Plan de negocio cooperativa vinicola

Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey

qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty


Máster Dirección Comercial y Gestión de Venta Octubre 2010-Julio 2011

Escuela de Administración de Empresas EAE 10/09/2011

Alberto Mora ,Sergio Rivero, Diego Leal, Sergio Gómez


Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE

2

Contenido 1. Introducción General ................................................................................................ 5

1.1. Introducción. ...................................................................................................... 5

1.2. Historia de la cooperativa .................................................................................. 6

1.3. Consejo Regulador D.O. Madrid ...................................................................... 6

1.3.1. Historia ....................................................................................................... 7

1.3.2. Funciones .................................................................................................... 9

1.4. Tamaño del mercado ........................................................................................ 11

1.4.1. Subzona de Arganda del Rey................................................................... 12

1.4.2. Subzona de Navalcarnero: ........................................................................ 12

1.4.3. Subzona de San Martín: ............................................................................ 13

1.5. Volumen del mercado ...................................................................................... 14

2. Análisis del consumidor. Comportamiento de compra de los consumidores del vino

D.O. Madrid .................................................................................................................... 14

2.1. Introducción ..................................................................................................... 14

2.2. Los mercados vitinícolas. ................................................................................ 15

2.2.1. Consumo de vino, comportamiento de compra y grado de conocimiento de

las Denominaciones de Origen. .............................................................................. 16

2.2.2. Preferencias individuales y por segmentos de consumidores. .................. 17

2.3. La Marca .......................................................................................................... 17

2.3.1. D.O Madrid ............................................................................................... 17

2.3.2. La elección y personalidad de marca. ....................................................... 18

2.4. El Enoturismo. ................................................................................................. 20

2.4.1. Elementos del aprendizaje del consumidor. ............................................. 21

2.5. Conclusiones .................................................................................................... 23

2.6. Estudio del Comportamiento del Consumidor de la Zona Vinícola de Arganda

del Rey ........................................................................................................................ 24

3. Análisis Interno ...................................................................................................... 29

3.1. Plan de Organización y Recursos Humanos .................................................... 29

3.1.1. El Equipo Gestor ...................................................................................... 29

3.1.2. Descripción De Funciones Y Puestos De Trabajo.................................... 29

3.2. Procesos de Producción. .................................................................................. 34

3.2.1. La Cosecha ............................................................................................... 34

3.2.2. El Transporte ............................................................................................ 34

3.2.3. La Recepción. ........................................................................................... 34

3.2.4. Prensado, Fermentación y Maceración. .................................................... 35



3

3.2.5. Características de los depósitos ................................................................ 36

3.2.6. Embotellado, Embarricado. ...................................................................... 38

3.2.7. Etiquetaje, Envasado y Venta. .................................................................. 39

3.3. Los Productos. ................................................................................................. 40

3.4. Coste de Producción y Escandallos ................................................................. 46

3.5. Ventas. Tipos de ventas. .................................................................................. 47

3.6. Ingresos y Costes ............................................................................................. 49

3.6.1. Ingresos. Análisis Pérdidas y Ganancias. ................................................. 49

3.6.2. Costes. Análisis Pérdidas y Ganancias. .................................................... 50

3.7. Estado Financiero. ........................................................................................... 51

3.7.1. Análisis de Eficiencia ............................................................................... 53

3.7.2. Equilibrio Financiero ................................................................................ 53

3.7.3. Análisis de Liquidez y Solvencia ............................................................. 54

3.7.4. Rentabilidad .............................................................................................. 54

4. Análisis Externo. .................................................................................................... 55

4.1. Análisis McKinsey. .......................................................................................... 55

4.2. Análisis según las Cinco Fuerzas de Porter. .................................................... 58

4.2.1. Competidores actuales. ............................................................................. 59

4.2.2. Competidores potenciales. ........................................................................ 61

4.2.3. Productos sustitutivos. .............................................................................. 64

4.2.4. Proveedores. ............................................................................................. 64

4.2.5. Clientes. .................................................................................................... 66

4.3. Análisis del Entorno Político, Económico y Social. ....................................... 69

4.3.1. Entorno Político ........................................................................................ 69

4.3.2. Entorno Económico .................................................................................. 78

4.3.3. Entorno Social .......................................................................................... 79

4.4. Análisis DAFO. ............................................................................................. 106

5. Distribución .......................................................................................................... 107

