Em projetos de grande envergadura a integração entre diversos elementos precisa: - Fornecer indicadores de progresso de rápida visualização; - Permitir a avaliação de desvios em função de riscos esperados; - Facilitar o replanejamento de ações necessárias à recuperação de metas de projeto. A apresentação contém: - Simulação de Riscos em Projetos- cenários; - Cronogramas baseados em restrições; - Estrutura Analítica de Projeto & Portfólio; - Indicadores de projeto; - O ciclo PDCA; - Corrente Crítica/CPM/SDMP
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1. A importncia de simulaes baseados em um exemplo no segmento
de Petrleo Peter Mello, PMI-SP, SpS, PMP [email_address] Braslia,
2009
2.
Em projetos de grande envergadura a integrao entre diversos
elementos precisa:
Fornecer indicadores de progressode rpida visualizao;
Permitir a avaliao de desvios em funo de riscos esperados;
Facilitar o replanejamento de aes necessrias recuperao de metas
de projeto.
3. Fonte:
http://www.nupeg.ufrn.br/downloads/deq0370/curso_refino_ufrn-final_1.pdf
4. Fonte:
http://www.nupeg.ufrn.br/downloads/deq0370/curso_refino_ufrn-final_1.pdfProjeto
UD 5. Fonte:
http://www.nupeg.ufrn.br/downloads/deq0370/curso_refino_ufrn-final_1.pdfSub-ProjetoUD-A
Sub-ProjetoUD-B 6. Fonte:
http://www.nupeg.ufrn.br/downloads/deq0370/curso_refino_ufrn-final_1.pdfSub-ProjetoUD-B/2
Sub-ProjetoUD-B 7. Para o nosso exemplo no importa em que nvel est
o projeto e seus sub-projetos Refinarias de So Paulo Refinaria XYZ
Und. Destilaao 8. Projeto UD Para o nosso exemplo no importa em que
nvel est o projeto e seus sub-projetos 9.
Um grande desafio encontrar indicadores de avano entre os
diversos projetos/sub-projetos que permitam acompanhamento
gerencial efetivo sem limitar o detalhamento posterior.
10.
Para atender a diversos stakeholders nos mais diversos nveis,
um projetodeve ser examinado por cada rea em relao a um conjunto
limitado de informaes.
(O que um projeto para XY
um sub-projeto para ZW
e apenas um marco de entrega para KL !!)
11.
necessrio grande flexibilidade para que cada sub-projeto
mantenha uma codificao que lhe permita ser inserida/detalhada em
diferentes nveis de uma estrutura analtica de projetos
12. 13. 14.
Uma FragNet ou fragmento de rede um conjunto de
fases/atividades que resolvem um problema especfico e que podem ser
reaplicadas em diversos projetos.
FragNets podem permitir a padronizao de informaes necessrias em
cada subprojeto e so unidades comuns .
Projetos/Subprojetos precisam, por exemplo, lidar com:
FORNECEDORES / TERCEIROS / PROCESSOS / INTERFACES / Etc.
Assim como a Refinaria necessita de entradas(insumos)para gerar
suassadas(produtos),cada projeto ou subprojeto ter dezenas
deentradas(materiais, equipamentos, etc)necessrios para que gere
suas sadas(resultados de projeto) .
17. 18. Resultados para outros PROJETOS Resultados de outros
PROJETOS Mquinas & materiais TERCEIROS (contratos) Outros
19.
Um mesmo projeto pode ser visto enquanto organizado por
diversas decomposies diferentes (Estruturas Analticas de
Projeto)
Viso porreas de controle 20.
Um mesmo projeto pode ser visto enquanto organizado por
diversas decomposies diferentes (Estruturas Analticas de
Projeto)
Viso porcontratos/fornecedores 21.
PorENTREGAS : Quando recebo cada resultado de cada subprojeto?
Como esto os atrasos e o impacto final para o incio das atividades
da Refinaria ?
PorFORNECEDORES : Como esto os contratos? Que bens e servios j
foram pagos? E que entregas j foram feitas? Que entrega crtica do
Fornecedor A est impactando o trabalho do Fornecedor B ?
PorFASES : Que fases do processo at o incio da produo esto
concludos? Onde esto os gargalos?
ETC ...
22.
De eventos de Risco:
Criao de cenrios otimista, pessimista e mais provvel para os
resultadosde projetos e subprojetos;
Acompanhamento do resultado geral do projeto em funo da
probabilidade de sucesso de cada projeto e subprojeto;
Projees de desvios e impactos sobre resultados globais;
De cenrios de Planejamento:
Reorganizao de prioridades entre projetos para identificao de
redues de custo/prazo e otimizao do resultado Global.
23.
Projetos e subprojetos so organizadosentre si de forma com que
os resultados de cada um venha descrever o resultado global que se
espera (incio da operao de uma refinaria, por exemplo);
Tanto no nvel de cada tarefa ou fases ou subprojetos (no maior
detalhe possvel), cenrios so construdos.
Durao da atividade/fase/projeto 24.
Projetos e subprojetos so organizadosentre si de forma com que
os resultados de cada um venha descrever o resultado global que se
espera (incio da operao de uma refinaria, por exemplo);
Tanto no nvel de cada tarefa ou fases ou subprojetos (no maior
detalhe possvel), cenrios so construdos.
Durao da atividade/fase/projeto Probabilidadede Sucesso 25.
Projetos e subprojetos so organizadosentre si de forma com que
os resultados de cada um venha descrever o resultado global que se
espera (incio da operao de uma refinaria, por exemplo);
Tanto no nvel de cada tarefa ou fases ou subprojetos (no maior
detalhe possvel), cenrios so construdos.
Resultado otimista 26.
Projetos e subprojetos so organizadosentre si de forma com que
os resultados de cada um venha descrever o resultado global que se
espera (incio da operao de uma refinaria, por exemplo);
Tanto no nvel de cada tarefa ou fases ou subprojetos (no maior
detalhe possvel), cenrios so construdos.
Resultado otimista Baixa probabilidade(< 10%) de que a durao
seja prxima do limite tcnico 27.
Projetos e subprojetos so organizadosentre si de forma com que
os resultados de cada um venha descrever o resultado global que se
espera (incio da operao de uma refinaria, por exemplo);
Tanto no nvel de cada tarefa ou fases ou subprojetos (no maior
detalhe possvel), cenrios so construdos.