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AIR WAR UNIVERSIDAD
UNIVERSIDAD DE AIRE
NEGOCIACIONES TRANSCULTURALES por
Paul R. Horst, Jr., Teniente Coronel, Estados Unidos de la Fuerza Aérea
Un informe de investigación presentados a la Facultad
En cumplimiento parcial de los requisitos de graduación
11 de febrero de de 2007
RENUNCIA
Las opiniones expresadas en este trabajo de investigación académica son las del autor y no reflejan
la política oficial o la posición del gobierno de Estados Unidos o
el Departamento de Defensa. De acuerdo con la Fuerza Aérea de
Instrucción 51 a 303, no tiene derechos de autor, pero es
propiedad del gobierno de los Estados Unidos y no debe ser
reproducido o publicado sin el permiso de la Guerra Aérea
Colegio de Estudios Dirección no residentes.
Contenido
Página
RENUNCIA II
LISTA DE ILUSTRACIONES IV
LISTA DE MESAS IV
INTRODUCCIÓN 1
CULTURA 3Visión de conjunto 3La definición de cultura 3
Definiciones de trabajo 3Programas mentales 4Valores 7
Dimensiones de la cultura 8
NEGOCIACIONES 13Visión de conjunto 13Definición de las negociaciones 13Continuum negociación 15Habilidades de Negociación 17
actores 17Marcos de referencia 17
La superposición - CULTURAL Y NEGOCIACIONES 20Visión de conjunto 20Elementos de negociación y Dimensiones Culturales 20Cultural afecta en estilo de negociación 23El desarrollo de una estrategia 26
CONCLUSIÓN 32
BIBLIOGRAFÍA 34
iii
Lista de Ilustraciones Página
Figura 1. Los tres niveles de Singularidad en programas mentales humanos ......................... ...... 5
Figura 2.
El "Cebolla Diagrama" ....................................................................
.... 6
Figura 3. El proceso continuo de estilos de
negociación ....................................... ... ......... dieciséis
Figura 4. Los marcos de referencia y Habilidades de
negociación ............................................. .. 18
Figura 5. Capacidad y voluntad para
adaptarse ............................................................ 29
Lista de mesas
Tabla 1. Schwartz valor de
inventario ................................................................ ...... 7
Tabla 2. Baja y Alta Potencia Distancia
culturas. ................................................... ... 9
Tabla 3. alta y baja del Individualismo
culturas .... ................................................... .. 10
Tabla 4. Bajo y Alto Masculinidad
culturas. .......................................................... 11
Tabla 5. baja y alta incertidumbre culturas
Evitar ............................................. .. 12
Tabla 6. El impacto de la cultura sobre las
negociaciones .................................................... .... 24
iv
Introducción
En su forma más básica, la negociación es un método de resolución de
conflictos (5: 7). Es una resolución de problemas
proceso en el que dos o más partes intentan resolver su desacuerdo o
conflicto de una
manera, y por medio de un proceso, que es mutuamente aceptable (8:
xiii). Considerando que el concepto general
de la negociación es bastante fácil de entender, en la práctica puede ser una
extremadamente difícil
proposición. Puntos de vista opuestos sobre lo que es correcto y lo incorrecto,
el desacuerdo sobre lo que es justo y
equitativa, la comprensión de uno al otro 's mensaje y la forma de
comunicación, e incluso el
procedimientos que se utilizarán para llevar a cabo las negociaciones son sólo
algunos de los obstáculos que los negociadores
se encontrará.
La negociación se complica aún más cuando las partes se encuentran negociando a través
culturas disímiles. "La cultura es un poderoso factor en la formación de la forma de pensar, comunicar y
comportarse. Por lo tanto, afecta a cómo
negocian "(17: 199). En este trabajo se investiga el impacto de
la cultura en las negociaciones. Comienza por definir la cultura,
para incluir una discusión sobre cómo la cultura está incrustada
en un individuo a través de sus modelos y valores mentales. A
continuación, se desata las cuatro dimensiones de la cultura
identificadas por Geert Hofstede.
Una visión general de las negociaciones sigue el capítulo
sobre la cultura. Incluye una definición de
negociaciones y discute el rango o la continuidad de los estilos
de negociación. La sección sobre
negociaciones se cierra con una visión general de las habilidades
de negociación para incluir a los actores y sus marcos
de referencia.
El último capítulo proporciona una descripción de cómo las negociaciones efectos de la cultura. En primer lugar,
superposiciones cuatro elementos de las
negociaciones; actores, estructura, estrategia y proceso con
Hofstede 's
dimensiones de la negociación. A continuación, un resumen de
actividades culturales afecta de negociación específica
1
se proporciona estilos. Finalmente, la última sección del
capítulo se describen las consideraciones para el
desarrollo y de la estrategia de negociación intercultural.
Cultura
Visión de conjunto
El propósito de este trabajo es analizar los efectos de la
cultura en las negociaciones, como tal, es necesario describir
lo que se entiende por cultura. En este capítulo se
proporciona una comprensión de
cultura discutiendo una base de definición, al presentar el
aspecto de los valores y esbozar las dimensiones de la
cultura. La definición de cultura
Definiciones de trabajo
Chico Olivier Faure atribuye el siglo 20 el escritor y político
francés Herriot, con este
definición de cultura: es "lo que queda cuando uno ha
olvidado todo" (5: 2). Faure 's
razón por citar Herriot es señalar que la cultura es más una
forma de acciones de un individuo s de
que por lo general son conscientes (5: 2). La cultura es un
producto que se revela en los comportamientos sociales
como las creencias, las ideas, el lenguaje, las costumbres y
normas (5: 2). Faure intenta capturar la específica
concepto de cultura al definirlo como "un conjunto de
significados, valores y creencias compartidas y duraderas
que caracterizan a los grupos nacionales, étnicos, u otros y
orientar su conducta "(6: 393).
Cohen amplía aún más en la comprensión de la cultura,
abordando tres aspectos fundamentales: se trata de una sociedad,
y no una cualidad individualistas; se adquiere no genética, y que
sus atributos cubre todo el conjunto de la vida social (1:11).
Desde el primer aspecto, es la sociedad a que los socios
individuales que dictará el
normas; no el individuo. Cohen usa el ejemplo de
la "venganza de sangre" dentro de un clan-basada 3
sociedad. Se postula que, independientemente de
los sentimientos personales del 's individuales hacia la
retribución,
incluso en la forma extrema, él o ella está ligada a las acciones del
clan (1:11), siempre que el
persona decide seguir formando parte del clan. La segunda
característica atribuye a la cultura
métodos que se desarrollan las normas culturales dentro de los
miembros individuales. Estos métodos son a la vez
formal e informal. Los métodos formales incluyen la educación,
modelos de conducta, la propaganda y la
sistema de cultivo 's para las recompensas y castigos (1:11). Los
métodos informales se componen de
cómo los miembros de asimilar influencias enmarcados por su
entorno; por ejemplo, la vida familiar y
encuentros sociales de los lugares de trabajo y el juego. Tercera
característica Cohen 's transmite que la cultura no es sólo
acerca de los artefactos que los miembros se rodean de, pero que
no son intelectuales y
dimensiones organizativas así. Los artefactos son los aspectos
más visibles de una cultura 's grupo.
