Präsentation Lean Office

Germersheim, 1. Februar 2011

Kostensenkungspotentiale in indirekten Bereichensystematisch erschließen

Dr. Stefan Schwarzfischer

Seite 2www.nolte-moebel.de © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG

Inhaltsverzeichnis

1 Nolte Möbel

2 Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement

3 Rolle des Managements im Veränderungsprozess

4 Unsere sieben Erfolgsfaktoren

5 "Lessons Learned"


1 Nolte Möbel


Dr. Stefan Schwarzfischer, geb. am 22. April 1966, ist

seit Oktober 2007 Geschäftsführer bei Nolte-Möbel

GmbH & Co. KG und verantwortet die Bereiche Tech-

nik und Administration. Zuletzt war er bei der KPMG

Deutsche Treuhand-Gesellschaft im Bereich Unterneh-

mensrestrukturierung in Frankfurt und Johannesburg

beschäftigt. Nach seinem Studium der Eisenhütten-

kunde an der RWTH Aachen konnte er sowohl im An-

lagenbau als auch in der Konsumgüterindustrie in ver-

schiedenen verantwortlichen Positionen Berufserfah-

rung sammeln.

Vortragender

Dr. Stefan Schwarzfischer


Nolte Möbel ist Teil einer starken Unternehmensgruppe in der Holz- und Möbelindustrie

Unternehmensgruppe

Umsatz Nolte Group 2009: 548,7 Mio. € Mitarbeiter Nolte Group 2009: 2.989


Nolte Möbel

Innovation und qualitativ hochwertige Produkte führten zu stetigem Umsatz-wachstum

Die Nolte-Möbel GmbH & Co. KG (Nolte Möbel) in Germersheim ist einer der bedeutendsten

Hersteller von Schrank- und Schlafzimmerprogrammen in Europa. Zur Produktpalette ge-

hören Schränke, Schlafzimmer und Beimöbel mit höchstem Design- und Systemanspruch.

Nolte Möbel ist Teil der Nolte-Gruppe; sie hat ihren Ursprung in dem 1923 von Herrn Georg

Nolte gegründeten "Produktenwerk".

Auf einer Fläche von ca. 180.000 m2 werden in Germersheim pro Tag 200 – 300 Tonnen

Möbel produziert. Hiermit wird ein Umsatz "im sechsstelligen Bereich" erzielt.

Die Classic Collection bedient den traditionell

orientieren Kunden und beinhaltet auch das

Thema "Best Ager".

Classic Collection

Nolte Möbel ist der führende Anbieter von System-schränken. Das Programm "Horizont" macht der-zeit ca. 26 % des Umsatzes aus. Mit Horizont kön-

nen Schrankhöhen bis zu 2,90 m erreicht werden. Das Programm ist komplett in die Maßanfertigung integriert und kann so allen Dachschrägen,Breiten und Raumabmessungen angepasst wer-den.

Horizont

Mit seinen ca. 21 Einzelprogrammen ist die Trend

Collection der umsatzstärkste Baustein der Kol-

lektion. Die TOP 5 Programme sind: Attraction,

Alegro, Ravenna, Columbus und Keno. Damit wird

der designorientierte, moderne Kunde angespro-

chen.

Trend Collection


Höchste Qualität, die in einem zukuntsweisenden geschlossenen Produktionskreislauf, res-

sourcenschonend und umweltgerecht hergestellt wird, ist in diesem Rahmen ein wesentlicher

Eckpfeiler der Unternehmensphilosophie.

Nolte Möbel beschäftigt rund 900 Mitarbeiter, wovon ca. 230 dem Overhead zuzurechnen

sind. Diese 230 "indirekten Mitarbeiter" verteilen sich auf die zwei Geschäftsführungsberei-

che Vertrieb/Marketing bzw. Administration/Technik zu ungefähr jeweils 50 %.

Der anhaltende Erfolg von Nolte Möbel drückt sich auch in den Umsatzzuwächsen aus, die

seit 1990 weit über dem Branchendurchschnitt liegen.

