UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI TORINO

FACOLTA’ DI ECONOMIA

RELAZIONE DI LAUREA IN ECONOMIA E DIREZIONE DELLE IMPRESE

Le strategie di contrazione

Relatore:

Roberto Schiesari

Candidato:

Davide Spinelli

Materia :

Economia e Direzione delle Imprese

Matricola: 705980

Anno Accademico 2013/2014

Introduzione

I Le strategie di Corporate di un’impresa

1.1 Mono - Business e Multi - Business

II Le strategie di sviluppo

2.1 Concentrazione

2.2 Diversificazione

III Le strategie di stabilità

3.1 Attesa da buona posizione

3.2 Attesa da posizione debole

IV Strategie di contrazione

4.1 I principi fondamentali del Turnaround e le varie fasi

4.2 Recessione

4.3 Cambiamenti della tecnologia

4.4 Responsabilità del Management

4.5 Caso Nissan : un Turnaround eccellente

4.6 Caso Xerox

4.7 Caso Ansaldo Spa

V Strategie di contrazione : Captive o Cessione

VI Strategie di contrazione : Fallimento o Liquidazione

Conclusioni

Bibliografia

Introduzione

Negli ultimi anni, in particolare modo nella recente crisi, il management delle

imprese ha incontrato una molteplicità di problemi che mai si erano verificati

prima. Nel mercato passato esistevano diversi tipi di gestione delle imprese oltre

che a delle barriere che in una qualche maniera proteggevano le stesse ma, nel

mercato odierno molte di quest’ultime sono cadute dando il via alla competitività

tra le varie imprese di vari paesi. Inoltre il progresso tecnologico ha fatto si che

lo sviluppo raggiungesse livelli inimmaginabili e di rapida esecuzione.

Nel 2008-2009 l’economia ha dovuto affrontare la recessione mettendo a dura

prova la sopravvivenza di molte imprese, anche quelle più forti. E’ emerso da ciò

che le imprese non potevano più avere delle strategie focalizzate solo a lungo

termine ma che queste dovevano avere un alto livello di flessibilità in grado di

poter fronteggiare e contrastare gli eventuali ostacoli che il mercato giorno per

giorno gli potesse riservare e inoltre di poter cogliere le varie opportunità sempre

più rare e sempre più contese.

Il futuro delle aziende è nelle loro mani ed è determinante per loro avere un

ottimo Management che sappia riconoscere i cambiamenti del mercato,

affrontarli in maniera adeguata e sapendo prendere decisioni opportune in base ai

propri livelli di conoscenza, scelte strategiche e leadership.

Ovviamente il compito del Management è quello di aumentare al massimo le

possibilità di successo e profitto della propria impresa ed esse vengono

perseguite con alcune caratteristiche fondamentali. La capacità di distinguersi

rispetto alle altre imprese è un punto di forza fondamentale per poter permettere

all’azienda di creare valore non solo per i propri azionisti ma per tutti gli

stakeholder presenti sul mercato; creando dei vantaggi competitivi che le altre

aziende non hanno dando cosi modo all’azienda di crescere e alle altre imprese di

riprendersi dallo svantaggio che hanno subito; capacità di adattamento a tutte le

minacce e alle opportunità che si presentano dal mercato e un’impresa che riesce

ad essere “elastica” nell’adattarsi ha un grande punto a suo favore.

L’idea di fondo è cercare di capire cosa succede nel processo decisionale e nel

spiegare quali decisioni vengono prese e che conseguenze generano.

I Le strategie di Corporate di un’impresa

1.1 Mono-business e Multi-business

Nel mercato odierno ci sono un’infinità di imprese con svariate tipologie di

business ed ognuna di esse adotta una propria Corporate Strategy attraverso il

proprio management. Però bisogna prima identificare la quantità di business che

un’impresa è intenzionata ad affrontare. Può essere mono - business

concentrandosi su un’unica business unit oppure un’impresa multi - business che

intende concentrarsi su molteplici business unit, anche differenti l’uno dall’altro,

adottando quindi più strategie di corporate. Avere un solo business ha dei

vantaggi riguardo la specializzazione dell’impiego che si va a focalizzare su

quell’unica business unit, eccellendo quindi in qualità, efficienza ed efficacia. Lo

svantaggio che può sorgere è caratterizzato dal fatto che convogliare tutte le

proprie risorse in un unico settore senza differenziarsi e questo tipo di scelta può

comportare un livello di vulnerabilità nell’andamento del proprio ciclo

economico. La modalità multi - business invece consente di avere una

diversificazione delle tipologie di business - unit avendo cosi la capacità di

operare in vari settori che possono essere simili o differenti, indipendenti o

complementari tra loro. La scelta delle imprese di essere mono / multi – business

può nascere da varie decisioni. Alcune imprese dopo la loro nascita hanno avuto

uno sviluppo ingrandendosi e di conseguenza aumentano le loro dimensioni

decidono di avere più linee di prodotti e quindi più Business Unit, ma altrettante

imprese di grandi dimensioni possono decidere di mantenere tutto il loro operato

su una singola Business Unit ( vedi imprese come McDonald’s, Ferrero, Coca

Cola ecc. )

Prendiamo in esame un’impresa che operi nel mercato in un unico settore

attraverso due combinazioni di fattori quali : i fattori esterni, opportunità e

minacce, si definiscono l’attrattività del settore mentre i fattori interni, le forze e

le debolezze, si definiscono la posizione competitiva. Attraverso una matrice

possiamo definire le tre tipologie di strategie di corporate che possono essere

utilizzate:

• Strategia di sviluppo

• Strategia di stabilità

• Strategia di contrazione

Elaborazione personale prendendo le informazioni dal libro, Pellicelli G (2014), Strategia d’impresa, , Terza Edizione, Egea

Nel ciclo economico dell’impresa si ha come obiettivo naturale l’ampliamento dei

volumi, con la necessità di ampliare anche le dimensioni dell’impresa stessa per

poter creare spazi all’interno dell’organizzazione.

Ovviamente nel corso del tempo ci si trova ad un determinato stadio di crescita in

cui l’impresa si pone la domanda se sia utili continuare nello sviluppo, e se la

risposta è positiva, continuare nello stesso settore o in altri.

Al fine di agevolare l’interpretazione di questi processi di sviluppo e per poter

comprendere maggiormente una classificazione ragionata delle diverse opzioni

strategiche, possiamo fare riferimento a due variabili esplicative: (a) le aree di

business e (b) le aree geografiche.

Fonte: Figura prelevata dal testo di Ramusino E. e Onetti A., Strategia d'impresa. Obiettivi,

contesto, risorse, azioni, sviluppo, innovazione

Occorre precisare che le strategia comportate non entrano in gioco solamente

nella fasi in cui vi sia una crescita dimensionale dell’impresa. L’eventuale

decisione di ingresso in un nuovo mercato con un nuovo business può essere

dettata dall’uscita da altre attività detenute precedentemente, senza che questa

portino una crescita per l’azienda. Uno spostamento da monte a valle o viceversa

lungo la filiera produttiva non per forza esprime sintomo di integrazione verticale

qualora si abbandonino altre attività precedentemente detenute. Possiamo quindi

pensare le strategie cooptare come decisioni di “riposizionamento” anche se

queste non hanno un effetto additivo o di crescita sulle attività dell’impresa, ma

hanno come obiettivo primario quello di riqualificare il loro posizionamento

strategico sul mercato . 1

II Le strategie di sviluppo

2.1 Concentrazione

Le strategie di sviluppo si concentrano principalmente sulle azienda mono –

business ma anche sulle azienda multi – business. Se l’azienda è della prima

tipologia adotterà una strategia di concentrazione, opzione adottata quando il

ritmo di espansione è molto elevato, altrimenti la strategia utilizzata nel settore in

cui opera in più settori, dove l’attrattività è scarsa, in questa campo vi si trovano

aziende con bassa redditività, si userà una strategia di diversificazione.

Nel primo caso viene adottata quando il settore preso in considerazione ha molta

attrattività nei confronti delle altri imprese e vi possono essere due differenti

tipologie :

✓ Integrazione verticale

✓ Integrazione orizzontale

Si parla di integrazione verticale quando un’impresa cresce e sviluppo lungo la

sua filiera produttiva, internalizzando le varie attività, e le fasi ad essa connesse,

diverse da quelle originariamente svolte. Più è sviluppato il collegamento con la

propria filiera produttiva e maggiore sarà il grado di integrazione verticale.

