PROPUESTA DE PLANIFICACIÓN Y ESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD BAJO LA NORMA ISO 9001:2015, EN LA EMPRESA

PRODUCTOS ÍTALA LTDA.

PAOLA SOLER LEON WALDY SAMIR RIBON PEÑA

ELIDE VIVIANA COTUGNO HERREÑO

UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS – ICONTEC CONVENIO USTA - ICONTEC

ESPECIALIZACION EN ADMINISTRACION Y GERENCIA DE SISTEMAS DE LA CALIDAD

BOGOTA D.C. 2018

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PROPUESTA DE PLANIFICACIÓN Y ESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD BAJO LA NORMA ISO 9001:2015, EN LA EMPRESA

PRODUCTOS ÍTALA LTDA.

PAOLA SOLER LEON WALDY SAMIR RIBON PEÑA

ELIDE VIVIANA COTUGNO HERREÑO

PROYECTO DE GRADO – INVESTIGACION II

INGRID CAROLINA MORENO RODRIGUEZ DOCENTE MAESTRIA EN CALIDAD Y GESTION INTEGRAL

UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS – ICONTEC CONVENIO USTA - ICONTEC

ESPECIALIZACION EN ADMINISTRACION Y GERENCIA DE SISTEMAS DE LA CALIDAD

BOGOTA D.C. 2018

iii AGRADECIMIENTOS

Nuestro infinito agradecimiento a Dios en primer lugar, a nuestras familias por su apoyo incondicional y quienes son el motor de nuestras vidas. Agradecemos a la docente Ingrid Carolina Moreno Rodríguez por su disposición para guiarnos en este proyecto y a la empresa Productos Ítala Ltda., por su colaboración y contribución con el desarrollo del mismo, a la Universidad Santo Tomás y a ICONTEC por proporcionar todos sus recursos, por el apoyo de sus docentes y compañeros. A nuestras familias y amigos por su apoyo moral y por animarnos cada vez que se presentó un obstáculo.

iv TABLA DE CONTENIDO

1. Tema, contexto y planteamiento del problema (real o potencial)…………………..7 1.1 Tema……………………………………………………………..…………………..7

1.2 Contexto…………………….…………………………………………………….7 1.3 Planteamiento del Problema.....……………….……………………….…………….7 1.4 Problema …………………………………………………...………………………8

2. Marco conceptual……………………………………………………………………9 2.1 Calidad y su evolución……...…….……...………………...…………….…………..9 2.2 Concepto de Calidad………………………………...…………..………….....……..9 2.3 Principios de gestión de la calidad………..........................................….…………..10 2.4 Ciclo PHVA…………………………………………………………………….......12 2.5 ¿Cómo implantar el ciclo PHVA en una organización……………………………..12 2.6 Procesos de fabricación de pastas alimenticias secas………………………...........12

3. Justificación………………………………………………………………………..14 4. Objetivos…………………………………………………………………………...15

4.1 Objetivo general……………………………………………………………………15 4.2 Objetivos específicos………………………………………………………………15

5. Alcance del proyecto……………………………………………………………….16 6. Metodologías y acciones ..…………………………………………………………17 7. Cronograma……………………………………………………………………………20 8. Resultados y discusión………….………………………...…………….………….…..23 8.1 Diagnóstico inicial……………………………………………………………….…23 8.2 Análisis de contexto interno y externo………………………………………….….24 8.3 Matriz de perfil competitivo………………………………………………………..28 8.4 Análisis de elementos de la planificación estratégica……………………….……..30 8.5 Matriz de riesgos y oportunidades…...……………………………………………..40 8.6 Planificación del cambio…………………………………………………………...43 8.7 Matriz de comunicación……………………………………………………………44 8.8 Competencia………………………………………………………………………..45 8.9 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente………46 8.10 Control de documentos……………………………………………………………48 8.11 Control de inventario de materias primas y productos terminados………….……48

8.12 Diagnóstico final ………………………………………………………………….49 9. Conclusiones ……………………….……………………………………………….51

10. Recomendaciones. …………………………………………………………………52 11. Bibliografía ………………………………………………………………………...53

12. Cibergrafía……………………………………………………………………………54 13. Anexos…….………………………………………………………………………….55

v LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Relación de objetivos y fechas de los entregables……………………………………..16 Tabla 2. Metodologías a usar para el desarrollo del proyecto…………………………………..17 Tabla 3. Cronograma de actividades planificadas para 2017………………………………...…20 Tabla 4. Cronograma de actividades planificadas para 2018…………………………….……..21 Tabla 5 Descripción de categorías en Matriz diagnóstico del sistema de gestión de la calidad con base en el modelo ISO 9001:2015………………………………………………………………24 Tabla 6. Resultados iniciales obtenidos aplicando la Matriz Diagnóstico SGC - ISO 9001:2015 para Productos Ítala LTDA………………………………………………………………..……24 Tabla 7. Matriz de perfil competitivo Productos Itala LTDA…………………………….…….29 Tabla 8. Construcción de la misión de la organización…………………………………………30 Tabla 9. Construcción de la visión de la organización…………………………………………31 Tabla 10. Revisión de política de calidad………………………………………………………36 Tabla 11. Despliegue de objetivos de calidad…………………………………………………..37 Tabla 12. Clasificación de tipos de probabilidades………………………………………….….41 Tabla 13. Clasificación de tipos de impacto…………………………………………………….41 Tabla 14. Matriz probabilidad vs. Impacto……………………………………………………..42 Tabla 15. Nivel de criticidad proveedores……………………………………………….……..47 Tabla 16. Frecuencia de reevaluación de proveedores………………………………….……...47 Tabla 17. Toma de acciones según resultado del desempeño del proveedor…………………..47 Tabla 18. Resultados finales obtenidos aplicando la Matriz Diagnóstico SGC - ISO 9001:2015 para Productos Ítala LTDA………………………………………………………………….…50

vi LISTA DE FIGURAS

Gráfico 1. Diagrama de radar total de ítems por categoría para el diagnóstico inicial………………………………………………………………………..………………….23 Gráfico 2. Mapa de procesos actual – Productos Ítala Ltda.………………………………….…34 Gráfico 3.Mapa de procesos actualizado (propuesto) para la organización Productos Ítala Ltda.…………………………………………………………………………………………….35

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TEMA, CONTEXTO Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 TEMA El trabajo investigativo estará enfocado en la propuesta de planificación y estructuración del SGC bajo la norma ISO 9001:2015, en la empresa Productos Ítala Ltda.

1.2 CONTEXTO El proyecto investigativo a desarrollar abarcará la totalidad de los procesos de la organización Productos Ítala Ltda., ubicada en la calle 17 No. 102-22 de la localidad de Fontibón en la ciudad de Bogotá D.C.

Productos Ítala Ltda. es una microempresa familiar del sector alimenticio fundada en 1957 como cigarrería y en 1980 como empresa de pastas alimenticias. Cuenta con una amplia trayectoria de más de 40 años en el sector de producción y comercialización de pastas alimenticias. En la actualidad, opera con 13 funcionarios de planta y mensualmente produce 11 toneladas de pastas alimenticias en las diferentes referencias del portafolio, dentro de las que se encuentran: spaghetti huevo, spaghetti espinaca, tallarín huevo, tallarín tomate, tallarín espinaca, lingüini huevo, fideo, güargüerón, tornillos, lasagna en caja y en bolsa.

Los clientes de Productos Ítala Ltda., están ubicados principalmente en Bogotá D. C. y sus alrededores, adicionalmente hay clientes en Medellín y algunos municipios de Boyacá. Dentro de sus principales competidores se encuentran: Rogmagñola Ltda., San Marcos Ltda. Rialto S.A.S., Pasta pronta S.A.S. las cuales se ubican en Bogotá y alrededores. Por su parte se encuentran Pastas comarrico S.A.S., Tagliogini pastas y salsas S.A.S., en la ciudad de Medellín. Sus procesos se encuentran organizados bajo los lineamientos de un sistema de gestión de calidad ISO 9001: 2008, pero no cuentan con la certificación del mismo.

1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La empresa, en su mejor momento contó con 50 empleados y producción a doble turno y en los últimos años, Ítala se ha encontrado en reestructuración interna como producto de algunos inconvenientes presentados administrativamente que la llevaron a ejecutar procesos de reducción de gastos, para poder sacar a flote la organización.

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Dichos cambios se vieron reflejados en la reducción de personal y otros gastos de tipo operativo, que desencadenaron la falta de control parcial en los procesos operacionales de la organización. Por su parte, los procesos de gestión implementados bajo el sistema de gestión de calidad ISO 9001:2008, no se manejan actualmente como se realizaban al inicio del proceso de implementación de la norma; razón por la cual la organización actualmente no ejecuta un control exhaustivo sobre sus procesos, y los resultados esperados por parte de los directivos no han sido satisfactorios y, por el contrario, se evidencian incumplimientos que están llevando a la pérdida de clientes, ya que, teniendo en cuenta las ventas de los últimos años (2010-2016, documentación restringida), las mismas han estado disminuyendo gradualmente. Actualmente, se presentan diversos tipos de fallas en el proceso productivo que están relacionados con las siguientes actividades específicas: etapa de recepción de materia prima y control de la misma, programación de la producción, producción (tiempos entre ciclos y reprocesos), almacenamiento de producto terminado e inventario del mismo y logística de envío de pedidos; esta situación se traduce en incumplimiento en las entregas, ya sea en términos de tiempo o de cantidades solicitadas por los clientes.

1.4 PROBLEMA

¿Cómo planificar y estructurar el sistema de gestión de calidad de la empresa productos Ítala Ltda., bajo la NTC ISO 9001:2015 con el fin de minimizar los problemas relacionados con la entrega oportuna del producto?

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MARCO CONCEPTUAL

Para comprender la importancia de la actualización del sistema de gestión de calidad de la empresa en cuestión podemos presentar los siguientes términos y definiciones relativos a los sistemas de gestión de calidad y a la actividad específica de Productos Ítala LTDA.

2.1 CALIDAD Y SU EVOLUCIÓN

Siguiendo las ideas de Penacho, J. L, desde las civilizaciones primeras, ha sido demostrado el interés del hombre por realizar sus actividades bajo el cumplimiento de determinados patrones de calidad; ya que en dichos tiempos la realización de las labores cotidianas fue llevada a cabo con el perfeccionando técnicas y métodos, los cuales se dirigieron a satisfacer las necesidades del hombre primitivo. Aunque en ese entonces se trataba de un producto artesanal, el objetivo real constituía la complacencia del cliente, creando un producto único (para el cual el coste o esfuerzo que requerido no importaba).(Penacho 2000)

En el siglo XIII, las primeras asociaciones de artesanos vigilaban y supervisaban los materiales usados, el proceso y la calidad de los productos terminados; antes de aprobar las exportaciones a otras regiones, las mercancías se inspeccionadas y eran selladas por algún representante del gremio de artesanos. Con la llegada de la Revolución Industrial, la construcción de las primeras máquinas y el establecimiento de las primeras fábricas, los artesanos se convierten en mano de obra orientada exclusivamente a la producción y explotación, casi igual que los materiales primos. La importancia de este periodo fue la orientación a la satisfacción de la demanda de bienes y la obtención de ganancias para la industria.

Hacia finales del siglo XIX, con la producción en serie y la Segunda Revolución Industrial, surge la necesidad de designar la actividad de inspeccionar y verificar la calidad del producto terminado y el cumplimiento de las especificaciones establecidas. Los objetivos primordiales en esta época eran disminuir costos usando como herramienta la calidad, la satisfacción del cliente y alcanzar la competitividad.

En el siglo XX se acrecienta la demanda de productos y las fábricas masifican y mejoran su productividad.

2.2 CONCEPTO DE CALIDAD A lo largo de la literatura podemos encontrar distintos puntos de vista respecto a la calidad de productos o servicios, pero la tendencia es hablar de Calidad Total y la calitividad. A continuación, presentamos varias perspectivas:

Según Bernillon, la calidad total es el conjunto de principios, de métodos organizados de estrategia global, dirigido a movilizar a toda la empresa a fin de obtener la mayor satisfacción del cliente al menor coste posible (Bernillon 1993); mientras que de acuerdo

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a lo establecido por Juran y Godfrey, la calidad es un conjunto de operaciones para mantener la estabilidad y evitar cambios adversos. Para mantener la estabilidad, se mide el desempeño actual y estos se comparan con las metas establecidas para tomar acciones en las diferencias que se encuentren (Juran, Godfrey et al. (2001) . Así mismo, otra perspectiva de calidad es la planteada por Juran y Gryna quienes la entienden como la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente; señalan también que ésta definición es la más acertada pues permite que las características del producto o servicio sean especificadas conforme a los requisitos que demanda el cliente, y por tanto satisfacer sus necesidades, permitiendo a la empresa además, enfrentarse rápidamente a los cambios que se puedan dar en ellas, ya que pasado un periodo de tiempo las características que demanda el cliente serán otras, y habrá que conocerlas para lograr ajustarse a las mismas (Juran, Gryna et al. 1983). Por otro lado, en la estrategia KAIZEN, cuyo concepto es el de mayor importancia en la administración japonesa, refiere que la calidad es un “proceso de mejoramiento continuo que involucra a todos –alta administración, gerentes y trabajadores–, el control de la calidad no solo se trata de la calidad del producto, sino que en primera instancia se trata de la calidad de las personas, el autor lo denomina el “humanware”. En este sentido el autor refiere que la primera preocupación y la de más importancia es con respecto a las personas, dado que si es capaz de crear calidad en el personal ya estaría a medio camino de producir bienes y servicios de calidad. A la luz del Kaizen, Imai explica que el control de la calidad es un método estadístico y sistemático para la resolución de los problemas, los cuales incluyen el uso y análisis de datos estadísticos, dejando de lado las corazonadas. (Imai, Lopetegui et al. 1998)

Hoy por hoy, con los constantes avances tecnológicos y metodológicos es necesario que las organizaciones puedan adaptarse a las innovaciones para llevar a la organización a mercados competitivos; este nuevo modelo de administración y producción de bienes y servicios es conocido en la literatura como calitividad, lo cual no es otra cosa que la gestión de la calidad del servicio. Autores como York, lo definen como la mejora simultánea de la calidad y la productividad. La calitividad es básicamente un modelo administrativo que busca romper esas barreras mentales, en las cuales no solo es importante producir un bien o servicio de manera eficiente, sino que además es necesario brindar un buen servicio (York 1994). Según Lefcovich, la calitividad es en gran medida la adaptación del sistema kaizen japonés a la cultura occidental, sumando a las herramientas, instrumentos y métodos japoneses las teorías de las restricciones (TOC), los modernos avances en materia de: investigación de operaciones, gestión del conocimiento y gestión del cambio, y los últimos desarrollos en materia de psicología y comportamiento organizacional. (Lefcovich 2009).

2.3 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD De acuerdo con la norma NTC-ISO 9000 en su última versión, son 7 los principios de la gestión de la calidad para dirigir una organización de forma metodológica que permita su mejoramiento continuo:

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• Enfoque a clientes: El enfoque principal de la gestión de la calidad es cumplir los requisitos del cliente y tratar de exceder las expectativas del cliente. Entender las necesidades actuales y futuras de los clientes y de otras partes interesadas contribuye al éxito sostenido de la organización. Cada aspecto de la interacción del cliente proporciona una oportunidad de crear más valor para el cliente.

• Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente para lograr los objetivos de la organización.

• Compromiso de las personas: La dirección, ejecución y verificación de las actividades que

influyen en la calidad, es decir, que son necesarias para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, son realizadas por personas. Son las personas las que deben comprender las necesidades y expectativas de los clientes y establecer los objetivos y requisitos que deben alcanzarse y respetarse dirigiendo, realizando o verificando las actividades y aportando o iniciando soluciones ante los problemas de calidad que se presenten.

• Enfoque a procesos: Cualquier actividad que recibe entradas (inputs) y las convierte en

salidas (outputs) puede considerarse como un proceso. Este proceso requerirá de unos recursos adecuados para que pueda ser desarrollado eficazmente. La consecución de los resultados esperados se consigue más eficazmente comprendiendo y "dominando" el proceso que lo produce, los recursos que interviene, las variables que lo afectan y la naturaleza de la variación de estas variables.

• La mejora continua: La mejora continua debería ser el objetivo permanente de la

organización. Se define como actividad recurrente para mejorar el desempeño. • Toma de decisiones basadas en hechos: Como se establece en las definiciones, la mejora

de la calidad es la parte de la gestión de la calidad enfocada a aumentar la capacidad de cumplir los requisitos de la calidad. Cuando esta parte de la gestión de la calidad está enfocada en aplicar acciones de forma recurrente y sistemática a todos los procesos del sistema de gestión de la calidad con el objetivo de mejorar la facultad de la organización, sus sistemas o sus procesos para realizar un producto o servicio que cumpla los requisitos, esta mejora se considera continua.

• Relaciones mutuamente benéficas con los proveedores y otras partes interesadas: Un

vínculo provechoso tanto para la organización como para sus proveedores es necesario para crear valor. (Sánchez 2017)

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2.4 CICLO PHVA El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. También es conocido como Ciclo de mejora continua o Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos potenciales…). El círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. La aplicación de esta metodología está enfocada principalmente para para ser usada en empresas y organizaciones.

2.5 ¿CÓMO IMPLANTAR EL CICLO PHVA EN UNA ORGANIZACIÓN? Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes: Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que se están usando ahora, etc.

• Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.

• Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados.

• Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar.

2.6 PROCESOS DE FABRICACIÓN DE PASTAS ALIMENTICIAS SECAS

• Laminado: Para la fabricación de las pastas alimenticias secas mediante el proceso de laminado se requiere: Realizar la mezcla de los ingredientes que son: Dos bultos de sémola por moje, tres cubetas de 30 huevos cada una, sal y agua según la necesidad, para conseguir el punto requerido, se deja mezclar durante 20 minutos; posteriormente se

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trasladan a la laminadora y se pasa el moje por los rodillos de la máquina, con el fin de conseguir un rollo de masa con cierto grosor. A continuación, se pasa por segunda vez a través de la laminadora, hasta conseguir una lámina con las especificaciones propias de la lasagna de la marca Productos Ítala Ltda., después el rollo laminado se pasa a través de una cortadora industrial que corta las láminas en rectángulos, los cuales se pasarán manualmente a los secadores, obteniendo así el producto terminado, listo para empacar.

• Extrusión: Para la fabricación de las pastas alimenticias secas mediante la el proceso de

extrusión se requiere: Realizar la mezcla de los ingredientes que de igual manera que para la fabricación por laminado; posterior mente se trasladan a la tolva de la extrusora, se pasa el moje por los rodillos de la máquina, con el fin de conseguir un rollo de masa con cierto grosor, hasta conseguir el grosor requerido, según las especificaciones propias del tipo de pasta que se vaya a fabricar de la marca Productos Ítala Ltda., después el rollo atraviesa la extrusora y se va cortando manualmente para conseguir el largo de la pasta, según la referencia que se esté produciendo. Finalmente se pasarán de manera manual a los secadores, obteniendo así el producto terminado, listo para empacar.(Cotugno 2016).

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JUSTIFICACIÓN El presente proyecto tiene como principal intención presentar la propuesta de transición del sistema de gestión de calidad ISO 9001:2008 a su versión más actual ISO 9001:2015 en la empresa productos Ítala Ltda. y mediante esta lograr la optimización en el desempeño de sus procesos. La propuesta de transición que será entregada a la gerencia planteará un modelo de implementación, que proporcionará a la organización las herramientas necesarias para reestructurar y retomar los lineamientos del sistema de gestión de calidad previamente implementados, fijar un camino para que sus colaboradores adopten el cambio de versión de la norma y se reestablezca la cultura organizacional; también que se desarrollen, controlen y evalúen cada uno de los procesos normalizando y comunicando las actividades, funciones y responsabilidades del personal, con el fin de minimizar las dificultades identificadas actualmente y se logre el propósito de la gerencia de brindar una entrega oportuna del producto en cuanto a tiempo de entrega, cantidad de producto solicitado y que se satisfagan las necesidades y requisitos del cliente. Administrativamente, se propondrá la definición de una nueva planificación estratégica que renueve la política y objetivos que la gerencia ha fijado. La evaluación de contexto permitirá a la administración, identificar los riesgos y oportunidades actuales y la planificación de acciones para el cumplimiento del principal propósito de recuperación, incluyendo la fidelización de clientes y la posible obtención de clientes nuevos, por medio del cumplimiento y entrega oportuna de los pedidos requeridos. Teniendo en cuenta el aspecto financiero, se espera que al brindar las herramientas para la transición del sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2008 a su versión más actual y se implemente por parte de la organización, se mejore tanto la calidad del producto como del servicio al cliente, el cual origine un incremento paulatino de las ventas y mayor rentabilidad; en adición, aprovechando que se reexaminará la manera en que se conducen los procesos actualmente, se proyectará una producción más eficaz, con la propuesta de controles rigurosos que minimicen las dificultades y contratiempos que se exhiben actualmente. La renovación y/o modernización del sistema de gestión de calidad de una organización productora de pastas alimenticias como Productos Ítala Ltda., es el mecanismo de gestión administrativa ideal para prosperar de modo exitoso en el mercado; la instauración de excelentes estándares de calidad faculta a la empresa a superar a sus competidores directos y a dar apertura a negocios en regiones del país en donde actualmente no figura, y localmente, a introducirse en el comercio de las grandes superficies lo cual no ha sido logrado por no satisfacer los requisitos mínimos de calidad y porque los descuentos en el precio de venta solicitados por las grandes superficies no equiparan los altos costos de producción. Con este proyecto de investigación se ansía aplicar los conocimientos adquiridos, con el objetivo de dar un giro importante a los procesos de la organización de estudio dirigiéndolos a enriquecer su desempeño, además de que se fortalezcan conocimientos y conceptos en el ámbito de la investigación que permita a los estudiantes desarrollar un pensamiento crítico que conlleve a la identificación y resolución de problemas.

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OBJETIVOS

4.1 OBJETIVO GENERAL

Planificar y estructurar la transición del sistema de gestión de calidad de la empresa productos Ítala Ltda., a la NTC ISO 9001:2015 con el fin de minimizar los problemas relacionados en la entrega oportuna del producto.

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Realizar un diagnóstico del sistema de gestión de calidad de la empresa, mediante el uso

de la Matriz Diagnóstico SGC - ISO 9001:2015 que permita el conocimiento de la situación actual de la organización.

Presentar una propuesta de la planificación estratégica a la organización. Estructurar el sistema de gestión de calidad de la empresa bajo los lineamientos de la

NTC ISO 9001:2015.

16 ALCANCE DEL PROYECTO

La planificación y estructuración de la propuesta de transición del sistema de gestión de calidad (a la NTC ISO 9001:2015) de la organización Productos Ítala Ltda. Ubicada en la calle 17 No. 102-22 de la localidad de Fontibón en la ciudad de Bogotá D.C, englobará la totalidad de los procesos de la compañía. En un periodo de cinco meses a partir de la aprobación del anteproyecto se desarrollarán las actividades programadas para poder proporcionar a la gerencia el modelo de implementación de dicha actualización. Tabla 1. Relación de objetivos y fechas de los entregables.

Objetivo Específico Entregable Fecha de entrega

Realizar un diagnóstico del sistema de gestión de calidad de la empresa, mediante el uso de la Matriz Diagnóstico SGC - ISO 9001:2015 que permita el conocimiento de la situación actual de la organización.

Diagnóstico inicial en el nivel o grado de aplicabilidad de la norma ISO 9001:2015

15/01/2018

Presentar una propuesta de la planificación estratégica a la organización.

Propuesta de la planificación estratégica de la organización que contenga renovación de la misión, visión, política y objetivos estratégicos y de calidad.

30/03/2018

Estructurar el sistema de gestión de calidad de la empresa bajo los lineamientos de la NTC ISO 9001:2015

Propuesta de transición del sistema de gestión de calidad a la NTC ISO 9001:2015 que contenga: Análisis de contexto, partes interesadas y sus necesidades y expectativas. Revisión de caracterización de procesos y sus controles.

30/05/2018

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METODOLOGÍAS Y ACCIONES A continuación, se describen las metodologías que se llevarán a cabo para alcanzar los objetivos fijados del actual proyecto: Tabla 2.Metodologías a usar para el desarrollo del proyecto.

OBJETIVO ESPECÍFICO

ACCIONES METODOLOGÍA

OBSERVACIONES

Realizar un diagnóstico del sistema de gestión de calidad de la empresa, mediante el uso de la Matriz Diagnóstico SGC - ISO 9001:2015 que permita el conocimiento de la situación actual de la organización.

Determinar el grado de cumplimiento actual del SGC de la compañía respecto a la norma NTC ISO 9001:2015

Matriz Diagnóstico SGC - ISO 9001-2015.

Ajustar y dar una puntuación de cumplimiento en porcentaje (%).

Identificación de los procesos involucrados en el SGC de la empresa Productos Ítala LTDA y su interacción

Observación, Entrevista.

Replantear procesos si se requiere y construir el mapa de procesos de la organización.

Identificación de información documentada mantenida por la compañía, su idoneidad de la misma y control.

Consulta de información / revisión Vs. Norma

Construcción de Matriz, procedimiento de control documental (Documentación por requisito - Cumplimiento)

Identificación de elementos de planificación estratégica (misión, visión, política de calidad, objetivos de calidad, alcance de SGC)

Consulta de información documentada, entrevista.

Revisar posibilidad de actualización de los elementos de planificación estratégica (Misión, visión, política y objetivos).

Revisión de la conveniencia del control a procesos

Mapeo, observación de los procesos

Construcción/actualización de la caracterización de procesos.

Presentar una propuesta de la planificación

Establecimiento de contexto interno y externo de la organización

Consulta a expertos, Consulta en libros/artículos

Construcción de Matriz PESTAL y de contexto interno

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estratégica a la organización.

, mesas de trabajo.

Determinación de las partes interesadas, sus necesidades y expectativas.

Entrevista, mesas de trabajo, mapeo

Matriz de necesidades y expectativas de las partes interesadas.

Determinación de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de la organización.

Entrevista, mesas de trabajo

Construcción de Matriz DOFA, Matriz DO-DA-FO-FA

Adecuación/actualización de los elementos de planificación estratégica de la organización (misión, visión, política de calidad, objetivos de calidad, indicadores de calidad, alcance de SGC)

Entrevista, mesas de trabajo

Elementos de planificación estratégica adecuados, si se requiere.

Estructurar el sistema de gestión de calidad de la empresa bajo los lineamientos de la NTC ISO 9001:2015

Asignación de Roles/Responsabilidades/autoridades para los colaboradores de la organización

Mesas de trabajo, revisión de documentación

Construcción Matriz RACI

Realización de caracterización de procesos e identificación de puntos de control necesarios

Mapeo, observación de los procesos, mesas de trabajo

Identificación/mejora de puntos de control

Identificación de requisitos: del cliente, los legales, los implícitos y los de la organización

Listado, mesas de trabajo

Matriz de requisitos

Identificación de riesgos y oportunidades de mejora y las acciones para abordarlas

Entrevista, mesas de trabajo, mapeo

Elaboración listado o matriz de riesgos y oportunidades para la empresa.

Identificar numerales de trabajo y/o actualización de acuerdo con el diagnóstico inicial

Listado, mesas de trabajo

Establecer la propuesta completa

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Descripción de acciones para cumplimiento/ mejoría de puntos identificados para trabajo y/o actualización.

Revisión, mapeo, mesas de trabajo, cuadro de planificación.

de transición de versión teniendo en cuenta las acciones a realizar para dar cumplimiento a los objetivos específicos de la NTC ISO 901-2015.

Construcción de propuesta de transición de del sistema de gestión de calidad de la empresa productos Ítala Ltda., a la NTC ISO 9001:2015

Documentación, mesas de trabajo

20 CRONOGRAMA

Tabla 3. Cronograma de actividades planificadas para 2017.

ACCIONES RESPONSABLE Agosto 2017 Septiembre 2017 Octubre 2017 Noviembre

2017 Diciembre 2017

S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 Definición del Tema, contexto y planteamiento del problema (Construcción árbol de problema)

Viviana Cotugno x x x x

Construcción del marco conceptual Paola Soler X x x x

Descripción de la justificación del proyecto Samir Ribón x x

Objetivo general y objetivos específicos Viviana Cotugno x

Alcance del proyecto Paola Soler x

Metodologías y acciones Samir Ribón x x

Revisión de observaciones y ensamble del anteproyecto Viviana Cotugno x x x

Presentación anteproyecto Paola Soler x

21 Tabla 4. Cronograma de actividades planificadas para 2018.

ACCIONES RESPONSABLE Febrero 2018 Marzo 2018 Abril 2018 Mayo 2018

S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 Determinar el grado de cumplimiento actual del SGC de la compañía respecto a la norma NTC ISO 9001:2015

Samir Ribón x x

Identificación de los procesos involucrados en el SGC de la empresa Productos Itala LTDA y su interacción

Viviana Cotugno x

Identificación de información documentada mantenida por la compañía, su idoneidad de la misma y control.

