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Estudios de los Procesos
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Llanos Cuenca ( [email protected])
Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos
SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-11
TemarioTemario
1.- Introducción. Teoría de la Organización. Tipos y Características
2.- La empresa como sistema. Clasificación
3.- Los sistemas de información. Tipos y Características
4.- Sistemas de Información en la empresa
4.1. Gestión Comercial
4.2. Gestión de Stock
4.3. Gestión Contable
5.- Impacto de las Tecnologías de la Información en las organizaciones
5.1 Gestión por procesos
5.2 Organizaciones en red
6.- Gestión de Proyectos de Tecnologías de la Información
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Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos
SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-22
ObjetivoObjetivoDar a conocer el Enfoque por Procesos, analizandolo junto a las
estructuras funcionales tradicionalesEstudiar dos metododolgías para la mejora de procesos, la Mejora
Continua y la Reingeniería
Características de los procesos rediseñados.
Cambios que afectan a la compañía. Posibilitadores de la innovación. Elección de los procesos a innovar. ¿ Quién va a rediseñar ? Consejos para lograr el éxito en la
reingeniería. Mentalización. Documentación de los Procesos Referencias bibliográficas
IndiceIndice Gestión por Procesos
Introducción./Perspectiva Histórica./Nuevas métricas del valor.
Modelización funcional vs. enfoque por procesos.
¿Qué son los procesos? /Clasificación de los Procesos/ Identificación de los procesos
Gestión por procesos. METODOLOGÍAS PARA LA MEJORA
DE PROCESOS. (BPI y BPR)
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Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos
SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-33
Introducción / Perspectiva Histórica Introducción / Perspectiva Histórica Motivada por la producción
Motivada por el mercado
Burocrática
Proceso
Mediados de la década de 1950
1950
1973 1980
1980
19901990
OccidentalJapones
Fig. 1. Uso japonés y occidental de la orientación hacia procesos.
Basada en el trabajo de Giorgio Merli.
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Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos
SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-44
Nuevas Métricas de ValorNuevas Métricas de ValorSatisfacción de las necesidades del cliente.Adecuación para el uso.Integración de los procesos. Variaciones mínimas.Eliminación de desperdicioMejora continua
Apoyo al cliente.Servicios a los productos.Apoyo a los productos.Flexibilidad para satisfacer las demandas de los clientes.Flexibilidad para satisfacer los cambios del mercado.
•Diseño e ingeniería.Conversión.Aseguramiento de la calidad.Distribución.Administración.Inventarios.Materiales.
Tiempo para llegar al mercado.Repuestas a las fuerzas del mercado.Tiempo de entrega.Materiales./Inventarios.
Calidad Servicio
Costo Tiempo de ciclo
VALOR =
Fig. 2. Criterios de Valor para el cliente
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Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos
SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-55
Nuevas Métricas de ValorNuevas Métricas de ValorSatisfacción de las necesidades del cliente.Adecuación para el uso.Integración de los procesos. Variaciones mínimas.Eliminación de desperdicioMejora continua
Apoyo al cliente.Servicios a los productos.Apoyo a los productos.Flexibilidad para satisfacer las demandas de los clientes.Flexibilidad para satisfacer los cambios del mercado.
•Diseño e ingeniería.Conversión.Aseguramiento de la calidad.Distribución.Administración.Inventarios.Materiales.
Tiempo para llegar al mercado.Repuestas a las fuerzas del mercado.Tiempo de entrega.Materiales./Inventarios.
Calidad Servicio
Costo Tiempo de ciclo
VALOR =
Fig. 2. Criterios de Valor para el cliente
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Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos
SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-66
Nuevas Métricas de ValorNuevas Métricas de ValorSatisfacción de las necesidades del cliente.Adecuación para el uso.Integración de los procesos. Variaciones mínimas.Eliminación de desperdicioMejora continua
Apoyo al cliente.Servicios a los productos.Apoyo a los productos.Flexibilidad para satisfacer las demandas de los clientes.Flexibilidad para satisfacer los cambios del mercado.
