmesi. İstanbul Ticaret

Üniversitesi Fen Bilimleri Dergisi. 8 (15), ss. 13-26.

Ünsar, S., 2009. Yetkinliğe Dayalı Ücret Yönetiminin Genel Bir Değerlendirilmesi.

Cumhuriyet Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi. 10 (1), ss. 43-56.

Yaralıoğlu, K., Performans Değerlendirmede Analitik Hiyerarşi Proses. Dokuz Eylül

Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi Fakültesi Dergisi. 16 (1), ss. 129-

142.

56

Diğer Yayınlar

Akçakanat, T., (2009). İnsan Kaynakları Yönetiminde Performans Değerlendirme:

Isparta Emniyet Müdürlüğü‟nde Bir Uygulama. Yüksek Lisans Tezi. Isparta:

Süleyman Demirel Üniversitesi SBE.

Celep, H., (2010). Kamu Sektöründe Performans Yönetimi ve Ölçümü. Mesleki

Yeterlilik Tezi. Ankara: Maliye Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı.

Göksu, A., (2008). Bulanık Analitik Hiyerarşik Proses ve Üniversite Tercih

Sıralamasında Uygulanması. Doktora Tezi. Isparta: Süleyman Demirel

Üniversitesi SBE.

Kadak, E. G., (2006). Türkiye‟de AHP Tekniğinin Perfromans Değerlendirmedeki Yeri

ve İlaç Dağıtım Sektöründe Uygulanması. Yüksek Lisans Tezi. Adana: Çukurova

Üniversitesi FBE.

Tan, Ö., (2009). Performans Değerlendirme Sistemine İlişkin Örgütsel Adalet Algısının

Sistemden Duyulan Memnuniyet Üzerindeki Etkisini Belirlemeye Yönelik Bir

Çalışma. Yüksek Lisans Tezi. İstanbul: Marmara Üniversitedi SBE.

Üzmez, İ. T., 2012. Geleneksel Performans Değerlendirme Yöntemleri [online].

http://irfantanseluzmez.blogspot.com.tr. [erişim tarihi 01.10.2014].

Türk Dil Kurumu [online] http://www.tdk.gov.tr. [erişim tarihi 20.09.2014]

57

EKLER

58

EK 1 ANKET SORULARI

ÇalıĢan Performansını Etkileyen Kriterler

Aşağıda verilen soruları ikili karşılaştırma matrisinde işaretleyiniz. İşaretleme yaparken;

size göre sağ tarafta yer alan bir kriter, sol tarafta yer alan kriterden daha önemli ise

işaretlemenizi sağ tarafa, sol tarafta yer alan kriter, sağ tarafta yer alan kritere göre daha

önemli ise işaretlemenizi sol tarafa, eğer değerlendirmeniz “ eşit derece de önemli” ise;

ilgili bölümü işaretleyiniz.

Sorular

Yönetici adayı bir çalışanın performans durumunu göz önüne aldığınızda;

1. Değerlendirmenizde “yetkinlikler”, “demografik kriterler”e göre ne kadar

önemlidir?

2. Değerlendirmenizde “yabancı dil”, “bilgi ve birikim”e göre ne kadar önemlidir?

3. Değerlendirmenizde “yabancı dil”, “eğitim durumu”na göre ne kadar önemlidir?

4. Değerlendirmenizde “bilgi ve birikim”, “eğitim durumu”na göre ne kadar önemlidir?

“Demografik Kriterler” için karşılaştırma matrisi

Soru

Num

aras

ı

Kes

in Ö

nem

li

Çok Ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Bir

az d

aha

ön

emli

KR

ĠTE

RL

ER

Eşi

t der

eced

e önem

li

KR

ĠTE

RL

ER

Bir

az d

aha

ön

emli

Dah

a fa

zla

ön

emli

Çok ö

nem

li

Kes

in ö

nem

li

2 Yabancı dil Bilgi ve birikim

3 Yabancı dil Eğitim durumu

4 Bilgi ve birikim Eğitim durumu

6. Değerlendirmenizde “lisans” mezunu olmak, “master” mezunu olmaya göre ne

kadar önemlidir?

7. Değerlendirmenizde “lisans” mezunu olmak, “doktora” mezunu olmaya göre ne

kadar önemlidir?

Soru

Num

aras

ı

Kesi

n Ö

nem

li

Çok

Öne

mli

Dah

a fa

zla

önem

li

Bir

az d

aha

önem

li

KR

İTER

LER

Eşit

der

eced

e ön

emli

KR

İTER

LER

Bir

az d

aha

önem

li

Dah

a fa

zla

önem

li

Çok

öne

mli

Kesi

n ön

emli

1 Yetkinlikler Demografik Kriterler

59

8. Değerlendirmenizde “master” mezunu olmak, “doktora” mezunu olmaya göre ne

kadar önemlidir?

“Eğitim Durumu” için karşılaştırma matrisi S

oru

Num

aras

ı

Kes

in Ö

nem

li

Çok Ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Bir

az d

aha

ön

emli

KR

ĠTE

RL

ER

Eşi

t der

eced

e önem

li

KR

ĠTE

RL

ER

Bir

az d

aha

ön

emli

Dah

a fa

zla

ön

emli

Çok ö

nem

li

Kes

in ö

nem

li

6 Lisans Master

7 Lisans Doktora

8 Master Doktora

9. Değerlendirmenizde lisans eğitimini yurt içinde almak, yurt dışında almaya göre ne

kadar önemlidir?

“Lisans eğitimi” için karşılaştırma matrisi

Soru

Num

aras

ı

Kes

in Ö

nem

li

Çok Ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Bir

az d

aha

ön

emli

KR

ĠTE

RL

ER

Eşi

t der

eced

e önem

li

KR

ĠTE

RL

ER

Bir

az d

aha

ön

emli

Dah

a fa

zla

ön

emli

Çok ö

nem

li

Kes

in ö

nem

li

9 Yurt içi Yurt dışı

10. Değerlendirmenizde master eğitimini yurt içinde almak, yurt dışında almaya göre

ne kadar önemlidir?

“Master eğitimi” için karşılaştırma matrisi

Soru

Num

aras

ı

Kes

in Ö

nem

li

Çok Ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Bir

az d

aha

ön

emli

KR

ĠTE

RL

ER

Eşi

t der

eced

e önem

li

KR

ĠTE

RL

ER

Bir

az d

aha

ön

emli

Dah

a fa

zla

ön

emli

Çok ö

nem

li

Kes

in ö

nem

li

10 Yurt içi Yurt dışı

11. Değerlendirmenizde doktora eğitimini yurt içinde almak, yurt dışında almaya göre

ne kadar önemlidir?

60

“Doktora eğitimi” için karşılaştırma matrisi

Soru

Num

aras

ı

Kes

in Ö

nem

li

Çok Ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Bir

az d

aha

ön

emli

KR

ĠTE

RL

ER

Eşi

t der

eced

e önem

li

KR

ĠTE

RL

ER

Bir

az d

aha

ön

emli

Dah

a fa

zla

ön

emli

Çok ö

nem

li

Kes

in ö

nem

li

11 Yurt içi Yurt dışı

12. Değerlendirmenizde “mesleki yetkinlik”, “kurumu ilgilendiren konular”a göre ne

kadar önemlidir?

13. Değerlendirmenizde “mesleki yetkinlik”, “genel ekonomi”ye göre ne kadar

önemlidir?