Paola Soler X

Identificación de elementos de planificación estratégica (misión, visión, política de calidad, objetivos de calidad, alcance de SGC)

Samir Ribón x

Revisión de la conveniencia del control a procesos Viviana Cotugno x

Establecimiento de contexto interno y externo de la organización Paola Soler x x

Determinación de las partes interesadas, sus necesidades y expectativas. Samir Ribón x

Determinación de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de la organización.

Viviana Cotugno x

22 Adecuación/actualización de los elementos de planificación estratégica de la organización (misión, visión, política de calidad, objetivos de calidad, indicadores de calidad, alcance de SGC)

Paola Soler x x

Asignación de Roles/Responsabilidades/autoridades para los colaboradores de la organización

Samir Ribón x

Realización de caracterización de procesos e identificación de puntos de control necesarios

Viviana Cotugno x

Identificación de requisitos: del cliente, los legales, los implícitos y los de la organización

Paola Soler x

Identificación de riesgos y oportunidades de mejora y las acciones para abordarlas Viviana Cotugno x

Construcción de procedimiento de planificación de los cambios Samir Ribón x

Construcción de matriz/plan de comunicaciones del SGC Viviana Cotugno x

Construcción de procedimiento de control de documentos Paola Soler x

Identificar numerales de trabajo y/o actualización de acuerdo con el diagnóstico inicial

Viviana Cotugno x x

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RESULTADOS Y DISCUSIÓN

8.1 DIAGNÓSTICO INICIAL Para dar cumplimiento al primer objetivo específico del presente proyecto, se realizaron varias actividades; la primera de ellas consistió en la recolección de información mediante entrevista realizando el diligenciamiento de la herramienta “matriz diagnostico ISO 9001 2015 productos Itala Ltda.” (Anexo 1); dicha herramienta permitió visualizar el esquema de gestión actual de la organización Productos Ítala Ltda., el cual, en relación con los requisitos de la norma ISO 9001:2008 exhibió un porcentaje de cumplimiento de 41,7%. De acuerdo con la Tabla 6, de los 47 ítems evaluados, 16 (34%) fueron clasificados dentro de la categoría 3. “Sistema formal definido: Existe planificación, pero poca aplicación o resultados; documentación”; 13 ítems (28%) en la categoría 1. “No hay aproximación formal: Los resultados son impredecibles. Solo declaraciones informales” y ningún ítem fue catalogado en la clasificación 5. “Mejora continua: Hay datos válidos de mejora; tendencias conocidas. Dominio de los procesos”. Teniendo en cuenta el anterior análisis, se deduce que la organización tiene procesos de planificación, pero poca sistematización de los procesos (procesos bajo control); la gestión de la compañía se basa necesidades puntuales o problemas presentados y, además, no hay evidencia de retroalimentación, análisis y mejora. Gráfico 1. Diagrama de radar total de ítems por categoría para el diagnóstico inicial.

05

101520

1

2

34

5

Total de ítems evaluados por calificación

Puntaje evaluado

24

Tabla 5. Descripción de categorías en Matriz diagnóstico del sistema de gestión de la calidad con base en el modelo ISO 9001:2015

1. No hay aproximación formal: Los resultados son impredecibles. Solo declaraciones informales

2. Aproximación reactiva: Basada en necesidades puntuales, problemas presentados o ejemplos 3. Sistema formal definido: Existe planificación, pero poca aplicación o resultados; documentación 4. Sistema formal estable: Procesos sistemáticos; se cumplen los objetivos. Hay realimentación 5. Mejora continua: Hay datos válidos de mejora; tendencias conocidas. Dominio de los procesos

Tabla 6. Resultados iniciales obtenidos aplicando la Matriz Diagnóstico SGC - ISO 9001:2015 para Productos Ítala LTDA.

Categoría de puntaje. 1 2 3 4 5 Total de numerales por categoría. 13 11 16 7 0 Porcentaje de ítems por categoría. 2 23 34 15 0 Puntaje ponderado por ítem evaluado (por el autor). 0,00 0,85 1,28 1,70 2,13

Puntaje ponderado por ítem según categoría 0,00 9,35 20,48 11,9 0 Total puntaje cumplimiento 41,73

. Es de vital importancia que se aclare que el porcentaje de cumplimiento obtenido en el diagnóstico, no se traduce como una gestión insuficiente de la organización o que no se desarrollando los procesos correctamente; se puede entender que la compañía tiene 58.27% de oportunidades que puede aprovechar para perfeccionar los procesos y aumentar su competitividad en el mercado.

8.2 ANÁLISIS DE CONTEXTO INTERNO Y EXTERNO En el Anexo 2 se presenta el análisis de las cuestiones internas y externas identificadas que pueden afectar la capacidad de la organización para alcanzar los resultados previstos de su Sistema de Gestión de la Calidad; este mismo, junto con el análisis interno sirven de entrada para determinar los enfoques DOFA (Debilidades- Oportunidades – Fortalezas – Amenazas) como herramienta de elaboración de estrategias para el éxito de la compañía.

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8.2.1 Contexto externo La identificación de las cuestiones externas fue realizada mediante el uso de la herramienta de factores PESTAL (Político-Economía-Social-Tecnología- Ambiental -Legal). En el entorno de la compañía, el componente que más afecta a la organización es el aspecto Económico debido a que al ser la pasta alimenticia un producto de la canasta familiar y de bajo costo, es accesible en todos los estratos; la organización actualmente comercializa en supermercados de cadena, pero aún no ha incursionado en el mercado de grandes superficies por lo cual su participación en el mercado se considera baja. Otro tema importante a tener en cuenta es la competencia y sus bajos costos de producción. En segundo lugar, el aspecto Tecnológico también afecta en gran medida la capacidad de la organización para cumplir sus objetivos; el desarrollo tecnológico de la competencia y la automatización de sus procesos hacen que la fabricación artesanal de Productos Itala LTDA sea concebida como anticuada u obsoleta.

8.2.2 Contexto interno Los aspectos del contexto interno se agruparon en 6 categorías: cultura, personal, estrategia, estructura, clima organizacional y desempeño. El tema que más resalta de las cuestiones internas es Estrategia en el cual se describe que, aunque la organización no posea un control/seguimiento exhaustivo de sus de sus procesos (haciendo uso de indicadores de calidad) y las funciones y/o actividades no se encuentren asignadas y comunicadas, todos los productos del variado portafolio son de excelente calidad y la marca es preferida por los consumidores. También es primordial resaltar que la distribución del presupuesto tiene consecuencias en la mayoría de las categorías, mostrando afectación debido a la asignación de recursos para compra de materiales, implantación de mecanismos de producción adecuados y mantenimiento de infraestructura y maquinaria la cual es antigua y con presenta fallas constantes.

8.2.3 Análisis DOFA (Debilidades- Oportunidades – Fortalezas – Amenazas) En el Anexo 3. se presenta el análisis de los aspectos internos y externos que favorezcan o inhiban el buen funcionamiento de la empresa, la matriz se desglosa de la siguiente manera:

Debilidades: Se refiere a los aspectos internos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa y que por tanto constituyen un serio problema para la organización que debe ser superado. (análisis FODA o DAFO,2018)

• Maquinaria anticuada y no funciona correctamente. No se cuenta con un plan de mantenimiento preventivo a equipos. Es una debilidad pues genera retrasos en la producción y constantemente requiere inversión para reparaciones (corrección).

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• La producción no se programa de acuerdo con las fluctuaciones (picos) de demanda en el año de cada producto; es una debilidad pues puede causar un sobre-almacenamiento de producto y en otras ocasiones desabasto.

• No se cuenta con un presupuesto anual para los gastos administrativos y legales del año, se van cancelando a medida que van llegando. Se considera una debilidad pues si no se cuenta con el dinero para pagar las cuentas en ocasiones se incurre en multas y recurrentes problemas para la empresa.

• El gerente de la empresa invierte la mayor parte de su tiempo en ser vendedor. Se cundiera una debilidad puesto que la gestión administrativa de la empresa queda en manos de la asistente administrativa, pero es requerido que el gerente se haga cargo de los asuntos pendientes de la alta dirección.

• El área de Bodega no está independizada del área donde se empaca el producto, facilitando el acceso a personal no autorizado. Es una debilidad porque el personal de empacado tiene acceso al producto terminado y en ocasiones ingresa personal externo al área lo que puede reflejarse en pérdida del producto y/o contaminación del área.

• Los controles de inventario a la bodega de producto terminado y de las camionetas distribuidoras no son idóneos. Es una debilidad pues la falta de control en el inventario se refleja en pérdida del producto y pérdida de efectivo, pues al no tener control en los productos que se entregan a los vendedores, no se tiene certeza de cuánto dinero deben entregar.

• Falta de liquidez para compra de la materia prima, lo cual se refleja en el retraso de la entrega de los pedidos. Es una debilidad porque cuando la materia prima se acaba, en varias ocasiones no está el dinero disponible para comprarla, por tanto, hay que esperar a conseguirlo y esto retrasa la producción y por ende la entrega de los pedidos

• Falta de ejecución y registro de control de calidad en proceso y producto terminado • Ausencia de control de visitas a clientes por parte de vendedores. • No es cuenta con un plan eficiente de capacitaciones. • Seguimiento a cartera insuficiente; algunos clientes reciben mercancía y no la pagan. Se

considera una amenaza porque el incumplimiento de los clientes porque afecta el flujo de dinero efectivo que tiene la empresa, esto retrasa los pagos que debe realizar y afecta la relación con los proveedores, pues ese dinero se utiliza principalmente para realizar la compra de la materia prima.

Oportunidades: son los acontecimientos o características externos al negocio que se pueden utilizar a favor de la empresa para garantizar el crecimiento de la misma. (análisis FODA o DAFO,2018)

• Los canales de distribución alcanzan otros departamentos como Boyacá y

Cundinamarca. Es una oportunidad porque tienen mayor posibilidad de consolidar estos canales de distribución y aumentar sus ventas en dichos departamentos.

• El producto aún no se comercializa en las grandes superficies. Es una oportunidad porque para comercializar en las grandes superficies requieren estar certificados y cumplir con

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una serie de requisitos que en el momento están trabajando por alcanzar, esto se ve reflejado en el aumento de las ventas y en el reconocimiento de la marca.

• La pasta alimenticia es un producto de la canasta familiar accesible en todos los estratos, por tanto, es un producto de primera necesidad. Se considera una oportunidad pues la pasta es un producto que tiene salida constante en el mercado.

• Reconocimiento de la marca y la empresa por clientes • Desarrollo y comercialización de nuevos productos que puedan medirse con la calidad y

precio de competidores. En los últimos años, la organización inició con el desarrollo de pasta vegetariana, pero no consolidó su producción. Es una oportunidad de crecimiento para el negocio pues la pasta alimenticia cuenta con otros canales de distribución, como las tiendas naturistas, una plaza en la que aún no tiene presencia la marca.

Fortalezas: son las características internas del negocio que permitan impulsarlo y facilita el cumplimiento de las metas planteadas. (análisis FODA o DAFO,2018)

• Es una empresa que cuenta con más de 40 años de experiencia y reconocimiento en el

mercado. Se considera una fortaleza pues es una empresa sólida, que sigue vigente. • El producto es de excelente calidad. Se considera una fortaleza porque al ser un producto

de excelente calidad, tiene clientes fieles a la marca. • Excelente presentación del producto. Es una fortaleza porque incentiva al cliente a

comprar el producto, esto se refleja en el aumento de las ventas. • Personal altamente calificado y con gran experiencia en sus labores. Es una fortaleza para

la empresa pues al contar con este tipo de personal, se evita en un gran porcentaje los desperdicios de material y los daños en las máquinas, optimizando los recursos de la empresa.

• Portafolio de productos variado. Se considera una fortaleza porque aumenta la probabilidad de alcanzar otros grupos de consumidores objetivo.

Amenazas: son los acontecimientos externos del negocio, los cuales en la mayoría de los casos son incontrolables por la empresa. (análisis FODA o DAFO,2018)

• El proveedor de sémola en algunas ocasiones se retrasa con las entregas y otras veces esta

materia prima se encuentra escasa o con un precio muy alto en el mercado. Se considera una amenaza, pues dichos retrasos afectan la producción y la entrega oportuna de los pedidos, damnificando así la imagen de la empresa y la relación con el cliente.

• Gran competencia con productos de menor calidad y más económicos; la competencia consolidada en el mercado es pastas Doria y pastas La Muñeca.

• El aumento en el precio del dólar amenaza la producción pues incrementa el precio de las materias primas, principalmente del trigo. Es una amenaza para el proveedor y para la empresa, pues al subir el precio de los insumos agrícolas, el trigo sube de precio y no es tan fácil conseguir la sémola.

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• Cierres por insalubridad. Se considera una Amenaza ya que una inspección sorpresa por parte de la autoridad competente puede clausurar las actividades de la compañía. En el análisis DO-DA-FO-FA contenido en el Anexo. 3 se proponen a la organización posibles estrategias a tomar tomando como base el ambiente externo (amenazas y oportunidades) y el ambiente interno (fuerzas y debilidades).

FO DO

El desarrollo e implementación del sistema de gestión de calidad para cumplir con los requisitos de comercialización exigidos por las grandes superficies y consolidación de clientes en los departamentos de Cundinamarca y Boyacá.

Implementación de un plan de mantenimiento correctivo y preventivo de equipos. Establecer e implementar un procedimiento de control a inventarios eficiente.

FA DA

Ejercer programas de marketing que usen la buena imagen de la empresa y del excelente producto para reactivar las ventas. Instaurar un procedimiento de gestión a proveedores para tener varias opciones de compra de materia prima.

La alta dirección debe determinar el presupuesto requerido para la compra de materia prima teniendo en cuenta las variaciones del precio del dólar.

8.3 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Como se ha podido observar en la evaluación del contexto externo de la organización, el consumo de pasta en Colombia es muy bajo en relación con otros países de la región y aún más en comparación con algunos países a nivel mundial como es el caso de Italia. Es por esto que la competencia en el mercado local es tan alta debido a la baja demanda que el producto tiene y a la gran cantidad de empresas nacionales productoras de pasta alimenticia que se encuentran posicionadas en el mercado como son grupo Nutresa con su marca de pasta Doria de la línea económica, pastas Monticello en la línea Premium y Harinera del Valle por su parte con pastas La muñeca en su línea económica y pastas Conzazonni en la línea Premium. La evaluación del perfil de cada uno de los principales competidores en el sector de producción y comercialización de pastas alimenticias, evaluado y calificado mediante los factores clave: Posicionamiento en el mercado, calidad del producto, variedad, imagen de

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marca, publicidad, disponibilidad en el mercado y precio nos muestra a pastas Doria y pastas La Muñeca, liderando la puntuación en relación con estos factores de éxito de la matriz de perfil competitivo asociado con la organización Productos Ítala Ltda. Haciendo un análisis comparativo con las 4 marcas evaluadas nos damos cuenta que estamos por debajo de la calificación de los 4 tipos de pastas principales en el país, obteniendo una calificación final de 5.8 en una escala de 1 a 10, frente al primer lugar que es Pastas Doria con una calificación de 8.5, seguido de pastas la muñeca con una calificación de 8.1, en tercer lugar se encuentra Monticello con una calificación de 7.3 y finalmente en un cuarto lugar con un 6.4 se encuentran astas Consazonni. Dentro de las principales brechas encontradas están el posicionamiento en el mercado, imagen de marca y publicidad debido a que estas son manejadas por grandes grupos empresariales a diferencia de pastas Ítala que es una micro empresa familiar. Tabla 7. Matriz de perfil competitivo Productos Ítala LTDA.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO PRODUCTOS ITALA LTDA.

Factores claves de éxito

Peso

Productos Itala

Harinera del Valle Nutresa

La muñeca Conzazonni Doria Monticell

o

Calif.

Result.

Calif

Result

Calif

Resultado

Result

Calif

Result

Calif

Result

Posicionamiento en el mercado 0,1 2,5 0,25 10 1 5 0,3 10 1 7,5 0,75 Calidad del producto 0,2 10 2 5 1 10 2 5 1 10 2

Variedad 0,1 7,5 0,75 7,5 0,75 7,5 0,75 7,5 0,75 7,5 0,75

Imagen de marca 0,1 5 0,5 7,5 0,75 10 1 7,5 0,75 10 1

Publicidad 0,15 2,5 0,375 7,5

1,125 5 0,75 10 1,5 7,5

1,125

Disponibilidad en el mercado

0,15 2,5 0,375 10 1,5 7,5 1,125 10 1,5 7,5

1,125

Precio 0,2 7,5 1,5 10 2 2,5 0,5 10 2 2,5 0,5 TOTAL 1 5,8 8,1 6,4 8,5 7,3

1.0 a 3.9 Debilidad mayor

4.0 a 5.9. Debilidad menor

6.0 a 8.9. Fortaleza menor

9.0 a 10. Fortaleza mayor

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Por su parte la comparación con las marcas Monticello y Conzazonni nos permiten cierta ventaja dentro de las líneas Premium de pasta, en relación con el costo, pero la comercialización se hace difícil debido a las políticas manejadas en las grandes superficies y algunos supermercados de cadena, ya que las políticas de descuentos que estos manejan así como devoluciones de producto caducado por baja rotación, impiden a empresas pequeñas como productos Ítala la inclusión en este segmento de negocio. A raíz de esto se debe promover e impulsar la comercialización y venta de los productos Ítala dentro de supermercados que manejen políticas que garanticen la comercialización de los productos a un bajo costo, como es el caso de Surtimax, Colsubsidio, Cafám, entre otros. Todas estas etapas deben llevarse a cabo una vez resueltos los principales problemas que se manejan a nivel interno de la organización, y que han impedido que Productos Ítala se posicione y logre el aumento de sus ventas dentro del mercado local y nacional.

8.4 ANÁLISIS DE ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

8.4.1 Propuesta de Misión para productos Ítala LTDA Teniendo en cuenta que la misión es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los propósitos fundamentales, ésta debe indicar de manera concreta donde radica el éxito de la organización. La construcción de la misión de la compañía de realizó dando respuesta a las siguientes incógnitas: Tabla 8. Construcción de la misión de la organización.

¿Qué buscamos?

¿Quiénes somos? ¿Por qué lo hacemos? ¿Para quienes

trabajamos?

Propósito. Identidad, legitimidad, etc.

Valores, principios, motivaciones. Clientes.

Satisfacer las necesidades y requerimientos de sus clientes.

Empresa productora y comercializadora de pastas alimenticias

Generar valor, desarrollo personal y profesional de sus colaboradores.

Población en general (Clientes)

Se identificó que la misión con la que contaba Ítala LTDA era adecuada al propósito de la organización. Se recomienda definir específicamente el producto (pastas alimenticias de producción artesanal) ya que es un factor diferencial en el mercado que genera valor agregado entre sus compradores y/o consumidores.

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PROPUESTA DE MISIÓN Productos Ítala Ltda., es una empresa que produce artesanalmente y comercializa pastas alimenticias, trabaja con personal comprometido en satisfacer las necesidades y requerimientos de sus clientes, generando valor, desarrollo personal y profesional a sus colaboradores.

8.4.2 Propuesta de Visión para productos Ítala LTDA Para establecer la visión de la organización es necesario realizar el proceso de formular el futuro. Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organización frente a sus clientes, su competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que ella es hoy, y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a su capacidades y oportunidades. Tabla 9. Construcción de la visión de la organización.

¿Cuál es la perspectiva de tiempo?

¿Qué aspiramos lograr?

Bajo qué criterio

Medirse en años

Cuál será la posición futura de nuestra organización en relación con otras organizaciones

Contribuciones distintivas que queremos hacer en el futuro y/o cuáles son los principales proyectos o actividades que queremos desarrollar

2025. Ser una organización líder en la producción y comercialización de pastas alimenticias a nivel nacional

Excelencia y calidad de sus productos, servicio oportuno, gestión integral del capital humano y gestión de calidad en constante evolución.

Se consideró que la Visión actual de la organización es adecuada para el propósito de la organización. Se sugiere replantear la proyección en años y reevaluar la política de calidad, objetivos de calidad y realizar el análisis de los resultados obtenidos con el fin de establecer porque no se logró el propósito propuesto para el año 2018 y que se debe modificar en la planificación para hacer que la organización logre los propósitos de su visión.

PROPUESTA DE VISION En el 2025, Productos Ítala Ltda., será una organización líder en la producción artesanal y comercialización de pastas alimenticias a nivel nacional, reconocida por la excelencia y calidad de sus productos, servicio oportuno, gestión integral del capital humano y gestión de calidad en constante evolución.

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8.4.3 Propuesta de valores o principios éticos corporativos Los valores y principios éticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa nos permiten crear nuestras pautas de comportamiento; son la personalidad de la compañía y no pueden convertirse en una expresión de deseos de los dirigentes, sino que tienen que plasmar la realidad de los principios, creencias y reglas que regulan la gestión de la organización. La organización no había realizado la definición de los principios éticos corporativos. La propuesta de los autores con relación a los valores de la organización contiene los siguientes elementos:

CALIDAD: Los productos que ofrecemos buscan satisfacer las necesidades de nuestros clientes brindando pastas alimenticias de buen sabor y diferentes tamaños y formas, al gusto de las personas y acorde con la alimentación de la familia colombiana.

CAPACIDAD DE APRENDIZAJE: El conocimiento, la experiencia de los colaboradores y los recursos; los transformamos en oportunidades y soluciones eficaces a las necesidades de los clientes.

COMUNICACIÓN: Nos esforzamos por escuchar, entender y atender las necesidades de nuestros clientes para transformarlas en soluciones prácticas.

CUMPLIMIENTO: Planeamos y evaluamos la capacidad de respuesta para hacer y responder con los compromisos acordados con nuestros clientes.

SERVICIO: Todos los miembros de la organización velamos por la satisfacción de los clientes, a través de la disposición y atención oportuna a las solicitudes y expectativas de cada uno de ellos.

INNOVACION: Plantear pastas alimenticias de óptima calidad tipo Premium, en diferentes variedades, sabores, formas, texturas y colores que estén al alcance de cualquier persona.

8.4.4 Propuesta de alcance

Tas una exhaustiva revisión del alcance del sistema de gestión de calidad actual de productos Itala frente a las directrices de la ISO 9001:2015, el alcance propuesto a la organización es el siguiente: PROPUESTA DE ALCANCE Producción y comercialización de pastas alimenticias artesanales. Se excluye el numeral relacionado con diseño y desarrollo ya que no aplica a la organización.

8.4.5 Conocimiento de necesidades y expectativas de las partes interesadas de productos Itala Ltda.

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El conocimiento de las necesidades y expectativas de las partes interesadas de una organización permite a la misma direccionar el rumbo de la compañía, crear las estrategias para la operación y control de la empresa y así mismo apoyar el desarrollo de un sistema de gestión de calidad robusto que contribuya con la estructuración de los procesos de la organización y de los cuales se obtengan las salidas necesarias que satisfagan las necesidades no solo del cliente externo sino de todos los actores que participan en la organización. De igual forma el conocimiento de los requisitos bajo los cuales la empresa debe moverse y comprometerse a cumplir, dará los lineamientos para un funcionamiento óptimo y minimizará el impacto de cualquier incumplimiento que puede ir desde la pérdida de clientes hasta la generación de multas o sanciones según el tipo de requisito incumplido. El análisis de las necesidades y expectativas de las partes interesadas de productos Ítala permite a la organización centrar sus estrategias en el cumplimiento de especificaciones técnicas de producto, buscando crear asociaciones y vínculos duraderos con proveedores en los que la relación sea mutuamente beneficiosa y se den ganancias para las 2 partes; el proveedor podrá comercializar sus productos o servicios recibiendo pagos oportunos y solicitudes de insumos frecuentes y por su parte productos Itala obtendrá productos y servicios que favorecerán la producción de pasta alimenticia de excelente calidad, aumento en el portafolio de productos, comercialización de nuevos sabores, formas y tamaños que buscaran satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes y al mismo tiempo aumentar las ventas generando mayor rentabilidad para la organización, que es la necesidad mayor de los accionistas y dueños de la empresa. Como empresa colombiana legalmente constituida, productos Itala, está en la responsabilidad de cumplir con todos aquellos requerimientos legales que van desde el pago de impuestos hasta la comercialización de un producto inocuo y de calidad que no genere problemas en salud pública. Así mismo el funcionamiento de la empresa no deberá acarrear inconvenientes a la sociedad que rodea la planta física de la organización, por el contrario, se deberán crear estrategias de responsabilidad social que contribuyan al mejoramiento social de la ciudad y del país.

8.4.6 Mapa de procesos y caracterizaciones En cumplimiento de los objetivos específicos (primero y tercero) del presente proyecto, se realizaron las actividades de: identificación y revisión de los procesos involucrados en el SGC de la empresa Productos Itala LTDA y su interacción, la actualización de las caracterizaciones de procesos e identificación de puntos de control necesarios y la revisión de la conveniencia del control de los mismos. Mediante el uso de herramientas como entrevista, mesas de trabajo, observación y mapeo fue posible la recolección de la información necesaria para completar las actividades anteriormente mencionadas; los resultados obtenidos se presentan a continuación: El objetivo relacionado al diagnóstico inicial de la organización también incluyó la Identificación de los procesos involucrados en el sistema de gestión de calidad de

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Productos Ítala LTDA y su interacción. Las categorías de los procesos que mantenía la organización (estratégicos, misionales y de apoyo) se conservaron; los conceptos fueron actualizados a los de la norma vigente y se intentó hacer su entendimiento un poco más simple y didáctico, haciendo uso de los colores de la bandera de Italia como colores de identidad para la organización. En consenso con los representantes de la organización, se incluyó el proceso Gestión de calidad como proceso estratégico el cual tiene como objetivo asegurar el mantenimiento y fortalecimiento del Sistema de Gestión de Calidad de Productos Itala LTDA. mediante el uso de mecanismos que contribuyan a la mejora continua de los procesos. La revisión de las caracterizaciones de proceso (ver anexos relativos a las caracterizaciones) incluyó los procesos misionales (producción y el proceso de gestión comercial y logística), un proceso estratégico (gestión organizacional) y varios procesos de apoyo (compras, gestión del capital humano, almacén y el proceso de mantenimiento y servicios generales). A continuación, se expone la propuesta de los ajustes más importantes realizados.

Gráfico 2. Mapa de procesos actual – Productos Ítala Ltda.MAPA DE PROCESOS PRODUCTOS ÍTALA LTDA. - INICIAL

MIS

ION

ALES

ESTR

ATÉG

ICO

SSO

PORT

E

Fase

GESTIÓN ORGANIZACIONAL

CONTABILIDAD

PRODUCCIÓN GESTIÓN COMERCIAL Y LOGÍSTICA

COMPRAS RECURSOS HUMANOS

MANTENIMIENTO Y SERVICIOS GENERALES ALMACÉN

ORDEN DE PRODUCCIÓN

CLIENTE

35

Gráfico 3.Mapa de procesos actualizado (propuesto) para la organización Productos Ítala Ltda.

Proceso de Producción

La revisión de la caracterización del proceso de producción suministrada por la organización incluyó la identificación y acomodamiento de los controles a unos más convenientes en cada actividad del proceso (se pueden ver resaltados en amarillo en los anexos), entre los controles más significativos que sufrieron ajuste podemos encontrar: la revisión de las cantidades de materia prima de acuerdo al requerimiento de producción, las inspecciones en proceso de la textura de la mezcla, la medición del grosor de la lámina con el calibrador, control de humedad con higrómetro (de los cuales la organización actualmente no lleva registros). También se surgieron dos nuevas actividades en el proceso: la planificación de la producción (al inicio) y el control de calidad (al final). Proceso de Gestión Comercial y Logística

La exploración de la caracterización de proceso con que contaba la organización expuso la necesidad de implementar dos controles básicos para vigilar la operación de los vendedores: Registro de visita a clientes (que debería incluir la firma o sello del cliente). Además, teniendo en cuenta que los vendedores tienen también la responsabilidad de realizar los cobros en dinero en las respectivas visitas a clientes, también se identificó la

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insuficiencia del control de esta actividad y la obligación de implementar un registro para la reconciliación de las facturas y dinero recaudados y entregados por cada vendedor. Proceso de Compras

Para el proceso de compras también se realizó una propuesta a la organización con la revisión del proceso; teniendo en cuenta que la organización ha trabajado siempre con los mismos proveedores de materiales primos y constantemente se presentan alzas en los precios o desabastecimiento fue necesario ajustar el proceso incluyendo las actividades y controles para una gestión de compras efectiva que incluya: la planificación de las mismas (que debe ir de la mano con los requerimientos de los demás procesos relacionados), con un listado de proveedores seleccionados, previamente aprobados y reevaluados que garanticen una competencia sana entre los provisores de material y un beneficio para la compañía. Proceso de Almacén

El proceso de almacén fue revisado y para éste se propuso la instauración de dos controles básicos: mantenimiento de registros de las actas de entrega (salida del almacén) y recepción (ingreso a almacén) de materias primas, insumos y producto terminado para la comercialización.

