Wykorzystanie analizy sieci społecznych (SNA) do budowy

organizacjiopartej na wiedzy

. Warszawa, 24 października 2008

KreAkcja – Kreatywna Konferencja

Rynki globalne, których jednym z ważniejszych elementów jest swobodny i szybki przepływ informacji, wiedzy i kapitału ograniczyły możliwość budowania przewag konkurencyjnych w oparciu o tradycyjne zasoby;

Jednymi z kluczowych czynników sukcesu jest obecnie możliwość szybkiego pozyskiwania informacji, dostęp do wiedzy, oraz elastyczny sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa pozwalający na szybkie dopasowywanie się do zmiennego otoczenia;

Skrócenie cyklu życia produktu i ciągłe zmiany otoczenia powodują, iż zmniejszeniu uległa ilość czasu na tworzenie innowacyjnych rozwiązań i podejmowanie decyzji o uczestnictwie w nadarzających się okazjach;

Działalność w warunkach ciągłej niepewności powoduje, iż ryzyko prowadzenia działalności biznesowej wzrasta;

Tworzenie się społeczeństwa sieciowego jako wynik zmian relacji społeczno-ekonomicznych

„Obecność lub nieobecność w sieci i dynamika każdej sieci w stosunku do innych są kluczowymi źródłami dominacji i zmiany w naszym społeczeństwie: społeczeństwie, które możemy zatem nazwać sieciowym” (Manuel Castells)

Możliwość skutecznego konkurowania zapewnia umiejętne tworzenie i zarządzanie różnego rodzaju relacjami zarówno z podmiotami rynkowymi posiadającymi istotne zasoby, jak również osobami z interesującym kapitałem relacyjnym.

Perspektywa sieci i sieciowości w praktyce zarządzania

„... Nowoczesny manager-przedsiębiorca musi o swojej firmie myśleć jako o wielkiej sieci rozpiętej nad rynkiem i obserwować szybkie, małe ruch tektoniczne w taki sposób, aby móc zareagować na te, które tworzą szansę na prawdziwy rozwój.” (Krzysztof Obłój)

Tworzenie się społeczeństwa sieciowego nie pozostało bez wpływu na miejsce i kształt organizacji, które postrzegane są jako elementy skomplikowanej sieci relacji o charakterze społecznym i ekonomicznym. W nauce o organizacji i zarządzaniu ta zmiana perspektywy wyraża się m.in.

pojawianiem się pojęć odwołujących się do sieci i sieciowości.

Czym jest SNA?

Analiza Sieci Społecznych (Social Network Analysis - SNA):

Metoda badawcza, która pozwala zidentyfikować a następnie odtworzyć na potrzeby analityczne wieloelementowe i wielopoziomowe struktury powiązań pomiędzy różnego rodzaju podmiotami społecznymi. SNA daje możliwość analizowania struktury całej sieci, jej podzbiorów oraz identyfikację kluczowych węzłów i relacji stanowiących o spójności i dynamice sieci.

Atrybuty sieci społecznych:

Węzły – elementy tworzące sieć (np. osoby, grupy, organizacje, państwa) Relacje – łączą elementy sieci (np. przyjaźń, przepływ informacji, dyfuzja innowacji,

zależności finansowe)

Przykładowe źródła danych:

Obserwacja Badania ankietowe Analiza dokumentów Komunikacja mailowa Aktywność w internecie

Wykorzystanie SNA w projektowaniu strategii zarządzania wiedzą przedsiębiorstwa

Analiza SNA umożliwia między innymi:

mapowanie procesów przepływu informacji i wiedzy na poziomie całej organizacji, pomiędzy oddziałami czy samodzielnymi jednostkami organizacyjnymi;

Identyfikację kluczowych zasobów wiedzy niezbędnych do rozwoju przedsiębiorstwa i lokalizowanie głównych źródeł wiedzy;

pomiar współpracy pomiędzy działami przedsiębiorstwa, grupami pracowników, wzdłuż głównych procesów w organizacji;

identyfikację wspólnot praktyków i kluczowych grup w przedsiębiorstwie;

identyfikację tzw. liderów wiedzy w organizacji

analizę ról pełnionych przez poszczególnych pracowników (wskazanie osób cieszących się największym uznaniem, wytypowanie źródeł wiedzy w organizacji, wyodrębnienie brokerów informacyjnych oraz wąskich gardeł w przepływie informacji);

