Strumenti di_analisi_e_interventi_per_la_creazione_di_una_strategia_di_cem_052014

STRATEGICManagement Partners

Strategic Report

Strumenti di analisi e interventi per la creazione di una strategia di Customer

Experience Management

Dott. Giuseppe W. Treccarichi

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Sintesi (1/2)

• L’immagine di un’azienda può essere influenzata da ciò che i consumatori pensano e dicono riguardo ai suoi prodotti e servizi: questo dipende dall’esperienza che i consumatori vivono quando si rapportano con questa. Un’esperienza di alta qualità può incoraggiare i clienti a diventare fedeli e ripetere i propri acquisti, mentre una cattiva esperienza può danneggiare l’azienda a causa della scarsa fiducia dei consumatori.

• La maggior consapevolezza che caratterizza i consumatori durante il processo di acquisto e l’incremento delle loro aspettative richiedono cambiamenti che siano in grado di rispondere ai loro bisogni: in particolare le ricerche mostrano che la soddisfazione dei clienti non dipende solo dai prodotti e dai servizi offerti, ma anche da come questi sono offerti. Il tema della customerexperience risulta rilevante in ogni tipo di business in quanto permette alle aziende di andare oltre la semplice fornitura di un prodotto e trovare modi nuovi ed efficaci per distinguersi dai concorrenti, diventando un driver essenziale per la differenziazione.

• Per le aziende che intendono approcciarsi alla creazione di una strategia di CEM è fondamentale un’analisi integrata tra analisi dei processi aziendali, che forniscono una rappresentazione dell’efficienza «interna» relativa alla gestione delle attività, e l’identificazione dei customer journeyattraversati dal cliente nelle sue interazioni con l’azienda, che invece riproducono come il cliente dall’ «esterno» percepisce la gestione dei processi aziendali.

• Ecco allora che i touchpoint ed i moment of truth, ossia i momenti di contatto cliente-azienda, identificano il punto di contatto tra la prospettiva interna ed esterna e costituiscono dunque la base di partenza ed il punto cardine per avviare un processo di change management che metta realmente al centro il cliente garantendo l’efficienza complessiva dei processi di business.

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Sintesi (2/2)

• SMP propone un approccio in 5 fasi finalizzato alla predisposizione di diversi interventi per la creazione di una strategia di CEM:

– Mappatura dei processi vista cliente

– Individuazione dei gap rispetto alla CX ideale

– Revisione dei singoli punti/momenti di contatto con il cliente

– Gestione strutturata del customer feedback e dei Big Data

– Creazione di una funzione interna di CX

• …supportati da appositi strumenti di analisi…

– Creazione di un Data Base dei touchpoint, attraverso il quale censire tutti i momenti di contatto tra clienti e azienda

– Collocazione dei singoli touchpoint all’interno delle attività di processo (Touchpoint ProcessManagement)

– Raccolta, valorizzazione e utilizzo dei Big Data da utilizzare per analisi interne di natura quantitativa volte a mappare i customer journey

– Utilizzo di strumenti qualitativi top-down come la somministrazione di survey ai clienti finalizzate a raccogliere il customer feedback e misurare la qualità dell’experience percepita dal cliente attraverso il calcolo di vari indicatori (ad es. NPS, CSI, CES,…)

– Impostazione di un sistema di KPI per misurare le performance «reali» nella gestione dei processi cliente e per individuare i gap rispetto alla gestione «ideale»

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Sommario (1/2)

• Le trasformazioni subite dal mercato nel corso degli ultimi anni hanno reso il Customer Experience Management un imperativo

strategico…

• …in quanto la qualità non è più sufficiente per garantire un vantaggio competitivo e la nuova via per differenziarsi è la capacità

di far vivere al consumatore un’esperienza complessiva appagante e superiore

• Infatti la Customer Experience (CX) sta assumendo un ruolo sempre più centrale all'interno delle organizzazioni

