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Présentation Six Sigma – BM (2) 03/06 – Copyright© Groupe XL © Copyright Groupe XL© Copyright Groupe XL
Présentation de laPrésentation de la méthodologie 6 méthodologie 6
SigmaSigma
Bernard MurryBernard MurryDirecteur général du Groupe XLDirecteur général du Groupe XLSpécialiste des démarches lean Spécialiste des démarches lean
sigmasigma
Présentation Six Sigma – BM (2) 03/06 – Copyright© Groupe XL © Copyright Groupe XL© Copyright Groupe XL
Six Sigma et les autres démarches…Six Sigma et les autres démarches…
ValeurValeur€€
ProductionProductionau plusau plusJusteJuste(PPJ)(PPJ)
Six SigmaSix Sigma(0 défaut)(0 défaut)
SupplySupplyChainChain
ManagementManagement(SCM)(SCM)
Supply Chain Supply Chain Management … Management …
optimise le flux des optimise le flux des informations et de informations et de
matière et les relations matière et les relations entre les fournisseurs, entre les fournisseurs,
l’entreprise et les clientsl’entreprise et les clients
(ERP, Kamban, JAT, GPAO, (ERP, Kamban, JAT, GPAO, flux tirés, poussés)flux tirés, poussés)
Lean Production …Lean Production …Élimine les taches sans Élimine les taches sans valeurvaleurajoutée – Produit ce qu’il ajoutée – Produit ce qu’il faut,faut,quand il le faut, dans les quand il le faut, dans les quantités exactes avec quantités exactes avec un minimumun minimumde ressources : 5S, TPM, de ressources : 5S, TPM, AD, SMEDAD, SMED
Six Sigma …Six Sigma …
Est une approche méthodique deEst une approche méthodique derésolution de problèmes qui se focaliserésolution de problèmes qui se focalisesur les processus afin de réduire lasur les processus afin de réduire lavariation et éliminer les défautsvariation et éliminer les défauts
(SPC, Stat, MSA, AMDEC, DOE, (SPC, Stat, MSA, AMDEC, DOE, processus…)processus…)
TQMTQM
TQMTQM TQMTQMTQM… TQM… vise la compétitivité devise la compétitivité de
l’entreprise par la satisfaction desl’entreprise par la satisfaction des5 parties intéressées5 parties intéressées
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La méthodologie 6 Sigma : DéfinitionLa méthodologie 6 Sigma : Définition
Six Sigma est une méthodologie structurée et Six Sigma est une méthodologie structurée et
rigoureuse rigoureuse
d’outils et techniques d’amélioration des processusd’outils et techniques d’amélioration des processus
appliquée sur une base de projet appliquée sur une base de projet
pour améliorer la satisfaction client et atteindre pour améliorer la satisfaction client et atteindre
des objectifs stratégiques de business.des objectifs stratégiques de business.
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DateDate
1983 - 19921983 - 1992
1993 - 19941993 - 1994
1994 - 19961994 - 1996
1994 - 19961994 - 1996
1996 - 19971996 - 1997
1997 - 19981997 - 1998
11ConceptionConception
22AméliorationAmélioration
33AdaptationAdaptation
44RésultatsRésultats
55CompétitivitéCompétitivité
66Nouvelles TechnologiesNouvelles Technologies
PériodePériode ImplémentationImplémentation
Motorola/Texas InstrumentsMotorola/Texas Instruments
ABBABB
Allied Signal/General ElectricAllied Signal/General Electric
Allied Signal/General ElectricAllied Signal/General Electric
Bombardier/Nokia/Sony/SiebeBombardier/Nokia/Sony/Siebe
Crane/Polaroid/Shimano/ADCrane/Polaroid/Shimano/AD
L’historique de Six SigmaL’historique de Six Sigma
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6 Sigma : l’amélioration par percée ou rupture6 Sigma : l’amélioration par percée ou rupture
Six Sigma est cet Six Sigma est cet « événement significatif »« événement significatif » ! !