14. Değerlendirmenizde “mesleki yetkinlik”, “genel kültür”e göre ne kadar önemlidir?

15. Değerlendirmenizde “mesleki yetkinlik”, “iş tecrübesi”ne göre ne kadar önemlidir?

16. Değerlendirmenizde “kurumu ilgilendiren konular”, “genel ekonomi”ye göre ne

kadar önemlidir?

17. Değerlendirmenizde “kurumu ilgilendiren konular”, “genel kültür”e göre ne kadar

önemlidir?

18. Değerlendirmenizde “kurumu ilgilendiren konular”, “iş tecrübesi”ne göre ne kadar

önemlidir?

19. Değerlendirmenizde “genel ekonomi”, “genel kültür”e göre ne kadar önemlidir?

20. Değerlendirmenizde “genel ekonomi”, “iş tecrübesi”ne göre ne kadar önemlidir?

21. Değerlendirmenizde “genel kültür”, “iş tecrübesi”ne göre ne kadar önemlidir?

“Bilgi ve Birikim” için karşılaştırma matrisi

Soru

Num

aras

ı

Kes

in Ö

nem

li

Çok Ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Bir

az d

aha

ön

emli

KR

ĠTE

RL

ER

Eşi

t der

eced

e önem

li

KR

ĠTE

RL

ER

Bir

az d

aha

ön

emli

Dah

a fa

zla

ön

emli

Çok ö

nem

li

Kes

in ö

nem

li

12 Mesleki yetkinlik Kurumu ilgilendiren

konular

13 Mesleki yetkinlik Genel ekonomi

14 Mesleki yetkinlik Genel kültür

15 Mesleki yetkinlik İş tecrübesi

16 Kurumu ilgilendiren

konular Genel ekonomi

17 Kurumu ilgilendiren

konular Genel kültür

18 Kurumu ilgilendiren

konular İş tecrübesi

19 Genel ekonomi Genel kültür

61

20 Genel ekonomi İş tecrübesi

21 Genel kültür İş tecrübesi

22. Değerlendirmenizde “benzer iş grubu tecrübesi”, “farklı iş grubu tecrübesi”ne göre

ne kadar önemlidir?

“İş tecrübesi” için karşılaştırma matrisi

Soru

Num

aras

ı

Kes

in Ö

nem

li

Çok Ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Bir

az d

aha

ön

emli

KR

ĠTE

RL

ER

Eşi

t der

eced

e önem

li

KR

ĠTE

RL

ER

Bir

az d

aha

ön

emli

Dah

a fa

zla

ön

emli

Çok ö

nem

li

Kes

in ö

nem

li

22 Benzer iş grubu Farklı iş grubu

Değerlendirmenizde “Etik kurallara göre davranır, sorumluluk üstlenir, dürüstlük ve

şirket değerleri konusunda örnek olur” yetkinliği,

23. “Vizyon, strateji ve hedefler doğrultusunda hareket eder” yetkinliğine göre ne kadar

önemlidir?

24. “Pazar ve müşteri ihtiyaçları doğrultusunda hareket eder” yetkinliğine göre ne

kadar önemlidir?

25. “Farkılık kültüründen faydalanır, işbirliği ve öğrenme külturünü destekler”

yetkinliğine göre ne kadar önemlidir?

26. “Kararları kalıcı bir şekilde uygular ve tespit edilen hedeflere ulaşır” yetkinliğine

göre ne kadar önemlidir?

27. “Mükemmel performans gösterir ve destekler” yetkinliğine göre ne kadar önemlidir?

28. “Yenilikçiliği, değisimi ve sürekli iyileştirmeyi talep ve teşvik eder” yetkinliğine göre

ne kadar önemlidir?

29. “Koşulsuz bir performans ve başarma isteği gösterir” yetkinliğine göre ne kadar

önemlidir?

Değerlendirmenizde “Vizyon, strateji ve hedefler doğrultusunda hareket eder”

yetkinliği,

30. “Pazar ve müşteri ihtiyaçları doğrultusunda hareket eder” yetkinliğine göre ne

kadar önemlidir?

31. “Farkılık kültüründen faydalanır, işbirliği ve öğrenme külturünü destekler”

yetkinliğine göre ne kadar önemlidir?

32. “Kararları kalıcı bir şekilde uygular ve tespit edilen hedeflere ulaşır” yetkinliğine

göre ne kadar önemlidir?

33. “Mükemmel performans gösterir ve destekler” yetkinliğine göre ne kadar önemlidir?

62

34. “Yenilikçiliği, değisimi ve sürekli iyileştirmeyi talep ve teşvik eder” yetkinliğine göre

ne kadar önemlidir?

35. “Koşulsuz bir performans ve başarma isteği gösterir” yetkinliğine göre ne kadar

önemlidir?

Değerlendirmenizde “Pazar ve müşteri ihtiyaçları doğrultusunda hareket eder”

yetkinliği,

36. “Farkılık kültüründen faydalanır, işbirliği ve öğrenme külturünü destekler”

yetkinliğine göre ne kadar önemlidir?

37. “Kararları kalıcı bir şekilde uygular ve tespit edilen hedeflere ulaşır” yetkinliğine

göre ne kadar önemlidir?

38. “Mükemmel performans gösterir ve destekler” yetkinliğine göre ne kadar önemlidir?

39. “Yenilikçiliği, değisimi ve sürekli iyileştirmeyi talep ve teşvik eder” yetkinliğine göre

ne kadar önemlidir?

40. “Koşulsuz bir performans ve başarma isteği gösterir” yetkinliğine göre ne kadar

önemlidir?

Değerlendirmenizde “Farkılık kültüründen faydalanır, işbirliği ve öğrenme külturünü

destekler” yetkinliği,

41. “Kararları kalıcı bir şekilde uygular ve tespit edilen hedeflere ulaşır” yetkinliğine

göre ne kadar önemlidir?

42. “Mükemmel performans gösterir ve destekler” yetkinliğine göre ne kadar

önemlidir?

43. “Yenilikçiliği, değisimi ve sürekli iyileştirmeyi talep ve teşvik eder” yetkinliğine göre

ne kadar önemlidir?

44. “Koşulsuz bir performans ve başarma isteği gösterir” yetkinliğine göre ne kadar

önemlidir?

Değerlendirmenizde “Kararları kalıcı bir şekilde uygular ve tespit edilen hedeflere

ulaşır” yetkinliği,

45. “Mükemmel performans gösterir ve destekler” yetkinliğine göre ne kadar önemlidir?

46. “Yenilikçiliği, değisimi ve sürekli iyileştirmeyi talep ve teşvik eder” yetkinliğine göre

ne kadar önemlidir?

47. “Koşulsuz bir performans ve başarma isteği gösterir” yetkinliğine göre ne kadar

önemlidir?

Değerlendirmenizde “Mükemmel performans gösterir ve destekler” yetkinliği,

48. “Yenilikçiliği, değisimi ve sürekli iyileştirmeyi talep ve teşvik eder” yetkinliğine göre

ne kadar önemlidir?

49. “Koşulsuz bir performans ve başarma isteği gösterir” yetkinliğine göre ne kadar

önemlidir?

63

Değerlendirmenizde “Yenilikçiliği, değişimi ve sürekli iyileştirmeyi talep ve teşvik eder”

yetkinliği,

50. “Koşulsuz bir performans ve başarma isteği gösterir” yetkinliğine göre ne kadar

önemlidir?