• … e sono sempre più i top manager che dichiarano di dedicare risorse al miglioramento dell'esperienza nelle relazioni con il

cliente per fidelizzare la customer base e attirare potenziali…

• ... in quanto un miglioramento complessivo nella gestione della CX si traduce in un miglioramento dell'immagine aziendale e in

un aumento del fatturato nel lungo periodo…

• … proprio perché i clienti riconoscono un valore economico alla CX e sono disposti a pagare un premium price per beneficiarne

• I settori maggiormente attenti alla CX secondo i manager sono i settori di alta gamma e l’home entertainment, mentre secondo

i clienti è il settore food and beverage…

• … mentre il settore delle telecomunicazioni è quello che riscuote allo stesso tempo giudizi positivi e negativi sulla qualitàdell’esperienza offerta

• Un’analisi integrata tra mappatura dei processi aziendali e disegno dei customer journey permette di avere una visione

d’insieme utile per la creazione di una strategia di CEM…

• …in cui i touchpoint con il cliente rappresentano il punto in cui gestione del processo e prospettiva del cliente si incontrano…

• …contribuendo, da un lato a garantire un miglioramento dell’efficienza operativa nell’erogazione dei prodotti-servizi al cliente…

• … e dall’altro, ad aumentare l’efficacia del processo attraverso il disegno dei customer journey percorsi dal cliente nel corso del

suo ciclo di vita…

• …in modo da individuare come nelle interazioni venga costruito o distrutto valore agli occhi dei clienti

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Sommario (2/2)

• SMP propone un approccio in 5 fasi finalizzato alla predisposizione di interventi per la creazione di una strategia di CEM

attraverso l’utilizzo di diversi strumenti operativi a supporto

• Nel disegno dei processi e2e oltre all’obiettivo dell’efficienza interna va presa in considerazione anche l’efficacia di questi nei

confronti nel cliente…

• … individuando i gap tra l’experience vissuta dal cliente rispetto ai «percorsi chiave» ideali…

• ….per poi eventualmente riprogettare i singoli momenti di contatto nel contenuto, nella forma, eliminando quelli obsoleti e

accorpando quelli ridondanti

• Un sistema integrato di raccolta e gestione quali-quantitativo delle informazioni permette di avere una vista completa di tutti i

dati per misurare il livello dell’experience offerta al cliente

• Infine, l’adeguamento organizzativo attraverso la creazione di una funzione permanente preposta alla CX consente di avere una

vista complessiva sull’esperienza vissuta dal cliente lungo l’intero ciclo di vita…

• …superando la frammentazione della gestione dell’experience su diverse funzioni aziendali

• Operativamente, il censimento dei TP aziendali permette di individuare tutti i momenti di relazione bidirezionale tra azienda e

cliente per ogni canale di contatto…

• …e la loro collocazione all’interno dei processi consente di individuare puntualmente le fasi nelle quali è prevista una interazione con il cliente

• La raccolta e l’utilizzo dei Big Data aziendali permette di ricostruire i percorsi chiave del cliente attraverso analisi di natura quantitativa…

• …mentre la raccolta del customer feedback permette di misurare la qualità percepita dal cliente nei moment of truth nella relazione con l’azienda

• Infine la creazione di un sistema di KPI permette di misurare le performance ottenute, di individuare i gap rispetto alla CX ideale

e di verificare la coerenza di questa rispetto alla mappatura dei processi

• Strategic Management Partners

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Le trasformazioni subite dal mercato nel corso degli ultimi anni hanno reso il Customer Experience Management un imperativo strategico…

• In un contesto competitivo in cui il cliente è messo al centro, ciò che differenzia realmente un brand è la totalità dell’esperienza vissuta dal cliente, che si forma attraverso ogni singolo momento della sua interazione con l’azienda

• Questa nuova visione cliente-centrica ha fatto sì che il vecchio paradigma basato sul prodotto venisse superato in favore di una visione olistica orientata a tutti gli aspetti, anche intangibili ed emozionali, connessi alla relazione tra cliente e azienda

