SaaS. PAD + Kyriba + CXP: "Impact du Cloud sur le business model des Editeurs"

PAD – Partners & Alliances Development 28/11/2011

1www.pa-development.com

Cloud , Data Telecoms Services, e-learning, Embedded Software Hosting , License management, Managed ServicesNetwork Administration Network Security , Paperless office , Print Managed Services , SaaS, Web Services

ADAPTATION DU BUSINESS MODELE POUR LES EDITEURS

Logo 2 Logo 1 Logo 3

Mr Laurent CalotCXP

[email protected]

Mr René CaussePAD

[email protected]

Mr Remy DuboisKYRIBA

[email protected]

Les ateliers EXPERTS du business Cloud et Saas – Part ner VIP

Laurent Calot, membre du Directoire du CXP:- Quelles sont les différentes stratégies produit autour de s offres SaaS ?- Quelles sont les différentes stratégies de positionnemen t dans l'offre SaaS des

éditeurs ?

René Causse, fondateur de PAD -Partners & Alliances Develop ment-- Quelles sont les conséquences financières pour un éditeur ?- Quels sont les indicateurs de performances à mettre en plac e ?- Quels sont les points de vigilance ?

Rémy Dubois, Executive Vice President & Managing Director K yriba EMEA- Comment gérer les challenges de la transition de modèle ?- Est-ce que des modèles si différents peuvent cohabiter ens emble ?- Quels sont les retours d'expérience de ceux qui ont franchi le pas ?

Thierry Bayon, Directeur de Marketor

« Editeurs de logiciels : quels sont les challenges p our faire évoluer votre business modèle vers le SaaS ? »



Laurent Calot; retours marchés sur les stratégies produits des éditeurs :

• Le SaaS pour répondre à quel besoin ?• Qu’est-ce qu’une offre SaaS? • Les ‘états’ du SaaS• Les défis à relever pour concevoir un progicloud• Les différents choix de transformation des offres

Agenda

Cliquez pour modifier le style du titre

TPE, auto-entrepreneurs

Activité en création

PME, filiale de grands compte

Grosse PME / Grand compte

Na pas gérer d’infrastructure

moi-même

Pour accompagner la croissance

Sans investir

Une solution standard donc moins chère

Pour les applications non

stratégiques

Un déploiement

rapide

Le SaaS pour répondre à quel besoin ?



Comment reconnaître une offre SaaS ?

• Selon le NIST (National Institute of Standards and Technology ):

1. un libre service à la demande :• l'usager peut réserver ou libérer unilatéralement les ressources en

fonction de ses besoins sans interaction avec le fournisseur ;

2. une facturation à l'usage :• l'utilisation des ressources est contrôlée et mesurée et l'utilisateur facturé

en fonction de l'usage qu'il en fait.

3. un accès rapide et élastique à ces ressources : • les ressources peuvent être réservées rapidement pour répondre à des

besoins qui évoluent et être libérées tout aussi rapidement lorsque le besoin disparaît ;

4. un ensemble de ressources accessibles en réseau : • les ressources sont accessibles via un réseau, à partir d'une ou

plusieurs plateformes clients ;

5. la mise en commun de ressources éclatées : • l'usager n'a pas besoin de connaître la localisation géographique exacte

les ressources que le fournisseur mutualise pour servir ses clients et qui peuvent se trouver dans plusieurs centres de données répartis à travers le monde (d'où le terme de "nuage");

Multi-tenant

Service

Scalabilité dynamique

Cliquez pour modifier le style du titre

On Premise

Hébergement locatif

SaaS dédié (non multi-

tenant)

Full SaaS

- L’hébergement est pris en charge par l’éditeur qui propose un service complet

- Mutualisation des ressources d’infrastructure- Droit d’usage = location mensuelle définie

contractuellement

- Facturation à l’usage

- Progicloud multi-tenant (mutualisation applicative)

Du ‘On Premise’ au full SaaS



Cliquez pour modifier le style du titreConcevoir un progicloud

� Repenser l’architecture progiciel

� Pour permettre le multi-tenant

� Un déploiement dans un délai court

� Le déploiement de nouvelles versions fréquentes (environ 4 fois pas an)

� Définir ce qu’est « l’usage » du progicloud qui sera facturé:

� développer les fonctions de mesure de cet usage

• Une offre SaaS dès la création de l’entreprise: – Il y a sur le marché une myriade de petits éditeurs dans

de nombreux domaines

– Mais aussi un nombre croissant de succès : • SalesForce.com (CRM,1657 M$) • Zoho (IT management, CRM, 5M d’utilisateurs) • Google (messagerie et collaboration)• SuccessFactor (RH, 206M$)• NetSuite (ERP 193M$)• Concur (notes de frais, 292 M$)• Taleo (Talents 291m$)

Vers une offres SaaS (1/3)



• Bascule vers le SaaS de tout ou partie (significative) de l’offre : – Ariba : en 2005– Generix : en cours– CEGID : en cours

• Ajouter une offre SaaS à son portefeuille– SAP avec ByDesign– Divalto avec idylis– BMC Software


• Discours SaaS pour des offres d’hébergement locatif : – Presque tous les ERP mais aussi solutions achat, etc.





éditeurs ?




12Partners and Alliances Development Corporate Presentation

+60 Clients : Solutions à forte valeur ajoutée

Adobe Adp Gsi Alcatel AmosdecBorland Cegid Cimail Cohéris CryptologDDS Logistics Document Sciences EMC² Esker EuroCloud Fermat Fujitsu- Siemens Futur Telecom GroupeConvergence HP Peregrine HolydisHub Telecom IBM Ilog Ingenico IPSOD Kaba Legisway Lineasoft Mercury Metaware Mia Software Mon&ProgOnMap Oracle Oslo Readsoft Report One Sage SAP SAS Institute SelligentSFR Siemens PLM Software SitimmoTalentSoft Telecity Group Vdoc W4 Xagagroup



13Partners and Alliances Development

PRODUIT

Caractéris

techhniques

DSI

SOLUTION

ROI / TCO

DG

USAGE

Métier

Fonctionnels &

utilisateurs

SERVICES

SLA

Fonctionnels

IMPACT SUR LA NATURE DE L‘OFFRE


SaaS: Un transfert des risques vers les éditeurs!Source : Sage

Model Mode “SaaS”

Editeur / constructeur

Mode “SaaS”

Partenaire VAR

Mode “SaaS”

Client

Nature de la

Transaction

Propose un abonnement

à un service hébergé

Peut revendre les droits

d’abonnement

Le client s’abonne à un accès à

des services et solutions

Installation ;

déploiement

Responsable

Performance /

sécurité

Responsable

Adaptation

aux besoins

Responsable “Last Miles” si mandaté

par le client et l’ISV

Configurer l’accès au Service

Maintenance

Application et

services

Responsable en

permanence et pour tout

le monde

Niveau 1 Paie pour la maintenance qui

couvre les mises à jour

Facturation Mise en route +

Abonnement

Touche ses commissions

de partenaire

Le client paie à l’usage




SaaS: Compte d’exploitation ( source KPMG )


200

400

600

800

1,000

1,200

1,400

N N+1 N+2 N+3 N+4

Charges

CASH MACHINE Revenu récurrent SaaS

Financement démarrageEquilibre plus long

Développement + rapide + fort + régulier

N+5 N+6

Revenus On-premiseEquilibre plus rapide

Développement LT plus lent

Les Conséquences du modèle financier SaaS

Vendre “3xPlus” pour atteindre le point mort

� Vendre plus, partout et plus vite

� Eviter le Cash Burning !

= Besoin de partenaires

Point Mort




Les Indicateurs Clefs ( Bessemer )Maitriser la croissance, le cash et les coûts

6 C’s Metriques Objectifs

CMRR(committed monthly recurring revenue )

Taux croissanceNew clients

+50%New biz > Churn

CASH Fonds de roulementTermes de paiement

Upfront paiement > 50%

CHURN Taux de départ < 12%

CAC ( Coût acquisition client )

new CMRR / Cout acquisition-renouvellement

CAC > 1 < 30% GM

CLTV ( Customer Life time value )

G&A % salesR&D % sales

CLTV > 0G&A 15%R&D 10%

CPIPE CMRR Couverture de 3 à 5 fois


Solutions SaaS à Valeur Ajoutée

Les Canaux de Distribution des Editeurs Solution S aaS

GRANDS COMPTES

VARsHébergeurs

ISVsComplém.