Mapowanie procesów przepływu wiedzy i informacji - poziom całej organizacji

Interpretacja rysunkuLuka komunikacyjna tj. brak komunikacji lub przepływu wiedzy pomiędzy częściami organizacjiOsoby wyizolowane- pracownicy odcięci komunikacyjnie od reszty organizacji Rdzeń sieci - obejmuje osoby najlepiej skomunikowane w skali organizacji np. eksperci, osoby piastujące kluczowe stanowiska.Peryferia sieci to osoby mniej zaangażowane w komunikację lub przepływ wiedzy np. nowozatrudnieni pracownicy. Gęstość sieci tj. procent wykorzystanych kanałów komunikacyjnych w organizacji -13,2%Średnia ilość osób komunikujących się z jednym pracownikiem –12,7Średni dystans między pracownikami - 2,4

Osoby wyizolowane

Luka komunikacyjna

Rdzeń sieci – kolor żółty

Peryferia sieci –kolor czerwony

Identyfikacja zasobów wiedzy w przedsiębiorstwie

Poszukiwanie źródeł kluczowych zasobów wiedzy w organizacji:

Analiza SNA pozwala ustalić, które działy i jego pracownicy deklarują ważne dla organizacji zasoby wiedzy. Szczególna uwaga jest zwrócona na kluczowe zasoby wiedzy. W oparciu o tę analizę planowane są szkolenia wewnętrzne (prowadzone przez pracowników o największej wiedzy) czy projektowany jest system mentoringu.

Identyfikacja posiadanych zasobów wiedzy:

Audyt pozwala zidentyfikować zasoby wiedzy jakimi dysponują pracownicy określając w ten sposób istotny element kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa. Badanie koncentruje się zarówno na zasobach wiedzy jawnej jak również na zasobach wiedzy ukrytej tj. opartej na doświadczeniu. W sposób szczególny uwaga jest zwrócona na tzw. kluczowe zasoby wiedzy, w oparciu o które budowana jest pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa.

Badanie zapotrzebowania na kluczowe zasoby wiedzy w organizacji:

Analiza pozwala ustalić, które działy mają wewnętrzne zapotrzebowanie na ważne zasoby wiedzy. W oparciu o tę analizę planowany jest harmonogram oraz zakres szkoleń i wybór wewnętrznych i zewnętrznych źródeł wiedzy dla pracowników. Wyniki te są podstawą planowania systemu zrządzania wiedzą (również w zakresie narzędzi IT wspierających magazynowanie, przetwarzanie i transfer wiedzy.)

Określenie poziomu zapotrzebowania na wiedzę:

Audyt umożliwia określić poziom zapotrzebowania na poszczególne zasoby wiedzy. Szczególna uwaga jest zwracana na kluczowe zasoby wiedzyZestawienie zapotrzebowania na wiedzę z istniejącymi zasobami pozwala wskazać luki wiedzy w określonych obszarach.

Identyfikacja zapotrzebowania na wiedzę

Pomiar współpracy wzdłuż głównych procesów w przedsiębiorstwie – przykład firmy budowlanej

Przygotowanie Ofert i Budżetowanie Koordynacja wykonania kontraktu

Nadzór nad pracownikami wykonawczymi

Zarządzanie kontraktami wykonawczymi w przedsiębiorstwie

Dział Przygotowania Ofert

Interpretacja rysunku:

W przygotowaniu kontraktu uczestniczy tylko jeden z Managerów Projektu. Pozostali nie mają wpływu na przewidziane zasoby i technologie przewidziane do wykonania kontraktu. Pomiędzy Działem Przygotowania Ofert i Działem Zarządzania Projektami przepływ informacji i wiedzy oparty jest o współpracę dwóch pracowników, co może tworzyć wąskie gardło. Wiedza i doświadczenie kierowników budów nie jest wykorzystywana w procesie ofertowania.