“Yetkinlikler” için karşılaştırma matrisi

Soru

Num

aras

ı

Kes

in Ö

nem

li

Çok Ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Bir

az d

aha

ön

emli

KR

ĠTE

RL

ER

Eşi

t der

eced

e önem

li

KR

ĠTE

RL

ER

Bir

az d

aha

ön

emli

Dah

a fa

zla

ön

emli

Çok ö

nem

li

Kes

in ö

nem

li

23

Etik kurallara göre

davranır, sorumluluk

üstlenir, dürüstlük ve

şirket değerleri

konusunda örnek olur

Vizyon, strateji ve

hedefler doğrultusunda

hareket eder

24

Etik kurallara göre

davranır, sorumluluk

üstlenir, dürüstlük ve

şirket değerleri

konusunda örnek olur

Pazar ve müşteri

ihtiyaçları

doğrultusunda hareket

eder

25

Etik kurallara göre

davranır, sorumluluk

üstlenir, dürüstlük ve

şirket değerleri

konusunda örnek olur

Farkılık kültüründen

faydalanır, işbirliği ve

öğrenme külturünü

destekler

26

Etik kurallara göre

davranır, sorumluluk

üstlenir, dürüstlük ve

şirket değerleri

konusunda örnek olur

Kararları kalıcı bir

şekilde uygular ve

tespit edilen

hedeflere ulaşır

27

Etik kurallara göre

davranır, sorumluluk

üstlenir, dürüstlük ve

şirket değerleri

konusunda örnek olur

Mükemmel performans

gösterir ve destekler

28

Etik kurallara göre

davranır, sorumluluk

üstlenir, dürüstlük ve

şirket değerleri

konusunda örnek olur

Yenilikçiliği, değisimi

ve sürekli iyileştirmeyi

talep ve teşvik eder

29

Etik kurallara göre

davranır, sorumluluk

üstlenir, dürüstlük ve

şirket değerleri

konusunda örnek olur

Koşulsuz bir

performans ve başarma

isteği gösterir

30 Vizyon, strateji ve

hedefler doğrultusunda

hareket eder

Pazar ve müşteri

ihtiyaçları

doğrultusunda hareket

eder

64

31 Vizyon, strateji ve

hedefler doğrultusunda

hareket eder

Farkılık kültüründen

faydalanır, işbirliği ve

öğrenme külturünü

destekler

32 Vizyon, strateji ve

hedefler doğrultusunda

hareket eder

Kararları kalıcı bir

şekilde uygular ve

tespit edilen

hedeflere ulaşır

33 Vizyon, strateji ve

hedefler doğrultusunda

hareket eder

Mükemmel performans

gösterir ve destekler

34 Vizyon, strateji ve

hedefler doğrultusunda

hareket eder

Yenilikçiliği, değisimi

ve sürekli iyileştirmeyi

talep ve teşvik eder

35 Vizyon, strateji ve

hedefler doğrultusunda

hareket eder

Koşulsuz bir

performans ve başarma

isteği gösterir

36

Pazar ve müşteri

ihtiyaçları

doğrultusunda hareket

eder

Farkılık kültüründen

faydalanır, işbirliği ve

öğrenme külturünü

destekler

37

Pazar ve müşteri

ihtiyaçları

doğrultusunda hareket

eder

Kararları kalıcı bir

şekilde uygular ve

tespit edilen

hedeflere ulaşır

38

Pazar ve müşteri

ihtiyaçları

doğrultusunda hareket

eder

Mükemmel performans

gösterir ve destekler

39

Pazar ve müşteri

ihtiyaçları

doğrultusunda hareket

eder

Yenilikçiliği, değisimi

ve sürekli iyileştirmeyi

talep ve teşvik eder

40

Pazar ve müşteri

ihtiyaçları

doğrultusunda hareket

eder

Koşulsuz bir

performans ve başarma

isteği gösterir

41

Farkılık kültüründen

faydalanır, işbirliği ve

öğrenme külturünü

destekler

Kararları kalıcı bir

şekilde uygular ve

tespit edilen

hedeflere ulaşır

42

Farkılık kültüründen

faydalanır, işbirliği ve

öğrenme külturünü

destekler

Mükemmel performans

gösterir ve destekler

43

Farkılık kültüründen

faydalanır, işbirliği ve

öğrenme külturünü

destekler

Yenilikçiliği, değisimi

ve sürekli iyileştirmeyi

talep ve teşvik eder

44

Farkılık kültüründen

faydalanır, işbirliği ve

öğrenme külturünü

destekler

Koşulsuz bir

performans ve başarma

isteği gösterir

65

45

Kararları kalıcı bir

şekilde uygular ve

tespit edilen

hedeflere ulaşır

Mükemmel performans

gösterir ve destekler

46

Kararları kalıcı bir

şekilde uygular ve

tespit edilen

hedeflere ulaşır

Yenilikçiliği, değisimi

ve sürekli iyileştirmeyi

talep ve teşvik eder

47

Kararları kalıcı bir

şekilde uygular ve

tespit edilen

hedeflere ulaşır

Koşulsuz bir

performans ve başarma

isteği gösterir

48 Mükemmel performans

gösterir ve destekler

Yenilikçiliği, değisimi

ve sürekli iyileştirmeyi

talep ve teşvik eder

49 Mükemmel performans

gösterir ve destekler

Koşulsuz bir

performans ve başarma

isteği gösterir

50 Yenilikçiliği, değisimi

ve sürekli iyileştirmeyi

talep ve teşvik eder

Koşulsuz bir

performans ve başarma

isteği gösterir

51. Değerlendirmenizde “kişisel gelişim için çaba sarfetme”, “sorumluluk alma”ya

göre ne kadar önemlidir?

52. Değerlendirmenizde “kişisel gelişim için çaba sarfetme”, “bütünlük içinde hareket

etmek”e göre ne kadar önemlidir?

53. Değerlendirmenizde “kişisel gelişim için çaba sarfetme”, “prosedürlere uymak”a

göre ne kadar önemlidir?

54. Değerlendirmenizde “sorumluuluk alma”, “bütünlük içinde hareket etmek”e göre ne

kadar önemlidir?

55. Değerlendirmenizde “sorumluluk alma”, “prosedürlere uymak”a göre ne kadar

önemlidir?

56. Değerlendirmenizde “bütünlük içinde hareket etmek”, “prosedürlere uymak”a göre

ne kadar önemlidir?

66

“Etik kurallara göre davranır, sorumluluk üstlenir, dürüstlük ve şirket değerleri

konusunda örnek olur” yetkinliği için karşılaştırma matrisi

Soru

Num

aras

ı

Kes

in Ö

nem

li

Çok Ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Bir

az d

aha

ön

emli

KR

ĠTE

RL

ER

Eşi

t der

eced

e önem

li

KR

ĠTE

RL

ER

Bir

az d

aha

ön

emli

Dah

a fa

zla

ön

emli

Çok ö

nem

li

Kes

in ö

nem

li

51 Kişisel gelişim için

çaba sarfetme Sorumluluk alma

52 Kişisel gelişim için

çaba sarfetme

Bütünlük içinde

hareket etmek

53 Kişisel gelişim için

çaba sarfetme Prosedürlere uymak

54 Sorumluluk alma Bütünlük içinde

hareket etmek

55 Sorumluluk alma Prosedürlere uymak

56 Bütünlük içinde

hareket etmek Prosedürlere uymak

57. Değerlendirmenizde “bilgiyi analiz etme ve değerlendirme”, “stratejik çalışma”ya

göre ne kadar önemlidir?