•Diseño e ingeniería.Conversión.Aseguramiento de la calidad.Distribución.Administración.Inventarios.Materiales.
Tiempo para llegar al mercado.Repuestas a las fuerzas del mercado.Tiempo de entrega.Materiales./Inventarios.
Calidad Servicio
CostoVALOR =
Fig. 2. Criterios de Valor para el cliente
Tiempo de ciclo
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SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-77
Nuevas Métricas de ValorNuevas Métricas de ValorSatisfacción de las necesidades del cliente.Adecuación para el uso.Integración de los procesos. Variaciones mínimas.Eliminación de desperdicioMejora continua
Apoyo al cliente.Servicios a los productos.Apoyo a los productos.Flexibilidad para satisfacer las demandas de los clientes.Flexibilidad para satisfacer los cambios del mercado.
•Diseño e ingeniería.Conversión.Aseguramiento de la calidad.Distribución.Administración.Inventarios.Materiales.
Tiempo para llegar al mercado.Repuestas a las fuerzas del mercado.Tiempo de entrega.Materiales./Inventarios.
Calidad Servicio
CostoVALOR =
Fig. 2. Criterios de Valor para el cliente
Tiempo de ciclo
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Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos
SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-88
Enfoque Departamental vs Gestión por procesosEnfoque Departamental vs Gestión por procesos GESTIÓN POR PROCESOS
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- Departamentos especializados Procesos valor añadido
- Departamento forma organizativa Forma natural organizar el trabajo
- Jefes funcionales Responsables de los procesos
- Jerarquía – control Autonomía – Autocontrol
- Burocracia – formalismo Flexibilidad - cambio – innovación
- Toma de decisiones centralizada Es parte del trabajo de todos
- Información jerárquica Información compartida
- Jerarquía para coordinar Coordina el equipo
- Cumplimiento desempeño Compromiso con resultados
-
- Cómo hacer mejor las tareas
Eficiencia: Productividad Eficacia: competitividad
Qué tareas hacer y para qué
- Mejoras de alcance limitado Alcance amplia – transfuncional
ENFOQUE DEPARTAMENTAL
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SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-99
Enfoque Departamental vs Gestión por procesosEnfoque Departamental vs Gestión por procesos GESTIÓN POR PROCESOS
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- Departamentos especializados Procesos valor añadido
- Departamento forma organizativa Forma natural organizar el trabajo
- Jefes funcionales Responsables de los procesos
- Jerarquía – control Autonomía – Autocontrol
- Burocracia – formalismo Flexibilidad - cambio – innovación
- Toma de decisiones centralizada Es parte del trabajo de todos
- Información jerárquica Información compartida
- Jerarquía para coordinar Coordina el equipo
- Cumplimiento desempeño Compromiso con resultados
-
- Cómo hacer mejor las tareas
Eficiencia: Productividad Eficacia: competitividad
Qué tareas hacer y para qué
- Mejoras de alcance limitado Alcance amplia – transfuncional
ENFOQUE DEPARTAMENTAL
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Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos
SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-1010
¿Que son los Procesos?¿Que son los Procesos?
