ANALISIS BUDAYA KERJA THD YAYASAN PENDIDIKAN

Riset Potensi Budaya Yayasan , tahap 1 : diagnosa budaya manajemen OCAIYHK MEI-JUNI 2015

DIAGNOSA BUDAYA KERJA YAYASAN PENDIDIKAN HUSNUL KHOTIMAH

LAPORAN RISET TERAPAN / APPLIED RESEARCH

Riset dalam rangka mencari langkah kebijakan meraih kinerja yang mendukung prestasi mencetak lulusan terbaik, dan meraih prestasi membesarkan yayasan dengan memanfaatkan budaya kerja yang mapan di dalam organisasi yayasan

Diajukan kepada Ketua Yayasan Husnul Khotimah

Oleh :

Peneliti Tamu : M. Andi. K , Yosef Hendra

MAHK-ME- 2015

RISBANG YHK 2015


DAFTAR ISI

I. PENDAHULUAN : Pengertian Dan Manfaat Penelitian Budaya Organisasi II. DISAIN PENELITIAN III. HASIL PENELITIAN

a. DESKRIPSI UNIVARIATi. Karakteristik dominan

ii. Gaya kepemimpinaniii. Perekat organisasiiv. Gaya manajemenv. Penekanan strategis

vi. Kriteria suksesvii. Kesimpulan umum

b. ANALISIS KETERKAITAN / KORELASIi. Dengan siswa

1. Dengan prestasi belajar siswa2. Dengan persepsi siswa terhadap guru3. Dengan persepsi siswa terhadap kelas

ii. Dengan Guru 1. tingkat kepuasan guru dalam mengajar

iii. Dengan pola komunikasi organisasi yangn berjalan1. Dengan tingkat kepercayaan karyawan terhadap atasan2. Dengan tingkat komunikasi dengan atasan3. Dengan tingkat komunikasi dengan bawahan 4. Dengan tingkat penyampaian pesan dari bawahan ke atasan5. Dengan tingkat penyampaian pesan selevel 6. Dengan tingkat jaga rahasia atasan7. dll

IV. PEMANFAATAN PENELITIANV. KESIMPULANVI. PUSTAKAVII. LAMPIRAN :

a. QUESENER / INSTRUMEN

RISBANG YHK 2015


BAB 1 : PENGERTIAN DAN MANFAAT PENELITIAN BUDAYA ORGANISASI

1.1.PENGERTIAN 1.1.1. Budaya kerja organisasi :

Norma, Nilai, dan Keyakinan-keyakinan yang menjad rujukan perilaku setiap anggota organisasi dalam beramal / bekerja di lingkungan organisasi (Gareth Jones 1988, Quenn & Cameron 1989)

1.1.2. Pengertian Budaya kerja Yayasan :

Norma, Nilai, dan Keyakinan-keyakinan yang menjad rujukan perilaku setiap anggota organisasi dalam beramal / bekerja di lingkungan organisasi

James Heskett (2011): budaya kerja adalah “ the unseen force that transforms performance “

1.2.MANFAAT PENELITIAN

Memanfaatkan budaya kerja agar membawa kepada mendukung efektifitas / pencapaian tujuan membantu Madrasah mempermudah siswa dalam mencetak prestasi belajar maupun membantu yayasan mengelola manajerial sumberdaya manusia dan membesarkan organisasi.

Menemukan langkah memanfaatkan atau mengkoreksi komponen budaya kerja yang kurang mendukung.

1.3.Contoh Manfaat :

kepala sekolah yang mengembangkan budaya transformasional (budaya merakyat sambil membangun relasi pengakuan dan penghargaan secara informal) kepada para guru,telah memunculkan lahirnya guru yang percaya diri dan optimis mampu mengajar, yang kemudian berkembang menjadi korps guru yang percaya diri dan optimis dalam mampu mengajar. (Kamil Demir 2008)

RISBANG YHK 2015


Budaya transformasional ini adalah derivasi atau pilihan cabang langkah dari pola umum membangun budaya kerja islami yang menggunakan prinsip al-quran yang terdiri dari :(i) keteladanan, (ii) pengembangan pengetahuan mana perbuatan berdampak buruk dan mana berdampak positif (iv) aktifkonversesi mengajak yang memiliki tiga cabang konten : konten hikmah, konten tek nis dan konten debat logika meruntuhkan pandangan lama. Melalui budaya transformasional atau bergaul merakyat, akan dimungkinkan sampainya makna keteladanan atau komunikasi bisa berkembang secara intensif dan dipercaya oleh para guru yang harus dipimpin. Sebagaimana kita ingat, ketik a Al-quran merumuskan teori komunikasi (hikmah, mauidzoh, jidal, syahidan, basyiran, nadziran, da’ian dst), rasulullah memfasilitasi penerapan teori qur’an itu dengan gaya bergaul yang merakyat dan aktif.

Contoh manfaat lainnya adalah seperti yang sudah diperlihatkan oleh statistic analisis data terhadap hasil penelitian potensi KBM Kelas. Dalam penelitian yang menggunakan alat ukur yang berakar dari Harvard dan biasa digunakan oleh Lembaga Bill-Gates Fondation, ditemukan bahwa budaya KBM yang terdiri dari : (i) budaya kepedulian guru terhadap santri/siswa, (ii) budaya kebebasan berpendapat dan bicara, telah bisa menjadi penyangga yang baik bagi tetap munculnys emangat belajar di kelas, meskipun santri/siswa telah memiliki kebosanan yang besar ditambah mulai munculnya (hampir 20%) siswa yang berpandangan bahwa kehidupan ketertiban kelasnya memiliki ‘masalah’. Dari penemuan ini kemudian diambil empat keputusan dasar : a. pertahankan budaya peduli kepada santri, b. pertahankan budaya kebebasan berpendapat, c. modifikasi budaya kebebasan berpendapat kepada lebih mendistribusi pemerataan kesempatan berpendapat, d. kembangkan budaya mengajar yang merubah-rubah suasana imaginasi kelas. Selain empat keputusan tadi, penemuan ini juga akan di analisis keterkaitannya dengan hasil penelitian lainnya yaitu : penelitian kepuasan profesi guru, dan penelitian skala komunikasi, dan dengan penelitian budaya kerja sekarang ini.

