View
996
Download
2
Embed Size (px)
Citation preview
1
Liderança e gestão de equipas
27 novembro 2015Luis Palminha e Joaquim Vieira
2
“Um CEO não pode ser comparado a um maestro porque não lê a
partitura; é antes um líder de um grupo de jazz que coordena a
criatividade de cada músico”.Jonh S. Clarverson
Boston Consulting Group
Liderança e Gestão de equipas
1. Liderança Situacional• Modelo de Liderança situacional R II de Ken Blanchard e Paul Hersey• Três competências de um líder situacional
2. O poder da delegação
3. O poder do elogio
4. Coaching de desempenho
Anexo - Bibliografia
Liderança e Gestão de equipas
4
Liderança situacionalModelo de Liderança Situacional R IIKen Blanchard e Paul Hersey
E1
E2E3
E4
Comportamento de Direção AltoBaixo
AltoCo
mpo
rtam
ento
de
Apoi
o
Nível de desenvolvimento do colaborador
D1D2D3D4
CompromissoElevado
CompetênciaElevada
CompromissoVariavel
CompetênciaModerada a elevada
CompromissoBaixo
CompetênciaPouca a alguma
CompromissoElevado
CompetênciaPouca
Desenvolvido Em desenvolvimento
Direção
Coaching
DelegaçãoAp
oio
D1- Principiante entusiastaD2- Aprendiz desiludidoD3- Executante capaz mas cautelosoD4- Realizadores autónomos
5
Liderança SituacionalAs 3 competências de um líder situacional
1ª Competência: DiagnósticoDeterminar o nível de desenvolvimento do colaborador para a realização de uma tarefa ou objetivo.
Competência- somatório de conhecimentos e técnicas que o colaborador leva consigo para um objetivo ou tarefaCompromisso- motivação e confiança do colaborador relativamente à tarefa ou objetivo
2ª Competência: FlexibilidadeEstar confortável com a utilização dos vários estilos de liderança e ir alterando o estilo de liderança à medida que o colaborador vai passando de um nível de desenvolvimento para outro.
3ª Competência: Parceria para o Desempenho
A liderança como uma parceria que envolve confiança mutua entre duas pessoas que trabalham juntos para atingir objetivos. Tanto o líder como o colaborador se influenciam mutuamente e ambos têm um papel na determinação de como as coisas são feitas.
A liderança não é algo que se faz aos outros é algo que se faz com os outros.
1. Liderança Situacional
2. O poder da delegação• O que ganhamos em delegar• Como delegar• Como melhorar o processo de delegação que fazemos
3. O poder do elogio
4. Coaching de desempenho
Anexo - Bibliografia
Liderança e Gestão de equipas
Cultura hierárquica Cultura de delegação de poderes
Comando e controlo Parceria para o desempenho
Faça o que lhe é dito Tome posse do seu trabalho
Supervisão Auto Supervisão
Conformidade Bom discernimento
“A delegação é um processo que liberta o poder dos colaboradores - o seu conhecimento, experiência e motivação - e que concentra esse poder de forma a alcançar resultados positivos para a organização”. Ken Blanchar.
O poder da delegaçãoConseguir as coisas feitas através dos outros
( atitude do compromisso externo) ( atitude do compromisso interno)
7
8
O que ganhamos em delegar?
?Como delegamos?
Conhecemos os erros mais frequentes da delegação?
Como acompanhamos a execução das tarefas delegadas?
É uma competência fundamental de liderança.
É crucial na formação e desenvolvimento dos colaboradores.
É partilha de riscos e de responsabilidades.
É uma importante fonte de motivação.
Envolve os colaboradores e dá-lhes sentimento de realização.
É libertador.
Delegar
O poder da delegaçãoConseguir as coisas feitas através dos outros
Plano Autoridade
Rever
. Quem vai fazer
. o Quê
. para Quando
. e Como
Nível de autoridade para atuar:. Informação. Colaboração. Execução
.Passado - Progresso?
.Presente - Problemas?
.Futuro - Plano?
Como delegar?
9
O poder da delegaçãoConseguir as coisas feitas através dos outros
10
Como melhorar a delegação que fazemos?
O poder da delegaçãoConseguir as coisas feitas através dos outros
Começar por pensar em “QUEM”
Identificar a pessoa certa para o trabalho.Identifique os dons e as habilitações para o trabalho, alinhe o talento com a tarefa.
Ajudar o nosso “QUEM” a tornar-se o seu melhor
Por vezes temos a pessoa certa para o trabalho mas é ainda algo inexperiente. Não delegar a estes colaboradores é um erro. Pense à frente e prepare com antecedência as pessoas. Desenvolva os seus colaboradores.