Dział Zarządzana Projektami Kierownicy Budów

Analiza współpracy wspólnot praktyków – przykład pracowników dysponujących wiedzą o produktach

Dział Handlowy poprzez brak komunikacji z innymi działami nie ma możliwości wymiany wiedzy na temat produktu

Pracownicy Działu Technicznego są pośrednikami w przepływie wiedzy między Działem Produkcji a Działem Operacyjnym i Działem R&D

Jedyna bezpośrednia relacja pomiędzy Działem Produkcji a R&D

Interpretacja rysunku:Badania pozwalają wyodrębnić pracowników posiadających wiedzę z kluczowych dla przedsiębiorstwa obszarów. Dalsza analiza związana z mapowaniem przepływu informacji i funkcjonowania współpracy pozwala zidentyfikować najważniejsze bariery rozwoju określonego zasobu wiedzy, wytypować najistotniejsze merytorycznie jednostki czy zidentyfikować główne ryzyka.Wyniki powyższej analizy pozwalają zaprojektować usprawnienia rozwoju i transferu wiedzy między innymi poprzez budowanie międzywydziałowych grup zadaniowych czy rozwój tzw. wspólnot praktyków (Communities of Practice – CoPs).

Dział Produkcji jest kluczowym działem dla rozwoju tego zasobu wiedzy.

Dział R&D

Dział Operacyjny. Brak bezpośredniej relacji z Działem Produkcji

Komunikacja pracowników:Badana wspólnota praktyków obejmuje 28 pracowników, których łączy 140 relacji. Trzech pracowników jest wyizolowanych co oznacza, iż mają oni ograniczony dostęp do wiedzy pozostałych osób w tym obszarze merytorycznym. Osoby oznaczone na rysunku większym kółkiem to tzw. liderzy wiedzy, intensywnością koloru oznaczeni zostali zaś najważniejsi pośrednicy.

Ranking liderów wiedzy i pośredników:Na podstawie wyników badania SNA powstaje lista tzw. liderów wiedzy, do których największa liczba osób zwraca się z pytaniami merytorycznymi. Kolorem czerwonym zaznaczeni są również tzw. pośrednicy informacji, którzy są potencjalnymi innowatorami łącząc różne środowiska. Z drugiej strony mogą oni również blokować przepływ wiedzy i informacji . W tym przypadku główni liderzy wiedzy pełnią jednocześnie rolę pośredników co świadczy o istotnych trudnościach w swobodnym przepływie wiedzy w tym obszarze merytorycznym.

Analiza współpracy wspólnot praktyków– liderzy wiedzy i pośrednicy

Pośrednicy

Liderzy wiedzy

Identyfikacja liderów wiedzy w organizacji

Liderzy wiedzy – TOP-20

Interpretacja wykresu:

Na podstawie wyników analizy SNA możliwe jest wskazanie liderów wiedzy biorąc pod uwagę kluczowe zasoby wiedzy (w tym przypadku cztery). Osoby te to najcenniejsi eksperci, którzy w większości przypadków dysponują wiedzą z kilku kluczowych obszarów merytorycznych. Wskazani pracownicy powinni prowadzić szkolenia wewnętrzne a w przypadku wiedzy ukrytej tworzyć system mentoring.

Analiza ról pracowników – macierz komunikacji i przepływu wiedzy

Interpretacja rysunku:Osoby peryferyjne – są komunikacyjnie odseparowane od większości pracowników np. osoby nowe. Źródła informacji – eksperci, do których inni zwracają się w sprawach merytorycznych. Są często przeciążeni pracą i mogą potencjalnie stanowić tzw. wąskie gardła np. kadra kierownicza, eksperci. Inicjatorzy komunikacji- osoby poszukujące informacji u wielu osób same jednak nie stanowią ważnego źródła wiedzy. Mogą destrukcyjnie wpływać na pracę innych np. osoby nowe, niesamodzielne.Liderzy komunikacji (integratorzy sieci) –inicjują dużą ilość kontaktów jak również stanowią istotne źródła informacji. Osoby centralne integrujące komunikacyjnie organizację np. kluczowi, doświadczeni eksperci.

Inicjatorzy komunikacji - wzmożenie szkoleń podnoszących kwalifikacje

Źródła informacji potencjalne „wąskie gardła” – konieczność zwiększenia aktywności tych osób przy przekazywaniu wiedzy

Osoby peryferyjne – analiza pod kątem roli jaką powinny pełnić te osoby w przedsiębiorstwie. Dla rozwojowych pracowników szkolenia z zakresu wiedzy merytorycznej i umiejętności interpersonalnych

Liderzy komunikacji (Integratorzy sieci) – osoby bardzo cenne przy projektach międzywydziałowych i szkoleniu innych pracowników

Analiza ról pracowników – brokerzy informacji,szanse i zagrożenia (1)

Interpretacja rysunku:

Pośrednik (broker) – osoba centralna pośrednicząca w przepływie wiedzy i informacji pomiędzy innymi osobami np. osoby o dużej wiedzy i doświadczeniu i/lub piastujące stanowiska centralne dla organizacji. Osoby te są potencjalnymi innowatorami ale mogą też stanowić „wąskie gardła” tj. blokować przepływ wiedzy i informacji w organizacji.