Pero una identidad cultura 's también tiene sus raíces
en "intangibles" que incluyen convenciones de etiqueta, las
forma en que se llevan a cabo las relaciones interpersonales, y
cómo la vida y las acciones de un miembro de 's
deben llevarse a cabo (1:13).
Programas mentales
En su libro, culturas y organizaciones: Software de la
mente, postulados Geert Hofstede
ese:
Cada persona lleva dentro de sí mismo patrones de pensamiento, sentir y actuar potencial, que se aprendieron durante toda su vida. Gran parte de ella se ha adquirido en la primera infancia, porque en ese momento una persona es más susceptible a aprender y asimilar. Tan pronto como ciertos patrones de pensamiento, sentir y actuar se han establecido dentro de la mente de una persona s, (s) que debe desaprender estos antes de ser capaz de aprender algo diferente, y desaprender es más difícil que aprender por primera vez (10: 4).
Hofstede estos patrones términos
como "programación mental" (10: 4) y cuantifica que la
cultura, a diferencia de la naturaleza humana y de la
personalidad, es singularmente un rasgo aprendido (ver Figura
1).
4
Como La Figura 1 muestra, la naturaleza humana contiene aquellas características que todos los seres humanos tienen en
común. Es un heredada "software mental" (10: 5). Por ejemplo,
la naturaleza humana contiene los
rasgos compartidos universalmente de miedo, la ira, la necesidad
de interactuar con los demás ... la "psicológica básica
funciones "(10: 5). El cruce de la cultura se relaciona con lo que
hace un individuo con éstos
sentimientos.
Personalidad contiene un programas mentales
únicas individuales 's. Algunos de los programas
son heredadas genéticamente, mientras que otros son
aprendidos. Hofstede define el aprendizaje en esta área
"Modificado por la influencia de programación colectiva
(cultivo), así como personal único
experiencias "(10: 6).
Hofstede define la cultura como "la programación colectiva
de la mente que distingue a la
miembros de un grupo o categoría de personas
de los otros "(10: 5). Uno de los elementos, que en la cara
de su definición puede parecer que faltan, al menos en relación
con las definiciones dadas anteriormente,
es el aspecto de los valores en que se refiere a la cultura. La
Figura 2 representa Hofstede 's "diagrama de la cebolla" con
Los valores en su núcleo (10: 9). Como pelar las capas de una
cebolla hasta que el núcleo se alcanza, el
diagrama revela cuatro elementos de la cultura. Las primeras tres capas, símbolos, héroes y rituales
representar a esas capas de la cultura que son visibles a los de
fuera. Estas son las "prácticas" de una cultura determinada, pero
su significado cultural (énfasis añadido) pueden no ser obvio para
aquellos que no son parte de esa cultura (10: 8).
Los símbolos se colocan en la capa externa, ya que son más
visibles a los extraños y pueden ser intercambiados entre
culturas. Los ejemplos incluyen el lenguaje (y la jerga), el
vestido, los gestos y los símbolos de estatus (10: 7). Como su
nombre lo indica, los héroes son personas, real o imaginaria
(Superman de los EE.UU.), que se celebran en alta estima por la
cultura (10: 8). Los rituales representan la tercera capa. Ellos son
considerados "socialmente esencial" dentro de una cultura y
consisten en métodos de saludo, los niveles de
respeto, y diversas prácticas ceremoniales (10: 8). El núcleo
culturales, según Hofstede, está formada por los valores
individuales y colectivas del grupo.
6
Valores
Hofstede describe los valores como
esos "grandes tendencias a preferir ciertos estados de cosas
sobre los demás" (10: 8). La investigación Shalom
Schwartz 's en esta área ayuda a enmarcar el concepto de los
valores culturales. El valor de inventario Schwartz (SVI) es el
resultado de su encuesta de investigación de más de
60.000 personas en todo el mundo y dio lugar a diez tipos de
valor. La Tabla 1 muestra el SVI y proporciona una
breve descripción de cada tipo de valor (19: NP).
Aunque las discusiones de los valores tienden a gravitar hacia el individuo, los
dominios de valores también pueden ser interpretados desde un colectivista o
una combinación individuo / colectivista también. El hedonismo, el poder, el
logro y autodirección sirven claramente el interés individual; la tradición, la
conformidad y la benevolencia sirven a los intereses colectivos; la seguridad, el
universalismo y la espiritualidad sirven intereses individuales y colectivos
(7:53).
De la discusión de cultivo hasta el momento orienta comportamiento; es un
rasgo singular aprendido y por lo tanto
se diferencia de, pero está influenciada por la personalidad y el comportamiento
humano; sus atributos cubren la totalidad
conjunto de la vida social; que dicta cómo las relaciones interpersonales y se
llevan a cabo en su núcleo son los valores de la cultura, y por extensión a sus
miembros individuales, internalizar. Esta comprensión de la cultura es
fundamental para la siguiente discusión sobre las dimensiones de la cultura.
Dimensiones de la cultura
Como resultado de una extensa investigación y estudio,
Hofstede identifica cuatro dimensiones para clasificar
la forma en que las personas de diferentes países interpretan su
entorno cultural. Las cuatro dimensiones
son: la distancia de poder, el individualismo y el colectivismo,
masculinidad, y control de la incertidumbre
(10: 23-138). A modo de comparación, cada país o región (50
países y regiones 3) se le dio una
puntuación del índice y luego ordenaron en función de su
puntuación. Las siguientes discusiones de los cuatro
dimensiones y sus tablas asociadas son un resumen de
los trabajos de Hofstede 's.