Nolte Möbel

In Kooperation mit ADA (Polsterbettenproduzent)

hat Nolte Möbel in 2005 die Lizenzproduktion für

JOOP! Living begonnen und nach 2008 in 2010 die

dritte Kollektion von Schränken und Kommoden

präsentiert.

JOOP!

Für den Bereich Junges Wohnen hat Nolte Möbel

die Kollektion MY PHOENIX entworfen, die sich so-

wohl durch attraktive Holzdekore als auch moder-

ne, hochwertige Hochglanzfronten auszeichnet,

aber die gleichen Qualitätsstandards wie alle Nol-

te-Produkte hat. Das Programm wird im Vertriebs-

kanal Mitnahme/Junges Wohnen vermarktet.

MY PHOENIX


Wir sind internationaler Marktführer für moderne und

innovative Schrank- und Schlafraumlösungen

Nolte Möbel

Wesentliche prozessbestimmende Eckdaten

Auftragsbezogene Fertigung mit 18.000 kundenspezifischen Teilen pro Tag

Ca. 100.000 aktive Kalkulationen

Ca. 4.700 eigengefertigte Teile

Ca. 18.000 Zukaufteile

Ausstoß 230 Tonnen/Tag

Ca. 900 Mitarbeiter

Zeitraum von der Auftragsannahme bis zur Anlieferung beim Kunden 10 Tage


2 Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement


Wettbewerbsfähige Kostenstrukturen und ökonomische Rahmenbedingungenerfordern weitere Fixkostenoptimierungen

Zielsetzung:

Nolte Möbel wollte durch weitere Prozessoptimierungen die Fixkosten reduzieren und dadurch seine Kosten-

struktur wettbewerbsfähig halten.

Die Wirtschaftskrise führte dazu, dass diese Anstrengungen forciert werden mussten.

Vor der Einführung von Lean Office wurde bereits ein umfangreiches Maßnahmenpaket aufgesetzt, welches

unter anderem Kapazitätsanpassungen in den direkten Bereichen beinhaltete bzw. Gemeinkostensenkungen

durch pauschale Budgetanpassungen in den indirekten Funktionen zur Folge hatte.

Der begonnene Prozess der Gemeinkostenoptimierung sollte in einem weiteren Schritt durch Lean Office mit

Unterstützung einer externen Beratung fortgeführt werden.

Ziel war es, unter Anwendung des Lean-Office-Ansatzes Maßnahmen zu definieren, mit denen die Fixkosten

des Unternehmens nachhaltig und sinnvoll – d.h. aus dem Blickwinkel der Wertschöpfung – gesenkt werden

können.

Hierzu wurden zunächst die Kosten der indirekten und administrativen Funktionen erfasst und analysiert

(Kostenarten, Höhe der jeweiligen Kostenart, Kostenstruktur, etc.).

Im Anschluss wurden durch Detail-Analysen Optimierungsmaßnahmen generiert, welche in eine bewertete

bzw. priorisierte Umsetzungs-Roadmap eingingen.

Sämtliche Aktivitäten erfolgten unter Einbidung von Management und Mitarbeitern, um Informationstrans-

parenz sowie die Grundlage für die Akzeptanz der resultierenden Aktivitäten zu schaffen.

Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement


Definition Lean Administration

Unter Lean Administration versteht man die Vermeidung von Verschwendung und die optimale

Synchronisation von Geschäftsprozessen in einer Organisationseinheit. Dabei kommen Methoden aus

dem Bereich der Lean Production zur Anwendung, mit dem Ziel die Konzentration auf wertschöpfende

Prozesse zu optimieren.