58. Değerlendirmenizde “bilgiyi analiz etme ve değerlendirme”, “hedef belirleme”ye

göre ne kadar önemlidir?

59. Değerlendirmenizde “bilgiyi analiz etme ve değerlendirme”, “kaynak yönetimi”ne

göre ne kadar önemlidir?

60. Değerlendirmenizde “stratejik çalışma”, “hedef belirleme”ye göre ne kadar

önemlidir?

61. Değerlendirmenizde “stratejik çalışma”, “kaynak yönetimi”ne göre ne kadar

önemlidir?

62. Değerlendirmenizde “hedef belirleme”, “kaynak yönetimi”ne göre ne kadar

önemlidir?

67

“Vizyon, strateji ve hedefler doğrultusunda hareket eder” yetkinliği için

karşılaştırma matrisi

Soru

Num

aras

ı

Kes

in Ö

nem

li

Çok Ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Bir

az d

aha

ön

emli

KR

ĠTE

RL

ER

Eşi

t der

eced

e önem

li

KR

ĠTE

RL

ER

Bir

az d

aha

ön

emli

Dah

a fa

zla

ön

emli

Çok ö

nem

li

Kes

in ö

nem

li

57 Bilgiyi analiz etme ve

değerlendirme Stratejik çalışma

58 Bilgiyi analiz etme ve

değerlendirme Hedef belirleme

59 Bilgiyi analiz etme ve

değerlendirme Kaynak yönetimi

60 Stratejik çalışma Hedef belirleme

61 Stratejik çalışma Kaynak yönetimi

62 Hedef belirleme Kaynak yönetimi

63. Değerlendirmenizde “müşeteri odaklılık”, “ikna etme”ye göre ne kadar önemlidir?

64. Değerlendirmenizde “müşeteri odaklılık”, “pazar konusunda bilinçi olmak”a göre

ne kadar önemlidir?

65. Değerlendirmenizde “ikna etme”, “pazar konusunda bilinçi olmak”a göre ne kadar

önemlidir?

“Pazar ve müşteri ihtiyaçları doğrultusunda hareket eder” yetkinliği için

karşılaştırma matrisi

Soru

Num

aras

ı

Kes

in Ö

nem

li

Çok Ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Bir

az d

aha

ön

emli

KR

ĠTE

RL

ER

Eşi

t der

eced

e önem

li

KR

ĠTE

RL

ER

Bir

az d

aha

ön

emli

Dah

a fa

zla

ön

emli

Çok ö

nem

li

Kes

in ö

nem

li

63 Müşeteri odaklılık İkna etme

64 Müşeteri odaklılık Pazar konusunda

bilinçi olmak

65 İkna etme Pazar konusunda

bilinçi olmak

66. Değerlendirmenizde “çeşitlilikten faydalanma”, “takım ruhuna katkı”ya göre ne

kadar önemlidir?

67. Değerlendirmenizde “çeşitlilikten faydalanma”, “proaktif iletişim”e göre ne kadar

önemlidir?

68

68. Değerlendirmenizde “çeşitlilikten faydalanma”, “ilişki ağı kurma”e göre ne kadar

önemlidir?

69. Değerlendirmenizde “çeşitlilikten faydalanma”, “öğrenme kültürünü destekleme”ye

göre ne kadar önemlidir?

70. Değerlendirmenizde “takım ruhuna katkı”, “proaktif iletişim”e göre ne kadar

önemlidir?

71. Değerlendirmenizde “takım ruhuna katkı”, “ilişki ağı kurma”e göre ne kadar

önemlidir?

72. Değerlendirmenizde “takım ruhuna katkı”, “öğrenme kültürünü destekleme”ye göre

ne kadar önemlidir?

73. Değerlendirmenizde “proaktif iletişim”, “ilişki ağı kurma”ya göre ne kadar

önemlidir?

74. Değerlendirmenizde “proaktif iletişim”, “öğrenme kültürünü destekleme”ye göre ne

kadar önemlidir?

75. Değerlendirmenizde “ilişki ağı kurma”, “öğrenme kültürünü destekleme”ye göre ne

kadar önemlidir?

“Farkılık kültüründen faydalanır, işbirliği ve öğrenme külturünü destekler”

yetkinliği için karşılaştırma matrisi

Soru

Num

aras

ı

Kes

in Ö

nem

li

Çok Ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Bir

az d

aha

ön

emli

KR

ĠTE

RL

ER

Eşi

t der

eced

e önem

li

KR

ĠTE

RL

ER

Bir

az d

aha

ön

emli

Dah

a fa

zla

ön

emli

Çok ö

nem

li

Kes

in ö

nem

li

66 Çeşitlilikten faydalanma Takım ruhuna katkı

67 Çeşitlilikten faydalanma Proaktif iletişim

68 Çeşitlilikten faydalanma İlişki ağı kurma

69 Çeşitlilikten faydalanma Öğrenme kültürünü

destekleme

70 Takım ruhuna katkı Proaktif iletişim

71 Takım ruhuna katkı İlişki ağı kurma

72 Takım ruhuna katkı Öğrenme kültürünü

destekleme

73 Proaktif iletişim İlişki ağı kurma

74 Proaktif iletişim Öğrenme kültürünü

destekleme

75 İlişki ağı kurma Öğrenme kültürünü

destekleme

69

76. Değerlendirmenizde “karar verme”, “planlama ve organizasyon”a göre ne kadar

önemlidir?

“Kararları kalıcı bir şekilde uygular ve tespit edilen hedeflere ulaşır” yetkinliği için

karşılaştırma matrisi

Soru

Num

aras

ı

Kes

in Ö

nem

li

Çok Ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Bir

az d

aha

ön

emli

KR

ĠTE

RL

ER

Eşi

t der

eced

e

önem

li

KR

ĠTE

RL

ER

Bir

az d

aha

ön

emli

Dah

a fa

zla

ön

emli

Çok ö

nem

li

Kes

in ö

nem

li

76 Karar verme Planlama ve

organizasyon

77. Değerlendirmenizde “sorumluluk alanını ulaşılabilir hedefler oluşturarak yürütür”,

“çalışma arkadaşlarının motivasyonunu destekler/artırır”a göre ne kadar önemlidir?

78. Değerlendirmenizde “sorumluluk alanını ulaşılabilir hedefler oluşturarak yürütür”,

“çalışma arkadaşlarına etkili geri bildirim verir”e göre ne kadar önemlidir?

79. Değerlendirmenizde “sorumluluk alanını ulaşılabilir hedefler oluşturarak yürütür”,

“çalışma arkadaşlarına etkili geri bildirim verir”e göre ne kadar önemlidir?

“Mükemmel performans gösterir ve destekler” yetkinliği için karşılaştırma matrisi

Soru

Num

aras

ı

Kes

in Ö

nem

li

Çok Ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Bir

az d

aha

ön

emli

KR

ĠTE

RL

ER

Eşi

t der

eced

e

önem

li

KR

ĠTE

RL

ER

Bir

az d

aha

ön

emli

Dah

a fa

zla

ön

emli

Çok ö

nem

li

Kes

in ö

nem

li

77 Sorumluluk alanını

ulaşılabilir hedefler

oluşturarak yürütür

Çalışma arkadaşlarının

motivasyonunu

destekler/artırır

78 Sorumluluk alanını

ulaşılabilir hedefler

oluşturarak yürütür

Çalışma arkadaşlarına

etkili geri bildirim

verir

79 Çalışma arkadaşlarının

motivasyonunu

destekler/artırır

Çalışma arkadaşlarına

etkili geri bildirim

verir

80. Değerlendirmenizde “yeni fikir üretebilme”, “değişime açık olma”ya göre ne kadar

önemlidir?

