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Saxonia SystemsWir lieben IT.
Dresden · Frankfurt/Main · Leipzig · München · Hamburg · Görlitz · Berlin
Saxonia Systems AG
Ihr Spezialist für Prozessberatung, Projektmanagement, Applikations-entwicklung, SOA, komplexe IT-Systeme und Migrationsprojekte
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Kompetenzteam Prozessberatung Analyse - Holger Helas
Prozessreife bestimmen mit dem „Process and Enterprise Maturity Model".
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1. Gemeinsames Begriffsverständnis
1.1 Begriffserklärung „PROZESS“
1.2 Begriffserklärung „REIFGRADMODELL“
2. Prozessreifegrad ermitteln mit dem „Process and Enterprise Maturity Model“
2.1 Prozessdeterminanten
2.2 Unternehmenskomponenten
2.3 Praxisanwendung
2.3 Stärken & Schwächen des PEM Model und Verbesserungsmöglichkeiten
3. Anhang
3.1 Weitere Reifegradmodelle (EDEN, BPMM, 8 OMEGA)
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1.1 Begriffserklärung „PROZESS“ am Beispiel eines Projektmanagementprozess
Prozesse?
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1.1 Begriffserklärung „PROZESS“ am Beispiel eines Projektmanagementprozess
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AbschlussFokussierung Auswahl Realisierung Controlling
1.1 Begriffserklärung „PROZESS“ am Beispiel eines Projektmanagementprozess
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1.1 Begriffserklärung „PROZESS“ am Beispiel eines Projektmanagementprozess
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0
1
4
3
2
5
Unvollständig
Durchgeführt
Vorhersagbar
Etabliert
Geführt
Optimierend
Prozessleistung
Prozessmessung
Prozesssteuerung
Prozessdefinition
Prozessanwendung
Management der Durchführung
Management der Arbeitsprodukte
Prozessinnovation
Kontinuierliche Verbesserung
Erfüllt der Prozess seinen Zweck?
Bewegt sich der Prozess in
vorgegebenen Grenzen?
Existiert ein Standartprozess?
Wird der Prozess gesteuert?
Wir der Prozess kontinuierlich
verbessert?
Reifegradstufen Prozessattribute Ziel der Bewertung
Stufen
Namen
Attribute/Determinanten pro Level
Prozessbereiche
Elemente
1.2 Begriffserklärung Reifegradmodell (maturity grid)
C
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http://www.brcommunity.com/b325.php
1.2 Begriffserklärung Reifegradmodell (maturity grid)
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Prozessdeterminanten Fragestellungen
Prozessdesign Ist der Prozess umfassend beschrieben?
Mitarbeiter Haben die Ausführenden die nötigen Fähigkeiten und Wissen?
Verantwortung Gibt es in der Hierarchie hoch angesiedelte Manager, die für den Prozess verantwortlich sind?
Infrastruktur Sind IT-& Managementsysteme auf Prozessanforderungen angepasst?
Kennzahlen Verwendet das Unternehmen geeignete Kennzahlen um die Prozessergebnisse zu messen?
Unternehmenskomponenten Fragestellungen
Leadership Unterstützt das Topmanagement die Prozessorientierung?
Unternehmenskultur Wie ausgeprägt sind Werte wie Kundenorientierung, Teamwork und Bereitschaft für Veränderungen?
Erfahrung Welche Erfahrungen sind zu den Prozessen im Unternehmen vorhanden?
Steuerung Welche Systeme existieren im Unternehmen, die das Management von Prozessen unterstützen?
PEM ist ein umfassendes Stufensystem zur Bewertung der Prozessfähigkeit nach
fünf Prozessdeterminanten + vier Unternehmenskomponenten
Business Process Reengineering - Definition http://bit.ly/nZqz2 Michael Hammer
2. Prozessreifegrad ermitteln mit dem Process and Enterprise Maturity Modell
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P-1 P-2 P-3 P-4 P-1 P-2 P-3 P-4Zweck Der Prozess ist nicht unternehmensweit geplant. Manager
steigern vor allem die Leistungder eigenen Abteilung.Der Prozess ist als Ganzes definiert, um dessen Gesamtleistung zu verbessern.
Der Prozess harmoniert mit anderen Unternehmens-prozessen und IT-Systemen mit dem Ziel, die Gesamtleistung des Unternehmens zu optimieren.
Der Prozess harmonisiert mit den Prozessen von externen Kunden und Lieferanten. Ziel ist es, die Leistung unternehmensübergreifend zu optimieren.
Kontext Die Inputs und Outputs, Lieferanten undKunden des Prozesses wurden identifiziert.
Die Anforderungen der Kunden des Prozesses sind bekannt und akzeptiert.
Der Prozessverantwortliche und die Verantwortlichen der anderen Prozesse, mit denen es Berührungs-punkte gibt, haben festgelegt, welche Leistungen sie voneinander erwarten.
Der Prozessverantwortliche und die Verantwortlichen der Prozesse der internen und externen Kunden und Lieferanten haben festgelegt, welche Ergebnisse sie erwarten.
Doku-mentation
Erfolg wird in erster Linie auf Abteilungsebene gemessen, Prozesschnitt-stellen zuanderen Einheiten sind definiert.
Es gibt eine Dokumentation des Prozesses als Ganzes. In der Prozessdokumentation werden die Schnittstellen mit anderen Prozessen und die entsprechenden Erwartungen beschrieben. Das Informationssystem für den Prozess ist mit dem des Unternehmens verknüpft.
Eine geeignete Software unterstützt das prozessengineering und das Prozessmanagement.
Wissen Die Mitarbeiter können den Prozessbenennen, den sie ausführen, und sie kennendie wichtigsten Leistungskennzahlen.
Die Mitarbeiter können den gesamten Prozess beschreiben; sie wissen, wie sich ihre Arbeit auf Kunden, andere Prozessbeteiligte und die Prozessergebnisse auswirkt, sie kennen das geforderte sowie tatsächliche Leistungsniveau.
Die Mitarbeiter kennen die entscheidendenFaktoren für die Unternehmensleistung; siekönnen beschreiben, wie sich ihre Arbeit aufandere Prozesse und auf die Unternehmensleistung auswirkt.