1.4.Target Manfaat Studi yang dilakukan sekarang : 1. Menemukan kondisi yang berlangsung, 2. Di analisis, kaitannya dengan sisi keberhasilan maupun sisi kurang

berhasil dari kinerja lembaga pendidikan, khususnya dalam mendukung pembentukan kualitas akademik dan ketakwaan santri secara efektif dan efisien.

RISBANG YHK 2015


3. Jika menurut statistik dan analisis ternyata berkaitan dengan sisi berhasil maka budaya kerja harus dipertahankan.

4. jika berkaitan erat dengan sisi kurang berhasil yaitu sisi yang membuat tidak maksimal memanfaatkan potensi sdm guru dan siswa maka budaya kerja harus di modifikasi.

RISBANG YHK 2015


BAB 2 :DISAIN PENELITIAN BUDAYA KERJA MADRASAH

2.1. Latar Belakang

Perpacuan fastabikul khairat yang paling inti dari lembaga pendidikan Madrasah adalah bagaimana mencetak santri/siswa yang pintar dan sholeh. Yaitu yang menguasai iptek sekaligus berperilaku yang takwa. Jika sebuah organisasi pendidikan bisa lebih efektif dari yang lainnya dalam arti bisa mencetak lebih pintar dan lebih takwa, maka organisasi itu akan sangat menjadi pilihan prioritas dari para orang tua yang ingin menyekolahkan anak sambil ingin mencetak anak menjadi bertakwa.

2.2. Masalah Peneltian

Selain efektifitas, yang juga penting diperhatikan adalah konsep efisiensi, yaitu bagaimana sebuah efektifitas yang sama bisa diraih dengan langkah yang lebih ringan dan lebih cepat. Adalah menyenangkan para orang tua jika anaknya bisa menjadi pintar dan takwa melalui belajar yang padat, tapi adalah lebih menggembirakan orang tua jika anak-anaknya dengan energi belajar yang lebih ringan ternyata bisa pula mencetak prestasi belajar yang sama, atau bahkan lebih baik. Atau, jikapun energy belajar yang dialokasikan (waktu, biaya, kesehatan, dll) adalah tetap sama, adalah akan jauh lebih menggembirakan orang tua jika anaknya bisa lebih meningkatkan lagi prestasinya, baik prestasi akademik maupun prestasi ketakwaannya.

Untuk mewujudkan suasana belajar yang lebih efektif dan efisien itu, KTSP 2006 yang sekarang kembali digunakan telah meluncurkan konsep MBS atau Manajemen Berbasis Sekolah. Yaitu pengelolaan sumberdaya local, yang terdiri dari : (i) sumberdaya manajemen sdm, (ii) sumberdaya sarana dan prasarana, (iii) sumberdaya konsep kurikulum.

Di dalam MBS itu, yang terpenting adalah pengelolaan sumberdaya manajemen sdm.Sebab didalam manajemen sumberdaya manusia itu terdapat komponen strategi budaya manajemen yang manfaatnya jauh lebih penting dari kelengkapan sarana fisik yang tersedia.Melalui budaya manajemen yang baik, maka potensi sumberdaya manusia bisa muncul dan bersinergi secara lebih dari sekedar penjumlahan kuantitatif orang-orang yang tersedia dan bekerja di sekolah sebagai Tenaga Pendidikan maupun sebagai Tenaga Kependidikan. Sementara, jika budaya manajemen yang berkembang adalah yang buruk, atau tidak member ‘nafas’ bagi berkembangnya potensi-potensi ajaib guru maupun siswa, maka yang akan dihasilkan hanyalah sekolah mahal yang seringkali Cuma menghasilkan elitisme prestasi anak-anak secaa tidak merata.

Melalui sebuah training manajemen atau pelatihan, mungkin akan lahir para guru yang mahir mengajar, yang notabene tentu akan berkorelasi dengan hasil murid yang di didiknya. Tapi jika kemahiran itu lebih dahulu sudah difondasi secara kokoh oleh penerapan budaya manajemen, maka akan bisa dilahirkan

RISBANG YHK 2015


budaya yang positif yang sesuai dengan sifat organisasinya. Misalnya adalah akan lahirnya rasa berjuang bersama, kekompakan, kekeluargaan, serta kepedulian terhadap murid atau santri. Yang pada ujungnya tentu adalah akan jauh lebih mencetak produk santri yang bukan sekedar prestatif secara permukaan, atau sekedar mencetak 30 atau 40 prosen anak-anak pintar, sambil menyisakan 60 prosen lainnya dalam ketertinggalan.

2.3. Kerangk Pemikiran

Bagi manajemen lembaga pendidikan, budaya kerja adalah kuncipenting yang jauh lebih penting dari kelengkapan maupun kemewahan sarana dan prasarana miliki sekolah. Beberapa sekolah di Newyork yang pada awalnya adalah grade F, setelah diteliti potensi budayanya lalu diberi solusi budaya kerja ternyata hanya dalam beberapa tahun bisa menaik menjadi grade A1. Pada banyak penelitian lain di Amerika yang memiliki persoalan multi entik danpersoalan multi bahasa mirip Indonesia, ada ditemukan bahwa anak-anak menjadi lebih lega bernafas untuk berprestasi setelah guru dan karyawan sekolah menerapkan budaya baru yang lebih clanship dalam berinteraksi dengan siswa2. Ada pula sekolah yang berhasil meningkatakan efikasi kelompok profesi guru di sekolah, melalui langkah pioneer kepala sekolah yang mengembangkan nilai transformasional (merakyat) ditengah para guru yang dipimpinnya. Nilai transformasional yang diamalkan kepala sekolah pada awalnya akan membangkitkan efikasi individual dari beberapa orang yang intensif ‘ditangani’ secara transformasional. Dari efikasi individual ini kemudian berkembang menjadi efikasi grup atau korps guru, sehingga lebih percaya diri dan lebih siap berjuang ‘bersama’ dalam mencerdaskananak-anak didiknya di sekolah3.

Strategi dasar organisasi : struktur dan budaya kerja

Dalam telaah efektifitas organisasi, dua teori terapan yang paling umum adalah harus memiliki strategi struktur dan strategi kultur atau budaya kerja. Tanpa struktur yang baik, sebuah organisasi masih akanbisa meraih tujuan atau masih bisa berfungsi melalui bekerja amat keras tapi tanpa efisiensi serta jaminan output dan outcome yang stabil.Sementara jika tanpa budaya kerja yang baik atau tepat, akan sama persis seperti ikan laut jawa yang tak mungkin bergerak gesit di laut atlantik atau laut selat bearing yang dekat kutub, atau sama persis seperti pohon strawberi yang tak mungkin tumbuh sehat di pantai tropis. Resiko dari kerja tanpa iklim yang tak sesuai adalah akan mandulnya berbagai potensi akademik maupun potensi keahlian yang sebetulnya telah sangat baik ada pada diri para awak organisasi.

