Strategieontwikkeling en implementatie

Proces-sen

Mensen

Strategie

Leider-schap

2014 08 30

2

3

“the direction and scope of an organization over the long term, which achieves advantage for the organization through its resources within a changing environment and to fulfill stakeholders expectations”

Wat is strategie ?

Een strategie geeft antwoord op drie centrale vragen: (Abell 1994)

–Wie zijn onze afnemers?–Wat, welke waarde, bieden wij onze

afnemers?–Hoe realiseren we de aangeboden

waarde?

Strategy Defined as 5 P’s

• Plan. Hoe gaan we onze doelen realiseren?

• Pattern. Herhaling van bepaald gedrag.

• Position. Welke producten in welke markten ?

• Perspective. Visie : beeld van de toekomst

• Ploy. Tactische zet: Acties om de concurrent te misleiden.

Strategy Safari by Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (1998)

6

Krijgskunst als inspiratiebron van

strategie.

“Strategy is the creation of a

unique position.

Strategie als Perspectief Beeld vande toekomst

Strategie als patroon

Plan

Hoe gaan we onze VISIE realiseren ?

Plan

Een strategie is een lange termijnplan inzake de functie van de onderneming in de samenleving, waarin de onderneming aangeeft welke doelstellingen ze wil bereiken en met welke middelen en langs welke wegen ze die doelstellingen wil bereiken

8

Wat is onze missie ?

Een organisatie vervult een functie in de omgeving.

Zij bestaat bij de gratie van haar omgeving, zolang zij een functie vervult, heeft zij bestaansrecht.

De functie die de organisatie voor de omgeving vervult wordt in de missie verwoord.

Bison : Het vloeibare gereedschap

Nokia: Connecting people

Wat is de redevan onsbestaan ?

Wat ging er mis ?

Strategie: de ontwerpschool “Interne capaciteiten afstemmen op de externe mogelijkheden.”

ontwerp

Onderneming OmgevingStrategie

• Strategie is een weloverwogen proces van bewust denken.

• De verantwoordelijkheid voor de strategie ligt bij de top.

• Strategieën moeten uniek zijn.• Strategievorming en uitvoering zijn gescheiden.• Structuur volgt strategie

• Stategy and Structure , Alfred Chandler 1962• Leadership in administration, Philip Selzmick, 1957

10

.

11

SWOT Analyse (Kenneth Andrews 1965 )

• Strengths (=sterkten) brengt de interne sterke punten van een organisatie in beeld die een organisatie in staat moet stellen om mogelijke ‘bedreigingen’ vanuit de omgeving te kunnen opvangen.

• Weaknesses (=zwakten) brengt de zwakke en te verbeteren punten van de organisatie in beeld om bijvoorbeeld te kunnen voldoen aan nieuwe eisen die vanuit de omgeving gesteld gaan worden.

• Opportunities (=kansen) identificeert de factoren waarmee de organisatie te maken heeft die kansrijk zijn om tot een uitbouw of verbetering van de positie te komen

• Threats (=bedreigingen) brengt die zaken in beeld die de positie van betreffende organisaties kunnen verzwakken of die bedreigend zijn voor het voortbestaan van de organisatie

12

Wat gebeurt er in de omgeving?

‘DEPEST analyse

13

In welke business zitten we eigenlijk? Levitt T. (1960)

Bedrijven moeten vanuit een breed perspectief op hun bedrijfstak naar zichzelf kijken.

“Spoorwegen zitten in de transport industrie.”“Olieraffinaderijen zitten in de energie sector”

Kritiek: Als deze brede kijk niet aansluit met de kerncompetenties, cultuur van de organisatie is de kans op succes klein.

Kan de NMBS een DHL worden ?

14

Strategievorming als formeel proces.de planningschool 1965 - 1984Strategische planning verwordt hier tot “cijferspel”

Uit strategieën vloeien plannen voort,vervolgens uit de plannen budgetten, Doelstellingen plus allerlei soorten uitvoeringsplannen en prestatiebeheersingssystemen.

Lange termijn doelstelling

Middellange termijn doelstelling

Korte …

• Strategie wordt gemaakt door strategen• Diversificatie was het toverwoord.• De divisie structuur word dominant.• Via allerlei technieken wordt de Omgeving, het eigen

Productaanbod en de te bedienen Markt in kaart gebracht.

• Aankopen en verkopen van bedrijven en divisies.