Ramusino E., Onetti A. (2009), Strategia d'impresa. Obiettivi, contesto, risorse, azioni, sviluppo, 1

innovazione, Il Sole 24Ore, Milano, pp. 318-320

La scelta di questa strategia si ripercuote sull’equilibrio economico dell’impresa,

dando la possibilità al fatturato di crescere, questo perché consente un maggior

controllo sulle fase della produzione e non avendo il problema di controllare

perché eseguite da società esterne.

Questa interazione può avvenire per linee interne o esterne all’impresa prendendo

atto come obiettivi quello di limare il più possibile le incertezze, riducendo di

costi di approvvigionamento delle materie prime, semilavorati e di tutte le

componenti necessarie alla produzione consentendo una stabilità nel processo

produttivo fino alla fase finale che è la vendita. Questa tipologia di strategia non è

molto utilizzata perché si preferiscono altre modalità (alcune forme di

partnership). I vantaggi che questa strategia porta sono:

✓ aumenta la forza contrattuale dell’impresa a creare barriere per la

concorrenza all’entrata nel mercato

✓ Aumento del valore aggiunto (dato dalla differenza tra il valore dei

prodotti finiti e il costo delle materie prime necessarie per realizzare la

produzione)

✓ Stimolo della domanda e migliora l’efficienza aziendale

✓ Maggior controllo sul ciclo produttivo (l’azienda riduce la sua dipendenza

dall’esterno)

Però questa strategia mostra anche degli svantaggi:

✓ Reazione negativa del cliente

✓ Difficoltà di prevedere la domanda e cambiamenti nella tecnologia

✓ Rischio di “blocco dell’apprendimento) in quanto l’impresa

internalizzando più fasi della filiera tecnologica-produttiva può non

specializzarsi in nessuna attività cioè non essere innovativa, originale e

competitiva in alcuna fase

✓ Aumento dei costi fissi e della rigidità aziendale

Questo tipo di integrazione consente di poter operare in svariati punti della

filiera produttiva andando quindi ad identificare un articolo bisogno in cui

l’impresa sente di dover svolgere un attività in sostituzione di imprese clienti, e

cosi facendo determinando la tipologia di integrazione che può essere di due

tipologie: a monte o a valle . 2

Fonte: Decisioni di integrazione verticale preso da Ramusino E. e Onetti A. (2009), Strategia d'impresa. Obiettivi, contesto, risorse, azioni, sviluppo, innovazione

Ramusino E. e Onetti A. (2009), Strategia d'impresa. Obiettivi, contesto, risorse, azioni, 2

sviluppo, innovazione, Il Sole 24ore, Milano, pp. 325-327

In definitiva la strategia di integrazione verticale la si può utilizzare quando

l’impresa spenderebbe meno producendo internamente il prodotto di cui necessita

piuttosto che acquistarlo sul mercato da un’impresa cliente, quando l’impresa si

trova in presenza di un forte potere di mercato dei fornitori o dei clienti

dell’azienda (esempio: quando vi sono pochi fornitori dell’impresa e questi

potrebbero applicare dei prezzi maggiori rispetto a quelli di mercato) e infine

quando la domanda di mercato presenta dei tassi di crescita certi e stabili nel

lungo periodo.

La seconda strategia, l’integrazione orizzontale, opera in maniera completamente

differente estendendo le proprie attività in altre zone geografiche, in altri mercati

ponendo come alcuni obiettivi l’acquisizione di possibili concorrenti che abbiano

le medesime attività o eventualmente stringere alleanze con essi ecc. Si ha

integrazione orizzontale quando l’impresa espande l’attività a prodotti, processi e

know-how esistenti affini alla filiera tecnologica-produttiva già esistente. Tra le

produzioni integrate sussistono vincoli tecnologici (stessa concezione dei cicli di

lavorazione , fasi comuni di lavorazione, tecnologie simili) e di mercato (stesse

politiche di distribuzione, promozione, ecc…). Per esempio è integrazione

orizzontale quando un’impresa che produce lavatrici acquista un’impresa che

produce frigoriferi, oppure crea nuove unità produttive che producono

lavastoviglie.

Quindi l’obiettivo principale è quello di aumentare la quota di mercato relativa

detenuta dall’impresa rafforzando cosi la propria posizione e il proprio potere di

mercato. Inoltre è possibile tramite questa strategia migliorare l’efficacia e

l’efficienza in quanto l’azienda sfrutta la familiarità della produzione su cui si

sviluppa.

Anche qui si può operare per linee interne attraverso nuovi investimenti da parte

dell’impresa o per linee esterne puntando su acquisizioni di altre imprese, join

venture. Questa strategia porta i seguenti vantaggi:

✓ Favorisce l’espansione territoriale con ampliamento della quota di mercato

✓ Favorisce la specializzazione e la complementarietà

✓ Maggior valutabilità dei rischi da parte degli organi imprenditoriali

✓ Attività congiunta di più imprese per la soddisfazione del mercato

✓ Favorisce il coordinamento tra le varie linee di prodotto

Però anch’essa presenta degli svantaggi:

✓ Il problema che vari prodotti si contendono lo stesso mercato

✓ L’eventualità del verificarsi di situazioni di monopolio

✓ Aumento dei rischi relativi alla concentrazione su un solo settore

✓ L’aumento delle dimensioni aziendali può comportare sia difficoltà nel

controllare il processo di crescita sia un aumento delle attività burocratiche

In definitiva la strategia di integrazione orizzontale la si può utilizzare nelle

situazioni in cui l’impresa voglia preservare la posizione competitiva acquisita,

rendendo più difficile l’ingresso nel settore dei nuovi potenziali concorrenti,

quando ci vuole difendere da andamenti sfavorevoli del mercato e quando si

cerca di sfruttare considerazioni potenziali di domanda non soddisfatta (fase di

sviluppo del ciclo di vita del prodotto).

2.2 Diversificazione

Nella seconda tipologia di strategia, ovvero quella della diversificazione può

essere attuata attorno allo stesso nucleo dell’impresa, stessi clienti, stessi

mercati ecc, oppure non avendo una relazione di questo tipo ma concentrandosi

semplicemente alla massimizzazione del valore per gli azionisti. Si cerca in una

qualche maniera di far interagire due business per far si che creino maggior

valore insieme anziché creare valore lasciandoli separati a se stessi.

Un’impresa diversifica le sue attività produttiva ogni qualvolta, senza

abbandonare le vecchie linee di prodotti, incluse produzioni intermedie, che

sono sufficientemente differenti dalle produzioni precedenti ed implicano,

quindi qualche differenza rilevante nei programmi di produzione o di

distribuzione. La diversificazione viene spesso trattata a proposito dei processi

di crescite delle imprese, dove la crescita è il modo in cui essa acquisisce,

mantiene e sviluppa il proprio vantaggio competitivo. Per diversificare quindi si

intende la crescita basati su nuovi prodotti e nuovi mercati.

Cosi possiamo suddividere la strategia di diversificazione in due tipologie:

✓ Diversificazione concentrica

✓ Diversificazione Conglomerata

I motivi della diversificazione posso essere svariati ma alcuni scelte più

frequentemente vengano associate a questa tipologia di strategia:

✓ Nella crescita dell’impresa e miglioramento del rendimento medio del

capitale investito nelle attività produttive

✓ Nella ripartizione (riduzione) del rischio

✓ Nella ricerca di un maggior potere di mercato e di stabilizzare il flusso delle

vendite

✓ Nella flessibilità che si viene a sviluppare nei confronti dei mutamenti

ambientali

Nella prima tipologia di diversificazione si ha l’impresa che detiene una forte

posizione e forza competitiva situata però in un settore che detiene un basso

livello di attrattività, il che comporta un notevole successo di questa strategia.

La diversificazione concentrica incentra principalmente la sua forza in un

nucleo centrale intorno al quale costruisce intorno a se delle cerchie di attività

complementari le quali verranno affiancate ad altrettante attività e cosi via. Il

nucleo di per se può essere rappresentato dalla tecnologia, dai prodotti o dai

servizi, dalla presenza in più mercati geografici, dai segmenti dei clienti o da

una rete distributiva efficiente.

Questo tipo di strategia può essere realizzata per linee interne all’impresa o per

linee esterne operando l’acquisizione di altre imprese o in join venture.