Product Management

Product Development

Prodotto-servizio

CustomerExperience

Management

CustomerExperience

Design

Esperienza

Ciò che si vende Quello che i

clienti vogliono

Oggi il fatto che il prodotto-servizio sia coerente rispetto alle richieste, viene dato

per scontato

Nel momento in cui il cliente acquista un prodotto-servizio in realtà acquista un’

«esperienza» con l’azienda

7

…in quanto la qualità non è più sufficiente per garantire un vantaggio competitivo e la nuova via per differenziarsi è la capacità di far vivere al consumatore un’esperienza complessiva appagante e superiore

Prodotto

Qualità

CustomerSatisfation

CRM

Experience

Anni ‘70Anni ‘80

Anni ‘90

Anni ‘00

Anni ‘10

Nella relazione tra impresa e cliente si possono identificare molti e diversificati momenti evolutivi, tutti riconducibili, però, ad alcuni paradigmi principali: prodotto, qualità, soddisfazione/loyalty

Evoluzione nel rapporto tra

cliente e azienda

Oggi, in scenari in cui «qualità» può non avere più valenza di distinguo competitivo, la nuova dimensione

sulla quale confrontarsi è sicuramente rappresentata dalla

capacità del prodotto o del servizio di far vivere un'esperienza al

consumatore

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Infatti la Customer Experience (CX) sta assumendo un ruolo sempre più centrale all'interno delle organizzazioni

Ad esempio, una ricerca quali-quantitativa condotta tramite interviste su un campione di 106 grandi aziende italiane con fatturato maggiore o uguale a 100 milioni evidenzia che la metà di queste attribuisce un alto livello d’importanza alla customer experience all’interno delle strategie aziendali

50%

27%

15%

8%

Grado di attenzione rivolta alla Customer Experience da parte delle aziende

Molto attento (voto 8-10)

Abbastanza attento(voto 6-7)

Poco attento (voto 4-5)

Per nulla attento (1-3)

23 % poca-bassa attenzione

77 % medio-altaattenzione

DOMANDA: “Quanta importanza direbbe che viene attribuita dalla sua azienda alla Customer Experience?”

Fonte: Elaborazioni SMP su base dati Osservatorio CMI-ISPO, 2014

9

… e sono sempre più i top manager che dichiarano di dedicare risorse al miglioramento dell'esperienza nelle relazioni con il cliente per fidelizzare la customer base e attirare potenziali…

DOMANDA: “Per quali motivi la vostra azienda investe nella Customer Experience? Indichi i primi due motivi in ordine di importanza tra i seguenti. Soprattutto per…”

44

19

12

8

7

7

3

68

42

23

16

23

13

11

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Conservare i clienti esistentie aumentare la fidelizzazione

Convertire un maggiornumero di clienti

potenziali/visitatori in clienti

Distinguere il marchio daquelli della concorrenza

Aumentare l’efficienza:produrre di più con minoresforzo/riduzione dei costi

Aumentare il numero deisostenitori del marchio

Aumentare le vendite deiclienti esistenti

Mantenere la posizionerispetto alla concorrenza Seconda risposta Risposta Top of Mind


Attirare i prospect

Fidelizzare i clienti esistenti

Motivazioni per investire risorse nella CX (%)

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... in quanto un miglioramento complessivo nella gestione della CX si traduce in un miglioramento dell'immagine aziendale e in un aumento del fatturato nel lungo periodo…

89

84

49

6

12

36

2

10

3

4

5

Fidelilizzazione

Immagineaziendale

Fatturato

Incidenza della CX su fidelizzazione, immagine aziendale e fatturato (%)

Molto (voto 8-10) Abbastanza (voto 6-7) Poco (4-5) Per nulla (1-3)

DOMANDA: «Nella sua esperienza quanto impatta la Customer Experience sui seguenti aspetti?

Nell’arco della “vita” di un cliente , un 5% di incremento nella fidelizzazione può portare ad un 85% di incremento in profitti

I clienti fedeli sono più profittevoli, in quanto:•spendono di più•hanno un ciclo di vita più lungo•acquistano high end•sono più facili da gestire•accettano gli upgrade•consigliano il brand ad altri•….


