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Séance 1 : introduction à la stratégieIntroduction
Qu’est ce que la stratégie ?Définition de la stratégie
Le pourquoi de l’activité stratégiqueLe quoi de l’activité stratégique
PLAN DE LA SEANCE
Séance 2 : l’environnementLe macro environnement
PESTELScénariosIndustrie
Le modèle de Porter
Analyse sectorielle des marchésEMLV SEMESTRE 3
2
Introduction à la stratégie
1
« Je pense qu’il y a un marché mondial d’environ 5 ordinateurs »Thomas Watson, Président d’IBM 1943
« Il n’y a aucune raison que les gens aient un jour un ordinateur chez eux »Ken Olsen, Président de Digital Equipment 1977
3
Introduction
L’ordinateur, dans son sens le plus large, a considérablement modifié l’activité des entreprises (et des particuliers) en termes de :
Systèmes d »informationDe distributionD’organisation, etc…
Par conséquent, les auteurs des citations précédentes ont manqué de vision stratégique
4
Introduction
La notion de stratégie est d’ordre militaire (l’art de la guerre - Sun Tzu)
L’étymologie du grec strategos (général) désigne l’art de commander l’armée en présence d’ennemi
La 1ère utilisation du terme en management a été faite en 1947 par Von Neumann & Morgenstern dans « la théorie des jeux ».
5
Introduction
En management le terme recouvre une signification plus large Il englobe les buts et les objectifs par rapport à
l’emploi de ressources
Toutefois, il n’existe pas une définition consensuelle (large ou étroite)
6
Qu’est ce que la stratégie ?
« Elaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe »
(Strategor) « La stratégie consiste en une allocation de
ressources qui engage l’organisation dans le long terme en configurant son périmètre d’activité, avec pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes et l’obtention d’un avantage concurrentiel »
(Stratégique )
7
Définitions
Deux niveaux dans la stratégie :
La stratégie de groupe : choix des DAS (retrait ou pénétration) La stratégie concurrentielle : définition des manœuvres dans
les DAS (positionnement) la mise en oeuvre
Ce sont les choix d’allocation de ressources, investissements ou désinvestissements qui font la stratégie
Concerne le long terme
8
Définitions
Les DAS (domaines d’activité stratégique) - en anglais SBU :
Un domaine d'activité stratégique, ou DAS, est « un sous-ensemble d'une organisation auquel il est possible d'allouer ou de retirer des ressources de manière autonome et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès ».
9
Définitions
10
Définitions
La définition d’un domaine d’activité DAS : approche produit et approche marché
Les DAS (domaines d’activité stratégique) :
Un domaine d'activité stratégique est défini par ses 3 dimensions :
La clientèleLes besoinsLa technologie
11
Définitions
12
La stratégie comme l’expression des différentes facettes d’un projet
La mission ou la vocation renvoie à la manière dont l’entreprise répond aux questions suivantes :
Quel est notre métier ? Qu’est aujourd’hui notre affaire ? Qui sont nos clients ? Que sommes-nous ? Que leur apportons-nous ? Que deviendra notre métier ? Dans quelle activité nous situons-nous ? Que devrait-il être ? Que voulons-nous être ?
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Le pourquoi de l’activité de l’entreprise
Exemples :
IBM a longtemps défini sa mission comme étant « le traitement de l’information » avant de donner une définition plus large comme « les solutions informatiques contribuant à la résolution de problèmes »
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Le pourquoi de l’activité de l’entreprise
Exemples :
E Bay « nous aidons les gens à vendre pratiquement tout ce qui existe. Nous continuerons à améliorer les expériences de vente et d’achat en ligne de chacun : collectionneurs, agents commerciaux, PME, chercheurs d’un article précis, chasseurs de bonnes affaires, vendeurs ponctuels et surfeurs sur Internet sans but précis »
15
Le pourquoi de l’activité de l’entreprise
Exemples :
Motorola « l’objectif de Motorola est de répondre honorablement aux besoins de la communauté en fournissant aux clients des produits et des services de qualité à des prix justes, de manière à réaliser des profits permettant à l’entreprise dans son ensemble de croître et ainsi de permettre à nos employés et actionnaires d’atteindre leurs objectifs personnels »
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Le pourquoi de l’activité de l’entreprise
Pour être utilise et pertinente, la formulation d’une mission doit rassembler 3 caractéristiques :
Se focaliser sur des buts précis
Exprimer les valeurs distinctives de l’entreprise
Identifier un champ concurrentiel précis en terme de secteur, produits, compétences, cible, géographie
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Le pourquoi de l’activité de l’entreprise
18
La stratégie comme l’expression des différentes facettes d’un projet
Après la définition de la mission Déterminer les buts et les objectifs plus fins que les
orientations précédentes
Un affinage des orientations permettra de : Motiver le personnel Orienter les actions Bâtir une certaine image interne et externe Fournir une base d’évaluation des performances
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Le quoi de l’activité de l’entreprise
Qu’est ce que les buts ? Ce sont les intentions qui sous-tendent l’action (pas de
notion de temps) Jamais véritablement atteints mais toujours à
poursuivre Ils reflètent souvent des ambitions relatives au
positionnement externe de l’entreprise
Exemple : détenir le leadership sur l’exploitation d’une technologie
20
Le quoi de l’activité de l’entreprise
Qu’est ce que les objectifs ?