DirectSS2I GrandsConsultts

Consulttsmétier

WebISR

PME/PMITPE

Notion de Métier, Proximité, Intimité

Aspects techniques liés à l’Offre




Solution Service

� R&D outils développement� Version internationale� Simplicité Versionning� Tableaux de bord / usage� Localisation/sécurité/

réversibilité / volumétrie

� Conquête et fidélisation� Ecosystème « métier »� « Usage » must have� Facturation selon unité d’œuvre

métier� SLA / contrats� Web support vente et ERP

� Support tech réduit , Compétences tournées vers l’usage et la conduite du changement

Organisation = Agile

Opérations

Les autres impacts

� Commerciaux dédiés « high touch »� Même niveau rémunération� Outils de Mesure & Suivi du biz.


1. Une stratégie partenaire: méthodologie + outils de pilotage

2. Formaliser une proposition de valeur vis-à-vis des partenaires et calculer la profitabilité de vos

partenaires : « no money, no work ! »

3. Clarifier la rémunération, les responsabilités, le mode de facturation et les contrats : SLA +

règles de gouvernance

4. Recruter des partenaires métier : la vente directe coûte trop cher sur le SMB, peu de

partenaires mais impliqués

5. Concentrer ses forces sur les marchés prioritaires: cartographie des marchés puis couverture

avec des partenaires stratégiques

6. Contrôler les coûts de back office : des programmes partenaires industrialisés

7. Contrôler les coûts de vente de chaque affaire et de chaque partenaire. les outils de pilotage

SaaS: Les 7 Facteurs critiques de succès pour les ISVs avec les partenaires

Démarche réfléchie, structurée et outillée




� Analyser votre stratégie de partenariat

� White papers sur le SaaS et son impact sur les ISVs et les partenaires

� PAD book: Comment réussir ses Alliances commerciales en 60 questions

� 15 étapes pour réussir sa stratégie de partenariat

� Recettes pour échouer !

� Plus une dizaine d’articles de fond

Disponibles sur le web et le Blog

www.pa-development.com

En savoir plus … Atelier #9 à 16H00: « Gérer les Partenariats et Alliances dans un environnement Cloud »

À 16H00



éditeurs ?






« Les Challenges » : Le SaaS est un challenge pour tous dans unesociété on-premise

• Commercial et Management Commercial:– Des Quotas prévus pour le On-Premise

• La direction Financière:– Des objectifs financiers et de trésorerie prévus pour le On- Premise

• La Direction des Services:– Des effectifs prévus pour faire de l’intégration et non du si mple paramétrage

• La Direction Partenaire:– Des partenaires différents

• La Direction Marketing:– Arbitrage entre l’image SaaS et le revenu sur le On Premise

• La culture Internet et Service Vs. Produit

• Dire non aux Clients qui veulent les avantages des deux modèl es

Comment gérer la transition d’un modèle On-Premise au modèle SaaS

Difficulté de cohabitation des deux modèles

• Commercial et Management Commercial– Séparer les forces de ventes– Séparer les Quotas– Séparer les marchés cibles

• La direction Financière– Intégrer les objectifs financiers dans un plan pluri-annue l

• La Direction des Services– Adapter ses Services au delà de la première implémentation v ers des services métiers

• La Direction Partenaire– Séparer la structure partenaire et adapter ses partenaires

• La culture Internet et Service Vs. Produit– Mettre le service et internet au centre de la valeur et non le p roduit

• Et si le client veut du SaaS customisé?– Ne Pas Céder

Quelques retours d’expérience pour passer au modèle SaaS



• Si la Gestion à court terme (Trimestre) prime :– La cohabitation est très difficile et l’offre SaaS ne démarr era pas

• Si le Business Plan Stratégique SaaS incluant un plan à 3 ou 5 a ns est validé par leBoard:

– Séparation de nombreux éléments au minimum:• Quotas• Objectifs financiers• Objectifs des départements conseils• Direction Partenaire avec des objectifs différents• Budgets Marketings spécifiques

– Ou Création d’une Business Unit spécifique si le volume le pe rmet

Les Deux modèles peuvent t’ils cohabiter?

• Laurent Calot – Tel : +33 (0)1 53 05 05 [email protected]

• René Causse – Tel: +33 (0)970 408 [email protected]

• Rémy Dubois – Tel: +33 (0)1 77 92 17 17 [email protected]

• Thierry Bayon – Tél: +33 (0)1 71 16 19 [email protected]

Vos Contacts