Índice de distancia de poder (PDI). La distancia de
poder es "el grado en que los miembros menos poderosos de
las instituciones y organizaciones dentro de un país puede
esperar y aceptar (el subrayado es nuestro) que la energía se
distribuye de manera desigual" (10:28). La dimensión de la
distancia de poder es una medida de las relaciones entre las
personas de diferentes estatus dentro de una cultura (7:63). La
Tabla 2 ilustra las características más destacadas de la PDI.
personas en un país o región aprenden a interactuar unos con
otros. La mayoría de las personas del mundo viven en sociedades
donde se les enseña desde el nacimiento que el interés del grupo, a
partir
con la familia extensa, es de suma importancia para el interés del
individuo (10:50). Estos son
descrito como sociedades colectivistas. Lo contrario es el caso de
las sociedades individualistas. Hofstede define esta dimensión
como por ejemplo:
"El individualismo se refiere a las sociedades en las que las relaciones entre los individuos están sueltos: Se espera que todos a cuidar de sí mismo ... y de su familia inmediata. El colectivismo como él 's pertenece opuestos a las sociedades en las que las personas desde el nacimiento en adelante se integran en una fuerte cohesión en los grupos, que a lo largo de la gente 's, curso de la vida siguen protegiendo a cambio de lealtad incuestionable "(10:51).
Tabla 3 proporciona características de la muestra de la IDV
Índice de masculinidad (MAS): La dimensión
masculinidad-feminidad identifica la
variabilidad cultural basada en lo que se consideran los
roles de género apropiados para esa cultura.
... La masculinidad se refiere a las sociedades en las que los roles sociales de género son claramente distintas (es decir, los hombres se supone que ser firme, duro, y se centró en el éxito material mientras que las mujeres se supone que son más modestos, tiernos y preocupados por la calidad de vida); La feminidad se refiere a las sociedades en las que los roles de género sociales se superponen es decir, tanto los hombres y las mujeres se supone que deben ser modestos, tiernos y se preocupa por la calidad de vida (10:82).
La Tabla 4 proporciona características de la muestra del MAS.
La incertidumbre Índice de evitación (UAI). "Extrema incertidumbre crea
ansiedad intolerable.
Toda sociedad humana se ha desarrollado maneras de aliviar esta ansiedad. Estas
formas pertenecen a la
dominios de la tecnología, el derecho y la religión "(10: 110). En el contexto que
utiliza Hofstede,
control de la incertidumbre no es lo mismo que la cobertura de riesgos. La
ambigüedad es la causa fundamental de
control de la incertidumbre, con la asunción de riesgos un subproducto de los
intentos de mitigar la ambigüedad. Como tal, los cultivos de alta puntuación en el
índice de control de la incertidumbre (baja tolerancia a la ambigüedad) busque
estructura en sus organizaciones, instituciones y relaciones con el fin de reducir la
ambigüedad y por lo tanto de riesgo. Tabla 5 demuestra las características
importantes de esta dimensión.
Al describir las dimensiones culturales ayudará a comprender el impacto
cultural en negociaciones analizados en el capítulo 3. Pero en primer lugar, es
necesario establecer el marco para comparación ofrecen una mirada al
negociaciones.
Las negociaciones
Visión de conjunto
En este capítulo se proporciona una descripción de las
negociaciones como un método de resolución de conflictos
definiendo en primer lugar las negociaciones, luego discutir
brevemente el continuo estilos de negociación, y, finalmente,
la identificación de las habilidades fundamentales de un
negociador.
Definición de las negociaciones Cuando dos o más partes (individuos, clubes, naciones, etc.) llegan a una posición en la que su
intereses o valores entran en conflicto entre sí, hay varias maneras
de resolver
el conflicto. Si una de las partes es significativamente más
dominante (poderosa) que otro, que pudieron
simplemente tratar de imponer su voluntad a la otra. Otras veces,
ambas partes pueden optar por dar de alta
la ayuda de una parte neutral fuera a "mediar" el tema. En
general, el papel mediador 's es la de
un facilitador, acercar a las partes y ayudarles a trabajar a través
de la cuestión particular.
Otra herramienta para la resolución de conflictos implica el uso de
un "árbitro". En general, existen dos
tipos de arbitraje; vinculantes y no vinculantes. En ambos casos,
el árbitro escucha las posiciones de
ambas partes y luego toma una decisión. En un arbitraje
vinculante, ambas partes están "consolidados" a la
decisión. En el marco del caso no vinculante, cualquiera de las
partes es libre de hacer caso omiso de la decisión del árbitro s.
Otra posibilidad sería intentar resolver el problema a
través de un proceso en el que la
partes interactúan de manera que con el tiempo dará lugar a un
acuerdo que resuelva el
cuestión en controversia. El tercer enfoque cae en el ámbito de
las negociaciones con definición
características que lo separan de los otros tipos de resolución. 13
Anjan Dasgupta define las negociaciones como "el proceso de comunicación de
ida y vuelta para
a fin de llegar a un acuerdo conjunto sobre las diferentes
necesidades o ideas "y que tiene que ver más
ver con el uso de la persuasión en lugar de poder para resolver un
problema (3: 2). Aunque esta es una
definición bastante sucinta y un buen punto de partida para
capturar la esencia básica de lo que es una
la negociación es, es decir, un proceso de comunicación con el
resultado esperado de alcanzar una articulación
acuerdo, que no cubre necesariamente una gran parte de sus
características más destacadas. Faure añade chico
una perspectiva adicional en su definición: "... la negociación es
un proceso de toma de decisiones conjunta
a través del cual las partes que negocian cabida a sus intereses en conflicto entre sí en una
arreglo aceptable "(5: 7). Definición Faure 's añade la perspectiva de que no es sólo el acuerdo que sea mutuamente aceptable (conjunta), pero que las características de la negociación
proceso en sí es una tarea conjunta. La implicación es que todas
las partes deben estar de acuerdo en cuanto a la naturaleza y el
proceso de los procedimientos para un resultado exitoso.
PH Gulliver refina aún más la definición:
Las negociaciones son procesos de interacción entre las partes en conflicto con lo que, sin compulsión por un tercer juez del partido, que se esfuerzan por llegar a un interdependientes, decisión conjunta relativa a las condiciones de un acuerdo sobre las cuestiones entre ellos. Esta decisión conjunta es uno que, al final, es agradable para y aceptado por ambas partes después de que cada uno ha traído la influencia y la persuasión para llevar y por el otro, la influencia más probable es que, después de que ambos han experimentado desde otra fuentes. El resultado es esencialmente una que, en opinión 's cada parte en el circunstancias percibidas, es al menos lo suficientemente satisfactoria y quizá se considera ser el mejor que se puede obtener. A menudo representa un compromiso entre la demandas y expectativas iniciales de las partes, pero puede haber ... la creación conjunta de algunos nuevos términos no concibió originalmente por cualquiera de las partes (8:79).
Definición Gulliver 's captura la esencia de las dos
primeras definiciones proporcionadas. Además, se añade otros
aspectos importantes. Por ejemplo, las negociaciones contienen
elementos de influencia,
la persuasión, el compromiso y el aprendizaje en su proceso y la
estructura.