81. Değerlendirmenizde “yeni fikir üretebilme”, “değişimi aramak ve sunmak”a göre ne

kadar önemlidir?

82. Değerlendirmenizde “değişime açık olma”, “seğişimi aramak ve sunmak”e göre ne

kadar önemlidir?

70

“Yenilikçiliği, değisimi ve sürekli iyileştirmeyi talep ve teşvik eder” yetkinliği için

karşılaştırma matrisi

Soru

Num

aras

ı

Kes

in Ö

nem

li

Çok Ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Bir

az d

aha

ön

emli

KR

ĠTE

RL

ER

Eşi

t der

eced

e önem

li

KR

ĠTE

RL

ER

Bir

az d

aha

ön

emli

Dah

a fa

zla

ön

emli

Çok ö

nem

li

Kes

in ö

nem

li

80 Yeni fikir üretebilme Değişime açık olma

81 Yeni fikir üretebilme Değişimi aramak ve

sunmak

82 Değişime açık olma Değişimi aramak ve

sunmak

83. Değerlendirmenizde “hedeflere ulaşmak”, “başarı hırsı sergilemek”e göre ne kadar

önemlidir?

“Koşulsuz bir performans ve başarma isteği gösterir” yetkinliği için karşılaştırma

matrisi

Soru

Num

aras

ı

Kes

in Ö

nem

li

Çok Ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Bir

az d

aha

ön

emli

KR

ĠTE

RL

ER

Eşi

t der

eced

e

önem

li

KR

ĠTE

RL

ER

Bir

az d

aha

ön

emli

Dah

a fa

zla

ön

emli

Çok ö

nem

li

Kes

in ö

nem

li

83 Hedeflere ulaşmak Başarı hırsı sergilemek

71

EK 2 ANKET CEVAPLARI

Ana kriterler için karşılaştırma matrisi So

ru N

um

aras

ı

Kes

in Ö

nem

li

Ço

k Ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Bir

az d

aha

ön

emli

KR

İTER

LER

Eş

it d

erec

ed

e ö

nem

li

KR

İTER

LER

B

iraz

dah

a ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Ço

k ö

nem

li

Ke

sin

ön

emli

1

Yetkinlikler

Demografik kriterler

“Demografik Kriterler” için karşılaştırma matrisi

Soru

Nu

mar

ası

Ke

sin

Ön

emli

Ço

k Ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Bir

az d

aha

ön

emli

KR

İTER

LER

Eş

it d

erec

ed

e ö

nem

li

KR

İTER

LER

B

iraz

dah

a ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Ço

k ö

nem

li

Ke

sin

ön

emli

2 Yabancı dil Bilgi ve birikim

3 Yabancı dil Eğitim durumu

4 Bilgi ve birikim Eğitim durumu

“Eğitim Durumu” için karşılaştırma matrisi

Soru

Nu

mar

ası

Ke

sin

Ön

emli

Ço

k Ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Bir

az d

aha

ön

emli

KR

İTER

LER

Eş

it d

erec

ed

e ö

nem

li

KR

İTER

LER

B

iraz

dah

a ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Ço

k ö

nem

li

Ke

sin

ön

emli

6 Lisans Master

7 Lisans Doktora

8 Master Doktora

“Lisans eğitimi” için karşılaştırma matrisi

Soru

Nu

mar

ası

Ke

sin

Ön

emli

Ço

k Ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Bir

az d

aha

ön

emli

KR

İTER

LER

Eş

it d

erec

ed

e ö

nem

li

KR

İTER

LER

B

iraz

dah

a ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Ço

k ö

nem

li

Ke

sin

ön

emli

9 Yurt içi Yurt dışı

72

“Master eğitimi” için karşılaştırma matrisi

Soru

Nu

mar

ası

Ke

sin

Ön

emli

Ço

k Ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Bir

az d

aha

ön

emli

KR

İTER

LER

Eş

it d

erec

ed

e ö

nem

li

KR

İTER

LER

B

iraz

dah

a ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Ço

k ö

nem

li

Ke

sin

ön

emli

10 Yurt içi Yurt dışı

“Doktora eğitimi” için karşılaştırma matrisi

Soru

Nu

mar

ası

Ke

sin

Ön

emli

Ço

k Ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Bir

az d

aha

ön

emli

KR

İTER

LER

Eş

it d

erec

ed

e ö

nem

li

KR

İTER

LER

B

iraz

dah

a ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Ço

k ö

nem

li

Ke

sin

ön

emli

11 Yurt içi Yurt dışı

“Bilgi ve Birikim” için karşılaştırma matrisi

Soru

Nu

mar

ası

Ke

sin

Ön

emli

Ço

k Ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Bir

az d

aha

ön

emli

KR

İTER

LER

Eş

it d

erec

ed

e ö

nem

li

KR

İTER

LER

B

iraz

dah

a ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Ço

k ö

nem

li

Ke

sin

ön

emli

12 Mesleki yetkinlik Kurumu ilgilendiren

konular

13 Mesleki yetkinlik Genel ekonomi

14 Mesleki yetkinlik Genel kültür

15 Mesleki yetkinlik İş tecrübesi

16 Kurumu ilgilendiren

konular Genel ekonomi

17 Kurumu ilgilendiren

konular Genel kültür

18 Kurumu ilgilendiren

konular İş tecrübesi

19 Genel ekonomi Genel kültür

20 Genel ekonomi İş tecrübesi

21 Genel kültür İş tecrübesi

73

“İş tecrübesi” için karşılaştırma matrisi

Soru

Nu

mar

ası

Ke

sin

Ön

emli

Ço

k Ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Bir

az d

aha

ön

emli

KR

İTER

LER

Eş

it d

erec

ed

e ö

nem

li

KR

İTER

LER

B

iraz

dah

a ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Ço

k ö

nem

li

Ke

sin

ön

emli

22 Benzer iş grubu Farklı iş grubu

“Yetkinlikler” için karşılaştırma matrisi

Soru

Nu

mar

ası

Ke

sin

Ön

emli

Ço

k Ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Bir

az d

aha

ön

emli

KR

İTER

LER

Eşit

der

ece

de

ön

emli

KR

İTER

LER

B

iraz

dah

a ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Ço

k ö

nem

li

Ke

sin

ön

emli

23

Etik kurallara göre davranır, sorumluluk üstlenir, dürüstlük ve

şirket değerleri konusunda örnek olur

Vizyon, strateji ve hedefler

doğrultusunda hareket eder

24

Etik kurallara göre davranır, sorumluluk üstlenir, dürüstlük ve

şirket değerleri konusunda örnek olur

Pazar ve müşteri ihtiyaçları

doğrultusunda hareket eder

25

Etik kurallara göre davranır, sorumluluk üstlenir, dürüstlük ve

şirket değerleri konusunda örnek olur

Farkılık kültüründen faydalanır, işbirliği ve öğrenme külturünü

destekler

26

Etik kurallara göre davranır, sorumluluk üstlenir, dürüstlük ve

şirket değerleri konusunda örnek olur

Kararları kalıcı bir şekilde uygular ve

tespit edilen hedeflere ulaşır

27

Etik kurallara göre davranır, sorumluluk üstlenir, dürüstlük ve

şirket değerleri konusunda örnek olur

Mükemmel

performans gösterir ve destekler

28

Etik kurallara göre davranır, sorumluluk üstlenir, dürüstlük ve

şirket değerleri konusunda örnek olur

Yenilikçiliği, değisimi

ve sürekli iyileştirmeyi talep ve teşvik eder

74

29

Etik kurallara göre davranır, sorumluluk üstlenir, dürüstlük ve

şirket değerleri konusunda örnek olur