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Concevoir avec efficience: Concevoir avec efficience: robustessesrobustesses des produits et procédés des produits et procédés DFSSDFSS
Le 6 Sigma : DMAIC : Le 6 Sigma : DMAIC : Modéliser , améliorer Modéliser , améliorer Et optimiser les processusEt optimiser les processus
Les démarches spécifiques : Les démarches spécifiques : SPC, SPC, Plan d’expériences, AMDECPlan d’expériences, AMDEC
Améliorer les processus en Améliorer les processus en supprimantsupprimantLes dysfonctionneements, Les dysfonctionneements, erreurs, pertes erreurs, pertes outils de base : 5S , AD, outils de base : 5S , AD, TPM, SMED TPM, SMED
Résolution de problème : Résolution de problème : Pareto, 5M, 5P…Pareto, 5M, 5P…
22
33
44
55
66
Il faut adapter les méthodologies et outils aux enjeux et à la situation Il faut adapter les méthodologies et outils aux enjeux et à la situation
Faire des progrès…
Les plus beaux Les plus beaux fruits : à la cimefruits : à la cime
Les fruits de masseLes fruits de masse
Les fruits à portée de Les fruits à portée de mainsmains
La récolte facileLa récolte facile
Six
sig
ma
Six
sig
ma
L
ean
Lean
MR
P
MR
P
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Les Opportunités PerduesLes Opportunités Perdues
RejetsRejets
RetouchesRetouches
InspectionsInspections
GarantiesGarantiesDéfautsDéfautsClientClient
Ventes perduesVentes perdues
Livraisons tardivesLivraisons tardives
Redéfinitions Produits intempestivesRedéfinitions Produits intempestives
Temps de cycleTemps de cycleexcessifsexcessifs
Coûts d'expéditionCoûts d'expédition
Excès d’inventaireExcès d’inventaire
Coûts traditionnels de la non qualitéCoûts traditionnels de la non qualité
(intangibles)(intangibles)
(tangibles)(tangibles)
10% 10%
90% 90%
(Facilement identifiables)(Facilement identifiables)
Pertes de crédibilitéPertes de crédibilité
Réglages machines Réglages machines Trop importantsTrop importants
ICEBERGICEBERG DESDES PERTESPERTES
PannesPannes
Coûts additionnels de la non qualitéCoûts additionnels de la non qualité(Difficiles ou impossibles à mesurer)(Difficiles ou impossibles à mesurer)
Le coût de la non qualitéLe coût de la non qualité
Présentation Six Sigma – BM (2) 03/06 – Copyright© Groupe XL © Copyright Groupe XL© Copyright Groupe XL
Qu’est-ce que le Six Sigma ?Qu’est-ce que le Six Sigma ?
• Sigma (Sigma () ) est un terme statistique qui réfère à la déviation est un terme statistique qui réfère à la déviation standard d’unestandard d’une moyenne. moyenne.
• SigmaSigma est une mesure de la est une mesure de la capabilitécapabilité d’un processus. d’un processus.
• 66 se traduit en 3.4 défauts par million d’opportunités se traduit en 3.4 défauts par million d’opportunités (DPMO).(DPMO).
• Des outils et méthodologies pour réduire la Des outils et méthodologies pour réduire la variabilité ou variabilité ou la dispersionla dispersion
• Pour certainsPour certains Six Sigma [6s] Six Sigma [6s] est une philosophie est une philosophie d’entreprise – non seulement c’est un programme qualité, d’entreprise – non seulement c’est un programme qualité, mais aussi la capabilité d’augmenter la valeur d’une mais aussi la capabilité d’augmenter la valeur d’une société et de ses actionnaires!société et de ses actionnaires!
Six Sigma est une méthode prouvée, appuyée sur les faits,
pour améliorer les processus et procédés!
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Six Sigma : SignificationSix Sigma : Signification
Un processus Six Sigma doit atteindre un niveau de Un processus Six Sigma doit atteindre un niveau de performance 6 sur une échelle graduée en sigma.performance 6 sur une échelle graduée en sigma.