Die Mitarbeiter kennen die Branchenentwicklungen und können beschreiben, wie sich ihre Arbeit auf die Leistung der Kunden und Lieferanten auswirkt.
Fähigkeiten Die Mitarbeiter beherrschen ProblemlösungsundProzessverbesserungsmethoden.
Die Mitarbeiter praktizieren Teamwork und Selbstmanagement.
Die Mitarbeiter sind in der Lage, selbstständiggeschäftliche Entscheidungen zu treffen.
Die Mitarbeiter sind geschult, Veränderungen zu initiieren und umzusetzen.
Verhalten Die Mitarbeiter sind zwar bedingt demProzess verpflichtet, die Hauptloyalität gilt jedoch ihrem jeweiligen Bereich.
Die Unternehmensführung hat die formale Position eines Prozessverantwortlichen geschaffen und sie mit einem Manager besetzt, der über Einfluss und Glaubwürdigkeit verfügt.
Die Mitarbeiter bemühen sich, dafür zu sorgen,dass der Prozess die Ergebnisse liefert, die zumErreichen der Unternehmensziele erforderlich sind.
Die Mitarbeiter achten auf Anzeichen, die auf Veränderungsbedarf hindeuten, und schlagen regelmäßig Prozessverbesserungen vor.
Identität Prozessverantwortlicher (Process Owner) ist eine Person oder ein Team, die oder das ohne offiziellen Auftrag für die Verbesserung der Ergebnisse einsteht.
Der Verantwortliche formuliert die Prozessziele und Visionen für die weitere Entwicklung des Prozesses; er fördert Reorganisations - undVerbesserungsprojekte, plant deren Umsetzung.
Der Prozess hat für den Verantwortlichen oberstePriorität, was dessen Zeit, sein geistiges Engagementsowie seine individuellen Ziele angeht.
Der Verantwortliche gehört dem höchsten Entscheidungsgremium des Unternehmens an.
Aktivität Der Verantwortliche identifiziert unddokumentiert den Prozess, informiert Mitarbeiter und betreut kleine Veränderungsprojekte.
Die Mitarbeiter versuchen, sich an das Prozessdesign zu halten und es korrekt umzusetzen; sie arbeiten so, dass andere am Prozess beteiligte Kollegen ebenfalls effektiv arbeiten können.
Der Prozessverantwortliche kooperiert mitanderen Verantwortlichen, um die Prozesse zuintegrieren und alle Ziele zu erreichen.
Der Verantwortliche entwickelt einen rollierenden Plan für den Prozess, ist an der strategischen Planung auf Konzernebene beteiligt und kooperiert mit seinen Pendants bei Kunden und Lieferanten.
Autorität Der Verantwortliche kann lediglich Manager auf Abteilungsebene zu Veränderungen bewegen.
Der Prozessverantwortliche stellt ein Teamfür die Neugestaltung des Prozesses auf und implementiert die Änderungen selbstständig. Er hat gewissen Einfluss auf das Budget für den Prozess.
Der Verantwortliche kontrolliert die IT-Systeme, die den Prozess unterstützen, sowie alle Veränderungen, die sich auf den Prozess auswirken; er beeinflusst den Einsatz und die Beurteilung der Mitarbeiter sowie das Budget.
Der Prozessverantwortliche kontrolliert das Projektbudget und beeinflusst in hohem Maße den Einsatz und die Bewertung des Personals.
IT Der Prozess wird durch nicht integrierteIT-Systeme unterstützt.
Der Prozess wird durch ein IT-System unterstützt,das aus Komponenten der einzelnen Unternehmens-funktionen besteht.
Der Prozess wird durch ein integriertes IT-Systemunterstützt, das an Prozess- und Unternehmens-standards ausgerichtet ist.
Der Prozess wird durch ein modulares IT-System unterstützt, das Branchenstandards entspricht.
Personal-wesen
Manager auf Abteilungsebene belohnenin ihrem jeweiligen Unternehmensbereichgute Leistungen und Problemlösungen.
Rollen, Stellenbeschreibungen,Kompetenzprofile und Trainings werden durchdas Prozessdesign bestimmt.
Personalbeschaffungs-, Personalentwicklungs sowie die Vergütungssysteme berücksichtigen die Anforderungen und Ergebnisse des Prozesses und die Unternehmensziele.
Die Personalbeschaffungs-, Personalentwicklungs-sowie die Vergütungssysteme bestärken die Fähigkeit zur Kooperation, die Lern- und Veränderungsbereitschaft.
Definition Die Prozessleistung wird mit einfachen KostenundQualitätskennzahlen gemessen.
Die Kennzahlen umfassen den gesamten Prozess und leiten sich aus den Kundenanforderungen ab.
Die Prozesskennzahlen orientieren sich an denstrategischen Zielen.
Die Prozesskennzahlen richten sich nach unternehmensübergreifenden Zielen.
Anwednung Die Manager nutzen Prozesskennzahlen, um die Leistung zu messen, Fehler aufzuspüren und Verbesserungen im eigenen Bereich zu initiieren.
Manager messen sich anhand derProzesskennzahlen mit den Branchenbesten und den Kundenanforderungen.
Die Manager informieren die Mitarbeiter überdie Kennzahlen. Sie verwenden Kennzahlenübersichten für das tägliche Prozessmanagement.
Die Manager überprüfen die Prozesskennzahlen und -ziele regelmäßig und berücksichtigen sie bei der strategischen Planung.
Prozessdesign
Infrastruk
tur
Kenn
zahlen
Mita
rbeiter
Verantwortung
2. Prozessreifegrad ermitteln mit dem Process and Enterprise Maturity Modell
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Stufen
Determinanten
Elemente
2. Prozessreifegrad ermitteln mit dem Process and Enterprise Maturity Modell
P 1 =
P 2 =
P 3 =
P 4 =
Prozess ist zuverlässig, stabil und berechenbar
Überdurchschnittliche Leistungen über die ganze WSK
Optimal Leistung im Zusammenspiel der Prozesse
Erstklassige Prozesse über die Unternehmensgrenzen
P 0 = Zufallsprinzip
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Prozessdeterminanten Fragestellungen
Prozessdesign Ist der Prozess umfassend beschrieben?