Continuum negociación
Una revisión de la investigación sobre las negociaciones
revela el estilo negociador utiliza es generalmente
agrupados en uno de tres tipos: competitivos, de colaboración y /
o de concesión (20: NP). los
estilo competitiva también se conoce como contendientes, la
negociación distributiva, o reclamar el valor
(14:85). Este estilo de negociación intenta obtener un valor
óptimo a expensas de la otra parte
(14:85) y que comúnmente se conoce como el enfoque de "ganar-
perder" (20: NP). la colaboración
estilo, también conocida como la resolución de problemas, la
negociación de integración, o la creación de valor (14:85),
los intentos de llegar a un acuerdo a través de la creación de
opciones que resulten útiles para alcanzar o
maximizar los objetivos de ambas partes, creando así
una situación de "ganar-ganar". En la concesión o
produciendo una de las partes del estilo reduce su posición a la
ganancia de la otra parte (14:85). Esto es
referido como el estilo "perder-ganar". En la práctica, las
negociaciones se enfrentará a diversos grados de éstos
estilos de todo el proceso, por diversas razones. Por ejemplo,
como las definiciones proporcionadas
previamente demostrar, negociaciones, por su naturaleza reflejan
diferentes jugadores compiten por oponerse
objetivos e intereses. En las primeras etapas de las negociaciones,
ya que cada parte está tratando de
influir en el proceso, reunir información previamente
desconocida, y el establecimiento de unos a otros 's confianza
límites, pueden existir un entorno competitivo hasta que estos
problemas se pueden resolver. figura 3
proporciona una representación gráfica de la serie continua de
negociación (20: NP).
Las negociaciones se esfuerzan por alcanzar una
decisión conjunta o resultado satisfactorio para ambas
partes. Como tal, la forma más eficaz de negociaciones como
un enfoque de resolución de problemas está dentro del rango
colaboración del continuo (14:85).
En la práctica los resultados de cualquier negociación, con respecto a la
continuidad, pueden dar lugar a uno de tres resultados: un acuerdo de
integración que resulta en beneficios para las partes superiores a la suma de las
entradas; un acuerdo de distribución que simplemente se logra una división
de las entradas originales del partido 's; o ningún acuerdo (3: 2).Como tal, otra
forma de ver la decisión o el resultado es describiendo el valor alcanzado, ya
sea "valor creado" o "valor reclamado" (3: 2).
La creación de valor es un proceso cooperativo mediante el cual las partes en la negociación buscan para darse cuenta de todo el beneficio potencial de la relación. Reivindicación de valor se ... esencialmente un proceso competitivo. La clave para cualquier negociación es la creación de valor, es decir la búsqueda de intereses que las partes tienen en común o que se complementan entre sí, a continuación, la conciliación y la ampliación a esos intereses para crear un ganar-ganar (integrador) situación en oposición a un ganar-perder (distributiva) situación (3: 2-3).
Con el fin de que las partes operar de esta manera
integradora, deben estar dispuestos y ser capaces de
crear un entorno propicio para la colaboración. Varias variables
deben estar presentes con el fin de
lograr este objetivo: una confianza compartida en sus
habilidades de resolución de problemas; una comprensión
de cada posición y otra s perspectiva; como de esforzarse hacia
un mutuamente aceptable
resolución; confiar en ambos lados; y una comunicación
efectiva (11: 1). negociación específica
elementos se determinará en gran parte la capacidad de negociar
en esta área. Los elementos de
negociaciones forman la base para describir el impacto cultural
en las negociaciones de tratados en el
Siguiente capítulo.
Habilidades de Negociación actores
Los actores clave en una negociación son los propios negociadores. Rubin describe cinco
atributos vinculados a los negociadores exitosos (16: 105). En
primer lugar, los negociadores efectivos tienen la capacidad
ser flexible en el método para lograr sus objetivos. Ellos
establecen sus objetivos desde el principio con una
idea en cuanto a la naturaleza general de los resultados, pero
siguen siendo flexibles en los medios para lograr estos
metas. En segundo lugar, los negociadores siguen siendo
sensibles a las señales sociales "" (sensibilidad interpersonal)
emitidos
por sus homólogos sin ser más reactiva a estas
observaciones. Hacer caso omiso de las señales pueden
ser perder la oportunidad de importantes piezas de datos. Por el
contrario, corre el riesgo de reaccionar con demasiada fuerza
malinterpretar las intenciones basadas en prejuicios personales. El tercer atributo es el negociador 's
"Inventiva" o capacidad para desarrollar soluciones creativas con
el fin de luchar por un acuerdo mutuamente aceptable. La
paciencia es el cuarto atributo éxito negociador 's. Rubin
atribuye este rasgo de la capacidad negociadora 's mirar más allá
de las ganancias inmediatas con miras en el largo juego. Por
último, los negociadores exitosos son tenaces especialmente en
el área de la reconfiguración de una "confrontación
relación en una disposición más colaboración "(16: 105).
Marcos de referencia
Los actores de una negociación aportar al proceso de
intereses comunes o "marcos de referencia"
(13: R-29). Dado que las partes están trabajando hacia una
resolución mutua estos intereses deben estar
considerados con el fin de minimizar el conflicto en la
negociación. Intereses procesales implican necesidades
en relación con el proceso de negociación; líneas de tiempo, las
definiciones de funciones y procedimientos. Psicológico
los intereses se refieren a necesidades relacionadas con nuestras
interacciones con los demás e incluyen elementos de
confianza,
valores y respeto. Intereses sustantivos son las necesidades
tangibles y medibles, como la información,
la tecnología y los recursos
Hay varias habilidades que un negociador puede utilizar a lo
largo de las fases de una negociación para ayudar con el
reconocimiento y la preparación para hacer frente a estos tres
marcos de referencia. Figura 4
proporciona una superposición gráfica de los marcos de
referencia junto con las habilidades apropiadas que cubren
el proceso de negociación (2: 5-11).
Durante la fase de preparación (fase 1) el negociador (s)
familiarizarse con los hechos de
el problema, identificar y priorizar los objetivos, tratar de aclarar
lo que la otra parte puede y
no puede lograr e investigar los estilos de comportamiento de las
partes opuestas (2: 5-8). Zartman se refiere a esta fase
como "prenegotiations" y destaca como una "fase de diagnóstico,
cuando la naturaleza del conflicto es examinado a fondo antes de
remedios pueden ensayaron" (21:83). Se incluye la
importancia de la recopilación de datos relativos a la
posición 's cada parte, y se determinan los precedentes
que influyen en esta situación (21:83).
Figura 4. Marcos de Referencia y habilidades de negociación
La fase de interacción (Fase 2) incluye las actividades de
construcción de la confianza, el intercambio de puntos de
punto de vista y percepciones con el fin de aclarar las distintas
percepciones de los problemas y la identificación de áreas
de acuerdo y puntos en común (2: 8-10). Zartman describe esto
como la "fase fórmula" que
contiene el marco tanto para los criterios de resolución de los
detalles y la eventual acuerdo
(21: 143).
