PMI x innovazione (pallme x smau) 2011 10-20

Milano, 19 - 21 ottobre - Fieramilanocity

PMI x Innovazione: utopia o reale possibilità ? Come anche le PMI possono innovare e competere con successo

Oscar Pallme SMAU Seminari Marketing & Vendite Milano, 20 Ottobre 2011 – Sala 2 Pad. 4

• PMI, questa sconosciuta – Tutti ne parlano, ma ... (Definizione secondo UE)

– PMI, nascita e sviluppo

• Scenario competitivo e innovazione – Caratteristiche e specializzazione delle Imprese italiane

• Innovazione - Quante, quali e come perseguirla ? - Diffusione per dimensione imprese

• Aggregazione di PMI e Innovazione – Aggregazione come scelta strategica per innovare e competere – Alcuni esempi pratici

• Fatti e misfatti nelle aggregazioni – Fattori critici di successo (FCS) – Professionisti a supporto

• Appendice

• Glossario

Agenda

© O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011 PMI x Innovazione, slide 2;

1. Nel caso in cui l'impresa detenga, anche indirettamente, il 25% o più del capitale o dei diritti di voto di una o più imprese, i valori (per la verifica dei limiti della tabella) sono calcolati come somma dei valori riferiti a ciascuna delle predette imprese.

2. Sono considerate imprese “indipendenti” solo quelle il cui capitale o i diritti di voto NON sono detenuti per il 25% o più da una sola impresa oppure, congiuntamente, da più imprese non conformi alle definizioni di piccola e media impresa.

(*) Almeno uno dei due parametri, oltre quello relativo ai dipendenti, deve essere soddisfatto

micro Piccola MediaDipendenti < 10 50 250Fatturato (*) < 2 10 50 Mln EuroAttivo (*) Patrim. < 2 10 43 Mln Euro

Valide dal 1 Genn. 2005

Definizione ufficialenum. dip. < 10 10-20 20-49 50-99 100-249 250-299 300-499 500+

UE micro

USA micro Grande

GrandeMedia

Piccola Media

Piccola

Definizione di PMI (secondo UE) (Fonte: Eurostat, Maggio 2003)


PMI: nascita e sviluppo La nascita delle PMI può avere motivazioni diverse, ma anche le dinamiche di sviluppo sono diverse e non tutte le PMI sono nella stessa situazione


• Nascita: un’intuizione dell’imprenditore che intende sviluppare innovazione;

• Sviluppo: se l’intuizione è valida, l’imprenditore riesce a farsi finanziare (società di Venture Capital o di Private Equity) e a trovare le competenze manageriali necessarie per crescere.

• Risultato: Se l’idea ha successo l’impresa viene quotata in borsa o venduta ad un gruppo più grande

Primo caso: PMI innovativa


• Nascita: esigenza delle grandi imprese di decentrare, a causa della rigidità dello statuto dei lavoratori, le attività produttive presso «terzisti», spesso suoi collaboratori incentivati a intraprendere l’attività;

• Sviluppo: la vita della PMI (terzista) è condizionata dalle commesse che riesce ad acquisire. Spesso il rapporto con i Clienti è conflittuale e non sempre l’impresa committente aiuta il subfornitore a crescere culturalmente.

• Risultato: La PMI (terzista) ha difficoltà a farsi finanziare dal sistema bancario e spesso deve ricorrere ad altri imprenditori o a piccoli investitori privati a cui, in alcuni casi, cede quote azionarie.

Secondo caso: PMI terzista


• Nascita: esigenza dei piccoli imprenditori di non superare il numero max di 15 dipendenti per singola impresa al fine di mantenere la max flessibilità nella gestione dei dipendenti con la possibilità di licenziare;

• Sviluppo: l’imprenditore ha interesse a far crescere non la singola impresa, ma il proprio business personale.

• Risultato: L’unica via di crescita (per l’imprenditore) è il creare, con nuovi soci prestatori d’opera, nuove micro imprese indipendenti (dal punto di vista societario) tra loro e unite solo nella persona dell’imprenditore che funge da socio di riferimento per tutte. In conclusione, a crescere non è la PMI ma il business personale dell’imprenditore di riferimento.

Terzo caso: Micro-gruppo di PMI


• Nascita: evoluzione di attività familiari artigianali, spesso imprese individuali (agri-floricoltura, alimentare, abbigliamento, ceramica, turismo, ecc.);

• Sviluppo: condizionato sia dall’evoluzione del Mercato servito sia dalle competenze delle nuove generazioni.

• Risultato: Anche questa PMI può avere difficoltà a farsi finanziare dal sistema bancario.

Quarto caso: PMI familiare (PMI di tradizione familiare)


• Nascita: soprattutto nelle aree sottosviluppate, la necessità di inventarsi un lavoro per “campare”

• Sviluppo: la sopravvivenza è costantemente a rischio a causa sia del contesto in cui opera (mercato sottosviluppato e/o estrema frammentazione del settore) sia delle competenze dell’imprenditore non sempre adeguate

• Risultato: stagnazione del business

Quinto caso: PMI di necessità


Scenario competitivo italiano


Valore aggiunto medio per addetto (Dati anno 2000; Fonte: ISTAT, 2001)

Classe

Sotto-Classe (range addetti)

Numero imprese in perc

VA medio per addetto (1'000 €)

1 58.64% 1.02-5 31.63% 2.76-9 4.68% 7.1

10-19 3.17% 13.320-49 1.30% 29.4

Media 49-99 0.34% 68.4100-249 0.17% 150.0

Grande 250+ 0.08% 969.6 969.6 47.6

TOTALE 100% 3.8 3.8 34.0

Num addetti medio x Impresa

micro 23.6

Piccola 35.8

47.4

1.9

18.0

95.8

Il “valore aggiunto medio per addetto” sia della grande impresa sia della media impresa è il doppio di quello della micro impresa. Il “valore aggiunto medio per addetto” della piccola impresa è superiore del 50% a quello della micro impresa.


Dimensione media Imprese (Fonte: Eurostat, Sett. 2002)

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2

4

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0 100 200 300 400 500 600 700

Valore aggiunto medio per azienda (x 1'000 €)

Num

. dip

endenti m

edio

per

azi

enda

BELGIO

REGNO UNITO

FINLANDIA

ITALIA

PORTOGALLO SPAGNA

GERMANIA

DANIMARCA

AUSTRIA

UE

SVEZIA

FRANCIA


• High-tech • quasi scomparse nell' high-tech;

• Middle-tech • alquanto marginali nel settore della media tecnologia, con esclusione di

qualche nicchia particolare (macchine per: metalli, legno, ceramica, plastica, ecc.);

• Manufacturing -> Utility, Servizi • alcuni grandi gruppi sono progressivamente passati dal settore

"manufacturing" ad altri settori [utility (energia, gas, acqua, ecc.), telecomunicazioni, autostrade, ristorazione in zone riservate (aeroporti, autostrade, ecc. )] molto più sicuri e redditizi, forse perché ancora in regime di quasi monopolio;

• Settori maturi ad alta intensità di lavoro non qualificato • la maggior parte opera nei settori maturi ad alta intensità di lavoro non

qualificato, facilmente terziarizzabile anche nei paesi in via di sviluppo (es.: calzaturiero, abbigliamento, tessile, mobili, ecc.).