8.4.7 Política de calidad Tras una revisión de la política de calidad actual de la organización frente a los lineamientos que presenta la norma NTC ISO 9001:2015, se presenta a la compañía una propuesta de política de calidad que es apropiada al propósito y contexto de la organización y que apoya su dirección estratégica; también proporciona un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad e incluye un compromiso de cumplir los requisitos aplicables y mejorar el sistema de gestión de la calidad.

Tabla 10. Revisión de política de calidad.

Política de calidad actual

En Productos Ítala Ltda., producimos pastas alimenticias de calidad buscando mejorar la confiabilidad, reconocimiento y satisfacción de nuestros clientes, dando una respuesta a sus necesidades, manteniendo el comportamiento del costo, gasto y el equilibrio contractual con nuestros proveedores, cumpliendo con los acuerdos. Encaminados a la evolución del sistema de gestión de calidad, mejorar continuamente el desempeño de los procesos mediante la planeación, ejecución, seguimiento y toma de acciones de mejora; será necesario establecer mejores prácticas que aumenten el beneficio y cumplimiento con todos nuestros colaboradores y así, asegurar la competencia del personal que interviene en la fabricación del producto.

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Propuesta de política de calidad

En Productos Ítala Ltda., producimos pastas alimenticias de la más alta calidad buscando mejorar la confiabilidad, reconocimiento y satisfacción de nuestros clientes, dando una respuesta óptima y oportuna a sus necesidades; contamos con colaboradores competentes con los cuales damos cumplimiento a los requisitos aplicables; así mismo, estamos comprometidos con la mejora continua del sistema de gestión de calidad y del desempeño de los procesos.

8.4.8 Objetivos de calidad Teniendo en cuenta la política de calidad de Productos Itala Ltda., se establecieron 7 objetivos de calidad para los procesos de producción, gestión comercial y logística, gestión organizacional, financiero, gestión de calidad y gestión del capital humano, que buscan dar cumplimiento a cada uno de los lineamientos establecidos en la política. De igual forma los objetivos se planificaron con el fin de que estos sean medibles y así verificar el cumplimiento de las metas propuestas de la organización, evaluar la conformidad de los productos y servicios, prestados por la organización, el cumplimiento de los requisitos aplicables y la eficacia y adecuación del sistema de gestión de calidad de la organización.

Tabla 7. Despliegue de objetivos de calidad.

OBJETIVOS DE LA CALIDAD INDICADORES PROCESO

Aumentar la calidad de los productos Calidad de los Productos Producción

Mejorar la confiabilidad, reconocimiento y satisfacción de nuestros clientes, dando una respuesta óptima y oportuna a sus necesidades.

Satisfacción del cliente

Gestión Comercial y Logística

Aumentar los niveles de ventas mediante el mejoramiento del acceso a los productos

Porcentaje aumento de ventas

Gestión Comercial y Logística

Mejorar el comportamiento del costo y gasto en relación con el cumplimiento del presupuesto anual

Presupuesto de costo y gasto

Gestión Organizacional

Mejorar el equilibrio contractual con nuestros proveedores dando cumpliendo a los acuerdos

Cumplimento política de pagos Financiero

Mejorar el desempeño del sistema de gestión de calidad y de los procesos

Eficacia del Sistema de gestión de la calidad

Gestión de Calidad

Gestión Organizacional

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Fortalecer la competencia del personal llevando a cabo los planes de formación

Cumplimiento Planes de formación

Gestión del capital humano

8.4.9 Indicadores de calidad. En el Anexo 12. Matriz de despliegue de indicadores se describen los principales objetivos y los indicadores de gestión que permiten la medición del cumplimiento de los mismos. Por cada proceso de la organización, se definieron la forma de medición mediante el establecimiento de fórmulas que permiten obtener un resultado numérico y de esta forma evaluar el cumplimiento o no de los objetivos propuestos. La matriz como tal comprende los procesos de la organización en donde se describen: Procesos Estratégicos:

- Presupuesto de costo y gasto: corresponde al objetivo de calidad mantener el comportamiento del costo y gasto.

- Cumplimiento de proyectos: Determinar el grado de cumplimiento de los planes de realización de proyectos

- Nivel de ahorro en costos: Determinar el grado de ahorro en los costos totales de la organización.

- Eficacia del sistema de gestión de calidad. Procesos Misionales:

Producción

- Calidad de los productos: corresponde al objetivo de calidad producir pastas alimenticias de calidad.

- Tiempo de producción: cuantificar los tiempos de ejecución en el área de producción.

- Producto no conforme: Determinar la cantidad de producto no conforme (entiéndase como la cantidad de producto que no cumple con las especificaciones técnicas requeridas) en peso que se genera por cada lote de producto.

Gestión comercial y logística

- Satisfacción del cliente: asegurar el cumplimiento de los requisitos de los clientes.

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- Cobertura: asegurar la cobertura total de las zonas asignadas a los vendedores

- Porcentaje de aumento de ventas: determinar la diferencia en ventas entre el periodo actual y el mismo periodo del año anterior

Mantenimiento y servicios generales

- Oportunidad: asegurar la prestación oportuna del mantenimiento a los

diferentes procesos de la organización - Satisfacción: garantizar que el mantenimiento o servicio se presta de manera

íntegra y a satisfacción a los procesos de la organización

Almacén

- Rotación de inventario: determinar el nivel de rotación de inventario de

producto terminado por referencia - Revisión de stock - producto terminado: garantizar que siempre haya

disponibilidad de producto terminado de todas las referencias para cargue a las camionetas de los vendedores

- Revisión de stock - materia prima: garantizar que siempre haya disponibilidad de materia prima de todas las referencias para producción

Gestión del capital humano

- Cumplimiento planes de formación: asegurar la competencia del personal

para desarrollar sus funciones - Eficacia de capacitaciones: asegurar la competencia del personal para

desarrollar sus funciones

Compras

- Oportunidad: garantizar que las compras solicitadas por otros procesos sean realizadas a tiempo y a satisfacción.

- Calidad de los proveedores: asegurar que las compras son realizadas a los proveedores que cumplen con los requisitos establecidos por la organización y el más óptimo

- cumplimiento plan de compras: asegurar que las compras se realizar con anticipación de acuerdo con el plan de compras

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Financiero

- Cumplimiento con la política de pagos – empleados: determinar el grado de

cumplimiento de los pagos a los empleados - Cumplimiento con la política de pagos - proveedores: determinar el grado

de cumplimiento de los pagos a los proveedores

8.5 MATRIZ DE RIESGOS Y OPORTUNIDADES La norma ISO 9001:2015 incluye el concepto de pensamiento basado en el riesgo (efecto negativo de la incertidumbre) el cual envuelve la implementación de acciones preventivas para eliminar las no conformidades potenciales y tomar acciones para prevenir su recurrencia; también hace mención a las oportunidades (efecto positivo de la incertidumbre), las cuales pueden surgir como resultados de una situación favorable para lograr un resultado previsto. El número 6.1 establece que al planificar el sistema de gestión de calidad se deben considerar las cuestiones del contexto de la organización y además las necesidades de expectativas de las partes interesadas para determinar los riesgos y oportunidades, integrar e implementar las acciones para abordar dichos riesgos y oportunidades en los procesos del sistema de gestión de calidad y evaluar su eficacia (Internacional Standard Organization, 2015). Para dar cumplimiento al numeral 6.1 de la norma (el cual también se relaciona con el literal f del requisito 4.4 de la misma) se hizo uso de la matriz de riesgos y oportunidades, el cual puede encontrarse en el Anexo 12. En dicha matriz se realizó la identificación de los riesgos y oportunidades de los objetivos de calidad propuestos para la organización, los cuales se derivaron de la política de calidad adecuada a los requisitos de la versión vigente de la norma técnica colombiana. Adicionalmente, se presentó el análisis (clasificación de acuerdo con su probabilidad e impacto), causas, controles y planificación de actividades para minimizar el riesgo inherente a riesgo residual.

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La asignación de probabilidad e impacto se realizó cualitativamente de acuerdo con la siguiente clasificación:

Tabla 8. Clasificación de tipos de probabilidades.

PROBABIILDAD CALIFICACIÓN DESCRIPCIÓN FRECUENCIA

Raro 1

El evento puede ocurrir solo en circunstancias excepcionales

No se ha presentado en el último año

Improbable 2 El evento puede ocurrir en algún momento

Al menos de 1 vez en el último año.

Posible 3 El evento podría ocurrir en algún momento

Al menos de 2 vez en el último año.

Probable 4

l evento probablemente ocurrirá en la mayoría de las circunstancias

Al menos de 1 vez en el último semestre

Casi seguro 5

Se espera que el evento ocurra en la mayoría de las circunstancias

Más de 1 vez en el último semestre

Tabla 13. Clasificación de tipos de impacto.

IMPACTO CALIFICACIÓN DESCRIPCIÓN

Insignificante 1

Si el hecho llegara a presentarse, tendría consecuencias o efectos mínimos sobre la organización.

Menor 2 Si el hecho llegara a presentarse, tendría bajo impacto o efecto sobre la organización.

Moderado 3 Si el hecho llegara a presentarse, tendría medianas consecuencias o efectos sobre la organización

Mayor 4 Si el hecho llegara a presentarse, tendría altas consecuencias o efectos sobre la organización

Catastrófico 5 Si el hecho llegara a presentarse, tendría desastrosas consecuencias o efectos sobre la organización.

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Una vez determinados la probabilidad de ocurrencia del riesgo y/o oportunidad vs. el impacto del mismo, se confrontan para establecer la zona de riesgo teniendo en cuenta la siguiente matriz:

Tabla 14. Matriz probabilidad vs. Impacto.

PROBABILIDAD/IMPACTO

Insignificante

Menor

Moderado

Mayor

Catastrófico

Raro B B M A A Improbable B B M A E Posible B M A E E Probable M A A E E Casi seguro A A E E E B: Zona de riesgo Baja: Asumir el riesgo M: Zona de riesgo Moderada: Asumir el riesgo, Reducir el riesgo A: Zona de riesgo Alta: Reducir el riesgo, Evitar, Compartir o Transferir E: Zona de riesgo Extrema: Reducir el riesgo, Evitar, Compartir o Transferir|

A continuación, se presenta el análisis de cada uno de los objetivos:

Aumentar la calidad de los productos mediante la reducción de las salidas no conformes.

Para este primer objetivo de calidad se identificaron dos riesgos relacionados con el proceso productivo: la recepción de materia prima de baja calidad y la presencia de maquinaria no funcional o averiada; para el primero de los mismos, a pesar de sugerir un entrenamiento en el procedimiento de inspección de insumos y la asignación de la actividad a un responsable, la zona de riesgo siguió siendo la misma (Zona de riesgo Moderada) por consiguiente es necesario realizar una revisión de las acciones propuestas y adecuarlas para disminuir la zona del riesgo a una más baja. La oportunidad identificada para este objetivo de calidad está relacionada con el análisis de contexto realizado para la organización el cual puede ser revisado en el Anexo 3 y corresponde al desarrollo de nuevos productos que puedan medirse con la calidad y precio de competidores el cual puede ser aprovechado mediante la realización de una evaluación de factibilidad y posterior implementación en la organización.

Fortalecer la competencia del personal llevando a cabo los planes de formación.

En cuanto a este objetivo, se establecieron dos riesgos recurrentes en la organización relacionados con la contratación de personal que no cumple con los requisitos iniciales del cargo y la ausencia de planes de formación; para ambos riesgos, al realizar la evaluación tras la implementación de las acciones propuestas, la zona cambió a una de menor riesgo. La oportunidad que se identificó para este objetivo fue el desarrollo de personal, el cual

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puede ser aprovechado con ayuda de una formación continuada a los colaboradores para que tengan la posibilidad de desempeñarse en funciones de mayor responsabilidad en la organización.

Aumentar los niveles de ventas mediante el mejoramiento del acceso a los productos.

En relación con este objetivo de calidad, se identificó un riesgo: falta de cobertura de zonas, el cual tiene como causa la distribución deficiente de las zonas de clientes entre los vendedores lo cual deja en un “limbo” a algunos clientes que pueden ser pequeños, pero deben ser atendidos de igual manera. Para dicho riesgo, se sugiere a la organización llevar a cabo actividades para la revisión de la distribución de zonas y de la misma manera asegurar una cobertura de todos los clientes de acuerdo con la capacidad individual de cada vendedor. La oportunidad relacionada a este objetivo corresponde a la posibilidad de extender los canales de distribución más allá de Boyacá y Cundinamarca (identificado también en el análisis de contexto, puede ser revisado en el Anexo 3). Las acciones que se proponen para beneficiarse de esta oportunidad incluyen la realización de una evaluación de viabilidad en recursos con ayuda de un asesor, visita a los posibles clientes y posterior implementación.

Mejorar la confiabilidad, reconocimiento y satisfacción de nuestros clientes, dando una respuesta óptima y oportuna a sus necesidades.

Relacionado a este propósito de calidad, se identificaron como causas: la falta de capacidad para transportar un pedido y la falta de producto en almacén para suplir las necesidades de los clientes que se traducen en el riesgo de la entrega de producto al cliente no oportuna o incompleta. Para abordar el riesgo mencionado se propuso a la organización implementar controles como el análisis de capacidad (en peso) de producto para transporte de cada camioneta y el mantenimiento de control de inventarios (materia prima e inventarios). El análisis posterior a la implementación de las acciones resultó en un cambio de zona de riesgo a una más favorable para la organización. La oportunidad coherente a este objetivo es la posible comercialización de productos en grandes superficies el cual puede ser conseguido mediante un análisis de viabilidad, propuesta y posterior implementación. 8.6 PLANIFICACIÓN DEL CAMBIO La norma ISO 9001:2015 incluye un nuevo concepto de planificación de los cambios que las versiones anteriores no tenían. Con esta inclusión de gestión del cambio, se busca mejorar el desempeño de la empresa ya que permite que la organización esté preparada para cuando tenga que implementar cambios significativos en el sistema de gestión de la calidad que puedan afectar su integridad. El numeral 6.3 “planificación de los cambios” establece que cuando la organización determine la necesidad de cambios en el sistema de

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gestión de la calidad, estos cambios se deben llevar a cabo de manera planificada (Internacional Standard Organization, 2015). Para dar cumplimiento al numeral 6.3 de la norma (el cual también se relaciona con el literal g del requisito 4.4 de la misma) se creó un instructivo denominado GCL-IT-01 “PLANIFICACIÓN DE LOS CAMBIOS”, el cual puede encontrarse en el Anexo 14. En dicho instructivo se plantearon los lineamientos que productos Ítala Ltda. debe seguir para llevar a cabo los cambios significativos de manera planificada dentro de su SGC, teniendo en cuenta lo establecido por la norma ISO 9001:2015. Adicionalmente, se estableció las fuentes de los posibles cambios significativos que pueden surgir en la organización y la metodología a seguir para realizar toda la gestión del cambio. También se relacionó el formato GCL-FM-15 “PLANIFICACIÓN DE LOS CAMBIOS” que se debe diligenciar para cuando se da tratamiento a un cambio significativo identificado y en donde se evidencia los aspectos claves que la organización debe considerar en dicho tratamiento. Estos aspectos claves son: el propósito de los cambios y sus consecuencias potenciales, la integridad del SGC, la disponibilidad de recursos y la asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades. (Internacional Standard Organization, 2015). El formato GCL-FM-15 puede encontrarse en el Anexo 15.

8.7 MATRIZ DE COMUNICACIÓN Con el fin de dar cumplimiento al numeral 7.4 de la norma ISO 9001:2015, en el cual se establece que la organización debe determinar las comunicaciones internas y externas pertinentes al sistema de gestión de calidad, se sugiere a la organización implementar, actualizar y conservar la matriz de comunicaciones (Anexo 16. Matriz de comunicación). Dicha matriz da respuesta al requisito de la norma, debido a que define claramente: ¿Qué comunicar?,¿Quién Comunica?,¿A quiénes comunica?,¿Cuándo comunica? y ¿Cómo comunicar? Se puede notar que en la matriz propuesta se incluye información relativa a la comunicación de los elementos de la planificación estratégica del sistema de gestión de calidad, como por ejemplo: la misión, la visión, políticas y objetivos tanto estratégicos como de calidad y la definición de las responsabilidades y autoridades del SGC; en la mayoría de los componentes mencionados, la comunicación es realizada por el líder del proceso de gestión organizacional a la junta de accionistas y/o directivos (entre otras partes interesadas) mediante reuniones presenciales en inducción y/o reinducción anual o cuando se haya realizado algún cambio significativo en dichos documentos. Adicionalmente se describe cómo debe realizarse la notificación de elementos relativos al desempeño de los procesos, incluyendo los documentos (procedimientos, instructivos y formatos) necesarios para el correcto funcionamiento de la red de procesos y el estado de los indicadores establecidos para conseguir los objetivos; dicha comunicación es realizada por cada uno de los líderes de proceso a la alta dirección y en algunos casos a los colaboradores que estén vinculados al proceso respectivo. En la matriz se hace referencia también a los elementos que debe comunicar directamente el líder del proceso de gestión de calidad (el estado de las acciones de mejora y

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oportunidades, el curso de la gestión documental, los planes de auditoría y de mantenimiento anual, los reportes de quejas y reclamos, y la revisión de los requisitos CLIO) a los directivos y/o líderes de proceso. Otros componentes listados deben ser comunicados por los líderes de otros procesos, dentro de los que se puede resaltar: los estados financieros y de presupuesto (proceso financiero), la gestión de proveedores (proceso compras), los perfiles de cargos, los planes de calidad y de formación (todos los procesos). Los medios sugeridos para realizar dichas comunicaciones fueron establecidos teniendo en cuenta las características de personal, el contexto y los recursos de la organización; en la mayoría de los casos, la reunión presencial se eligió como estrategia de primera mano para realizar una comunicación exitosa, en otros casos la entrega de un documento en físico o la publicación de la información en la cartelera interna se seleccionó como vía de notificación debido a que la organización no cuenta con una intranet y no se puede garantizar que la totalidad de los colaboradores tengan acceso al correo electrónico. Para notificaciones externas a la organización se sugirió el uso de notificación mediante carta en medio físico o digital. 8.8 COMPETENCIA La norma ISO 9001:2015 incluye un concepto de competencia que busca describir a los empleados o colaboradores de la empresa no como un recurso más para la ejecución de actividades, sino que se centra en la importancia de describir cada puesto de trabajo teniendo en cuenta la competencia del personal basándose en la educación, formación o experiencia apropiadas para cada cargo (Internacional Standard Organization, 2015). Esto es muy importante porque al momento de contratar a alguna persona en la organización, se tendría estandarizado el proceso de selección y vinculación del empleado junto con los niveles de educación, formación y experiencia necesarios para desempeñar las funciones y responsabilidades asignadas según cargo a ocupar. El numeral 7.2 “competencia” establece que la organización debe determinar la competencia necesaria de las personas que realizan un trabajo que afecta al desempeño y eficacia del SGC y cuando sea aplicable, tomar acciones para adquirir la competencia necesaria ye valuar la eficacia de las acciones tomadas (Internacional Standard Organization, 2015). Para dar cumplimiento al numeral 7.2 de la norma, se creó un instructivo denominado RRH-IT-01 “SELECCIÓN Y VINCULACIÓN DE PERSONAL”, el cual puede encontrarse en el Anexo 18. En dicho instructivo se plantearon los lineamientos para la selección, vinculación, evaluación y formación de personal de acuerdo con las especificaciones y necesidades de productos Itala Ltda. Adicionalmente, se estableció un formato que se puede encontrar en el anexo 17 y se denomina RRH-FM-06 “FICHA DE CARGO”. Esta ficha, permite realizar el análisis de las hojas de vida presentadas, evaluando las condiciones del aspirante al empleo, relacionadas con la educación, formación y experiencia apropiadas para cada cargo. En el anexo 24 se muestra un ejemplo de la ficha de cargo establecida para el cargo de gerente de productos Ítala Ltda.

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También se relacionó el formato RRH-FM-05 “EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO” (anexo 25), con el que se busca evaluar el cumplimiento de las competencias y de las funciones propias del cargo de cada empleado. Igualmente se relacionaron los formatos RRH-FM-03 “PROGRAMA DE FORMACIÓN” (anexo 26) y RRH-FM-04 “REGISTRO DE ASISTENCIA A CAPACITACIÓN” (anexo 27), con los que se demuestra que la empresa apoya todos los procesos de formación que considere necesarios para el desarrollo de sus empleados en pro de las funciones del cargo y de las competencias requeridas. Esto se evidencia con el diligenciamiento del programa de capacitaciones y con el registro del formato de asistencia a capacitación.

8.9 CONTROL DE LOS PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS

SUMINISTRADOS EXTERNAMENTE Con el fin de controlar los procesos, productos y servicios suministrados externamente (Internacional Standard Organization, 2015), asegurar el cumplimiento de los requisitos de los mismos y evitar que el uso de estos lleve a la organización a la generación de salidas no conformes se diseñó un procedimiento de selección, evaluación y reevaluación de proveedores COM-PT-01 “PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y REEVALUACIÓN DE PROVEEDORES” (anexo 19), en donde se definen los principales lineamientos y criterios para realizar la selección del proveedor y posteriormente la evaluación y reevaluación correspondiente. Se establecen inicialmente unos parámetros de selección en los que se encuentran: CALIDAD DEL PRODUCTO Conformidad Calidad (cumplimiento especificaciones)

CALIDAD COMERCIAL Precio Oportunidad en entrega (tiempo, cantidad) Atención de reclamos Condiciones de pago Garantías

CALIDAD DE LA EMPRESA Concepto de clientes Capacidad financiera Certificación ISO 9001

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La evaluación de cada proveedor deberá registrarse en el formato COM-FM-02 CRITERIOS DE SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y REEVALUACIÓN DE PROVEEDORES (anexo 20). Criterios de selección, evaluación y reevaluación de proveedores asignando la calificación, según el desempeño del proveedor en la compra realizada. De igual forma se deberá registrar el resultado de cada evaluación en el formato COM-FM-03 DESEMPEÑO DE PROVEEDORES (anexo 21). Desempeño de proveedores, con el fin de consolidar los resultados de la reevaluación de proveedores y establecer los planes de acción requeridos, acorde con el porcentaje de incidencia presentado y con el nivel de criticidad del proveedor de productos o servicios clasificados en el procedimiento de la siguiente forma:

Tabla 15. Nivel de criticidad proveedores

CATEGORIA Tipo de proveedor

Crítico 1 Intermedio 2

No crítico 3

Tabla 16. Frecuencia de reevaluación de proveedores Categoría Frecuencia de

reevaluación de proveedor

Aceptable Cada mes

Superior Cada 3 meses

Excelente Cada 6 meses

Tabla 17. Toma de acciones según resultado del desempeño del proveedor.

CONCEPTO Sumatoria de porcentaje de

incidencia Tipo de acción

Deficiente < 49.9 % Descarta del listado de proveedores

Aceptable 50% A 60.9% Solicitar acción correctiva

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Bueno 61% A 90.9% Aumentar la frecuencia de evaluación a 3 meses

Excelente 91% A 100% Extender frecuencia de evaluación a 1 año

8.10 CONTROL DE DOCUMENTOS La documentación y el control de registros son aspectos muy importantes en la norma ISO 9001. En la nueva versión de la norma ISO 9001, se incluye un numeral de información documentada donde se especifica lo que debe tener en cuenta la organización en lo referente al control documental. Una documentación organizada y bien estructurada es una fortaleza importante de cualquier SGC, por esta razón, se debe hacer amigable con el personal de la empresa para que su puesta en uso sea sencilla y se haga más fácil la trazabilidad documental de la organización. El numeral 7.5 “información documentada” establece los lineamientos a seguir en cuanto a creación y actualización documental y al control de la información documentada. Para dar cumplimiento al numeral 7.5 de la norma, se creó un procedimiento denominado GCL-PT-01 “CONTROL DE DOCUMENTOS”, el cual puede encontrarse en el Anexo 22. En dicho procedimiento se establecen las actividades a desarrollar para el control de los documentos del Sistema de Gestión de Calidad de productos Itala Ltda., garantizando su elaboración, revisión, aprobación, distribución, actualización, socialización y eliminación.

8.11 CONTROL DE INVENTARIO DE MATERIAS PRIMAS Y PRODUCTO

TERMINADO Con el fin de minimizar las causas asociadas al problema de entrega oportuna de producto por parte de la organización a sus clientes, se diseñaron diversos mecanismos para mejorar el control de en la recepción y almacenamientos de materias primas y de productos terminados que son llevados al almacén previo al alistamiento por parte de vendedores. Estos mecanismos incluyen un instructivo ALM-IT-01 “Control de inventario de materias primas y producto terminado”, el cual describe los lineamientos a tener en cuenta en la recepción y almacenamiento de materias primas en bodega, entrega de materias primas a producción, entrega de producto terminado de producción a almacén, almacenamiento de producto terminado y finalmente entrega de producto terminado a vendedores, soportado mediante los formatos elaborados como actas de entrega entre áreas tanto de materia prima como producto terminado. Los formatos elaborados incluyeron: ALM-FM-04 “Acta de entrega producto terminado para comercialización”, ALM-FM-05 “Acta de entrega materias primas e insumos para producción”, ALM-FM-06 “Acta de ingreso de producto terminado a almacén”, como herramientas para el control del stock tanto de materia prima como de producto terminado.

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De igual forma se diseñaron 2 formatos adicionales en los que se registrara semanalmente el inventario de existencias de materias primas e insumos en bodega ALM-FM-02 “Inventario semanal existencias materias primas e insumos” y el inventario de producto terminado en almacén ALM-FM-01 “Inventario semanal existencias producto terminado”. Estos mecanismos junto con un adecuado proceso de selección y evaluación de proveedores, anteriormente descrito, ayudarán a minimizar el problema que la empresa Productos Ítala Ltda., tiene actualmente frente a la entrega oportuna de productos. Cabe resaltar que bajo el desarrollo del proyecto se realizó la planificación y diseño de las herramientas previamente mencionadas y que actualmente Productos Ítala Ltda. Está realizando las actividades de inventario, recepción, almacenamiento y entrega de materia prima y productos terminados bajo dichos lineamientos, como una prueba piloto, de la cual se espera retroalimentación y de esta forma realizar la respectiva verificación y evaluación de la eficacia de las herramientas diseñadas.

8.12 DIAGNÓSTICO FINAL

Con el fin de revisar si las acciones planteadas en el presente documento son útiles para la compañía, se realizó un diagnóstico estimado “final” al sistema de gestión de calidad, aplicando todas las actividades formuladas, el resultado puede ser consultado en el Anexo 23. De acuerdo con el resultado, tras una implementación de la propuesta del presente trabajo el sistema de gestión de calidad de Productos Itala Ltda tendría un cumplimiento del 68,1% Revisando la Tabla 18., de los 46 ítems evaluados (excluyendo el relacionado con diseño y desarrollo ya que fue excluido del alcance del sistema de gestión de la organización) se puede resaltar que 30 (65%) fueron clasificados dentro de la categoría 4. “Sistema formal estable: Procesos sistemáticos; se cumplen los objetivos. Hay realimentación” y 10 (22%) dentro de la categoría 3. “Sistema formal definido: Existe planificación, pero poca aplicación o resultados; documentación”. Dichos resultados se traducen en que la organización podría tener un sistema de calidad más robusto en el que existen procesos sistemáticos controlados y hace falta realizar la implementación de actividades planificadas.

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Tabla 18. Resultados finales obtenidos aplicando la Matriz Diagnóstico SGC - ISO 9001:2015 para Productos Itala LTDA.

Categoría de puntaje. 1 2 3 4 5 Total de numerales por categoría. 1 5 10 30 0 Porcentaje de ítems por categoría. 2 11 22 65 0 Puntaje ponderado por ítem evaluado (por el autor).

0,00 0,85 1,28 1,70 2,13

Puntaje ponderado por ítem según categoría 0,00 4,25 12,80 51,00 0,00 Total puntaje cumplimiento 68,05

. Es de vital importancia que se aclare que debido a que el alcance del presente proyecto estuvo restringido a la planificación y estructuración de la propuesta de transición del sistema de gestión de calidad (a la NTC ISO 9001:2015) de la organización Productos Ítala Ltda, gran parte de los ítems evaluados en el diagnóstico hacen parte de las etapas de implementación (” Hacer”) y revisión (“Verificar”) del cumplimiento y eficacia del sistema de gestión de calidad. Debido a lo anterior, se invita a la organización a plantear e instaurar planes de acción para soportar las siguientes actividades y de esa manera, aumentar el porcentaje de cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de calidad: Conservación de información documentada para tener confianza de que los

procesos se realizan según lo planificado. Rendición de cuentas acerca de la eficacia del sistema de gestión de calidad por

parte de la alta dirección. Concientización de la política de calidad a los colaboradores. Establecimiento y comunicación de los niveles de autoridad (roles y

responsabilidades) en relación con el sistema de gestión de calidad. Establecimiento e implantación de un programa anual de capacitaciones que

soporte la gestión de competencias y conocimientos necesarios para la correcta operación de los procesos.