1Reportasi sekolah newyork : Haberman, Michael., Why School Culture Matters, and How to Improve It, Global Philanthropy Team, Northeast Region, JPMorgan Chase. Huffington Post Online. 2012.2Artikel jurnal penelitian : Organizational Culture At The University Level: A Study Using The OCAI Instrument Barbara Fralinger, (E-mail: [email protected]), Keystone College Valerie Olson, (E-mail: [email protected]), Seton Hall University. Journal of College Teaching and Learning, Vol4/11, November 2007.3Laporan jurnal penelitian Kamil Demir (lebih detailnya lihat daftar pustaka)

RISBANG YHK 2015


Amat sering terjadi di pemerintahan orang orang yang luar biasa pintar menjadi tidak bisa memfungsikan kepintarannya akibat budaya kolusi, budaya patron-klien, atau budaya ortodok otokratis dari para pimpinannya. Seperti juga amat sering terjadi di banyak catatan kemunduran berbagai bisnis besar yang runtuh akibat terjebak budaya ‘fikir pendek’, atau terjebak budaya yang over birokratis yang telalu mengutamakan stabilitas margin inkam dibandingkan mengutamakan investasi bagi persiapan perubahan. Bahkan, secara amat buruk kekeliruan budaya organisasi akan bisa menjadi ‘ladang pembunuhan karakter’ yang amat berbahaya bagi banyak es-de-em fresh-graduate yang sebenarnya masih amat potensial karena mereka sehat, cerdas, energik dan penuh semangat, serta penuh ide dan gagasan baru.

Alangkah amat disayangkan, jika sebuah organisasi pendidikan yang memiliki awak kerja yang amat potensial plus input calon peserta didik yang bermutu, ternyata menjadi tidak maksimal hanya karena keliru atau lambat mengadopsi budaya baru, atau karena keliru mempertahankan sisi budaya kerja yang tidak tepat.

Empat tipe budaya organisasi

Kerangka paling umum dari teori budaya organisasi membedakan ada empat tipologi budaya organisasi, yaitu budaya Clanship (kekeluargaan), budaya Hirarkis (birokrasi), budaya Adhoc (tim kerja), dan budaya market.

Empat budaya kerja ini memiliki indikator yang berbeda walaupun tidak berbeda secara eksklusif apalagi mempolar. Setiap tipe budaya adalah bersifat arah kecenderungan yang pada beberapa sisi masih beririsan satu sama lain. Amat mungkin sebuah organisasi memiliiki karakteristik dominan budaya Adhoc, tapi dalam operasionalnya masih banyak beririsan dengan budaya hirarkis, dan kurang bersifat kekeluargaan (bukan berarti tanpa nilai kekeluargaan). Seperti juga amat mungkin sebuah organisasi amat hirarkis dan impersonal, tapi dalam operasionalnya masih tetap mempraktikan beberapa sisi nilai kekeluargaan,yang justru amat membuat organisasi masih memiliki perekat loyalitaas yang lebih dari sekedar loyalitas cost-reward secara ekonomi.

Empat tipe budaya ini memiliki ciri-ciri yang dapat dikenali atau dapat digunakan sebagai alat diagnose untuk mengetahui pada kecenderungan mana budaya dari sebuah organisasi. Secara ringkas, cirri-ciri setiap kecenderungan budaya kerja ituadalah4 :

Tipe kepemimpinan

Nilai-nilai Teori efektifitas Strategi kualitas

Clanship

FasilitatorMentor Tim builder

KomitmenKomunikasipengembangan

Pengembang sdmPartisipasi

MemberdayakanMembangun timMelibatkan karyawanHRDKomunikasi terbuka

4 Quinn & Cameron 1998), Gareth Jones (1997), Ocai-online (2012)

RISBANG YHK 2015


Adhoc InovatorEntrepreneurVisioner

Inovasi output TransformasiAgilitas (membangun- Mengembang)

VisiInovasi modaSumberdaya baru

Membuat kejutan, berkilatMembuat standar baruAntisipasi kebutuhanPerbaikan berlanjutSolusi kreatif

Market5 Pengarah Pesaingprodusen

Penguasaan pasarMeraih tujuanProfit

Kompetisi agresifFocus pelanggan

Mengukur preferensi pelangganPerbaikan produktifitasEksternal partnershipPenekanan kompetisiMelibat pelangganMelibat supplier

Hirarkis CoordinatorPengawasPengarah

EfisiensipunctualityKonsistensiKesatuan

ControlEfisiensiProses tepat

Deteksi kesalahanPengukuranPengendalian prosesPemechan masalah secara sistimatisMutu sarana

Internalitas dan eksternalitas

Setiap budaya organisasi juga akan menunjukan apakah ia tergolong organisasi yang memberikan kepekaan perhatian tinggi kepada kondisi internalnya ataukah kepada eksternalnya. Bagi budaya yang market ia dan adhoc akan cenderung peka dan focus kepada kondisi eksternal. Adhoc akan berorientasi kepada tim kerja yang berinovasi produki, sedangkan market akan berorientasi kepada ‘order’ kebutuhan pasar. Kedua tipe budaya ini akan cendeung mengedepankan efektifitas dibanding efisiensi dan pemanfaatan potensi intern. Sedangkan tipe budaya clan dan hirarkis akan cenderung berorientasi internal, mengedepankan kebutuhan internal untuk terpenuhi dan berjalan lancar. Biasanya tampak pada organisasi kekeluargaan danorganisasi pemerintahan yang lebih mengedepankan korps, atau mengedepankan peraturan peraturan public yang mengu tungkan lembaga saja. Di antara salah penerapan yang berbahaya dari dua budaya ini adalah berkawinnya dua budaya : kekeluargaan dan hirarkis dalam sistim pemerintahan. Biasanya akan membawa dua hal buruk : peraturan-peraturan dibuat untuk menguntungkan pemerintah, dan akan bersifat eksploitatif terhadap yang bukan pemerintah. Misalnya, banyak peraturan peningkatan pajak, gaji pegawai atau lainya tenyata yang ibuat oleh ‘orang tua’ demi keuntungan anak-anaknya yang melanjutkan posisi di pemerintahan.