Nella seconda tipologia di diversificazione invece viene attuata quando il settore

in cui opera l’impresa non consente una diversificazione o quando

semplicemente il corporate ha come obiettivi di entrare in settori completamente

differenti da i settori di partenza, ponendosi delle domande per effettuare delle

scelte logiche su come attuare questo tipo di strategia, ragionando su quali sono

i settori in cui investire i capitali e in quali settori esiste il maggior potenziale di

sviluppo nel breve ma soprattutto nel lungo periodo. Gli obiettivi che il

management si prefigge possono essere molto diversi: il management valuta le

capacità delle propria azienda confrontandole con quelle delle altre e cercando i

fattori migliori che si possano combinare insieme per ottenere il massimo dei

risultati. Per esempio affiancare imprese che hanno una forte disponibilità

liquida ad altre imprese che hanno un livello potenziale molto elevato le quali

però non hanno a disposizione la liquidità per poter esprimere al meglio quel

potenziale e non potendo cosi fare gli investimenti necessari, cosi facendo

unisce aspetti positivi e negativi di due imprese con situazioni differenti

ottenendo benefici per entrambi le imprese. Molte volte il management

prendono decisioni che riguardano l’acquisizione di particolari imprese le quali

hanno una grande capacità di reperimento delle risorse finanziare ovvero con un

alto livello di indebitamento che consente quindi all’impresa che acquista di

poter reperire con mino difficoltà risorse finanziare sul mercato che altrimenti

da sola non riuscirebbe a reperire o che non gli verrebbero concesse dalle

istituzioni finanziarie.

3. Le strategia di stabilità

3.1 Attesa da buona posizione

A livello di strategia di stabilità si va ad analizzare la posizione competitiva che

l’impresa ha nel settore. In questo caso si presuppone che l’impresa detenga una

buona posizione però si ritrovi in un mercato o settore che sta attraversando un

momento di crisi o semplicemente un momento di stagnazione il quale comporta

un calo dell’attrattività per nuove imprese a causa degli scenari turbolenti che

inducono a non rischiare ad entrare in quel settore.

Quando l’impresa si trova davanti una situazione di questo tipo può operare due

scelte sostanzialmente:

1. La prima scelta è quella di preoccuparsi più dell’aspetto interno a se

stessa piuttosto che occuparsi di quello che accade al di fuori del

proprio sistema, cosi facendo cerca di rafforzare le proprie strategie e i

punti di forza e cerca di eliminare le lacune e i punti deboli maggiori;

generalmente si opera con le classiche procedure di riduzione dei costi

delle materie prime, del lavoro, si cerca di migliorare l’efficienza e la

produttività;

2. La seconda scelta invece è molto più ponderata e fa ricorso alla

prudenza, dove il management cerca di valutare i possibili scenari

futuri che si possono presentare e valute tutte le possibili mosse da

effettuare nel caso si preveda un rialzo del settore e quindi investire in

esso oppure se il settore può presentare una contrazione allora adottare

strategie per difendere la propria posizione nel mercato.

3.2 Attesa da cattiva posizione

In questa situazione invece l’impresa rispetto a prima non ha una buona posizione

competitiva ma detiene una posizione medio - debole nel settore il quale presenta

a sua volta con una media attrattività. Attraverso un’analisi SWOT si può dedurre

come l’impresa detenga delle modeste forze ma altrettante debolezze e la quale si

ritrova in un settore che presenta a sua volta modeste opportunità ma altrettante

minacce ed insidie.

Quando l’impresa si trova davanti una situazione di questo tipo può operare due

scelte sostanzialmente:

1. La prima scelta è quella di analizzare le possibili minacce incombenti nel

settore e se l’impresa scopra che tale minacce sono reali attende di vedere

le conseguenze che queste portano comportandosi come “spettatore”

ovvero aspettando che la minaccia si configuri anche se cosi facendo

rinuncia completamente alle proprie strategie bloccando i propri

investimenti e i propri processi decisionali più importanti;

2. La seconda scelta invece è più incentrata nel rimandare o semplicemente

ridurre tutti quei costi destinati alla ricerca e allo sviluppo, alla pubblicità

e ad altre business – unit cercando di perseguire come obiettivo la

stabilizzazione dei ricavi. In questa situazione il management si ritrova a

dover affrontare una situazione molto delicata, nella quale si possono

determinare le sorti dell’impresa nel futuro. Esso può riuscire ad affrontare

la crisi e a respingere le minacce nel breve termine preservando il valore

dell’impresa e mantenendo un certo livello di attrattività che consenta in

un secondo momento in eventuale acquisizione da parte di altre imprese,

altrimenti se il periodo di declino si protrae nel lungo periodo allora in

quel caso le scelte del management non saranno state efficaci e il destino

dell’impresa è pressoché inesorabile e determinato.

4. Strategia di contrazione

Le strategie di contrazione vengono utilizzare nel momento in cui l’impresa è in

carenza di risorse disponibili ma allo stesso presenza un forte dinamismo da parte

dell’utente. Il primo passo necessario per poter attuare questa strategia, consiste

nell’individuazione di quelle aree aziendali più deboli le quali necessitano

maggiormente di essere supportate.

Vi possono essere due fasi distinte, dove nella prima si procede con un’analisi

delle modalità di funzionamento dell’attività andando a verificare in quali aree si

necessita dell’intervento (come la riduzione dei costi, l’aumento della produttività,

la diminuzione del personale addetto, il rinvio degli investimenti ecc). Nel caso in

cui l’attività d’impresa debba essere abbandonata, allora si può procedere con la

seconda fase, dove è previsto un azzeramento degli investimenti nelle aree

precedentemente individuate tramite la prima fase e di conseguenza procedere con

la dismissione delle attività. 3

4.1 I principi fondamentali del Turnaround e le varie fasi

I continui cambiamenti del mercato e della domanda alimentati dalla

competizione, dalla globalizzazione dei mercati e dalla continua innovazione

tecnologica, pongono svariate imprese ad un bivio in cui devono decidere se

soccombere al mercato e ai nuovi concorrenti oppure se trovare una soluzione per

potersi ripensare e reinventare per affrontare le nuove sfide che si presentano

all’orizzonte.

Il turnaround si rende fondamentale in seguito al verificarsi di specifici fattori e

situazioni che risultano imprevedibili per l’impresa:

• mutamenti dovuti allo scenario: innovazione tecnologica, sviluppo del

mercato, competizione più forte, nuovi canali distributivi, ecc;

• situazione aziendali: nuovo management, situazione economica-

finanziaria negativa, ecc;

• andamento della domanda: calo della domanda di mercato, ricerca di

nuovi mercati e nuovi segmenti, ecc;

• introduzione di nuovi strumenti legislativi: nuove regolamentazioni del

settore di appartenenza (politiche di distribuzioni, normative, ecc) che

inducono un nuovo posizionamento da parte dell’impresa.

Gori E. (2004), La pianificazione e il controllo strategico nelle aziende ospedaliere pubbliche, 3

Franco Angei, Milano, pp. 83

Lo spiriti imprenditoriale già da se contiene al proprio interno una propensione al

cambiamento al mettersi continuamente in gioco e in alcune circostanze di

reinventare laddove l’impresa risulti obsoleta dopo qualche tempo . 4

Uno dei motivi che sta alla base della strategie del turnaround è la possibilità di

poter dare all’impresa la chance di continuare a sopravvivere nel mercato e di

continuare a competere, producendo, vendendo e generando profitto.

Per evitare che questo processo venga avviato troppo tardi, quando la situazione

risulta irreversibile, il management deve in maniera opportuna effettuare costanti

controlli per poter prendere visione della situazione attuale e poter leggere in

anticipo eventuali scenari che possono dover scaturire l’avvio del Turnaround.

L’analisi fornisce dei dati concreti ma molto spesso è l’intuito del management

che consentirà di prevedere in anticipo alcune situazioni che altrimenti alcuni dati

non mostrerebbero in maniera cosi chiara.

Come ogni processo, esso necessita del suo tempo, e il giusto timing di attuazione

è fondamentale per non rischiare di arrivare in ritardo o nel caso opposto di

effettuare il processo troppo prima, mossi dalla fretta e dalla conseguente

improvvisazione, che possono scaturire scelte errate con ripercussioni gravi per

l’impresa stessa.

Non esiste un procedimento standard univoco per tutto per le tipologie di imprese,

ma ognuna di esse adottare in base alla propria struttura e ai propri bisogni, alcune

decisioni per poter attuare il processo di turnaround. Alcuni fattori sono tuttavia

comuni in tutte le diverse imprese presenti sul mercato dal quale si può partire

con un’analisi per poi attuare le proprie scelte strategiche . 5

Foglio A. (2010), Turnaround. Ripensare e reinventare l'impresa: Ripensare e reinventare 4

l’impresa, FrancoAngeli s.r.l., Milano, pp. 64-65

Foglio A. (2010), Turnaround. Ripensare e reinventare l'impresa: Ripensare e reinventare 5

l’impresa, FrancoAngeli s.r.l., Milano, pp. 80-82

Condizionamenti del processi di riprogettazione dell’impresa. Fonte: immagine presa dal libro “Turnaround. Ripensare e reinventare l'impresa: Ripensare e reinventare l’impresa”.