Proces

1984 General Electric stopt met strategische planning door planners.

Strategievorming als formeel proces [planningschool]

Product

Markt

oud

nieuw

oud nieuw

Penetratie Product vernieuwing

Markt vernieuwing Diversificatie

BEDRIJFSTAKANALYSEHoe aantrekkelijk is bedrijfstak?

Dreiging van substituut producten

Onderhandelings-kracht van

leveranciers

Onderhandelingskracht afnemers

Dreiging van mogelijke toetreders

Felheid van concurrentie

tussen bestaande

ondernemingen

Porter (1980)

Generieke strategieën van Porter

Gans demarkt

UniekSegment

Lage kosten Unieke waarde"Uniqueness perceived by the customer."

Strategisch voordeel voor de klant

Overall cost leadershipKosten leiderschap

De onderneming streeft kostenvoordeel na wat meestal een efficiënt voortbrengingsproces en marktaandeel vereist.

Differentiatie.

De onderneming levert producten die onderscheidende eigenschappen bezitten en de klant dus meerwaarde opleveren. Meestal vereist dit maatwerk, innovatie, marketing of extra service.

De strategieën zijn ingedeeld in 2 dimensies:Het strategisch voordeel dat de onderneming de afnemers beoogt te bieden en de mate van marktsegmentatie die de onderneming daarbij hanteert.

Segmentatie

Barco

Focus: De onderneming richt zich op een bepaald segment in de bedrijfstak.

Hoe differentiëren?

Innovatie

Distributie

Model Portero

nd

ers

teu

ne

nd

ep

roce

sse

np

rim

air

ep

roce

sse

n

INK

OO

P

VO

OR

RA

AD

-B

EH

EE

R

PR

OD

UC

TIE

ON

TW

ER

P

CO

NT

RO

LE

VE

RK

OO

P

...

F INANCIELE ADM IN ISTRATIE

PERSO NEELSADM INISTRATIE

SECRETARIAAT

IT BEHEER

SERVICE

Portfolio benadering (1980)

Portfolio benadering van de Boston Consulting Group, waarbij het bestaande assortiment wordt geanalyseerd aan de hand van stars, wildcats, cashcows en dogs.

Elk product heeft een levenscyclus en neemt een positie in, in het pakket waarbij ze in wisselende mate een bijdrage leveren aan de inkomsten, en op hun toppunt voldoende geld genereren om innovatie en de ontwikkeling van nieuwe producten te financieren.

Tijd/PeriodeTijd/Periode

Introductiefase

Groeifase

Volwassenheidsfase

Verzadigingsfase

Vervalfase

De productlevenscyclus [PLC]

Marktaandeel

Hoog Laag

Laag

Hoog

Mark

tgro

ei

BCG matrix

Portfolio benadering

24

Het denken van Porter doorbroken

25

Strategie als visionair proces

De eigenaar, CEO als visionair.• Intuïtief• Wijsheid• Ervaring • InzichtWaar liggen mogelijkheden ?Gedurfde activiteiten

Waar ligt de grens ?

Strategievorming op grond van kerncompetenties [Resource based school]

Deze school stelt dat strategie niet alleen dient te zijn gebaseerd op wat de buitenwereld wil, maar vooral op wat de organisatie zelf kan en wil.

Strategievorming op grond van kerncompetenties De strijd om competenties / Hamel & Prahalad

De strijd om de diverse vaardigheden en technologieen te ontwikkelen en te verwerven

De strijd om kernvaardigheden samen te stellen

De strijd om een zo groot mogelijkmarktaandeel van kernproducten

De strijd om een zo groot mogelijk marktaandeelvan eindproducten

Resources

Capabilities

Competitiveadvantage

Strategie

28

Wat is het geheim van excellente ondernemingen?

• 1980: Tom Peters schrijft In Search of Excellence

• Actiegerichtheid, snelle experimenten.• Klantgerichtheid• Ondernemingsgeest• Productiviteit door inzet van mensen• Uitdragen van de waarden door het management• Schoenmaker blijf bij je leest• Een eenvoudige organisatie met kleine staf• Vrijheid in gebondenheid

Helaas ……………….

Hoe waarde creëren ?