Koşulsuz bir performans ve başarma isteği

gösterir

30

Vizyon, strateji ve hedefler

doğrultusunda hareket eder

Pazar ve müşteri ihtiyaçları

doğrultusunda hareket eder

31

Vizyon, strateji ve hedefler

doğrultusunda hareket eder

Farkılık kültüründen faydalanır, işbirliği ve öğrenme külturünü

destekler

32

Vizyon, strateji ve hedefler

doğrultusunda hareket eder

Kararları kalıcı bir şekilde uygular ve

tespit edilen hedeflere ulaşır

33

Vizyon, strateji ve hedefler

doğrultusunda hareket eder

Mükemmel

performans gösterir ve destekler

34

Vizyon, strateji ve hedefler

doğrultusunda hareket eder

Yenilikçiliği, değisimi

ve sürekli iyileştirmeyi talep ve teşvik eder

35

Vizyon, strateji ve hedefler

doğrultusunda hareket eder

Koşulsuz bir performans ve başarma isteği

gösterir

36

Pazar ve müşteri ihtiyaçları

doğrultusunda hareket eder

Farkılık kültüründen faydalanır, işbirliği ve öğrenme külturünü

destekler

37

Pazar ve müşteri ihtiyaçları

doğrultusunda hareket eder

Kararları kalıcı bir şekilde uygular ve

tespit edilen hedeflere ulaşır

38

Pazar ve müşteri ihtiyaçları

doğrultusunda hareket eder

Mükemmel

performans gösterir ve destekler

39

Pazar ve müşteri ihtiyaçları

doğrultusunda hareket eder

Yenilikçiliği, değisimi

ve sürekli iyileştirmeyi talep ve teşvik eder

40

Pazar ve müşteri ihtiyaçları

doğrultusunda hareket eder

Koşulsuz bir performans ve başarma isteği

gösterir

41

Farkılık kültüründen faydalanır, işbirliği ve öğrenme külturünü

destekler

Kararları kalıcı bir şekilde uygular ve

tespit edilen hedeflere ulaşır

75

42

Farkılık kültüründen faydalanır, işbirliği ve öğrenme külturünü

destekler

Mükemmel

performans gösterir ve destekler

43

Farkılık kültüründen faydalanır, işbirliği ve öğrenme külturünü

destekler

Yenilikçiliği, değisimi

ve sürekli iyileştirmeyi talep ve teşvik eder

44

Farkılık kültüründen faydalanır, işbirliği ve öğrenme külturünü

destekler

Koşulsuz bir performans ve başarma isteği

gösterir

45

Kararları kalıcı bir şekilde uygular ve

tespit edilen hedeflere ulaşır

Mükemmel

performans gösterir ve destekler

46

Kararları kalıcı bir şekilde uygular ve

tespit edilen hedeflere ulaşır

Yenilikçiliği, değisimi

ve sürekli iyileştirmeyi talep ve teşvik eder

47

Kararları kalıcı bir şekilde uygular ve

tespit edilen hedeflere ulaşır

Koşulsuz bir performans ve başarma isteği

gösterir

48 Mükemmel

performans gösterir ve destekler

Yenilikçiliği, değisimi

ve sürekli iyileştirmeyi talep ve teşvik eder

49 Mükemmel

performans gösterir ve destekler

Koşulsuz bir performans ve başarma isteği

gösterir

50 Yenilikçiliği, değisimi

ve sürekli iyileştirmeyi talep ve teşvik eder

Koşulsuz bir performans ve başarma isteği

gösterir

“Etik kurallara göre davranır, sorumluluk üstlenir, dürüstlük ve şirket değerleri konusunda

örnek olur” yetkinliği için karşılaştırma matrisi

Soru

Nu

mar

ası

Ke

sin

Ön

emli

Ço

k Ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Bir

az d

aha

ön

emli

KR

İTER

LER

Eşit

der

ece

de

ön

emli

KR

İTER

LER

B

iraz

dah

a ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Ço

k ö

nem

li

Ke

sin

ön

emli

51 Kişisel gelişim için

çaba sarfetme Sorumluluk alma

52 Kişisel gelişim için

çaba sarfetme

Bütünlük içinde hareket etmek

53 Kişisel gelişim için

çaba sarfetme Prosedürlere uymak

76

54 Sorumluluk alma Bütünlük içinde hareket etmek

55 Sorumluluk alma Prosedürlere uymak

56 Bütünlük içinde hareket etmek

Prosedürlere uymak

“Vizyon, strateji ve hedefler doğrultusunda hareket eder” yetkinliği için karşılaştırma

matrisi

Soru

Nu

mar

ası

Ke

sin

Ön

emli

Ço

k Ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Bir

az d

aha

ön

emli

KR

İTER

LER

Eşit

der

ece

de

ön

emli

KR

İTER

LER

B

iraz

dah

a ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Ço

k ö

nem

li

Ke

sin

ön

emli

57 Bilgiyi analiz etme ve

değerlendirme Stratejik çalışma

58 Bilgiyi analiz etme ve

değerlendirme Hedef belirleme

59 Bilgiyi analiz etme ve

değerlendirme Kaynak yönetimi

60 Stratejik çalışma Hedef belirleme

61 Stratejik çalışma Kaynak yönetimi

62 Hedef belirleme Kaynak yönetimi

“Pazar ve müşteri ihtiyaçları doğrultusunda hareket eder” yetkinliği için karşılaştırma

matrisi

Soru

Nu

mar

ası

Ke

sin

Ön

emli

Ço

k Ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Bir

az d

aha

ön

emli

KR

İTER

LER

Eşit

der

ece

de

ön

emli

KR

İTER

LER

B

iraz

dah

a ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Ço

k ö

nem

li

Ke

sin

ön

emli

63 Müşeteri odaklılık İkna etme

64 Müşeteri odaklılık Pazar konusunda

bilinçi olmak

65 İkna etme Pazar konusunda

bilinçi olmak

77

“Farkılık kültüründen faydalanır, işbirliği ve öğrenme külturünü destekler” yetkinliği için

karşılaştırma matrisi So

ru N

um

aras

ı

Ke

sin

Ön

emli

Ço

k Ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Bir

az d

aha

ön

emli

KR

İTER

LER

Eş

it d

erec

ed

e ö

nem

li

KR

İTER

LER

B

iraz

dah

a ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Ço

k ö

nem

li

Ke

sin

ön

emli

66 Çeşitlilikten faydalanma

Takım ruhuna katkı

67 Çeşitlilikten faydalanma

Proaktif iletişim

68 Çeşitlilikten faydalanma

İlişki ağı kurma

69 Çeşitlilikten faydalanma

Öğrenme kültürünü

destekleme

70 Takım ruhuna katkı Proaktif iletişim

71 Takım ruhuna katkı İlişki ağı kurma

72 Takım ruhuna katkı Öğrenme kültürünü

destekleme

73 Proaktif iletişim İlişki ağı kurma

74 Proaktif iletişim Öğrenme kültürünü

destekleme

75 İlişki ağı kurma Öğrenme kültürünü

destekleme

“Kararları kalıcı bir şekilde uygular ve tespit edilen hedeflere ulaşır” yetkinliği için

karşılaştırma matrisi

Soru

Nu

mar

ası

Ke

sin

Ön

emli

Ço

k Ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Bir

az d

aha

ön

emli

KR

İTER

LER

Eş

it d

erec

ed

e ö

nem

li

KR

İTER

LER

B

iraz

dah

a ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Ço

k ö

nem

li

Ke

sin

ön

emli

76 Karar verme Planlama ve

organizasyon

78

“Mükemmel performans gösterir ve destekler” yetkinliği için karşılaştırma matrisi