Statistiquement parlant, cela équivautStatistiquement parlant, cela équivautà une capabilité de 2 et un niveau deà une capabilité de 2 et un niveau dedéfauts de 3.4 ppm.défauts de 3.4 ppm.
L’échelle 6 sigma devient la mesure deL’échelle 6 sigma devient la mesure deréférence de tout processus: la mêmeréférence de tout processus: la mêmeéchelle « ouverte » pour touséchelle « ouverte » pour tous
66 66CibleCible
1,51,5
X
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La variabilitéLa variabilité
• Les défauts et les non conformités sont les résultats Les défauts et les non conformités sont les résultats obtenus à partirobtenus à partirde processus ayant :de processus ayant :• Des causes de variation non maîtrisées,Des causes de variation non maîtrisées,• Une variabilité aléatoire non appréhendée générées par Une variabilité aléatoire non appréhendée générées par
les 6M. les 6M.
• Il faut donc connaître , évaluer et maîtriser les facteurs Il faut donc connaître , évaluer et maîtriser les facteurs influents des processus.influents des processus.
• Car tout processus à une variabilité :Car tout processus à une variabilité :• Processus de fabrication : usinage, montage…Processus de fabrication : usinage, montage…• Processus transactionnel : conception, commerciaux, Processus transactionnel : conception, commerciaux,
financiers, recrutement.financiers, recrutement.• Processus de Supply Chain : livraison , commande, Processus de Supply Chain : livraison , commande,
expédition…expédition…Notre ennemie : la variabilité
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L’échelle Six SigmaL’échelle Six Sigma
• L’échelle de mesure sigma L’échelle de mesure sigma est parfaitement corrélée est parfaitement corrélée à d’autres unités de à d’autres unités de mesure tels que DPU mesure tels que DPU (Défauts Par Unité), (Défauts Par Unité), parties défectueuses par parties défectueuses par million (PPM),million (PPM),et la probabilité d’erreur.et la probabilité d’erreur.
La variabilité d’un processus entraîne une augmentation des défauts,
coûts et temps de cycle – l’utilisation de la méthodologie Six Sigma mène
à l’élimination de cette variabilité !
s PPM
2 308 5373 66 8074 6 2105 2336 3,4
Capabilité Processus
Défauts par Million
d'Opportunités (DPMO)
s PPM
2 308 5373 66 8074 6 2105 2336 3,4
Capabilité Processus
Défauts par Million
d'Opportunités (DPMO)
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Concept de la variationConcept de la variation
L’objectif recherché est de diminuer la dispersion du L’objectif recherché est de diminuer la dispersion du procédé en procédé en connaissant et en maîtrisant les facteurs influents connaissant et en maîtrisant les facteurs influents (les Xi) du procédé(les Xi) du procédéqui ont un impact sur les résultats du procédé ( les qui ont un impact sur les résultats du procédé ( les Yi)Yi)
XX
XX
XX
XX
XX
XXXX
XX
XX
XXXX
XX
XX
XX
XXXXXX
XX XX
PROCÉDÉPROCÉDÉ
EntréesEntrées
LesLes6M6M
XX11, X, X22, …, X, …, XMM
Yi = (X1, X2, …, Xi)
En l’absence de En l’absence de causes spéciales,causes spéciales,la sortie est unela sortie est uneDISTRIBUTION DISTRIBUTION NORMALE ou de NORMALE ou de GAUSSGAUSS
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Être bon à 99%Être bon à 99%
Le courrier de La Poste BRA (Bourgogne - Le courrier de La Poste BRA (Bourgogne - Rhône Alpes) distribue 2,9 milliards de lettres Rhône Alpes) distribue 2,9 milliards de lettres par an…par an…
Un fabricant de seringues fabrique 700 Un fabricant de seringues fabrique 700 millions millions de seringues par an…de seringues par an…
Être bon à 99% : est ce suffisant ?Être bon à 99% : est ce suffisant ?