Determinación de las competencias del personal. Se entrega a la organización una propuesta de perfiles de cargo, pero se sugiere reforzar en el proceso de gestión de capital humano.

Toma de conciencia, pertinencia e importancia de las actividades de cada colaborador en el cumplimiento de los objetivos de calidad.

Aseguramiento de la integridad de la propiedad del cliente. Evaluación del desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad a

partir de los resultados del seguimiento y la medición de los procesos y productos; y, además, la realización de auditorías internas de calidad.

Revisión de la conveniencia, adecuación, eficacia y alineación con la planificación estratégica del sistema de gestión de calidad por parte de la alta dirección.

Revisión y eficacia de planes de acción llevados a cabo.

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CONCLUSIONES La entrega de la propuesta de actualización del sistema de gestión de calidad de la empresa productos Ítala Ltda., a la NTC ISO 9001:2015 fue entregada satisfactoriamente. La contribución del enfoque por procesos y pensamiento basado en riesgos permitió incluir en el panorama todas las áreas de la organización y así estimar sus interacciones, contribución e impacto en las operaciones diarias de la compañía. El ajuste de las caracterizaciones de proceso, principalmente gestión comercial y logística, la optimización del procedimientos de selección y evaluación de proveedores y las herramientas diseñadas frente al control del inventario, almacenamiento y entrega de materia prima y producto terminado, brinda a la organización estrategias que ayudaran a la minimización del problema en la entrega no oportuna del producto. El porcentaje de cumplimiento inicial del sistema de gestión de calidad de Productos Itala Ltda fue determinado (41,7 %) y analizado, a partir del mismo se identificaron los puntos críticos de trabajo. El porcentaje de cumplimiento estimado tras considerar la implementación de todos los puntos de trabajo en la presente propuesta fue de 68.1 % Aun así, se sugiere a la organización plantear e instaurar planes de acción para soportar algunas actividades que hacen parte de las etapas de implementación (” Hacer”) y revisión (“Verificar”) del cumplimiento y eficacia del sistema de gestión de calidad las cuales no fueron consideradas dentro del alcance del presente proyecto. La entrega de la propuesta de la planificación estratégica del sistema de gestión de calidad de la organización bajo los lineamientos de la ISO 9001:2015 fue ejecutada apropiadamente. El establecimiento, revisión y/o actualización de los elementos estratégicos incluyó la misión, visión, principios éticos, alcance, necesidades y expectativas de las partes interesadas, adecuación de los procesos incluyendo sus interacciones, política de calidad, objetivos de calidad, indicadores de calidad y matriz de riesgos y oportunidades. La estructuración del sistema de gestión de calidad de la empresa bajo los lineamientos de la NTC ISO 9001:2015 fue desarrollada plantando a la organización una propuesta de la planificación del cambio, matriz de comunicaciones, competencia y perfiles de cargo, gestión de procesos, productos y servicios suministrados externamente y control de documentos, ajustando la los requerimientos de la versión actual.

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RECOMENDACIONES Se invita a la organización a fortalecer las relaciones con los proveedores de productos procesos y/o servicios para garantizar la disponibilidad permanente de recursos que respalde el correcto funcionamiento de todos los procesos involucrados bajo el sistema de gestión de calidad. También, se incita a continuar con los planes de formación que involucran a todos los colaboradores para fomentar el compromiso con el cumplimiento de los requisitos aplicables al sistema de gestión de calidad. Debido a la limitación del alcance del presente proyecto se invita a la organización a plantear e instaurar planes de acción para soportar las actividades que hacen parte de las etapas de implementación (” Hacer”) y revisión (“Verificar”) del cumplimiento y eficacia del sistema de gestión de calidad y de esa manera, aumentar el porcentaje de cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de calidad. Así mismo, se anima a la organización a ejecutar las herramientas propuestas y a evaluar el grado en que se da solución al problema planteado en el presente trabajo de grado: la minimización de los problemas relacionados con la entrega oportuna del producto.

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BIBLIOGRAFIA

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ANEXOS Anexo 1. Matriz Diagnóstico Inicial ISO 9001 2015 Productos Ítala LTDA. Anexo 2. Análisis de contexto interno, externo y matriz de perfil competitivo. Anexo 3. DOFA productos Itala LTDA ISO 9001 2015. Anexo 4. Identificación de las necesidades y expectativas de las partes interesadas. Anexo 5. Caracterización Gestión Comercial y Logística. Anexo 6. Caracterización Producción. Anexo 7. Caracterización Compras. Anexo 8. Caracterización Gestión del Capital Humano. Anexo 9. Caracterización del Proceso de Almacén. Anexo 10. Caracterización del Proceso de Mantenimiento y Servicios Generales. Anexo 11. Caracterización Gestión Organizacional. Anexo 12. Matriz de despliegue de indicadores. Anexo 13. Matriz de Riesgos y oportunidades. Anexo 14. Planificación de los cambios Anexo 15. Formato de planificación de los cambios. Anexo 16. Matriz de comunicación. Anexo 17. Ficha de cargo. Anexo 18. Selección y vinculación de personal. Anexo 19. Procedimiento de selección, evaluación y reevaluación de proveedores. Anexo 20. Criterios de selección, evaluación y reevaluación de proveedores Anexo 21. Desempeño de proveedores.

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Anexo 22. Control de documentos. Anexo 23. Matriz Diagnóstico Final ISO 9001 2015 Productos Itala LTDA. Anexo 24. Ejemplo de ficha de cargo para gerente Anexo 25. Evaluación de desempeño Anexo 26. Programa de formación Anexo 27. Registro de asistencia de capacitación Anexo 28. Control de inventario de materias primas y producto terminado Anexo 29. Acta de entrega producto terminado para comercialización Anexo 30. Acta de entrega materias primas e insumos para producción Anexo 31. Acta de ingreso de producto terminado a almacén Anexo 32. Inventario semanal existencias materias primas e insumos Anexo 33. Inventario semanal existencias producto terminado.

57 Anexo 1. Matriz Diagnóstico Inicial ISO 9001 2015 Productos Itala LTDA

DIAGNOSTICO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON BASE EN EL MODELO ISO 9001:2015 Elaborado por Guillermo Peña Guarín Docente Convenio

USTA-ICONTEC

ORGANIZACIÓN Productos Itala Ltda. 1. No hay aproximación formal: Los resultados son impredecibles. Solo declaraciones informales

FECHA 3/02/2018 2. Aproximación reactiva: Basada en necesidades puntuales, problemas presentados o ejemplos

ENTREVISTADO Diego Felipe Cotugno 3. Sistema formal definido: Existe planificación, pero poca aplicación o resultados; documentación

CARGO Subgerente 4. Sistema formal estable: Procesos sistemáticos; se cumplen los objetivos. Hay realimentación

ANTIGUEDAD desde nov-2013 5. Mejora continua: Hay datos válidos de mejora; tendencias conocidas. Dominio de los procesos

ACTIVIDAD Gestión Administrativa

No. Numeral CUESTIONARIO 1 2 3 4 5 Observaciones

1 4.1

La organización comprende su contexto externo en los aspectos: ¿legal, tecnológico, de mercado, cultural, social y económico, así como en los ámbitos local, nacional o internacional?

X

58

2 4.1

La organización comprende su contexto interno en los aspectos de: ¿valores, cultura organizacional, conocimiento y desempeño organizacional?

X

3 4.2 ¿Se han determinado las partes interesadas del sistema de gestión de la calidad?

X

En algunos de los documentos se mencionan como partes interesadas de la organización (clientes, funcionarios, entidades de control y proveedores). No se evidencia análisis y evaluación del contexto ni de las necesidades y/o expectativas de las partes interesadas

4 4.2 ¿Se conocen las necesidades y expectativas de esas partes interesadas?

X

5 4.3 ¿Se ha definido el alcance del SGC y su aplicabilidad? X Está definido en el manual de

calidad de la organización

6 4.4 ¿La organización ha definido los procesos que constituyen su sistema de gestión de la calidad?

X Mapa de procesos

7 4.4 ¿La organización tiene una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad?

X Mapa de procesos

59

8 4.4 Se realiza control adecuado a los procesos: ¿seguimiento, medición y análisis a los datos?

X

Se evidencia la existencia del formato GCL-DG-02 Listado de indicadores, que describe los indicadores, su medición y seguimiento pata diferentes actividades en cada uno de los procesos de la organización. No hay evidencia de los mismos en el último año.

9 4.4 ¿Se mantiene información documentada para apoyar la operación de los procesos?

X

Se evidencia la existencia de documentación que soportan tanto la planificación estratégica como los procesos misionales y de apoyo, guías, instructivos, formatos) dichos documentos estos no han sido sujetos a revisiones periódicas, ni modificaciones.

10 4.4

¿Se conserva información documentada para tener confianza de que los procesos se realizan según lo planificado?

X

La organización y archivo no permite la fácil recuperación de la información registrada que soportan procesos de apoyo y en algunos casos los misionales.

11 5.1 ¿La alta dirección rinde cuentas acerca de la eficacia del sistema de gestión de la calidad?

X

Se encontraron documentos asociados a actas de revisión por la dirección en los que se utilizó el formato ORG-FM-06 Acta de revisión por la dirección. No hay evidencia de la realización de estos en el último año.

60

12 5.1 ¿Los requisitos del sistema de gestión de la calidad se han integrado a los procesos?

X

Existen lineamientos del SGC de la organización en los que se involucra directamente el proceso implicado en la actividad o función. No se evidencia análisis y mejora en cada proceso de la organización.

13 5.2 ¿La alta dirección de esta organización se asegura que la política de la calidad es comunicada y entendida?

X Visible para el personal que labora en la empresa. Algunos de los empleados la desconocen.

14 5.3

¿Las personas conocen sus niveles de autoridad y las responsabilidades en relación con el sistema de gestión de la calidad?

X

El personal de los procesos misionales y de apoyo, desconocen el sistema de gestión de calidad basado en ISO 9001:2008 implementado.

15 6.1 ¿La organización gestiona los riesgos y oportunidades de los procesos? X

16 6.2

¿Se han establecido los objetivos de la calidad en las funciones, niveles y procesos del sistema de gestión de la calidad?

X

Existe evidencia del establecimiento de los objetivos de calidad de la organización, desplegado por procesos (ORG-FM-04 Objetivos Estratégicos Sistema Gestión de Calidad). El indicador planteado para el logro de los objetivos no permite medir la gestión en cada uno de ellos.

17 6.3 ¿Los cambios en el sistema de gestión de la calidad se realizan de manera planificada?

X

61

18 7.1.2 ¿Se proporcionan las personas necesarias para la operación y control de los procesos?

X

19 7.1.3

¿Se proporciona y mantiene la infraestructura necesaria para la operación de los procesos y para la conformidad de los productos y servicios?

X

20 7.1.5

¿Se determinan y proporcionan los instrumentos y recursos de medición necesarios para el control de los procesos y para evaluar la conformidad de los productos?

X

21 7.1.6

¿Se gestionan los conocimientos necesarios para la operación de los procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios?

X No hay evidencia de realización del programa de capacitación, establecido para el año 2017.

22 7.2

¿Se han determinado las competencias de todo el personal que realiza trabajos que afectan la calidad de los productos?

X

Existe un formato de evaluación de desempeño, el cual es diligenciado para el personal. Esta evaluación no contempla mecanismos que permitan dar una calificación objetiva de la competencia y las capacidades de la persona.

23 7.3

¿La organización se asegura de que su personal tiene conciencia de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad?

X

El personal de los procesos misionales y de apoyo, desconocen el sistema de gestión de calidad basado en ISO 9001:2008 implementado.

62

24 7.4 ¿Se han determinado los procesos de comunicación interna? X

25 7.4 ¿Se han determinado los procesos de comunicación externa? X

26 7.5

¿Se controla la información documentada requerida por el sistema de gestión de la calidad y por la norma ISO 9001?

X

27 8.1

Se han planificado los procesos necesarios para la manufactura de los bienes y/o la prestación de los servicios)

X

28 8.2.1

¿La organización determina e implementa disposiciones eficaces para la comunicación con los clientes antes, durante y después de la venta, incluyendo las quejas?

X

Se evidencian mecanismos formales para la comunicación con el cliente, el procedimiento de manejo de quejas se encuentra en el GCL-PT-04 Control de producto y servicio no conforme. Se evidencian formatos existentes para el registro de las mismas (GCL-FM-13 Consolidado de No Conformidades y peticiones, quejas, reclamos y sugerencias y GCL-FM-06 Reporte de No conformidades y PQRS)

29 8.2.2

¿La organización determina los requisitos para los productos y servicios que ofrece a los clientes y se asegura que puede cumplir con lo que ofrece?

X No hay evidencia documentada de dicha información.

63

30 8.2.3

¿La organización revisa los requisitos del cliente, los legales, los implícitos y los de la organización, antes de comprometerse a proporcionar un producto o servicio?

X

31 8.3

¿La organización identifica, revisa y controla los cambios al diseño y desarrollo de sus productos y servicios para asegurar que no haya un impacto adverso sobre la conformidad de estos?

X

32 8.4 ¿Se determinan los controles que se deben aplicar a los procesos, productos y servicios contratados externamente?

X

33 8.4

¿Se aplican criterios para la evaluación, la selección, el desempeño y la reevaluación de los proveedores externos?

X

34 8.5.1 ¿La producción y la prestación del servicio se realizan bajo condiciones controladas?

X

Se evidencian inspecciones de la calidad del producto, por cada lote en el que se verifican diferentes especificaciones técnicas del producto, toda esta información es registrada el formato PRO-FM-003 Control de calidad de producto. No se observan fichas técnicas del producto debidamente documentadas

64

35 8.5.2 ¿Se identifican los productos y servicios y su estado de conformidad con respecto a los requisitos?

X

Se evidencia evaluación de producto frente a especificaciones técnicas requeridas (requisitos de la organización). No hay verificación de la conformidad del mismo frente a requisitos del cliente.

36 8.5.3 ¿Se cuida la propiedad de los clientes o de proveedores externos mientras está bajo el control de la organización?

X

37 8.5.4

¿Se preservan los productos durante su producción o en la prestación del servicio para asegurar su conformidad con los requisitos?

X

Se aseguran condiciones de producción, almacenamiento y transporte con base en las especificaciones técnicas del producto.

38 8.5.5 ¿Se cumplen los requisitos para las actividades de posventa o posteriores a la entrega o la prestación del servicio?

X

Se realiza la evaluación de satisfacción mediante aplicación de encuestas de satisfacción , visitas periódicas a los clientes, tratamiento de productos no conformes, recepción y respuesta a quejas y reclamos (GCO-FM-003 Registro de visitas mensuales a clientes, GCO-FM-0042 Encuesta de satisfacción del cliente, GCL-FM-13 Consolidado de No Conformidades y peticiones, quejas, reclamos y sugerencias, GCL-FM-06 Reporte de No conformidades y PQRS y GCL-PT-04 Control de producto o servicio no conforme

65

39 8.5.6

¿Cuándo se presentan cambios en la producción o en la prestación del servicio éstos se revisan para asegurar la conformidad con los requisitos?

X

40 8.6

¿Hay disposiciones para que la liberación de productos y servicios al cliente solo se efectúe hasta que se haya verificado el cumplimiento de todos los requisitos?

X

Se evidencia evaluación de producto frente a especificaciones técnicas requeridas propias de la organización (PRO-FM-003 Control de calidad de producto) y cantidad de producto entregado según pedido (GCO-FM-02 Recepción de pedido).

41 8.7 ¿Se identifican y controlan las salidas no conformes para prevenir su uso o entrega al cliente?

X

Se evidencia identificación de salidas no conformes según procedimiento GCL-PT-04 Control de producto o servicio no conforme

42 9.1.1

¿La organización evalúa el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad a partir de los resultados del seguimiento y la medición de los procesos, productos y servicios?

X

Se evidencia la existencia del formato GCL-DG-02 Listado de indicadores, que describe los indicadores, su medición y seguimiento para diferentes actividades en cada uno de los procesos de la organización. No hay evidencia de los mismos en el último año. Algunos de los indicadores están asociados a eficiencia operativa más que a gestión.

66

43 9.1.2 ¿Se realiza seguimiento a la percepción de los clientes? X

Se realiza la evaluación de satisfacción mediante aplicación de encuestas de satisfacción, visitas periódicas a los clientes registrados en los formatos GCO-FM-003 Registro de visitas mensuales a clientes, GCO-FM-0042 Encuesta de satisfacción del cliente

44 9.2 ¿Se llevan a cabo auditorías internas al sistema de gestión de la calidad? X

Se encuentran definidos los planes de auditoria, listas de verificación y el informe de auditoría por proceso, y el registro de un ciclo de auditorías realizado en el año 2015. No hay evidencia de la realización de auditorías internas recientes.

45 9.3

¿La alta dirección revisa el sistema de gestión de la calidad para asegurar su conveniencia, adecuación, eficacia y alineación con la planificación estratégica?

X

Existe formato de acta de revisión por la dirección ORG-FM-06. No hay evidencia de la realización de revisiones por la dirección que le permitan a la organización definir si las actividades realizadas contribuyen al cumplimiento de los objetivos de calidad y demás componentes de la planificación estratégica.

46 10.1

¿Existen mecanismos para seleccionar oportunidades de mejora que contribuyan a aumentar la satisfacción de los clientes?

X

Existe formato para el reporte de oportunidades de mejora GCL-FM-07 que permite hacer seguimiento a las oportunidades de mejora detectadas a nivel interno de la organización. No se observa

67 levantamiento continuo de oportunidades de mejora en los diferentes procesos de la organización.

47 10.2 ¿Se revisa la eficacia de las acciones correctivas que se toman? X

Existe formato para la realización de acciones correctivas GCL-FM-07 que permite hacer seguimiento a las diferentes actividades encaminadas a la eliminación de la causa raíz de la no conformidad existente. No se observan registros de acciones correctivas implementadas en el último año para no conformes detectados en la organización.

Puntaje evaluado 1 2 3 4 5

Total de numerales por calificación de 1 a 5 13 11 16 7 0

Porcentaje de ítems por puntaje 28% 23% 34% 15% 0% Puntaje ponderado por ítem evaluado 0,00 0,85 1,28 1,70 2,13

Puntaje ponderado por ítem según calificación 0,00 9,35 20,48 11,9 0

Total puntaje cumplimiento 41,73

68 Anexo 2. Análisis de contexto interno, externo y matriz de perfil competitivo. Contexto externo

P E S T A LPolíticos Económicos Sociales Tecnológicos Ambientales Legales

Desarrollo tecnológico de la competenciaInvestigación y desarrollo para la promoción de nuevos productos.Capacidad de manufactura de la competencia

NA

CIO

NA

L

Impuestos que la empresa debe pagar al gobierno (impuesto sobre la renta, IVA, ICA, retención en la fuente, gravamen a los movimientos financieros, impuesto al patrimonio)

Producto de bajo costo al alcance de cualquier persona

La pasta es consumida por todos los estratos socioeconómicos

Desarrollo tecnológico de la competencia

Legislación y protección ambiental (vertimientos, manejo de residuos, etc..)

Cumplimiento de legislación vigente en producción y comercialización de alimentos (INVIMA)

NA

CIO

NA

L

Proyectos de ley que favorecen el comercio a nivel nacional

Costo de la pasta es más elevado que las pastas más conocidas y consumidas en Colombia, debido a su proceso artesanal de producción.

Alta competencia empresas conocidas en el sector como Doria, La muñeca, etc.

Leyes sobre contaminación auditiva

Procesos y entidades regulatorias (registro sanitario, concepto visita sanitaria a las instalaciones) INVIMA

NA

CIO

NA

L

Leyes de protección al consumidor

Leyes de protección al empleoLa pasta es un alimento que es considerado de primera necesidad dentro de la canasta familiar a nivel mundial, pero en Colombia el consumo de pasta es bajo con respecto a otros países.En el país la pasta no es considerada un plato principal sino un acompañamiento por lo cual el consumo per cápita de esta es bajo en comparación de otros países latinoamericanos y del mundo.

NIVEL

LO

CA

LIN

TE

RN

AC

ION

AL

Tipos de convenios con grandes superficies y

supermercados de cadena son impedimento para

comercialización y distribución de los productos en el mercado

local.

Licencia de funcionamiento

Capacidad de manufactura de la competencia

Tratados de libre comercio. La importación de materia prima

como sémola, se debe considerar siempre como

posibilidad ante el desabastecimiento de sémola de buena calidad dentro del país. Negociaciones con México y

Canadá.

Autoabastecimiento en el país debido a grandes productores

de pasta, minimizan las importaciones por lo cual la participación en el mercado

local, es baja.

Legislación internacional. Exportación de productos

alimenticios. Cabe destacar que productos Itala no está

interesada en exportar sus productos, su principal objetivo

es el mercado local.

Incentivos a PYMES

Guerra de precios entre las 2 principales empresas

productoras de pasta (Nutresa - Harinera del Valle), hace que las

demás marcas, reduzcan sus precios, generando perdidas en

Imagen de marca y empresa no es bien conocida debido a falta

de publicidad y mercadeo.Plan de ordenamiento territorial

Empresa maneja productos artesanales que gustan al

consumidor

69 Contexto interno

CULTURA (Principios valores)

PERSONAL (Capacidad y competencia)

ESTRATEGIA (Procesos)

ESTRUCTURACLIMA

ORGANIZACIONALDESEMPEÑO

Empresa familiar que cuenta con una experiencia en el sector de más de 40

años

Procesos de selección efectivos

Producto de excelente calidad

Maquinaria antigua y con fallas constantes

Condiciones óptimas para el personal en el desarrollo de sus funciones

Bajo seguimiento a clientes

Tenemos personal con sentido de pertenencia

Personal capacitado y competente

Portafolio de productos variado

Organigrama bien estructurado

Participación de actividades de psicología para resolver conflictos psico-sociales a nivel interno de la organización

Satisfacción de las necesidades y expectativas de nuestros clientes, con relación a nuestros productos y el servicio en nuestros puntos de venta

Hay compromiso por parte de proveedores y colaboradores con la cultura y los valores de la empresa

Baja rotación de personal

Funciones y actividades por procesos que tienen que ser desarrollados por una misma persona

Cargos y perfiles establecidos y conformes a las funciones

Evaluaciones periódicas por parte de la ARL en temas de seguridad y salud en el trabajo

Aumento de ventas de nuestros productos

Comunicación entre áreas en alguna ocasiones es deficiente

Falta de maquinaria de última tecnología para aumentar la producción

Asignación de recursos para compra de materiales, infraestructura y mecanismos de producción adecuados

Evaluaciones periódicas por parte de la ARL en temas de seguridad y salud en el trabajo

Obtención de nuevos clientes

El comportamiento ético de nuestro personal es apropiado en todos los procesos

Control de procesos por medio de evaluación de indicadores

Falta aumentar nuestro portafolio de productos

Relaciones interpersonales adecuadas

Bajo presupuesto para capacitaciones externas de nuestro personal

Resultados de nuestros indicadores de gestión acordes a los objetivos planificados

Buena comunicación con nuestros proveedores

Bajo presupuesto para actividades de publicidad y marketing

Contamos con personal eficiente, responsable y amable

Comercialización de nuestros productos solo a nivel nacionalFalta de control de inventario y de entrega de producto a vendedores y/o repartidores

70 Matriz de perfil competitivo

Factores claves de éxito

Peso

Productos Itala Harinera del Valle Nutresa

La muñeca Conzazonni Doria Monticello Califica

ción Result

ado Califica

ción Result

ado Califica

ción Result

ado Califica

ción Result

ado Califica

ción Result

ado Posicionamiento en el mercado 0,1 2,5 0,25 10 1 5 0,3 10 1 7,5 0,75 Calidad del producto 0,2 10 2 5 1 10 2 5 1 10 2 Variedad 0,1 7,5 0,75 7,5 0,75 7,5 0,75 7,5 0,75 7,5 0,75 Imagen de marca 0,1 5 0,5 7,5 0,75 10 1 7,5 0,75 10 1

Publicidad 0,15 2,5 0,375 7,5 1,125 5 0,75 10 1,5 7,5 1,125

Disponibilidad en el mercado

0,15 2,5 0,375 10 1,5 7,5 1,125 10 1,5 7,5 1,125

Precio 0,2 7,5 1,5 10 2 2,5 0,5 10 2 2,5 0,5 TOTAL 1 5,8 8,1 6,4 8,5 7,3

1.0 a 3.9 Debilidad mayor

4.0 a 5.9. Debilidad menor

6.0 a 8.9. Fortaleza menor 9.0 a 10. Fortaleza mayor

71 Anexo 3. DOFA productos Itala LTDA ISO 9001 2015.

Fortalezas Debilidades

Es una empresa que cuenta con más de 40 años de experiencia y reconocimiento en el mercado.

Maquinaria anticuada y no funciona correctamente. No se cuenta con un plan de mantenimiento preventivo a equipos.

Excelente presentación del producto. la producción no se programa de acuerdo a los ciclos/picos de demanda en el año de cada producto.

Personal con gran experiencia en sus labores. No se cuenta con un presupuesto anual para gastos administrativos y legales, se pagan a medida que llegan.

Portafolio de productos variado. El gerente de la empresa invierte la mayor parte de su la bodega de producto terminado no está independizada del área donde se empaca el producto, facilitando el acceso a

los controles de inventario a la bodega de producto terminado y de las camionetas distribuidoras no son Falta de liquidez para compra de la materia prima.

Falta de ejecución y registro de control de calidad en seguimiento a cartera insuficiente; algunos clientes reciben

Ausencia de control de visitas a clientes por parte de No es cuenta con un plan eficiente de capacitaciones

Oportunidades FO DO

Los canales de distribución alcanzan los departamentos de El producto aún no se comercializa en grandes superficiesLa pasta alimenticia es un producto de la canasta familiar accesible en todos los estratos y de primera necesidad.Reconocimiento de la marca y la empresa por clientesDesarrollo y comercialización de nuevos productos que

puedan medirse con la calidad y precio de competidores.

Amenazas FA DA

El proveedor de sémola se retrasa con las entregas y en otras ocasiones ésta materia prima se encuentra escasa o Gran competencia con productos de menor calidad y más baratos. La competencia consolidada en el mercado como El aumento en el precio del dólar amenaza la producción

pues incrementa el precio de las materias primas, Cierres por insalubridad.

. ORIGEN INTERNO

ORIGEN EXTERNO

El desarrollo e implementación del sistema de gestión de calidad para cumplir con los requisitos de comercialización

exigidos por las grandes superficies y consolidación de clientes en los departamentos de Cundinamarca y Boyacá.

Implementación de un plan de mantenimiento correctivo y preventivo de equipos.

Establecer e implementar un procedimiento de control a inventarios eficiente.

Ejercer programas de marketing que usen la buena imagen de la empresa y del excelente producto para reactivar las

ventas.

Instaurar un procedimiento de gestión a proveedores para tener varias opciones de compra de materia prima.

La alta dirección debe determinar el presupuesto requerido para la compra de materia prima teniendo en cuenta las

variaciones del precio del dólar.