La fase de cierre (Fase 3) es el punto en el acuerdo (s) están
codificados para incluir una acción
plan con líneas de tiempo y un acuerdo sobre proceso de revisión
para controlar y ajustar de forma continua como
es necesario, los términos del acuerdo (2,11). En la descripción de
la "fase de detalle" Zartman 's
(énfasis añadido), que incluye una discusión sobre la continuación
de la búsqueda de un acuerdo de
martillar específicamente en los detalles. Se proporciona una
advertencia sobre el riesgo de trabajar en los detalles
y si no se tiene cuidado, podría ser posible deshacer
los acuerdos "de mayor amplitud" derivados
durante la fase de fórmula. Su cautela durante esta fase es que las
partes no deben perder de vista
las prioridades globales y los objetivos que se han desarrollado
anteriormente en el proceso de negociación
(21: 199-202).
Este aspecto pone de manifiesto un postulado por ambas
fuentes discutidas en esta sección: no hay fuerza y rápida
separación entre las fases; negociadores podían verse en la
necesidad de utilizar estas habilidades a lo largo de las
diferentes fases para incluir el movimiento de ida y vuelta entre
fases como el entorno de la negociación se desarrolla.
La superposición - cultural y negociaciones
Visión de conjunto
El capítulo se discutirá cómo la cultura influye el proceso de
negociación. En primer lugar, la cultura ' s impacto en las
negociaciones será abordado por discutir cuatro elementos
básicos de las negociaciones: actores, estructura, estrategia y
proceso (5: 9-11) en relación con las dimensiones de la cultura
como se describe por Hofstede. A continuación, un resumen de
Jeswald Salacuse ' informe de investigación s en diez formas en
que la cultura se presentará afecta estilo de negociación. La
última sección del capítulo se describen las consideraciones para
el desarrollo y de la estrategia de negociación intercultural.
Elementos de negociación y Dimensiones Culturales Actores. Los actores de una negociación son miembros de alguna forma de cultura, si se trata de nacional, étnico, profesional o cualquiera de una serie o combinación de otros tipos de cultivos. Como por ejemplo, sus antecedentes culturales, que incluye los valores asociados con y compartidas por esa cultura, desempeñará un papel significativo en la negociación sobre todo la forma en que " perciben problemas, otros actores, y sus intenciones " (5: 9). Un negociador de un cultivo puede ver el proceso como una confrontación de energía mientras que su homólogo puede ver desde una perspectiva de cooperación (5: 9). Al reflexionar sobre Hofstede ' Dimensiones s de Cultura, lo cual quedaría demostrado las diferencias entre un alto IDV (individualistas) la cultura frente a una cultura de bajo IDV (colectivista). la cultura en sí puede determinar quién será el negociador. Algunas culturas pueden no permitir que las mujeres juegan un papel en ciertas configuraciones de negociación. Esto podría ser indicativo de una cultura que exhibe un alto PDI donde tanto se espera y se les anima (10:37) desigualdades entre las Personas.
Estructura. La estructura de una negociación particular,
también tiene ejemplos de cómo la cultura puede influir en el
proceso de negociación. La dimensión estructural incluye
variables tales como el tamaño del equipo de negociación, el
número y tipo de cuestiones, la distribución de poder entre las
partes, el entorno de la organización, y el grado en que las
influencias externas, tales como los medios de comunicación u
otras partes interesadas, pero no directamente relacionados ,
ejercer sobre las negociaciones (5:10). Tenga en cuenta la
determinación en cuanto al tamaño de los equipos de
negociación como un ejemplo. Con su proclividad hacia una
fuerte cohesión dentro del grupo y la orientación de consenso,
los negociadores de una cultura colectivista puede ser preferente
a una estructura de equipo más grandes que sus contrapartes
individualistas. Esta dinámica también demuestra cómo los
aspectos culturales podrían tener efectos adicionales. Frank
Pfetsch la hipótesis de que los más participantes en una
negociación mayor será el costo (tiempo) de llegar a
un consenso (15: 199). En un alto UAI (baja tolerancia a la
ambigüedad) cultura, el tiempo es dinero en comparación con
una baja cultura de la AUI, donde el tiempo es un marco para la
orientación.
Estrategia. La estrategia utilizada por los negociadores,
particularmente a lo largo del continuo de negociación discutido
previamente, es otra área de donde la cultura tiene una influencia
en la negociación
proceso. La estrategia es el actor de ' orientación s utilizado para
alcanzar sus objetivos (5:10). Como Faure
otros estados " opciones estratégicas guían por intereses y valores
que a su vez se relacionan con la cultura " (6: 405). Ciertas
culturas, sobre la base de sus valores, no se apartan de un enfoque
de confrontación y tácticas agresivas. Esto podría llevar a los
negociadores a adoptar un estilo más competitiva de
negociaciones. Otras culturas pueden adoptar un estilo mucho
menos agresivo con el fin de evitar, directa conflicto agresivo (6:
405). Este cultivo puede adoptar una orientación más hacia la
colaboración
negociaciones. El primer tipo sería indicativo de una alta cultura
MAS donde decisivas y acciones asertivas son la norma general y
un valor predominante es el éxito frente al frentenorma general
establecida a partir de los cultivos de baja del MAS.
Faure identifica aún más la estrategia como " el resultado de cálculos deliberados que tengan en cuenta la
coste-efectividad de diferentes medios posibles " (5:10). En el
desarrollo de una estrategia, estos cálculos deliberados también
deben incluir los cálculos relativos a los niveles de riesgo que
una parte está dispuesto a tomar en forma de intercambio de
información, que revelan posiciones, y las consideraciones
generales pertinentes a la forma de abordar mejor una estrategia
de negociación colaborativa. Según Hofstede, las culturas
con un alto UAI también tienden a ser " temerosos de los riesgos
desconocidos " (10: 125).
Los métodos utilizados para hacer frente a estas
incertidumbres o riesgos en el marco de la estrategia también
pueden verse afectados por las diferencias entre las preferencias
culturales. Las culturas que presentan un alto UAI
podrían preferir un " deductivo " enfoque en el que las partes
están de acuerdo en primer lugar los principios que se aplican a
continuación a los problemas durante el proceso de negociación
(6: 405). De esta manera, los conjuntos de reglas se establecen
arriba delante, eliminando así algunas de las incertidumbres en
el proceso. Este enfoque proporcionaría el marco para tratar los
problemas a medida que ocurren. Por el contrario, cultivos de
baja UAI podría
acercarse a una negociación de un " inductiva " estilo "... tratar pragmáticamente con encontrado
dificultades, y los principios subyacentes pueden llegar a ser perceptible sólo en el final " (6: 405).