Questa tipologia di strategia viene utilizzata quando nel mercato si vengono a

creare degli scenari di recessione economica e crisi, il che comporta un

riassestamento delle strategie di corporate utilizzate dall’impresa. Queste

decisioni devono essere ponderate e necessitano di un’analisi SWOT che rilevi 6

forze e debolezze dell’impresa. Principalmente la strategie è caratterizzata da due

fasi:

La prima fase cerca di migliorare l’efficienza riducendo i costi, migliorando la

produttività, riducendo il personale, eliminando impianti e strutture obsolete, ecc.

Se questo tipo di scelta porta dei risultati a vantaggio dell’impresa allora essa

decide di rimanere nel mercato riducendo sensibilmente la propria forza e la

propria competitività.

Cap.10 Le strategia di corporate in un’impresa single-business, par. 10.5 Le strategie di 6

contrazione, G.PELLICELLI, STRATEGIE D’IMPRESA Terza Edizione, Egea, Analisi SWOT (conosciuta anche come matrice SWOT) è uno strumento di pianificazione strategica usato per valutare i punti di forza (Strengths), debolezza (Weaknesses), le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) di un progetto o in un'impresa o in ogni altra situazione in cui un'organizzazione o un individuo debba svolgere una decisione per il raggiungimento di un obiettivo. L'analisi può riguardare l'ambiente interno (analizzando punti di forza e debolezza) o esterno di un'organizzazione (analizzando minacce ed opportunità).

Se nonostante queste scelte la situazione dov’essere rimanere invariata o

peggiorare allora la strategia si porta alla seconda fase di scelte disponendo di 3

opzioni: La prima è una scelta dove si avvia un Turnaround o inversione di

marcia, la seconda si procede con la rinuncia a competere nel settore scelto

dall’impresa e si procede con la messa di essa in posizione captive o scegliendo

l’opzione di vendita, la terza infine si procede con la decisione più drastica

decidendo di abbandonare il settore uscendo definitivamente dal mercato con una

procedura di fallimento o di liquidazione.

Questa tipologia di strategia può essere portata avanti dall’imprese per un breve

periodo o per un periodo medio - lungo a seconda della situazione in cui versa

l’impresa e dalle condizioni del mercato e del settore in cui l’impresa stessa

opera.

Ovviamente questi processi sono frutto del lavoro del management che deve

essere in grado di poter prevedere in tempo e di saper affrontare in maniera

adeguata i vari scenari che gli si vanno a presentare. Molto spesso però queste

condizioni possono provenire dall’esterno ovvero dall’evoluzione dei mercati,

dalle tendenze del settore, da innovazioni tecnologiche ed altri fattori.

Il management dovrebbe essere sempre preparato e reattivo a rispondere a

qualsiasi tipo di minaccia gli si presenti, tenendo conto del fatto che il futuro non

si può prevedere, esso può e deve operare secondo una logica e evitando di

utilizzare l’istinto, il quale può essere utilizzato quando le condizioni sono stabili,

ben definite e le variabili non cambiano, ma in contesto di crisi allora il

management deve costruire scenari per il futuro, pianificare varie strategie per i

possibili scenari, definire quali opzioni strategiche sono necessarie e quali no e

saper gestire in maniera adeguata il portafoglio di azioni.

Lo scenario di crisi può avere in sostanza 3 tipologie di opzioni: la recessione, i

cambiamenti tecnologici e le responsabilità del management.

Fonte: Elaborazione personale prelevando le informazioni da Pellicelli G. (2014), Strategie d’impresa, Terza Edizione, Egea, Milano.

4.2 Recessione 7

Quando si ha uno scenario di recessione vi sono diversi modi di affrontarla, in

base alla condizione in cui si trova l’impresa. Essa può avere una condizione

forte, una condizione mediamente forte mettendo alla prova le capacità del

management oppure quando l’impresa si ritrova con una condizione debole

nello scenario. Mentre la vita dell’impresa passa attraverso dei periodo di

crescita e declino, per poter parlare di recessione è necessario individuare un

fenomeno caratterizzato da un trend negativo protratto nel tempo con una

situazione di forse instabilità, risultati economici negativi e carenza di liquidità

seguita a momento di insolvenza.

La crisi aziendale mette in luce un forte scostamento tra le performance

economiche-finanziare effettivamente prodotte in quel preciso momento sul

Recessione : In economia la recessione è una condizione macroeconomica caratterizzata da 7

livelli di attività produttiva (PIL) più bassi di quelli che si potrebbero ottenere usando completamente ed in maniera efficiente tutti i fattori produttivi a disposizione in contrasto al concetto di crescita economica.

RECESSIONECAMBIAMENTI TECNOLOGICI

RESPONSABILITA’ DEL MANAGEMENT

CRISI

mercato rispetto a quelle che la stessa impresa desidera produrre ma che

inevitabilmente non riesce a fare.

4.3 Cambiamenti nella tecnologia

Il secondo scenario può riguardare i cambiamenti tecnologici che possono

modificare e talvolta stravolgere un’intera struttura minando quindi alla stabilità

dei leader di mercato portandoli al declino e rendendo possibile l’ascesa di altri

competitor.

Si intende per cambiamento tecnologico una qualunque variazione del livelli di

conoscenze tecniche o organizzative, cioè di tecnologie, detenute da una

organizzazione. Se la variazione della quantità o dell’uso di una data tecnologia è

in “qualche modo” finalizzata al raggiungimento di un obiettivo concreto, il

cambiamento tecnologico diventa innovazione tecnologica.

Condizione dell’ impresa

Strategia del Turnaround

Azioni avviate nel Turnaround

Condizione forte Attacco Investire in vista della ripresa del ciclo Acquisire quote di mercato: Acquistare imprese concorrenti; Concorrenza aggressiva; Migliorare le attività chiave Strategie di espansione

Condizione mediamente forte

Management all’altezza della situazione

Essere pronti nella fase di ripresa del ciclo

Razionalizzare il portafoglio prodotti/servizi. Razionalizzare/adattare la struttura organizzativa per aumentare la flessibilità e l’efficacia del controllo. Ridurre gli effetti di future onde cicliche: cambiare il mix dei prodotti/servizi e il mix Dei mercati geografici.

Condizione debole Sopravvivenza Ridurre i costi operativi: lavoro, capacità produttiva, scorte, marketing . Ridurre gli oneri finanziari. Disinvestire.

Un chiaro esempio lo si ritrova negli ultimi anni 90’ dove la rivoluzione

tecnologica a livello digitale a messo in seria difficoltà imprese leader nei loro

settori anche a partire dal 1800. Per esempio aziende come Eastman Kodak, Fuji

Photo e altri pochi concorrenti che erano leader nel settore della fotografia

tradizionale, si ritrovarono improvvisamente molti imprese high-tech che

potevano garantire gli stessi servizi migliorando diversi aspetti come la qualità,

la rapidità di esecuzione, il costo e altri fattori determinanti per poter primeggiare

in quel settore. Altro caso celebre è quella dell’enciclopedia Britannica, la più

famosa al mondo oltre che essere anche una delle più costose. Essa si ritrovo in

crisi perché altre imprese fornivano lo stesso bene e servizio ad un costo

nettamente minore ma soprattutto a livello di portabilità del prodotto offrivano

un bene di dimensioni notevolmente inferiori ad essa rendendo quindi più

accessibili ai consumatori la disponibilità di possedere tale bene.

4.4 Responsabilità del management

Negli scenari peggiori le conseguenze che un’impresa subisce dipendono molto

spesso dalle decisioni dei vertici, da decisioni prese dal management che possono

determinare in maniera netta la sopravvivenza o meno dell’impresa stessa.

Il management ha la maggior parte di responsabilità nella fase del declino che

può essere dettata da incapacità di prendere decisioni nei momenti cruciali, di

non riuscire a prevedere gli scenari futuri che si possono presentare all’orizzonte

per l’impresa, scarse capacità a livello tecnologico, di marketing o finanziare o

semplicemente non saper fronteggiare conflitti interni come cambi di asset a

livello dirigenziale.