Mitarbeiter Haben die Ausführenden die nötigen Fähigkeiten und Wissen?
Verantwortung Gibt es in der Hierarchie hoch angesiedelte Manager, die für den Prozess verantwortlich sind?
Infrastruktur Sind IT-& Managementsysteme auf Prozessanforderungen angepasst?
Kennzahlen Verwendet das Unternehmen geeignete Kennzahlen um die Prozessergebnisse zu messen?
fünf Prozessdeterminanten + vier Unternehmenskomponenten
2. Prozessreifegrad ermitteln mit dem Process and Enterprise Maturity Modell
Unternehmenskomponent
en
Fragestellungen
Leadership Unterstützt das Topmanagement die Prozessorientierung?
Unternehmenskultur Wie ausgeprägt sind Werte wie Kundenorientierung, Teamwork und Bereitschaft für
Veränderungen?
Erfahrung Welche Erfahrungen sind zu den Prozessen im Unternehmen vorhanden?
Steuerung Welche Systeme existieren im Unternehmen, die das Management von Prozessen
unterstützen?
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Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad
Prozessdesign
Mitarbeiter
Verantwortung
Infrastruktur
Kennzahlen
2.1 Prozessdeterminanten
- Teilprozesse vorhanden
- Kunden und Lieferanten sind identifiziert
- Manager steigern und messen
Ergebnisse auf Abteilungsebene
(“Silo-Denken”)
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Prozessdesign
Mitarbeiter
Verantwortung
Infrastruktur
Kennzahlen
Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad
2.1 Prozessdeterminanten
-Unternehmensübergreifende
Prozesse
-Prozessverantwortlichen planen mit allen internen und
externen Kunden und Lieferanten die Ergebnisse der
Prozesse
-Prozesse werden durchgängig
dokumentiert und von
IT-Systemen unterstützt
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Prozessdesign
Mitarbeiter
Verantwortung
Infrastruktur
Kennzahlen
Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad
- Mitarbeiter können Prozess bennenen
- Mitarbeiter beherrschen Prozessverbesserungsmethoden
- Hauptloyalität der Mitarbeiter gilt dem eigenen Bereich
2.1 Prozessdeterminanten
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Prozessdesign
Mitarbeiter
Verantwortung
Infrastruktur
Kennzahlen
Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad
- Mitarbeiter kennen gesamten Prozess und wissen wie sich
Ihre eigene Leistung auf die K&L auswirkt
- Mitarbeiter sind geschult Veränderungen zu initieren
- Mitarbeiter beherrschen
Methoden zur Prozessverbesserung
2.1 Prozessdeterminanten
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Prozessdesign
Mitarbeiter
Verantwortung
Infrastruktur
Kennzahlen
Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad
- Prozessverantwortliche handelt ohne offiziellen Auftrag
- Aktionsradius Abteilungsebene
- Prozessverantwotliche gehört der mittleren Managementebene an
2.1 Prozessdeterminanten
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Prozessdesign
Mitarbeiter
Verantwortung
Infrastruktur
Kennzahlen
Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad
- Prozessverantwortliche gehört den höchsten
Entscheidungsgremium an
- Budgetverantwortlich
- strategische Planung involviert
2.1 Prozessdeterminanten
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Prozessdesign
Mitarbeiter
Verantwortung
Infrastruktur
Kennzahlen
Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad
2.1 Prozessdeterminanten
- Nicht integrierte IT-Systeme
- Belohnungssysteme ohne Prozessbezug
- Manager belohnen gute Leistung auf Abteilungsebene
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Prozessdesign
Mitarbeiter
Verantwortung
Infrastruktur
Kennzahlen
Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad
2.1 Prozessdeterminanten
- Modulare IT Systeme
- Personalentwicklungs- und
Vergütungssysteme bestärken
die Fähigkeit zur Kooperation,
zur Lern- und
Veränderungsbereitschaft
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Prozessdesign
Mitarbeiter
Verantwortung
Infrastruktur
Kennzahlen
Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad
- Prozessleistung wird mit einfachen Kosten- und
Qualitätskennzahlen gemessen
- Manager nutzen Kennzahlen nur zur Leistungsmessung und
Verbesserung in ihrem Bereich
2.1 Prozessdeterminanten
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Prozessdesign
Mitarbeiter
Verantwortung
Infrastruktur
Kennzahlen
Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad
- Kennzahlen orientieren sich an strategischen und
Unternehmensübergreifenden Zielen
- Prozesskostenrechnung vorhanden
- Manager überprüfen die Prozesskennzahlen und
Prozessziele regelmäßig
2.1 Prozessdeterminanten
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P-1 P-2 P-3 P-4 P-1 P-2 P-3 P-4Zweck Der Prozess ist nicht unternehmensweit geplant. Manager
steigern vor allem die Leistungder eigenen Abteilung.Der Prozess ist als Ganzes definiert, um dessen Gesamtleistung zu verbessern.
Der Prozess harmoniert mit anderen Unternehmens-prozessen und IT-Systemen mit dem Ziel, die Gesamtleistung des Unternehmens zu optimieren.
Der Prozess harmonisiert mit den Prozessen von externen Kunden und Lieferanten. Ziel ist es, die Leistung unternehmensübergreifend zu optimieren.
Kontext Die Inputs und Outputs, Lieferanten undKunden des Prozesses wurden identifiziert.
Die Anforderungen der Kunden des Prozesses sind bekannt und akzeptiert.
Der Prozessverantwortliche und die Verantwortlichen der anderen Prozesse, mit denen es Berührungs-punkte gibt, haben festgelegt, welche Leistungen sie voneinander erwarten.
Der Prozessverantwortliche und die Verantwortlichen der Prozesse der internen und externen Kunden und Lieferanten haben festgelegt, welche Ergebnisse sie erwarten.
Doku-mentation
Erfolg wird in erster Linie auf Abteilungsebene gemessen, Prozesschnitt-stellen zuanderen Einheiten sind definiert.
Es gibt eine Dokumentation des Prozesses als Ganzes. In der Prozessdokumentation werden die Schnittstellen mit anderen Prozessen und die entsprechenden Erwartungen beschrieben. Das Informationssystem für den Prozess ist mit dem des Unternehmens verknüpft.