Proceso. La cuarta área donde las negociaciones efectos de la
cultura es el proceso en sí mismo; es decir " la interacción real
entre las partes " (6: 405). Estas interacciones son los métodos o
tácticas que las partes utilizan para comunicarse; es decir, la
forma en que el intercambio de información, buscar métodos
para crear opciones, o encontrar margen de maniobra y
concesiones (6: 405-406). La manera en que las partes se
comunican a continuación, es un elemento importante en
el proceso de negociación. Comunicaciones bajo contexto es la
forma predominante de comunicación en una cultura
individualista (alto IDV), mientras que las comunicaciones de alto
contexto es predominan en las culturas colectivistas (7:57).Un
mensaje de contexto de baja implica comunicaciones, donde " la
masa de información está en manos de un código explícito " ; que
tiende a ser más directo (07:57, 58). En un contexto de alta
mensaje, "... la información es ya sea en el contexto físico o
internalizado en la persona, mientras que muy poco es en la parte
codificada, explícita, de transmisión del mensaje " ; por lo
general es más indirecta y ambigua (7: 57,58).
El área de estilo de comunicación es otro ejemplo del cruce y
interrelación entre las dimensiones culturales. El potencial de
malentendidos causados por los mensajes ocultos transmitidos por
un negociador de alto contexto complica el proceso de
negociación, especialmente si la negociación con las partes de
una cultura que es la ambigüedad adverso (el alto
UAI dimensión).
La superposición de Hofstede ' s cuatro dimensiones de la
cultura con los elementos básicos de las negociaciones revelan
que la variación cultural juega un papel en las negociaciones. La
siguiente sección proporciona otra visión de cómo la cultura
influye el proceso de negociación mediante la elaboración de
Jeswald Salacuse ' s identificación de los diez factores en el
proceso de negociación que parecen estar impulsados
culturalmente.
Cultural afecta en estilo de negociación
En una encuesta de 310 personas procedentes de 12 países y
8 ocupaciones, Salacuse pidió a los participantes que calificaran
su estilo de negociación que abarca diez factores del proceso de
negociación (18: 221-240). La Tabla 6 enumera los diez factores
de negociación.
Los países que estuvieron representados en la encuesta
fueron España, Francia, Brasil, Japón, los EE.UU., Alemania,
Reino Unido, Nigeria, Argentina, China, México y la India. Las
especialidades incluyen ocupacionales de seguridad y militares, la
ingeniería, el sector de la diplomacia / pública, los estudiantes, la
contabilidad, la enseñanza y la gestión / marketing.
El propósito de esta sección es demostrar a través
Salacuse ' investigación s, que la cultura no tiene un efecto en
la negociación de estilos. Aunque Salacuse ' investigación
revela s afecta cultural mayor o menor grado en todos los diez
de los factores, con fines de demostración de este documento
se dirige a cuatro de los factores en particular; objetivos de
negociación, actitudes, forma del contrato, y la asunción de
riesgos.
Tabla 6. El impacto de la cultura en las negociaciones (18: 223)
que negocian objetivo con respecto a lo que era más importante: la formación de
un contrato final o frunciendo una relación a largo plazo entre las partes. Los
resultados revelaron que los encuestados se dividieron uniformemente sobre
esta cuestión con el 54% de todos los encuestados que indican la formación de
un contrato fue el objetivo general, pero cuando los datos se han montado por
culturas específicas, no hubo una diferencia significativa en esta área. Por
ejemplo, sólo el 26% de los encuestados españoles, en comparación con el 66%
de los indios, visto el objetivo principal como
relación. Curiosamente, cuando los datos se ensamblan basan en la ocupación,
independientemente de cultura nacional, el porcentaje a favor de un contrato fue
mayor entre la profesión de la ley (71%), pero un mayor porcentaje de Gestión /
profesional de marketing (61%) prefiere lameta relacional (18 225 - 226).
Como se ha mencionado en el capítulo anterior, a lo largo del proceso continuo
de negociación, los actores tienen una opción en relación con el estilo o estrategia
que emplearán durante una negociación. Desde la perspectiva de los encuestados
negociación actitud, aproximadamente un tercio de los encuestados procedentes
de los distintos
países lo vieron como un intento de ganar o perder. Sin embargo, la encuesta
reveló amplias diferencias entre las culturas en esta área también. 100% de los
japoneses vieron negociaciones desde una perspectiva de ganar-ganar, pero sólo
el 36,8% de los españoles de esta opinión.Además, un análisis de profesión se
produjo indicó que mientras que sólo el 14% del sector de la diplomacia pública
/ vista negociaciones como un ganar-perder concurso, el 60% de los militares
considerado como tal (18 226 - 227).
Diversas culturas diferían en la interpretación de lo que constituye un trato. Para
algunos, el acuerdo es el contrato que será invocada cuando deben surgir nuevas
situaciones. Otros grupos de cultivo de ver el contrato como un instrumento que
resume los principios generales en comparación con las modalidades (18:
232). De acuerdo con Salacuse ' resultados de la encuesta s, entre todos los que
respondieron el 78% prefiere un procedimiento específico, detallado contrato. El
desglose de las respuestas de los cultivos individuales indicó que una mayoría
de los encuestados prefiere también acuerdos específicos a acuerdos
generales. Salacuse atribuye este hecho a la relativamente gran número de
abogados que figuran en la población total (alrededor de un tercio) y que las
empresas multinacionales favorecer acuerdos específicos y muchos de
los encuestados alguna experiencia previa con este tipo de empresas (18: 232).
Incluso con esta tendencia cultural hacia una forma de acuerdo específico, todavía existía una
diferencia significativa entre las culturas en los extremos opuestos del
espectro. Por ejemplo, el 89% de los británicos prefiere un acuerdo específico
frente al 64% de los japoneses.Además, los datos de ocupación revelaron que el
100% de los militares y el 92% de los estudiantes encuestados prefirieron
un acuerdo específico frente al 64%, tanto para el sector de la diplomacia /
pública y la gestión / comercialización profesiones.
El área de cultivo final que demuestra ' afecta s en los estilos
de negociación es la asunción de riesgos; esa es la voluntad de
una parte en compartir información, buscar alternativas a través
de nuevos enfoques, ni tolerar la ambigüedad (18: 236), en un
intento de encontrar una solución conjunta. Entre todos los
encuestados alrededor de 70% profesado alta asunción de
riesgos. Sin embargo, hubo variaciones significativas por la
cultura. los
Japón, por ejemplo, eran altamente adverso al riesgo, con sólo el
18% afirma un alto nivel de riesgo para la
tomando. Más tomadores de riesgo significativos fueron Francia
(90%) India (89%) y el Reino Unido (88%).