PROCESO
Conjunto de Actividades cuyo producto crea un valor para su usuario o cliente
PROCESO
Conjunto de Actividades relacionadas lógicamente que usan los recursos de cualquier tipo de la organización para proporcionar un producto que satisfaga las necesidades del cliente
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Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos
SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-1111
Clasificación de los ProcesosClasificación de los Procesos Alcance de los procesosAlcance de los procesos
Unipersonales Afectan a una única persona
Funcionales o Interdepartamentales Se realizan de forma íntegra en un único departamento
Interfuncionales o Interdepartamentales Se realizan en más de un departamento
Repercusión en la CalidadRepercusión en la Calidad Operativos
Son los que añaden más valor al sistema De Gestión
Involucran decisiones gerenciales De Apoyo
Apoyan a un proceso principal u operativo De Información
Funcionan de manera paralela a los anteriores
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Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos
SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-1212
Identificación de ProcesosIdentificación de Procesos
La Gestión por procesos comienza con al La Gestión por procesos comienza con al identificaciónidentificación de los de los procesos a gestionarprocesos a gestionar
Elaboración e implementación de la estrategia
Desarrollo de Nuevos productos o servicios
Gestión de Pedidos
Gestión de Recursos Humanos
Gestión de Calidad
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Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos
SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-1313
Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos La Gestión por procesos permiteLa Gestión por procesos permite
Analizar la limitaciones de la organización funcional Reconocer procesos internos Identificar procesos críticos Identificar necesidades del cliente Organizar las actividades del proceso y puntos de decisión (estos
últimos lo más cercanos del cliente posible) Distinguir entre
“qué y para quien”, procesos y “como se hacen”, departamentos
Establecer indicadores de rendimiento para los procesos Mejorar de forma global Medir el grado de satisfacción
La dificultad principal está en el cambio de actitud de las personasLa dificultad principal está en el cambio de actitud de las personas
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Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos
SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-1414
Gestión Por Procesos. Gestión Por Procesos. ObjetivosObjetivos Objetivos principalesObjetivos principales
Centar la organización en el clienteProporcionar una herramienta que permita efectuar cambios
complejos de forma rápida y comprensibleProporcionar una visión sistemática de las actividades que se
desarrollan en la empresa
Objetivos derivados Objetivos derivados Reducir costesAcortar plazos de entregaMejorar la calidad y valor percibida por el clienteIncorporar actividades con bajo coste y valor añadido
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Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos
SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-1515
Cambios de Actitud en la Gestión por Procesos. Cambios de Actitud en la Gestión por Procesos. EjemploEjemplo
Un grupo de operarios que estaban haciendo todos exactamente Un grupo de operarios que estaban haciendo todos exactamente lo mismo, respondieron de forma distinta cuando se les lo mismo, respondieron de forma distinta cuando se les preguntaba por lo que estaban haciendo:preguntaba por lo que estaban haciendo:- Uno respondió "estoy picando piedra": durante 8 horas hacía
la tarea que le habían asignado.- Otro contestó "estoy haciendo una cruz": hacia lo mismo que
el anterior pero ya relacionaba su responsabilidad con un producto.
- El tercero dijo "estamos haciendo una catedral": por encima del anterior tenía conciencia de grupo y de proceso global.
Cada respuesta pone de manifiesto claramente, un estado de Cada respuesta pone de manifiesto claramente, un estado de motivación diferente. motivación diferente.
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Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos
SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-1616
Metodologías para la Mejora de ProcesosMetodologías para la Mejora de Procesos Mejora de los procesos de Mejora de los procesos de
Negocio (BPI)Negocio (BPI)se parte de los procesos
existentes en la actualidad, persiguiéndose su mejora a través de modificaciones.
Reingeniería de procesos de Reingeniería de procesos de Negocio (BPR)Negocio (BPR)se buscan cambios
sustanciales de los procesos. A veces se parte de procesos inexistentes.
Mejora
Continua
Drástico
Moderado
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Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos
SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-1717
BPI vs BPRBPI vs BPR
Mejora de los procesos Reingeniería de procesos
Nivel de cambio Gradual Radical
Punto de arranque Proceso actual Desde cero
Frecuencia de cambio Una sola vez / continuo Una sola vez
Tiempo necesario Corto Largo
Participación Desde abajo a arriba Desde arriba abajo
Campo típico Estrecho, dentro de las funciones Amplio, interfuncional
Riesgo Moderado Alto
Tipo de cambio Cultural Cultural / estructural
Posibilitador principal Control estadístico Tecnología de la información
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Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos
SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-1818
Mejora de Procesos (BPI)Mejora de Procesos (BPI)
Metodología que ayuda a la organización a avanzar en el Metodología que ayuda a la organización a avanzar en el desarrollo del proceso de negocio.desarrollo del proceso de negocio.