Specializzazione delle imprese italiane


0.6

0.7

0.8

0.9

1.0

1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

1.6

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Penet

razi

one

export

mondia

leAndamento penetrazione export vs quota 1997

[Esportazione di beni in % delle esportazioni mondiali; indici 1997 = 1]

Cina + HK Fed. Russa

Be + Nl

Corea Sud

Germania Francia

Italia USA

Giappone

UK

Fonte dati: Rapporto ICE 2006-2007.pdf pag. 33


Le imprese italiane - dove producono ? - dove esportano ?

Innovazione


… si ottengono incrementi percentuali dei ricavi superiori

Perchè conviene innovare

(Nota: esclusi Irlanda, Lussemburgo e Regno Unito)


Innovazione a 360° (o multidimensionale) propensione a nuovi modelli di business,

Inno indotta • Prodotto • Processo • Mercato

Innovazione: quale e come perseguirla ?

Cliente • Desideri • Bisogni espressi • Bisogni latenti

Inno di base Competenze • Vision • Creatività • Operatività

Innovazione di

Business

Inno primaria • Conoscenza • Metodologia • Tecnologia

Per rimanere competitivi è necessario ... un processo continuo di innovazione e … perseguire sempre il giusto bilanciamento

Innovazione multidimensionale, slide 17; © O. Pallme (www.pallme.com), Jan. 2011

Competenza capacità di combinare, in modo autonomo, tacitamente o esplicitamente, e in un contesto particolare, i diversi elementi delle conoscenze e delle abilità che si posseggono.

Conoscenza La conoscenza (Knowledge) è l’insieme di fatti, principi, teorie e pratiche relative ad un settore di studio o di lavoro

Caso “reale” di insuccesso … per carenza di innovazione a 360° “bilanciata”

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2

4

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16 1986

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2000

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2005

Tota

l W

est

Euro

pe

Mkt

(M

ln

units)

3%

5%

7%

9%

11%

13%

15%

17%

19%

Mar

ket

shar

e per

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h v

endor

Total Market First best Vendor Italian Vendor

Linee

Innovazione solo ICT e (forse) processo,

non di prodotto (!)

Investimenti in settori non strategici,

carenza di Marketing, scarsità di risorse

Cambio di management:

nuove strategie non orientate all’innovazione

(Fonte dati: ACEA, 2006) Colonne


Diffusione dell’ Innovazione per dimensione imprese Fonte dati: L’innovazione nelle imprese italiane Anni 2006-2008, Istat, 9 dicembre 2010

Emerge la tendenza delle imprese innovatrici a innovare contemporaneamente i prodotti e i processi di produzione (oltre la metà delle imprese ha scelto questa tipologia di innovazione). La preferenza verso forme di innovazione congiunte di prodotto e processo rappresenta una novità rispetto al passato quando era emerso, invece, un netto orientamento a introdurre innovazioni di solo processo.

La diffusione dell'innovazione varia in relazione alla dimensione aziendale.

Imprese in ciascuna classe

Classe

Innova-tive

attività inno non concluse

NON Innova-tive

TOTALE imprese

micro - - -Piccola 28.2% 2.4% 69.4% 100%Media 49.8% 2.6% 47.6% 100%Grande 65.1% 2.4% 32.5% 100%

TOTALE 30.7% 2.4% 66.9% 100%

Tipologia Innovazione in ciascuna classe

ProdottoProces-so

Combina-ta TOTALE

- - - -21.8% 28.6% 49.6% 100%14.5% 24.9% 60.6% 100%14.0% 20.8% 65.2% 100%

20.5% 27.8% 51.7% 100%


Fornitori di beni mat

Consulenti,istituti di ricerca o lab…

Clienti

Imprese concorrenti

Università o altri istituti di istruz sup

Imprese dello stesso gruppo

Istituti di ricerca pubblici

0% 2% 4% 6% 8% 10%

9%

7%

5%

5%

5%

3%

2%

Accordi di cooperazione per l'innovazione (tipo di partner)

Il ricorso a forme di cooperazione nella gestione dei processi di innovazione ha interessato il 15,6% delle imprese innovatrici

(Nota: Le imprese innovatrici potevano indicare più di un partner)


Fonte dati: L’innovazione nelle imprese italiane Anni 2006-2008, Istat, 9 dicembre 2010

% sulle imprese innovatrici

Processo e Sistema di Innovazione (Catena del valore a rete) M

erc

ato

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…)

Mercato (Università, Centri di Ricerca, Soc. Finanz., …)

Mercato (Coopetitor, Business Partner, Clienti, …)

Merc

ato

(U

ten

ti, …

)

L’innovazione è un processo complesso che avviene in diversi modi, ma non è mai lineare bensì a «rete estesa all’esterno» dell’impresa (Fornitori, Consulenti, Concorrenti, Canale di vendita,

Clienti, Università, ecc.). Ogni nodo contiene informazioni utili per sviluppare nuova innovazione. Fondamentale è la capacità di individuare e riutilizzare pezzi di conoscenza già esistenti nella rete.

Sono necessari “attori” proattivi (ricercatori, progettisti, commerciali, ecc.) in grado di percepire, interpretare e condividere le informazioni; occorre anche un efficace “sistema ICT” a supporto.

Ricerca applicata

Sviluppo & ind.

Produz. Commerc. Ricerca di base

Ricerca di base

Ricerca applicata

Sviluppo & ind.

Produz. Commerc.

Ricerca di base

Ricerca applicata

Sviluppo & ind.

Produz. Commerc.

Ricerca di base

Ricerca applicata

Sviluppo & ind.

Produz. Commerc.

Ricerca di base

Ricerca applicata

Sviluppo & ind.

Produz. Commerc.

Ricerca di base

Ricerca applicata

Sviluppo & ind.

Produz. Commerc.


• nelle MPI (circa 95% imprese italiane) vi è ancora una bassa diffusione delle tecnologie ICT che non siano di base: • si nota una scarsa propensione ad adottare tecnologie ICT che non siano

a supporto dell'operatività di base (amministrazione, cedolino paga, magazzino, ecc.).