Stabliitas dan Fleksibilitas

Budaya organisasi juga akan diciikan oleh dua arah orientasi utama yang berbeda, yaitu orientasi kestabilan organisasi dan orientasi fleksibilitas. Pada orientasi kestabilan biasanya akan mengkondisikan lahirnya posisi-posisi kerja birokratis yang mapan dengan segudang peraturan untuk membenarkan kemapanan, baik kemapanan yang berhulu kepentingan politis maupun kemapanan yang berhulu kepentingan ekonomi. Sementara pada orientasi fleksibilitas akan lebih cenderung mengedepankan posisi kerja yang bisa

5Iso 9001 2008.Klausul dan standar.

RISBANG YHK 2015


berubah-ubah atau bahkan berkesan tanpa struktur, karena setiap orang cenderung loyal dan siap bekerja apa saja, baik dengan alasan kesetiaan keluarga maupun dengan alasan lahirnya inovasi produk.

Sisi positif dari orientasi kestabilan adalah akan bisa memapankan kemampuan dan menjadikan pengalaman sebagai sekolah pendalaman keahlian. Sementara sisi positif dari orientasi fleksibilitas adalah selalu optimalnya efisiensi dan pemecahan masalah, karena setiap masalah dianggap sebagai masalah bersama yang berbahaya bagi kemapanan ‘keluarga’, atau berbahaya bagi kemapanan inovasi proses kerja dan produknya.

Relativitas nilai budaya

Setiap kecenderungan budaya tidaklah dapat disebut sebagailebih mulia ataulebih buruk dibanding kecenderungan yanglain. Setiap kecenderungan memiliki keistimewaan masing-masing, yang tidak dapat dikatakan lebih dari yang lain. Namun, secara pasti setiap kecenderungan budaya akan hanya bisa optimal bekerja jika ia diterapkan pada organisasi dengan jenis yang sesuai. Adalah tidak mungkin optimal jika budaya kerja hirarkis harus diterapkan kepada organisasi paguyuban wisata atau paguyuban waktu luang yang tujuannya hanyalah mencari kesenangan.seperti juga tidak mungkin optimal jika budaya kerja market diterapkan pada organisasi yang menekankan bakti sosial.

Dalam sebuah organisasi lembaga pendidikan, didalamnya tentu ada berbagai divisi kerja atau unit yang memiliki karakter manajerial yang membutuhkan budaya yang berbeda agar bisa efektif. Namun secara umum, atau secara bersama-sama, seluruh kesatuan lembaga pendidikan ia harus memiliki karakter dominan yang berorientasi kepada layanan kerja yang mendukung pertumbuhan kecerdasan dan budipekerti anak didik. Sebab tujuan pertumbuhan kecerdasan dan budipekerti anak didik adalah output utama yang harus jadi idiologi kerja sebuah lembaga pendidikan.

Efek Manajemen dari kesalahan budaya

Ketika sebuah budaya hadir sebagai paksaan atauhadir sebagai akibat supremasi politik, akan muncul splited atau pemisahan antara living culture dengan working culture dari para personil organisasi6. Living culture adalah nilai, norma, dan keyakinan yang hidup sebagai keyakinan pribadi, sedangkan working culture dalah nilai, norma dan keyakinan yang berjalan sebagai landasan operasi organisasi sehari-hari. Pada tingkat Gap atau kesenjangan yang akut, keterpecahan keyakinan pribadi dengan apa yang diamalkan akan mengakibatkan beberapa tipe mutu kerja yangkurang baik seperti7 :

(i) retreatisme / pasif atau mundur, (ii) ritualisme / asal kerja rutin, (iii) rebellisme / mbalelo,

6Yusuf, 2014 (Kerangka Pemikiran Disertasi, Universitas Sahid. tidak diterbitkan).7Merton, Robert K. (October 1938). "Social Structure and Anomie".American Sociological Review3 (5): 672–682

RISBANG YHK 2015


yang dalam strategi sumberdaya, kesemua hal ini adalah hanya akan berarti sama, yaitu tidak keluarnya output fungsional yang maksimal dari setiap sumber daya manusia yang dimiliki sebagai asset organisasi.

Variabel determinan Residual

Budaya kerja bukanlah satu-satunya factor penentu bagi lahirnya prestasi akademik dan budipekerti takwa para santri.Sebab bersamanya masih banyak variable residual atau variable lain yang juga pasti turut menentukan.Di sebuah lembaga pendidikan, bersama variable budaya kerja masih ada variable sarpras dan lingkungan hidup, variable kompetensi guru, maupun variable potensi siswa/ santri itu sendiri.Sehingga boleh jadi meskipun budaya kerja yang diterapkan adalah masih kurang tepat, tapi prestasi santri tetap bisa bagus, karena ditunjang oleh tiga factor lain yang hadir dengan saham bagus.

Namun, adalah lebih menguntungkan jika prestasi belajr yang sudah baik itu bisa menjadi lebih meningkat atau lebih efisien dalam mencapainya, manakala budayayang diterapkan adalah lebih baik ataulebih cocok dibanding dengan budaya sebelumnya.

2.4. Pertanyaan Penelitian

merevitalisasi manajemen pendidikan berbasis sekolah di Indonesia bukanlah dengan meniru mentah yang telah berlangsung di Amerika atau dinegeri lainnya. Sebab bagaimanapun kita pastilah memiliki berbagai sisi khusus manajerial organisasi maupun individual, sebagai akibat perbedaan medium sosialisasi tumbuh yang berbeda denganAmerika atau Findlandia atau Jepang atau lainnya. Secara amat perlu dan harus, keputusan untuk merevitalisasi manajemen haruslah melalui penelitian ulang , mengidentifikasi budaya yang sedang bekerja, lalu mencari solusi mempekerjakan budaya yang terbaik dan tepat dalam manajemen berbasis sekolah.

Dari cara berfikir tadi kita perlu menetapkan sebuah RQ (research question) atau PP (pertanyaan penelitian ) sebagai berikut :

1. Seperti apa kondisi objektif budaya manajemen pendidikan yang berlangsung ?2. Bagaimana perubahan budaya pendidikan yang harus dilakukan agar bisa lebih memfasilitasi KBM

agar lebih meringankan dan memacu kinerja, baik kinerja guru maupun santri/siswa ?