Objetivo:Objetivo:Conseguir que le proceso de negocio sea:
efectivoeficienteflexible
PosibilitadorPosibilitadorControl Estadístico
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SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-1919
BPI EtapasBPI Etapas La mejora continua de los procesos requiere una mentalidad La mejora continua de los procesos requiere una mentalidad
analítica y pasara por el desarrollo de las siguientes etapas:analítica y pasara por el desarrollo de las siguientes etapas:
1. Identificar los proceso clave o críticos para el éxito de la
empresa
2. Seleccionar aquellos que pueden ser mejorados
3. Conseguir el compromiso de la alta dirección
4. Establecer un seguimiento del proyecto de mejora
5. Formar a los participantes en el proyecto
6. Establecer el equipo encargado de gestionar la mejora
7. Entender el proceso actual
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Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos
SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-2020
BPI EtapasBPI Etapas La mejora continua de los procesos requiere una mentalidad analítica y La mejora continua de los procesos requiere una mentalidad analítica y
pasara por el desarrollo de las siguientes etapas:pasara por el desarrollo de las siguientes etapas:
8. Modernizar el proceso (eliminar burocracia, duplicidades, analizar el
valor añadido para el cliente, simplificar el proceso
9. Medir el funcionamiento del proceso para tenerlo controlado
10. Definir objetivos
11. Planificar acciones de mejora
12. Implantar y gestionar el cambio organizativo
13. Comprobar si el proceso mejorado satisface los objetivos
14. Documentar el proceso mejorado
15. Buscar otros procesos donde aplicar las mismas mejoras
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Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos
SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-2121
BPRBPR Reingeniería es la revisión Reingeniería es la revisión fundamentalfundamental y el rediseño y el rediseño radicalradical de de
procesosprocesos para alcanzar para alcanzar mejoras espectacularesmejoras espectaculares en medidas en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez.calidad, servicio y rapidez.
¿Qué queremos hacer?NO ¿Como lo hacemos?
Fundamental
Reingeniería es rediseñar, reinventar, no mejorar
Radical
Trabajadores enfocados a procesosNO a tareas
ProcesosSaltos gigantescos
en rendimiento
Mejoras Espectaculares
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Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos
SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-2222
Tipos de Empresas que emprenden la ReingenieríaTipos de Empresas que emprenden la Reingeniería Gaves dificultadesGaves dificultades
No tienen otro remedio.
Todavía sin problemas gravesTodavía sin problemas graves La administración tiene la previsión de
detectar que se avecinan problemas.
Sin dificultades visiblesSin dificultades visibles La administración tiene aspiraciones y
energía. Estas compañías ven la reingeniería como
una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores.
Buscan levantar más la barrera competitiva y hacer la vida más difícil a todos los demás.
?
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Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos
SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-2323
Que NO es ReingenieríaQue NO es Reingeniería
AUTOMATIZACIÓNAUTOMATIZACIÓN
REINGENIERÍA DEL SOFTWAREREINGENIERÍA DEL SOFTWARE
REORGANIZARREORGANIZAR
MEJORAR LA CALIDADMEJORAR LA CALIDAD
Reingeniería
La tradición no cuenta para nada
La reingeniería es un nuevo comienzo
La reingeniería es volver a empezar con una hoja de papel en blanco
En Reingeniería
Llanos Cuenca ( [email protected])
Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos
SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-2424
Características de los Características de los nuevos procesos rediseñadosnuevos procesos rediseñados Varios oficios se combinan en unoVarios oficios se combinan en uno
Desaparece el trabajo en serie Surgen las figuras Dueño de proceso y Equipo de proceso
Los trabajadores toman decisionesLos trabajadores toman decisiones La toma de decisiones se convierte en parte del trabajo
Los pasos del proceso se ejecutan en orden naturalLos pasos del proceso se ejecutan en orden natural Deslinealización de los procesos
Muchas tareas se hacen secuencialmente Se reduce el tiempo entre unos pasos y otros
Los procesos tienen múltiples versionesLos procesos tienen múltiples versiones Cada versión se aplicará en cada caso concreto
El trabajo se realiza en el sitio razonableEl trabajo se realiza en el sitio razonable El trabajo se desplaza a través de las fronteras mejorando el desempeño global del
proceso
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Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos
SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-2525
Características de los Características de los nuevos procesos rediseñadosnuevos procesos rediseñados Se reducen las verificaciones y controlesSe reducen las verificaciones y controles
Se elimina el control local a favor del control global
La conciliación se minimizaLa conciliación se minimiza
Disminuye el número de puntos de control externo lo que repercute en una menor probabilidad de error
Un gerente de caso ofrece un solo punto de contactoUn gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
Se utiliza cuando se trata de un proceso complejo
Interlocutor válido con el cliente
Prevalecen operaciones híbridas centralizadas - descentralizadasPrevalecen operaciones híbridas centralizadas - descentralizadas
Se combinan las ventajas de la centralización y descentralización
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Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos
SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-2626
Cambios que afectan a la compañíaCambios que afectan a la compañía ¿Qué cambia en una compañía después de una reingeniería?¿Qué cambia en una compañía después de una reingeniería?