Ce sont les résultats qu’une entreprise veut atteindre à une date donnée
Ils peuvent être qualitatifs ou quantitatifs Ils doivent être précis pour guider l’action
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Le quoi de l’activité de l’entreprise
Qu’est ce que les objectifs ?
La règle d’or d’un bon objectif
Un objectif doit êtrePertinentChiffrable (mesurable)Défini dans le temps (durée)Assorti de moyens pour sa réalisationRéaliste (atteignable, motivant)Nominatif (désignation de la personne responsable)
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Le quoi de l’activité de l’entreprise
Qu’est ce que les objectifs ?
3 types d’objectifs :
Financiers
Marketing
Sociétaux
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Le quoi de l’activité de l’entreprise
Qu’est ce que les objectifs ?
Financiers :
Externes Ventes volume et valeur par produit et par circuit
InternesRentabilité, marges, résultat, retour sur investissement, point d’équilibre
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Le quoi de l’activité de l’entreprise
Qu’est ce que les objectifs ?
Marketing :
Externes Image, notoriété, satisfaction, fidélisation
InternesObjectifs spécifiques propres à chaque activité
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Le quoi de l’activité de l’entreprise
Qu’est ce que les objectifs ?
Sociétaux :L’accent est mis sur la responsabilité des entreprises envers la société
• Protection de l’environnement
• Responsabilité sociale et relation avec les partenaires
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Le quoi de l’activité de l’entreprise
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Le quoi de l’activité de l’entreprise
28
Le vocabulaire de la stratégie
29
Le vocabulaire de la stratégie
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Le vocabulaire de la stratégie
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Le vocabulaire de la stratégie
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Le vocabulaire de la stratégie
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Le vocabulaire de la stratégie
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Le vocabulaire de la stratégie
Analyse sectorielle des marchésEMLV SEMESTRE 3
L’environnement
2
02
Le macro-environnement
03
Le macro-environnement
Définition• Il constitue la strate environnementale
la plus générale.• Il s’agit des facteurs globaux qui,dans
une plus ou moins large mesure, ont un impact sur pratiquement toutes les organisations
05
L’analyse PESTEL
Le modèle répartit les influences environnementales en six grandes catégories :
Politiques Economiques Sociologiques Technologiques Ecologiques Légales
07
Exemple : analyse PESTELdu transport aérien
08
L’analyse PESTEL
Utilité du modèle :
Analyser comment les différents facteurs évoluent
Les facteurs sont inter-dépendants
Le modèle PESTEL est une liste de contrôle : ne rien oublier
L’analyse passe par l’identification de « variables pivot »
11
La construction de scénarios
Un scénario est une interprétation plausible de différents
futurs envisageables, obtenue à partir de la combinaison
de variables incertaines. Exemple : Quatre scénarios pour la science du vivant d’ici 2020
« Personne ne peut prévoir le futur, mais il est possible de se préparer à plusieurs options »
19
L’industrie
Définition
Une industrie - ou secteur d’activité - est un groupe d’organisation proposant la même offre de biens ou de services
Exemple : l’automobile, la banque, le conseil, etc
21
L’industrie
La notion de concurrence est inhérente à celle de stratégie
Outre les concurrents immédiats, bien d’autres forces peuvent influencer la compétitivité
Le modèle des 5 forces de la concurrence permet d’évaluer l’attractivité d’un marché
L’avantage concurrentiel se mesure en dernier ressort par la capacité à générer du profit
Le modèle des 5+1 forces de la concurrence (modèle de Porter)
24
L’industrie
Intensité concurrentielleIntensité concurrentiellePression amontPression amont
Produits de substitutionProduits de substitution
Pression avalPression aval
Nouveaux entrantsNouveaux entrants
•Nombre de concurrents•Potentiel de différenciation•Importance des coûts fixes etfaiblesse du coût marginal•etc..