BAB 3 :METODOLOGI

Dalam menyusun pengetahuan tentang anatomi dan sifat budaya kerja yang sedang berjalan, penelitian ini menggunakan dua metode sekaligus, metode kuantitatif dan kualitatif.

Dari sisi kuantitatif secara tegas akan menggunakan alat ukur quesener “baku” dalam pengukuran budaya organisasi yang dirintis oleh pemikiran manajemen budaya organisasi Quinn dan Cameron, yaitu instrument OCAI (Organization Culture Assesment Instrument). Kemudian berdasar angka-

RISBANG YHK 2015


angka hasil pengukuran yang diperoleh, akan dibuat peta kecenderungan budaya kerja yang sedang berlangsung, maupun yang diharapkan oleh awak manajemen / karyawan.

Sisi kuantatif juga akan diperkuat dengan menggunakan material bukti budaya kerja yang tercetak sebagai peraturan peraturan dan dokumen resmi organisasi.

Dari sisi kualitatif, alat ukur yang digunakan adalah observasi langsung yang disertai berbagai wawancara mendalam. Kemudian didukung juga dengan tiga jenis informasi yang turut di analisis , yaitu wawancara bebas, gambar foto, data listing material property sarana dan prasarana.

Alat Ukur / Instrumen Penelitian

Instrumen penelitian yang digunakan adalah quesener baku OCAI yang dirancang oleh pendiriperspektif pemikiran budaya organisasi modern ; Quinn dan Cameron.

Instrumen ini memiliki 6 indikator atau agregat indikator, yang masing-masingnya akan menunjukan apakah organisasi cenderung kepada budaya Clan, Adhoc, Market, atau Hirarkis.

6 agregat indikato itu adalah : (i) pengukur karakteristik dominan, (ii) pengukur kepemimpinan, (iii) pengukur gaya manajemen, (iv) pengukur perekat organisasi, (v) pengukur penekanan strategis, dan (vi) pengukur kriteria sukses organisasi.

Dalam mengukur karakteistik dominan, atau lainnya, akan selalu ada empat pernyataan yang masing-masing pernyataan mewakili keberadaan budaya Clan, budaya Adhoc, budaya Market dan budaya Hirarkis. Responden akan memberi atau membagi angka 100 prosen kepada setiap cabang tipe budaya. Dari setiap prosen yang terbesar itu kita akan dapat menemukan indikator budaya mana yang dominan hadir dalam manajemen yang sedang berjalan.

Gambar Peraga Peta Kecenderungan Budaya Kerja

Setelah dilakukan diagnose dengan mnggunakan alat ukur, hasilnya akan diperlihatkan dengan menggunakan sebuah gambar peraga seperti berikut ini. Dalam gambar ini akan tampak , mana bobot budaya kerja yang diamalkan paling menonjol saat ini.

Gambar garis merah : budaya yang sedang berjalan, garis biru : yang diharapkan

RISBANG YHK 2015


RISBANG YHK 2015

Flexibility

Internal

ADHOCCLAN

5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 51

4 41

3 3

2 2

1 1

0

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6

external

stability

MARKET


RISBANG YHK 2015

HIRARKI


BAB 4: HASIL PENEMUAN (THE RESULT)

1. KARAKTERISTIK DOMINAN ORGANISASI :

RISBANG YHK 2015

ADHOCCLAN

INTERNAL

FLEXIBILITY5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5

14 4

13 3

2 2

1 1

0

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6STABILITY

MARKETHIRARKIS

EXTERNAL


Clanshiip Adhocracy Market HirarkisSekarang 26.61 19.82 26.43 26.79Yg diharapkan

31.79 25.71 23.94 19.46

2. TIPE KEPEMIMPINAN

RISBANG YHK 2015

FLEXIBILITY

Kekeluargaan

karakteristik dominan budaya yang berlangsung mengedepankan stabilitas, ada indikasi hirarkisme kerja dalam arti cenderung mendefinisikan diri dengan posisi, dan mementingkan market. Yang diharapkan oleh para guru adalah mengedepankan fleksibilitas dan lebih kekeluargaan, serta mementingkan makna ‘mari kita bekerja bareng’ atau adhoc.Berkembang juga nilai ‘baru’ yang mengharap berkurangnya hirarkisme dan terlalu orientasi ekonomi market. Ada ‘cermin’ indikasi berkembang sawang sinawang ‘kok kerja bagian saya lebih berat sih….. dibanding bagian lain yg santai’. Solusi : lihat skema analisis kepuasan kerja yg dikaitkan dengan level komunikasi dalam laporan penelitian skala komunikasi manajemen.

5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 51

4 41

3 3

2 2

1 1

0

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6

ADHOC

STABILITYMARKET

EXTERNAL



29.82 23.21 23.32 22.68

3. GAYA MANAJEMEN

RISBANG YHK 2015

HIRARKIS

INTERNAL

FLEXIBILITY

Tipe kepemimpinan yang diharapkan oleh guru dan karyawan adalah yang kekeluargaan, menggalang tim kerja yg efektif, dan berharap pemimpin lebih eksplisit memperlihatkan bahwa ia telah meninggalkan hirarkisme jabatan (jangan hanya dalam slogan).

Dari analisis budaya kepemimpinan ini, tampak bahwa sdm amat siap untuk diajak menjadi keluarga besar dan diajak kerja all-out sungguh sungguh dalam loyalitas kepada keteladanan pemimpin.



30.18 22.50 22.32 25.00

RISBANG YHK 2015

ADHOCKekeluargaan

HIRARKIS

INTERNAL

Gaya manajemen yg berjalan dianggap terlalu mengedepankan kepastian prosedur penyelesaian pekerjaan , dengan hasil yg diprediksikan dalam hubungan kerja rutinitas dan tetap. Yang lebih diinginkan adalah yang lebih mengutamakan kerja bareng kekeluargaan, penuh kesepakatan, akur dan partisipatif.

Juga diharapkan sedikit berkembangnya langkah inovasi kerja, plus sedikit lebih merdeka dalam improvisasi agar tidak terlalu distandarisasi, dan ada peningkatan pribadi dalam sedikit lebih berani mengambil resiko demi inovasi cara kerja.

5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 51

4 41

3 3

2 2

1 1

0

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6STABILITY

MARKET

EXTERNAL


4. PEREKAT ORGANISASI


28.52 27.68 23.21 21.79

RISBANG YHK 2015

FLEXIBILITY

Kekeluargaan

HIRARKIS

INTERNAL

Perekat organisasi adalah komponen psikologi institusi yang menyebabkan organisasi tidak pecah atau berantakan. Yaitu bagaimana sikap anggota menanggapi dan menafsirkan tata norma, nilai dan keyakinan yang sedang dijalankan sebagai rujukan perilaku kerja.