ANTES DESPUÉSUnidades de Trabajo departamentos equipos de proceso
Oficios simplestrabajo
multidimensionalEl Trabajador controlado facultadoPreparación entrenamiento educación
Atribuciones yCompensaciones
actividad resultados
Criterios de Ascenso rendimiento habilidadValores proteccionistas productivos
Gerentes supervisores entrenadoresEstructura Organizacional jerárquicas planas
Ejecutivos anotadores de
tantoslíderes
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Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos
SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-2727
Posibilitadores de la InnovaciónPosibilitadores de la Innovación
Regla anterior Nueva regla Tecnología posibilitadora.
La información puede aparecer
solamente en un lugar a la vez.
La información puede aparecer
simultáneamente en tantos lugares
como sea necesario.
Bases de datos compartidas
Sólo los expertos pueden realizar el
trabajo complejo.
Un generalista puede hacer el trabajo
de un experto.
Sistemas expertos.
Los negocios tiene que elegir entre
centralización y descentralización.
Los negocios pueden obtener
simultáneamente los beneficios de la
centralización y de la
descentralización.
Redes de telecomunicaciones.
Los gerentes toman todas las
decisiones.
La toma de decisiones es parte del
trabajo de todos
Instrumento de apoyo a decisiones
(acceso a bases de datos, software
de modelos).
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Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos
SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-2828
Posibilitadores de la InnovaciónPosibilitadores de la Innovación
El personal que normalmente
trabaja fuera de la empresa necesita
oficinas en que reciba, almacene,
recupere y transmita información.
El personal que trabaja fuera de la
empresa puede enviar y recibir
información donde quiera que esté.
Telecomunicación y ordenadores
portátiles.
El mejor contacto con un
comprador potencial es el personal.
El mejor contacto con un comprador
potencial es el contacto eficaz.
Videodisco interactivo, páginas
Web.
Uno tiene que descubrir dondeestán las cosas.
Las cosas le dicen a uno dónde están. Identificación automática y
tecnología de rastreo.
Los planes se revisanperiódicamente.
Los planes se revisan
instantáneamente.
Ordenadores de alto rendimiento.
Regla anterior Nueva regla Tecnología posibilitadora.
Llanos Cuenca ( [email protected])
Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos
SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-2929
Elección de Procesos a InnovarElección de Procesos a Innovar Las compañías han de Las compañías han de identificar sus procesosidentificar sus procesos para, en base a ello, para, en base a ello,
elegir aquellos que se deben rediseñarelegir aquellos que se deben rediseñar y el y el ordenorden en que ha de proceder. en que ha de proceder. Lo normal es que se apliquen tres criterios para escoger.Lo normal es que se apliquen tres criterios para escoger.
DisfunciónDisfunción: ¿Qué procesos están en mayores dificultades? Hay unos claros síntomas que delatan esta situación:
Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo repetido. Inventarios, reservas y otros activos. Alta relación de comprobación y control con valor agregado. Repetición del trabajo. Complejidad, excepciones y casos especiales.