•Nombre de concurrents•Potentiel de différenciation•Importance des coûts fixes etfaiblesse du coût marginal•etc..
Barrières à l'entrée:•économies d ’échelle•différenciation•coût de changement•etc...
Barrières à l'entrée:•économies d ’échelle•différenciation•coût de changement•etc...
Pouvoir de négociation desfournisseurs
•concentration des fournisseurs•menace d ’intégration aval•etc...
Pouvoir de négociation desfournisseurs
•concentration des fournisseurs•menace d ’intégration aval•etc...
Solutions alternativesSolutions alternatives
Pouvoir de négociation du client•concentration des clients•menace d ’intégration amont•etc...
Pouvoir de négociation du client•concentration des clients•menace d ’intégration amont•etc...
RéglementationRéglementation
Rôle croissant de laréglementation dans le jeuconcurrentiel:•Licences d ’exploitation•libéralisation de secteurs:transports aériens, téléphonie fixe
Rôle croissant de laréglementation dans le jeuconcurrentiel:•Licences d ’exploitation•libéralisation de secteurs:transports aériens, téléphonie fixe
Le modèle des 5+1 forces de la concurrence (modèle de Porter)
Les forces qui commandent la concurrence au sein d’un secteur
25
L’industrie
L'intensité concurrentielle : sur quels éléments est fondée la concurrence entre entreprises ? Son intensité est-elle susceptible de s’accroître ?Y a-t-il un risque qu'une guerre des prix se déclenche?Peut-on tirer avantage de cette concurrence?...
La menace de nouveaux entrants : de nouveaux concurrents sur le marché visé ?Dans quelle mesure cela contraint-il l'attractivité du marché ?…
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L’industrie
La menace de produits et services de remplacement : les substituts menacent-ils les biens d’obsolescence notamment en améliorant le rapport qualité/prix ?Quel est le coût de transfert pour les acheteurs qui choisissent Le substitut ?L’entreprise concurrente qui introduit le substitut a-t-elle les moyens financiers d’assurer largement sa diffusion?...
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L’industrie
Le pouvoir de négociation des fournisseurs (pression amont).Sur le marché des microprocesseurs, les fournisseurs peuvent utiliser leur pouvoir de négociation en réduisant la qualité de l'offre ou en augmentant les prix. Dans le secteur de la distribution alimentaire par exemple, la présence d’acheteurs très puissants bride les marges de manœuvre des fournisseurs
Le pouvoir de négociation des clients se traduit par une pression énorme sur les prix (pression aval) qui,pour les acteurs en amont de la filière,obère l'attractivité du secteur
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L’industrie
Le rôle des pouvoirs publics :Pouvoir de régulation, impôts, taxes, droit du travail, contrôle des changes, contrôles prix, lois et règlements (santé publique, environnement, etc)
Le protectionnisme, barrières à l’entrée légale (protection de certaines industries), quotas et règlementtations.
Etat client dominant - voire unique - pour certaines industriesarmement, constructions ferroviaires, centrales électriques
Etat joue le rôle de prescripteur et rassembleur (grands projets, sélection de fournisseurs correspondants)
29
L’industrie
Exemple : le marché des consoles de jeux en 2002 l’hexagone sectoriel
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L’industrie
Exemple : le marché des consoles de jeux en 2006 l’hexagone sectoriel
Analyse sectorielle des marchésEMLV SEMESTRE 3
La concurrence
3
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Les cycles de la concurrence
Cycles de concurrence et hypercompétition
Les séquences de manœuvre et contre manœuvres des concurrents sur un marché sont appelées « cycles de concurrence ».
L’hyper-compétition : caractérise un environnement dans lequel la fréquence, l’amplitude et l’agressivité des interactions concurrentielles génèrent une situation de déséquilibre permanent
33
Les cycles de la concurrence
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Les groupes stratégiques
Au sein d’une industrie, les groupes stratégiques réunissent les organisations dont les caractéristiques stratégiques sont semblables, qui suivent des stratégies comparables ou qui s’appuient sur les mêmes facteurs de concurrence.