Il management ha la responsabilità anche quando non è in grado di fronteggiare

le eccessive dimensioni che un’impresa assume nel corso del suo ciclo vitale il

che comporta molto spesso una difficile gestione causata da dimensioni

importanti o per un indebitamente elevato per poter mantenere in piedi la

struttura.

Una dimensione molto grande dell’impresa può permettere di tenere sotto

controllo la situazione ma se questa non viene gestita in maniera adeguata allora

la caduta può essere molto forte e brusca.

Inoltre un’impresa di grandi dimensioni deve avere sotto controllo la propria

situazione finanziaria attraverso controlli sistemaci e ponderati in base ai settori

che ritiene maggiormente a rischio. Questo controllo viene meno quando

l’impresa opera molto con la diversificazione delle proprie business – unit

rendendo molto oneroso e dispendioso un controllo incrociato di tutti gli aspetti

economici e finanziari.

Maggiori sono le dimensioni di un’impresa maggiori sono i costi fissi che questa

deve sostenere per poter operare in tranquillità ed adempiere a tutti i propri

obiettivi. Se vengono a mancare economia di scala, se si ha un eccessivo

indebitamento e una continua perdita di competitività.

L’errore che molte imprese commettono è quello di vivere sulle vittorie

conseguite nel passato, ovvero di operare continui investimenti su prodotti vecchi

che hanno ottenuto successo nei cicli passati senza pensare alle possibili

conseguenze che il mercato può offrire come cambiamenti della domanda,

cambiamenti delle scelte dei consumatori, nascita di nuove imprese, avvento di

nuove tecnologie e di prodotti sostituti rendendo cosi il mercato ancora più

concorrenziale e rendendo inevitabile la perdita di quote di mercato e di

competitività dell’impresa stessa.

Secondo Goldston ( 1992 ) il compito principale deve essere quello di saper 8

leggere i sintomi di crisi, come un medico prevede i sintomi di un ammalato, lo

stesso deve fare il management sapendosi muovere per tempo e sapendo adottare

le strategie migliori per poter per lo meno frenare o se possibile bloccare il

disastro. I sintomi principali sono riconoscibili in perdite di ricavi, perdita di

quote di mercato, i manager migliori che vanno a lavorare per altre

imprese,l’impresa non è più in grado di generare liquidità a sufficienza da

Cap. 18 Le strategie del Turnaround par. 18.1 Le cause del declino e le responsabilità del 8

management, Fonte: Goldston M. “The Turnaround Prescription. Repositioning Troubled Companies, Free Press, Boston 1992.

utilizzare in periodo di crisi o se la genera la sperpera in breve tempo per poter

limitare i danni della crisi, perdita della capacità operativa con conseguenza

perdita di immagine dei prodotti che vengono sostituiti o “cannibalizzati” da altri

prodotti di altre imprese più competitive.

Molte tecniche possono essere necessarie al riposizionamento di

un'Organizzazione. Sovente l'intervento di Turnaround comporta l'applicazione

di un mix di tecniche in base alla fase della crisi, alle caratteristiche

dell'Organizzazione ed alle cause della sofferenza. Le più diffuse tecniche che

pervadono il processo di Turnaround sono conosciute come:

• Il Retrenchment (ridimensionamento) attraverso una strategia di

ampio respiro composta da azioni di breve termine dedicate alla riduzione

delle perdite finanziarie, la stabilizzazione del declino e la lotta ai problemi

che hanno determinato le scarse performance dell'Organizzazione[1]. Il

contenuto essenziale della strategia di ridimensionamento è la riduzione

degli scopi e delle dimensioni dell'organizzazione che può essere ottenuto

attraverso la vendita degli assets non strategici, l'abbandono di mercati

eccessivamente competitivi, la dismissione di linee produttive a bassa

redditività, il ricorso massiccio al lean manufacturing ed all'outsourcing. In

buona sostanza il Retrenchment non è altro che un'operazione di recupero

dell'efficienza e di ri-focalizzazione sul "core business".[2] A scapito di

quanti possano credere il contrario, se vengono vinte le resistenze iniziali ai

"tagli", i risultati operativi derivanti dal retrenchment spesso comportano

un migliore posizionamento dell'organizzazione nel mercato.[3]

• Il Repositioning (riposizionamento), conosciuto anche come

strategia imprenditoriale, è focalizzato sulla creazione di valore attraverso

l'innovazione nei prodotti e/o nei processi aziendali, la variazione

del marketing mix, l'esplorazione di nuovi mercati, un'attenta strategia

di corporate communication fino alla variazione della mission al fine di

recuperare l'immagine dell'Organizzazione.[4] La più brillante operazione di

repositioning degli ultimi anni è sicuramente stata quella successiva

all'acquisizione di Audi da parte del Gruppo Volkswagen.

• Il Replacement (sostituzione) è una strategia che comporta la

sostituzione del Top Management fino ad includere il ricambio del Chief

Executive Officer (CEO). Molto popolare nei paesi anglosassoni, il

replacement in strutture a conduzione padronale (molto diffuso nel sistema

Italiano) può rappresentare un'opzione pericolosa. Spesso il replacement in

certe realtà comporta una decisa resistenza, accompagnata dall'obbligo di

selezionare il nuovo management nell'ambito familiare, con conseguenze

spesso imprevedibili senza un'attenta attività suppletiva di coaching e

di mentoring dedicata. Tuttavia in letteratura si apprezza il vantaggio di

sfruttare la novità rappresentata dal nuovo management nella gestione

degli stakeholders, la naturale propensione al cambiamento e l'apporto di

background ed esperienza mutuate da esperienze diverse.[5] In ogni caso

vale la pena di sottolineare che il nuovo CEO può causare problemi nella

fidelizzazione del personale e nei rapporti interni all'Organizzazione che

possono vanificare il processo di Turnaround.[6]In conclusione, il

replacement è subordinato alla reputazione del CEO da sostituire: in caso di

CEO "chiacchierati" od incapaci di una visione imparziale (nella

valutazione delle cause della crisi e delle performance del personale) molto

spesso la sostituzione è un atto dovuto alla buona riuscita del Turnaround.[7]

• Il Renewal (rinnovamento), l'Organizzazione pone in essere un

percorso di azioni a lungo termine sulla base di percorsi di miglioramento

progressivo tipici dei sistemi di gestione della Qualità ed in particolare

dell'accezione Giapponese comunemente nota come Kaizen. Il primo passo

di un processo di renewal è l'analisi delle strutture esistenti e dei processi in

essere misurandone la flessibilità e l'efficacia nell'adattamento alle nuove

condizioni dell'ambiente competitivo. Gli outputs tipici di un percorso di

renewal sono la rivisitazione del budget aziendale, la chiusura progressiva

di divisioni improduttive, lo sviluppo di nuovi prodotti, la variazione

dell'area strategica d'affari con aperture a nuovi mercati o nuovi settori di

business.[1] Molto spesso il renewal è applicato durante la fase di

rivitalizzazione delle Organizzazioni che hanno superato la fase acuta di

crisi.

4.5 Caso Nissan : un Turnaround eccellente 9

La casa automobilista Nissan è una delle più famose e potenti del mondo,

essendo un’impresa molto forte nel suo paese il Giappone ma è presente anche in

altrettanti mercati mondiali esportando fortemente i propri profitti e i propri

servizi. Però negli anni 2000 la società affronta un periodo di crisi molto

profondo con il rischio di un fallimento che avrebbe un effetto clamoroso oltre

che storico. L’impresa arrivava da un periodo di 7 anni in cui non produceva

redditività o comunque aveva un basso livello di redditività oltre che un calo

molto forte delle quote di mercato in tutti i paese in qui esportava. La sorte

dell’impresa sembrava abbastanza segnata quando Carlos Goshan , vice 10

presidente esecutivo della casa automobilista francese Renault, venne in soccorso

Caso Nissan, La Nissan Motor Co. Ltd. è una casa automobilistica giapponese, si tratta della 9

seconda casa nipponica in ordine di grandezza, dopo la Toyota. Attualmente fa parte del gruppo Renault ed è guidata da Carlos Ghosn. Fonte:https://www.gsb.stanford.edu/news/headlines/vftt_ghosn.shtml

Carlos Goshan, Carlos Ghosn è un imprenditore brasiliano, amministratore delegato dei gruppi 10

automobilistici Renault e Nissan. Nato in Brasile il 9 marzo 1954 da una famiglia di origine libanese, si è laureato in Ingegneria alla Ecole Polytechnique di Parigi. Assunto alla Michelin nel 1978 è stato presidente e CEO di Michelin North America. Dopo aver lavorato, dal 1996 in vari ruoli alla Renault in Francia fino alla posizione di vicepresidente esecutivo, è stato nominato amministratore delegato della Nissan Motor in Giappone nel 1999 dopo l'acquisto da parte della Renault del 44% dell'azienda.

della Nissan. Carlos Goshan si trasferì a Nissan quando la Renault ha 11

acquistato una quota del 37 per cento nella società nel periodo in cui soffriva la

maggior crisi. Nata nel 1954 , laureato francese all’Ecole Polytechnique , con

una laurea in ingegneria . È entrato in Michelin nel 1978 e servito come

presidente e amministratore delegato di Michelin North America. Entra in

Renault nel 1996 dove divenne vicepresidente esecutivo.