ImportanciaImportancia: ¿Cuáles ejercen mayor impacto en los clientes de la empresa?
FactibilidadFactibilidad: ¿Qué procesos de la compañía son en este momento más apropiados para la reingeniería?
Llanos Cuenca ( [email protected])
Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos
SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-3030
Quien RediseñaQuien Rediseña Se pueden distinguir los siguientes candidatos para realizar la Se pueden distinguir los siguientes candidatos para realizar la
reingeniería:reingeniería:Líder: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniería.Dueño del proceso: un gerente que es responsable de un
proceso específico y del esfuerzo de reingeniería Equipo de reingeniería: un grupo de individuos dedicados a
rediseñar un proceso específico, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniería y ejecución.
Comité directivo: un cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso.
Zar de reingeniería: un individuo, responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía.
Llanos Cuenca ( [email protected])
Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos
SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-3131
Consejos para tener éxito en ReingenieríaConsejos para tener éxito en Reingeniería
Alta dirección Alta dirección
Cliente (externo o interno)Cliente (externo o interno)
ResistenciaResistencia
La reingeniería ha de ser un proceso La reingeniería ha de ser un proceso interactivointeractivo
No sólo es crear un concepto abstracto, sino que el concepto tiene No sólo es crear un concepto abstracto, sino que el concepto tiene que hacerse que hacerse tangibletangible..
Utilidad de la Utilidad de la reingeniería por etapas.reingeniería por etapas.
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Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos
SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-3232
Errores Típicos en ReingenieríaErrores Típicos en Reingeniería Corregir en vez de cambiar Corregir en vez de cambiar No concentrarse en los procesos.No concentrarse en los procesos. No olvidarse de todo lo que no sea No olvidarse de todo lo que no sea
reingeniería de procesos.reingeniería de procesos. No hacer caso de los valores y creencias de No hacer caso de los valores y creencias de
los empleados.los empleados. Conformarse con resultados de poca Conformarse con resultados de poca
importancia.importancia. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.Abandonar el esfuerzo antes de tiempo. Limitar de antemano la definición del Limitar de antemano la definición del
problema y el alcance de esfuerzo de problema y el alcance de esfuerzo de reingeniería.reingeniería.
Dejar que cultura y actitudes corporativas Dejar que cultura y actitudes corporativas existentes impidan que empiece la existentes impidan que empiece la reingeniería.reingeniería.
Tratar de que la reingeniería se haga de Tratar de que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba.abajo hacia arriba.
Confiar el liderazgo a una persona que no Confiar el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería.entiende la reingeniería.
Escatimar los recursos destinados a la Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.reingeniería.
Enterrar la reingeniería en medio de la Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa.agenda corporativa.
Dispersar la energía en un gran número de Dispersar la energía en un gran número de proyectos.proyectos.
Tratar de rediseñar cuando al director Tratar de rediseñar cuando al director ejecutivo le faltan sólo dos años para ejecutivo le faltan sólo dos años para jubilarse.jubilarse.
No distinguir la reingeniería de otros No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.programas de mejora.
Concentrarse exclusivamente en el diseño.Concentrarse exclusivamente en el diseño.
Tratar de hacer la reingeniería sin sacrificios Tratar de hacer la reingeniería sin sacrificios personales.personales.
Dar marcha atrás cuando se encuentra Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.resistencia.
Prolongar demasiado el esfuerzo.Prolongar demasiado el esfuerzo.
Llanos Cuenca ( [email protected])
Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos
SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-3333
MentalizaciónMentalización
Hay Hay persuadir a la gentepersuadir a la gente dentro de una organización, de dentro de una organización, de que que acoja, o por lo menos que no obstaculiceacoja, o por lo menos que no obstaculice, la perspectiva de un , la perspectiva de un cambio tan grande.cambio tan grande.
"Aquí es donde estamos y esta es la razón por la cual la compañía no puede quedarse donde está".