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Six Sigma : Une organisation spécifique Six Sigma : Une organisation spécifique
• Des objectifs :Des objectifs :• Orientés satisfaction clients ; Réduction du COQ ; Réduction desOrientés satisfaction clients ; Réduction du COQ ; Réduction des
dispersions, des temps de cycle tant au niveau industriel que transactionneldispersions, des temps de cycle tant au niveau industriel que transactionnel
• Une structureUne structure• Sponsor – Champion – Master Black Belt – Black Belt – Green BeltSponsor – Champion – Master Black Belt – Black Belt – Green Belt
• Une méthodologie et des outilsUne méthodologie et des outils• Cycle DMAIC pour améliorer les procédés existantsCycle DMAIC pour améliorer les procédés existants• Cycle DMADV pour concevoir des nouveaux produits/procédésCycle DMADV pour concevoir des nouveaux produits/procédés• Les statistiques descriptives , d’inférence, les DOELes statistiques descriptives , d’inférence, les DOE• Les outils de résolution de problème et d’analyse de processusLes outils de résolution de problème et d’analyse de processus
• Un pilotage des projetsUn pilotage des projets• Sélections des projets, des candidats, jalons, rigueur, présentation,Sélections des projets, des candidats, jalons, rigueur, présentation,
reconnaissance et récompense.reconnaissance et récompense.
Des ressources dédiées : MBB et BBDes ressources dédiées : MBB et BB
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La méthode DMAIC d’amélioration des
processus
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Six Sigma : Mise en œuvreSix Sigma : Mise en œuvre
DEFINE (Définir)DEFINE (Définir)Préciser le champ du projet, le processus concerné, Préciser le champ du projet, le processus concerné, l’amélioration visée, constituer l’équipe,l’amélioration visée, constituer l’équipe,rédiger la charte du projet.rédiger la charte du projet.
MEASURE (Mesurer)MEASURE (Mesurer)Organiser et mener une campagne de mesure à la fois sur Organiser et mener une campagne de mesure à la fois sur les sorties du processusles sorties du processusque sur les paramètres à l‘origine de la variabilité.que sur les paramètres à l‘origine de la variabilité.
ANALYSE (Analyser)ANALYSE (Analyser)Analyser le processus et les données pour identifier les Analyser le processus et les données pour identifier les causes premières de variabilitécauses premières de variabilitéet déterminer les paramètres à mettre sous contrôle.et déterminer les paramètres à mettre sous contrôle.
IMPROVE (Améliorer)IMPROVE (Améliorer)Élaborer, quantifier et mettre en œuvre des solutions de Élaborer, quantifier et mettre en œuvre des solutions de maîtrise du processusmaîtrise du processuset d’améliorations de ses résultats.et d’améliorations de ses résultats.
CONTROL (Maîtriser)CONTROL (Maîtriser)Pérenniser les solutions et les résultats.Pérenniser les solutions et les résultats.Clôturer le projet.Clôturer le projet.
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1.1 Dossier 1.1 Dossier d’entreprise et d’entreprise et
charte du projet :charte du projet :
Définir clairement Définir clairement l’amélioration l’amélioration souhaitée souhaitée et son mode de et son mode de mesuremesure
1.2 SIPOC : 1.2 SIPOC :
Décrire le Décrire le processus actuel processus actuel au niveau globalau niveau global
1.3 La voix du 1.3 La voix du client (VOC) :client (VOC) :
Écouter le client Écouter le client et identifier ses et identifier ses attentesattentes
Objectifs :Objectifs :Définir les objectifs et l’étendue du projet.Définir les objectifs et l’étendue du projet.Obtenir des informations de base sur le processus et les Obtenir des informations de base sur le processus et les clients.clients.