Fazer o tracking das tarefas delegadas
As tarefas delegadas devem permanecer na nossa lista de tarefas com a identificação a quem delegámos para podermos controlar nas datas em que têm de estar concluídas.
Fazer reuniões de acompanhamento curtas
Evite reuniões que se alongam. Vá “visitar” os seus colaboradores e faça pontos de situação rápidos e concisos.Faça briefings no inicio do dia.
1. Liderança Situacional
2. O poder da delegação
3. O poder do elogio• O que ganhamos em elogiar• Dicas de sucesso• Erros a evitar• Desenvolver a capacidade de fazer elogios.
4. Coaching de desempenho
Anexo - Bibliografia
Liderança e Gestão de equipas
12
O Poder do Elogio
É uma das ferramentas mais valiosas do líder.
É crucial na formação e desenvolvimento dos colaboradores
Reforça de comportamentos que aproximam os colaboradores dos objetivos
Põe a fasquia lá em cima.
É um motivador a custo zero.
O que ganhamos em elogiar?
Para fazer elogios é preciso apanhar os outros a fazer coisas bem feitas, dedique parte do seu dia a deambular pelo local de trabalho.
?Em que circunstância elogio?
Como posso detetar os comportamentos a elogiar ?
Como faço o elogio?
Como posso treinar a pratica de elogiar?
Elogio
O Poder do ElogioPara ter sucesso o elogio deve ser …
No equilíbrio emocional a proporção de comentários positivos em relação a comentários negativos é de 5 para 1.
Verdadeiro O elogio só é elogio se for natural e autêntico.
Específico “Fez bem” + “ o que fez de bem”.
Personalizado Adequado ao colaborador que o recebe e na perspetiva do seu crescimento.
13
O Poder do Elogio
O elogio não funciona quando…
Primeiro devemos um pedido de desculpa
O talento do colaborador está desalinhado com a tarefa
É a única ferramenta de comunicação que usamos
Dois erros a evitar quando se elogia…
Repreender a seguir a elogiar – “2 em 1”
Lançar o desafio de“ fazer ainda melhor” a seguir a elogiar
Devemos elogiar o outro de forma verdadeira, especifica e personalizada, sem agenda adicional e sem apêndices.
14
O Poder do ElogioComo fazer elogios… desenvolver a capacidade de fazer elogios
oral escrito
público privado
esperado surpresa
profissional pessoal
escrito público esperado profissional
20 combinações possíveis
1.
Exemplo: Enviar um email a toda a equipa elogiando um colaborador por ter alçado os melhores resultados
oral público esperado profissional2.
Exemplo: na reunião de equipa elogiar o colaborador por ter alcançado os melhores resultados
escrito privado esperado profissional3.
Exemplo: enviar um email para o colaborador a elogia-lo por ter alcançado os melhores resultados
(…)
Exemplo de treino
1. Liderança Situacional
2. O poder da delegação
3. O poder do elogio
4. Coaching de desempenho• Repreensão e redirecção• Feedback Construtivo
Anexo - Bibliografia
Liderança e Gestão de equipas
Coaching de desempenho O que fazer quando o desempenho não está à altura?Repreender ou redirecionar ?
Problemas de atitude - “Não vou fazer isso!”
O colaborador sabe o que lhe estão a pedir que faça mas por alguma razão não o está a fazer.
Problemas de experiência - “Não consigo fazer isso!”
O colaborador está a aprender e por isso não sabe ainda fazer o que lhe está a ser pedido.
Repreender Redirecionar
Quando o colaborador tem competências para realizar o trabalho mas por alguma razão tem falta de compromisso.
Quando o desempenho não está á altura dos critérios e os colaboradores ainda estão a aprender.
17
RedirecionarRepreensão - Minuto
Repreender logo que possível depois do “incidente”
Ser especifico sobre o que foi mal feito.
Partilhar os seus sentimentos sobre o que foi feito
Reafirme a pessoa. Repreenda o comportamento mas não a pessoa.
Fazer compreender o impacto negativo do erro
Ser especifico sobre o que foi mal feito
Assumir culpas por não ter tornado clara a tarefa. Talvez o pedido não estivesse claro
Faça a revisão detalhada da tarefa e assegure-se de que foi bem compreendida..
Expresse confiança contínua no colaborador.
Em ambos os casos o objetivo não é deitar as pessoas abaixo mas desenvolvê-las para que voltem ao seu desempenho de topo com uma reprimenda ou que continuem a aprender com a redirecção.
Coaching de desempenho O que fazer quando o desempenho não está à altura?
