Sobre los Clusters en Canarias y las iniciativas para su desarrollo

"Si la única herramienta que se tiene es un martillo, uno creerá que cada problema que surge es un clavo." Mark Twain

“...y verá en cada oportunidad solo un agujero.” Cosecha propia

1. En Canarias resulta muy discutible la existencia de Clusters

propiamente dichos: ni estadísticamente, ni geográficamente, ni por

cumplimiento de componentes estructurales, ni orgánicamente por

dinámicas de cooperación - competencia, ni por trayectoria

histórica duradera cabe hacer una identificación contundente de su

visibilidad en la realidad económica insular.

2.

Las diversas fuentes y criterios cualitativos y estadísticos son cuando

menos divergentes y confusos.

http://www.clusterobservatory.eu/

1

Canarias (Tenerife), ES

Hospitality

Agglomeration: Innovation: LowExports: Very strong

Tobacco

Agglomeration: Innovation: LowExports: Weak

3. Puede hablarse que existen agrupamientos o conglomerados de

proximidad de instalaciones de operadores turísticos en torno a las

ciudades - enclaves turísticos de las islas ( basados en el recurso

clave de naturaleza-clima ) y de operadores marítimos / marinos en

torno al Puerto de LPA ( basados en el posicionamiento del puerto

en las rutas atlánticas y en la redistribución de mercado interior ).

Region Cluster category

Employees Size Spec. Focus Stars Innovation Exports

Canarias Construction

44 143 0.67% 1.54 5.48% * Low N/A a

Canarias Hospitality

82 099 2.24% 5.11 10.19% *** Low Very strong

Canarias Tobacco

1 937 2.60% 5.93 0.24% ** Low Weak

Canarias Transportation

27 408 0.44% 1.02 3.40% * Low Strong

2

Podemos en estos casos hablar con distintos matices de clusters

en sí, pero no para sí; en potencia pero no en conciencia, ni de

plena operacionalización de sus actividades de colaboración para

la competitividad internacional.

4. Los históricos “protocluster” de las conserveras de pescado (Lzte.)

o del tomate en La Aldea(G.C.), los intentos de revitalizar el Cluster

del Tabaco (La Palma y Tfe. sobre todo) y de poner en marcha el

de las Biotechs, son experiencias de las que se puede tomar buena

nota y aprender.

5. Los tres casos en curso de la primera oleada de iniciativas

propiciadas por el Ministerio de Industria de la AEI (Agrupaciones

Empresariales Innovadoras) : Agua ; Medioambiente y Renovables

y el Marítimo, con distinto grado de desarrollo en su estructuración

tienen una base económica real y con proyección exterior,

potencialidades para avanzar en resolver problemas, con proyectos

de interés y operadores implicados en distinto grado. Son buenas

bazas para construir sobre lo existente.

6. Las iniciativas de Cluster que se están lanzando desde la ACIISI y

otras instituciones (Cabildo y Cámara Tenerife, Ayuntamiento LPA,

etc.) tienen interés y recorrido, si abonan el terreno para la

emergencia de iniciativas de “microclusters innovadores” con

potencial de ir “paso a paso” en su fortalecimiento y resolución de

problemas reales de competitividad de operadores con intereses y

retos compartidos, que estimulen sus procesos colaborativos hacia

segmentos de clientes atractivos.

7. Debería evitarse la confusión que supone denominar

genéricamente Clusters a iniciativas muy diversas, en sectores con

3

tamaños, potencialidades y requerimientos muy distintos y su

abordaje con planteamientos lineales y uniformes que tienen como

componentes principales la elaboración de un Plan Estratégico, el

dotarse de una institucionalidad y estructura de gestión estable y el

uso de tecnologías web 2.0 para compartir información o recursos.

8. No se pueden crear Clusters ex - novo, donde no se dan las pre-

condiciones para ello y los medios no deben confundirse con los

fines. Un Cluster no es un Plan + Asociación + Web. No se debería

confundir un Cluster enraizado en la economía real, con

transacciones y uso de recursos compartidos con un Foro de

Debate, una Comunidad de Profesionales o una Red Informal de

Actores. Se corre el peligro de abortar iniciativas que requieren una

agenda a la carta y un acompañamiento y apoyo más flexible y

orgánico.

9. Algunos requisitos para repensar las iniciativas en curso podrían

ser:

- Una mayor atención a la aglomeración, a la geografía,,

la proximidad y a la idea no desdeñable de Microclusters .

Más que pensar de entrada en Clusters regionales o

vinculados a redes globales, basarse en los elementos de

concentración de recursos, problemas reales comunes y

conocimientos personales / corporativos a escala insular,

comarcal o de microdestino turístico. El mar y el aire siguen

estando por medio, lo virtual no puede obviar las

trayectorias, los vínculos sociales e interacciones cara a

cara, día a día que fortalecen la confianza de emprender

proyectos comunes. El paso a instancias de cluster regional

o de orden superior, debe constar en la visión y en la

4

estrategia, pero arrancar desde lo Macro o dar por supuesto

“lo regional” en todos los casos, sin las fricciones o

neutralizaciones de los núcleos de poder insulares, puede

ser fuente de desenfoque y/o frustración.