Eine geeignete Software unterstützt das prozessengineering und das Prozessmanagement.
Wissen Die Mitarbeiter können den Prozessbenennen, den sie ausführen, und sie kennendie wichtigsten Leistungskennzahlen.
Die Mitarbeiter können den gesamten Prozess beschreiben; sie wissen, wie sich ihre Arbeit auf Kunden, andere Prozessbeteiligte und die Prozessergebnisse auswirkt, sie kennen das geforderte sowie tatsächliche Leistungsniveau.
Die Mitarbeiter kennen die entscheidendenFaktoren für die Unternehmensleistung; siekönnen beschreiben, wie sich ihre Arbeit aufandere Prozesse und auf die Unternehmensleistung auswirkt.
Die Mitarbeiter kennen die Branchenentwicklungen und können beschreiben, wie sich ihre Arbeit auf die Leistung der Kunden und Lieferanten auswirkt.
Fähigkeiten Die Mitarbeiter beherrschen ProblemlösungsundProzessverbesserungsmethoden.
Die Mitarbeiter praktizieren Teamwork und Selbstmanagement.
Die Mitarbeiter sind in der Lage, selbstständiggeschäftliche Entscheidungen zu treffen.
Die Mitarbeiter sind geschult, Veränderungen zu initiieren und umzusetzen.
Verhalten Die Mitarbeiter sind zwar bedingt demProzess verpflichtet, die Hauptloyalität gilt jedoch ihrem jeweiligen Bereich.
Die Unternehmensführung hat die formale Position eines Prozessverantwortlichen geschaffen und sie mit einem Manager besetzt, der über Einfluss und Glaubwürdigkeit verfügt.
Die Mitarbeiter bemühen sich, dafür zu sorgen,dass der Prozess die Ergebnisse liefert, die zumErreichen der Unternehmensziele erforderlich sind.
Die Mitarbeiter achten auf Anzeichen, die auf Veränderungsbedarf hindeuten, und schlagen regelmäßig Prozessverbesserungen vor.
Identität Prozessverantwortlicher (Process Owner) ist eine Person oder ein Team, die oder das ohne offiziellen Auftrag für die Verbesserung der Ergebnisse einsteht.
Der Verantwortliche formuliert die Prozessziele und Visionen für die weitere Entwicklung des Prozesses; er fördert Reorganisations - undVerbesserungsprojekte, plant deren Umsetzung.
Der Prozess hat für den Verantwortlichen oberstePriorität, was dessen Zeit, sein geistiges Engagementsowie seine individuellen Ziele angeht.
Der Verantwortliche gehört dem höchsten Entscheidungsgremium des Unternehmens an.
Aktivität Der Verantwortliche identifiziert unddokumentiert den Prozess, informiert Mitarbeiter und betreut kleine Veränderungsprojekte.
Die Mitarbeiter versuchen, sich an das Prozessdesign zu halten und es korrekt umzusetzen; sie arbeiten so, dass andere am Prozess beteiligte Kollegen ebenfalls effektiv arbeiten können.
Der Prozessverantwortliche kooperiert mitanderen Verantwortlichen, um die Prozesse zuintegrieren und alle Ziele zu erreichen.
Der Verantwortliche entwickelt einen rollierenden Plan für den Prozess, ist an der strategischen Planung auf Konzernebene beteiligt und kooperiert mit seinen Pendants bei Kunden und Lieferanten.
Autorität Der Verantwortliche kann lediglich Manager auf Abteilungsebene zu Veränderungen bewegen.
Der Prozessverantwortliche stellt ein Teamfür die Neugestaltung des Prozesses auf und implementiert die Änderungen selbstständig. Er hat gewissen Einfluss auf das Budget für den Prozess.
Der Verantwortliche kontrolliert die IT-Systeme, die den Prozess unterstützen, sowie alle Veränderungen, die sich auf den Prozess auswirken; er beeinflusst den Einsatz und die Beurteilung der Mitarbeiter sowie das Budget.
Der Prozessverantwortliche kontrolliert das Projektbudget und beeinflusst in hohem Maße den Einsatz und die Bewertung des Personals.
IT Der Prozess wird durch nicht integrierteIT-Systeme unterstützt.
Der Prozess wird durch ein IT-System unterstützt,das aus Komponenten der einzelnen Unternehmens-funktionen besteht.
Der Prozess wird durch ein integriertes IT-Systemunterstützt, das an Prozess- und Unternehmens-standards ausgerichtet ist.
Der Prozess wird durch ein modulares IT-System unterstützt, das Branchenstandards entspricht.
Personal-wesen
Manager auf Abteilungsebene belohnenin ihrem jeweiligen Unternehmensbereichgute Leistungen und Problemlösungen.
Rollen, Stellenbeschreibungen,Kompetenzprofile und Trainings werden durchdas Prozessdesign bestimmt.
Personalbeschaffungs-, Personalentwicklungs sowie die Vergütungssysteme berücksichtigen die Anforderungen und Ergebnisse des Prozesses und die Unternehmensziele.
Die Personalbeschaffungs-, Personalentwicklungs-sowie die Vergütungssysteme bestärken die Fähigkeit zur Kooperation, die Lern- und Veränderungsbereitschaft.
Definition Die Prozessleistung wird mit einfachen KostenundQualitätskennzahlen gemessen.
Die Kennzahlen umfassen den gesamten Prozess und leiten sich aus den Kundenanforderungen ab.
Die Prozesskennzahlen orientieren sich an denstrategischen Zielen.
Die Prozesskennzahlen richten sich nach unternehmensübergreifenden Zielen.
Anwednung Die Manager nutzen Prozesskennzahlen, um die Leistung zu messen, Fehler aufzuspüren und Verbesserungen im eigenen Bereich zu initiieren.
Manager messen sich anhand derProzesskennzahlen mit den Branchenbesten und den Kundenanforderungen.
Die Manager informieren die Mitarbeiter überdie Kennzahlen. Sie verwenden Kennzahlenübersichten für das tägliche Prozessmanagement.