Soru

Nu

mar

ası

Ke

sin

Ön

emli

Ço

k Ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Bir

az d

aha

ön

emli

KR

İTER

LER

Eş

it d

erec

ed

e ö

nem

li

KR

İTER

LER

B

iraz

dah

a ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Ço

k ö

nem

li

Ke

sin

ön

emli

77 Sorumluluk alanını ulaşılabilir hedefler oluşturarak yürütür

Çalışma arkadaşlarının

motivasyonunu destekler/artırır

78 Sorumluluk alanını ulaşılabilir hedefler oluşturarak yürütür

Çalışma arkadaşlarına etkili geri bildirim verir

79 Çalışma arkadaşlarının

motivasyonunu destekler/artırır

Çalışma arkadaşlarına etkili geri bildirim verir

“Yenilikçiliği, değisimi ve sürekli iyileştirmeyi talep ve teşvik eder” yetkinliği için

karşılaştırma matrisi

Soru

Nu

mar

ası

Ke

sin

Ön

emli

Ço

k Ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Bir

az d

aha

ön

emli

KR

İTER

LER

Eş

it d

erec

ed

e ö

nem

li

KR

İTER

LER

B

iraz

dah

a ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Ço

k ö

nem

li

Ke

sin

ön

emli

80 Yeni fikir üretebilme Değişime açık olma

81 Yeni fikir üretebilme Değişimi aramak ve

sunmak

82 Değişime açık olma Değişimi aramak ve

sunmak

“Koşulsuz bir performans ve başarma isteği gösterir” yetkinliği için karşılaştırma matrisi

Soru

Nu

mar

ası

Ke

sin

Ön

emli

Ço

k Ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Bir

az d

aha

ön

emli

KR

İTER

LER

Eş

it d

erec

ed

e ö

nem

li

KR

İTER

LER

B

iraz

dah

a ö

nem

li

Dah

a fa

zla

ön

emli

Ço

k ö

nem

li

Ke

sin

ön

emli

83 Hedeflere ulaşmak Başarı hırsı sergilemek

79

EK 3 KARġILAġTIRMA MATRĠSLERĠ VE AĞIRLIK DEĞERLERĠ

Birinci yetkinlik için karĢılaĢtırma matrisi

Kişisel gelişim için

çaba sarfetme Sorumluluk

alma Bütünlük içinde hareket etmek

Prosedürlere uymak

Kişisel gelişim için çaba sarfetme

(1,1,1) (2/5, 1/2, 2/3) (2/3, 1, 3/2) (1, 1, 1)

Sorumluluk alma (3/2, 2, 5/2) (1, 1, 1) (3/2, 2, 5/2) (2/3, 1, 3/2)

Bütünlük içinde hareket etmek

(2/3, 1, 3/2) (2/5, 1/2, 2/3) (1, 1, 1) (2/3, 1, 3/2)

Prosedürlere uymak (1, 1, 1) (2/3, 1, 3/2) (2/3, 1, 3/2) (1, 1, 1)

Birinci yetkinlik alt faktörleri ağırlıkları

Birinci Yetkinlik Ağırlıklar

1 Kişisel gelişim için çaba sarfetme 20,4%

2 Sorumluluk alma 34,3%

3 Bütünlük içinde hareket etmek 21,0%

4 Prosedürlere uymak 24,3%

Ġkinci yetkinlik için karĢılaĢtırma matrisi

Bilgiyi analiz etme ve

değerlendirme Stratejik çalışma

Hedef belirleme

Kaynak yönetimi

Bilgiyi analiz etme ve değerlendirme

(1,1,1) (2/3, 1, 3/2) (2/3, 1, 3/2) (2/3, 1,

3/2)

Stratejik çalışma (2/3, 1, 3/2) (1, 1, 1) (1, 1, 1) (1, 1, 1)

Hedef belirleme (2/3, 1, 3/2) (1, 1, 1) (1, 1, 1) (1, 1, 1)

Kaynak yönetimi (2/3, 1, 3/2) (1, 1, 1) (1, 1, 1) (1, 1, 1)

Ġkinci yetkinlik alt faktörleri ağırlıkları

Yetkinlikler Ağırlıklar

1 Bilgiyi analiz etme ve değerlendirme 25,0%

2 Stratejik çalışma 23,8%

3 Hedef belirleme 25,2%

4 Kaynak yönetimi 26,1%

80

Üçüncü yetkinlik için karĢılaĢtırma matrisi

Müşeteri odaklılık

İkna etme Pazar konusunda bilinçi

olmak

Müşeteri odaklılık (1,1,1) (2/3, 1, 3/2) (2/3, 1, 3/2)

İkna etme (2/3, 1, 3/2) (1, 1, 1) (1, 1, 1)

Pazar konusunda bilinçi olmak (2/3, 1, 3/2) (1, 1, 1) (1, 1, 1)

Üçüncü yetkinlik alt faktörleri ağırlıkları

Yetkinlikler Ağırlıklar

1 Müşeteri odaklılık 34,1%

2 İkna etme 33,0%

3 Pazar konusunda bilinçi olmak 33,0%

Dördüncü yetkinlik için karĢılaĢtırma matrisi

Çeşitlilikten faydalanma

Takım ruhuna katkı

Proaktif iletişim

İlişki ağı kurma

Öğrenme kültürünü destekleme

Çeşitlilikten faydalanma

(1,1,1) (2/3, 1, 3/2)

(2/5, 1/2,

2/3)

(2/3, 1, 3/2)

(2/3, 1, 3/2)

Takım ruhuna katkı (2/3, 1, 3/2) (1, 1, 1) (1, 1, 1) (1, 1, 1) (1, 1, 1)

Proaktif iletişim (3/2, 2, 5/2) (1, 1, 1) (1, 1, 1) (2/3, 1,

3/2) (1, 1, 1)

İlişki ağı kurma (2/3, 1, 3/2) (1, 1, 1) (2/3, 1,

3/2) (1, 1, 1) (2/3, 1, 3/2)

Öğrenme kültürünü destekleme

(2/3, 1, 3/2) (1, 1, 1) (1, 1, 1) (2/3, 1,

3/2) (1, 1, 1)

Dördüncü yetkinlik alt faktörleri ağırlıkları

Yetkinlikler Ağırlıklar

1 Çeşitlilikten faydalanma 17,9%

2 Takım ruhuna katkı 19,5%

3 Proaktif iletişim 22,5%

4 İlişki ağı kurma 20,2%

5 Öğrenme kültürünü destekleme 19,8%

81

BeĢinci yetkinlik için karĢılaĢtırma matrisi

Karar verme Takım ruhuna katkı

Karar verme (1,1,1) (1,1,1)

Takım ruhuna katkı (1,1,1) (1, 1, 1)