• la presenza e l'uso di tecnologia più avanzata (BI, CRM, KM, SCM, ecc.) è riscontrabile solo in alcune delle medie imprese (50-249 dip.).

• La MPI vede solo l'uso strumentale dell'ICT, cioè percepisce l'ICT solo come strumento che risolve un problema ben chiaro. • La cultura della MPI è basata ancora sul possesso individuale

dell'informazione, su mentalità reattiva (non ancora pro-attiva) e scarsa pianificazione, sulla personalizzazione, sulla presenza fisica, su rapporti e processi molto formali (anche se taciti e non formalizzati), oltre che su flessibilità e creatività (ex post, reattiva).

• Invece, le "nuove" soluzioni ICT spingono a strutturare, a formalizzare, a delegare, a condividere le informazioni, a creare ordine e pianificare: tutto ciò è un elemento di discontinuità rispetto alla cultura ed alle caratteristiche della MPI italiana.

Diffusione della tecnologia ICT nelle PMI


Aggregazione di PMI e Innovazione L’innovazione è un processo complesso a rete, estesa all’esterno dell’impresa (Fornitori, Consulenti, Concorrenti, Canale di vendita, Clienti). Ogni nodo contiene informazioni utili per sviluppare nuova innovazione. Fondamentale è la capacità di individuare e riutilizzare pezzi di conoscenza già esistenti nella rete. E’ necessario creare e gestire un sistema fatto di attori (Fornitori, Consulenti, Collaboratori, Canale di vendita, Clienti) e di tecnologie informative che sappia condividere, metabolizzare ed utilizzare le informazioni presenti nel sistema.


Aggregazione come scelta strategica per innovare e competere

• In presenza di mercati altamente competitivi l’incremento della competitività delle imprese minori può avvenire attraverso l’aggregazione con altre imprese e la cooperazione interaziendale per raggiungere, nelle diverse aree aziendali, quella dimensione minima necessaria • affinché il “business” diventi conveniente e remunerativo. • per facilitare l’innovazione (prodotto, processo, mercato; business).

• Le medie, piccole e micro imprese che non hanno un

posizionamento elevato sul mercato (leadership di prodotto, leadership di nicchia, ecc.) devono • prendere atto “realisticamente” della propria situazione di

debolezza • ricercare alleanze con altre imprese sia concorrenti sia

complementari.


• Riguarda le competenze (vision, creatività, operatività) dei collaborato-ri, sia interni (Business Partner: Talenti, Meri esecutori , ecc.) sia esterni (Business Partner: Fornitori, Consulenti, Canali di vendita, Clienti, ecc.). • Consiste nel ricercare, individuare, catturare, coltivare e motivare Partner

“nuovi”, pro-attivi e con competenza elevata, orientati alla condivisione delle informazioni e alla collaborazione, con spirito di gruppo e orgoglio di raggiungere obiettivi comuni.

• E’ necessario che l’impresa adotti, in funzione degli obiettivi, un processo continuo di aggiornamento delle competenze [ricerca, individuazione, cattura, fidelizzazione (motivazione, incentivazione, informazione, ecc.)] dei Partner .

Inovazione di base


Competenza : capacità di combinare, in modo autonomo, tacitamente o esplicitamente, e in un contesto particolare, i diversi elementi delle conoscenze e delle abilità che si posseggono. Creatività : dote individuale dei "talenti" : consiste nell'unire elementi già esistenti con connessioni nuove che siano utili, cioè è un superamento delle regole esistenti. Si tratta di una qualità umana che non si identifica solo con l'intelligenza e/o la capacità di inventare, ma richiede anche capacità di sintesi, fiducia in se stessi, rottura con gli schemi tradizionali, sperimentazione di esperienze e prospettive diverse. Talenti (strategist, marketer, designer, technologist, ecc.) : sono professionisti che risolvono in modo creativo problemi complessi e per questo necessitano di autonomia e flessibilità maggiori rispetto a chi esegue istruzioni in maniera reattiva. Sono caratterizzati da curiosità, indipendenza, spirito critico, insoddisfazione, autodisciplina, bisogno d'ordine e di successo.

Il caso “Nido d’infanzia interaziendale”

• L’idea • realizzare un’alleanza tra imprese, per sviluppare un progetto

comune, volto a realizzare un “asilo nido”; • riguarda una tematica Sociale, che ha una stretta connessione con la

gestione aziendale, in quanto coinvolge i genitori (impegnati al lavoro) nella ricerca del “benessere” per i propri figli poichè le strutture presenti risultavano insufficienti;

• La strategia • creazione del Consorzio Nido Vallesina (10 imprese + Confindustria

Ancona), con lo scopo di affiancare l’istituzione comunale (Iesi) nella realizzazione dell’ Asilo Nido;

• forte collaborazione con le istituzioni. • Considerazioni

• la concorrenza è non è più solo tra imprese ma sempre più tra sistemi paese e quindi sistemi di servizi

• le aggregazioni ed i progetti di collaborazione tra imprese possono riguardare gli ambiti più disparati

• gli accordi interaziendali sono possibili, se guidati da un’idea, da un progetto e da una ben definita strategia

Un caso di aggregazione: Innovazione di base (fidelizzazione competenze interne)


Il caso Outsourcing x Innovazione

• L’idea • Aggregare competenze esterne

• La strategia • Dotarsi delle competenze necessarie in tempi relativamente brevi,

rimanendo flessibili e “lean” • Il progetto

• Quali competenze in outsourcing ? • Analisi evoluzione Mkt (nuovi bisogni irrisolti che emergeranno nel futuro); • Creatività (Idea x Inno: Sviluppo concept; Ricerca Innovazione primaria utile;

Design); • Ingegnerizzazione (?); altro . . . (?)

• Considerazioni • Questo modello di biz può essere un vantaggio nell’immediato, ma

potrebbe trasformarsi in una minaccia nel medio-lungo periodo. • Gruppi di lavoro misti, in cui collaboratori interni affiancano gli specialisti

dei Business Partner e collaborano nello sviluppo dell’innovazione, sono utili per far germogliare al proprio interno le competenze minime necessarie.

Esternalizzare alcune fasi (o tutte) del Processo di Innovazione


Un caso di aggregazione: Innovazione di base (aggregare competenze esterne)

• L’innovazione «indotta» deriva dalla disponibilità di competenze, conoscenza, tecnologia, metodologia (progettazione, ecc.) e dalla loro «nuova» combinazione.

• L’output dell’innovazione di prodotto è la combinazione di funzionalità

d’uso realmente utilizzate; facilità d’uso; istruzioni chiare e semplici; frequenza manutenzione necessaria; servizio (conneso al prodotto) erogato.