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… proprio perché i clienti riconoscono un valore economico alla CX e sono disposti a pagare un premium price per beneficiarne

56%30%

12%

1%1%

Valore economico della CX per il cliente

1%-4% 5%-9% 10%-14% 15%-19% 20% o più

Fonte: Elaborazioni SMP su base dati Oracle, 2012

DOMANDA: «Qual è la percentuale rispetto al prezzo standard che saresti disposto a pagare, per essere sicuro di ricevere una customer experience superiore da parte dell’azienda?»

Più della metà del campione intervistato arriverebbe a spendere fino al 4% in più del prezzo di acquisto per una migliore CX, mentre un altro 30% arriverebbe a spendere fino al 9% in più

12

I settori maggiormente attenti alla CX secondo i manager sono i settori di alta gamma e l’home entertainment, mentre secondo i clienti è il settore food and beverage…

DOMANDA:“E per quelle che sono le sue conoscenze quali sono oggi in Italia i settori più attenti alla relazione con il cliente? Per ognuno dei settori mi dica se secondo lei è un settore che si è dimostrato attento alla relazione con il cliente. Mi risponda con un voto da uno a dieci, dove dieci significa attentissimo e uno significa per nulla attento”

• Secondo i manager rispetto i settori più attenti nella relazione con il cliente i settori di alta gamma e l’home entertainment

• Secondo i clienti invece le aziende maggiormente attente alla CX sono quelle del settore food and beverage


Settori maggiormente attenti alla CX (%)

48

46

38

36

25

23

14

9

5

4

3

34

28

42

27

33

35

17

17

14

14

11

0 10 20 30 40 50 60

Marchi alta gamma (es. moda, arredamento, cosmetici

Home entertainment (es. Pay-tv e pacchetti prepagati)

Grande distribuzione (es. supermercati, ipermercati)

Compagnie telefoniche

Prodotti di elettronica/elettrodomestici

Prodotti alimentari e bevande

Banche

Assicurazioni

Trasporti (es. aerei, treni, trasporti locali)

Servizi di pubblica utilità come luce, gas, acqua, ecc.

Pubblica amministrazione (es. sportelli, contact center, URP)

Internauti

Grandi aziende

Clienti

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… mentre il settore delle telecomunicazioni è quello che riscuote allo stesso tempo giudizi positivi e negativi sulla qualità dell’esperienza offerta

DOMANDA MANAGER: “Escludendo la sua azienda, quali aziende presenti sul mercato italiano hanno dimostrato particolare attenzione nella relazione con il cliente durante o dopo l’ acquisto?»DOMANDA CLIENTI: “E con quale o con quali aziende ha vissuto un’esperienza particolarmente appagante nel momento di contatto/comunicazione durante o dopo l’ acquisto?”

Esperienze negative per settore (%) Esperienze positive per settore (%)

TESTO DELLA DOMANDA: “Con quale o con quali aziende ha vissuto un’esperienza poco appagante nel momento di contatto/comunicazione durante o dopo l’ acquisto? (possibili fino a tre risposte)” (Campione composto solo dai clienti)

Il 50 % dei clienti che hanno affermato di avere avuto esperienze negative, indicano il settore delle telecomunicazioni come quello che offre la peggiore experience al cliente

30 31

Al tempo stesso le compagnie telefoniche sono quelle, sia secondo i manager, sia secondo i clienti intervistati, che hanno prestato maggiore attenzione alla CX e hanno offerto una esperienza migliore

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Un’analisi integrata tra mappatura dei processi aziendali e disegno dei customer journey permette di avere una visione d’insieme utile per la creazione di una strategia di CEM…

CustomerJourney

Processi aziendali

Prospettiva del cliente

Prospettivadell’azienda

Cu

sto

mer

feed

ba

ckMoment of truth

•La comprensione del «customer journey» è fondamentale per predisporre gli interventi finalizzati ad aumentare e migliorare l'esperienza del cliente

•In aggiunta, la gestione del feedback dei clienti deve essere una componente basilare all’interno di un programma di CEM al fine di ottenere un vero e proprio indicatore di carenze o lacune nei livelli di esperienza provati dal cliente