Duża ilość pośredników źle świadczy o spójności organizacji. Należy podjąć kroki aby zniwelować wpływ pośredników na procesy przepływu wiedzy i informacji.

Najwięksi brokerzy informacji

Inicjowanie współpracy pomiędzy brokerami i osobami peryferyjnymi jest jednym z działań, które może usprawnić badane procesy przepływu informacji i wiedzy

Analiza ról pracowników – brokerzy informacji,szanse i zagrożenia (2)

Obraz przedsiębiorstwa bez 5 największych brokerów informacji

Potencjalne pęknięcia w organizacji prowadzące do powstawania szczelin komunikacyjnych

Interpretacja rysunku:

Zdominowanie przez kilku pracowników procesów przepływu informacji i wiedzy prowadzić może do dezorganizacji funkcjonowania organizacji Powinno się podjąć działania mające „odciążyć” od bycia pośrednikiem największych brokerów na rzecz pracowników z kluczowych działów lub pełniących ważną rolę w najistotniejszych procesach w przedsiębiorstwie.

Poziom meso (części organizacji)

Poziom makro (cała organizacja)

•Ustalenie wewnętrznych i zewnętrznych źródeł pozyskiwania kluczowych zasobów wiedzy,•Opracowanie systemu integrującego nowych pracowników,•Wprowadzenie system sprawozdawczości dla osób uczestniczących w szkoleniach i stażach,•Wprowadzenie systemu szkoleń wewnętrznych,•Wprowadzenie systemu nagród za rozwiązania innowacyjne usprawniające pracę i funkcjonowanie przedsiębiorstwa, •Zaprojektowanie system zarządzania wiedzą i wpisanie go w strukturę organizacyjną,•Wprowadzenie systemu cyklicznej oceny kompetencji pracownika.

Poziom mikro (pracownicy)

•Wyznaczenie liderów szkoleń wewnętrznych,•Wyznaczenie osób do współpracy w ramach międzywydziałowych grup zadaniowych,•Wyznaczenie osób tworzących system mentoringu ( mentorzy oraz osoby objęte systemem),•Nagradzanie osób najbardziej innowacyjnych i najchętniej dzielących się wiedzą, •Odciążenie liderów wiedzy poprzez przekazanie części kompetencji innym osobom.

•Określenie potrzeb szkoleniowych dla poszczególnych działów,•Zaprojektowanie systemu mentoringu oraz opracowanie projektu rotacji pracowników w działach,•Opracowanie systemu dobrych i złych praktyk w poszczególnych działach,•Wspieranie rozwoju oddolnych wspólnot praktyków (Communties of Practice – CoP), •Wprowadzenie systemu międzywydziałowych grup zadaniowych powoływanych odgórnie do rozwiązania danego problemu i upublicznianie wyników pracy,•Wskazanie obszarów merytorycznych, w których konieczna jest większa współpraca

Wyniki audytu – wnioski i rekomendacje ukierunkowane na poprawę zarządzania wiedzą

Audyt w procesie budowania organizacji uczącej się

Przygotowanie audytu• analiza struktury organizacyjnej• przeprowadzenie wywiadów z grupą kluczowych pracowników • wybór grupy badawcze• przygotowanie ankietBadanie właściwe• przeprowadzenie badań w grupie testowej• wygenerowanie i rozesłanie mailem linków do ankiety elektronicznej do całej grupy badawczejZbieranie i analiza danych• budowa macierzy informacyjnych z badań• analiza danych w uzgodnionych z Zamawiającym przekrojachRaport i rekomendacje• przedłożenie Zamawiającemu raportu• konsultacje w zakresie implementacji kluczowych działań i rekomendacji

W okresie niespełna dwóch miesięcy, audyt w oparciu o metodę SNA pozwala stworzyć aktualny obraz organizacji oraz jej elementów pod względem zachodzących w niej procesów przepływu wiedzy i informacji. Rezultatem audytu jest raport przedstawiający najważniejsze działania, które należy podjąć w zakresie poprawy badanych procesów w organizacji.

Dziękujemy za uwagę

EPISTEME Managerswww.episteme.com.pl

Wizualizacje w niniejszej prezentacji powstały dzięki programowi Visone.