Dari data, tampak bahwa responden khususnya guru-guru tetap memiliki kecenderungan berafiliasi / ingin bersatu/ ingin bergabung jika ada keseimbangan yang mengedepankan nilai mau kerja bersama mengejar kemajuan secara dinamis dalam nilai kekeluargaan. Dengan kata lain, ‘bibit perpecahan bisa muncul, jika ada sikap kerja yang menjauhi budaya kekeluargaan . Yang agak istimewa, semua sepakat bergabung solid atau berorganisasi demi ‘kasab’ bersama .

5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 51

4 41

3 3

2 2

1 1

0

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6

ADHOC

STABILITYMARKET

EXTERNAL


5. PENEKANAN STRATEGI


29.29 25.00 22.68 23.04

RISBANG YHK 2015

FLEXIBILITY

ADHOCCLAN

HIRARKIS

INTERNAL

Yang diharapkan guru adalah Yayasan berubah menjadi lebih menekankan pada pengembangan manusia.Mengembangkan kepercayaan, keterbukaan dan gigih berpartisipasi.

Selama ini dianggap terlalu berorientasi kepada kemapanan atau reguleritas yang bersifat menjamin hasil rutin, termasuk nilai ‘efisiensi’ langkahnya yang (irit).

Menghadapi harapan demikian adalah harus di follow up dengan langkah yg sesuai pula, misalnya adalah dengan melepas langkah birokratis menjadi lebih fleksibel yg penting tujuan tetap tercapai.

5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 51

4 41

3 3

2 2

1 1

0

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6STABILITY MARKET

EXTERNAL


6.

KRITERIA SUKSES

RISBANG YHK 2015

FLEXIBILITY

ADHOCCLAN

5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 51

4 41

3 3

2 2

1 1

0

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6STABILITYMARKET

EXTERNAL



30.00 23.93 26.25 20.54

BAB 5 :KESIMPULAN

1. Karakteristik dominan Budaya yang sedang berjalan memiliki bobot imbang antara orientasi hasil dalam menyelesaikan pekerjaan, dan orientasi berlomba prestasi pekerja dalam proses kerja yang terkendali dan terstruktur oleh prosedur formal.

Yang lebih diinginkan adalah yayasan mengembangkan suasana keluarga besar, dengan kebersamaan sambil diikuti oleh kerja dinamis dan keberanian improvisasi perseorangan meski beresiko.

2. Tipe kepemimpinan yang sedang berjalan bertipe market dan hirarkis. Yaitu yang fokus kepada hasil, tidak banyak bicara dan gerak cepat, bersifat mengkoordinasii dan memerintah.

RISBANG YHK 2015

HIRARKIS

INTERNAL

kriteria sukses organisasiyang ingin ditinggalkan adalah efisiensi, dan biaya operasi yg rendah, kerja berjadwal dan rutinitas menghasilkan kelulusan dan provit keuangan. Sedangkan yang lebih diharapkan guru adalah yayasan hendaknya membangun sumberdaya manusia yang dalam arti membangun tim, membangun kesetiaan, dan kepedulian.

Yang disepakati dan tidakperlu diubah adalah yayasan mengartikan sukses dengan memenangkan persaingan market (merebut jumlah pendaftar setinggi mungkin).Serta memimpin market jasa pndidikan (mengupayakan husnul sebagai market leader).


Padahal yang lebih diinginkan adalah pengembangan sikap saling memfasilitasi dan saling membina, yang diikuti dengan keteladanan pimpinan berinovasi dan mengambil resiko.

3. Gaya manajemen yang dianggap berjalan dan kurang disukai para guru adalah memastikan cara menyelesaikan pekerjaan (terlalu diatur prosedur), dan hubungan kerja yang administratif dalam rutinitas.

Yang lebih diinginkan adalah yang lebih dicirikan partisipasi untuk kesepaktan yang diikuti oleh inovasi pribadi yang lebih merdeka.

4. Perekat organisasi atau penjamin persatuan yangberjalan adalah trio prinsip : kekuasaan jabatan (hirarki jabatan), kekeluargaan dan prestasi market. Dengan tiga prinsip ini organiasi dapat dikendalikan dengan langkah yang memastikan hasil rutin, dan dengan kepastian hasil rutin tersebut baik kepada lembaga maupun kepada manpower, maka persatuan bisa distabilkan.

Yang lebih diinginkan para guru adalah persatuan yang tegak oleh keseimbangan dua poin : pertama adalah nilai kekeluargaan yang dicirikan saling pecaya dan loyalitas, dan yang kedua adalah adanya kesepakatan membangun ‘kasab bersama’.

Alasan Loyalitas lain yang disepakatiberkembang adalah perpacuan kearah inovasi kerja yang dinamis, dimana setiap bagian atau setiap orang lain adalah ‘mari sama-sama’ mengembangkan keahlian baru dalam bekerja secara individual atau bersama.

5. Dalam soal penekanan strategi, budaya yang ada masih dianggap cenderung hirarkis dan market, atau cenderung mengedepankan pengendalian langkah dan ketelitian dalam meraih tujuan. Sementara yang lebih diinginkan adalah yang bersifat kepada pengembangan manusia, yaitu mengembangkan keterbukaan, kepercayaan dan kegigihan. Sambil diikuti oleh penghargaan terhadap inovasi atau mau mencoba hal baru dalam hal cara kerja, personel baru maupun risorsis baru yang bisa dimanfaatkan.

6. Dalam soal definisi sukses, guru tetap sepakat bahwa sukses adalah dalam arti memenangkan market, tapi dengan mengedepankan arti sukses kepada pengembangan potensi atau kemampuan es-de-em, membangun tim, kesetiaan dan kepedulian.

Para guru amat tidak sepakat dengan mendefinisikan sukses kepada efisiensi operasi biaya rendah, dan orientasi keuntungan rutin dari produk rutin.

RISBANG YHK 2015


MANFAAT PENELITIAN DARI ANALISIS KETERKAITAN AWAL

1. Pertama penting dianalisis adalah keterkaitan antara harapan para guru dan karyawan yang menginginkan nilai nilai kekeluargaan dan membangun sdm.