18
Lidar com o desempenho em declínio
O que provoca a quebra de desempenho?As quebras de desempenho não decorrem da perda de competência, ou se sabe ou não se sabe fazer uma coisa. Há duas causas principais:
o trabalho e as competência necessárias para o realizar mudaram
os colaboradores perderam o seu compromisso.
?Como é que lido com a perda de compromisso?
Conheço as causas “potenciais” da perda de compromisso?
Dou feedback regular aos meus colaboradores ?
19
Coaching de desempenho
Colaborador infeliz com tudo e com todos
Impacto na produtividade
Efeito invasivo na organização
Lidar com a perda de compromisso é um dos maiores desafios que os lideres enfrentam.
falta de feedback
falta de reconhecimento
critérios injustos
falta de expetativas claras de desempenho
gritarem-lhes ou culparem-nos
estarem sobrecarregados ou stressados
não cumprirem compromissos
O que pode causar a perda de compromisso dos colaboradores ?
20
Lidar com o desempenho em declínioCoaching de desempenho
Coaching de DesempenhoFeedback Construtivo em 4 Passos
Passo 1. Preparação “ Tempo de pensar”
Selecione o comportamento ou desempenho especifico para o qual acredita que tem hipótese
de resolver em conjunto
Reflita sobre questões relativas ao seu papel na situação:
- as expetativas de desempenho eram claras?
- alguma vez falou com o colaborador sobre o comportamento/desempenho dele?
- o colaborador sabe o que é um bom trabalho?
- há formação ou tempo disponível para obter competências?
- o colaborador está a ser recompensado por desempenho /comportamento inapropriado?
Reúna todos os factos que apoiam a existência do desempenho/comportamento.
21
1/2
Coaching de DesempenhoFeedback Construtivo em 4 Passos
Passo 1. Preparação “ Tempo de pensar”
Se quebra de desempenho quantifique-a.
Se é uma questão de comportamento, limite as suas observações ao que viu. Não faça
suposições nem junte as perceções de “outros”.
Use informação o mais recente possível.
Identifique tudo o que você ou a organização podem ter feito para contribuir para a perda
de compromisso.
Escolha o melhor timing para dar o feedback.
Marque uma reunião e declare objetivo da mesma
22
2/2
Passo 2. Dar feedback “ Tempo de falar e de ouvir”
Comece a reunião por lembrar o objetivo
Estabeleça de inicio as regras básicas para garantir que ambas as partes vão são ouvidas de uma forma que não suscite defesa.
Fale do seu ponto de vista , o feedback deve ser dado na primeira pessoa. Não se esconda atrás dos outros, evite afirmações ou comentários de quem não está presente.
Foque em ações e evite deduções ou interpretações.
Seja objetivo na informação sobre o impacto que as ações têm.
Deixe o colaborador refletir no que disse, faça uso do silêncio não se apresse e deixe que seja o colaborador a quebrar o silêncio.
Encoraje o colaborador a colocar perguntas acerca do que disse.
Coaching de DesempenhoFeedback Construtivo em 4 Passos
23
Passo 3. Trabalhe para um acordo mutuo sobre o problema do desempenho e as suas causas “ Tempo para consensualizar ”
Pergunte: Está disposto a trabalhar comigo para resolver isto?
Se não conseguiu um compromisso para avançar, tem de usar um estilo de liderança de direção:
- estabeleça expetativas de desempenho claras e prazos para as alcançar- estabeleça critérios claros e precisos de desempenho e um calendário de verificação do seu progresso
- declare as consequências do não desempenho.
Se foi possível chegar a um acordo é muito bom mas não basta para resolver o problema. Passe ao 4º passo e estabeleça uma parceria para o desempenho
Coaching de DesempenhoFeedback Construtivo em 4 Passos
24
Passo 4. Parceria para o desempenho - “ Tempo para compromisso ”
Acorde com o colaborador o estilo de liderança para desenvolver o trabalho em conjunto.
Estabeleça um objetivo
Elabore um plano de ação
Marque uma reunião de verificação de progresso.
Coaching de DesempenhoFeedback Construtivo em 4 Passos
25
26
• Trust is our strength - AXA
Liderança e Gestão de equipas
Bibliografia
Blanchard, Ken. Um nível superior de liderança. (4ªEdição) Lisboa: Atual Editora, 2010
Fairley, Stephen and Bill Zipp. The Business Coaching Tooltik, Top Ten Strategies for Solving the Toughest Dilemmas Facing Organizations. EUA: Jonh Wiley & Sons, 2008.
João,Maggie. 101 perguntas sobre Coaching, Lisboa: Associação Editorial Nexo Literário, 2011.
Rosinski, Philippe. Coaching Intercultural. Lisboa: Monitor, 2010.
28
Muito obrigado!
PROGRAMA UNIVERSIDADES 2015
29