Il est utile de déterminer dans quelle mesure les organisations diffèrent en terme de :
périmètre d’activité
ou allocation de ressources
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Les groupes stratégiques
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Les groupes stratégiques des programmes MBA aux Pays-Bas
39
Les groupes stratégiques des programmes MBA aux Pays-Bas
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Les groupes stratégiques des programmes MBA aux Pays-Bas
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Les segments des marchés
Un segment de marché est un groupe de clients ou d’utilisateurs dont les besoins spécifiques diffèrent de ceux des autres clients ou utilisateurs présents sur le marché
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Les segments des marchés
Quelques critères de segmentation des marchés
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Les clients stratégiques
Le client stratégique est celui qui constitue la cible primordiale de la stratégie, car il a la plus grande influence sur la manière dont l’offre est achetée.
Si l’on identifie pas le client stratégique,on risque de se méprendre sur le marché réel ce qui rend inutile tout effort de segmentation.
49
La valeur perçue par le client
BENEFICESPERCUS
Prix
COUTSPERCUS
Coûts utilisation
53
La valeur perçue par le client
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La valeur perçue par le client
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Les facteurs clés de succès FCS
Chaque force de la concurrence peut être contre-carrée par une série d’éléments, qui constituent autant de FCS lorsque cette force est prépondérante
Les facteurs clés de succès sont les éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser afin de surpasser la concurrence
58
Les facteurs clés de succès FCS
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Les problèmes contemporains qui influencent la stratégie
Il existe quatre thèmes qui ont un impact important sur les organisations
La mondialisation
Les technologies de l’information
Le rapprochement Public/Privé
Le management des connaissances et l’apprentissage
Ces défis sont les plus importants actuellement et d’autres émergeront au fur et à mesure Il ne faut pas les considérer comme des modes passagères
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La mondialisation
Extension des marchés et des concurrents(Ex:CMA-CGM, France télécom, Seb, Les clubs de football, Les banques,La poste demain…)
Différences culturelles sur les objectifs:
Pays anglo-saxon: Maximisation du profit
Pays européen et asiatique: Survie à long terme
La concurrence n’est plus locale mais globale…
Ex: le commerce électronique
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Les technologies de l’information
Les TIC ont baissé le coût des échanges numériques
L’impact est important sur de nombreux aspects:Les clients et les fournisseurs au niveau des transactions électroniques
Sur la capacité de l’entreprise à se lancer dans le commerce électronique
Les parties prenantes ont accès plus facilement aux informations…
Internet (l’aspect distribution) a un grand effet sur la stratégie des entreprises(Ex:Fnac)
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Le rapprochement public/privé
Il y a toujours eu une distinction entre public et privé:
Maximisation du profit vs Mission d’intérêt public
Pour éviter des dérives, le secteur privé a connu des réformes en termes de réglementations (Enron,Parmalat..) ainsi qu’en termes d’éthique et d’environnement(Union européenne)
Le secteur public se rapproche aussi de la gestion des entreprises privées en termes d’objectifs financiers et d’indicateurs de performances
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Le management des connaissances et l’apprentissage
La connaissance devient un enjeu majeur pour les entreprises (Knowledge management) ainsi que l’innovation
L’objectif est de développer l’apprentissage, de remettre l’individu au centre et de se remettre en question rapidement
On ne focalise plus sur la formalisation des procédures organisationnelles
Analyse sectorielle des marchésEMLV SEMESTRE 3
Capacité stratégique
4
64
Quelques notions
Efficacité / efficience :
Efficacité : c’est le rapport entre les résultats atteints et les objectifs assigné
Efficience : c’est le rapport entre le résultats atteint et les moyens utilisés
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Quelques notions
Les sources d’efficience :
Source Stratégique p 120
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Quelques notions
Les économies d’échelle permettent souvent de bénéficier d’importants avantages de coût dans les organisations Industrielles
Les coûts d’approvisionnement influencent fortement la rentabilité globale de nombreuses organisations. La localisation des sites de production auprès des sources d’approvisionnement en matière première ou en énergie permet de substantielles économies.