Ini amat cocok dengan ditemukannya kekuatan guru dalam membangun nilai kepedulian kekeluargaan terhadap para santri dalam kegiatan KBM kelas.

Artinya, potensi nilai kekeluargaan adalah modal besar yang sudah tertanam sebagai idealisme para guru. Namun ini harus dimanfaatkan secara benar, dalam arti tidak dikungkung atau dihalangipotensinya oleh pengembangan budaya yang berseberangan seperti terlalu verbal / formal, terlalu hirarkis, dan mengedepankan perhitungan laba rugi rutin.

2. Guru-guru pada bab niat amat mengedepankan makna inovasi, walaupun dalam praktik (bab amal) belummaksimal terlihat, ini menandakan bahwa sebetulnya secara mentalitas ada modal atau kesediaan yang bisa digarap oleh manajemen untuk mengembangkan moda kerja para guru, dalam mengajar, dalam berencana, atau dalam mengembangkan diri.

Jika didukung dengan budaya komunikasi yang baik8, tentunya akan dapat ditularkan dan disebarkan metode pengembangan pribadi atau pengembangan skill kerja yang jauh lebih bermanfaat, dibanding hanya dengan membiarkan tanpa penanganan sambil menerbitkan peraturan yang menugaskan ini dan itu. Artinya, kondisi guru saat ini lebih suka di ‘ajak’, dibanding di’atur’ atau ditugaskan.

3. Sebagai lembaga pendidikan, para tenaga professional memang akan cenderung tidak klop dengan pengembangan budaya kerja yang rinci dan banyak diatur. Namun, bukan juga berarti bisa di lepas bebas sepenuhnya, sebab kondisi yang ada memperlihatkan bahwa para personil pengajar belum cukup ‘matang’ dalam personal skill mengembangkan improvisasi kemampuan diri untuk menjadi selalu baru dan selalu matang dalam kemampuan mengajar.

8 Sedang diteliti secara simultan, apakah telah tersedia infrastruktur komunikasi (budaya transformasional, frekuensi aksi bercakap dan pengarahan isi), secara cukup untuk menularkan metode pengembangan pribadi para guru dari Pembina kurikulum (Kamad/WakaKur/KaMapel/Lainnya).

RISBANG YHK 2015


DAFTAR PUSTAKA

Cameron, Kim. S., & Robert E. Quinn., Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework, 1998,

Dunn, Sandra HallPreservice teacher preparation for managing problem behaviors:An interpretive qualitative analysis of the classroom management course, Disertasi, University of Texas, 2009

Haberman, Michael.,Why School Culture Matters, and How to Improve It, Global Philanthropy Team, Northeast Region, JPMorgan Chase. Huffington Post Online. 2012.

Heizer., Jay & Barry Render., Operations Managements, Prentice Hall. NJ. 2001.

Jones., Gareth R. Organizational Theory, Addison Wesley, Texas. 1997.

Kamile Demir, Transformational Leadership and Collective Efficacy: The Moderating Roles of Collaborative Culture and Teachers’ Self-Efficacy, Laporan Penelitian, Eurasian Journal of Educational Research, 33, pp 93/112 2008

RISBANG YHK 2015


Karlene H. Roberts & Charles A. O Reilly, Communication Roles in Organization, Some Antecendets & Consequences, Laporan Penelitian Efektivitas Organisasi. Virginia. 1975.

Karlene H. Roberts & Charles A. O Reilly, Credibility and Communication in Work Units, Laporan Penelitian.University of California Berkeley, 1975.

Merton, Robert K. (October 1938). "Social Structure and Anomie".American Sociological Review3 (5): 672–682

Mills, Wright C., & Hans Gerth., Character and Social Structure. 1953.

Neves, Pedro.,Management Communication and Employee Performance:The Contribution of Perceived Organizational Support, Laporan Penelitian, University of Houston.Texas, 2009.

Smidts, Ale., Cees B.M. , Van Riel, & Ad Th. H. Pruyn, The Impact of Employee Communication Communication And Perceived External Prestige On Organizational Identification. Erasmus Research Institutes. Rotterdam. 2000

Supriyo, Motivasi Kerja Guru SMP Negeri Di Kota Semarang, Laporan Penelitian, Universitas Negeri Semarang, Semarang, 2012.

Tim Risbang YHK. Laporan Penelitian Persepsi Kelas. Kuningan. 2015.

Tongsamsi, Isara, Akom Chaikeaw1, Chidchanok Churngchow2, & Thoedtida Thipparat, A Structural Equation Model of Factors Influencing theQuality Culture of the Workforce in Thailand Public Higher Education Institutions, Laporan Penelitian International Journal of Education 2012, Vol. 4, No. 4

Quinn, James Brian., Henry Mintzberg, & Robert M. James., The Strategy Process., Prentice Hall, NJ. 1988.

,

RISBANG YHK 2015


VII. LAMPIRAN : QUESENER / INSTRUMEN DIAGNOSE

PETUNJUK PENGISIAN TABEL OCAI :OCAI ( Organizational Culture Assessment Instrument) terdiri dari 6 kelompok pernyataan . Setiap kelompok terdiri dari 4 pernyataan, yaitu A, B, C, D.

Berikan SKOR terhadap tiap pernyataan yang MENURUT ANDA sedang berjalan di YayasanHusnul Khotimah pada saat ini. Kemudian, berikan juga skor presentasi yang anda harapkan di masa YAD (Yang Akan Datang)

INGAT JUMLAH SKOR HARUS 100 !!!

CONTOH :

Penekanan Strategi Skorsaat ini

Harapan YAD

A Yayasan menekankan pertumbuhan dan pengembangannya berdasarkan keharmonisan pegawai

25 40

B Yayasan menekankan pertumbuhan dan pengembangan berdasarkan tantangan perubahan yang dihadapi.

15 40

C Yayasan menekankan pertumbuhan dan pengembangannya berdasarkan orientasi hasil

40 10

D Yayasan menekankan pertumbuhan dan pengembangannya berdasarkan prosedur formal dan efesiensi.

20 10

JUMLAH 100 100

Kriteria sukses Skor saat ini

Harapan YAD

A Yayasan mengartikan sukses dengan keberhasilan membangun sumberdaya manusia dalam arti membangun tim, membangun kesetiaan, dan kepedulian.

25 10

B Yayasan mengartikan sukses dengan menghasilkan produk jasa pendidikan terbaru yang khas maupun jasa perdagangan terbaru yang juga khas. Yaitu yang bersifat inovasi dan memimpin trend baru.