- Una mayor sensibilidad al ciclo de evolución / madurez

del sector en que se ha de asentar una estrategia de

refuerzo de competitividad y que ayude a estructurar el

Cluster de acuerdo a su grado de desarrollo. La mayoría de

las iniciativas parecen encontrarse en la fase inicial –

emprendedora (con pocas empresas realmente existentes y

muchos “free-riders”), algunas en sectores maduros con

potencial de especialización o nichos atractivos y otras con

potencial de aprovechar su escala y necesidad de

reconversión para desarrollar iniciativas de “renacimiento”. (

Ver http://www.cluster-research.org/redbook.htm ) . En

definitiva equilibrando las fuerzas evolutivas y constructivas

que impulsen a los clusters con estrategias enfocadas y a la

carta, no genéricas.

- Una mayor relevancia de los agentes clave. Las

iniciativas de clusters deben tener como eje central y

participantes principales a las empresas que constituyen el

núcleo del sector, a los componentes principales de la

cadena de valor sectorial, abarcando la mayor y más

importante parte de su estructuración. Los demás actores

públicos, privados, académicos, proveedores, partners

tecnológicos y complementadotes, deben ser agentes

necesarios pero ni suficientes ni centrales del cluster. Las

iniciativas de apoyo al desarrollo de clusters deben apoyarse

5

en las políticas de pymes, emprendeduría, empleo,

desarrollo local o desarrollo tecnológico, pero no confundirse

con estas. Es necesario incorporar a un cierto número de las

mayores y/o más dinámicas empresas del sector. Las

iniciativas de cluster no pueden descansar

fundamentalmente en actores periféricos y aunque reflejen

nuevos consensos y equilibrios de poder redistribuido,

deben ser lideradas desde la centralidad y legitimidad de los

actores que puedan vertebrar iniciativas realmente potentes

y duraderas. Los clusters por desintegrados, relacionales,

basados en él conocimiento, virtuales y abiertos que sean,

no pueden ser constituidos sobre la base de individuos o

instituciones sino de empresas, por pequeñas que estas

sean, con objetivos de incrementar la productividad-

rentabilidad de los recursos y capacidades, que ya tienen o

pueden poner en valor en los mercados.

- Un mayor enfoque de mercado e internacional. Las

iniciativas de cluster deben organizarse sobre esquemas

más “demand - pull” que “technology - push”, sobre la

vertebración de soluciones especificas para clientes, cuanto

más exigentes - sofisticados mejor y de resolución de

problemas y acceso a segmentos atractivos y de largo

alcance. Las iniciativas de cluster orientadas a resolver

problemas muy operativos, de mercado interno, de

notoriedad o influencia sectorial o de aprovechamiento de

fondos disponibles o ventajas regulatorias temporales,

tienen un corto recorrido.

6

- Un mayor despiece en proyectos escalables. Las

iniciativas de cluster deben hacer menos énfasis en los

Planes Estratégicos omnicomprensivos y de plantilla

generalista, donde se propone de “todo un poco y mucho

demasiado” ,con una composición de acciones dificilmente

manejables y financiables para estructuras incipientes. Se

debe insistir en estrategias únicas, incluidas las renuncias,

donde se explicite el que no se hará. Se debe poner más

atención a la identificación de pocos proyectos prioritarios,

relevantes, con reto, comprometedores para los actores y

que anticipen estrategias “quick - win” y “win - win”,

fortalecedoras de la confianza mutua de los agentes y del

apoderamiento del cluster. El proceso de identificación de

acciones / proyectos es casi todo y el Plan debe ser su

resultante ordenada y coherente a efectos de comunicación

y control.

- Una mayor comprensión de la naturaleza socio-

económica de los clusters. Las iniciativas de cluster

necesitan anclajes, tiempo e identidad para alcanzar su

“momentum”. El papel de las TIC´s de apoyo debe ser un

complemento, no su esencia. Las relaciones sociales en que

han de sustentarse han de tejerse sobre la reorganización

de las existentes, no superponiéndole capas desvinculadas

de las transacciones, compromisos e intercambios

realmente existentes. Eso lleva tiempo y la “ortopedia –

técnica” puede acelerar procesos y coadyuvar a la

articulación y socialización de las iniciativas y a la eficacia

en el uso de los recursos organizativos, pero siendo cautos

en su manejo y teniendo en cuenta sus limitaciones para

7

construir identidades realmente operativas. Los hitos de

avance deben fijarse sobre calendarios realistas y atentos a

la dinámica posibilista del cluster, no sobre la base del

cumplimiento de requisitos fijados por el BOE o el BOCAC.

10. En resumen las iniciativas de cluster en Canarias, necesitan de la

mano invisible (más mercado) y del apretón de manos ( más

confianza), evitando meterles mano (violentando su desarrollo

evolutivo) y el lavarse las manos (dejar que las cosas sigan como

están), poniéndose manos a la obra ( con todo lo que ya

sabemos, si queremos, de lo que no funciona) y experimentando

con cabeza ( reflexionando sobre lo que hacemos, para

mejorarlo ).

Fernando Sáenz - Marrero

Socio- Director

EDEI Consultores SA

Canarias 15 de abril de 2009

8