(1995)

Klantwaarde is de som van de voordelenDie een klant door een aankoop genietmin de geïnvesteerde kosten

OPERATIONAL EXCELLENCE

“de beste processen”

OPERATIONAL EXCELLENCE

“de beste processen”

HIGH QUALITY PRODUCT

“de beste productontwikkelaar”“de beste producten”

HIGH QUALITY PRODUCT

“de beste productontwikkelaar”“de beste producten”

CUSTOMER INTIMACY

“het beste voor de klant”

CUSTOMER INTIMACY

“het beste voor de klant”

Treacy & Wiersema (1995)

Excellente bedrijven zijn heel goed op 1 aspect voldoende goed op de

andere twee kiezen noodzakelijk

IKEA, McDonalds, Dell, Toyota

3M, Nokia, Mercedes

Achmea Corporate Accounts,Goldman Sachs,

“de beste service”

“de beste service”

“de beste producten”“de beste

producten”

“de laagste prijs”

“de laagste prijs”

Strategische keuze

“de beste totaaloplossing”

“de beste totaaloplossing”

OPERATIONAL EXCELLENCE

“de beste processen”

OPERATIONAL EXCELLENCE

“de beste processen”

HIGH QUALITY PRODUCT

“de beste productontwikkelaar”“de beste producten”

HIGH QUALITY PRODUCT

“de beste productontwikkelaar”“de beste producten”

CUSTOMER INTIMACY

“het beste voor de klant”

CUSTOMER INTIMACY

“het beste voor de klant”

Beste prijs (niet laagste)

Bestrouwbare kwaliteit

Beperkte variatie

Beste prijs (niet laagste)

Bestrouwbare kwaliteit

Beperkte variatie

Innovatie

Toonaangevende technologie

Snelle marktintroductie

Innovatie

Toonaangevende technologie

Snelle marktintroductie

Besluiten worden dicht bij de klant

genomen

Partnerschap met de klant

Samen met klant oplossingen

ontwikkelen

Besluiten worden dicht bij de klant

genomen

Partnerschap met de klant

Samen met klant oplossingen

ontwikkelen

Moderne bedrijven van tegenwoordig concurreren door met behulp van flexibele productie en snel instelbare systemen het assortiment uit te breiden en de innovatie snelheid op te voeren.

Tijd als concurrentievoordeel.

Rajan Suri

Robert KaplanDavid Norton

De Balanced Scorecard

FinanciFinanciëëlelePerspectiefPerspectief

KlantKlant--perspectiefperspectief

Interne Interne processenprocessen--perspectiefperspectief

LeerLeer-- en en groeigroei--perspectiefperspectief

Visie &Visie &strategiestrategie

35

Strategie als oriëntering

Verandering

Beheersing

Interne gerichtheid Externe gerichtheid

Creativiteit

EffectiviteitEfficiency

Flexibiliteit

Strategie:Een waardecreërende organisatie

Klanten-wensen/behoeften

Procescompetenties

Ondersteunende infrastructuur

interactiemomenten (moments of truth)

Een waardecreërende organisatie bestaat uit

door de klant gedefinieerde waarde, vastgesteld op de interactiemomenten met de klant

de procescompetenties die nodig zijn om die waarde te kunnen realiseren

(bijv. processen als productontwikkeling en logistiek)

de structuur en technologie die nodig is ter ondersteuning van de kernprocessen

Om een sterk merk te worden moet je de wereld iets beloven.

Waardecreatieproces

ontwikkelen van

waarde

definiëren van

waarde

leveren van

waarde

in stand houden/uitbreiden van waarde

ondersteunende processen

superieurewaarde voor de afnemer

Kim & Mauborgne

Strategie als opkomend -en leerproces

Strategie is voor organisaties wat oogkleppen zijn voor paarden: ze zorgen voor een rechte koers, maar zijn niet bepaald bevorderlijk voor een brede blik.

Minzberg

Strategie is een lang en moeilijk leerproces.

45

• The rise and fall of strategic planning (1994)

• “Klassieke strategievorming heeft zijn tijd gehad.”

Strategievorming volgens Mintzberg

Op Strategie-Safari (eerste druk oktober1999)

Een rondleiding door de wildernis van strategisch management,Een totaaloverzicht van strategievorming in de 20ste eeuw.

Henry MintzbergBruce AhlstrandJoseph Lampel

Van visie tot prestatieStrategieontwikkeling in 8 stappen

2. Missie2. Missie

4. Synthese & opties4. Synthese & opties

5. Strategie5. Strategie

8. Monitoring & evaluatie8. Monitoring & evaluatie

6. Focus6. Focus

SWOT3. Externe analyse3. Externe analyse 3. Interne analyse3. Interne analyse

7. Uitwerking & planning7. Uitwerking & planning

1. Visie1. Visie