5.1. Evolución de la Venta de Vino en los Canales de Distribución .................... 107

5.2. Canal Gran Consumo ..................................................................................... 107

5.3. El Canal HORECA ........................................................................................ 111

6. Plan de Marketing ................................................................................................. 118

6.1. Estrategia. ...................................................................................................... 118

6.2. Plan de Comunicación ................................................................................... 118

6.3. Canales de Distribución y logística. .............................................................. 120

6.3.1. Aprovisionamiento ................................................................................. 120

6.3.2. Gestión Interna: ...................................................................................... 128



4

6.3.3. Distribución ............................................................................................ 128

6.4. Plan de Ventas. .............................................................................................. 131

6.4.1. La Estrategia de Ventas .......................................................................... 131

6.4.2. Fuerza de Ventas. ................................................................................... 139

6.4.3. Condiciones de Ventas ........................................................................... 139

6.5. Plan Financiero .............................................................................................. 140

6.5.1. Política de Precios .................................................................................. 140

Fuente: Elaboración Propia .................................................................................. 140

6.5.2. Definición Precio/Margen ...................................................................... 141

6.5.3. Estrategia de Precios ............................................................................... 142

6.5.4. Presupuestos ........................................................................................... 143

6.5.5. Plan de Contingencia .............................................................................. 150

7. Resumen Ejecutivo. .............................................................................................. 151

8. Bibliografía ........................................................................................................... 154


1. Introducción General

1.1. Introducción.

Partiendo de la cooperativa de Arganda del Rey la cual posee unas instalacio-nes de última generación y las cuales ya están amortizadas puesto que se han costeado con la venta de unos terrenos, ya que por los estatutos de la coopera-tiva este tipo de dividendos no son desembolsables a los socios . Esto permite que podamos afrontar un proyecto de desarrollo de nuestros vinos con las garantías en principio de producción de calidad y sin problemas por roturas de stock etc…… Esta cooperativa posee una historia de casi 100 años y perteneciendo a una zona históricamente vinícola y de prestigio de vinos, los cuales están bajo el paraguas de la DO DE MADRID. Tomando como referencia la última campaña de uva la cual dio una producción total de más de 800.000 de litros con un grado medio de 14 º solamente se embotello y comercializo un 20 % de esa producción vendiendo el 80% restan-te a granel ,nos vuelve a permitir afrontar un volumen de producto al cual se le puede sacar un rendimiento sensiblemente mayor. La Idea es: Es realizar un cambio del mix de ventas el cual realizaremos modi-ficando el actual modelo del 80 % de venta a granel y un 20 % embotellado. Empezaremos anclando nuestra marca haciéndola reconocida en la restaura-ción y canal Horeca esto intentaremos hacerlo a través de un prescriptor de nuestra marca. También abordaremos la comercialización de nuestros vinos en la distribución comercial eso si únicamente en enseñas regionales y muy próximas a nuestro lugar de producción, ya que no es posible el plantear el atacar comercialmente a toda la distribución comercial.



6

1.2. Historia de la cooperativa

La Cooperativa Vinícola de Arganda ya elaboraba vinos antes de 1936, en una pequeña bodega llamada "El Santo". La consabida bondad de las tierras de Arganda para el cultivo de la vid favoreció un rápido crecimiento que llevó a los socios, en 1952, a construir una nueva bodega más grande y moderna.

Durante largo tiempo siguieron mejorando y aumentando la producción hasta que, durante la década de los setenta, la industria le fue comiendo terreno al campo haciendo descender la producción de vino. Actualmente, se ha estabili-zado en unos dos millones de litros.1

La Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey, fue constituida el año 1950 por los agricultores locales que deciden asociarse para crear una cooperativa. La actividad principal de la cooperativa es la de elaboración, envejecimiento y em-botellado de vinos tanto de denominación de origen Madrid (la que procede de todos los socios), como otros sin indicación geográfica protegida.