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Quelques notions
Les innovations de produit et de procédé ont aussi un impact sur l’efficience en améliorant la productivité de la main d’œuvre, le rendement des actifs, etc
L’expérience est une source essentielle d’efficience (courbe d’expérience)
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Quelques notions
La courbe d’expérience
Sources Stratégique page 122
75
Quelques notions
LA COURBE D’EXPÉRIENCE montre la diminution des coûts unitaires d’une organisation avec l’augmentation de son volume de production cumulé
Constat de départ : les entreprises qui ont une forte part de marché ont des coûts plus faibles (économies d’échelle, plus on produit, plus les coûts baissent).
Les origines :
Standardisation, automation, plus quelqu’un répète un mouvement, plus il va vite.Plus on produit, plus on améliore les procédés de fabricationRemplacer l’homme par la machine
78
La chaîne de valeur
La chaîne de valeur décrit les différentes étapes quidéterminent la capacité d’une organisation à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valoriséepar ses clients
Le concept de la chaîne de valeur a été développé par M. Porter dans le cadre des stratégies concurrentielles
On distingue Les fonctions primairesLes fonctions de soutien
79
La chaîne de valeur
Les fonctions primaires : assurent l’offre de produits ou services et sont donc directement impliquées dans la création de valeur :Les approvisionnements : processus d’acquisition des ressources
La production : transformation, assemblage, emballage
La logistique :manutention, gestion des stocks, transport, livraison
La commercialisation : vente, distribution, marketing
Les services : accroissent ou maintiennent la valeur d’un bien ou d’un service
81
La chaîne de valeur
Les fonctions de soutien : améliorent l’efficacité ou l’efficiencedes fonctions primaires
Le développement technologique : technologie ou savoir-faire immatériel
La gestion des ressources humaines : influe sur toutes les fonctions primaires
L’infrastructure : systèmes d’information, de financement, de planification, de contrôle
83
La chaîne de valeur
Schéma de la chaîne de valeurs
84
La filière
Une filière est l’ensemble des liens inter-organisationnelset des activités qui sont nécessaires à la création d’un produit ou d’un service
85
La filière
Filière : chaîne de valeur des fournisseurs + chaîne de valeur de l’organisation + chaîne de valeur des distributeurs
87
La filière
Filière : chaîne de valeur des fournisseurs + chaîne de valeur de l’organisation + chaîne de valeur des distributeurs
Exemple : filière automobile comprend
Les équipementiers
Le constructeur
Les distributeurs (concessionnaires ou agents)
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L’analyse SWOT
L’analyse SWOT consiste à déterminer si la combinaison des forces et faiblesses de l’organisation est à même de faire faceaux évolutions de l’environnement ou s’il est possible d’identifier ou de créer de nouvelles opportunités qui permettraient de mieux tirer profit des ressources ou compétences de l’organisation
89
L’analyse SWOT
Schéma de l’analyse SWOT
91
L’analyse SWOT
Strengths (forces) : quels sont les éléments spécifiques à notre société qui pourraient renforcersa position concurrentielle ?Weaknesses (faiblesses) : quels sont les éléments spécifiques à notre société qui pourraient affaiblir saposition concurrentielle ?Opportunities (opportunités) : quelles sont les opportunités existantes (pour nous et nos concurrents)Threats (menaces) : quelles sont les menaces existantes (pour nous et nos concurrents) ?
92
L’analyse SWOT
FCS
93
L’analyse SWOT
Exemple de démarche structurée d’analyse interne
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L’analyse SWOT
Exemple de démarche structurée d’analyse externe
95
L’analyse SWOT
Impact des forces / faiblesses sur opportunités / menaces
96
L’analyse SWOT
98
L’analyse SWOT
Exemple : analyse SWOT de Renault en 2007
99
L’analyse SWOT
Exemple : analyse SWOT de Renault en 2007
100
L’analyse SWOT exemple
Strida – un concept de vélo pliable Créateur Stéphane Régnier – "le vélo, c'est toute ma vie d'aventurier” Vélo haut de gamme ” Le nouveau compagnon de transport 2007 est arrivé… LE STRIDA c’est l’anti-bouchon par excellence, très élégant et fort bien équipé, le Strida5 représenté par la compagnie Unique Industries, ne pèse que 9.5 kg, et se plie d’un geste simple en 3 secondes”
101
L’analyse SWOT exemple
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L’analyse SWOT exemple Disney Paris