Innovazione di Prodotto


• Aggregazione collaborazione tra • una PMI produttrice di casalinghi in plastica e • un designer milanese per fare innovazione di prodotto

• obiettivo • ideare tegami e stampi per cucinare nel forno (alte temperature)

che fossero sufficienemente flessibili da consentire di estrarre i cibi senza frantumarli

• soluzione • adottare un materiale esistente (silicone) che è risultato adatto

allo scopo (prodotto resistente ad alte temperature, flessibile e non tossico)

Il caso tegami flessibili x forno Un caso di aggregazione: Innovazione di prodotti


• Aggregazione • alleanza tra due o più imprese, sia concorrenti sia complementari

• Obiettivo • sviluppo di nuovi componenti comuni e/o di nuovi prodotti in

serie limitate per nicchie di mercato • [esempio: alleanza tra imprese auto per condividere piattaforme];

• realizzare un progetto in comune e fornire un servizio completo al Cliente • [esempio: alleanza tra più imprese complementari di ingegneria (opere

civili, impiantistica, servizi) o di ICT (Vendor e Sistem Integrator), ecc.];

• fornire al Cliente un impianto manifatturiero completo • [esempio: alleanza tra più imprese meccaniche complementari, ecc.]

• . . .

• Risultato • creazione di Valore condividendo costi, rischi, competenze, ecc.

Il caso Co-opetition


• L’innovazione «indotta» deriva dalla disponibilità di competenze, conoscenza, tecnologia, metodologia (progettazione, ecc.) e dalla loro «nuova» combinazione.

• Non c’è dubbio sul fatto che nel caso di «innovazzione di processo»

l’output (efficienza, efficacia) derivante dalle nuove tecnologie sia funzione del grado in cui al cambiamento tecnologico si associ anche quello di tipo organizzativo e metodologico: senza quest’ultima componente, le nuove tecnologie non producono effetti significativi sulla competività dell’impresa e, più in generale, sullo sviluppo economico.

Innovazione di Processo


Metodologia : insieme di metodi, regole, modi di agire utilizzati da una disciplina. Metodo, dal greco méthodos (inseguire, andare dietro), è l'insieme dei procedimenti messi in atto per ottenere uno scopo o determinati risultati. La “practice” (pratica) si riferisce al modo in cui una cosa è fatta in maniera professionale.

Il caso Carta fedeltà per Piccoli Esercenti

Partecipare è semplice

• Recati in uno dei negozi

contraddistinto dalla vetrofania della Card Pisa Viva Acquisti Premiati

• Chiedi la tua card • Compila il modulo di adesione • inizia a fare shopping nei negozi

Pisa Viva, accumulando un punto ogni euro di spesa al di sopra dei 5 € di spesa

• Ad ogni acquisto nei negozi Pisa Viva verrà rilasciata una ricevuta con il punteggio che hai raggiunto

(Fonte: http://www.pisaviva.com/)

Il Consorzio "PISA VIVA" in collaborazione con la Banca Toscana mette in funzione la CARTA FEDELTA’ con la più importante operazione di marketing mai fatta in Italia per il commercio al dettaglio.

Un caso di aggregazione: Innovazione di processo per fidelizzare i Clienti


Un caso di successo: Peck.it

• L’idea • Aggregare: salumeria di qualità, soc di consulenza (e-commerce),

corriere internaz. • Offrire “worldwide” agli amanti degli alimenti italiani la possibilità di

acquistare on-line prodotti non deperibili. • La strategia: UNIQUE SELLING PROPOSITION

• Qualità: solo il meglio dell’offerta alimentare ed enologica • Assortimento: imbattibile per ampiezza e profondità di gamma • Disponibilità: prodotti difficilmente reperibili sul mercato

• Il progetto • “SHOPPING EXPERIENCE” ESCLUSIVA: Semplicità (Leggibilità assortimento,

Intuitività dell’acquisto, Rapidità della navigazione); Sicurezza (Pagamenti sicuri, Spedizioni affidabili, Rispetto della privacy); Servizio (Contatti “umani”, Informazioni e suggerimenti, Personaliz-zazione dello shop)

• “CHI FA CHE COSA”: Net-Research (Competenze di e-commerce, web e database management, Mktg int.); Peck (Competenze di prodotto, Selezione fornitori, Packaging/storage, “Gourmet Advice”); Corriere Int (consegne worldwide).

Un caso di aggregazione: Innovazione di processo per servire Clienti residenti in altre città


Innovazione di Mercato

• L’ingresso in nuovi Mercati non è semplice ! • mercati orizzontali (geografici: nuovi paesi) • mercati verticali (segmenti: nuovi settori applicativi, nuovi utilizzatori, ecc.).

• Per avere successo è necessario

• approccio di marketing relazionale per comprendere i bisogni “irrisolti” della domanda nei suoi differenti aspetti

• adattare l’offerta (Mktg mix) alle esigenze della domanda • pianificare le attività necessarie ed allocare le risorse

(competenze, tempo, finanziamenti, ecc.) indispernsabili • accettare possibili ritardi ed errori


Il caso “Angeli della Moda” nel settore calzatura

• L’idea • realizzare un’alleanza per promuovere la propria presenza nel mercato

giapponese, mediante la realizzazione di una struttura avveniristica, in considerazione delle potenzialità e delle tipologie prevalenti di acquisto

• conseguire sinergie tra le imprese partecipanti sia a livello informativo che di ricerca di nuovi clienti

• La strategia • Obiettivo: penetrazione stabile nel mercato, • approccio di marketing relazionale per comprendere l’evoluzione della

domanda nei suoi differenti aspetti • Il progetto

• show room in una via centrale di Tokyo, con personale competente giapponese.

• raccoglie informazioni sul mercato: i trend, le mode, i fenomeni locali e sul complesso sistema distributivo e le sue evoluzioni;

• stretto rapporto con la stampa locale, partecipazione alle principali fiere; • presentazioni per i buyers e per gli altri operatori del settore.

Internazionalizzazione, ricorrendo anche all’ ”identità culturale e storica”


Il caso “Agro-export Cina” • L’idea

• domanda di prodotti alimentari italiani (in particolare il vino), rilevata sul mercato cinese attraverso una ricerca di mercato svolta nel 2005, con proiezioni fino al 2009.

• constatazione che le PMI sono caratterizzate da una limitata conoscenza di ciò che accade nei vari mercati, da risorse umane e finanziarie limitate, dalle scarse competenze ed esperienze in ambito internazionale.

• La strategia • approccio strutturato con una massa critica adeguata e un'offerta (vino, olio e

formaggi; stoviglie; logistica, ecc.) quanto più completa, in termini di varietà e di numeri.