Die Manager überprüfen die Prozesskennzahlen und -ziele regelmäßig und berücksichtigen sie bei der strategischen Planung.
Prozessdesign
Infrastruk
tur
Kenn
zahlen
Mita
rbeiter
Verantwortung
2.1 Prozessdeterminanten
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P1 =
P2 =
P3 =
P4 =
Einer kleinen Gruppe von Leuten ist klar, welches Potential Prozessorientierung bietet
Gruppe von Experten versteht es, Prozesse zu implentieren
Expertenteam kennt sich mit Change Management Projekten & Umstrukturierung aus
Viele Mitarbeiter vertsehen es, Prozesse zu konzipieren und zu implementieren
Trifft Überwiegend zu ( > 80%) Faktoren die
den Prozess nicht behindern
…Teilweise zu ( 20 % - 80 %)
besteht deutlicher Verbesserungsbedarf
…Überwiegend nicht zu ( < 80 %)
Probleme die dem Prozess im Weg
stehen
Prozessdeterminate Mitarbeiter Unterkategorie Wissen
2.1 Prozessdeterminanten
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Prozessdeterminanten Fragestellungen
Prozessdesign Ist der Prozess umfassend beschrieben?
Mitarbeiter Haben die Ausführenden die nötigen Fähigkeiten und Wissen?
Verantwortung Gibt es in der Hierarchie hoch angesiedelte Manager, die für den Prozess verantwortlich sind?
Infrastruktur Sind IT-& Managementsysteme auf Prozessanforderungen angepasst?
Kennzahlen Verwendet das Unternehmen geeignete Kennzahlen um die Prozessergebnisse zu messen?
fünf Prozessdeterminanten + vier Unternehmenskomponenten
Unternehmenskomponent
en
Fragestellungen
Leadership Unterstützt das Topmanagement die Prozessorientierung?
Unternehmenskultur Wie ausgeprägt sind Werte wie Kundenorientierung, Teamwork und Bereitschaft für
Veränderungen?
Erfahrung Welche Erfahrungen sind zu den Prozessen im Unternehmen vorhanden?
Steuerung Welche Systeme existieren im Unternehmen, die das Management von Prozessen
unterstützen?
2.2 Unternehmenskomponeneten
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Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad
Leadership
Unternehmenskultur
Erfahrung
Steuerung
2.2 Unternehmenskomponeneten
- Bedeutung von Geschäftsprozessen ist eingeschränkt
bewusst
- Führung des Prozessmanagement durch mittlere
Management
- autoritärer Führungsstil
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Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad
Leadership
Unternehmenskultur
Erfahrung
Steuerung
2.2 Unternehmenskomponeneten
- Prozessmanagement ist eine anerkannte und verwendete
Managementmethode
- Vision für die Entwicklung der Prozesse
- hohe Veränderungsbereitschaft
- kooperativen Führungsstil
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Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad
Leadership
Unternehmenskultur
Erfahrung
Steuerung
2.2 Unternehmenskomponeneten
-Teamwork ist NICHT die Regel
- Kundenorientierung ist wichtig, aber es herrscht
Unsicherheit darüber, wie die Anforderungen des Kunden
erfüllt werden können
- Ergebnisverantwortung bei den Managern
- moderate Veränderungsbereitschaft
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Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad
Leadership
Unternehmenskultur
Erfahrung
Steuerung
2.2 Unternehmenskomponeneten
- Teamwork ist die Regel
- Hohe Kundenorientierung bei jedem Mitarbeiter
- jeder Mitarbeiter ist ein Verantwortungsträger
- Hohe Veränderungsbereitschaft und ständiger
Verbesserungsgedanke
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Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad
- fehlende Prozessorientierung
- vereinzelte Prozessverbesserungsinstrumente im
Einsatz
Leadership
Unternehmenskultur
Erfahrung
Steuerung
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Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad
- Mitarbeiter können neue Prozesse konzipieren und
implementieren
- Mitarbeiter kennen sich im Projekt- und
Changemanagement aus
- Prozessmanagement ist zur Kernkompetenz des
Unternehmen geworden
Leadership
Unternehmenskultur
Erfahrung
Steuerung
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Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad
- Identifizierte Geschäftsprozesse
- Manager auf Abteilungsebene steuern die Prozesse
Leadership
Unternehmenskultur
Erfahrung
Steuerung
2.2 Unternehmenskomponeneten
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Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad
- unternehmensweites
Prozessmodell
- Prozessverantwortliche tragen Verantwortung für den
ganzen Prozess
- Prozessverantwortliche Kooperieren mit Kunden und
Lieferanten
Leadership
Unternehmenskultur
Erfahrung
Steuerung
2.2 Unternehmenskomponeneten
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P-1 P-2 P-3 P-4 P-1 P-2 P-3 P-4Bewusstsein Das Topmanagement erkennt die Notwendigkeit, die
betriebliche Leistung zu verbessern, ist sich der Bedeutung und der Möglichkeiten von Geschäfts-prozessen jedoch nur in eingeschränktem Maße bewusst.
Mindestens ein Manager der Unterneh-mensleitung verfügt über tiefer gehendes Wissen darüber, wie Geschäftsprozesse funktionieren, wie sie zur Leistungssteigerung des Unter-nehmens beitragen können und wie sie umgesetzt werden.
Das Topmanagement ist prozessorientiert und hat eine Vision für die weitere Entwicklung des Unternehmens und der Prozesse.
Das Topmanagement betrachtet auch die eigene Arbeit aus Prozesssicht und sieht Prozess-management nicht als Projekt, sondern als Managementmethode.
Abstimmung Die Führung des Prozessprogramms ist immittleren Management angesiedelt.
Ein Manager der oberen Führungsebene hat die Führung und die Verantwortung für das Prozessprogramm übernommen.
Das Topmanagement ist sich über dieProzessinitiative weitgehend einig. Es wird von vielen Leuten aus dem Unternehmen unterstützt.
Personen in allen Unternehmensteilen begeistern sich für die Veränderung und übernehmen Führungsrollen bei Prozessprojekten.
Verhalten Ein Manager der oberen Führungsebeneunterstützt die Veränderung und ist bereit, das Projekt zu sponsern.