BeĢinci yetkinlik alt faktörleri ağırlıkları

Yetkinlikler Ağırlıklar

1 Karar verme 50,0%

2 Takım ruhuna katkı 50,0%

Tablo 3.16: Altıncı yetkinlik için karĢılaĢtırma matrisi

Sorumluluk alanını ulaşılabilir hedefler oluşturarak yürütür

Çalışma arkadaşlarının motivasyonunu destekler/artırır

Çalışma arkadaşlarına etkili geri bildirim verir

Sorumluluk alanını ulaşılabilir hedefler oluşturarak yürütür

(1,1,1) (1,1,1) (1,1,1)

Çalışma arkadaşlarının motivasyonunu destekler/artırır

(1,1,1) (1, 1, 1) (1,1,1)

Çalışma arkadaşlarına etkili geri bildirim verir

(1,1,1) (1,1,1) (1, 1, 1)

Tablo 3.17: Altıncı yetkinlik alt faktörleri ağırlıkları

Yetkinlikler Ağırlıklar

1 Sorumluluk alanını ulaşılabilir hedefler oluşturarak yürütür 33,3%

2 Çalışma arkadaşlarının motivasyonunu destekler/artırır 33,3%

3 Çalışma arkadaşlarına etkili geri bildirim verir 33,3%

82

Yedinci yetkinlik için karĢılaĢtırma matrisi

Yeni fikir

üretebilme Değişime açık

olma Değişimi aramak ve

sunmak

Yeni fikir üretebilme (1,1,1) (2/3, 1, 3/2) (2/3, 1, 3/2)

Değişime açık olma (2/3, 1, 3/2) (1, 1, 1) (1, 1, 1)

Değişimi aramak ve sunmak (2/3, 1, 3/2) (1, 1, 1) (1, 1, 1)

Yedinci yetkinlik alt faktörleri ağırlıkları

Yetkinlikler Ağırlıklar

1 Yeni fikir üretebilme 34,1%

2 Değişime açık olma 33,0%

3 Değişimi aramak ve sunmak 33,0%

Sekizinciyetkinlik için karĢılaĢtırma matrisi

Hedeflere ulaşmak Başarı hırsı sergilemek

Hedeflere ulaşmak (1,1,1) (1,1,1)

Başarı hırsı sergilemek (1,1,1) (1,1,1)

Sekizinci yetkinlik alt faktörleri ağırlıkları

Yetkinlikler Ağırlıklar

1 Hedeflere ulaşmak 50,0%

2 Başarı hırsı sergilemek 50,0%

83

Demografik kriterler için karĢılaĢtırma matrisi

Yabancı Dil Bilgi ve Birikim Eğitim Durumu

Yabancı Dil (1,1,1) (2/5, 1/2, 2/3) (2/5, 1/2, 2/3)

Bilgi ve Birikim (3/2, 2, 5/2) (1, 1, 1) (1, 1, 1)

Eğitim Durumu (3/2, 2, 5/2) (1, 1, 1) (1, 1, 1)

Demografik kriterlerin ağırlıkları

Demografik Kriterler Ağırlıklar

1 Yabancı Dil 20,6%

2 Bilgi ve Birikim 39,7%

3 Eğitim Durumu 39,7%

Bilgi ve birikim için karĢılaĢtırma matrisi

Mesleki yetkinlik

Kurumu ilgil. konular

Genel ekonomi

Genel kültür İş tecrübesi

Mesleki yetkinlik

(1,1,1) (1,1,1) (3/2, 2, 5/2) (2/3, 1, 3/2) (1,1,1)

Kurumu ilgil. konular

(1,1,1) (1, 1, 1) (3/2, 2, 5/2) (2/3, 1, 3/2) (2/3, 1, 3/2)

Genel ekonomi (2/5, 1/2, 2/3) (2/5, 1/2, 2/3) (1, 1, 1) (2/3, 1, 3/2) (2/5, 1/2,

2/3)

Genel kültür (2/3, 1, 3/2) (2/3, 1, 3/2) (2/3, 1, 3/2) (1, 1, 1) (2/3, 1, 3/2)

İş tecrübesi (1,1,1) (2/3, 1, 3/2) (3/2, 2, 5/2) (2/3, 1, 3/2) (1, 1, 1)

Bilgi ve birikim alt faktörleri ağırlıkları

Demografik Kriterler Ağırlıklar

1 Mesleki yetkinlik 21,9%

2 Kurumu ilgilendiren konular 22,4%

3 Genel ekonomi 13,1%

4 Genel kültür 20,2%

5 İş tecrübesi 22,4%

84

ĠĢ tecrübesi faktörü için;

ĠĢ tecrübesi için karĢılaĢtırma matrisi

Benzer İş Grubu Farklı İş Grubu

Benzer İş Grubu (1,1,1) (2/5, 1/2, 2/3)

Farklı İş Grubu (3/2, 2, 5/2) (1, 1, 1)

ĠĢ tecribesi alt faktörleri ağırlıkları

Demografik Kriterler Ağırlıklar

1 Benzer İş Grubu 33,8%

2 Farklı İş Grubu 66,2%

Eğitim durumu için karĢılaĢtırma matrisi

Lisans Master Doktora

Lisans (1,1,1) (2/3, 1, 3/2) (1,1,1)

Master (2/3, 1, 3/2) (1, 1, 1) (1,1,1)

Doktora (1,1,1) (1,1,1) (1, 1, 1)

Eğitim durumu alt faktörleri ağırlıkları

Demografik Kriterler Ağırlıklar

1 Lisans 33,5%

2 Master 33,5%

3 Doktora 33,0%

85

Lisans kriteri için;

Lisans için karĢılaĢtırma matrisi

Yurt içi Yurt dışı

Yurt içi (1,1,1) (1,1,1)

Yurt Dışı (1,1,1) (1, 1, 1)

Lisans alt faktörleri ağırlıkları

Lisans kriteri Ağırlıklar

1 Yurt içi 50,0%

2 Yurt dışı 50,0%

Master kriteri için;

Master için karĢılaĢtırma matrisi

Yurt içi Yurt dışı

Yurt içi (1,1,1) (2/5, 1/2, 2/3)

Yurt Dışı (3/2, 2, 5/2) (1, 1, 1)

Master alt faktörleri ağırlıkları

Master kriteri Ağırlıklar

1 Yurt içi 33,8%

2 Yurt dışı 66,2%

Doktora kriteri için;

Doktora için karĢılaĢtırma matrisi

Yurt içi Yurt dışı

Yurt içi (1,1,1) (2/3, 1, 3/2)

Yurt Dışı (2/3, 1, 3/2) (1, 1, 1)

Doktora alt faktörleri ağırlıkları

Doktora kriteri Ağırlıklar

1 Yurt içi 50,0%

2 Yurt dışı 50,0%

86

ÖZGEÇMİ Ş

Adı Soyadı : Aytekin Bal

Sürekli Adresi : Muhtar Abdullah Sok. No:6/2 Kuruçeşme İ stanbul

Doğum Yeri ve Yı lı : İ stanbul, 29/04/1982

Yabancı Dili : İ ngilizce, Almanca

İ lk Öğretim : Tabiyeci Mehmet Emin Ergun İ lkokulu, 1993

Orta Öğretim : Gazi Osman Paşa Ortaokulu, 1996 Korkmaz Yiğit Lisesi, 2000

Lisans : İ stanbul Teknik Üniversitesi, 2007

Yüksek Lisans : Bahçeşehir Üniversitesi, .........

Enstitü Adı : Sosyal Bilimler Enstitüsü

Program Adı : İ nsan Kaynakları Yönetimi Çalı şma Hayatı : 09.2008 --- Devam ediyor Mercedes-Benz Türk A.Ş