Touchpoint

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…in cui i touchpoint con il cliente rappresentano il punto in cui gestione del processo e prospettiva del cliente si incontrano…

Touchpoint è ogni momento di relazione bidirezionale azienda-cliente e cliente-azienda gestita attraverso molteplici canali di contatto

Cliente visita

motori

di ricerca

Cliente visita social

netowok

Cliente chiede info a

persone a lui

vicine

Cliente chiede

ricontat

to

Cliente si reca

in

negozio

Cliente contatt

a il

servizio clienti

Cliente acquist

a dai

portali

Cliente contatt

a CC

Cliente acquist

a in

negozio

Cliente acquist

a da

mobile APP

Cliente riceve

tecnico

per installazio

ne

Cliente riceve

comunicaz

ione avvenuta

attivazione

Gestione delle attività di post attivazione

Ciclo di vita del cliente

Attivazione/Primo utilizzoPrimo contatto Proposta di

valore Vendita Post vendita

Tou

chp

oin

tP

roce

sso

E’ qualsiasi occasione in cui il cliente interagisce o è esposto agli output dell'azienda e conduce al formarsi di un'impressione sulla stessa, tanto positiva quanto negativa

Moment of truth

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…contribuendo, da un lato a garantire un miglioramento dell’efficienzaoperativa nell’erogazione dei prodotti-servizi al cliente…

Att

ivit

à

(*) Esempio di gestione operativa di un processo di Trasloco nel settore TELCO

Recupero informazioni e inoltro della richiesta attraverso canali social

Verifica della fattibilità da portale web

Aggiornamento immediato del cliente su stepavanzamento

Intervento tecnico in linea con esigenze

cliente (orari, giorni,..)

Qualità del servizio promessa e corretto adeguamento delle

voci di costo in fatturaEffi

cien

zao

per

ati

va

Interventi legati al miglioramento dell’efficienza operativa nella gestione del processo si traducono nell’introduzione di nuovi touchpoint che a loro volta contribuiscono a migliorare l’efficienza operativa del

processo stesso

Processo di Trasloco della linea telefonica fissa

Verifica fattibilità richiesta

Predisposizione risorse di rete Attivazione TecnicaInnesco Completamento

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… e dall’altro, ad aumentare l’efficacia del processo attraverso il disegno dei customer journey percorsi dal cliente nel corso del suo ciclo di vita…

Raccolta informazioni attraverso il passaparola

Navigazione su motori di ricerca o siti di specifiche aziende

Richiesta di informazioni più dettagliate ad altri utilizzatori del prodotto

Visita presso punti vendita

Raccolta dei feedback su blog, social network di

altri utilizzatori del prodotto

Acquisto del prodotto scelto in un punto vendita

Richieste post vendita attraverso contatto a customer care

Can

ali d

i co

nta

tto

Cliente informato dell’attivazione da

contatto dal CustomerCare

Cliente contattato da Customer Care per proposizione commerciale

Ricerca info su sito internet azienda

Acquisto online

Una email avvisa dell’avvenuta

attivazione

Utilizzo degli strumenti di social caring

Customer Journeycliente 1


• Il customer journey è un percorso non lineare che porta il cliente a relazionarsi con persone, strumenti, canali di contatto variegati e differenziati sulla base delle informazioni richieste e delle azioni esercitate

• All’interno dello stesso processo, ogni cliente vive un «viaggio» unico

Attivazione/Primo utilizzoPrimo contatto

Proposta di valore Vendita Post vendita


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…in modo da individuare come nelle interazioni venga costruito o distrutto valore agli occhi dei clienti

Impatti emozionali negativiImpatti emozionali positiviCustomer Journeycliente 1


La mappa dei touchpoint mostra ogni interazione con il cliente all'interno di una esperienza più grande all’interno della quale il cliente sviluppa emozioni di diversa natura