Il suo piano di ristrutturazione della Nissan era ben chiaro e definitivo. Esso

operò dei tagli, molto poco giapponese a livello di etica, dovendo tagliare i

fornitori e di introducendo la responsabilità nei ranghi della casa

automobilistica . Si potrebbe pensare che queste azioni , aggravate dalla sua

incapacità di parlare giapponese , lo avrebbero reso impopolare . Ma invece

Ghosn è diventato un eroe in Giappone per il suo Turnaround di Nissan che ha

riportato l'azienda dalla difficoltà al ritorno alla redditività .

Il lavoro di Goshan si conferma anche nei numeri, trasformando una perdita di

5,5 miliardi dollari nell'anno fiscale 2000 a un profitto 2,7 miliardi dollari

nell’anno successivo , al di sopra delle aspettative da parte degli analisti. Ha

tagliato 20 miliardi dollari di debito di Nissan e potenziato il prezzo delle azioni

del 30 per cento . "Abbiamo fatto in due anni quello che avevamo programmato

per tre ", disse Goshan . La crescita continua in quali Ghosn chiama il suo "180

piano " – ha prodotto come risultato 1 milione di unità vendute in tre anni , con

un margine operativo dell'8 per cento e il debito pari a 0 entro il 2003 . Molto

lontano dal mettere a repentaglio il futuro di Nissan , ha investito in un nuovo

stabilimento a Canton , Mississippi ( aprendo il successivo a maggio ), ed

espandendo la linea del modello , tra cui la reintroduzione della vettura Z .In

questo caso la strategia Turnaround ha avuto successo perché da una situazione

molto critica si è riusciti ad ottenere il massimo risultato possibile riportando

l’azienda in una situazione nettamente migliori rispetto a quella di partenza.

Ghosn C., Riès P., Shift inside Nissan’s history revival, Currency Dooubleday, New York, 200311

4.6 Caso Xerox : un Turnaround inefficace 12

Xerox Corporation è una delle più grandi aziende produttr ici

di stampanti e fotocopiatrici. È stata fondata a Rochester, New York, negli Stati

Uniti, nel 1906. In origine il suo nome era Haloid Company e iniziò come

produttrice di carta per fotografia. In seguito sviluppò la prima

fotocopiatrice xerografica del mondo, commercializzata nel 1959,

denominata Xerox 914. Negli anni settanta la Xerox produceva anche computer.

Tutt'oggi la Xerox possiede un grande centro di ricerche a Palo

Alto, California (PARC).Ad inizio 2012 Xerox è presente in 192 paesi e territori

nel mondo.

Iniziò ad avere difficoltà gestionali subendo, quindi delle perdite.

Successivamente si verificò un dimezzamento del prezzo delle azioni. Si innescò

così un circolo vizioso nel quale alle perdite d’esercizio seguiva la riduzione del

valore di mercato che contribuiva ad incrementare ulteriormente le perdite.

Caso Xerox, Fonte : È stata fondata a Rochester, New York, negli Stati Uniti, nel 1906. In 12

origine il suo nome era Haloid Company e iniziò come produttrice di carta per fotografia. In seguito sviluppò la prima fotocopiatrice xerografica del mondo, commercializzata nel 1959, denominata Xerox 914. Negli anni settanta la Xerox produceva anche computer. Tutt'oggi la Xerox possiede un grande centro di ricerche a Palo Alto, California (PARC).Ad inizio 2012 Xerox è presente in 192 paesi e territori nel mondo.

Xerox attribuì la situazione di crisi allo sforzo finanziario sostenuto per

riorganizzare la forza di vendita e alla paura dei consumatori legata alla

situazione poco favorevole in cui versava la società. Secondo gli analisti, le

ragioni della crisi erano individuate nelle cause interne come la cattiva gestione

finanziaria e le irregolarità contabili. Thoman lasciò la carica di CEO che fu

ricoperta da Allaire. Contemporaneamente Mulchay divenne COO e presidente.

Mulchay e Allaire annunciarono una strategia di Turnaround che includeva tagli

nei costi derivanti dalla riduzione della forza lavoro.

Le cause della crisi furono i primi problemi nell’impresa iniziarono a verificarsi

nel momento in cui Thoman, Presidente della Xerox, assunse la decisione di

riorganizzare l’apparato amministrativo e la forza di vendita ma non comunicò

adeguatamente ai diretti interessati i cambiamenti che intendeva apportare, i

riflessi che queste modifiche avrebbero procurato sulle routine e sulla società nel

suo complesso. Il piano di Thoman, pur potendo considerarsi valido, non

produsse i benefici sperati poiché non fu implementato nella maniera più corretta

per via della mancanza di supporto del personale a tutti i livelli.

Mulchay, in fase riorganizzava, comprese che il problema di fondo della Xerox

risiedeva nella distanza comunicazionale che si era venuta a creare tra la

direzione e la restante parte delle risorse umane. Quando ormai il processo di

Turnaround era stato completato Mulchay dichiarò che l’elemento che garantiva

il successo della strategia adottata per superare la crisi era il continuo

interscambio informativo con il personale e con i clienti.

La strategia di Turnaround, prima di rendere noto il piano di riorganizzazione,

Allaire e Mulchay incontrarono il maggior numero di dipendenti di Xerox negli

USA e all’estero per prepararli ai cambiamenti che stavano per verificarsi nella

società e per spiegare al personale la situazione nella quale versava Xerox, quello

che la leadership aveva intenzione di fare. Ciò al fine di creare in loro fiducia

nella capacità di Mulchay di attuare il Turnaround. Allaire presentò il piano di

ristrutturazione e al fine di ridurre i debiti, egli propose di incrementare le entrate

attraverso la dismissione di alcuni rami della società.

Xerox vendette le proprie operazioni cinesi, ma la vendita non ebbe nessun

impatto di tipo operativo su Xerox, ma comportò solo una permanente riduzione

delle vendite.Si verificarono continue perdite, licenziamenti dei dipendenti ed

un’esternalizzazione della produzione per ufficio.

Il giorno successivo all’annuncio delle perdite, Xerox comunicò che Mulchay

sarebbe divenuta CEO della società. Nonostante le perdite, Xerox rese noto di

aver ottenuto un incremento dei flussi di cassa, rilevanti riduzioni delle spese di

capitale e di decremento dei debiti.

Dopo aver subito perdite e aver effettuato tagli nei posti di lavoro, iniziarono a

manifestarsi i primo risultati positivi della riorganizzazione e della

ristrutturazione.

Mulchay dichiarò che il suo obiettivo non era quello di riportare Xerox al

profitto, ma di assicurarsi che questo fosse reinvestito nello sviluppo di prodotti,

tecnologie e soluzioni in grado di generare vendite e opportunità di crescita

presenti e future. Questa strategia produsse i primi effetti positivi. Xerox

continuò a lavorare mantenendo i costi a livelli bassi e riducendo gli investimenti

nelle attività no - core. La società continuava così a percorrere la strada del

miglioramento.

Attualmente la strategia di crescita di Xerox si basa su tre direttrici : le soluzioni

a colori, i servizi e la stampa digitale.

L’analisi dei bilanci e il fenomeno della crisi e del successivo Turnaround è

spiegato anche dall’analisi dell’andamento dei principali indici economici,

patrimoniali e finanziari. Si sono presi in considerazione alcuni indici, tra cui : il

ROE, il ROI, il Leverage, l’ Incidenza della gestione non caratteristica, il

Solvency Ratio.Il ROE ed il ROI presentano valori negativi negli anni della crisi,

mentre tornano ad essere positivi e a crescere in seguito al Turnaround. L’indice

che esprime l’incidenza della gestione non caratteristica assume il valore

minimo, mentre raggiunge valori elevati nel periodo successivo al Turnaround.