Esta diversidad cultural asunción de riesgos también fue
evidente desde el punto de vista ocupacional
también. Independientemente de la nacionalidad, el 100% de los
militares y el 81% de las profesiones de contabilidad /
finanzas clasifican a sí mismos como tomadores de alto riesgo
en comparación con el 36% del sector de la diplomacia / pública
profesiones.
Además de demostrar las diferencias culturales con respecto
a los estilos de negociación, Salacuse ' informe de investigación s
también demuestra dos implicaciones significativas para los
practicantes. En primer lugar, que la diferencia cultural aparece en
diferentes áreas. Como fue revelado por las diferentes respuestas
de profesión y ocupación en la encuesta, las consideraciones sub-
culturales también son influyentes en la negociación
proceso. En segundo lugar, cuando se enfrentan a problemas
culturales durante la negociación, sería beneficioso para obtener
el apoyo de los negociadores con antecedentes profesionales u
ocupacionales similares para ayudar a salvar las diferencias
culturales (18: 238).
El desarrollo de una estrategia
Las discusiones precedentes, las dimensiones culturales superpuestos con los
elementos de negociación y la cultura ' s afecta el estilo de negociación,
demuestra que la cultura tiene la propensión a influir en las negociaciones. A
pesar de que haciendo caso omiso de la cultura ' impacto s no significa
necesariamente un intento de alcanzar un acuerdo de colaboración se producirá
un error, la comprensión de sus efectos puede facilitar en gran medida y mejorar
el proceso (4: 161). El reto es entender si las diferencias culturales pueden ser
una influencia de conducción en el curso de una negociación (y en qué grado) y
luego desarrollar una estrategia que encaja en el contexto cultural de los
procedimientos según la percepción de todas las partes. Dos elementos clave
discutidos anteriormente en este documento deben ser reiterado brevemente antes
de discutir el desarrollo de estrategias dentro del contexto cultural. En primer
lugar, a partir de la definición de
negociaciones, es importante tener en cuenta que el objetivo de las negociaciones como un método de resolución de conflictos es que las partes lleguen a una decisión conjunta interdependientes y que sea aceptable para, y aceptado por todas las partes implicadas (8:79). Hay que tener en cuenta que la decisión conjunta muy bien podría ser para llegar a un acuerdo. En segundo lugar, cada actor en una negociación aporta al proceso sus propios marcos de referencia compuesto por intereses procesales, sustantivas, y psicológicos. Los negociadores aportar a diversas capacidades a lo largo de las tres fases de una negociación para ayudar a hacer frente a estos marcos de referencia (véase la Figura 4).
Un aspecto importante en el desarrollo de una estrategia de negociación intercultural gira en torno preparación. En primer lugar, además de analizar el tema (s) actual que llevó a las partes a la mesa, es conveniente estudiar el otro negociador ' cultura s y la historia (1: 225). A continuación, es igualmente necesario que un negociador ser auto-consciente de sus propias inclinaciones culturales. Esto es importante con el fin de obtener una perspectiva de posibles similitudes o diferencias culturales que podrían entrar en juego durante las negociaciones.Esta conciencia cultural de 360 grados también facilitará el desarrollo de los límites de la estrategia que se discutirán más adelante. Por último, se establece una relación con las otras partes involucradas, preferentemente antes de las negociaciones comienzan es " tiempo bien invertido " (1: 225).
los intención sería la de proporcionar a los negociadores la oportunidad de encontrar una base común sobre la cual construir una relación o lo que Salacuse describe como una " técnica de puente " . (17: 204) El negociador ' habilidades s en la investigación, la preparación del medio ambiente, la construcción una buena relación, y la educación en las necesidades y perspectivas en el contexto cultural tendrá un impacto en los diversos intereses asociados a los tres de los marcos de referencia como se muestra en la Figura 4. Obtener unacomprensión de cómo una cultura particular se acerca a su interés procesal es excelente información para tener. Por ejemplo, el establecimiento de objetivos en la negociación puede ser diferente a una baja cultura MAS donde las relaciones son importantes en comparación con una elevada cultura, donde el MAS
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el éxito material y el progreso se valoran. Otro ejemplo podría ser en el área de papel
definiciones. Un negociador intercultural ' interacciones s con
su homólogo podría ser influenciado en el entendimiento de
que, en general, se espera y se desea en un desigualdades entre
las personas de alta cultura PDI.
Los conocimientos adquiridos en relación con una
cultura ' diversos intereses sustantivos s también es importante
para el negociador entre las culturas. Por ejemplo, en una alta
cultura de la AUI, los que generalmente muestran una baja
tolerancia a la ambigüedad, la información precisa (y cuanto más
mejor) es un importante producto básico con que cumplir al
menos un elemento de sus intereses sustantivos. Pero el potencial
de la mayor rentabilidad radica en el impacto de los intereses
psicológicos, ya que es en esta zona donde una cultura 'descansa
s perspectiva en la confianza, valores y respeto.
Como anteriormente
mencionado, de acuerdo con Hofsteed el núcleo contiene
culturales que la cultura ' valores o normas s. los
más difícil intercultural centro aspectos de la negociación de
valores (17: 200). La construcción de una cultura de puente se
puede lograr mediante la demostración de un interés y
establecer un respeto mutuo entre sí ' s cultura (17: 204-205).
Con esta base establecida, una estrategia para llevar a cabo
negociaciones interculturales puede ser desarrollado. Chris
Moore y Peter Woodrow han identificado cinco estrategias
basadas en el partido ' capacidad de s y voluntad de adaptación
(AWA) entre sí ' cultura s. Capacidad en esta discusión describe
un negociador ' s potencia, capacidad y / o competencia para
adaptarse a otra cultura. La disposición se refiere a un
negociador ' inclinación s para adaptarse. La figura 5 proporciona
una gráfica de representación de las cinco estrategias (12: 8).Estas
estrategias se discuten considerando la cultura X ' AWA s en
relación con la cultura Y ' AWA s. Las estrategias incluyen " la
adhesión, evitando / contender, adaptación y de avance (12: 8).