Informazioni contrastanti

Scarsa reputazione del

prodotto

Altri utilizzatori poco soddisfatti

Commenti negativi sui

social

Attivazione avvenuta nei tempi previsti

Informazioni chiare e

venditori competenti

Raccolta informazioni attraverso il passaparola

Navigazione su motori di ricerca o siti di specifiche aziende

Richiesta di informazioni più dettagliate ad altri utilizzatori del prodotto

Visita presso punti vendita

Raccolta dei feedback su blog, social network di

altri utilizzatori del prodotto

Acquisto del prodotto scelto in un punto vendita

Richieste post vendita attraverso contatto a customer care

Cliente informato dell’attivazione da

contatto dal CustomerCare

Cliente contattato da Customer Care per proposizione commerciale

Ricerca info su sito internet azienda Acquisto online

Una email avvisa dell’avvenuta

attivazione

Utilizzo degli strumenti di social caring

Emo

tio

nal

Imp

act

Map

Risposte rapide ed esaustive

On Boarding e primo utilizzoPrimo contatto

Proposta di valore Vendita Post vendita


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SMP propone un approccio in 5 fasi finalizzato alla predisposizione di interventi per la creazione di una strategia di CEM attraverso l’utilizzo di diversi strumenti operativi a supporto

Stru

men

ti o

per

ati

vi a

su

pp

ort

o

Process KPI System

Customer Experience Dashboard

Quantitative Customer Journey Mapping

Touchpoint Process Management

DataBase Touchpoint

Censimento dei momenti di contatto con il cliente e delle loro caratteristiche (natura, canali, script, testi,…)

Posizionamento dei touchpoint individuati all’interno delle singole fasi di processo

Mappatura dei customer journey «reali» basate sulle analisi dei Big Data aziendali

Misurazione del experience ed indicatori di sintesi (i.e. NPS, CSI, CES, …)

Monitoring di attività e GAP tra percorso «standard» e gestione effettiva

Mappatura dei processi vista cliente

Individuazione dei GAP

rispetto alla CX

Revisione dei singoli punti di contatto

Gestione strutturata

dei feedback e dei Big Data

Creazione funzione di Customer

Experience

Interventi a supporto di una strategia di CEM

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Nel disegno dei processi e2e oltre all’obiettivo dell’efficienza interna va presa in considerazione anche l’efficacia di questi nei confronti nel cliente…

Oltre ad agire sui momenti di contatto con il cliente occorre individuare le inefficienze e ridisegnare quei processi che hanno un impatto diretto ed indiretto sul cliente.

L’automazione di tali processi ha infatti un impatto diretto sulle attività di CC riducendo i volumi delle attività di contatto e ricontatto con il cliente e migliorando il CSI dello stesso.

Per esempio:

- Migliorare i tempi di provisioning riduce le chiamate in ingresso per informazioni

- Migliorare l’aggancio del RID o ridurre la posta inesitata riduce le chiamate verso i clienti che entrano in dunning/collection

- Migliorare il layout della fattura riduce le chiamate in ingresso per info commerciali

Esempio di processi le cui inefficienze hanno impatti sulla relazione con il cliente

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… individuando i gap tra l’experience vissuta dal cliente rispetto ai «percorsi chiave» ideali…

• Il disegno dei «percorsi chiave» ideale permette di fissare uno standard di riferimento per garantire la migliore CX al cliente

• Definire un percorso ideale, consente di comprendere meglio i gap rispetto alla gestione dei percorsi attuali e rappresenta una guida per definire e indirizzare gli interventi di miglioramento di breve-medio-lungo periodo

Percorso «reale»

Raccolta del Customer Feedback

Analisi dei Big Data aziendali

Strumenti per il disegno dei percorsi «reali»

Elaborazione dei dati e

individuazione dei punti di debolezza

Disegno dei percorsi «ideali»

Individuazione dei GAP

Il disegno dei percorsi ideali è una guida per la

pianificazione degli interventi di miglioramento della CX

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….per poi eventualmente riprogettare i singoli momenti di contatto nel contenuto, nella forma, eliminando quelli obsoleti e accorpando quelli ridondanti