Dall’analisi dei bilanci della Xerox si evince che nell’ambito delle aree della 13

Tratto da “ The Inside Story of Management Fiasco at Xerox ”, Business Week, 5 Marzo 201113

gestione non caratteristica, la gestione finanziaria incide negativamente sulla

formazione del risultato netto d’esercizio. L’elevata differenza tra totale impieghi

e capitale proprio segnala l’ampio ricorso al capitale di terzi.

Il Leverage cresce qualora l’impresa sia sottocapitalizzata. Ciò produce effetti

negativi anche sulla gestione finanziaria attraverso il sostenimento di maggiori

costi. La cattiva capitalizzazione dell’impresa è confermata anche dal Solvency

Ratio che esprime il grado di autonomia finanziaria dell’impresa.

Nulla potrebbe essere più lontano dalla verità . I ricavi è sceso dell'1% a 5,26

miliardi dollari . L'utile netto è cresciuto del 2 % a 286 milioni dollari . I risultati

dei primi nove mesi del 2013 erano altrettanto negativi. Azionisti Xerox hanno

sofferto per anni . Negli ultimi cinque , l' S&P 500 è crescita del 80% , a fronte di

Xerox al solo 38 % .

In questo caso la strategia Turnaround non ha avuto il successo sperato perché si

è vero che da una situazione molto critica si è riusciti ad ottenere un

miglioramento riportando l’azienda in una situazione leggermente migliore

rispetto a quella di partenza ma e anche vero che si sono dovuti fare molti tagli a

livello di personale, a livello di capitali si è dovuti ricorrere a capitali esteri

indebitandosi molto e quindi esponendo l’impresa ad un rischio elevato

denotando quindi una cattiva capitalizzazione. Tutte queste scelte sono senza

dubbio negative a livello di management che non è riuscito ad essere all’altezza

per applicare in maniera adeguata la strategia di Turnaround.

4.7 Il caso Ansaldo 14

L’Ansaldo Nucleare S.p.A. è un'azienda italiana che opera nel settore nucleare,

realizzando centrali nucleari di terza generazione raffreddate ad acqua. Il suo

amministratore delegato è Roberto Adinolfi.

Tratto dal libro dal libro Crisi di impresa e risanamento finanziario nel sistema italiano 14

(Alessandro Danovi, Giuffrè Editore) Ansaldo è una società industriale, sorta a Sampierdarena (quartiere di Genova) nel 1853 con la ragione sociale di Gio. Ansaldo & C. società in accomandita semplice

È stata creata nel 1989 dalla fusione tra NIRA e AMN. Nel 1999 diventa una

divisione di Ansaldo Energia, e il 1º novembre 2005 viene trasformata in

una SpA controllata al 100% da Ansaldo Energia. Ha 170 dipendenti, in

maggioranza i tecnici che lavoravano nella Divisione Nucleare di Ansaldo

Energia e ha come sede Genova.

Con i referendum del 1987 l'Ansaldo Nucleare ha tentato di conservare le sue

competenze in campo nucleare lavorando per l'esportazione di centrali all'estero.

Il 26 aprile 1986 il drammatico incidente alla centrale nucleare di Chernobyl, in

Ucraina, provocò una fortissima ondata emotiva in tutto l’Occidente. In Italia,

dopo l’esito di un referendum sulla legittimità del nucleare, sono sospesi i lavori

della centrale di Montalto di Castro al fine di consentire una verifica della

sicurezza e delle ipotesi di riconversione. Poiché gli esperti dell’AIEA (Agenzia

Internazionale per l’Energia Atomica) giudicano Montalto sicura e cosi il

Governo decide a maggioranza la ripresa dei lavori ma all’indomani si apre la

crisi politica. Nei giorni seguenti, la maggioranza si ricompatta su un

orientamento fortemente anti-nuclearista; il Parlamento decide una moratoria di

cinque anni per la costruzione di nuovi impianti nucleari e il Governo dispone la

definitiva interruzione dei lavori della centrale di Montalto. Successivamente,

nonostante autorevoli e positive attestazioni dell’AIEA sulla sicurezza della

centrale di Caorso, il CIPE dispone la chiusura definitiva anche delle centrali già

in esercizio, assumendo una posizione senza riscontro in nessun altro Paese.

All’epoca dei fatti, il nucleare costituisce il core-business di Ansaldo, sicché in

uno scenario che prevedeva la cancellazione di tutti i programmi già avviati si

mettono in pericolo 1.500 posti di lavoro a Genova e 1.000 a Milano, insieme ad

un portafoglio ordini di circa due miliardi di Euro.

Il tutto in tempi estremamente ravvicinati e non prevedibili.

Difatti, Ansaldo si trovava ad operare in una situazione di monopolio nella

produzione di impianti e componenti per le centrali nucleari, caratterizzata da

alcuni elementi dominanti:

• Elevata priorità strategica, costituendo la produzione di energia il core -

business del gruppo

• Elevate barriere all’uscita a causa di diversi elementi: impianti specializzati,

• sunk cost d’uscita, interdipendenze strategiche con le altre unità aziendali

operanti nelle fonti energetiche convenzionali

• barriere emotive derivanti dall’impegno profuso dal management e dalle

risorse umane di ogni livello

• Ostacoli politici all’uscita

Per prepararsi al cambiamento strategico, reso necessario dalla cancellazione

repentina del core - business, i vertici di Ansaldo elaborano, una visione basata

su tre elementi:

• un maggiore equilibrio tra le aree di business;

• una maggiore diversificazione delle attività

• una configurazione multi - domestica strutturata

I fattori che resero efficace l’intervento di Turnaround sono stati principalmente:

le risorse umane, la motivazione del management e l’incredibile eccellenza

tecnologica.

Le risorse umane in queste situazioni rappresentano il miglior asset dell’impresa

e quello più determinante.

La motivazione del management è fondamentale perché è colui che sta al vertice

dell’impresa ed e da lui che partono tutte le iniziative per la realizzazione

strategica, per la mission aziendale, sulle capacità di valorizzazione, di

motivazione delle risorse, di selezione di nuovi business

L’incredibile eccellenza tecnologica gioca un ruolo molto importante, infatti

Ansaldo effettua numerosi investimenti con lo scopo di migliorare il proprio

patrimonio tecnologico e produttivo.

Il caso Ansaldo però presenta delle anomalie come caso di Turnaround.

Innanzitutto si osserva che il Turnaround costituisce di norma la risposta di

un’impresa che reagisce ad una crisi, più o meno graduale, le cui origini possono

provenire da fattori interni o da fattori esterni; invece, la crisi di Ansaldo è

avvenuta non per ragioni interne, piuttosto per un evento straordinario non

prevedibile dalla gestione e dalle previsioni. Sono numerosi i casi di imprese che

incorrono in una crisi per motivi del tutto esterni: decisioni politiche avverse,

catastrofi naturali, takeover ostili ecc. sono eventi troppo frequenti per

considerarli anomali. Inoltre, sebbene le interferenze politiche giochino un ruolo

preminente nella partita, la probabilità di una responsabilità del management pare

difficile da escludere.

Ecco perché il caso Ansaldo viene considerato anomalo: essendo stato cancellato

per decisione governativa il core business, bisognava trovare qualcos’altro. In

generale, il Turnaround a seguito dell’annullamento del core business deve essere

perseguito con successo. In proposito si osserva che il Turnaround della divisione

nucleare in realtà consiste (né poteva essere diversamente date le gravi

interferenze politiche) in un turnabout, cioè in un drastico ridimensionamento

delle strutture e del campo d’azione. Per di più è indubbio che senza il sostegno

delle strutture del gruppo, ben difficilmente il presidio nucleare avrebbe potuto

raggiungere l’autosufficienza economica, in assenza in Italia di un mercato per il

nucleare. Ne consegue che Ansaldo, se non avesse potuto far leva su attività

diverse dal nucleare, sarebbe con ogni probabilità andata incontro al fallimento.

La conclusione che se ne può trarre è che il Turnaround, quando comporta il

cambiamento del core business, è realizzabile solo in imprese di rilevanti

dimensioni e dotati di significative risorse.

ANSALDO PRIMA E DOPO IL TURNAROUND

Fonte: Elaborazione personale

Nei grafici riportati qui sopra viene mostrata la situazione per quanto riguarda il

fatturato della Spa Ansaldo prima e dopo il Turnaround per analizzare al meglio

come la società abbia modificato i settori in cui investire riducendo quelli in cui si

era presentata una crisi di settore, in questo caso, il core business dell’azienda

ovvero l’energia nucleare.