Ein Manager der oberen Führungsebene hat offizielle Leistungsziele gesteckt und ist bereit, Ressourcen bereit-zustellen, tief greifende Änderungen vorzunehmen und Hindernisse aus dem Weg zu räumen, um die Ziele zu erreichen.
Das Topmanagement agiert als Team, managt das Unternehmen prozessorientiert und engagiert sich in Prozessinitiativen.
Das Topmanagement hat seine eigenen Aufgaben als Prozess definiert, richtet die strategische Planung auf Prozesse aus und entwickelt Geschäftschancen aufBasis von Hochleistungsprozessen.
Führungsstiel Das Topmanagement ist von einem starkhierarchischen Führungsstil zu einem offeneren, auf Zusammenarbeit basierenden Führungsstil übergegangen.
Der für die Prozessveränderung verantwortliche Topmanager setzt sich leidenschaftlich für notwendige Veränderungen ein und sieht Prozesse als Schlüsselwerkzeug für Veränderungen.
Das Führungsteam hat die Kontrolle und dieentsprechenden Weisungsbefugnisse an dieProzesseigner und die Ausführenden delegiert.
Das Topmanagement führt das Unternehmen mit Vision und Einfluss statt mit Anweisungen und Überwachung.
Teamwork Teamwork findet nur gelegentlich bei einzelnen Projekten statt und ist nicht die Regel.
Das Unternehmen setzt regelmäßig abteilungs-übergreifende Projektteams ein, um Verbesserungen zu erzielen.
Teamwork ist bei den Mitarbeitern, die die Prozesse ausführen, an der Tagesordnung und wird häufig von Managern praktiziert.
Teamwork mit Kunden und Lieferanten ist an der Tagesordnung.
Kunden-orientierung
Die meisten gehen davon aus, dass Kundenorientierung wichtig ist. Allerdings wissen die wenigsten, was darunter zu verstehen ist. Es besteht Unsicherheit und Uneinigkeit darüber, wie die Anforderungen der Kunden erfüllt werden können.
Die Beschäftigten wissen, dass der Zweck ihrer Arbeit darin besteht, außergewöhnliche Werte für den Kunden zu schaffen.
Den Beschäftigten ist bewusst, dass die Kunden gleichbleibend gute Leistungen erwarten.
Die Mitarbeiter kooperieren mit Handelspartnern, um die Bedürfnisse der Endkunden zu erfüllen.
Verantwortung Die Verantwortung für die Ergebnisse liegt bei den Managern. Das ausführende Personal übernimmt allmählich Verantwortung für die Prozessergebnisse.
Die Beschäftigten fühlen sich für dasUnternehmensergebnis verantwortlich.
Mitarbeiter sehen es als ihre Mission an, dem Kunden eine gute Leistungen zu bieten und die Ergebnisse ständig zu verbessern.
Einstellung ggü. Ver-änderungen
Im Unternehmen setzt sich allmählich dieErkenntnis durch, dass moderate Veränderungen notwendig sind.
Die Beschäftigten sind darauf vorbereitet, dass sich die Art und Weise ihrer Arbeit grundlegend ändern wird.
Die Beschäftigten sind bereit zu Veränderungen auf mehreren Ebenen.
Die Beschäftigten betrachten Veränderungen als normales Phänomen.
Mitareiter Einer kleinen Gruppe von Leuten ist klar, welches Potenzial Prozessorientierung bietet.
Eine Gruppe von Experten versteht es, Prozesse neu zu strukturieren, zu implementieren und verfügt über Kenntnisse in den Bereichen Projektmanagement, Kommunikation und Change-Management.
Ein Expertenteam im Unternehmen kenntsich mit groß angelegten Change-Management-Projekten und Umstrukturierung aus.
Viele Mitarbeiter verstehen es, neue Pro-zesse zu konzipieren und zu implementieren, und kennen sich mit Projekt-, Programm- und Change-Management aus. Diese Fähigkeiten werden gezielt gefördert.
Methodik Im Unternehmen kommen einzelneProzessverbesserungsinstrumente zum Einsatz.
Teams, die mit der Neugestaltungvon Prozessen beauftragt sind, können einStandardverfahren nutzen.
Das Unternehmen hat ein standardisiertes Verfahrenfür Reengineering entwickelt und es in dasSystem für Prozessverbesserungen eingebunden.
Prozessmanagement ist zur Kernkompetenz desUnternehmens geworden.
Prozessmodell Das Unternehmen hat einige Geschäftsprozesseidentifiziert.
Es gibt ein einheitliches Prozessmodell fürdas gesamte Unternehmen.
Das Prozessmodell wurde unternehmensweitbekannt gemacht. Es dient zur Priorisierung vonProjekten und ist informationstechnisch aufKonzernebene verknüpft.
Das unternehmensweite Prozessmodell ist mitden Prozessmodellen der Kunden und Lieferantenverknüpft und wird auch bei der Entwicklungder Unternehmensstrategie eingesetzt.
Zuordnung Die Manager auf Abteilungsebene sind für dieErgebnisse verantwortlich, die Projektmanagerfür Verbesserungsprojekte.
Ein Prozessverantwortlicher ist für einzelneProzesse, ein Lenkungsausschuss für diegesamten Prozesse des Unternehmens zuständig.
Die Prozessverantwortlichen tragen eineMitverantwortung für das Gesamtergebnis.
Die Firma wird von einem Prozessrat geleitet und arbeitet mit Kunden und Lieferanten, es gibt Lenkungs-ausschüsse für unternehmensübergreifende Prozessveränderungen.
Integration Eine oder mehrere Gruppen setzen teilweiseverschiedene Methoden zur Verbesserung derbetrieblichen Leistung ein.
Das Prozessmanagement wird informell koordiniert,ein Lenkungsausschuss übernimmt dieRessourcenverteilung für Reengineeringprojekte.
Ein Team unter der Leitung eines Chief ProcessOfficers koordiniert alle Prozessprojekte.Ein Prozessrat löst Abstimmungsprobleme.
Die Prozessverantwortlichen kooperieren direktmit ihren Pendants auf Kunden- und Lieferantenseite,um die Integration voranzutreiben.