Richiesta Espletamento della richiesta Primo utilizzo Fatturazione

Comunicazio

ni univoche

su tempi e

costi al

momento

della

richiesta

Contatto di

conferma

della presa in

carico della

richiesto e di

avvio delle

verifiche

Comunicazione

di ritardi/ko

nella gestione

operativa

Contatto per

presa

appuntamen

to tecnico

Notifica di

avvenuto

completame

nto

Att

ivit

àC

ust

om

erJo

urn

eyUna volta individuati quali sono i processi chiave «ideali» attraversati dai clienti e raggiunto un sufficiente grado di comprensione dei problemi al loro interno, questi possono essere riprogettati intervenendo sui singoli punti di contatto con il cliente

Esempio di interventi di

miglioramento nei TP con il

cliente

(*) Esempio di miglioramento dei punti di contatto nel journey di Trasloco nel settore TELCO

Verifica fattibilità richiesta

Predisposizione risorse di rete Attivazione TecnicaInnesco Completamento

Sms/mail per

consegna

modem

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Un sistema integrato di raccolta e gestione quali-quantitativo delle informazioni permette di avere una vista completa di tutti i dati per misurare il livello dell’experience offerta al cliente

Una strategia di CEM efficace deve essere supportata anche da una revisione del modello architetturale in cui i le informazioni e i dati presenti sui diversi sistemi vengono visti in maniera integrata tra loro e confrontati con i risultati ottenuti dalla raccolta del customer feedback frutto di analisi top-down

Data

WarehouseSistemi Legacy

Cliente

Dati esterni

Network

Analisi di mercato

Fonte dei dati

Web/Portali Social

Customer Care Face2Face

Mail/SMS APP

Marketing resourcemanagement

Sales & Product Management

Campaign Management

Offer Management

Reporting

Prospect

Upsales/

Cross-sales

Retention

Business Intelligence e reporting aziendaleMarketing &

Vendite

Esperienza cliente

CanaliCiclo di vita del

cliente

Feed

ba

ck

24

Infine, l’adeguamento organizzativo attraverso la creazione di una funzione permanente preposta alla CX consente di avere una vista complessiva sull’esperienza vissuta dal cliente lungo l’intero ciclo di vita…

Primo contatto

Proposta di valore

Vendita

On boardinge primo utilizzo

Post vendita

Customer Feedback

Customer Feedback

Customer Feedback

Customer Feedback

Customer Feedback

Funzione Customer

Experience


La centralizzazione in un’unica funzione aziendale di tutti gli aspetti legati all’experience del cliente permette di avere una visione globale sul livello di assistenza e supporto su tematiche amministrative, tecniche e commerciali e

permette di cogliere i segnali deboli nella gestione della relazione con i prospect e con la customer base, suggerendo proattivamente alle altre funzioni aziendali quali azioni intraprendere per garantire un’esperienza adeguata

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…superando la frammentazione della gestione dell’experience su diverse funzioni aziendali

ERP

CRM

SFA

Attivazione

…

CLIENTE

La gestione della relazione end to end con il cliente basata su processi frammentati sulle diverse funzioni aziendali crea inefficacia ed inefficienza

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Operativamente, il censimento dei TP aziendali permette di individuare tutti i momenti di relazione bidirezionale tra azienda e cliente per ogni canale di contatto…

La prima attività da realizzare è il censimento di tutti i touchpoint con il cliente previsti all’interno dei macroprocessi aziendali (ad es. vendita, attivazione,…) e classificarli sulla base di elementi chiave volti a individuarne le caratteristiche fondamentali

DB Touchpoint

• IDCodice identificativo

• SMS, Email• Social• Fisico

Canale

• Inbound• OutboundInterazione

• Automatica• Manuale

ModalitàGestione Interna

• Informativa• Dispositiva• Richiesta

NaturaComunicazione

• Standard• Personalizzato• Customizzato

TipoContenuto

• Contenuto SMS, Emai, Moduli, …• Script, …Testo

• ……

Informazioni da censire sui touchpoint

Dalla combinazione di questi parametri può essere generato un ID

univoco per ciascun TP

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Evidenza dei touchpoint all’interno dei flussi di processo