La confección de este plan de acción comercial se realiza para la Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey. La actividad principal de esta cooperativa, es la producción de diferentes tipos de vinos procedente de las cosechas de uva de los asociados y su posterior comercialización Tiene actividades anexas como tienda de exposición y venta, locales comercia-les en alquiler, y realización de actividades de apoyo a otras empresas del sec-tor (e.g. embotellado para otras empresas). Esta cooperativa se encuentra en un momento de cambio de hábitos de con-sumo de sus clientes. Hasta el momento gran cantidad de su producción se vendía en formato de granel y muy poco embotellado, siendo en este momento que la demanda está funcionando en servicio inverso. Por otra parte, ha habido una reducción muy drástica de las subvenciones, tan-to para la producción como para la compra de orujos (sobrantes de la produc-ción) para alcohol. Todo ello plantea que la empresa esté buscando alternativas que permitan adecuarse tanto a la demanda del mercado como a las situaciones económicas que atraviesa el sector.

1.3. Consejo Regulador D.O. Madrid2 1 Cooperativa Arganda del Rey; http://www.vinicoladearganda.com/

2 Consejo Regulador D.O.: Vinos de Madrid; www.vinosdemadrid.es



7

1.3.1. Historia

Se puede afirmar que los primeros datos contrastables sobre la existencia de la industria vinícola en los actuales límites de Madrid datan del siglo XIII, pero no resulta descabellado especular con la existencia de viñedos y vinos en la re-gión muchos siglos antes. Tras la retirada de los íberos, pasaron por la región cartaginesa y romana, dos pueblos que incluían el vino como elemento de su dieta, y no como elemento baladí. Cualquiera de ellos pudo introducir el cultivo de la vid, si es que no lo estaba con anterioridad, pero parece más probable que fuera Roma la respon-sable. Por Madrid pasaban importantes vías de comunicación de la Hispania romana y a lo largo de estas calzadas se establecieron puestos militares, algunos de los cuales acabaron por convertirse en prósperas ciudades. Destacó por su transcendencia Complutum (Alcalá de Henares) junto con Titulcia, importante nudo de comunicaciones, Carabaña, Arganda, Cadalso de los Vidrios, Buitrago y Torrelaguna, entre otras. Partiendo de esta teoría, es seguro que la posterior invasión árabe no puso en grave riesgo los viñedos que encontraron a su llegada ya que, a pesar de la prohibición coránica, el cultivo de la vid mantuvo notable presencia en la Espa-ña musulmana. Aún así, habría que esperar hasta los siglos XIII y XIV para verificar la existen-cia de viñedos concebidos como actividad agraria especializada, en los alrede-dores de las poblaciones. Las ciudades se ven afectadas por el impulso de la nueva economía de cambio y esto hace del vino un importante objeto de co-mercio, junto con el cereal y otros productos básicos. Es, entonces, el siglo XIII la fecha de la que datan los primeros documentos sobre la existencia de vinos de Madrid. Se trata de una disputa por la posesión de un viñedo entre unos monjes y el señor feudal, que fue resuelta finalmente por el arbitraje del rey. Los vinos madrileños llegan al siglo XV con un aurea de prestigio, plasmado ya en citas literarias, como las del Arcipreste de Hita. Hay múltiples testimonios del aprecio que tenían los vinos elaborados en la propia ciudad, que eran "exporta-dos" a otras localidades. En 1481 el Concejo madrileño se siente con fuerza para imponer sus condiciones de venta llegando, incluso, a enviar una carta a los dignatarios de la ciudad de Burgos en la que se establece que "los que vi-nieran de allá por vino vengan cargados de pescado, y que si no lo trajeren que no llevarán vino". Con todo, en esa segunda mitad del siglo XV la autoridad municipal tuvo que dictar medidas proteccionistas, bien por la abundancia de producción de la ciu-dad, bien por la venta fraudulenta de vinos de otras procedencias o por la com-