Lead
ership
Erfahrun
gSteu
erun
gUnterne
hmen
skultur
2.2 Unternehmenskomponeneten
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Ablaufplan: Umsetzung der Prozessbewertung nach dem PEM-Modell
- Vorstellung der Ergebnisse
in der Geschäftsführerrunde
- Umsetzungsplan für die
Verbesserungen
- Auswertung der Fragebögen
- Abgleich der Ergebnisse mit den SPICE,
ITIL-Werten und der Mitarbeiterbefragung
- Ermittlung des Verbesserungspotentials
- Umsetzung des
Verbesserungspotentials
Februar
- News im Intranet
Kurzvorstellung und
Ankündigung des PEMM-
Assessment
November
- Durchführung der
Reifegradbewertung nach PEMM an
einem Kernleistungsprozess mit
Kundenbezug
Dezember
- Ergebnisaufarbeitung
mit den Mitarbeitern des
Prozesses
- Feedbackmöglichkeit
- Monitoren des
Umsetzungs-
programmes
- Bestätigende
Management-
bewertung durch
Audits und
Assessments
Januar April
2.3 Praxisanwendung
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Kommunikationskonzept
Kanal Aktion
1 Intranet News zu der Einführung eines neuen Prozessbewertungsmodelles
2 Standort Plakatierungen und Informationsangebote zu dem neuen Modell mit
definierten Ansprechpartnern für Fragen
3 Pilotbetrieb am Standort Durchführung der Einführungsveranstaltung
4 Web-Ex-Übertragung Übertragung der Präsentation an die Standorte
5 Intranet Ablage der Einführungspräsentation
6 Intranet News zur Durchführung und Ergebnispräsentation
7 Geschäftsführerrunde Ergebnispräsentation und Feedback
8 Jahres-Kickoff Präsentation der Ergebnisse
9 Projektfeldrunde Ermitteln der Verbesserungspotentiale
10 Debrifing Monitoren der Umsetzung der Verbesserungen
2.3 Praxisanwendung
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Erfolgsbarrieren "Umsetzung des PEM-Modells"
Phase
Aktivität Verantwortlich Zeitraum Status Kommentar Dokumente
1 Ermittlung der Erfolgsbarrieren a Auswahl des zu bewertenden Prozesses b Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter c Verständlichkeit des Fragebogens d Umsetzungsverbindlichkeit der Verbesserungen 2 Ableiten von Handlungsfeldern
a Entscheidungsrunde für die Prozessauswahl
b Managementunterstützung Motivation Mitarbeiter steigern
c Feedback zum Fragebogen d Verbindlichkeit der Ergebnisse schaffen 3 Auswahl der Gestaltungsinstrumente a Kriterienkatalog b Sponsoring durch Topmanagement Mehrwert des neuen Modells vermitteln c Vortest des Fragebogens d Meetingstruktur und Aufnahme der Ergebnisse
2.3 Praxisanwendung
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2.3 Praxisbeispiele
Eingehaltene Liefertermine für Neuprodukte: 13% → 85%
Produktionsausfälle: 7% → 2,4 % (Branchendurchschnitt 3 %)
Fehlerfrei abgewickelte Bestellungen: 19% → 70%
Zeit Angebotsabgabe: 30 – 45 Tage → max. 3 Tage
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- alle Branchen
- Konzernweit oder für Einzelprojekte mit Strahlungseffekt
- Schreibt nicht vor wie der Prozess sein soll
- Einfache Anwendung ohne Expertenhilfe
- Findet Lücken im System
- Schafft Akzeptanz
- Viel Wert auf weiche Komponenten
- Zwei „zu gleiche“ Frameworks (Unternehmens.- Prozessdeterminanten)
- Keine Verbindung Maturity Level zu Unternemensergebnis
- Alle Faktoren müssen auf einem Level sein
2.4 Stärken & Schwächen des PEM Model und Verbesserungsmöglichkeiten
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2.4 Stärken & Schwächen des PEM Model und Verbesserungsmöglichkeiten
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Quelle: Measuring Process Maturity: The Business Process Maturity Model http://tinyurl.com/64shlz
2.4 Stärken & Schwächen des PEM Model und Verbesserungsmöglichkeiten
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Kompetenzteam Prozessberatung und Analyse
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Der Kontakt
Schnell und Direkt
DresdenKönneritzstraße 5, 01067
DresdenTelefon: +49 (0)351
497 01-500 Telefax: +49 (0)351
497 01-589
FrankfurtNiedenau 51, 60325 Frankfurt
a.M.Telefon: +49 (0)69 133
89-580Telefax: +49 (0)69 133
89-589
LeipzigZimmerstraße 1, 04109 Leipzig
MünchenKistlerhofstraße 75, 81379
MünchenTelefon: +49 (0)89 88
98 165-62Telefax: +49 (0)89 88
98 165-89
HamburgValentinskamp 24 , 20354 HamburgTelefon: +49 (0)40 31 11 2
914Telefax: +49 (0)40 31 11 2
200
GörlitzBerliner Straße 63, 02826 GörlitzTelefon:+49(0)3581 87 77-07Telefax:+49(0)3581 87 77-09
BerlinAllee der Kosmonauten 33G, 12681 BerlinTelefon: +49 (0)30 46 99
73-51Telefax: +49 (0)30 46 99
73-59
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3.1 Beispiele weitere Reifegradmodelle (EDEN, BPMM, 8 OMEGA)
http://www.bptrends.com/publicationfiles/04-07-ART-The%20SOA%20MaturityModel-Inagantifinal.pdf
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Silo
Level 1
Services
Level 4
Composite
Services
Level 5
Virtualized
Services
Level 6 Level 7
Dynamically
Re-Configurable
Services
Componentized
Level 3
Integrated
Level 2
Modules Services Process Integration via Services Dynamic Application AssemblyComponentsObjectsApplications
Structured Analysis & DesignService Oriented
Modeling
Service Oriented
Modeling
Grammar Oriented
ModelingComponent Based Development
Object Oriented
ModelingMethods
Function
Oriented
Service
Oriented
Service
Oriented
Service
Oriented
Function
Oriented
Function
OrientedBusiness View
Service
Oriented
Service Oriented
Modeling
Process Integration via Services
Platform
Specific
Platform
SpecificTechnology Neutral
Dynamic
Sense &
Respond
Platform
Specific
Platform
SpecificInfrastructure
Monolithic ArchitectureEmerging
SOAGrid Enabled SOA
Dynamically Re-Configurable
Architecture
Component
ArchitectureLayered Architecture
ArchitectureSOA
Platform
Independent
Application Specific Skills Technology AdoptionCultural & behavioral
TransformationHuman Service BusIT GovernanceIT TransformationGovernance &
Organization
Organizational Transformation
Application specific data
solution
LOB wide standardized Data
vocabularies
Flexible Data vocabularies for
expansion
Data vocabularies are Standards
based
Business Data can be shared
outside the Silo.Data Subject Areas establishedInformation
Enterprise wide standardized
Data vocabularies
Open Group Service Integration Maturity Model (OSIMM) http://www.opengroup.org/projects/osimm/