72 Anexo 4. Identificación de las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

NECESIDADES EXPECTATIVAS CLIENTES LEGALES IMPLÍCITOS ORGANIZACIÓN

Supermercados Disponibilidad del producto Buen sabor Encuestas Bajo costoResolución 2674 de 2013 del

Ministerio de Salud. BPMQue no cause daño a la salud del consumidor

Cumplir con los procedimientos

estandarizados de fabricación de pastas de

productos Itala Ltda

Pizzerías Variedad de productos Inocuas Encuestas Variedad

Resolución 4393 de 1991. Fabricación, empaque y

comercialización de pastas alimenticias

Hechos con materias primas de calidad

Comprar materias primas con certificado de calidad

Público en general Presentación del producto Nutricionales Encuestas Disponibilidad Concepto sanitario de planta expedido por el INVIMA

Fabricados bajo altos estándares de calidad

Disponer de la maquinaria que se

necesita en la fabricación de pastas alimenticias

Contar con los proveedores necesarios

para el abastecimiento de las materias primas

utilizadas en la fabricación de las pastas

alimenticiasAplicar los requisitos de

la norma NTC/ISO 9001:2015 para

garantizar la calidad en la fabricación de pastas

alimenticias

Empresas productoras y comercializadoras de sémola

Pago a tiempo

Disponibilidad del personal de productos

Itala Ltda con las empresas contratadas para cuando realicen el servicio o entreguen

las materias primas

EntrevistasPrestar un excelente

servicio para que vuelvan a contratar

Trabajar con proveedores legalmente

constituidos

Empresas productoras y comercializadoras de huevo Contratos establecidos Entrevistas

Realizar evaluación y reevaluación a los

proveedores y al servicio prestado por ellos

Acueducto de Bogotá Cronograma de trabajo Entrevistas

Empresas que prestan servicios de mantenimiento y calibración de

equiposEntrevistas

Empresas que prestan servicios de mantenimiento de instalaciones Entrevistas

Empresas que prestan servicios de control de plagas y roedores Entrevistas

Restaurantes Bajo costo Que sean rendidoras Encuestas PresentaciónRegistro sanitario del producto

expedido por el INVIMA Vida útil prolongada

Clientes

Productos Itala Ltda cuenta con gran variedad de productos entre los cuales se encuentran spaghetti huevo, spaghetti espinaca, tallarín

huevo, tallarín tomate, tallarín espinaca, lingüini huevo, fideo,

güargüerón, tornillos, lasagna en caja y en bolsa. Igualmente, estos

productos se comercializan en diferentes presentaciones para que

los clientes tengan varias opciones a la hora de adquirirlos. La

comercialización se lleva a cabo en varios sectores de Bogotá abordando la mayoría de

localidades de la ciudad para tener un producto con alta disponibilidad y ofertando precios competitivos en comparación con las otras marcas

que son competencia

PARTES INTERESADAS

DEFINIR PARTES INTERESADAS

NyE REQUISITOS CLIO QUE HACE LA ORGANIZACIÓN PARA

CUMPLIR LAS NyE

¿CÓMO LAS IDENTIFICO?

Proveedores

Tener un procedimiento en el cual se estandarice como es el ciclo de

compras de la empresa y de igual forma, un procedimiento que defina

como debe ser la selección, evaluación, reevaluación de los

proveedores que maneja la empresa, para poder cumplir con las

NyE de los proveedores y de la organización

N.ACumplir con las disposiciones

legales que aplican para contratos establecidos

Satisfacer las expectativas del cliente

Tener listado con varias opciones de proveedoresCumplimiento con los

tiempos de contrato

Que realicen un buen servicio

73

NECESIDADES EXPECTATIVAS CLIENTES LEGALES IMPLÍCITOS ORGANIZACIÓN

Que la empresa sea productiva

Posicionamiento de la empresa en los

primeros lugares del sector alimenticio

Lluvia de ideasLey que aplique para la

constitución de empresa en el territorio colombiano

Tener caracterizados todos los procesos de la empresa para

optimizar la cadena productiva

Generar mucha utilidad/ganancias

Que la empresa sea reconocida en el

sector a nivel local y nacional

Lluvia de ideasDocumentados todos los

procedimientos claves de la empresa

Crear nuevas sedes Lluvia de ideas

Que la marca sea reconocida Lluvia de ideas

DIAN Cumplimiento del pago de impuestos

No haya evasión de impuestos

Revisión bibliográfica

Contratación de un contador y revisor fiscal para que realice el

seguimiento y control de los impuestos que se deben pagar a los

entes gubernamentales

Secretaria de Salud Cumplimiento de las BPM en las empresas

Revisión bibliográfica

INVIMACumplimiento de los

requisitos necesarios para certificar planta y productos

Revisión bibliográfica

Producto que este al alcance de todos

Producto que no cause daño al consumidor

Encuestas

Que la empresa no vaya a causar ningún daño ambiental o impacto

negativo alrededor del sector donde este ubicada

Que la empresa realice obras de

responsabilidad socialEncuestas

Empresas productoras de pastas

Empresas productoras de alimentos

PARTES INTERESADAS

DEFINIR PARTES INTERESADAS

NyE REQUISITOS CLIO QUE HACE LA ORGANIZACIÓN PARA

CUMPLIR LAS NyE

¿CÓMO LAS IDENTIFICO?

Accionistas N.A

Tener estipulado como es el proceso de

contratación de empleados a la empresa

Generar utilidad y retorno de la inversión

con la empresaLey que aplique para la

contratación de personal Cumplir con todas las disposiciones legales de constitución de empresa y

contratación de personal para prevenir multas o sanciones

Dueño de la empresa productos Itala Ltda

Buena aceptación de los productos en el

mercado

Entes Gubernamentales N.ACumplimiento con la

constitución política de Colombia

Sociedad Público en general

*Aplican requisitos de

las partes interesadas anteriores

*Aplican requisitos de las partes interesadas anteriores

Que las empresas cumplan con las

normas de inocuidad para que no atenten

contra la salud pública

*Aplican requisitos de las partes interesadas

anteriores

*Aplican requisitos de las partes interesadas

anteriores

Cumplimiento de la normatividad vigente

estipulada por los entes gubernamentales por parte de las empresas

productoras de alimentos

Cumplir con las disposiciones de ley

estipulados por los entes gubernamentales Proceso de gestión de calidad

realice seguimiento y control de los requisitos legales que debe cumplir

la empresa para certificar el producto y la planta de producción

Cumplimiento con las principales normativas a nivel ambiental. Respecto a la responsabilidad

social, la empresa no esta llevando a cabo ningún aporte o programa que

favorezca a la sociedad

Cumplir con el derecho y política de competencia en

Colombia

No se generen carteles de pastas para su venta

y comercialización

Estrategias de ventas, publicidad y

posicionamiento de marca

Cumplir con el derecho y política de competencia en Colombia,

utilizando estrategias que favorecen la publicidad y ventas de sus

productos

Competencia N.ACompetencia lealValor agregado que

ofrece la competenciaPlanes de mercado

74 Anexo 5. Caracterización Gestión Comercial y Logística

CÓDIGO GCO-PO-01

VERSIÓN 1

Nombre Responsable Gerente y Subgerente

Objetivos Alcance

Desde la identificación de las necesidades del cliente, hasta la satisfacción total y entrega óptima de los

productos, cumpliendo con los requisitos legales, los establecidos por el cliente y los determinados por la

empresa.

Requisitos NTC ISO 9001 4.4,6,6.2,7, 8 (con excepción del 8.3).

Procesos que entregan Entradas críticas(Identificación-Requisitos)

Actividades realizadas Medidas de control Salidas críticas(Identificación-Requisitos)

Procesos que reciben

CLIENTE REQUERIMIENTO DEL CLIENTERECIBIR PRODUCTOS PARA CARGAR EN

VEHICULO INVENTARIO DE PRODUCTOS CARGADOS VEHICULO CARGADO DE PRODUCTOS CLIENTE

POLÍTICA DE CALIDAD REALIZAR RUTA COBERTURA DE ZONA ASIGNADA FINANCIERO

RESULTADOS DE LA REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN VISITA CLIENTES REGISTRO DE VISITA A CLIENTES CLIENTES SATISFECHOS GESTIÓN ORZANIZACIONAL

ALMACEN PRODUCTOS RECIBIR PEDIDO ALMACEN

CONTABILIDAD RECIBO DINERO EFECTIVO O CONSIGNACIÓN ENTREGAR PEDIDO (TOTAL O PARCIAL)

FACTURAR

RECIBIR PAGO

FINALIZAR VENTAGCO-FM-02 ENCUESTA SATISFACCIÓN DEL

CLIENTE

ENTREGAR SUPORTES Y DINERO A FINANCIERO

REGISTRO DE CONTROL DE ENTREGA FACTURAS Y DINERO ARCHIVO CON SOPORTES ADECUADOS

GCO-IT-01 VEHÍCULOSCONDUCTORVENDEDORPAPELERÍA OPERARIO

EVIDENCIAS E INDICADORES DEL PROCESO

PORCENTAJE DE AUMENTO DE VENTAS

FRECUENCIA / CONTINUIDAD DE COMPRA

GCO-FM-02 ENCUESTA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

GCO-FM-03 PLANEACIÓN DE VISITAS MENSUALES A LOS CLIENTES

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Distribución y ventas

REGISTRO DE CONTROL DE ENTREGA FACTURAS Y DINERO

FACTURAREGISTRO DE VISITA A CLIENTES

INVENTARIO DE PRODUCTOS CARGADOS COBERTURA

REGISTROS QUE SE MANTIENEN INDICADORES QUE SE EVALÚAN

CARACTERIZACIÓN GESTIÓN COMERCIAL Y LOGÍSTICA

Planear, dirigir y coordinar todas las actividades relacionadas con la satisfacción de los clientes, el aseguramiento de la realización de las ventas efectivas de productos y la entrega oportuna de los mismos.

DOCUMENTOS

GESTIÓN ORGANIZACIONAL

FACTURA

RECURSOS

IDENTIFICACIÓN DE RECURSOS CRÍTICOS PARA LA EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PROCESO

GESTIÓN COMERCIAL Y LOGÍSTICA

Requisitos legales, los establecidos por el cliente y los determinados por la empresa.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

VENTA COMPLETADACLIENTE SATISFECHO

75 Anexo 6. Caracterización Producción

CÓDIGO PRO-PO-01

VERSIÓN 1

Nombre Responsable Gerente y Subgerente

Objetivo Alcance Transformación de materias primas en producto terminado de calidad

Requisitos NTC ISO 9001 4.4,6,6.2,7, 8 (con excepción del 8.3)

Procesos que entregan Entradas críticas(Identificación-Requisitos)

Actividades realizadas Medidas de control Salidas críticas(Identificación-Requisitos)

Procesos que reciben

GESTIÓN COMERCIAL REQUERIMIENTO DE PRODUCCIÓN PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN REVISIÓN DE CANTIDADES POR REFERENCIA A FABRICAR DE ACUERDO AL REQUERIMIENTO DE PRODUCCIÓN

ORDEN DE PRODUCCIÓN GESTIÓN COMERCIAL

ALMACÉN REQUERIMIENTO DE PRODUCCIÓN RECIBIR MATERIALES CHEQUEO DE LAS CANTIDADES DE MATERIAS PRIMAS ACORDE A LA ORDEN DE PRODUCCIÓN

ORDEN DE PRODUCCIÓN REVISADA ALMACEN

GESTIÓN ORGANIZACIONAL RECURSOS MEZCLAR REVISIÓN MANUAL DE LA TEXTURA DE LA MEZCLA MANTENIMIENTO Y SERVICIOS GENERALES

ALMACÉN MATERIA PRIMA E INSUMOS LAMINAR MEDICIÓN DEL GROSOR DE LA LÁMINA CON EL CALIBRADOR

CORTAR INSPECCIÓN VISUAL DE ANCHO Y LARGO DEL PRODUCTO, HOMOGENEIDAD

SECAR CONTROL DE HUMEDAD CON HIGRÓMETRO

EMPACAR PESO NETO, REVISIÓN DE EMPAQUE Y SELLADO

TRANSPORTAR Y ALMANCENAR INVENTARIO

CONTROL DE CALIDAD CUMPLIMIENTO DE ESPECIFICACIONES DE PRODUCTO

PRO-IT-01PRO-IT-02

PRO-IT-03

PRO-IT-04

PRODUCCIÓN

Elaborar un producto de calidad que cumpla con los requisitos y necesidades del cliente.

INSTRUCTIVO PRODUCCIÓN LASAGNA

INSTRUCTIVO DE EMPACADO

3 laminadoras funcionalesUna cortadora para lasagna

Una cortadora para diferentes tipos de pasta larga (Spaghetti, tallarín, lingüini y fideo)

Una cuchilla para pasta largaUna mezcladoraUna extrusoraUna máquina para fechar el empaque con compresorDos selladoras de empaquesecadores (3 para 8 carros de pasta y uno para 4 carros)Un montacargas (asciende y desciende)

NTC 1055 Pastas alimenticias, Decreto 2674 de 2013 Ministerio de Salud y Protección Social. - Decreto 3075 de 1997, derogado por el art. 21 Decreto Nacional 539 de 2014 de la Presidencia de La República de Colombia y - Resolución 4393 de 1991 Ministerio de Salud

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

INSTRUCTIVO PRODUCCIÓN PASTA LARGA

INSTRUCTIVO PRODUCCIÓN PASTA CORTA

DOCUMENTOS RECURSOS

Una licuadora industrial

CARACTERIZACIÓN PROCESO DE PRODUCCIÓN

PRODUCTO CONFORME

3 OperariosEquipos de control de calidad

IDENTIFICACIÓN DE RECURSOS CRÍTICOS PARA LA EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PROCESO

76 Anexo 7. Caracterización Compras

CÓDIGO COM-PO-01

VERSIÓN 1

Nombre Responsable Gerente/Asistente Administrativa

Objetivo Alcance

Desde la identificación de las necesidades del cliente interno,

hasta la satisfacción total y entrega óptima de los productos

y/o servicios

Requisitos NTC ISO 9001 4,4,5.1,5,3,6,1,7

Procesos que entregan Entradas críticas(Identificación-Requisitos)

Actividades realizadas Medidas de control Salidas críticas(Identificación-Requisitos)

Procesos que reciben

TODOS LOS PROCESOSNecesidad de producto o

servicio. PLANIFICAR COMPRAS revisión y aprobación planificación de compras TODOS LOS PROCESOS

GESTIÓN ORGANIZACIONAL POLÍTICA DE CALIDAD REGISTRO DE PROVEEDORES listado de proveedores listado de proveedores

GESTIÓN ORGANIZACIONAL

PROVEEDORESINFORMACIÓN, COTIZACIONES,

PRODUCTOS, SERVICIOS, REALIZAR COTIZACIÓN registro de cotizaciones cotización PROVEEDORES

SELECCIONAR Y EVALUAR PROVEEDORES Revisión de puntaje por proveedor listado de proveedores aprobados

REALIZAR ORDEN DE COMPRACOM-FM-01 ORDEN DE

COMPRA Compra realizada

RECIBIR / INSPECCIÓNAR PRODUCTO O SERVICIO aceptación producto/servicio

PAGAR factura, entrada en sistema contable

REEVALUAR PROVEEDOR Revisión de cambio de puntaje por proveedor

listado de proveedores

COMPETENCIAS

COM-IT-01

RIESGOVer matriz de riesgo

IDENTIFICACIÓN DE RECURSOS CRÍTICOS PARA LA EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PROCESO

legales, del cliente interno, de la organización

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

CARACTERIZACIÓN COMPRAS DE BIENES Y/O SERVICIOS

factura

DOCUMENTOS

COMPRAS

Planear, dirigir y coordinar todas las actividades relacionadas con el suministro oportuno y adecuado de los bienes y servicios que requieren los clientes internos de la organización.

RECURSOS

Instalaciones de Productos Ítala Ltda.

Compras y contratación Instalaciones de Productos Ítala Ltda.Personal calificado

Equipo de cómputo

Teléfonopapelería

77 Anexo 8. Caracterización Gestión del Capital Humano

CÓDIGO RRH-PO-01

VERSIÓN 1

Nombre Responsable Gerente administrativa

Objetivo Alcance

Aplica para todos los funcionarios de la empresa, a partir de la selección de personal hasta la formación del

mismo.

Requisitos NTC ISO 9001 5,6,7.1.2,7.2,7.3,7.5,

Procesos que entregan

Entradas críticas(Identificación-Requisitos)

Actividades realizadas Medidas de control Salidas críticas(Identificación-Requisitos)

Procesos que reciben

CLIENTE INTERNOREQUERIMIENTO DE

PERSONAL SELECCIÓNRevisión hoja de vida, confirmación de requisitos con check list (experiencia,

conocimiento, certificados, antecedentes).CANTIDATO SELECCIONADO CLIENTE INTERNO

TODAS LAS ÁREAS PERFIL DEL CARGO CONTRATACIÓN contratoCANTIDADO VINCULADO A

LA ORGANIZACIÓN TODAS LAS ÁREAS

INFORMACIÓNINDUCCIÓN Y

CAPACITACIÓN registro y evaluaciones de capacitación PERSONAL CAPACITADO FINANCIERO

HERRAMIENTAS PARA DESEMPEÑAR CARGO

PROGRAMA CAPACITACIONES seguimiento al plan de capacitaciones PERSONAL COMPETENTE GESTIÓN ORGANIZACIONAL

RRH-IT-01capacitador

GESTIÓN RECURSOS HUMANOS

Seleccionar, vincular, evaluar y formar personal competente de acuerdo con las especificaciones y necesidades de la organización.

CARACTERIZACIÓN GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

IDENTIFICACIÓN DE RECURSOS CRÍTICOS PARA LA EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PROCESO

Código sustantivo del trabajo - Constitución política de Colombia, requisitos de la organización.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

Instructivo de selección y vinculación de personal

DOCUMENTOS RECURSOS

Instalaciones de Productos Ítala Ltda.

sala de instrucción evaluación equipos computo y de proyección

papelería

RIESGOVer matriz de riesgo

78 Anexo 9. Caracterización del Proceso de Almacén

CÓDIGO ALM-PO-01

VERSIÓN 1

Nombre Responsable Operario correspondiente

Objetivo Alcance

Desde la recepción de materia prima y/o producto terminado hasta la entrega a de los mismos a otro

proceso

Requisitos NTC ISO 9001 4.4,6,7

Procesos que entregan

Entradas críticas(Identificación-

Requisitos)Actividades realizadas Medidas de control Salidas críticas

(Identificación-Requisitos)Procesos que reciben

PROVEEDORES ENTREGA MATERIA PRIMA

REGISTRAR EN EL INVENTARIO LAS CANTIDADES DE MATERIA

PRIMA RECIBIDAS/ENTREGADAS

ALM-FM-05 ACTA DE ENTREGA MATERIAS PRIMAS E INSUMOS PARA PRODUCCIÓN.

ALM-FM-07 ACTA DE RECEPCIÓN MATERIAS PRIMAS E INSUMOS

ENTREGA A PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN

PRODUCCIÓN ENTREGA PRODUCTO TERMINADO

REGISTRAR EN EL INVENTARIO LAS CANTIDADES DEL

PRODUCTO TERMINADO RECIBIDO/ENTREGADO

ALM-FM-06 FORMATO DE INGRESO DE PRODUCTO TERMINADO A ALMACÉN.

ALM-FM-04 ACTA DE ENTREGA PRODUCTO TERMINADO PARA SU COMERCIALIZACIÓN

RECEPCIÓN DE PEDIDOSENTREGA DE PRODUCTO

TERMINADO AL VENDEDORGESTIÓN COMERCIAL Y LOGÍSTICA

ALMACÉN

Administrar y conservar el producto terminado (stock) y materias primas en condiciones adecuadas.

RECURSOS

CUARTO DE ALMACÉN MATERIAS PRIMASALMACÉN PRODUCTO TERMINADOOPERARIOCONDICIONES HUMEDAD E ILUMINACIÓNESTANTES ADECUADOS

IDENTIFICACIÓN DE RECURSOS CRÍTICOS PARA LA EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PROCESO

NTC 1055 Pastas alimenticias, Decreto 2674 de 2013 Ministerio de Salud y Protección Social.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

DOCUMENTOS

ALM-IT-01 INVENTARIO SEMANAL EXISTENCIA PRODUCTO TERMINADO

RIESGOVer matriz de riesgo

CARACTERIZACIÓN ALMACÉN

79 Anexo 10. Caracterización del Proceso de Mantenimiento y Servicios Generales

CÓDIGO MAN-PO-01

VERSIÓN 1

Nombre Responsable Operario asignado

Objetivo AlcanceInicia desde la planificación de

actividades hasta el ejecución de las mismas.

Requisitos NTC ISO 9001 4.4,6,7

Procesos que entregan Entradas críticas(Identificación-Requisitos)

Actividades realizadas Medidas de control Salidas críticas(Identificación-Requisitos)

Procesos que reciben

REALIZAR DE ACTIVIDADES DIARIAS PROGRAMADAS

Cronograma de actividades de aseo y desinfección.

Control de Trabajos De Mantenimiento

REGISTROS DE ACTIVIDADES DE SERVICIO REALIZADAS

OTROS PROCESOSREQUERIMIENTO DE

SERVICIO

PROGRAMAR LAS ACTIVIDADES DE SERVICIO PARA CUMPLIR CON REQUERIMIENTO DE PROCESOS

FORMATO DE REQUERIMIENTO DE

SERVCIOSERVICIO PRESTADO OTROS PROCESOS

EJECUTAR LAS ACTIVIDADES PROGRAMADAS

MAN-IT-01 Personal calificadoUtensilios necesariosInstalaciones Productos Ítala Ltda.

MANTENIMIENTO Y SERVICIOS GENERALES

Coordinar y prestar servicios generales y de manteamiento oportunamente y/o de acuerdo al requerimiento de los procesos de Productos Itala LTDA.

CARACTERIZACIÓN PROCESO MANTENIMIENTO Y SERVICIOS GENERALES

IDENTIFICACIÓN DE RECURSOS CRÍTICOS PARA LA EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PROCESO

NTC 1055 Pastas alimenticias, Decreto 2674 de 2013 Ministerio de Salud y Protección Social.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

DOCUMENTOS RECURSOS

Mantenimiento y Servicios Generales

RIESGOVer matriz de riesgo

80 Anexo 11. Caracterización Gestión Organizacional

CÓDIGO ORG-PO-01

VERSIÓN 1

Nombre Responsable Gerente

Objetivos Alcance

Desde la formulación del direccionamiento estratégico del Sistema de Gestión de la

Calidad, la revisión por la dirección hasta la elaboración y el seguimiento de planes de

mejoramiento.

Requisitos NTC ISO 9001 4,5,6.2,7,9,10.

Procesos que entregan Entradas críticas(Identificación-Requisitos)

Actividades realizadas Medidas de control Salidas críticas(Identificación-Requisitos)

Procesos que reciben

CONTEXTO EXTERNO NORMATIVIDAD LEGAL VIGENTEIDENTIFICAR LOS REQUISITOS LEGALES Y

REGLAMENTARIOS APLICABLESrevisión y aprobación

REQUISITOS LEGALES Y REGLAMENTARIOS APLICABLES A LA ORGANIZACIÓN

IDENTIFICADOSTODOS LOS PROCESOS

CLIENTES NECESIDADES ESTABLECER/ ACTUALIZAR LOS REQUISITOS

DEL CLIENTErevisión y aprobación REQUISITOS DEL CLIENTE DETERMINADOS

PROCESOS ESTRATÉGICOS Y MISIONALES.

POLÍTICA Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE CALIDAD

DEFINIR EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE

CALIDADrevisión y aprobación

REQUISITOS DEL CLIENTE DETERMINADOS

PLANIFICAR LA REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN revisión y aprobación

NECESIDADES PARA LOS PROCESOS

ASEGURAR LA DISPONIBILIDAD DE RECURSOS revisión y aprobación RECURSOS

PLANES DE MEJORAMIENTOEJECUTAR LAS DIRECTRICES,POLÍTICAS Y

LINEAMIENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

revisión y aprobación PLAN DE MEJORAMIENTO

EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROCESOS

REVISAR POR LA DIRECCIÓN Indicadores de gestión, ajuste ACTA DE REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

RIESGOS Y OPORTUNIDADES DE PROCESOS

REVISAR POR LA DIRECCIÓN revisión y aprobaciónPLANEACIÓN DE ACITIVIDADES PARA

ABORDAR RIESGOS Y OPORTUNIDADESESTADO DE LAS ACCIONES

CORRECTIVAS Y PREVENTIVASREVISAR POR LA DIRECCIÓN

Registro de seguimiento a acciones correctivas y preventivas

ACTA DE REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

RESULTADOS DE AUDITORÍASEGUIR EL CUMPLIMIENTO DE LAS

POLÍTICAS,DIRECTRICES Y LINEAMIENTOSPLANES DE ACCIÓN, ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS

RESULTADOS DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS

RESULTADOS DEL CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME

GESTIÓN ORGANIZACIONAL

RESULTADOS DE LA REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

GENERAR PLANES DE ACCIONES CORRECTIVAS,PREVENTIVAS, RIEGOS ,

OPORTUNIDADES Y DE MEJORAPLAN DE MEJORAMIENTO

ORG-FM-01ORG-FM-02ORG-FM-03ORG-FM-04ORG-FM-05ORG-FM-06

SOFTWARE CONTABILIDAD

RIESGOVer matriz de riesgo

Política de CalidadObjetivos Estratégicos Sistema Gestión de CalidadMapa de Procesos

OFICINA DE REUNIONESEQUIPOS AUDIOVISUALES

GESTIÓN ORGANIZACIONAL

Asegurar que se establezca, documente, implemente, mantenga y mejore continuamente la eficiencia, eficacia y efectividad del Sistema de Gestión de la Calidad mediante la revisión por la dirección para garantizar el cumplimiento de la misión y objetivos estratégicos y lograr la conformidad del producto con los requisitos establecidos.

Asegurar que los recursos sean administrados eficientemente garantizando que sean provistos de manera oportuna para el correcto

MisiónVisión

RECURSOS

OFICINAS DOTADASCOMPUTADORES

revisión y aprobación

DOCUMENTOS

OTROS PROCESOS

REVISAR POR LA DIRECCIÓN ACTA DE REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

DETERMINADO

TODOS LOS PROCESOS

CARACTERIZACIÓN GESTIÓN ORGANIZACIONAL

IDENTIFICACIÓN DE RECURSOS CRÍTICOS PARA LA EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PROCESO

Acta de revisión por la dirección

Constitución Política de Colombia - NTC ISO 9001:2008DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

GESTIÓN DE CALIDAD

GESTIÓN ORGANIZACIONAL

81 Anexo 12. Matriz de despliegue de indicadores.

OBJETIVO FORMULA FRECUENCIA RESPONSABLE FUENTE DE DATOS TOLERANCIA ACCIONES

ASEGURAR LA PRESTACIÓN OPOERTUNA DEL MANTENIMIENTO A LOS DIFERENTES PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

MENSUAL OPERARIO ASIGNADO

MANTENIMIENTO Y SERVICIOS GENERALES

≤ 80% Identificar causas de retrasos y tomar acciones. Revisar las acciones.

GARANTIZAR QUE EL MANTENIMIENTO O SERVICIO SE PRESTA DE MANERA INTEGRA Y A SATISFACCIÓN A LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

MENSUAL OPERARIO ASIGNADO

MANTENIMIENTO Y SERVICIOS GENERALES

≥ 90%Establecer las causas de la insatisfacción de la prestación del mantenimiento y tomar acciones.

DETERMINAR EL NIVEL DE ROTACIÓN DE INVENTARIO DE PRODUCTO TERMINADO POR REFERENCIA

MENSUAL SUBGERENTE

GESTIÓN COMERCIAL Y

LOGÍSTICAALMACÉN

≥ 5

Si el número de veces que ha rotado el inventario no cumple con el indicador, aplicar una estrategia comercial para aumentar la ventas y con esto la rotación de inventario

garantizar que siempre haya disponibilidad de producto terminado de todas las referencias para cargue a las camionetas de los vendedores

SEMANAL SUBGERENTE

GESTIÓN COMERCIAL Y

LOGÍSTICAALMACÉN

≥ 5

si no se posee el número de unidades mínimas requeridas de producto terminado es posible que no se pueda satisfacer la necesidad del cliente. En ese caso es necesario ajustar las planificaciones de productos para asegurar el stock mínimo

garantizar que siempre haya disponibilidad de materia prima de todas las referencias para producción

SEMANAL SUBGERENTE

GESTIÓN COMERCIAL Y

LOGÍSTICAALMACÉN

≥ 5

si no se posee la cantidad mínima de materia prima establecida, es posible que no se pueda satisfacer la necesidad del cliente. En ese caso es necesario ajustar las planificaciones de compras de materia prima para asegurar el stock mínimo

ASEGURAR LA COMPETENCIA DEL PERSONAL PARA DESARROLLAR SUS FUNCIONES

SEMESTRALASISTENTE

ADMINISTRATIVA

RECURSOS HUMANOS

≥ 80%

Revisar el cronograma de capacitaciones, reprogramar las capacitaciones del semestre y hablar con los jefes de área para que se comprometan con el cumplimiento del indicador

ASEGURAR LA COMPETENCIA DEL PERSONAL PARA DESARROLLAR SUS FUNCIONES

EN CADA CAPACITACIÓN

ASISTENTE ADMINISTRATIV

A

RECURSOS HUMANOS ≥ 80%

Capacitar de nuevo y revisar que los conceptos evaluados se encuentran claros

Garantizar que las compras solicitadas por otros procesos sean realizadas a tiempo y a satisfacción.

ANUALASISTENTE ADMINISTRATIVA

COMPRAS ≤ 90%Realizar revisión de las causas por las cuales las compras no se realizaron oportunamente y tomar acciones.