3 Stufen der Prozessverschlankung

Analyse Differenzierung Optimierung

Wertschöpfende Tätigkeit

Offensichtliche Verschwendung

Verdeckte Verschwendung

Wertschöpfende Tätigkeit gestalten

Verdeckte Verschwendung Minimieren

Offensichtliche Verschwendung eliminieren

Erhebung der Kostenstruktur und –treiber

Tätigkeitsanalyse

Dokumentation Input, Output und Aufwand der Tätigkeiten

Dokumentation innerbetrieblicher Prozessketten

Schlanke Prozesse

typische Methoden:

Kosten- und Funktionsanalyse Wertstromanalyse

Tätigkeitsstrukturanalyse Schnittstellenanalyse

5S Methode



Analyseansatz

Kosten- und

Funktionsanalyse

Prozessanalyse

(Wertstrom- u.

Schnittstellenanalyse)

Arbeitsplatzanalyse

Methode Bereich Inhalte

Gesamter Untersuchungsbereich

Schwerpunktbereiche mit den größten

Potentialen

Analyse einzelner ausgew. Arbeitsplätze

Kostenanalyse: Identifikation Kostenarten u. deren Höhe Kostenstrukturanalyse Identifikation Kostentreiber

Funktionsanalyse:Wertschöpfungsfaktor je Funktion Tätigkeiten mit Zeitanteilen Aufwandstreiber je Funktion

Analyse Hauptprozesse und deren Verschwendungsanteil Identifikation überflüssiger Schnittstellen Schnittstellenanalyse hinsichtl. Reibungsverlusten Identifikation von Bereichen mit Prozessdefinitionsbedarf

Identifikation von: Effizienzsteigerungsmöglichkeiten auf Arbeitsplatz und TeamebeneOptimierungsmöglichkeiten durch effektives Zeit- und Selbstmanagement, DV und Qualifikationsmaßnahmen

Ziel

Schaffung von Transparenz Eliminierung Doppelarbeiten Abschaffung nicht benötigter LeistungenMinimierung von Kostentreibern Identifikation von Handlungsfeldern

Integration, Parallelisierung, Synchronisation und Minimierung von Tätigkeiten

Optimierung der Arbeitsplatzgestaltung und des Zeitmanagements



Wesentliche Analysebereiche

Nolte Möbel

Technik & Administration

Kaufm. Verwaltung

Kalkulation

Debitorenbuchhaltung

Telefon / Post / Empfang

Instandhaltung Innerbetr. LogistikPersonal &

SozialwesenMeisterfunktionen

Vertrieb & Marketing

Vertrieb Inland & Ausland

Vertrieb Innendienst

Zentrale Dienste



Identifiziertes Potential

Es wird von einer Realisierbarkeit von min. 50% ausgegangen

GF-Bereich Vertrieb & Marketing Administration & Technik

Kostenart Personalkosten Sachkosten Personalkosten Sachkosten Summe

Potential quantifiziert und mit Maßnahmen hinterlegt:

Umsetzungs-horizont

< 6 Monate 5,0 % 1,5 % 5,6 % 0,0 % 12,2 %

6 – 12 Monate 11,0 % 1,7 % 20,5 % 2,0 % 35,2 %

> 12 Monate 8,8 % 0,0 % 38,2 % 5,9 % 52,8 %

Summe Potenzial quantifiziert und mit Maßnahmen hinterlegt

24,8 % 3,2 % 64,1 % 7,9 % 100 %

27,9 % 72,1 % 100 %



Bereitsbudgetiert

GuV-neutral

GestricheneMaßnahmen

Gesamt-potential

AnalyseLean Office

Investitionen

Prämien-einführung

NEON

Potential2012

Potential2011

Potential2010

Potentialverlauf Gesamtprojekt POWER

10,4 %

10,6 %

<1 %

12,9 %

22,2 %

18,6 %

100 %

Min. Max.: 21,8 %

Min. Max.: 36,1 %



Insbesondere in der IT und dem Einkauf kommt es zu Ressourcenkonflikten durch den POWER-

Kapazitätsbedarf

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

14,0

16,0

18,0

20,0

FTE (

Full T

ime E

mplo

yee)