8

petencia de viñedos cercanos, como los de Getafe, Pinto, Parla y Fuencarral, donde se producían los vinos más cotizados. En 1495 el Concejo de Madrid acordó que "persona alguna desta Villa e su tierra so pena de las ordenanzas (...), e los que lo puedan bever...". Se dice que "por los de fuera se mete mucho vino, estando abastada la Villa". El siglo de Oro supone un momento importante para la región y para sus vinos. La elección de Madrid como capital del reino supone un notable crecimiento de la demanda y, a su vez, de la producción. Además de los tantas veces loados vinos "San Martín", la capital se abastece de la producción de Arganda, Alcalá de Henares, Fuencarral, Alcobendas, To-rrelaguna, etc... En 1665 pervivían en la ciudad de Madrid 63 cosecheros, aún sometidos a rigu-rosos controles y obligados a declarar al fisco la cantidad de uvas o de mosto que producían. Los vinos consumidos durante el reinado de Felipe IV procedían, sobre todo, de los alrededores de Madrid. Tenía fama el vino de Valdemoro, pero los más prestigiosos seguían siendo los "vinos preciosos" de San Martín, a los que se habían unido los de Cadalso y Pelayos. En la propia ciudad de Madrid se man-tenía una producción notable; había viñedos famosos por diversas calles de la capital que pervivieron hasta bien entrado el siglo XX. En la zona de Navalcar-nero existía una cierta actividad vinícola, localizada al sur en viñedos de El Álamo y Navalcarnero. Madrid llega al siglo XX con más de 60.000 hectáreas de viñedo, pero en 1914 se detecta la primera filoxera en San Martín de Valdeglesias. La plaga se ex-tiende rápidamente, arruinando el viñedo madrileño y provocando un cambio sustancial en sus vinos. La recuperación es lenta y se hace con variedades foráneas, en especial Garnacha. Pero la verdadera recuperación no se produ-ciría hasta los años cincuenta, tras la Guerra, con la implantación masiva de variedades seleccionadas por su rendimiento cuantitativo y grado de alcohol, con predominancia de Garnacha en las zonas de Navalcarnero y San Martín y de Airén en Arganda. En esta época surgen la mayor parte de las cooperativas. Al mismo tiempo, el crecimiento de la ciudad engulle algunos de los que en otro tiempo eran vinos más celebrados de Madrid. La segunda mitad de siglo deja que vinos como los moscateles de los Carabancheles, Villaverde, Hortaleza o Fuencarral pasen a la historia. Los polígonos industriales y la conversión de los pueblos en ciudades-dormitorio acaban con los vinos de Valdemoro, Pinto, Ge-tafe, Móstoles, Torrejón, Alcobendas o Alcalá de Henares. Aeropuerto y bases aéreas hacen lo propio con los viñedos de Barajas y Torrejón. Los vinos de Madrid comienzan a abastecer a los grandes envasadores, lo que no evita, o incluso contribuye, a que pasen por completo al anonimato. A finales de los setenta sobreviene la crisis. Desciende el consumo de vinos, sobre todo el comercializado a granel que tanta salida daba a la producción.



9

Se impone la renovación del sector y son necesarias costosas inversiones para rejuvenecer los viñedos, recuperar las variedades de uva y actualizar los crite-rios de elaboración. Los ochenta marcan un cambio espectacular en el panorama vinícola español, al que el vino de Madrid no permanece ajeno. La historia de los que podríamos denominar el nuevo vino de Madrid arranca de 1984, con el reconocimiento de la Denominación Específica Vinos de Madrid. El Consejo Regulador de dicha denominación se enfrenta a una tarea complicada en un sector paralizado y con pocos recursos para invertir. Apenas dos o tres bodegas elaboradoras venden su producción embotellada. Un fuerte impulso al embotellado en origen no tardaría en llegar y, con él, las consecuentes mejoras en la calidad de los vinos. Algunas marcas madrileñas comienzan a ser reconocidas por la crítica y consideradas entre los mejores vinos de España. En marzo de 1986 el Ministerio de Agricultura aprueba la Denominación Es-pecífica Vinos de Madrid. Por fin, en noviembre de 1990 queda reconocida ofi-cialmente la Denominación de Origen Vinos de Madrid. Al siguiente año, ya están en el mercado las botellas con la contraetiqueta de Vinos de Madrid y desde Enero de 1992 se comienzan a comercializar los primeros vinos de crianza. Tras décadas de fuertes cambios, el mercado de vinos de Madrid afronta el nuevo siglo con un panorama de gran competencia de vinos de todo el país. Los vinos de Madrid son desconocidos, incluso, para gran parte de los madrile-ños. El esfuerzo por ganarse el puesto histórico que les corresponde está de nuevo respaldado por una ansiada y recuperada calidad. Las bodegas toman conciencia de la necesidad de ofrecer vinos con buena relación calidad-precio y este esfuerzo se transmite de inmediato al consumidor. La consecuencia más directa es una presencia cada vez más destacada de los vinos de Madrid tanto en los mercados locales como en otras zonas españolas, sin olvidar que las exportaciones al extranjero están teniendo cada vez un éxito mayor. La última década ha sido crucial en la consolidación de esta tendencia, ya que en el siglo XXI los vinos de Madrid compiten en las cartas de los mejores res-taurantes. Este hecho es importante no solo por el incremento en el consumo de estos vinos de calidad. Las previsiones auguran un consumo creciente en los hogares, siguiendo la línea europea. Por tanto, el vino de Madrid deberá situarse convenientemente para reafirmar su sitio entre los mejores vinos del país y recuperar el prestigio que ostentaron tiempos atrás.