Asegurar que las compras son realizadas a los proveedores que cumplen con los requisitos establecidos por la organización y el más óptimo

ANUALASISTENTE ADMINISTRATIVA

COMPRAS ≤ 90%

Realizar revisión de las causas por las cuales las compras no se realizaron a proveedores aprobados y definir planes de acción

Asegurar que las compras se realizar con anticipación de acuerdo al plan de compras ANUAL

ASISTENTE ADMINISTRATIVA

COMPRAS ≤ 90%

Realizar revisión de las causas por las cuales las compras no se realizaron de acuerdo al plan de compras y realizar ajustes

DETERMINAR EL GRADO DE CUMPLIMIENTO DE LOS PAGOS A LOS EMPLEADOS

MENSUAL CONTADOR FINANCIERO ≤ 90% Realizar pago inmediatamente

DETERMINAR EL GRADO DE CUMPLIMIENTO DE LOS PAGOS A LOS PROVEEDORES

MENSUAL CONTADOR COMPRAS ≤ 90%

Revisar el listado de cuentas por pagar a proveedores y dar prioridad a las cuentas más antiguas, y mantener contacto constante con los proveedores para generar una buena relación comercial.

EFICACIA DE CAPACITACIONES

COMPRAS

OPORTUNIDAD

CALIDAD DE LOS PROVEEDORES

CUMPLIMIENTO PLAN DE COMPRAS

FINANCIERO

CUMPLIMIENTO CON LA POLÍTICA DE PAGOS - EMPLEADOS

CUMPLIMIENTO CON LA POLÍTICA DE PAGOS - PROVEEDORES

APOYO

MANTENIMIENTO Y SERVICIOS GENERALES

OPORTUNIDAD

SATISFACCION

ALMACÉN

ROTACIÓN DE INVENTARIO

Revisión de stock - producto terminado

Revisión de stock - materia prima

GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

CUMPLIMIENTO PLANES DE FORMACIÓN

PROCESO INDICADOR

GESTIÓN DE CALIDAD GCL-DG-02

MATRIZ DE DESPLIEGUE DE INDICADORES VERSIÓN 1

𝑁Ú𝑀𝐸𝑅𝑂 𝐷𝐸 𝐷Í𝐴𝑆 𝐷𝐸 𝐴𝑈𝑆𝐸𝑁𝐶𝐼𝐴𝑁Ú𝑀𝐸𝑅𝑂 𝐷𝐸 𝐷Í𝐴𝑆 𝑇𝑅𝐴𝐵𝐴𝐽𝐴𝐷𝑂𝑆

∗ 100

𝑁Ú𝑀𝐸𝑅𝑂 𝐷𝐸 𝐶𝐴𝑃𝐴𝐶𝐼𝑇𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁𝐸𝑆 𝑅𝐸𝐴𝐿𝐼𝑍𝐴𝐷𝐴𝑆𝑁Ú𝑀𝐸𝑅𝑂 𝐷𝐸 𝐶𝐴𝑃𝐴𝐶𝐼𝑇𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁𝐸𝑆 𝑃𝑅𝑂𝐺𝑅𝐴𝑀𝐴𝐷𝐴𝑆

∗ 100

𝑉𝐴𝐿𝑂𝑅 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝐶𝑈𝐸𝑁𝑇𝐴𝑆 𝑃𝐴𝐺𝐴𝐷𝐴𝑆 𝐴 𝑃𝑅𝑂𝑉𝐸𝐸𝐷𝑂𝑅𝐸𝑆𝑉𝐴𝐿𝑂𝑅 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝐷𝐸 𝐶𝑈𝐸𝑁𝑇𝐴𝑆 𝑃𝑂𝑅 𝑃𝐴𝐺𝐴𝑅 𝐴 𝑃𝑅𝑂𝑉𝐸𝐸𝐷𝑂𝑅𝐸𝑆 ∗ 100

# 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜# 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 ∗ 100

# 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚í𝑛𝑖𝑚𝑜 𝑒𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑡𝑒# 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠

*100

𝑈𝑁𝐼𝐷𝐴𝐷𝐸𝑆 𝑉𝐸𝑁𝐷𝐼𝐷𝐴𝑆 𝐷𝐸 𝐿𝐴 𝑅𝐸𝐹𝐸𝑅𝐸𝑁𝐶𝐼𝐴𝐼𝑁𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴𝑅𝐼𝑂 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝐸𝑁 𝑈𝑁𝐼𝐷𝐴𝐷𝐸𝑆 𝐷𝐸 𝐿𝐴 𝑅𝐸𝐹𝐸𝑁𝐶𝐼𝐴 ∗ 100

# 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚í𝑛𝑖𝑚𝑜 𝑒𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑡𝑒# 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠

*100

# 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑎𝑝𝑟𝑢𝑒𝑏𝑎𝑛 𝑒𝑣𝑎𝑙𝑢𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑎𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑒𝑛 𝑎 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛

⬚

*100

# 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑔𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜# 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑔𝑜𝑠 ∗ 100

# 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑢𝑑𝑒𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜)# 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑢𝑑𝑒𝑠

*100

# 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑧𝑖𝑎𝑑𝑎𝑠

⬚*100

# 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑎𝑠

⬚

*100

# 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜# 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠 ∗ 100

82

OBJETIVO FORMULA FRECUENCIA RESPONSABLE FUENTE DE DATOS TOLERANCIA ACCIONES

DETERMINAR EL CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO DE COSTO Y GASTO EN UN PERIODO

MENSUAL CONTADOR CONTABILIDAD ± 10%

Revisar por parte de la dirección los gastos generados y según sea el caso someterlo a aprobación de la junta de socios

DETERMINAR EL GRADO DE CUMPLIMIENTO DE LOS PLANES DE REALIZACIÓN DE PROYECTOS

ANUAL SUBGERENTE GESTIÓN DE CALIDAD

± 10%Revisión de cumplimiento con las acciones planeadas y ejecutadas de los planes de mejoramiento

DETERMINAR EL GRADO DE AHORRO EN COSTOS

MENSUAL CONTADOR CONTABILIDAD ≥ 3%

Aumentar el ahorro entre los empleados de la organización, por medio de programas y campañas de incentivo.

ASEGURAR LA EFICACIA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

TRIMESTRAL SUBGERENTE GESTIÓN DE CALIDAD

≥ 90%

Establecer causas del incumplimiento, revisar los planes de acción con el responsable del proceso, y establecer metas de cumplimiento auditadas periódicamente

ASEGURAR EL CUMPLIMIENTO DE LAS ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO

DIARIO OPERARIO ASIGNADO

PRODUCCIÓN ≥ 10%Desechar el lote revisar la calibración de los equipos usados para su producción

CUANTIFICAR LA DISMINUCIÓN DEL TIEMPO DE PRODUCCIÓN

MENSUAL OPERARIO ASIGNADO

PRODUCCIÓN - Planes de acción para disminuir tiempo de producción

DETERMINAR LA CANTIDAD DE PRODUCTO NO CONFORME EN PESO QUE SE GENERA POR LOTE DE PRODUCTO

MENSUAL SUBGERENTE PRODUCCIÓN ≥ 5%Revisar la calidad del producto, determinar acciones para reducir el producto no conforme.

ASEGURAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS DE LOS CLIENTES

MENSUAL ASISTENTE ADMINISTRATIVA

GESTIÓN COMERCIAL Y

LOGÍSTICA≤ 80%

Revisar el servicio al cliente y fortalecer la relación con el cliente a través de estrategias comerciales

ASEGURAR LA COBERTURA TOTAL DE LAS ZONAS ASIGNADAS A LOS VENDEDORES

MENSUAL ASISTENTE ADMINISTRATIVA

GESTIÓN COMERCIAL Y

LOGÍSTICA≥ 80%

Identificar zonas sin cobertura o visita frecuente y asignar en la planificación de visita por vendedor.

DETERMINAR LA DIFERENCIA EN VENTAS ENTRE EL PERIODO ACTUAL Y EL MISMO PERIODO DEL AÑO ANTERIOR

MENSUAL ASISTENTE ADMINISTRATIVA

GESTIÓN COMERCIAL Y

LOGÍSTICA≤ 10%

Establecer las causas del incumplimiento de la meta y mediante estrategias comerciales cumplir con el indicador

GESTIÓN ORGANIZACIONAL

GESTIÓN DE CALIDAD

PORCENTAJE DE AUMENTO DE VENTAS

CUMPLIMIENTO DE PROYECTOS

TIEMPO DE PRODUCCIÓN

COBERTURA

ESTRATÉGICOS

PROCESO INDICADOR

EFICACIA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

CALIDAD DE LOS PRODUCTOS

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

PRODUCCIÓN

PRODUCTO NO CONFORME

PRESUPUESTO DE COSTO Y GASTO

NIVEL DE AHORROS EN COSTOS

MISIONALES

GESTIÓN COMERCIAL Y LOGÍSTICA

𝑃𝑈𝑁𝑇𝑂𝑆 𝑂𝐵𝑇𝐸𝑁𝐼𝐷𝑂𝑆 𝐸𝑁 𝐿𝐴 𝐸𝑁𝐶𝑈𝐸𝑆𝑇𝐴 𝐷𝐸 𝑆𝐴𝑇𝐼𝑆𝐹𝐴𝐶𝐶𝐼O𝑁𝑃𝑈𝑁𝑇𝑂𝑆 𝑀𝐴𝑋𝐼𝑀𝑂𝑆 𝑃𝑂𝑆𝐼𝐵𝐿𝐸𝑆 𝐸𝑁 𝐿𝐴 𝐸𝑁𝐶𝑈𝐸𝑆𝑇𝐴 𝐷𝐸 𝑆𝐴𝑇𝐼𝑆𝐹𝐴𝐶𝐶𝐼O𝑁 ∗ 100

𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂𝑆 𝑌 𝐺𝐴𝑆𝑇𝑂𝑆 𝐸𝐽𝐸𝐶𝑈𝑇𝐴𝐷𝑂𝑆𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂𝑆 𝑌 𝐺𝐴𝑆𝑇𝑂𝑆 𝑃𝑅𝐸𝑆𝑈𝑃𝑈𝐸𝑆𝑇𝐴𝐷𝑂𝑆 ∗ 100

# 𝑈𝑁𝐷𝑆 𝑃𝐴𝑅Á𝑀𝐸𝑇𝑅𝑂𝑆 𝐹𝑈𝐸𝑅𝐴 𝐷𝐸 𝑅𝐴𝑁𝐺𝑂𝑁Ú𝑀𝐸𝑅𝑂 𝐷𝐸 𝑈𝑁𝐼𝐷𝐴𝐷𝐸𝑆 𝑃𝑂𝑅 𝐿𝑂𝑇𝐸 𝐹𝐴𝐵𝑅𝐼𝐶𝐴𝐷𝐴𝑆.

∗ 100

𝑃𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑛𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑜𝑡𝑒 𝑝𝑒𝑠𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑙𝑜𝑡𝑒. ∗ 100

VENTAS TOTALES DEL PERIODO ACTUALVENTAS TOTALES DEL MISMO PERIODO DEL AÑO ANTERIOR − 1 ∗ 100

𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂𝑆 𝑃𝑅𝐸𝑆𝑈𝑃𝑈𝐸𝑆𝑇𝐴𝐷𝑂𝑆 −𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂𝑆 𝐸𝐽𝐸𝐶𝑈𝑇𝐴𝐷𝑂𝑆𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂𝑆 𝑃𝑅𝐸𝑆𝑈𝑃𝑈𝐸𝑆𝑇𝐴𝐷𝑂𝑆 ∗ 100

𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝐷𝐸 𝐻𝐴𝐿𝐿𝐴𝑍𝐺𝑂𝑆 𝐷𝐸 𝐿𝐴 𝐴𝑈𝐷𝐼𝑇𝑂𝑅Í𝐴 𝐼𝑁𝑇𝐸𝑅𝑁𝐴𝐸𝐽𝐸𝐶𝑈𝐶𝐼O𝑁 𝐷𝐸𝐿 𝑃𝐿𝐴𝑁 𝐷𝐸 𝐴𝐶𝐶𝐼O𝑁 ∗ 100

# 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑜𝑠) ∗ 100

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑜𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜.

# 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑣𝑖𝑠𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠# 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑠 ∗ 100

83 Anexo 13. Matriz de Riesgos y oportunidades

RIESGO OPORTUNIDADPROBABIILDA

D IMPACTO CONTROL ACTIVIDADES RESPONSABLELÍMITE DE

FECHA / FRECUENCIA

EVALUACIÓN DE EFICACIA DE ACCIONES PROPUESTAS

RECURSOSNUEVA

PROBABIILDAD

NUEVO IMPACTO

Capacitación a los responsables

Jefe de calidad Semestral Evaluación de capacitación

salón, profesor, video beam,

evaluaciones, lista de asistencia.

Taller de habilidades

Jefe de calidad TrimestralEvaluación de capacitación

(práctica)

Materia prima certificados de

calidad, formato de registro de

inspección de insumos.

ContrataciónJefe de recursos

humanos

Inmediato, bajo cumplimiento de procedimientos

Contrato de trabajoCapital, personal de

reclutamiento

Entrenamiento Jefe de calidadmáximo dos

semanas después de la contratación

Evaluación de capacitación

Entrenador, información

capacitación, evaluación

Análisis de mercado

Jefe de gestión comercial y logística 3 meses

Reporte de análisis de mercado

Contratación de tercero para realización de

análisis, información por parte de la organización.

Evaluación de viabilidad en

recursoslíder de producción 3 meses

Informe con resultados de evaluación de

viabilidad.

Contratación de asesor o

especialista, visita a la planta, informe.

Realización de propuesta a la alta

direcciónlíder de producción 1 mes después de

la última actividad

Carta o acta de aprobación/rechazo

de propuesta por parte de la alta

dirección

equipo de computo, software elementos de oficina, oficina

de reuniones, material para presentación.

Implementación Todos los procesos 1 año

Seguimiento y reporte de avance

de las acciones propuestas para la

implementación

instalaciones, personal, recursos

monetarios, métodos,

maquinaría, materias primas.

Inventario de maquinaria Jefe de calidad 1-sep-18

Registro del inventario de maquinaria

Maquinaria, registro.

Contratación de proveedor de mantenimiento

preventivo

Jefe de calidad 1-sep-18Contrato de

servicios con el proveedor

Proveedor, aprobación por

parte de recursos humanos, capital

Capacitación en manual de

operación de maquinaria

Revisión de manuales de

operación de los equipos

Jefe de calidad Anual

Registro de revisión de manuales de operación de

equipos

Manuales, registro

Supervisión continua de la

manipulación de maquinaria

Contratación de supervisor

Jefe de recursos humanos

Inmediato, bajo cumplimiento de procedimientos

Contrato de trabajoCapital, personal de

reclutamiento

Necesidad de incrementar las

ventas y la competencia en el

mercado

- - - Evaluación de factibilidad

Desarrollo de nuevos productos

que puedan medirse con la calidad y

precio de competidores.

Manipulación inadecuada de la

maquinaria

Raro Moderado Zona de riesgo Moderada

Ausencia de inspección de

insumos en recepción por falta

de responsable.

Asignación de la actividad al responsable

Zona de riesgo Alto

Implementación de plan de

mantenimiento preventivo

Improbable Moderado

- - -

Evaluación de la efectividad de las RIESGO

RESIDUAL(Zona de riesgo)

Aumentar la calidad de los productos

mediante la reducción de las

salidas no conformes

Recepción de materia prima de

baja calidad

Inspección deficiente de insumos en recepción

Improbable Moderado Zona de riesgo Moderada

Re-entrenamiento sobre el

procedimiento de inspección de

insumos.

OBJETIVO DE CALIDAD

Identificación de riesgo / oportunidad

CAUSA

análisis del riesgoRIESGO

INHERENTE (Zona de riesgo)

Planificación de acciones para abordar el riesgo/ oportunidad

Maquinaria no funcional/ averiada

Ausencia de mantenimiento

preventivo

Posible Moderado Zona de riesgo Moderada

84

RIESGO OPORTUNIDADPROBABIILDA

D IMPACTO CONTROL ACTIVIDADES RESPONSABLELÍMITE DE

FECHA / FRECUENCIA

EVALUACIÓN DE EFICACIA

DE ACCIONES PROPUESTAS

RECURSOSNUEVA

PROBABIILDAD

NUEVO IMPACTO

Contratación de personal que no cumple con los

requisitos iniciales del cargo.

Ausencia de conciliación de

requisitos del cargo con los certificados

de estudio/habilidades

del candidato

Raro ModeradoZona de riesgo

Moderada

Verificación requisito cargo vs.

Certificados entregados

Registro de la verificación

requisito cargo vs. Certificados entregados

Jefe de recursos humanos

En cada contratación

Registro correspondiente

Documentos respectivos,

registro, check list de requisitos del

cargo.

Raro MenorZona de riesgo

Baja

- - -Programación y aprobación de

planes de formación

Jefe de recursos humanos / Gerente

AnualPlan de formación

aprobado y comunicado

Salas de reunión, software

- - -

- - -Realización de

planes de formaciónJefe de recursos

humanosDe acuerdo a lo

programado

Listas de asistencia/Evaluacio

nes

Salón de capacitaciones,

papelería, entrenador, equipo

de proyección.

- - -

Establecimiento de jornadas extras

Jefe de calidad / jefe de recursos

humanosCada 6 meses

Registro y comunicación de

jornada extra

Aprobación de RRHH, formato.

Realización capacitación

Jefe de calidad De acuerdo a lo programado

Evaluación de capacitación

salón, profesor, video beam,

evaluaciones, lista de asistencia,

refrigerios.Identificación de

clientes y asignación en mapa

Jefe de gestión comercial y logística Cada 6 meses

Mapa de clientes y zonas Mapa, chinches

Redistribución de clientes por zona

Jefe de gestión comercial y logística anual

Mapa de clientes y zonas Mapa, chinches

Asignación de zona a vendedor

Jefe de gestión comercial y logística anual

Tabla de asignación de clientes papelería

Capacitación a vendedores acerca

de los límites de cada zona

Jefe de gestión comercial y logística Semestral

Listas de asistencia/Evaluacio

nes

Salón de capacitaciones,

papelería, entrenador, equipo

de proyección.

Capacitación en obligatoriedad del uso del formato de registro de visitas

Jefe de gestión comercial y logística trimestral

Listas de asistencia/Evaluacio

nes

Salón de capacitaciones,

papelería, entrenador, equipo

de proyección.

Análisis de mercado de

posibles zonas a comercializar

Jefe de gestión comercial y logística 4 meses

Reporte de análisis de mercado

Contratación de tercero para

realización de análisis, información

por parte de la organización.

Evaluación de viabilidad en

recursos

Jefe de gestión comercial y logística

4 meses

Informe con resultados de evaluación de

viabilidad.

Contratación de asesor o

especialista, visita a la planta, informe.

Visita a posibles clientes

Jefe de gestión comercial y logística 1 semana Registro de visita presupuesto

Realización de propuesta a la alta

dirección

Jefe de gestión comercial y logística

1 mes después de la última actividad

Carta o acta de aprobación/rechazo

de propuesta por parte de la alta

dirección

equipo de computo, software elementos de oficina, oficina

de reuniones, material para presentación.

ImplementaciónJefe de gestión

comercial y logística 3 meses

Seguimiento y reporte de avance

de las acciones propuestas para la

implementación

instalaciones, personal, recursos

monetarios, métodos,

maquinaría, materias primas.

Fortalecer la competencia del

personal llevando a cabo los planes de

formación

Ausencia de planes de formación

Disponibilidad de tiempo por

sobrecarga de trabajo

Casi seguro

Desarrollo de personal

Posibilidad de que los colaboradores se desempeñen en cargos más altos

Zona de riesgo Extrema

Moderado

Cumplimiento de planes de formación

Realización de jornadas extras

renumeradas para capacitación

Posible Moderado Zona de riesgo Alto

Falta de cobertura de zonas

Evaluación de la efectividad de las RIESGO

RESIDUAL(Zona de riesgo)

OBJETIVO DE CALIDAD

Identificación de riesgo / oportunidad

CAUSA

análisis del riesgoRIESGO

INHERENTE (Zona de riesgo)

Planificación de acciones para abordar el riesgo/ oportunidad

Aumentar los niveles de ventas

mediante el mejoramiento del

acceso a los productos.

- - -

Los canales de distribución podrían alcanzar más allá de los departamentos

de Boyacá y Cundinamarca.

Evaluación de factibilidad

Ausencia de recursos para

expandir las zonas de distribución

- - -

raro Moderado Zona de riesgo

Moderada

Ausencia de control de las visitas de los

clientesProbable Moderado Zona de riesgo Alto

Registro de visitas/día con sello

de cliente

Zona de riesgo Moderada

ModeradoImprobableRevisión de la distribución de

zonasZona de riesgo AltoModeradoPosible

Distribución deficiente de las zonas entre los

vendedores

85

RIESGO OPORTUNIDADPROBABIILDA

D IMPACTO CONTROL ACTIVIDADES RESPONSABLELÍMITE DE

FECHA / FRECUENCIA

EVALUACIÓN DE EFICACIA

DE ACCIONES PROPUESTAS

RECURSOSNUEVA

PROBABIILDAD

NUEVO IMPACTO

Priorización de pedidos por cuantía en programación de

envíos

Jefe de gestión comercial y logística cada 3 meses

Programación de envíos con

discriminación por peso

papelería, software

asignación a cada vendedor

Jefe de gestión comercial y logística

cada 3 meses Tabla de asignación de clientes

papelería, software

Registro de entrada y salida de producto terminado en almacén

Jefe de almacén a diario

Registro de entrada y salida de producto terminado en almacén

papelería, personal, bolígrafo

Registro de entrada y salida de materia prima de almacén

Jefe de almacén a diarioRegistro de entrada y salida de materia prima de almacén

papelería, personal, bolígrafo

programación de producción de

acuerdo a requerimiento de proceso gestión

comercial y logística y almacén

Jefe de producción semanalmenteprogramación de

producciónpapelería, personal, software.

Evaluación de requisitos

Jefe de gestión comercial y logística

2 meses

Informe con resultados de evaluación de

viabilidad.

asesoría, visita, informe.

Evaluación de viabilidad en

recursos

Jefe de gestión comercial y logística

2 meses

Informe con resultados de evaluación de

viabilidad.

asesoría, visita, informe.

Realización de propuesta a la alta

dirección

Jefe de gestión comercial y logística

1 mes después de la última actividad

Carta o acta de aprobación/rechazo

de propuesta por parte de la alta

dirección

equipo de computo, software elementos de oficina, oficina

de reuniones, material para presentación.

ImplementaciónJefe de gestión

comercial y logística 2 meses

Seguimiento y reporte de avance

de las acciones propuestas para la

implementación

instalaciones, personal, recursos

monetarios, métodos,

maquinaría, materias primas.

Evaluación de la efectividad de las RIESGO

RESIDUAL(Zona de riesgo)

OBJETIVO DE CALIDAD

Identificación de riesgo / oportunidad

CAUSA

análisis del riesgoRIESGO

INHERENTE (Zona de riesgo)

Planificación de acciones para abordar el riesgo/ oportunidad

Evaluación de factibilidad

- - -

Análisis de capacidad (peso) de producto para

transporte de cada camioneta.

Raro Moderado Zona de riesgo

Moderada

Falta de producto en almacén para

suplir necesidades de cliente

Control de inventarios

Zona de riesgo ExtremaMayorProbable

Zona de riesgo Moderada

ModeradoRaroFalta de capacidad para transportar un

pedidoPosible Zona de riesgo AltoModerado

- -Comercialización en grandes superficies

Mejorar la confiabilidad,

reconocimiento y satisfacción de

nuestros clientes, dando una

respuesta óptima y oportuna a sus necesidades.

Entrega de producto no oportuna o incompleta

| -

86

Anexo 14. Planificación de los cambios

1. OBJETIVO Establecer los lineamientos para llevar a cabo los cambios significativos de manera planificada dentro del SGC de productos Itala Ltda, teniendo en cuenta lo establecido por la norma NTC-ISO 9001:2015.

2. ALCANCE Este procedimiento se ubica dentro del proceso de gestión de calidad y corresponde a la planificación de los cambios significativos dentro del sistema de gestión de la calidad de productos Itala Ltda.

3. DEFINICIONES • Cambio significativo: Referente a cualquier adición, eliminación,

modificación temporal o permanente realizada a un sistema existente.

• Consecuencia: Hecho o acontecimiento derivado o que resulta inevitable y forzosamente de otro.

87

• Acción correctiva: Acción para eliminar la causa raíz de una no conformidad y evitar que vuelva a ocurrir.

• Mejora continua: Actividad recurrente para mejorar el desempeño.

4. IDENTIFICACIÓN DE RESPONSABILIDADES

RESPONSABLE: Todo el personal de productos Itala Ltda.

5. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO

Identificar el cambio significativo

Se debe identificar el cambio significativo a realizar y documentarlo de forma detallada en el formato GCL-FM-15 “Planificación de los cambios”. Es decir, definir el propósito del cambio significativo con el fin de justificar las modificaciones al SGC vigente, contestando el ¿Qué? y ¿Para qué? del cambio y sus consecuencias potenciales, determinando que acciones se pueden tomar sobre esas consecuencias. Estos cambios significativos o la necesidad de un cambio significativo pueden surgir de:

• Cambios en la legislación colombiana para el sector de industrias de alimentos. • Cambios en la versión de la norma NTC:ISO 9001:2015 que lleven a reestructurar

el SGC vigente de productos Ítala Ltda. • Cambios en la estructura organizacional (mapa de procesos) de productos Ítala

Ltda. • Cambios significativos sugeridos por algunas de las partes interesadas como

proveedores o clientes y que lleven a reestructurar el SGC vigente de productos Ítala Ltda o su estructura organizacional.

• Cambios significativos provenientes por la revisión a la planificación estratégica de productos Ítala Ltda.

Integridad del sistema de gestión de calidad

Una vez identificado el cambio significativo y su propósito, se debe realizar una evaluación técnica y de riesgo del mismo, con el fin de identificar si el cambio es viable o no y si no traerá consecuencias adversas. De esta manera se evalúa la integridad del sistema de gestión de calidad y que impacto traerá frente al SGC vigente. Esta evaluación se debe describir en el formato GCL-FM-15 “Planificación de los cambios” y debe realizarla el responsable del proceso involucrado en dicho cambio.

88

Posteriormente, se deben describir las actividades a desarrollar para implementar adecuadamente el cambio. Estas actividades deben contemplar controles si es necesario, para las reducir o apaciguar las consecuencias. Asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades.

Una vez considerada la integridad del SGC, se deben asignar los responsables a las actividades descritas y las fechas de ejecución, de tal forma que se desarrollen de manera controlada. Esta asignación de responsabilidades y autoridades debe realizarla el jefe del proceso involucrado en el cambio y debe dejar constancia de dicha decisión con el registro del formato GCL-FM-15 “Planificación de los cambios” en la casilla asignación de responsabilidades. Disponibilidad de recursos

Una vez asignadas las responsabilidades, se debe planificar y asegurar los recursos necesarios para el desarrollo óptimo de las actividades y el cumplimiento de las fechas establecidas, garantizando su normal desarrollo. Esta planificación de recursos (¿Cómo? Y ¿Cuánto?) debe realizarla el jefe del proceso involucrado en el cambio registrando en el formato GCL-FM-15 “Planificación de los cambios” y debe evaluar la viabilidad de la ejecución del cambio con la alta dirección de productos Itala Ltda (proceso gestión organizacional) y el proceso financiero, ya que estos últimos son los que determinan o toman decisiones respecto a la asignación o disponibilidad de recursos en la empresa. Para esto, es necesario que la alta dirección establezca unos criterios de aceptación o rechazo del cambio y adicionalmente determine documentos soportes o asociados que permitan concluir sobre la implementación de dicho cambio. Una vez tomada la decisión frente a la ejecución del cambio, se procederá a registrar en el formato GCL-FM-15 “Planificación de los cambios” la aprobación o no del mismo y el responsable de la decisión. Posteriormente, se debe registrar en el mismo formato, la fecha de implementación del cambio. Con esta fecha se determinará la fecha máxima posible en que el cambio debe estar totalmente implementado. Por último, se debe evaluar la eficacia lograda después de aplicar el cambio, determinando si el cambio produjo el resultado deseado. En esta evaluación, se debe tener en cuenta si se dio cumplimiento a los criterios establecidos en el cambio previamente aprobado, se debe verificar que los lineamientos establecidos en este instructivo se hayan cumplido y que el formato GCL-FM-15 “Planificación de los cambios” haya quedado correctamente diligenciado. Esta evaluación la realizará el jefe del proceso involucrado en el cambio junto con la alta dirección, dejando como registro o evidencia un acta de reunión donde describa lo anteriormente mencionado.

89

En caso contrario, de no obtener los resultados deseados, de detectar cualquier desviación en los lineamientos del instructivo o de los criterios del cambio aprobado, se deberá dar apertura a las acciones correctivas o de mejora correspondientes. De esta manera, productos Itala Ltda asegura el mejoramiento continuo en su SGC y ancla la cultura del cambio en la empresa. 6. DOCUMENTOS DE REFERENCIA

NTC-ISO 9000:2015 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y

Vocabulario”. NTC-ISO 9001:2015 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos”.