Ressourcenmanagement

Kapazitätsbedarf durch POWER gegenüber verfügbarer Kapazität



Priorisierungsmatrix

Legende: schwerpunktmäßig involviert



Projektauftrag Projektablauf Terminplanung

Projektplanung nach einem festgelegten Prozess

Kapazitätsplanung



Projektstatusbericht

Projektstatusbericht Implementierungsplan

Projektcontrolling



Multiprojektübersicht Monatliche Herleitung aus Teilpro-

jekt-Statusberichten

Visualisierung der gesamten Projekt-landschaft für das Management

Analyse der Termineinhaltung und Zielerreichung => Abweichungsmanagement

Basis für die Regelkommunikation im Lenkungsausschuss/Kernteam

Projektcontrolling

schlecht gut

Wah

rsch

ein

lich

ke

it d

er

Zie

lerre

ich

un

g

hoch

gering

Wahrscheinlichkeit der Termineinhaltung

Instandhaltung

Kennzahlen FertigungAuftragsabwicklungsprozessPrämieneinführung

Standardisierung

Rabatt- und Konditionssystem

Innerbetriebliche Logistik

SCM (IT)

Vertrieb Inland

Meistereffizienz

Kaufmännische Verwaltung

Produktentstehungsprozess

FSC-/PEFC-Zertifizierung

Prozessplanung

Investitionen



3 Rolle des Managements im Veränderungsprozess


Rolle des Managements im Veränderungsprozess

Ohne die aktive Unterstützung und Steuerung des Managements ist eine erfolgreiche

Umsetzung eines Lean-Office-Projektes nicht möglich, da der Veränderungswille speziell

im Verwaltungsbereich geringer ist, als bei Lean-Production-Projekten.

Permanente Kommunikation der Projektaufgaben und Teilergebnisse.

"Man muss den Lean-Office-Gedanken vorleben und einfordern, ansonsten scheitert das

Projekt!"

Management muss Teamspieler und nicht Machtfaktor oder Verwalter sein.


4 Unsere sieben Erfolgsfaktoren


Unsere sieben Erfolgsfaktoren

1. Schaffung einer einheitlichen und vorab kommunizierten Analysemethodik.

2. Priorisierung der Projekte nach Einsparpotential, Umsetzungsgeschwindigkeit und Res-

sourcenverträglichkeit.

3. Bereichsdenken durch neutralen Berater überwinden.

4. Vermeidung von zu kleinen Terminfenstern – es dauert in der Praxis alles länger als ge-

plant.

5. Schulung von Schlüsselmitarbeitern im Lean-Gedanken.

6. Stärkung/Rückhalt der Projektleitung durch das Management – Lean ist GF-Aufgabe.

7. Implementierung einer Regelkommunikation und Motivation der Mitarbeiter.


5 "Lessons learned"


"Lessons learned"

Nachweisliche Erfolge und gemeinsame Ziel-

orientierung.

Änderung im Verwaltungsbereich trotz an-

fänglicher Widerstände möglich.

Bessere Zusammenarbeit der Abteilungen

und Abbau von "Gräben".

Positiv

Potentiale nicht immer in der GuV direkt

messbar.

Veränderungsprozess wurde nicht in allen

Bereichen gleich stark umgesetzt.

Teilweise muss zunächst erst eine Datenhar-

monisierung zwischen Abteilungen herbeige-

führt werden.

Teilweise zu viel Projektdokumentation und

damit zu viel Blindleistung.

Negativ


"Lessons learned"

Spanne und Durchschnitt der Verbesserungen (in %)

Steigerung der Effizienz

Reduktion der Durchlaufzeiten

Erhöhung der Qualität

Weitere positive Effekte

0 20 6040 80 100

0 20 6040 80 100

• Steigerung der (internen) Kundenzufriedenheit

• Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit

• Verbesserung der internen/externen Kundenorientierung

• Schaffung von Freiraum für strategische/wertschöpfende

Tätigkeiten

Spanne Durchschnitt


Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Business

Präsentation Lean Office