15 20

C Yayasan mengartikan sukses dengan memenangkan persaingan market. Memimpin perkembangan market jasa pendidikan adalah kunci sukses utama bagi Yayasan .

40 40

D Yayasan mengartikan sukses dengan efisiensi operasinal . Mementingkan biaya rendah, kerja berjadwal, dan menghasilkan keuntungan rutin maupun lulusan rutin sesuai

20 30

RISBANG YHK 2015


permintaan. JUMLAH 100 100

MARI KITA MULAI :

NAMA : …………………………………………

UNIT KERJA : …………………………………

GOLONGAN KERJA : …………………………………….

Sifat Dominan Yayasan Skor saat ini

Harapan YAD

A Yayasan seperti wadah keluarga besar. Para personilnya, kelihatan memiliki kebersamaan

B Yayasan merupakan tempat yang sangat dinamis, dankewiraswastaan. Para personilnya mau berbuat sesuatu demi Yayasan meski menghadapi resiko

C Yayasan merupakan suatu tempat yang sangat berorientasi hasil.Kepedulian utamanya adalah penyelesaian pekerjaan. Parapersonilnya sangat berusaha dan berlomba meraih prestasi.

D Yayasan merupakan suatu tempat yang sangat terkendali danterstruktur. Semua personil dikendalikan oleh prosedur formal.

JUMLAH 100 100

Gaya kepemimpinan : Skor saat ini

Harapan YAD

A Para pimpinan menekankan keteladanan saling menasehati, memfasilitasi atau saling mengasuh/membina.

40

B Para pimpinan menekankan keteladanan berwiraswasta berinovasi atau mengambil resiko.

C Para pimpinan menekankan keteladanan serius bekerja nyata , tidak banyak bicara , gerak cepat, fokus kepada hasil

D Para pimpinan menekankan keteladanan mengkoordinasi, memerintah dan mengorganisasi yang lancar.

RISBANG YHK 2015


JUMLAH 100 100

Gaya Manajemen : Skor saat ini

Harapan YAD

A Gaya manajemen dalam Yayasan dicirikan dengan kerja bareng,sepakat akur dan partisipasi.

B Gaya manajemen dalam Yayasan dicirikan dengan pengambilanresiko masing masing, bebas berinovasi, merdeka dan pribadi.

C Gaya manajemen dalam Yayasan dicirikan dengan gerak berlomba yang kuat dan tuntutan prestasi

D Gaya manajemen dalam Yayasan dicirikan : dengan memastikan cara menyelesaikan pekerjaan, dengan hasil yang dapat diramalkan, dan hubungan kerja rutin dan tetap.

JUMLAH 100 100

Perekat persatuan : Skor saat ini

Harapan YAD

A Perekat yang mempersatukan Yayasan adalah kesetiaan dan saling percaya. Jika ingin terus bersatu semua personil harus setia. .

B Perekat yang mempersatukan Yayasan adalah komitmen pada kemajuan dan pengembangan. Jika ingin terus bersatu semua personil harus kerja dinamis

C Perekat yang mempersatukan adalah prestasi dan mencapai target.Jika ingin terus bersatu semua bagian harus agresif meraih target bersama

D Perekat yang mempersatukan Yayasan adalah peraturan formal. Jika ingin terus bersatu semua kerja harus lancar dan ikut peraturan

JUMLAH 100 100

Penekanan strategi : Skor Harapan

RISBANG YHK 2015


saat ini YADA Yayasan menekankan pada pengembangan manusia.

Mengembangkan kepercayaan, keterbukaan dan gigih berpartisipasi.

B Yayasan menekankan pada mendapatkan sumber daya baru dantantangan baru. Mencoba hal baru dan mencari peluang berharga

C Yayasan menekankan langkah kompetitif dan langkah prestasi.Dominan dengan upaya meraih target dan memenangkan market pendidikan

D Yayasan menekankan stabilitas dan kemapanan. Menganggap penting pengendalian, ketelitian, dan efisiensi dalam beroperasi.

JUMLAH 100 100

Kriteria sukses Skor saat ini

Harapan YAD

A Yayasan mengartikan sukses dengan keberhasilan membangun sumberdaya manusia yang dalam arti lebih rinci : membangun tim, membangun kesetiaan, dan kepedulian.

B Yayasan mengartikan sukses dengan menghasilkan produk jasa pendidikan terbaru yang khas maupun jasa perdagangan terbaru yang juga khas. Yaitu yang bersifat inovasi dan memimpin trend baru.

C Yayasan mengartikan sukses dengan memenangkan persaingan market. Memimpin perkembangan market jasa pendidikan adalah kunci sukses utama bagi Yayasan .

D Yayasan mengartikan sukses dengan efisiensi operasi Yayasan . Mementingkan biaya rendah, kerja berjadwal, dan menghasilkan keuntungan rutin maupun lulusan rutin sesuai permintaan.

JUMLAH 100 100

RISBANG YHK 2015


Menurut guru , yayasan masih dekat ke budaya market dan hirarkis

Menurut guru, sebaiknya lebih bersifat kekeluargaan (clan), tapi mendukung inovasi kerja sdm

Menurut santri guru sudah baik dalam sikap kekeluargaan (peduli)

Dalam penelitian budaya yayasan, guru menyebut yayasan cenderung hirarkis yang pada satu sisi belum mengembangkan budaya sharing pendapat soal organisasi, ini sejalan dengan anggapan santri / Menurut santri guru sudah mengembangkan budaya kebebasan berpendapat

Dalam penelitian budaya yayasan, guru mengajak mengembangkan budaya inovasi dan improvisasi, dan berharap yayasan memfasilitasi dengan budaya yang menggeser budaya hirarkis dan market kepada budaya kekeluargaan yang dibarengi secara setara oleh perlombaan inovasi kerja. Ini sejalan dengan hasil riset bahwa Menurut santri guru sudah punya lebih dari satu cara menjelaskan materi pelajaran

Selain itu, menurut santri, guru sudah memberikan hal baru dan bermanfaat dalam setiap pertemuan belajar di kelas

TAPI, Menurut santri, guru masih meragukan punya banyak cara alternative menjelaskan materi

RISBANG YHK 2015

GURUYAYASAN SANTRI

Documents

ANALISIS BUDAYA KERJA THD YAYASAN PENDIDIKAN