7. REGISTROS GCL-FM-15 “Planificación de los cambios”.

8. ANEXOS N. A.

9. ACTUALIZACIONES: Este procedimiento será actualizado conforme lo indica el procedimiento de Control de documentos.

90 Anexo 15. Formato de planificación de los cambios

IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO

¿QUÉ? ¿POR QUÉ? ó ¿PARA QUÉ? FUENTE DEL CAMBIO ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO? PROS CONTRAS IMPACTO ¿QUIÉN EJECUTARÁ ACTIVIDADES? FECHA DE EJECUCIÓN ¿CÓMO? ¿CUÁNTO? SI NO RESPONSABLE FECHA IMPLEMENTACIÓN

ELABORADO POR: REVISADO POR:FECHA: FECHA:

PLANIFICACIÓN DE LOS CAMBIOS

PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD CÓDIGO GCL-FM-15

VERSIÓN 1

12/05/2018 13/05/2018

DISPONIBILIDAD DE RECURSOS APROBACIÓN DEL CAMBIODEFINIR EL CAMBIO (PROPÓSITO) ACTIVIDADES A DESARROLLAR

EVALUACIÓN TÉCNICA RESPONSABLE EVALUACIÓN

TÉCNICA

ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADESINTEGRIDAD DEL SGC

91

Anexo 16. Matriz de comunicación

VERSIÓ N CÓ DIGO

¿Q ué comunicar? ¿Q uién Comunica? ¿A quiénes comunica? ¿Cuándo comunica? ¿Cómo comunicar?

Desempeño de los procesos Líderes de proceso Junta de accionistas y/o directivos Mensualmente Reuniones, documento en medio impreso

Documentos, procedimientos, instructivos y formatos

Líderes de proceso y Líder de proceso gestión de calidad

Colaboradores relacionados con el proceso

Inducción (siempre) y reinducción (anual).Cuando haya algún cambio significativo

Reunión presencial, publicación en cartelera interna de la organización, documento en medio impreso y/o magnético

Estado de indicadores Líderes de Proceso Junta de accionistas y/o directivos, a todos los funcionarios y partes interesadas.

MensualmenteReunión presencial, documento en medio magnético o impreso.

Estado de las acciones de mejora y oportunidades

Líderes de proceso y Líder de proceso gestión de calidad

Junta de accionistas y/o directivos Semestralmente Reuniones, documento en medio magnético

Estados Financieros-Presupuestos Líder proceso financiero Junta de accionistas y/o directivos Anualmente Reuniones, documento en medio impreso.

Gestión de proveedores líder de proceso compras Junta de accionistas y/o directivos Anualmente Reporte impreso, correo electrónico

Gestión documental Líder de proceso gestión de calidad Todos los procesos

Inducción (siempre) y reinducción (anual).Cuando haya algún cambio significativo

Reuniones, documento en medio magnético

Informes de auditorías Equipo de auditores Junta de accionistas y/o directivos Al final de cada auditoría Documento impreso, correo electrónico

Manual de Calidad Líder proceso gestión organizacional, Líder de proceso gestión de calidad

Junta de accionistas y/o directivos, a todos los funcionarios y partes interesadas.

Inducción (siempre) y reinducción (anual).Cuando haya algún cambio significativo

Reunión presencial, publicación en cartelera interna de la organización, por carta.

Mapa de procesos Líder proceso gestión organizacional, Líder de proceso gestión de calidad

Junta de accionistas y/o directivos, a todos los funcionarios y partes interesadas que lo requieran.

Inducción (siempre) y reinducción (anual).Cuando haya algún cambio significativo

Reunión presencial, publicación en cartelera interna de la organización.

Organigrama Líder proceso gestión organizacional Todos los colaboradores

Inducción (siempre) y reinducción (anual).Cuando haya algún cambio significativo

Reunión presencial, publicación en cartelera interna de la organización.

Perfil de Cargo Líderes de proceso Junta de accionistas y/o directivos, líder de gestión de capital humano

Inducción (siempre) y reinducción (anual).Cuando haya algún cambio significativo

Documento impreso o en medio magnético

Plan de auditoría Líder de proceso gestión de calidad Junta de accionistas y/o directivos Anualmente Documento impreso, correo electrónico

Planes de calidad Líderes de proceso Colaboradores relacionados con el proceso

Inducción (siempre) y reinducción (anual).Cuando haya algún cambio significativo

Reunión presencial, publicación en cartelera interna de la organización, documento en medio impreso y/o magnético

Planes de formación Líderes de proceso Todos los colaboradores Permanentemente Documento impreso, correo electrónico

Planes de mantenimiento Líder de proceso gestión de calidad Junta de accionistas y/o directivos, líderes de proceso

Anualmente Documento impreso, correo electrónico

Política y Objetivos de Calidad Líder proceso gestión organizacional, Líderes de Proceso

Junta de accionistas y/o directivos, a todos los funcionarios y partes interesadas.

Inducción (siempre) y reinducción (anual).Cuando haya algún cambio significativo

Reunión presencial, publicación en cartelera interna de la organización, por carta.

Políticas y Objetivos estratégicos, Misión y Visión

Líder proceso gestión organizacionalJunta de accionistas y/o directivos, a todos los funcionarios y partes interesadas.

Inducción (siempre) y reinducción (anual).Cuando haya algún cambio significativo

Reunión presencial, publicación en cartelera interna de la organización, por carta.

Reportes de quejas y reclamos Líder de proceso gestión de calidad Junta de accionistas y/o directivos, partes interesadas

Semestralmente Reuniones, documento en medio magnético

Revisión de requisitos CLIO Líder proceso gestión organizacional, Líder de proceso gestión de calidad

Junta de accionistas y/o directivos, a todos los funcionarios y partes interesadas.

Inducción (siempre) y reinducción (anual).Cuando haya algún cambio significativo

Reunión presencial, publicación en cartelera interna de la organización, por carta, medios impresos.

Responsabilidades y Autoridades del SGC Líder proceso gestión organizacional Todos los colaboradores

Inducción (siempre) y reinducción (anual).Cuando haya algún cambio significativo

publicación de Perfil de Cargos, Organigrama, responsabilidades en procesos y procedimientos

MATRIZ DE CO MUNICACIÓ N

PRO CESO GESTIÓ N DE CALIDAD

92

Anexo 17. Ficha de cargo

FIRMA GERENTE

REVISADO POR: Samir Ribón / Viviana Cotugno APROBADO POR: Paola SolerFECHA: 2018/04/01 FECHA: 2018/04/01

CÓDIGO RRH-FM-06

VERSIÓN 1

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ASIGNADAS

OBJETIVO DEL CARGO

FECHA DE ACTUALIZACIONFECHA DE ELABORACION

SUPLENCIA

PROCESO GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

FICHA DE CARGO

EDUCACIÓN

FORMACIÓN

EXPERIENCIA

HOMOLOGACIÓN

COMPETENCIAS REQUERIDAS

NOMBRE DEL CARGO

93

Anexo 18. Selección y Vinculación de Personal

1. OBJETIVO Establecer los lineamientos para la selección, vinculación, evaluación y formación de personal de acuerdo con las especificaciones y necesidades de productos Itala Ltda.

2. ALCANCE Aplica para todos los funcionarios de la empresa, a partir de la selección de personal, contratación, inducción, capacitación sobre el cargo a ocupar, evaluación de desempeño, clima organizacional y formación del personal.

3. DEFINICIONES

• Competencia. Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes.

94

• Educación. Acción de desarrollar las facultades físicas, intelectuales y morales las cuales se traducen en títulos universitarios y complementarios.

• Formación. Conocimientos que se deben suplir para cumplir con el perfil requerido por la empresa.

• Experiencia. Conocimiento que se adquiere con la práctica y la observación • Contrato de trabajo. Es un acuerdo por virtud del cual una persona natural se

obliga prestar un servicio personal a otra bajo continuada subordinación, cumpliendo órdenes e instrucciones y recibiendo por su labor una remuneración.

4. IDENTIFICACIÓN DE RESPONSABILIDADES

RESPONSABLE: Gerente general y Subgerente (Con la aprobación de la junta directiva)

5. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO 5.1. SELECCIÓN DE PERSONAL:

ETAPA ACTIVIDAD RESPONSABLE

1

Identificar la necesidad del personal a contratar. Definir el cargo que va a desempeñar y teniendo en cuenta los requerimientos del mismo según la ficha de cargo RRH-FM-06, en cuanto a formación, educación y experiencia, se identifica el perfil.

Jefe de área

2 Realizar la búsqueda de personal en las diferentes fuentes internas y externas de reclutamiento, ejemplo: candidatos internos (para promover), referidos, anuncios.

Área administrativa

3 Preseleccionar las hojas de vida de acuerdo con las necesidades del cargo, según la ficha de cargo RRH-FM-06. Jefe directo

4 Los aspirantes convocados deben cumplir con lo descrito en la ficha de cargo RRH-FM-06, y sólo se citarán a entrevista aquellos que lo hagan.

Gerente o Subgerente y jefe de área

5 Entrevistar al candidato, realizar pruebas de acuerdo con el perfil y la complejidad del cargo que se requiera y verificar antecedentes.

Área administrativa

6 Realizar los exámenes médicos de ingreso y solicitar los documentos requeridos para firmar contrato.

Asistente Administrativa

7 Seleccionar al aspirante que se considere idóneo para desempeñar el cargo que se requiere. Gerente y Subgerente

95

8

Si el cargo para la necesidad identificada no existe, se debe documentar la ficha de cargo según los requerimientos de formación y sus respectivas competencias, adicionalmente se debe presentar sustentación de la creación del cargo a través de acta de reunión, y se definirá la aprobación de la inclusión.

Gerente o Subgerente y jefe de área

NOTA

El análisis de la hoja de vida presentada permite evaluar las condiciones del aspirante al cargo, relacionadas con: Educación: Se analizan los soportes presentados de la educación formal y complementaria del aspirante. Formación: Se analizan los soportes de cursos y actualizaciones que permitan alcanzar el perfil requerido. Experiencia: Se analizan los soportes de vinculaciones laborales anteriores con el fin de determinar el tiempo y relación de las actividades, con el perfil del cargo.

5.2. CONTRATACIÓN DE PERSONAL:

ETAPA ACTIVIDAD RESPONSABLE

1 Elaborar el contrato laboral para la firma con el candidato seleccionado.

Asistente Administrativa

2

Verificar que el candidato cumpla con la documentación requerida:

• Pruebas • Exámenes médicos • Antecedentes (verificados por la empresa) • Hoja de vida • Fotocopia de la cédula • Certificaciones de experiencia.

Asistente Administrativa

3 Firmar el contrato (Solo si el candidato cumple con todos los requisitos). Gerente General

4 Afiliar al empleado a seguridad social (EPS, AFP, ARL, Fondo de cesantías y caja de compensación).

Asistente Administrativa

5 Entregar el puesto de trabajo y dar la inducción correspondiente al nuevo empleado. Jefe directo

6

Dejar claro cuáles son las “funciones y responsabilidades asignadas” según cargo a ocupar descritas en el RRH-FM-06, describir cual es el “nivel de autoridad/decisiones” y la “suplencia” según el cargo del candidato.

Jefe directo

96

5.3. COMPETENCIAS DE LA DESCRIPCIÓN DE CARGOS

5.3.1. COMPETENCIAS DEL CARGO

• Atención por el orden, calidad y precisión: es la capacidad para realizar y hacer seguimiento a las tareas actividades, planificando acciones para evitar errores y cumplir con lo establecido, verificando y controlando los resultados del trabajo y la información tanto propia como de otros, asegurándose de que las funciones y responsabilidades estén claramente asignadas.

• Compromiso: alto sentido de responsabilidad y cumplimiento con las políticas y los objetivos de la empresa, así como las funciones y metas de su cargo y área.

• Capacidad para aprender: facilidad para asimilar nueva información, aplicarla eficazmente e incorporar nuevos esquemas de trabajo o de actuación frente a diversas situaciones.

• Autocontrol: tolerancia a la presión, es la habilidad para mantener las emociones bajo control y restringir acciones negativas cuando se sienta provocado al enfrentar oposición a trabajar bajo condiciones de presión laboral. Continuar actuando con eficacia a pesar de las exigencias de precisión y rapidez para desempeñar el trabajo.

5.4. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Buscar evaluar el cumplimiento de las competencias y de las funciones propias del cargo de cada empleado. Se deben elaborar una vez al año, diligenciando el formato RRH-FM-05 y se deben tener en cuenta los plazos para los planes de acción que se definan en consenso entre el empleador y el empleado.

5.5. FORMACIÓN DEL PERSONAL

La empresa apoya todos los procesos de formación que considere necesarios para el desarrollo de sus empleados en pro de las funciones del cargo y de las competencias requeridas. Algunas actividades de formación se planean anualmente y se registran en el programa de formación RRH-FM-003, otras surgen a medida que se presenta la oportunidad o la necesidad.

97

Cuando se realiza formación de carácter interno siempre se debe diligenciar el formato registro de asistencia a capacitación RRH-FM-04, como evidencia de la actividad cumplida.

6. DOCUMENTOS DE REFERENCIA

NTC ISO 9001:2015 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos” Código sustantivo del trabajo

7. REGISTROS RRH-FM-05 Evaluación de desempeño. RRH-FM-04 Registro de asistencia a capacitación. RRH-FM-03 Programa de formación RRH-FM-06 Ficha de cargo

8. ACTUALIZACIONES Este instructivo será actualizado conforme lo indica el procedimiento de GCL-PT-01 - Control de documentos.

98

Anexo 19. Procedimiento de selección, evaluación y reevaluación de proveedores

1. OBJETIVO Establecer los lineamientos y metodología a desarrollar para la elección y acompañamiento de los proveedores de bienes y/o servicios cuyo impacto incide de manera significativa sobre la calidad del producto final.

2. ALCANCE Este procedimiento abarca la selección, evaluación y reevaluación de proveedores de bienes y servicios seleccionados por la organización.

3. RESPONSABLE DEL DOCUMENTO

Líder de compras

4. DEFINICIONES • Proveedor Crítico: proveedor cuyo bien y/o servicio influye

significativamente en la calidad del producto. La omisión o retraso del proveedor, interfiere en los procesos afectando en gran medida la calidad.

• Proveedor No Crítico: proveedor cuyo bien y/o servicio no influye en gran medida en la calidad del producto.

• Evaluación de Proveedores: metodología mediante la cual se determina el grado de cumplimiento del proveedor frente a los requisitos determinados por la organización.

• Reevaluación de Proveedores: metodología mediante la cual se realiza seguimiento al desempeño y permanencia del grado de cumplimiento del proveedor frente a los requisitos determinados por la organización.

• Periodo de Evaluación: Rango de tiempo entre una evaluación y la siguiente.

99

5. CONDICIONES GENERALES Y ACTIVIDADES 5.1. Registro de proveedores: De acuerdo con el producto o servicio requerido, el

Auxiliar de compras debe realizar una búsqueda de posibles proveedores que puedan abastecer a la organización; sebe realizar un registro de los posibles proveedores.

5.2. Parámetros de selección y evaluación inicial: la evaluación inicial la deben realizar el líder de compras en conjunto con el jefe de producción y jefe de contabilidad asignando un porcentaje de incidencia (teniendo en cuenta la sumatoria de porcentajes de incidencia debe ser 100%) y puntuando cada uno de los criterios listados a continuación (sin exceder el porcentaje de incidencia de cada ítem). El registro debe realizarse en el COM-FM-02 - CRITERIOS DE SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y REEVALUACIÓN DE PROVEEDORES DE ITALA.

CALIDAD DEL PRODUCTO Conformidad Calidad (cumplimiento especificaciones)

CALIDAD COMERCIAL Precio Oportunidad en entrega (tiempo, cantidad) Atención de reclamos Condiciones de pago Garantías

CALIDAD DE LA EMPRESA Concepto de clientes Capacidad financiera Certificación ISO 9001

• Categorías de clasificación de proveedores: Los proveedores se clasifican teniendo

en cuenta las categorías de la siguiente tabla:

Categoría Sumatoria de porcentaje de incidencia

Aceptable >60%

Superior >61% - 90%

Excelente >91%

100

• Selección de proveedores: Se seleccionará el proveedor con mejor categoría o en su defecto con mayor porcentaje de incidencia.

• Evaluación de proveedores: Se realiza posterior a la primera compra que se hace a este proveedor.

• Reevaluación de proveedores: Se realiza a partir de la segunda compra en

adelante.

• Parámetros para reevaluación: La reevaluación de proveedores se realiza con la frecuencia indicada en la siguiente tabla:

Categoría Frecuencia de reevaluación de proveedor

Aceptable Cada mes

Superior Cada 3 meses

Excelente Cada 6 meses

Cada evaluación será registrada en el formato COM-FM-02 Criterios de selección, evaluación y reevaluación de proveedores. Una vez realizada la evaluación, se procede a la realización de la evaluación del desempeño en la cual se tendrán en cuenta los resultados obtenidos de cada proveedor en las diferentes evaluaciones, este registro se realizará en el formato COM – FM – 03 Desempeño de proveedores y permitirá tomar decisiones con respecto a los resultados del desempeño así:

CONCEPTO Sumatoria de porcentaje de

incidencia Tipo de acción

Deficiente < 49.9 % Descarta del listado de proveedores Aceptable 50% A 60.9% Solicitar acción correctiva

Bueno 61% A 90.9% Aumentar la frecuencia de evaluación a 3 meses

Excelente 91% A 100% Extender frecuencia de evaluación a 1 año

101

En caso de identificar la necesidad de eliminar, añadir o cambiar algún criterio de evaluación de proveedores se debe confirmar con el Líder de compras y seguir el procedimiento de cambios en documentos. • Comunicación con el proveedor: El líder de compras debe enviar al proveedor una

comunicación escrita en donde le informe acerca del resultado de su evaluación especificando los criterios analizados.

• Análisis de los datos: El líder de compras es responsable de realizar un informe con el análisis de tendencias de la evaluación y reevaluación de proveedores anualmente y presentarlo a la dirección quienes decidirán si es necesario algún plan de acción

6. CONTROL DE REGISTROS COM-FM-02 CRITERIOS DE SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y REEVALUACIÓN DE PROVEEDORES COM-FM-03 DESEMPEÑO DE PROVEEDORES

7. DOCUMENTOS DE REFERENCIA NTC-ISO 9001:2015 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. REQUISITOS

8. ANEXOS.

9. ACTUALIZACIONES Este procedimiento será actualizado conforme lo indica el procedimiento de Control de documentos.

10. IDENTIFICACIÓN Y CONTROL DE CAMBIOS

NO. DE REVISIÓN FECHA PÁGINA-

PÁRRAFO) TEXTO O INFORMACIÓN QUE SUSTITUYE AL ANTERIOR:

102 Anexo 20. Criterios de selección, evaluación y reevaluación de proveedores

Porc

enta

je

de

CA

LIF

ICA

CIÓ

N

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ón)

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SUL

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ción

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n R

ESU

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AD

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luac

ión

Conformidad 20%Calidad (cumplimiento especificaciones) 20%

Precio 10%Oportunidad en entrega (tiempo,cantidad) 10%

Atención de reclamos 10%Condiciones de pago 4%

Garantías 8%Concepto de otros clientes 5%

Capacidad financiera 5%Certificacion ISO 9001 8%

100%

Calificación: EXCELENTE, 4: BUENO, 3: REGULAR, 2: BAJO, 1:MALO

COM-FM-02 Revisión 02 2015-03-01

CONSOLIDADO RESULTADO REEVALUACION

CRITERIOS

CALIDAD DEL PRODUCTO

PUNTAJE DE EVALUACION 2

CALIDAD COMERCIAL

CALIDAD DE LA EMPRESA

TOTALPUNTAJE DE SELECCIÓN

PUNTAJE DE EVALUACION 1

CRITERIOS DE SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y REEVALUACIÓN DE PROVEEDORES

103 Anexo 21. Desempeño de proveedores

NOMBRE DE PROVEEDOR

FECHA INICIO

CONTRATO

CA

TE

GO

RIA

PUN

TA

JE IN

ICIA

L

(SE

LE

CC

IÓN

)

RE

EV

AL

UA

CIO

N 1

RE

EV

AL

UA

CIO

N 2

RE

EV

AL

UA

CIO

N 3

RE

EV

AL

UA

CIO

N 4

PON

DE

RA

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FIN

AL

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EPT

O

RE

QU

IER

E P

LA

N D

E

AC

CIO

N

DESEMPEÑO DE PROVEEDORESCOM-FM-03 Revisión

01 2018-04-20

104

Anexo 22. Control de documentos

PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD CÓDIGO: GCL-PT-01

CONTROL DE DOCUMENTOS VERSIÓN 01

IDENTIFICACIÓN Y CONTROL DE CAMBIOS

1. OBJETIVO

Establecer las actividades a desarrollar para el control de los documentos del Sistema de Gestión de Calidad de productos Itala Ltda., garantizando su elaboración, revisión, aprobación, distribución, actualización, socialización y eliminación.

2. ALCANCE

Este procedimiento aplica para el control de los documentos que hacen parte del Sistema de Gestión de Calidad de Productos Ítala Ltda. (Ver Listado Maestro de Documentos Internos (GCL-FM-01)) así como para los documentos externos que requieren control en su distribución y se encuentran relacionados en dicho Sistema de Gestión. Los registros son un tipo especial de documento y se controlan de acuerdo con lo establecido en el documento GCL-PT-02 Control de Registros.

3. RESPONSABLE DEL DOCUMENTO

Responsable del sistema de gestión de calidad.

No. DE REVISIÓN FECHA TEXTO O INFORMACIÓN QUE SUSTITUYE AL ANTERIOR:

105

4. DEFINICIONES

• Documento: Información y el medio en el que está contenida. Para efectos de este procedimiento esta definición abarca: manuales, procedimientos, instrucciones, registros, etc.

• Manual de Calidad: Especificación para el sistema de gestión de la calidad de una

organización. • Procedimiento: Forma especificada de llevar a cabo una actividad o un proceso. Los

procedimientos pueden estar documentados o no. • Instructivo: Documento que permite llevar a cabo determinadas acciones de la mejor

manera posible; se determinan las tareas a realizar paso a paso. • Formato: Documento que define la información que debe contener un registro. • Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de las

actividades realizadas. • Descripción de cargo: Documento que recopila el objetivo, las funciones y las

especificaciones definidas para un cargo dentro de la organización. • Documento General: Categoría de tipo de documento que integra documentación de

carácter y aplicación general al sistema de calidad, tal como la política y los objetivos de calidad. Bajo esta categoría se clasificarán los documentos que no puedan ser catalogados como procedimientos o como instructivos.

• Copia controlada: Característica del documento que exige que éste deba ser

actualizado cada vez que se presente una nueva versión del mismo, siendo necesario para ello, la destrucción del documento desactualizado o la identificación especial en caso de conservación del documento obsoleto.

• Copia no controlada: Copia de un documento que no está sujeta a control, debido a

que no afecta la conformidad del Sistema de Gestión de Calidad. • Documento obsoleto: Documento que ha perdido valor por la actualización del mismo

y que según el criterio de la empresa decide conservarse.

106

1.1.1.1.1 XXX-

IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO

C

IDENTIFICACIÓN TIPO DOCUMENTO

CONSECUTIVO Dos caracteres

• Control de Cambios: parte del documento en el cual se registra las modificaciones de un documento del Sistema de Gestión de Calidad.

5. CONDICIONES GENERALES Y ACTIVIDADES

5.1. Codificación de los documentos del Sistema de Gestión de Calidad

Los documentos del sistema de gestión de calidad deben tener asignado un código alfanumérico de identificación el cual es determinado de acuerdo con la siguiente estructura de codificación. ESTRUCTURA DE LA CODIFICACIÓN

Proceso Codificación

Tipo de Documento Codificación Gestión Organizacional ORG Proceso (Caracterización) PO Producción PRO Procedimiento PT Gestión Comercial y Logística GCO Instructivo IT Compras COM Formato FM Recursos humanos RRH

Documento General DG Mantenimiento y Servicios Generales MTO Gestión de Calidad GCL Contabilidad CTB Almacén ALM

6. IDENTIFICACIÓN DE RESPONSABILIDADES

RESPONSABLE: Los documentos del Sistema de Gestión de Calidad deben ser revisados directamente por los involucrados en las actividades que se estén documentando, es decir, por el responsable de cada proceso, antes de su aprobación y distribución.

La revisión y aprobación final lo realiza la gerencia general y se oficializa con la firma de aprobación en el documento correspondiente. En la casilla de revisado por, deberá firmar

107

el Subgerente de Productos Ítala Ltda. y en la casilla de aprobado por, deberá firmar el Gerente General de la organización. NOTA: Una vez se revise y aprueba el documento, se procede a imprimir el mismo para guardarlo en el punto de información físico que se encuentra en el área administrativa de la empresa. También, este documento se debe almacenar en medio magnético en el punto de información magnético que lleva el responsable del SCG de la empresa. La razón de llevar los documentos del SGC de productos Ítala Ltda. en medio físico y magnético es porque la empresa no cuenta con recursos para suministrar el área de producción con computadores para que los operarios puedan consultar estos documentos en medio magnético, sino que si van a utilizar algún documento pueden consultarlo en físico en el área habilitada para este fin.

7. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO

7.1 Actualización de los documentos internos:

• Cada vez que se requiera se deben revisar, actualizar y difundir los documentos internos del Sistema de Gestión de Calidad, con el fin de mantenerlo pertinente y vigente.

• Las necesidades de documentación o actualización de los documentos se pueden

identificar a través de observación de los funcionarios que directamente intervienen en cada proceso, mediante las auditorías internas de calidad o si hay algún cambio en el contexto interno o externo de la organización que afecte el SGC.

• Los responsables de las áreas donde se manejen documentos impresos deben evitar usar versiones desactualizadas de dichos documentos. Esto se previene mediante la revisión periódica del listado maestro de documentos internos actualizado, que lleva el responsable del sistema de gestión de productos Ítala Ltda. y comparación con las versiones de los documentos impresos que se llevan en el punto de información físico.

7.2 Elaboración o modificación de documentos:

Los cambios que se realicen al Sistema de Gestión de Calidad deben ser controlados por un líder de documentos, en este caso, el responsable del sistema de gestión de calidad. Para su revisión y aprobación se debe realizar lo siguiente:

108

• Los responsables del documento revisan y aprueban la modificación o creación del mismo.

• Una vez se aprueban las modificaciones se imprime la versión y se solicita firma de los funcionarios encargados de la revisión y aprobación del mismo. Se requieren documentos impresos para la facilidad de consulta de la información de los empleados del área de producción ya que no pueden acceder a medio magnético.

• Seguidamente la Asistente Administrativa debe socializar la novedad del documento aprobado a los funcionarios.

• La novedad debe registrarse en el Listado de documentos internos CGL-FM-01 con la fecha y versión que se encuentra vigente.

• El documento de la versión anterior en caso de ser una modificación deberá guardarse como documento obsoleto, en los estantes del área administrativa destinados para tal fin y por el tiempo que lo requiera Productos Ítala Ltda. Los documentos físicos se almacenan en el punto de información físico que se encuentra en el área administrativa de la empresa.

• Se debe diligenciar el cuadro de identificación y control de cambios que se encuentra al inicio de cada documento con el número de revisión, fecha y texto o información que sustituye al anterior documento.

8. DOCUMENTOS DE REFERENCIA NTC ISO 9000:2015 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y

Vocabulario” NTC ISO 9001:2015 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos”

9. REGISTROS Listado maestro de documentos internos (GCL-FM-01)

10. ANEXOS

N. A. 11. ACTUALIZACIONES

Este procedimiento será actualizado conforme lo indica el procedimiento de Control de documentos.

109 Anexo 23.Matriz Diagnóstico Final ISO 9001 2015 Productos Itala LTDA

DIAGNOSTICO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON BASE EN EL MODELO ISO 9001:2015 Elaborado por Guillermo Peña Guarín Docente Convenio USTA-

ICONTEC

ORGANIZACIÓN Productos Itala Ltda. 1. No hay aproximación formal: Los resultados son impredecibles. Solo declaraciones informales

FECHA 15/05/2018 2. Aproximación reactiva: Basada en necesidades puntuales, problemas presentados o ejemplos

ENTREVISTADO N/A 3. Sistema formal definido: Existe planificación, pero poca aplicación o resultados; documentación

CARGO 4. Sistema formal estable: Procesos sistemáticos; se cumplen los objetivos. Hay realimentación

ANTIGUEDAD 5. Mejora continua: Hay datos válidos de mejora; tendencias conocidas. Dominio de los procesos

ACTIVIDAD

No. Numeral CUESTIONARIO 1 2 3 4 5 Observaciones

1 4.1

La organización comprende su contexto externo en los aspectos: ¿legal, tecnológico, de mercado, cultural, social y económico, así como en los ámbitos local, nacional o internacional?