• Il progetto • raccolta dati sull'evoluzione del Mkt, attraverso un un‘ufficio italo-cinese stabile e

collaudato • definizione di un catalogo prodotti/servizi e verifica interesse con le realtà distributive

locali; • individuazione delle aziende italiane fornitrici e formazione culturale delle figure

coinvolte (business etiquette, modalità di comunicazione, ecc.); • incontri b2b: partecipazione a fiere; creazione di uno show-room permanente,

condiviso; • visite, in Italia, di operatori dalla Cina.

• Considerazioni la Cina non è per tutti e, in genere, "falliscono" due tipologie di soggetti: a) chi ha

difficoltà nel mettere in pratica una mediazione culturale efficace; b) chi ha fretta di conseguire un risultato che, in Cina, si misura sul medio-lungo periodo.

Fonte: Anna Carmassi, 1AD (www.1AD.it)


Il caso “Joint-venture in India” nel settore suole

• L’idea • Vista la crescente delocalizzazione in India della produzione calzaturiera,

assistere e fornire direttamente dall’India i calzaturifici europei che producono in India.

• condivisione (ridimensionamento) dell’impegno organizzativo e finanziario per impostare uno stabilimento produttivo in India;

• ottimizzazione dello sfruttamento della capacità produttiva dello stabilimento; • collaborazione nell’individuare tecnici di fiducia da mandare in India;

• La strategia • garantire al Cliente il servizio commerciale in Italia, pur producendo le

suole direttamente in India, a disposizione dei calzaturifici che curano per lui, in loco, l’intera produzione.

• la produzione di suole in India è garantita e certificata dalle aziende italiane, sia per la qualità che per il servizio.

• Il progetto • creare un unico stabilimento produttivo in India, a servizio delle tre

aziende, gestito direttamente dalle stesse. • definizione di regole chiare e condivise, in modo che ogni azienda abbia tale

servizio sostenendo i costi pro quota • parte del capitale sociale ai tre partner affidabili in loco (3 quote x 5% caiscuna).


L’azienda che voglia perseguire un successo duraturo nel tempo deve

• trovare il giusto bilanciamento tra i vari tipi di innovazione • Innovazione di base (competenze) • Innovazione primaria ( conoscenza, tecnologia, metodologia) • Innovazione indotta ( prodotto, proceso, mercato)

• non avere pregiudizi verso il nuovo e il diverso • Nuove competenze (es.: talenti creativi, ecc.); • Nuova conoscenza, nuove metodologie, nuove tecnologie; • Nuovi prodotti, nuovi procesi, nuovi mercati • Nuovi modelli di business.

Innovazione di Business Inovazione a 360°


Modello di Business : modo in cui l’azienda sviluppa il proprio business e realizza valore per gli azionisti, i dipendenti, i partners (fornitori, canali di vendita, ecc.), gli utilizzatori dei prodotti.

Draft

Player di nicchia

Sfidanti

Visionari

Leader

Abili

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Completeness of Vision basso elevato “medio”

NewCo Fondatore (Tecnico)

Imprenditore (manager)

Private Equity

I.P.O.

Il caso “Giovani Gazzelle” Come nascono e si sviluppano le MPI High-Tech: innovazione di business (Rielaborazione della matrice Gartner)


• L’idea • Prevedere già nel 1940 l'importanza futura delle materie plastiche • Aggregare (1946) alle visioni di mercato e competenze imprenditoriali del

fondatore (MG) le competenze di due nuovi soci di minoranza • Competenza operativa (PN) che permetteva la produzione in grandi serie delle

presse in uno spazio molto angusto • Competenza creativa (WB) che permetteva di progettare nuove presse con ritmo

incalzante

• La strategia • Vision: valorizzare le competenze dei Business Partner (Fornitori,

Collaboratori, Clienti) • Il progetto

• Trasformare i due collaboratori più promettenti in soci • Produrre tutti i componenti in outsourcing ed effettuare solo

l’assemblaggio in house • Aiutare i piccoli artigiani italiani che producevano manufatti di materiale

plastico mediante lavorazione meccanica di lastre/blocchi/tubi di plastica e/o celluloide a trasformarsi in stampatori ad iniezione

Il caso “injection moulding machinery”


Il caso “L’occhiale italiano”

• L’idea • Aggregare (2005) ottici (Confartigianato, Confesercenti FIO) e occhialerie

artigiane (Confartigianato Veneto) al fine di unire esperienze e competen-ze nella produzione e nella commercializzazione dell’occhiale per • salvare il prodotto “full made in Italy” minacciato dalla concorrenza dei

produttori asiatici, • ottenere ricavi adeguati al valore del prodotto.

• La strategia • Vision: valorizzare il design, che solo i nostri artigiani sanno offrire,

garantendo la qualità e la tracciabilità. • Il progetto

• incentivare la trasformazione da “contoterzisti” a “produttori in proprio” • promuovere la cultura della qualità e della certificazione come strategia

competitiva • fornire ai produttori di occhiali una rete di distribuzione (nazionale)

diretta e privilegiata • valorizzare la professione degli ottici italiani, • aiutare i consumatori ad acquistare occhiali di qualità certificata e a

prezzi contenuti.


Un caso di aggregazione: Innovazione di business

Fatti e misfatti nelle aggregazioni


• Non si tratta di fondere più imprese in una più grande o di formare un gruppo di imprese con una capogruppo (Holding), ma solo di costituire una nuova entità più ampia (meta-impresa), che può avere o meno personalità giuridica, per pianificare e coordinare le attività/aree di interesse comune.

• Non comporta la perdita dell'individualità e dell'autonomia del singolo imprenditore, che continua a gestire la propria piccola impresa.

• Solo le linee guida strategiche relative ad alcune aree di interesse comune (a seconda dei casi: approvvigionamenti, produzione, mercato, ICT, R&S, ecc.) sono concordate e condivise con gli altri imprenditori partecipanti all'aggregazione (vedere meta-impresa).

Aggregazione (accordi di cooperazione, filiere senza leader, consorzi o associazioni, distretti virtuali, ecc.)

L’aggregazione di imprese è un'alleanza tra imprese diverse al fine di cooperare e raggiungere, nelle diverse aree aziendali, la dimensione minima necessaria affinché il “business” diventi conveniente e remunerativo.


Ideazione di un’aggregazione Da “idea” a “idea di business”

• Idea

Intuizione • interpreta i bisogni

del mercato (nuovi o preesistenti) da soddisfare in modo profittevole ed innovativo

• meglio se anticipatrice dei bisogni dei potenziali Clienti

• Sviluppo (Biz idea)

1. Raccolta ed analisi dati

2. Elaborazione strategia

3. Pianificazione (Biz Plan)

• Competenze creative, manageriali, operative, ecc.