3.1 Beispiele weitere Reifegradmodelle (EDEN, BPMM, 8 OMEGA)
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3.1 Beispiele weitere Reifegradmodelle (EDEN, BPMM, 8 OMEGA)
http://www.bpm-maturitymodel.com/eden/opencms/de/
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3.1 Beispiele weitere Reifegradmodelle (EDEN, BPMM, 8 OMEGA)
http://www.bptrends.com/publicationfiles/10-04%20ART%20BP%20Maturity%20Model%20-%20Fisher.pdf
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The Business Process Maturity Matrix™ Copyright 2004 - The BPM Group - All Rights Reserved
Elementa b c d e f g h I
Level
Commitment by Top Management
Programme Organisation and
Structure
I mprovement Training
Performance Objectives Functioning of I mprovement Teams
Tools and techniques
Stakeholder Specifications
I nformation Systems integration
Accreditation
8
Process Improvement is a normal part of the
culture, holds reviews and audits units
Process Improvement is part of the day to day
activities and culture of the organisation
Everybody trained. Process Improvement is
a natural part of Training efforts
Embedded within all aspects of work
Approach is part of the normal working practice
All processes fully measured and controlled with
appropriate tools
Specification reviewed and periodically revised
with stakeholders
Processes operate within and are supported by IS tools. A complete BPMS has been deployed and is maintained to agreed
standards.
Improvement actions have been accredited by
appropriate body
7
Communicates improvement information to customers and
internally
Process Improvement Cost Savings significant, measured and achieved
Process Improvement competence achieved by
all staff.
Initial targets achieved, first audit review
complete.
Teams systematically identify new actions and
developments.
All process measurement complete and on-going as part of
the daily reporting.
Stakeholder contracts established,
communicated and understood by organisation
Key processes supported by IS infrastructure.
Integration work towards a full BPMS is
underway.
Remedial work and review of Improvement actions to achieve full
accreditation.
6
Improvement is an integral part of
Objective setting and appraisal
BPM systematically being implemented with
full IS support
Trainers, facilitators and Mentors fully deployed
and integral to processes.
Performance measures identified for all key
processes.
More than 50% of organisation have
actively participated within teams. Positive
results of Projects become recognised.
Gap Analysis agreed and complete for all Key
processes.
Stakeholder requirements
monitoring processes established. First
deliveries against key stakeholder
Pilot testing underway, success criteria monitored and
reviewed. Initial deployment of strategic
IS tools within key
Initial external accreditation of
processes.
5
Improvement is an agenda item in
meetings, manager gives meetings and
publishes on Improvements
Regular Communication activity and BPM
evaluation underway. BPM proposals costed.
Middle management trained in PI approach. Training in techniques completed across the
organisation.
Performance Indicators and maintenance
methods introduced into the organisation.
Implementation of Rapid Actions complete.
Core process teams delivering first results.
All Key processes are measured and tracked, exception reporting and action plans delivered.
Initial work underway to communicate stakeholder
requirements and required actions.
IS Review of delivery tools to support key processes and agree
deployment plan
Processes and Improvement actions revised and upgraded.Internal accreditation complete & reviewed.
4
Has participated in an Improvement ProjectInvolved in progress
and commits available resource
Regular Progress Meetings, WPR complete
and Business Process Redesign (BPR)
underway
PI Training underway. Facilitators assigned.
Communication to the organisation of
Performance objectives underway. Performance
Reviews and audits begun.
Action teams assigned and underway within
key processes.
Tools and techniques harmonised. User training complete.
Action programme agreed with key
stakeholders
Key process requirements
understood, agreed and action plan developed.
Initial key process identified for submission to internal accreditation
3
Improvement Goals are defined and published
Steering Group assigned, first Work
Process Redesign (WPR) underway
Whole organisation aware of PI programme.
Performance Objectives quantified and charted. Initial Stretch targets
agreed.
Initial Team undertake Work Process Redesign
and complete report back to Steering Group.
Tools and support in place. Initially use,
tracking and monitoring underway.
Key shortfalls and targets identified with
Stakeholders.
Initial processes reviewed for IS support
and specifications developed
Accreditation process communicated.
Awareness workshops define issues and agree
targets.
2
Is Chairman of the Improvement Effort
Process Improvement Responsibility assigned
Process Improvement responsibility assigned.
Managers have participated within PI
workshop
Senior management have identified key
objectives.
Initial Team structure in place and
communicated to the organisation.
Tool kit agreed and communicated to senior
management.
Most important areas identified for the establishment of
Stakeholder specification
requirements.
Gap analysis undertaken to identify key
requirements and 'quick hits'
Senior management participate in
Accreditation workshop
1
Improvement Principles understood, verbal
support given, but no personal involvement
Process Improvement discussed but no formal responsibility assigned
Process Improvement Training agreed, method
selected
Approach defined, selection criteria agreed.
Team structure(s) agreed within senior
management
Tools and techniques identified and short-
listed
Responsibility assigned for establishing
Stakeholder requirements.
Current state analysis agrees current
integration
Accreditation process agreed and
communicated to senior management.
0
Has no Interest Structure Completely lacking
No Process Improvement Training
Non identified No Improvement Projects
Not identified No Progress Not identified No action
3.1 Beispiele weitere Reifegradmodelle (EDEN, BPMM, 8 OMEGA)