Figura 5. Estrategia basada en la capacidad y voluntad de adaptación (AWA)
Si la cultura X tiene una baja AWA comparación con el
cultivo Y, hay dos estrategias posibles para la cultura
existe X; ambos de los cuales son dependientes de la cultura
Y ' AWA s. En primer lugar, si la cultura Y tiene una alta
AWA lo que refleja que son más flexibles a las sensibilidades
culturales, entonces la cultura X puede adoptar la estrategia de
adhesión que en esencia permite a la cultura X para hacer las
cosas a su manera (12: 8).
los
estrategia alternativa se aplicaría si la cultura Y ' s AWA también
fue baja. En este lugar de evitar o contender, competición en
curso, malentendidos, un proceso de negociación prolongada
y posiblemente la evolución de evitar la interacción (12: 8),
posiblemente, podría marcar la pauta de
Interacción. En este escenario, no es difícil darse cuenta de los
desafíos planteados a la consecución de un asentamiento
interdependientes, de acuerdo mutuo. Por supuesto, como se ha
dicho antes en este documento, la decisión de no llegar a una
solución podría ser acordado. Esta decisión estará en función de
la importancia y el valor percibido que coloca cada partido en
llegar a un acuerdo que resuelve la cuestión en controversia.
29
Si ambas partes ' AWA s descansa entre la escala baja y alta,
es decir que ambos comparten un cierto grado de comprensión en
relación con el otro ' s la cultura y, más importante, ambos están
dispuestos a hacer concesiones una a la otra, y luego una
estrategia de compromiso podría ser abordado.
Esta
situación tiene las características de una negociación dentro de
una negociación, ya que ambas partes se adhieren a sus enfoques
en algunos aspectos mientras se adapta a la otra parte en otros
temas (12: 8). Las dos estrategias finales se acercaban en la
situación en la cultura X pantallas un alto AWA. En primer
lugar, en la situación en la cultura Y mantiene una baja AWA, la
cultura X tiene la flexibilidad para adoptar las normas culturales
de la cultura Y. A la inversa, si la cultura Y también muestra un
alto AWA, a continuación, las partes pueden moverse a un
entorno en el modo y métodos para la negociación no se basa
totalmente en cualquiera de cultura. " Esta comparte algunos
atributos con el modelo que se adapta, sino que va más allá de
una serie de compromisos para avanzar en normas compartidas
para la interacción que son completamente cómodo para ambas
partes " (12: 9).
La elección de una estrategia de negociación particular es
obviamente más complicado que simplemente decidir qué
enfoque mejor se ajuste a un negociador especial ' estilo
individual s; la otra parte para crear una votación en el
proceso. Además, un negociador puede encontrarse en una
posición en la que su estrategia inicial necesita ser ajustado como
el proceso de negociación continúa a través de los distintos
Fases. Una comprensión generalizada de la otra parte ' cultura s
es un valioso punto de partida. Al reconocer cuando las
influencias culturales, especialmente en lo que se refiere a los
valores y la confianza, están afectando el proceso de negociación
requiere una cuidadosa atención a la situación del medio
ambiente.
El grado de
flexibilidad que un negociador puede ejercer sobre la situación es
también una función importante en el proceso de negociación. Es
el negociador ' capacidad de s y / o voluntad de adaptarse a
culturales diferencias que determinarán las características que
permiten (estrategia) que pueden ser utilizados para facilitar el
proceso.
Al visualizar las negociaciones interculturales, es importante
tener en cuenta que los negociadores no son " robots
culturales " (17: 201) como otros factores vendrán a jugar en
cualquier negociación dado.
Referencia
este trabajo ' discusión previa en programación mental s (Figura
1), un negociador ' única s personalidad se apoyará sobre el
procedimiento. Además, los intereses de procedimiento y de
fondo (Figura 4) jugarán un papel en un negociador ' enfoque s
(17: 201). La precaución a continuación, es evitar " estereotipos
culturales " en el desarrollo de una relación con sus contrapartes
(17: 201). No todas las acciones en la tabla son el resultado de las
diferencias culturales. Faure ' definición de cultivo utilizado
s anteriormente en esta cultura del papel indicado es
un " conjunto de significados, valores y compartidas y
duraderas creencias que caracterizan nacionales, étnicos u otros
grupos y orientan su comportamiento. " Cuando la identificación
de las características culturales más destacados que deberían
considerarse, Salacuse coloca el énfasis en las palabras
compartidas y duraderas para ayudar a evitar los estereotipos
culturales.
Conclusión
La negociación es una herramienta importante y valiosa
para la resolución de conflictos cuando todas las partes
implicadas tienen un compromiso compartido para llegar a un
resultado de colaboración, conjunto que satisfaga a ambas
partes necesidades e intereses. Las consideraciones culturales
juegan un papel importante en el proceso de negociación
comotodos los actores traen consigo sus propios comportamientos
culturales específicos; es decir, sus patrones de pensamiento, el
sentimiento, la actuación y lo más importante, su propio conjunto
de valores culturales compartidos. En este documento se explica
la naturaleza de la cultura y de las características sobresalientes
de las negociaciones. Una fue proporcionada definición de
trabajo para la cultura de sentar las bases para la comprensión del
concepto de la cultura. Con el fin de desarrollar aún más esta
comprensión, se examinó el papel de los programas y los valores
mentales. La naturaleza humana, la cultura y la personalidad
constituyen un individuo ' mentales s programa, pero es la pieza
cultural que es un singularmente un rasgo aprendido formada por
colectivos
programación. Arraigadas en esta programación colectiva
contiene la cultura ' valores de s. La comprensión de estas dos
áreas es fundamental para el concepto de variaciones
culturales.Hofstede ' s dimensiones de la cultura proporcionan un
resumen de cómo las culturas diferían en función de su
general proclividad hacia diversos valores o normas. La
comprensión de la teoría cultural de esta manera es un elemento
importante en la descripción de la cultura ' impacto s en las
negociaciones.
Igualmente importante es la comprensión de los aspectos fundamentales de las negociaciones. Las negociaciones se diferencian
de otras formas de resolución de conflictos en que, cuando se
realiza adecuadamente, las partes se esfuerzan por llegar a un
acuerdo al acomodar su conflicto de intereses en un mutuamente
aceptable
acuerdo. Con el fin de alcanzar este estado, todas las partes deben
estar dispuestas a comprometerse a entender unos a otros ' s
posición, trabajar hacia la construcción de confianza, y
comunicarse eficazmente entre sí.
Aunque otros factores pueden y van a impedir en cualquier negociación, este trabajo pretende
demuestran que las diferencias culturales son también una variable en el proceso de negociación. La comprensión de la cultura ' implicaciones s, el bagaje cultural que los actores individuales aportan a la
mesa de negociación y que juega un papel en el proceso, es un elemento importante para cualquier negociador en la preparación para el fin de llegar a la solución óptima negociado por todas las partes.
La " línea de fondo " bien puede ser el aspecto importante a una
solución negociada, pero la definición de lo que es, los procesos
que se utilizarán, y la manera en que las partes interactúan en un
intento de llegar a un, decisión conjunta interdependientes
aceptable para y aceptado por las partes será influenciado por cada
negociador ' cultura s.
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