• Risorse finanziarie, • ecc.

4. Implementazione • selezione Partner • ecc.

5. Misure e controllo

• Idea di business

• innovativa • competiva • credibile • flessibile • sostenibile • etica supportata da un biz plan realistico e dettagliato, da aggiornare costantemente

L’ideatore deve anche essere un «leader carismatico» o supportato da un «LC»


Aggregazione: Fattori Critici di Successo (accordi di cooperazione, filiere senza leader, consorzi o associazioni, distretti virtuali, ecc.)

• Idea di business valida e relistica, supportata da un “business plan” credibile

• Gestione dell’aggregazione imparziale e trasparente • Incremento del livello competitivo sul mercato di ciascun

partecipante, • grazie alle sinergie ottenute dall’unione delle singole eccellenze

• Vantaggio per ciascun singolo partecipante superiore a quello ottenuto quando agisce individualmente, • senza compromettere i vantaggi degli altri partecipanti

• Partecipazione senza pregiudizi e con convinzione alla nuova organizzazione comune (meta-impresa), mettendo da parte gli individualismi

• Professionisti competenti (meta-manager) in grado di • individuare obiettivi comuni soddisfacenti per i singoli partecipanti • motivare i partecipanti all'aggregazione, • garantire l'imparzialità e la fiducia reciproca di tutti i partecipanti


Professionisti a supporto dell’innovazione (interim manager, consulente di management, ecc.)

• innanzitutto analizzare il mercato di riferimento (individuare i fattori critici di successo e prevedere la loro evoluzione),

• poi saper ascoltare i personaggi all'interno della PMI (e/o dell’ Aggregazione) e comprendere il loro linguaggio ed i loro veri problemi,

• individuare i cambiamenti (strategie, prodotti, metodologie, tecnologie, organizzazione, ecc.) veramente necessari ed utili

• comunicare ai business partner (fornitori, clienti, imprese aggregate, personale interno), in modo opportuno e in un linguaggio adatto, l’innovazione e coinvolgerli attivamente nel progetto di cambiamento

• gestire il progetto.

un “facilitatore” che sappia relazionarsi in modo opportuno e differenziato nei confronti degli attori, interni ed esterni, coinvolti.

In pratica, il facilitatore deve :


Conclusione: Quante possibili forme di aggregazione ?

• Cessione quote societarie • Per acquisire nuove competenze, nuove risorse finanziarie

• Creazione nuova società • Per gestire nuovo business, singola aria di business, singola funzione

aziendale

• Creazione consorzio • Per gestire servizi in comune

• Meta-impresa • entità più ampia (meta-impresa), che può avere o meno personalità

giuridica, per pianificare e coordinare le attività/aree di interesse comune • Per gestire un singolo progetto, una singola funzione aziendale o alcune

funzioni

• Outsourcing • Esternalizzazione di alcune fasi del Processo di Business

• Contratto di Rete (Legge 30 luglio 2010, n.122)

• contratto associativo che crea obblighi e diritti tra partecipanti ... (segue)

• . . . © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011 PMI x Innovazione, slide 47;

• Reti d’impresa: profili giuridici, finanziamento e rating Il Contratto di Rete e le sue caratteristiche

• A cura AIP (Ass. Italiana Politiche Produttive), Gruppo 24 Ore, Gennaio 2011

• Reti di imprese (articoli) • http://www.retidiimprese.it/category/legislatore/contratto-di-rete/

• Reti di imprese (Esempi) • http://www.retidiimprese.it/category/esempi/

• Sfuma il new deal delle PMI • http://www.ilsole24ore.com/art/economia/2011-10-16/sfuma-deal-

193317.shtml?uuid=AatmyVDE

• Sulle fatture emesse il nodo imputazione • http://www.ilsole24ore.com/art/norme-e-tributi/2011-05-09/sulle-

fatture-emesse-nodo-064136.shtml?uuid=AatZVVVD

Letture sul Contratto di Rete (Legge 30 luglio 2010, n.122)

• PMI, Marketing e Competitività • Paper by O. Pallme, Gennaio 2010 • Link: http://www.pallme.com/Reports/PMI_Mktg_Competitivita%20(Pallme)%202010-01-08.pdf

• Marketing multidimensionale • a cura di O. Pallme

Assolombarda, Febbraio 2010 • Link articolo (abstract): http://www.pallme.com/Bacheca/it_Mktg_360%202010-02-16.htm

• Mercato-Innovazione-Mercato • a cura di O. Pallme

Assolombarda, Novembre 2007 • Link vari abstract: http://managementeinnovazione.blogspot.com/

• Innovazione x MPI: strategie e competezenze per lo sviluppo del business • Paper by O. Pallme, presentato in occasione di InnovAction, Febbraio 2007 • Link: http://www.pallme.com/Reports/Innovazione%20x%20MPI%20(Pallme)%202007-02-

12_Rev.01.pdf

• Internazionalizzazione della PMI come scelta strategica • Articolo di O. Pallme, pubblicato da Fattiperl'impresa (Maggio 2007) • Link: http://www.pallme.com/Bacheca/it_Internaz%20e%20PMI%202007-04-26_Rev.02.htm

Letture su PMI e/o creazione di valore


Grazie per l’attenzione

• Management & Innovazione Alcuni articoli sul tema reperibili agli indirizzi web:

• http://www.pallme.com/it_articoli.htm • http://managementeinnovazione.blogspot.com/

• Domande ? Innovazione e partnership

vs Staticità e sfiducia

Quale modello di business?

Oscar Pallme - e-mail: [email protected]


Appendice: glossario


• Bene • Con questo termine si indica qualsiasi cosa utile, cioè idoneo a soddisfare

un bisogno, disponibile in quantità limitata e reperibile sul mercato. • Bene tangibile (o materiale)

Si tratta di cose esistenti nel mondo fisico e suscettibili di percezione con sensi o strumenti materiali (es. un albero, un animale, un'automobile).

• Bene intangibile (o immateriale) Sono le invenzioni, le opere dell'ingegno, i servizi, ecc.

• Benefici • I “benefici” sono l’insieme dei vantaggi, tangibili e intangibili, espliciti e

impliciti che da un prodotto (bene e/o servizio) ci si aspetta in fase di acquisto, e si apprezza in fase d’uso. I benefici sono soggettivi e percettivi: ciò che vale per cliente può essere di nessuna importanza per un altro; non conta ciò che il cliente riceve effettivamente, ma ciò che percepisce di ricevere.

• Benefici “di base” Sono l’insieme dei benefici che il cliente dà per scontati e che rappresentano la natura stessa del bene o del servizio (“Funzione”). Esempio: trasporto in un volo, comunicazione in un servizio telefonico, ecc.