In questi grafici invece viene mostrato il portafoglio che l’impresa Ansaldo Spa

presenta prima e dopo la crisi e prima e dopo il Turnaround effettuato dal

management.

PORTAFOGLIO PER AREA BUSINESS ANSALDO SPA

PRIMA E DOPO IL TURNAROUND

Fonte: Elaborazione personale

5. Strategie di contrazione: Captive o Cessione

La seconda azione della strategia di contrazione è quando l’impresa si trova in

una posizione competitiva debole trovandosi in un settore stagnante o in declino

nel quale l’impresa non ha la possibilità di avviare o di non avviare una strategia

di Turnaround e si ritrova di fronte ad una scelta nella quale deve assumere una

posizione di tipo captive oppure cedere:

• CAPTIVE: La posizione captive consiste sostanzialmente nel caso in cui

l’impresa si trasforma in un sub-fornitore nei confronti dei maggiori

clienti, avendo come proposti contratti a lungo termine. L’impresa in

questo modo ha la possibilità di ridurre i costi delle funzioni che

maggiormente assorbono gli investimenti ( per esempio il marketing

oppure la R&S ) anche se cosi facendo viene a mancare la propria

indipendenza legando le proprie sorti a quelle dell’impresa-cliente a cui si

è affidata.

Un caso famoso degli anni 70 fu quello di Celanese dove i suoi prodotti

maggiormente venduti erano a base a di carta. Nel corso del tempo però

ebbe difficoltà a mantenere la posizione sul mercato e per affrontare

questo nuovo scenario decise di passare da impresa indipendente a sub-

fornitore di altre imprese che precedentemente erano sue rivali sul

mercato, una su tutte Kimberly Clark.

• CESSIONE: Se la capacità competitiva dell’impresa non può essere

recuperata e si prevede un’ulteriore declino del settore, allora le

successive fasi della strategia convergono nel processo di vendite cedendo

l’impresa ad un’altra impresa che abbia attuato nelle sue strategie una

tipologia di strategia di tipo orizzontale cercando di creare sinergie o

comunque di avere la capacità di gestire meglio l’impresa acquistata. In

questo caso si procede con una cessione totale dell’impresa.

La cessione totale non è l’unica soluzione ma vi può essere anche una cessione

parziale nel caso in cui l’impresa valuti molto difficile una ripresa ( Turnaround )

e non voglia completamente abbandonare un settore di mercato, allora l’impresa

procederà con una cessione parziale. Nel caso in cui la business unit presa in

considerazione faccia parte di un gruppo, allora l’abbandono può avvenire

attraverso l’assorbimento del lavoro e degli impianti da un’altra business unit e

mettendo in vendita di conseguenza la rimanenti attività tangibili e intangibili.

6. Strategia di contrazione : Fallimento o Liquidazione

L’ultima azione è la più drastica della strategia di contrazione è quando le

condizioni del mercato e del settore analizzato sono particolarmente disastrose e

irreversibili, il che comporta un Turnaround impossibile ed una cessione molto

improbabile. L’unica soluzione che può essere presa in questo tipo di situazione

sono l’abbandono ( fallimento ) o la liquidazione:

• FALLIMENTO: Nel primo caso viene scelta la soluzione del fallimento

perché non esistono i presupposti per poter tentare un recupero di una

situazione critica. È una fase molto difficile soprattutto a livello di

management perche mette in luce il fallimento da parte della mission che

si era prefissata in precedenza. L’iter di fallimento è differente in base al

paese in cui si dichiara il procedimento, ma in linea di massima l’impresa

chiede di essere in qualche maniera tutelata nei confronti dei creditori,

successivamente consegna i libri contabili al Tribunale fallimentare per

dichiarare la cessazione definitiva dell’attività.

• LIQUIDAZIONE: Un’alternativa al fallimento può essere la liquidazione

che consiste sostanzialmente nella separazione delle varie attività che

l’impresa detiene e la loro successiva vendita. Al termine di questo

processo l’azienda non esiste più. Anche questa, come quella precedente, è

una decisione molto sofferta e pagata a caro prezzo perché se non attuata

per tempo può comportare un costo a livello di perdite in termini

economici ma anche perdite a livello di immagine sia come impresa e

soprattutto a livello di management. Molto spesso le imprese scelgono di

liquidare prima che la situazione peggiori più di quanto non lo sia già

evitando in rischio di finire in situazioni molto più difficili da risolvere,

anche se molte volte vi sono presenti degli ostacoli a questo tipo di

soluzione come i dipendenti dell’impresa atessa e altri stakeholder.

CONCLUSIONI

In conclusione possiamo affermare che, per poter applicare ed ottenere un

Turnaround di successo, tutto dipenda dallo sviluppo delle strategie in maniera

ponderata analizzando tutti i possibili scenari che potrebbero presentarsi in futuro.

Il secondo aspetto ovviamente riguarda l’applicazione di tali strategie come

vengono impiegate, con le giuste tempistiche, e in base al livello di crisi che

l’azienda in questione sta attraversando.

Spesso però ci sono casi in cui l’impresa versa in condizioni molto difficoltose

nelle quali nemmeno il più efficace e preparato Turnaround può riuscire

nell’impresa di risollevare l’impresa, quindi come casi eccellenti di successo vi

sono anche casi in cui il processo non ha avuto esito positivo. Il Turnaround è in

ogni caso un’operazione estremamente delicata e, influenzata da numerose

variabili, per questo è un’operazione con un alto profilo di rischio, che necessita di

operatori altamente specializzati.

In conclusione appare un processo difficile, ma non impossibile da realizzare se

basato su alcuni presupposti: l'utilizzo di un management preparato, la validità del

piano di risanamento, la bontà del processo di comunicazione, la fiducia degli

stakeholders, l'efficacia del controllo. In sintesi, si potrebbe ritenere che il successo

del piano sia legato alla scrupolosità con la quale viene sviluppato, alla volontà e

alla determinazione di volerlo realizzare, alla capacità di controllarlo e adattarlo in

funzione dell'evoluzione dell'ambiente e delle finalità da raggiungere.

BIBLIOGRAFIA e SITOGRAFIA

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Tratto dal libro dal libro Crisi di impresa e risanamento finanziario nel sistema

italiano (Alessandro Danovi, Giuffrè Editore)

Ramusino E., Onetti A. (2009), Strategia d'impresa. Obiettivi, contesto, risorse,

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ospedaliere pubbliche, Franco Angei, Milano

Foglio A. (2010), Turnaround. Ripensare e reinventare l'impresa: Ripensare e

reinventare l’impresa, FrancoAngeli s.r.l., Milano

Cap. 18 Le strategie del Turnaround par. 18.1 Le cause del declino e le

responsabilità del management, Fonte: Goldston M. “The Turnaround

Prescription. Repositioning Troubled Companies, Free Press, Boston 1992.

Ghosn C., Riès P., Shift inside Nissan’s history revival, Currency Dooubleday,

New York, 2003

Caso Nissan, La Nissan Motor Co. Ltd. è una casa automobilistica giapponese, si

tratta della seconda casa nipponica in ordine di grandezza, dopo la Toyota.

Attualmente fa parte del gruppo Renault ed è guidata da Carlos Ghosn.

Fonte:https://www.gsb.stanford.edu/news/headlines/vftt_ghosn.shtml

Caso Xerox, Fonte : È stata fondata a Rochester, New York, negli Stati Uniti,

nel 1906. In origine il suo nome era Haloid Company e iniziò come produttrice

di carta per fotografia. In seguito sviluppò la prima fotocopiatrice xerografica del

mondo, commercializzata nel 1959, denominata Xerox 914. Negli anni settanta la

Xerox produceva anche computer. Tutt'oggi la Xerox possiede un grande centro

di ricerche a Palo Alto, California (PARC).Ad inizio 2012 Xerox è presente in

192 paesi e territori nel mondo.

Tratto da “ The Inside Story of Management Fiasco at Xerox ”, Business Week, 5

Marzo 2011

Tratto dal libro dal libro Crisi di impresa e risanamento finanziario nel sistema

italiano (Alessandro Danovi, Giuffrè Editore) Ansaldo è una società industriale,

sorta a Sampierdarena (quartiere di Genova) nel 1853 con la ragione sociale

di Gio. Ansaldo & C. società in accomandita semplice

Fonte:http://finance.yahoo.com/news/xerox-ceo-turnaround-plan-fails-152007245.html

Fonte:https://www.gsb.stanford.edu/news/headlines/vftt_ghosn.shtml

Fonte: ht tp: / / f inance.yahoo.com/news/xerox-ceo-turnaround-plan-

fails-152007245.html