Résultats : Résultats : • Définition claire de l’amélioration souhaitéeDéfinition claire de l’amélioration souhaitée• Description du processusDescription du processus• Liste des attentes des clientsListe des attentes des clients
Étape 1 : DéfinitionÉtape 1 : Définition
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Résultats : Résultats : • Données identifiant l’emplacement ou Données identifiant l’emplacement ou
l’occurrence du problèmel’occurrence du problème• Données de base sur le sigma du processus Données de base sur le sigma du processus
actuelactuel• Définition plus focalisée du problèmeDéfinition plus focalisée du problème
2.1 2.1 Collecte Collecte
de de donnéesdonnées
Recueillir Recueillir les les données données de base de base sur les sur les défautsdéfauts
2.2 2.2 ÉchantillonnÉchantillonn
ageage
Mettre en Mettre en place une place une stratégie stratégie d’échantillod’échantillonnage nnage adaptée adaptée
2.3 2.3 Étude de Étude de
répétabilité répétabilité et et
reproductibreproductibilitéilité
Valider le Valider le processus processus de mesurede mesure
2.4 2.4 Allure des Allure des donnéesdonnées
Analyser Analyser l’allure l’allure des des donnéesdonnées
2.5 2.5 Aptitude Aptitude
des des processusprocessus
Évaluer Évaluer l’aptitude l’aptitude du du processusprocessus
Objectif :Objectif :Définir l’effort d’amélioration en quantifiant la situation Définir l’effort d’amélioration en quantifiant la situation actuelle.actuelle.
Étape 2 : MesureÉtape 2 : Mesure
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Étape 3 : AnalyseÉtape 3 : Analyse
Résultat : Résultat : • Des hypothèses testées et confirméesDes hypothèses testées et confirmées
3.1 3.1 Définition Définition
du du problème problème
cibléciblé
Traiter un Traiter un problème problème
mieux mieux défini et défini et
plus plus simplesimple
3.2 3.2 Analyse du Analyse du
processus et processus et des donnéesdes données
Identifier des Identifier des causes causes
potentielles potentielles par l’analyse par l’analyse du processus du processus
et des et des donnéesdonnées
3.3 3.3 OrganisatiOrganisati
on des on des causescauses
Classer Classer les causes les causes potentiellpotentiell
eses
3.4 3.4 Tests Tests
d’hypothèd’hypothèsesses
Comparer Comparer des des
groupesgroupes
3.5 3.5 Analyse Analyse
de de régressiorégressio
nn
Tester la Tester la relation relation entre entre deux deux
variablesvariables
3.6 3.6 Plan Plan
d’expéried’expériencesnces
Étudier Étudier les les
relations relations de de
facteurs facteurs sur une sur une variablevariable
Objectif :Objectif :Identifier les causes profondes et les confirmer à l’aide de Identifier les causes profondes et les confirmer à l’aide de données.données.
Présentation Six Sigma – BM (2) 03/06 – Copyright© Groupe XL © Copyright Groupe XL© Copyright Groupe XL
Résultat : Résultat : • Identification d’actions planifiées et testées, Identification d’actions planifiées et testées,
destinées à réduire ou éliminer l’impact des destinées à réduire ou éliminer l’impact des causes fondamentales identifiéescauses fondamentales identifiées
4.1 4.1
GénératioGénération, n,
évaluatioévaluation et n et
sélection sélection de de
solutionssolutions
4.2 4.2
Contrôle Contrôle Qualité et Qualité et
gestion des gestion des modificationmodification
s des s des processusprocessus
4.3 4.3
Évaluation Évaluation des risques des risques et solutions et solutions
pilotepilote
4.4 4.4
Mise en Mise en œuvre de œuvre de solutionssolutions
Objectif :Objectif :Développer, essayer et mettre en place des solutions aux Développer, essayer et mettre en place des solutions aux causes fondamentales.causes fondamentales.