• Benefici “aggiuntivi” sono quelli che differenziano l’offerta di un fornitore da quella di un altro.

B

• Competenza • capacità di combinare, in modo autonomo, tacitamente o esplicitamente,

e in un contesto particolare, i diversi elementi delle conoscenze e delle abilità che si posseggono.

• Competitività • Indice comparativo relativo all’abilità di un’impresa o una nazione di

vendere beni (tangibili e/o intangibili) in un dato mercato

• Conoscenza (Knowledge) • La conoscenza è l’insieme di fatti, principi, teorie e pratiche relative ad un

settore di studio o di lavoro

• Creatività • è una dote individuale dei “talenti”: consiste nell’unire elementi già

esistenti con connessioni nuove che siano utili, cioè è un superamento delle regole esistenti. Si tratta di una qualità umana che non si identifica solo con l’intelligenza e/o la capacità di inventare, ma richiede anche capacità di sintesi, fiducia in se stessi, rottura con gli schemi tradizionali, sperimentazione di esperienze e prospettive diverse.

C

• Efficacia • Efficacia è l’indice del livello di raggiungimento degli obiettivi prefissati,

sia come rapporto tra i risultati ottenuti (output) e gli obiettivi prefissati (planning) sia come impatto (cosa sarebbe successo senza?).

• Efficienza • L'efficienza è l’indice del livello di utilizzo di una qualsivoglia risorsa

impiegata in un processo. In pratica, è il rapporto tra impiego di risorse (input) e risultati ottenuti (output).

• Gestione della conoscenza • La “Gestione della conoscenza”, o Knowledge Management (KM), si basa

su strategie, tool ICT e best practice al fine di: a) raccogliere le informazioni e le conoscenze aziendali (business performance, prodotti, clienti, fornitori, concorrenti, aree geografiche, ecc.), provenienti da diverse fonti (interne ed esterne) e disponibili su diversi supporti (cartacei, digitali, cerebrali); b) omogeneizzarle e diffonderle all’interno dell’organizzazione.

E - G

• Impresa innovativa • Secondo la definizione dell’Unione Europea è “impresa innovativa” quella

che ha introdotto prodotti, processi, servizi “nuovi” o “migliorati” nel corso dei tre anni precedenti.

• Innovazione • L'innovazione è la trasformazione di un’idea creativa in qualcosa di con-

creto e trasferibile per soddisfare una qualche esigenza o per svolgere qualche compito. In pratica, l’innovazione è la valorizzazione economica dell’invenzione. Si tratta di una discontinuità nella conoscenza (know-ledge) e nel saper fare (know-how), che genera nuovi prodotti, sensibile aumento di produttività (nuovi processi) e/o ingresso in nuovi mercati.

• Innovazione di base • è rappresentata dalle competenze (vision, creatività, operatività) dei

Business Parter (Fornitori, Collaboratori, Canali di vendita, Clienti) che devono essere orientati alla collaborazione e alla condivisione delle informazioni, con spirito di gruppo e orgoglio di raggiungere obiettivi comuni (motivazione, aggiornamento, ecc.).

I

• Innovazione primaria • si tratta di nuova conoscenza, nuova metodologia, nuova tecnologia.

Se mixata in modo opportuno, genera altra innovazione (nuovi prodotti, nuovi processi, nuovi mercati), definita indotta (o secondaria), di cui è alla base.

• Innovazione indotta (o secondaria) • è costituita da una nuova variabile di business (nuovi prodotti, nuovi

processi, nuovi mercati), generata dall'adozione di altra innovazione (primaria) che determina almeno una delle due condizioni: - miglioramenti nelle caratteristiche almeno di una delle variabili del business esistente; - nascita di una "nuova" variabile di business.

• Nasce quando la conoscenza di: a) nuova metodologia e/o nuova tecnologia e la loro adozione genera nuovi processi con aumento di produttività, miglioramento dell'efficacia; b) “nuova” tecnologia da incorporare nei prodotti (embedded) e la sua adozione genera nuovi prodotti più performanti e/o economici

I

• Innovazione a 360° • significa effettuare innovazione di business, mantenendo il giusto

equilibrio - sia tra i diversi tipi di innovazione (competenze; conoscenza, tecnologia, metodologia; prodotti, processi, mercati) - sia tra tutti i settori del sistema azienda, senza trascurarne alcuno, ed adottando il livello di innovatività (incrementale, radicale) più adatto alla situazione.

• Innovazione progressiva (o incrementale) • Comporta un miglioramento rispetto all’esistente (meglio di ieri, meno

bene di domani). • Difficilmente questo tipo di innovazione determina crisi delle aziende

dominanti (gli incumbent), anzi quasi sempre sono proprio queste ultime a dominare il panorama.

• Innovazione radicale • Rappresenta una rottura rispetto all’esistente e spesso determinano la

nascita di nuove imprese, industrie o segmenti di mercato (fare ciò che ieri era impossibile o impensabile).

I

• Invenzione • Si tratta di una nuova idea che non è stata ancora realizzata material-

mente. La sua origine può essere casuale e non sempre ha motivazioni economiche.

• Leader • Il “leader” si distingue per:

1) avere sempre la visione globale del business ed il suo controllo; 2) percepire in anticipo l’evoluzione dei trend di mercato; 3) saper individuare, scegliere e motivare collaboratori validi e pro-attivi; 4) assicurare la crescita dell’azienda anche dopo la sua uscita di scena.

• Il “vero” leader non solo raggiunge risultati eccellenti, ma riesce anche in una sfida più difficile: impostare l'organizzazione in modo che il successo sia duraturo nel lungo termine, anche dopo la sua uscita di scena. In teoria, questo aspetto è il vero indicatore per capire se la persona è un leader o meno.

I - L

• Mercato • Mercato è l'insieme della domanda e dell'offerta, cioè degli acquirenti e

dei venditori. Esistono diversi mercati specifici con proprie caratteristiche (funzionali, organizzative e di sviluppo) che ne permettono e ne richiedono l’analisi sia individuale sia in confronto con gli altri. Si parla di mercati orizzontali o geografici (internazionali, continentali, nazionali, regionali, ecc.), verticali o merceologici, ecc.

• Mero esecutore • Mero esecutore è chi esegue istruzioni in maniera “reattiva” su input

altrui.

• Meta-impresa • Aggregazione/alleanza tra imprese diverse al fine di cooperare e

raggiungere, nelle diverse aree aziendali, la dimensione minima per potersi permettere competenze e/o tool necessari per far diventare il “business” conveniente e remunerativo. Non si tratta di fondere più imprese in una più grande o di formare un gruppo di imprese con una capogruppo (Holding), ma solo di costituire una nuova entità più ampia (meta-impresa), che può avere o meno personalità giuridica, per pianificare e coordinare le attività/aree di interesse comune.