X La organización cuenta con matriz de análisis DOFA para la organización

110

2 4.1

La organización comprende su contexto interno en los aspectos de: ¿valores, cultura organizacional, conocimiento y desempeño organizacional?

X La organización cuenta con matriz de análisis interno.

3 4.2 ¿Se han determinado las partes interesadas del sistema de gestión de la calidad?

X la organización cuenta con matriz de identificación de las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

4 4.2 ¿Se conocen las necesidades y expectativas de esas partes interesadas?

X la organización cuenta con matriz de identificación de las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

5 4.3 ¿Se ha definido el alcance del SGC y su aplicabilidad? X

La organización cuenta con un alcance actualizado bajo los lineamientos de la norma.

6 4.4 ¿La organización ha definido los procesos que constituyen su sistema de gestión de la calidad?

X Mapa de procesos actualizado

7 4.4

¿La organización tiene una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad?

X Mapa de procesos actualizado

8 4.4 Se realiza control adecuado a los procesos: ¿seguimiento, medición y análisis a los datos?

x

La organización cuenta con los procedimientos claros de las actividades de cada proceso que se ven reflejados en las caracterizaciones de proceso

9 4.4 ¿Se mantiene información documentada para apoyar la operación de los procesos?

x

Se evidencia la existencia de documentación que soportan tanto la planificación estratégica como los procesos misionales y de apoyo, guías, instructivos, formatos) dichos documentos

111 estos no han sido sujetos a revisiones periódicas, ni modificaciones.

10 4.4

¿Se conserva información documentada para tener confianza de que los procesos se realizan según lo planificado?

x

Se sugiere a la organización trabajar en la aplicación conservación de la información documentada (documentos, registros) asociados a los procesos

11 5.1 ¿La alta dirección rinde cuentas acerca de la eficacia del sistema de gestión de la calidad?

X

Se encontraron documentos asociados a actas de revisión por la dirección en los que se utilizó el formato ORG-FM-06 Acta de revisión por la dirección. No hay evidencia de la realización de estos en el último año.

12 5.1 ¿Los requisitos del sistema de gestión de la calidad se han integrado a los procesos?

X

La actualización de las caracterizaciones de los procesos incluyó la integración de los requisitos del sistema de gestión de calidad.

13 5.2

¿La alta dirección de esta organización se asegura que la política de la calidad es comunicada y entendida?

X

Se entrega a la organización una matriz de comunicaciones, pero se sugiere realizar trabajos de toma de conciencia con los colaboradores de la organización

14 5.3

¿Las personas conocen sus niveles de autoridad y las responsabilidades en relación con el sistema de gestión de la calidad?

X

Se entrega a la organización una propuesta de perfiles de cargo, pero se sugiere reforzar en el proceso de gestión de capital humano el establecimiento de roles y autoridades

15 6.1 ¿La organización gestiona los riesgos y oportunidades de los procesos?

X Matriz de abordaje de riesgos y oportunidades

112

16 6.2

¿Se han establecido los objetivos de la calidad en las funciones, niveles y procesos del sistema de gestión de la calidad?

X

La actualización de las caracterizaciones de los procesos incluyó la integración de los objetivos de calidad en todos los niveles de la organización.

17 6.3 ¿Los cambios en el sistema de gestión de la calidad se realizan de manera planificada?

X Se entrega a la organización una propuesta de procedimiento de planificación del cambio. Se sugiere implementación.

18 7.1.2 ¿Se proporcionan las personas necesarias para la operación y control de los procesos?

X

La actualización de las caracterizaciones de los procesos incluyó el establecimiento de los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades.

19 7.1.3

¿Se proporciona y mantiene la infraestructura necesaria para la operación de los procesos y para la conformidad de los productos y servicios?

X

La actualización de las caracterizaciones de los procesos incluyó el establecimiento de los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades.

20 7.1.5

¿Se determinan y proporcionan los instrumentos y recursos de medición necesarios para el control de los procesos y para evaluar la conformidad de los productos?

X

La actualización de las caracterizaciones de los procesos incluyó el establecimiento de los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades.

21 7.1.6

¿Se gestionan los conocimientos necesarios para la operación de los procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios?

X Se sugiere a la organización establecer e implementar un plan de capacitaciones.

22 7.2

¿Se han determinado las competencias de todo el personal que realiza trabajos que afectan la calidad de los productos?

X

Se entrega a la organización una propuesta de perfiles de cargo, pero se sugiere reforzar en el proceso de gestión de capital humano el establecimiento la competencia necesaria para cada perfil

113

23 7.3

¿La organización se asegura de que su personal tiene conciencia de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad?

X Se sugiere realizar trabajos de toma de conciencia con los colaboradores de la organización

24 7.4 ¿Se han determinado los procesos de comunicación interna?

X Se entrega a la organización una matriz de comunicaciones.

25 7.4 ¿Se han determinado los procesos de comunicación externa?

X Se entrega a la organización una matriz de comunicaciones.

26 7.5

¿Se controla la información documentada requerida por el sistema de gestión de la calidad y por la norma ISO 9001?

X Se entrega a la organización una propuesta de procedimiento de control de documentos.

27 8.1

Se han planificado los procesos necesarios para la manufactura de los bienes y/o la prestación de los servicios)

X

28 8.2.1

¿La organización determina e implementa disposiciones eficaces para la comunicación con los clientes antes, durante y después de la venta, incluyendo las quejas?

X

Se evidencian mecanismos formales para la comunicación con el cliente, el procedimiento de manejo de quejas se encuentra en el GCL-PT-04 Control de producto y servicio no conforme. Se evidencian formatos existentes para el registro de las mismas (GCL-FM-13 Consolidado de No Conformidades y peticiones, quejas, reclamos y sugerencias y GCL-FM-06 Reporte de No conformidades y PQRS)

114

29 8.2.2

¿La organización determina los requisitos para los productos y servicios que ofrece a los clientes y se asegura que puede cumplir con lo que ofrece?

X

30 8.2.3

¿La organización revisa los requisitos del cliente, los legales, los implícitos y los de la organización, antes de comprometerse a proporcionar un producto o servicio?

X

31 8.3

¿La organización identifica, revisa y controla los cambios al diseño y desarrollo de sus productos y servicios para asegurar que no haya un impacto adverso sobre la conformidad de estos?

N/A

32 8.4

¿Se determinan los controles que se deben aplicar a los procesos, productos y servicios contratados externamente?

X

Se entrega a la organización una propuesta de procedimiento control de procesos, productos y servicios suministrados externamente (Procedimiento de selección, evaluación y reevaluación de proveedores con sus respectivos formatos). Se sugiere implementación.

33 8.4

¿Se aplican criterios para la evaluación, la selección, el desempeño y la reevaluación de los proveedores externos?

X

Se entrega a la organización una propuesta de procedimiento control de procesos, productos y servicios suministrados externamente (Procedimiento de selección, evaluación y reevaluación de proveedores con sus respectivos formatos). Se sugiere implementación.

115

34 8.5.1 ¿La producción y la prestación del servicio se realizan bajo condiciones controladas?

X

Se evidencian inspecciones de la calidad del producto, por cada lote en el que se verifican diferentes especificaciones técnicas del producto, toda esta información es registrada el formato PRO-FM-003 Control de calidad de producto. No se observan fichas técnicas del producto debidamente documentadas. Las actualizaciones de las caracterizaciones de los procesos incluyó la actualización de controles necesarios en los procesos.

35 8.5.2

¿Se identifican los productos y servicios y su estado de conformidad con respecto a los requisitos?

X

Se evidencia evaluación de producto frente a especificaciones técnicas requeridas (requisitos de la organización). La actualización de las caracterizaciones de los procesos incluyó el establecimiento de las actividades de calidad de producto necesarias.

36 8.5.3

¿Se cuida la propiedad de los clientes o de proveedores externos mientras está bajo el control de la organización?

X

Se sugiere a la organización trabajar en la implementación de un procedimiento para asegurar la integridad de la propiedad del cliente.

37 8.5.4

¿Se preservan los productos durante su producción o en la prestación del servicio para asegurar su conformidad con los requisitos?

X

Se aseguran condiciones de producción, almacenamiento y transporte con base en las especificaciones técnicas del producto. La actualización de las caracterizaciones de los procesos incluyó la actualización de controles necesarios en los procesos.

116

38 8.5.5

¿Se cumplen los requisitos para las actividades de posventa o posteriores a la entrega o la prestación del servicio?

X

Se realiza la evaluación de satisfacción mediante aplicación de encuestas de satisfacción , visitas periódicas a los clientes, tratamiento de productos no conformes, recepción y respuesta a quejas y reclamos (GCO-FM-003 Registro de visitas mensuales a clientes, GCO-FM-0042 Encuesta de satisfacción del cliente, GCL-FM-13 Consolidado de No Conformidades y peticiones, quejas, reclamos y sugerencias, GCL-FM-06 Reporte de No conformidades y PQRS y GCL-PT-04 Control de producto o servicio no conforme

39 8.5.6

¿Cuándo se presentan cambios en la producción o en la prestación del servicio éstos se revisan para asegurar la conformidad con los requisitos?

X Se entrega a la organización una propuesta de procedimiento de planificación del cambio. Se sugiere implementación.

40 8.6

¿Hay disposiciones para que la liberación de productos y servicios al cliente solo se efectúe hasta que se haya verificado el cumplimiento de todos los requisitos?

X

Se evidencia evaluación de producto frente a especificaciones técnicas requeridas propias de la organización (PRO-FM-003 Control de calidad de producto) y cantidad de producto entregado según pedido (GCO-FM-02 Recepción de pedido). La actualización de las caracterizaciones de los procesos incluyó la actualización de controles necesarios en los procesos.

41 8.7

¿Se identifican y controlan las salidas no conformes para prevenir su uso o entrega al cliente?

X

Se evidencia identificación de salidas no conformes según procedimiento GCL-PT-04 Control de producto o servicio no conforme

117

42 9.1.1

¿La organización evalúa el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad a partir de los resultados del seguimiento y la medición de los procesos, productos y servicios?

X

Se evidencia la existencia del formato GCL-DG-02 Listado de indicadores, que describe los indicadores, su medición y seguimiento para diferentes actividades en cada uno de los procesos de la organización. No hay evidencia de los mismos en el último año. Algunos de los indicadores están asociados a eficiencia operativa más que a gestión.

43 9.1.2 ¿Se realiza seguimiento a la percepción de los clientes? X

Se realiza la evaluación de satisfacción mediante aplicación de encuestas de satisfacción, visitas periódicas a los clientes registrados en los formatos GCO-FM-003 Registro de visitas mensuales a clientes, GCO-FM-0042 Encuesta de satisfacción del cliente

44 9.2 ¿Se llevan a cabo auditorías internas al sistema de gestión de la calidad?

X

Se encuentran definidos los planes de auditoria, listas de verificación y el informe de auditoría por proceso, y el registro de un ciclo de auditorías realizado en el año 2015. No hay evidencia de la realización de auditorías internas recientes.

45 9.3

¿La alta dirección revisa el sistema de gestión de la calidad para asegurar su conveniencia, adecuación, eficacia y alineación con la planificación estratégica?

X

Existe formato de acta de revisión por la dirección ORG-FM-06. No hay evidencia de la realización de revisiones por la dirección que le permitan a la organización definir si las actividades realizadas contribuyen al cumplimiento de los objetivos de calidad y demás componentes de la planificación estratégica.

118

46 10.1

¿Existen mecanismos para seleccionar oportunidades de mejora que contribuyan a aumentar la satisfacción de los clientes?

X Matriz de abordaje de riesgos y oportunidades

47 10.2 ¿Se revisa la eficacia de las acciones correctivas que se toman?

X

Existe formato para la realización de acciones correctivas GCL-FM-07 que permite hacer seguimiento a las diferentes actividades encaminadas a la eliminación de la causa raíz de la no conformidad existente. No se observan registros de acciones correctivas implementadas en el último año para no conformes detectados en la organización.

Puntaje evaluado 1 2 3 4 5

Total, de numerales por calificación de 1 a 5 1 5 10 30 0

Porcentaje de ítems por puntaje 2% 11% 22% 65% 0%

Puntaje ponderado por ítem evaluado 0,00 0,85 1,28 1,70 2,13

Puntaje ponderado por ítem según calificación 0,00 4,25 12,80 51,00 0,00

Total puntaje cumplimiento 68,05

119

Anexo 24. Ejemplo de ficha de cargo para Gerente

SUPLENCIA Subgerente

FIRMA GERENTE

FECHA: 2018/04/01REVISADO POR: Samir Ribón / Viviana Cotugno APROBADO POR: Paola Soler

FECHA: 2018/04/01

FECHA DE ACTUALIZACIONFECHA DE ELABORACION 2018-04-02

Experiencia mínima de cuatro (3) años como Subgerente o Gerente de empresas de Alimentos.

COMPETENCIAS REQUERIDAS

NOMBRE DEL CARGO GERENTE GENERAL

OBJETIVO DEL CARGO Definir las competencias necesarias, en términos de educación, formación, experiencia y habilidades, para ocupar el cargo de Gerente General. Así mismo, determinar la responsabilidad y autoridad propias del cargo.

NIVEL DE AUTORIDAD / DECISIONESAtender bajo su responsabilidad la gerencia general de la empresa Productos ltala Ltda., liderando las diversas áreas de la compañía, direccionando a jefes de área, cargos administrativos y operativos del negocio hacia el propósito y objetivos establecidos por la Junta Directiva y canalizando las acciones de los empleados en el cumplimiento de las metas propuestas.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ASIGNADAS

• Planificar los objetivos generales y específicos de la empresa a corto y largo plazo.• Organizar la estructura de la empresa actual y a futuro; como también de las funciones y los cargos.• Dirigir la empresa, tomar decisiones, supervisar y ser un líder dentro de ésta.• Controlar las actividades planificadas comparándolas con lo realizado y detectar las desviaciones o diferencias.• Coordinar con el Contador y asistente administrativo las reuniones sobre las ventas, aumentar el número y calidad de clientes, realizar las compras de materiales, resolver sobre las reparaciones o desperfectos en la empresa.• Decidir respecto de contratar, seleccionar, capacitar y ubicar el personal adecuado para cada cargo.• Analizar los problemas de la empresa en el aspecto financiero, administrativo, personal, contable entre otros.• Realizar cálculos matemáticos, algebraicos y financieros.• Deducir o concluir los análisis efectuados anteriormente.

El gerente general es la mayor autoridad de la empresa productos Itala Ltda. y representa a la junta directiva ante los miembros y/o empleados de la empresa.

El gerente general está en la capacidad de tomar cualquier tipo de decisión de tipo administrativo, financiero o técnico, siempre y cuando esta sea respaldada por la junta directiva de la empresa.

CÓDIGO RRH-FM-06

VERSIÓN 1

PROCESO GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

FICHA DE CARGO

2018-04-02

EDUCACIÓN

FORMACIÓN

EXPERIENCIA

Profesional en áreas administrativas, ingenierías o afines.

Conocimiento en el área administrativa y financiera. Manejo adecuado del Idioma Inglés.

HOMOLOGACIÓN No aplica

120

Anexo 25. Evaluación de desempeño

Fecha: ___________________________________________

Evaluador: _______________________________________ Cargo: ______________________________________

Persona a evaluar: _________________________________ Cargo: ________________________________

Antigüedad en la empresa: ______________________________________

MARQUE LA OPCIÓN SIENDO 1 DEFICIENTE, 2 ACEPTABLE Y 3 SATISFACTORIO COMPETENCIAS DEL CARGO CALIFICACIÓN

1 2 3

1 2 3

1 2 3

1 2 3

CALIFICACIÓN

Si el funcionario obtiene una calificación menor o igual a 2.5 en alguna de las competencias del cargo debe registrar un plan de acción para mejorar su desempeño con respectoal ítem que presenten el mismo comportamiento. Dicho plan de acción debe tener un plazo y se le debe hacer un seguimiento en el plazo estipulado.

PLAN DE ACCIÓN

SEGUIMIENT

FIRMA EVALUADOR FIRMA FUNCIONARIO EVALUADO.

CÓDIGO RRH-FM-05

VERSIÓN 1

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Atención por el orden, calidad y precisión: es la capacidad para realizar y hacer seguimiento a las tareas actividades, planificando acciones para evitar errores y cumplir con lo establecido, verificando y controlando los resultados del trabajo y la información tanto propia como de otros, asegurándose de que las funciones y responsabilidades estén claramente asignadas.

Compromiso: alto sentido de responsabilidad y cumplimiento con las políticas y los objetivos de la empresa, así como las funciones y metas de su cargo y área.

Capacidad para aprender: facilidad para asimilar nueva información, aplicarla eficazmente e incorporar nuevos esquemas de trabajo o de actuación frente a diversas situaciones.

Autocontrol: tolerancia a la presión, es la habilidad para mantener las emociones bajo control y restringir acciones negativas cuando se sienta provocado al enfrentar oposición a trabajar bajo condiciones de presión laboral. Continuar actuando con eficacia a pesar de las exigencias de precisión y rapidez para desempeñar el trabajo.

ACTIVIDAD COMPROMISO PLAZO

121 Anexo 26. Programa de formación

Periodo:

NoREQUERIMIEN

TO FORMACIÓN

PERSONAL / GRUPO OBJETIVO

ACCIÓN PREVISTA RESPONSAB. COORDINAR

INSTITUCIÓN O CAPACITADOR

(LUGAR)

FECHA ESTMDA

SEGUIMIENTO

1

2

3

4

5

6

Fecha de Actualización:

GESTION DEL TALENTO HUMANO

PROGRAMA DE FORMACIÓN

CÓDIGO RRH-FM-03

VERSIÓN 1

122

Anexo 27. Registro de asistencia de capacitación

No.

Fecha:

TEMA:

FIRMA

TUTOR

GESTION DEL TALENTO HUMANO

Registro de asistencia a capacitación

CÓDIGO RRH-FM-04

VERSIÓN 1

ASISTENTES ÁREA

OBSERVACIONES:

123

Anexo 28. Control de inventario de materias primas y productos terminados

PROCESO ALMACÉN VERSIÓN 1

CONTROL DE INVENTARIO DE MATERIAS PRIMAS Y PRODUCTOS TERMINADOS.

CÓDIGO ALM-IT-01

IDENTIFICACIÓN Y CONTROL DE CAMBIOS

1. OBJETIVO Establecer el método para almacenar y controlar el inventario de materias primas y de producto terminado de Productos Ítala Ltda. 2. ALCANCE Este procedimiento se ubica dentro del proceso de almacén y corresponde al almacenamiento y control del inventario tanto de la materia prima, como para el producto terminado. 3. DEFINICIONES

• Güargüerón: Pasta alimenticia de harina (sémola), en forma de cilindros

huecos.

• Lasagna: Es un tipo de pasta alimenticia de harina en forma de rectángulos alargados, laminados, muy delgados.

NO. DE REVISIÓN FECHA TEXTO O INFORMACIÓN QUE SUSTITUYE AL ANTERIOR:

124

• Lingüini: Es un tipo de pasta alimenticia seca de harina, en forma de cilindro macizo, largo y delgado, más grueso que el Spaghetti.

• Spaghetti: Es un tipo de pasta alimenticia seca, de harina de trigo en

forma de cilindro macizo y delgado, más grueso que un fideo, puede tener variaciones según el ingrediente adicional que se utilice en su fabricación, como espinaca, tomate, entre otros.

• Tallarín: Es un tipo de pasta alimenticia seca, de harina de trigo en forma

de tiras estrechas y largas, puede tener variaciones según el ingrediente adicional que se utilice en su fabricación, como espinaca, tomate, entre otros

• Tornillo: Es un tipo de pasta alimenticia seca, de harina de trigo en forma

de tornillo como su nombre lo indica, puede tener variaciones según el ingrediente adicional que se utilice en su fabricación, como espinaca, tomate, entre otros.

4. IDENTIFICACIÓN DE RESPONSABILIDADES RESPONSABLE: Subgerente

5. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO

ETAPA ACTIVIDAD RESPONSABLE

1

Recibir el producto terminado a la zona de almacenamiento y apilar en estantes. Completar el formato ALM-FM-06 Acta de ingreso de producto terminado a almacén

Operarios designados

2 Completar el formato ALM-FM-06 Acta de ingreso de producto terminado a almacén Operarios designados

3

El vendedor solicita al almacén mediante el formato ALM-FM-04 Acta de entrega producto terminado para comercialización, el pedido que requiere para distribuir el producto en los locales de sus clientes.

Operarios designados

4 El operario encargado del almacén debe actualizar el inventario semanal de producto terminado ALM-FM-01, de acuerdo con las actas ALM-FM-04.

Operarios designados

125

5 Recibir las materias primas en el almacén y apilar en el área correspondiente. (Previamente se realiza la verificación de la calidad de materias primas).

Operarios designados

6 Actualizar el inventario semanal de existencias de materias primas e insumos ALM-FM-02. Operarios designados

7

Entregar a producción las materias primas requeridas para la producción diaria, de acuerdo con lo solicitado en el acta de entrega materias primas e insumos para producción ALM.FM-05

Operarios designados

8 Entregar la información al área encargada para el indicador de rotación de almacén. Operarios designados

9 Realizar limpieza de la zona de almacén Operarios designados

6. DOCUMENTOS DE REFERENCIA NTC ISO 9001:2008 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos” Decreto 2674 de 2013 Ministerio de Salud y Protección Social.

7. REGISTROS ALM-FM-01 Inventario semanal existencias producto terminado ALM-FM-02 Inventario semanal existencias materias primas e insumos ALM-FM-04 Acta de entrega producto terminado para comercialización ALM-FM-05 Acta de entrega materias primas e insumos para producción ALM-FM-06 Acta de ingreso de producto terminado a almacén

8. ANEXOS PRO-FM-02 - Planeación Producción semanal MAN-FM-03 - Programación semanal de aseo y desinfección 9. ACTUALIZACIONES Este instructivo será actualizado conforme lo indica el procedimiento de GCL-PT-01 - Control de documentos.

126

Anexo 29. Acta de entrega producto terminado para comercialización

Fecha FechaSolicitante Solicitante

Cantidad Entregada Observaciones

Cantidad Entregada Observaciones

Tallarín Huevo Tallarín HuevoTallarin Tomate Tallarin Tomate Tallarin Espinaca Tallarin EspinacaSpagheti Huevo Spagheti HuevoSpagheti Espinaca Spagheti EspinacaLinguini LinguiniTornillo TornilloGuargueron GuargueronFideo FideoLasagna en Caja Lasagna en CajaLasagna en Bolsa Lasagna en Bolsa

Fecha FechaSolicitante Solicitante

Cantidad Entregada Observaciones

Cantidad Entregada Observaciones

Tallarín Huevo Tallarín HuevoTallarin Tomate Tallarin Tomate Tallarin Espinaca Tallarin EspinacaSpagheti Huevo Spagheti HuevoSpagheti Espinaca Spagheti EspinacaLinguini LinguiniTornillo TornilloGuargueron GuargueronFideo FideoLasagna en Caja Lasagna en CajaLasagna en Bolsa Lasagna en Bolsa

Elaborado por: Revisado por :

PROCESO ALMACÉN

ACTA DE ENTREGA PRODUCTO TERMINADO PARA COMERCIALIZACIÓN

Cantidad Solicitada

CÓDIGO ALM-FM-04

VERSIÓN 1

Firma de quien entrega Firma de quien Recibe

Cantidad Solicitada

Cantidad Solicitada

Firma de quien entrega Firma de quien Recibe

Firma de quien entrega Firma de quien Recibe Firma de quien entrega Firma de quien Recibe

Cantidad Solicitada

127

Anexo 30. Acta de entrega de materias primas e insumos para producción.

Fecha FechaSolicitante Solicitante

Cantidad Entregada Observaciones

Cantidad Entregada Observaciones

Sémola (Bultos) Sémola (Bultos)Huevos Huevos Sal (Kgs) Sal (Kgs)

Fecha FechaSolicitante Solicitante

Cantidad Entregada Observaciones

Cantidad Entregada Observaciones

Sémola (Bultos) Sémola (Bultos)Huevos Huevos Sal (Kgs) Sal (Kgs)

Elaborado por: Revisado por :

PROCESO ALMACÉN

ACTA DE ENTREGA DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS PARA PRODUCCIÓN

Cantidad Solicitada

Otros: Otros:

CÓDIGO ALM-FM-05

VERSIÓN 1

Firma de quien entrega Firma de quien Recibe

Cantidad Solicitada

Cantidad Solicitada

Otros: Otros:

Firma de quien entrega Firma de quien Recibe

Cantidad Solicitada

Firma de quien entrega Firma de quien Recibe Firma de quien entrega Firma de quien Recibe

128

Anexo 31. Acta de ingreso de producto terminado a almacén

Fecha FechaRevisión Subgerente Revisión Subgerente

Total recorte (gramos) Observaciones

Total recorte (gramos) Observaciones

Tallarín Huevo Tallarín HuevoTallarin Tomate Tallarin Tomate Tallarin Espinaca Tallarin EspinacaSpagheti Huevo Spagheti HuevoSpagheti Espinaca Spagheti EspinacaLinguini LinguiniTornillo TornilloGuargueron GuargueronFideo FideoLasagna en Caja Lasagna en CajaLasagna en Bolsa Lasagna en Bolsa

Fecha FechaRevisión Subgerente Revisión Subgerente

Total recorte (gramos) Observaciones

Total recorte (gramos) Observaciones

Tallarín Huevo Tallarín HuevoTallarin Tomate Tallarin Tomate Tallarin Espinaca Tallarin EspinacaSpagheti Huevo Spagheti HuevoSpagheti Espinaca Spagheti EspinacaLinguini LinguiniTornillo TornilloGuargueron GuargueronFideo FideoLasagna en Caja Lasagna en CajaLasagna en Bolsa Lasagna en Bolsa

Firma de quien entrega Firma de quien Recibe

Firma de quien entrega Firma de quien Recibe Firma de quien entrega Firma de quien Recibe

Total de unidades

Total de unidades

CÓDIGO ALM-FM-06

VERSIÓN 1

Firma de quien entrega Firma de quien Recibe

Total de unidades

PROCESO ALMACÉN

ACTA DE INGRESO DE PRODUCTO TERMINADO A ALMACÉN

Total de unidades

Elaborado por: Revisado por :

129

Anexo 32. Inventario semanal existencias de materias primas e insumos

CÓDIGO ALM-FM-02

VERSIÓN 1

SEMANA DEL AL APROBACIÓN ALMACENISTA:______________

LOTE LOTE

MATERIAS PRIMAS E INSUMOS CANTIDAD REFERENCIA

MATERIAS PRIMAS E INSUMOS CANTIDAD REFERENCIA

Sémola de trigo Sémola de trigoSal SalHuevos Huevos

LOTE LOTE

MATERIAS PRIMAS E INSUMOS CANTIDAD REFERENCIA

MATERIAS PRIMAS E INSUMOS CANTIDAD REFERENCIA

Sémola de trigo Sémola de trigoSal SalHuevos Huevos

LOTE LOTE

MATERIAS PRIMAS E INSUMOS CANTIDAD REFERENCIA

MATERIAS PRIMAS E INSUMOS CANTIDAD REFERENCIA

Sémola de trigo Sémola de trigoSal SalHuevos Huevos

PROCESO ALMACÉN

INVENTARIO SEMANAL EXISTENCIAS MATERIAS PRIMAS E INSUMOS

FECHAFECHA

FECHA FECHA

FECHA FECHA

Elaborado por: Revisado por :

130

Anexo 33. Inventario semanal existencias producto terminado.

CÓDIGO ALM-FM-01

VERSIÓN 1

SEMANA DEL AL APROBACIÓN ALMACENISTA:______________

LOTE LOTE

PRODUCTO TERMINADO CANTIDAD REFERENCIA PRODUCTO TERMINADO CANTIDAD REFERENCIAGüargüerón GüargüerónFideo FideoLasagna LasagnaLingüini LingüiniSpaghetti SpaghettiTallarín TallarínTornillo Tornillo

LOTE LOTE

PRODUCTO TERMINADO CANTIDAD REFERENCIA PRODUCTO TERMINADO CANTIDAD REFERENCIAGüargüerón GüargüerónFideo FideoLasagna LasagnaLingüini LingüiniSpaghetti SpaghettiTallarín TallarínTornillo Tornillo

LOTE LOTE

PRODUCTO TERMINADO CANTIDAD REFERENCIA PRODUCTO TERMINADO CANTIDAD REFERENCIAGüargüerón GüargüerónFideo FideoLasagna LasagnaLingüini LingüiniSpaghetti SpaghettiTallarín TallarínTornillo Tornillo

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FECHA FECHA

FECHA FECHA

PROCESO ALMACÉN

INVENTARIO SEMANAL EXISTENCIAS PRODUCTO TERMINADO

FECHAFECHA