Étape 4 : Amélioration / innovationÉtape 4 : Amélioration / innovation
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Objectif :Objectif :Évaluer les solutions et maintenir les acquis par l'établissement de Évaluer les solutions et maintenir les acquis par l'établissement de contrôles, la normalisationcontrôles, la normalisationet la documentation des méthodes et des processus de travail et et la documentation des méthodes et des processus de travail et l'anticipation d'améliorations futures.l'anticipation d'améliorations futures.
Résultats : Résultats : • Analyse « Avant et après »Analyse « Avant et après »• Système de surveillanceSystème de surveillance• Documentation des résultats, du retour d’expérience et des Documentation des résultats, du retour d’expérience et des
recommandationsrecommandations
5.1 5.1
Contrôle Contrôle Qualité et Qualité et gestion gestion
des des modificatimodifications des ons des
processusprocessus
5.2 5.2
StandardisStandardisation et ation et
documentadocumentationtion
5.35.3
SurveillanSurveillancece
5.4 5.4
Évaluation Évaluation des des
résultatsrésultats
2.5 2.5 Clôture du Clôture du
projet :projet :
Tirer les Tirer les enseignemeenseigneme
nts du nts du projet et projet et
communiqucommuniquerer
Étape 5 : ContrôleÉtape 5 : Contrôle
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• Les dirigeants – superviseurs, directeurs, chefs de Les dirigeants – superviseurs, directeurs, chefs de service, cadres – allouent des ressources au service, cadres – allouent des ressources au projet, soutiennent le projet, fournissent des projet, soutiennent le projet, fournissent des conseils, fixent les priorités et s’assurent que le conseils, fixent les priorités et s’assurent que le projet est adapté aux besoins critiques de projet est adapté aux besoins critiques de l’entreprise.l’entreprise.
• Les champions assurent le déploiement de la Les champions assurent le déploiement de la démarche.démarche.
• La Ceinture noire, expert en amélioration des La Ceinture noire, expert en amélioration des processus (outils, concept et pratique), assure un processus (outils, concept et pratique), assure un support technique,support technique,
• La Ceinture verte dirige une équipe d’amélioration La Ceinture verte dirige une équipe d’amélioration des processus.des processus.
• Les membres de l’équipe interviennent selon le Les membres de l’équipe interviennent selon le calendrier prévu dans la charte et à la demande du calendrier prévu dans la charte et à la demande du Black / Green Belt.Black / Green Belt.
Les fonctions requisesLes fonctions requises
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Rôle
s e
t re
sp
on
sab
ilit
és
Équipe habituelleÉquipe habituelle Équipe habituelleÉquipe habituelle Équipe habituelleÉquipe habituelle
GBGB
BBBBChampionsChampionsMaster BBMaster BB
Réseau BBRéseau BB
Resp. Resp. du du
procédéprocédé
Équipes Équipes de de
soutiensoutien
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Spécialiste de l’équipement pharmaceutique
Processus transactionnel de gestion des planning de fabrication des produits à faible taux de rotation
Projet BB « Améliorer le taux de réalisation des ordres planifiés des produits gérés sur stock »
Résultats obtenus : dispersion du procédé divisé par 2
Gains financiers : 155K€
Quelques réussites…Quelques réussites…
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Entreprise :Connecticien fournisseur de 1er rang del’Automobile
Processus : Choix et validation d’une matière cuivre lors
dudéveloppement d’un produit
Projet BB : 80% des développements de produits,
conduisentà définir une matière cuivre non existante
dansl’entreprise, avec des impacts négatifs sur lesdélais de développement, ainsi que sur les
stocks(montant et taux de rotation)
Gains financiers : 122K€
Équipementier automobileÉquipementier automobile
Quelques réussites…Quelques réussites…
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Entreprise : Concepteur et fabricant de grues
Projet BB : Réduire le temps de cycle entre la date de défaillance et la date
de dédommagement de l’agent à 100 jours pour 90% de
demandes de garantieGains opérationnels :
Améliorer la satisfaction clientRéduire le nombre de litigesAugmenter le recours fournisseurs.Réduire le temps de réaction pour supprimer les défautsen production.