M

• Metodologia • Per metodologia si intende l’insieme di metodi, regole, modi di agire

utilizzati da una disciplina: nel caso la scienza del management. Il termine metodo, dal greco méthodos (inseguire, andare dietro), è l'insieme dei procedimenti messi in atto per ottenere uno scopo o determinati risultati.

• La “practice” (pratica) si riferisce al modo in cui una cosa è fatta in maniera professionale.

• Modello di Business • Il Modello di Business è il modo in cui l’azienda sviluppa il proprio

business e realizza valore per gli azionisti, i dipendenti, i partner (fornitori, canali di vendita, ecc.), gli utilizzatori dei prodotti.

• Network • Con questo termine si intende comunemente una serie di componenti,

sistemi o entità interconnessi tra di loro. • Network sociale: Si tratta di un gruppo di persone connesse tra loro da

legami sociali, che possono variare dalla conoscenza casuale, ai rapporti di lavoro, ai vincoli familiari.

M - N

• Outsourcing • Si ha Outsourcing quando un'azienda affida ad una ditta esterna la

gestione di alcuni dei suoi processi di business. È differente dal Subcontracting, perché la gestione è effettuata su base continua.

• Passaggio generazionale • Una definizione di "passaggio generazionale" può essere la seguente:

trasmissione di competenze, valori e deleghe tra le generazioni.

• Pro-attivo • Essere pro-attivo (cioè, avere un approccio "pro-attivo") significa avere

mentalità e abilità per operare con il supporto di metodologie e tool che mettono in grado di percepire anticipatamente le tendenze ed i cambiamenti futuri per pianificare le azioni opportune in tempo.

• L'opposto di "proattivo" è "reattivo".

• Processo aziendale • Un processo aziendale è un insieme organizzato di attività e di decisioni,

finalizzato alla creazione di un output (materiale o immateriale; tangibile o in-tangibile; fisico o informativo) richiesto da un cliente (esterno o interno all'im-presa che utilizza l'output di quel processo come input per altri processi aziendali).

O - P

• Prodotto • Prodotto è un insieme di attributi tangibili e/o intangibili volti a procurare

un beneficio a un utilizzatore.

• Progetto • Il progetto è un’iniziativa temporanea (inizio e fine definiti) intrapresa per

creare un prodotto o un servizio unico (differenziato da tutti gli altri). • Project Management

Applicazione di conoscenze, esperienza, strumenti e tecniche alle attività di progetto al fine di soddisfare i requisiti del progetto.

• Reattivo • Essere "reattivo" (cioè, avere un "approccio reattivo") significa essere

capace di reagire ad un evento, ma non di prevederlo anticipatamente. Pertanto, l'Azienda ed il management non sono in condizioni di predisporre anticipatamente un piano d'azione nè possono tentare di controllare la causa dell'evento: reagiscono solo dopo che l'evento è già entrato in collisione con il sistema Azienda. In conclusione, essere reattivi significa accorgersi dei cambiamenti quando sono già in atto.

• L'opposto di "reattivo" è "proattivo".

P - R

• Ricerca • La “ricerca” rappresenta un'attività organizzata e formalizzata da parte di

organizzazioni (imprese, università, centri di ricerca, ecc.) per lo sviluppo di invenzioni.

• Ricerca applicata Trasforma conoscenze scientifiche in conoscenze tecnologiche utili per generare innovazioni di prodotto o di processo.

• Ricerca di base E' finalizzata all'ampliamento della conoscenza scientifica e non è finalizzata ad un obiettivo specifico a livello di prodotto o processo.

• Ricerca & Sviluppo (R&S) • insieme delle attività relative alla “ricerca” e allo “sviluppo”. Rappresenta

un'attività organizzata e formalizzata da parte di organizzazioni (imprese, università, centri di ricerca, ecc.) per lo sviluppo di invenzioni e l'introduzione di innovazione.

• Gli attori coinvolti nelle diverse fasi della R&S hanno competenze diverse e possono appartenere ad organizzazioni diverse

R

• Scienza • La scienza sviluppa la conoscenza astratta e non finalizzata.

Si tratta di un bene pubblico, derivante dall'attività della comunità scientifica che si concretizza in pubblicazioni scientifiche.

• Strategia • La strategia ha un orizzonte temporale di lungo termine ed è la

combinazione “coerente” di obiettivi da raggiungere, linee guida e mezzi che consentono all’impresa di competere sul Mercato: riguarda il conseguimento ed il mantenimento nel tempo degli obiettivi e non il singolo successo temporaneo. Non va confusa con la tattica che è, invece, focalizzata su singole azioni all'interno della strategia.

• Sviluppo • Si colloca a valle della “ricerca” e consiste nell'utilizzazione delle

conoscenze tecnologiche per la realizzazione dell'innovazione (prodotto, processo, ...).

S

• Talenti • I "talenti" (strategist, marketer, designer, technologist, ecc.) sono professionisti

che risolvono in modo creativo problemi complessi e per questo necessitano di autonomia e flessibilità maggiori rispetto a chi esegue istruzioni in maniera reattiva.

• Tattica • La tattica è l’uso operativo dei metodi e delle risorse in una situazione

particolare, nel breve periodo di tempo e in uno spazio (area geografica, settore, ecc.) limitato.

• Esistono tattiche specializzate per differenti situazioni, come mettere in sicurezza un ufficio o per stabilire la superiorità in una battaglia o in una gara.

• Tecnica • La tecnica è la materializzazione della scienza e della tecnologia in

prodotti.

• Tecnologia • applicazione del sapere scientifico a fini utili e obiettivi specifici/pratici. Si

tratta di un bene privato, tutelato dalla segretezza, derivante dall'attività di tecnologi e imprese motivati dall'obiettivo del profitto e del successo.

T

• Valore • Il valore di un bene (materiale e/o immateriale) è la differenza tra i

“benefici” soddisfatti ed i problemi che il cliente deve affrontare nelle fasi di acquisto ed uso del bene.

• Value proposition • La "value proposition" è l'insieme delle caratteristiche che compongono

l'offerta di un’azienda: funzionalità d'uso, prezzi, luoghi (es. mercati geografici, punti di vendita ed assistenza, ecc.), servizi e immagini. ecc. Deve essere flessibile ed adattarsi dinamicamente alle aspettative dei diversi segmenti di mercato ai quali si rivolge.

• Visionario • Visionario è chi ha una chiara visione del trend di mercato e capacità di

focalizzarsi su questo.

V