…e la loro collocazione all’interno dei processi consente di individuare puntualmente le fasi nelle quali è prevista una interazione con il cliente

Il risultato è la convergenza verso un elenco unico dei touchpoint che dà evidenza dell’esatta collocazione del singolo TP all’interno dei processi aziendali e del contenuto del singolo contatto

Clie

nte

Vend

itore

a di

stan

za

Chiama per acquisto nuovo

prodotto

XAB22001SMSA

Verifica disponibilità prodotto a magazzino

Prod

otto

di

spon

ibile

Prod

otto

non

di

spon

ibile

Inserisce ordine

Informa il cliente dell’impossibilità di

acquisto

Invia SMS perconferma presa in

carico ordine

ES di collocazione TP su attività di

dettaglio con ID di riferimento

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La raccolta e l’utilizzo dei Big Data aziendali permette di ricostruire i percorsi chiave del cliente attraverso analisi di natura quantitativa…

Raccolta dei dati

Classificazione e

«pulitura»

Lavorazione umana dei

dati

Data mining

Utilizzo di piattaforme di elaborazione

…

Storage dei dati

utili all’analisi

Condivisione

Individuazionedei «percorsi»

Analisi Bottom UpAnalisi basate sui dati che permettono

di mettere all’attenzione le aree di criticità nella gestione della CX

I primi dati da prendere in esame e approfondire potrebbero essere ad

esempio: i dati su causali di reclamo, FOC, reason of call, disdette, …

Una volta identificati i percorsi chiave si può

passare alla misurazione della loro efficienza

Modello di raccolta e utilizzo dei Big Data

Customer Journey Map

CRM/SFA

ERP

SOCIAL

29

…mentre la raccolta del customer feedback permette di misurare la qualità percepita dal cliente nei moment of truth nella relazione con l’azienda

Strategia di CX aziendale e obiettivi di business definiti dal top management

Viene chiesto al cliente di dare il proprio feedback su specifici temi ritenuti prioritari dal Top Management

Indagini top down

Raccolta del Customer Feedback attraverso indagini, survey, mistery customer, …

Elaborazione dei dati raccolti e calcolo di indicatori di CX (ad es. NPS,

CSI, CES…)

Cu

sto

me

rSa

tisf

atio

nIn

dex

Ne

t P

rom

ote

r Sc

ore

Nel calcolo degli indicatori di CX occorre prestare attenzione ad alcuni aspetti metodologici:

•Selezionare campioni statisticamente rappresentativi e significativi della CB per coprire correttamente tutti i target/segmenti

• Impiego di un modello statistico «causale»(what if) in grado di misurare la relazione causa-effetto fra le componenti di servizio, la soddisfazione e i comportamenti futuri (es Loyalty)

•Utilizzo di un set variegato di indicatori per mitigare gli effettivi distorsivi di calcolo (ad es. il calcolo dell’NPS e del CSI sulla stessa CB e misurati sullo stesso arco temporale, potrebbero mostrare evidenze diverse sull’andamento della CX)

30

Infine la creazione di un sistema di KPI permette di misurare le performance ottenute, di individuare i gap rispetto alla CX ideale e di verificare la coerenza di questa rispetto alla mappatura dei processi

Valutazione e definizione KPI sulle dimensioni:

•Servizio

•Qualità

•Efficienza

Declinati sulle prospettive:

•Efficienza operativa

•Customer Experience

• Il sistema di KPI dovrà essere basato su un insieme di indicatori relativi ai quali sarà possibile associare una molteplicità di target (CDS, CDG; Cliente esterno, Cliente interno …) in modo tale da valutare le performance e2e di un processo

• Per un medesimo processo possono essere definiti anche più target per la valutazione delle prestazioni; sulla base di ciascun target viene quindi definito uno specifico KPI (declinando il KPI originario)

• identificare diversi livelli Gli indicatori sui quali è possibile di target variano da processo a processo, sulla base delle specifiche caratteristiche

Percorsi «chiave» individuati

31

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