Spécialiste des équipements de Spécialiste des équipements de levage (1 / 2)levage (1 / 2)
Quelques réussites…Quelques réussites…
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Indicateur Objectif Réalisé
Diminution des accords de garantie hors circuit normal
65 k€ 185 k€
Recours fournisseurs 110 k€ 150 k€
Diminution des litiges 10 k€ 5 k€
Mise en route des échanges standard
25 k€ 0 k€
Gain administratif 0 k€ 40 k€
Total 200 k€ 375 k€
Gains financiers : Spécialiste des équipements de Spécialiste des équipements de
levage (2 / 2)levage (2 / 2)
Quelques réussites…Quelques réussites…
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Pourquoi « ça marche »?
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Pourquoi çà marche ?Pourquoi çà marche ?
• Six Sigma est une application disciplinée Six Sigma est une application disciplinée d’outils pratiques, analytiques et graphiques d’outils pratiques, analytiques et graphiques dans une organisation claire.dans une organisation claire.
• Six Sigma c’est la transformation d’une Six Sigma c’est la transformation d’une situation pratique en modèle statistique puis situation pratique en modèle statistique puis en solutions statistiques et enfin en en solutions statistiques et enfin en solutions pratiques.solutions pratiques.
• Des projets courts, rentables, orientés Des projets courts, rentables, orientés clients.clients.
• On travaille sur les processus et leurs On travaille sur les processus et leurs causes de variation et non sur les problèmes.causes de variation et non sur les problèmes.
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Pourquoi çà marche ?Pourquoi çà marche ?
• Six Sigma s’appuie sur des faits – des Six Sigma s’appuie sur des faits – des solutions du type “je pense” produisent des solutions du type “je pense” produisent des résultats hasardeux et sous-optimisés.résultats hasardeux et sous-optimisés.
• Des ressources allouées et dédiées : BB à Des ressources allouées et dédiées : BB à 100%,100%,GB à 10/15%.GB à 10/15%.
• Une valorisation des gains en terme Une valorisation des gains en terme financier ou en terme de satisfaction clients.financier ou en terme de satisfaction clients.
Présentation Six Sigma – BM (2) 03/06 – Copyright© Groupe XL © Copyright Groupe XL© Copyright Groupe XL
Pourquoi çà marche ?Pourquoi çà marche ?
• Une rigueur dans le déploiement de la démarche Une rigueur dans le déploiement de la démarche incluant :incluant :
– Des revues de projets à des phases bien Des revues de projets à des phases bien précises.précises.
– Un encadrement spécifique : champion…Un encadrement spécifique : champion…– Des qualifications reconnues et motivantes.Des qualifications reconnues et motivantes.
• Une méthodologie par projet dans le cadre de Une méthodologie par projet dans le cadre de l’amélioration par percée ou rupture déployée l’amélioration par percée ou rupture déployée par des « leaders » charismatiques qui favorisent par des « leaders » charismatiques qui favorisent le terrain et l’expérimentation plutôt que les le terrain et l’expérimentation plutôt que les théories.théories.
• Une utilisation structurée et logique des outils Une utilisation structurée et logique des outils de la qualité : Kano, QFD, processus, capabilités, de la qualité : Kano, QFD, processus, capabilités, MSA, AMDEC, DOE, SPC, audit..MSA, AMDEC, DOE, SPC, audit..
Présentation Six Sigma – BM (2) 03/06 – Copyright© Groupe XL © Copyright Groupe XL© Copyright Groupe XL
L’offre du Groupe XL :L’offre du Groupe XL :
Formation inter/intra Champion, BB, GBFormation inter/intra Champion, BB, GBtout en réalisant des projets de votre entreprise.tout en réalisant des projets de votre entreprise.
Conseil et assistance opérationnelle et coaching.Conseil et assistance opérationnelle et coaching.
Certification des candidats BB, GB,Certification des candidats BB, GB,rencontre , benchmarking, best practices.rencontre , benchmarking, best practices.