"Aquí es donde tenemos que llegar como compañía".
Llanos Cuenca ( [email protected])
Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos
SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-3434
Documentación de los ProcesosDocumentación de los Procesos Dibujado en una sola página.Dibujado en una sola página.
No más de 10 filas de símbolos en una página de tamaño A4. Usar No más de 10 filas de símbolos en una página de tamaño A4. Usar el símbolo "rectángulo sombreado" para indicar la existencia de el símbolo "rectángulo sombreado" para indicar la existencia de mayor detalle en otro diagrama de flujo separado.mayor detalle en otro diagrama de flujo separado.
No muchos símbolos de "decisión" en un diagrama de flujo.No muchos símbolos de "decisión" en un diagrama de flujo.
El proceso empieza por la izquierda.El proceso empieza por la izquierda.
Los distintos departamentos/puestos de trabajo de la función Los distintos departamentos/puestos de trabajo de la función estarán diferenciados indicando las distintas actividades/procesos estarán diferenciados indicando las distintas actividades/procesos que realizan cada uno de ellos, así como su interrelación.que realizan cada uno de ellos, así como su interrelación.
El "cliente" siempre estará presente en la columna de la izquierda, El "cliente" siempre estará presente en la columna de la izquierda, así como los "proveedores" del proceso.así como los "proveedores" del proceso.
Indicar en la parte superior de la página el nombre del proceso, Indicar en la parte superior de la página el nombre del proceso, puesto de trabajo responsable del mismo y fecha última de puesto de trabajo responsable del mismo y fecha última de revisión del diagrama de flujo.revisión del diagrama de flujo.
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Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos
SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-3535
Símbolos en un Diagrama de FlujoSímbolos en un Diagrama de FlujoSí
NoAcción
Proceso del cualexiste un diagramade flujo aparte
Acción informatizada
Actividadautomática
Espera
Decisión
Almacenaje físico
Almacenajeinformático
Documento
Documentocon copia
Recopilación de distintosdocumentos
Inicio o fin de unproceso o referenciaa otro proceso
EjemploEjemploRecibe ofertas
Desea comprar
Establece contacto con
empresa
Envía Ofertas a cliente
Vendedor recibe llamada
Comprobar solvencia
¿Solvente?Decidir si
autoriza venta
Realización pedido ¿Autoriza?
Comprobar existencias
¿Existencias?
Negociar entregas parciales
Gestión pedidos
pendientes
Llegada pedidoRealización
pedido proveedores
Albarán Recepción pedido proveedores
Llegada materiales almacén
Entrega pedido
Nota entregaRecepción
pedido
Firma albarán
Pedidospendientes
Pedidos
Sí
SíSí
No
No
CLIENTE VENDEDOR DIRECTOR VENTAS
ALMACÉN COMPRAS
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Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos
SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-3737
ReferenciasReferencias Reingeniería de la dirección. El imperativo del nuevo liderazgoReingeniería de la dirección. El imperativo del nuevo liderazgo. James Champy. . James Champy.
Ed. Díaz de Santos, S.A. (1996)Ed. Díaz de Santos, S.A. (1996)
Sistemas De Información Gerencial (2ª Edición).Sistemas De Información Gerencial (2ª Edición). Gordon B. Davis y Margrethe Gordon B. Davis y Margrethe H. Olson. Ed. Mc Graw Hill (1987)H. Olson. Ed. Mc Graw Hill (1987)
Reingeniería de la empresa. Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe Reingeniería de la empresa. Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo está equivocado!.funcionar una empresa. ¡Casi todo está equivocado!. Michael Hammer y James Michael Hammer y James Champy. Ed. Parramón, S.A. (1994)Champy. Ed. Parramón, S.A. (1994)
Sistemas De Información Para La Dirección: El Recurso Estratégico CríticoSistemas De Información Para La Dirección: El Recurso Estratégico Crítico. . James C. Emery. Ed. Díaz de Santos, S.A. (1990)James C. Emery. Ed. Díaz de Santos, S.A. (1990)
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