1.3.2. Funciones El Consejo Regulador de la Denominación de Origen Vinos de Madrid se en-carga de que se cumpla el Reglamento de la Denominación de Origen. Su ac-tuación se puede resumir en cuatro puntos esenciales: • Control de origen de las uvas • Control de calidad de los vinos



10

• Representación y defensa de los intereses de la D.O. • Promoción genérica de sus vinos Aunque orgánicamente depende de la Consejería de Medio Ambiente, Vivienda y Ordenación del Territorio desde 2008, el Consejo Regulador es un organismo desconcentrado de la administración, cuyo pleno se renueva cada cuatro años por los viticultores y bodegas inscritos en la D.O.Vinos de Madrid. Está integra-do por seis vocales elegidos por los viticultores, otros seis en representación de las bodegas elaboradoras, dos más designados por la Comunidad de Madrid y un vicepresidente que es el subdirector General de Agricultura y Desarrollo Ru-ral. Todos ellos pueden ser reelegidos y se encargan de elegir al Presidente del Consejo Regulador. Todos son cargos sin sueldo y su función es la de establecer las normas de actuación del sector en cada campaña. Las labores físicas de control de cali-dad, actualización de registros, etc. son realizadas por personal del Consejo, dirigido por la Secretaría General. Los inspectores de calidad controlan la su-pervisión de viñedos, vinos y bodegas. En el Consejo existe un Registro en el que se inscriben las viñas que desean acogerse a la denominación de origen y solo de éstos se pueden elaborar vinos amparados por la D.O.Vinos de Madrid. El Registro solo acepta cultivos dentro del ámbito territorial de la zona de pro-ducción y que cumplan los requisitos establecidos (variedades de uva, densi-dad de plantación y sistema de cultivo). En otros registros se inscriben las bodegas, clasificadas por su actividad como bodegas de elaboración, de crianza, de almacenamiento y plantas embotella-doras. Los inspectores de calidad del Consejo Regulador actúan en las bode-gas desde el inicio mismo de la vendimia, controlando el origen de las uvas, la cantidad de fruto que entra en el lagar, el rendimiento uva/mosto y las prácticas de elaboración, evitando procedimientos prohibidos, como la extracción del mosto por elevadas presiones, el calentamiento de la vendimia, la adición al vino de sustancias no permitidas, etc. El Consejo Regulador contabiliza también la cantidad de vino existente en cada bodega y la proporción que se dedica a crianza y a vino nuevo. Además, los vinos deben ofrecer las cualidades necesarias para ser considera-dos aptos como vinos amparados por la D.O. y recibir la contraetiqueta regla-mentaria. Estos criterios de calidad se establecen mediante dos parámetros, el analítico del laboratorio y el criterio de calidad del comité de cata del Consejo Regulador. El análisis químico pertinente se realiza en el laboratorio enológico de la Co-munidad de Madrid, situado en El Encín, a pocos kilómetros de Alcalá de Hena-res, dotado con la tecnología necesaria para realizar los análisis que garanticen la calidad y detecten excesos o presencia de sustancias prohibidas. Aunque el análisis químico es vital, el visto bueno definitivo para otorgar la con-traetiqueta de la D.O. surge del comité de cata. Los vinos están hechos para ser consumidos y algunos elementos importantes en su calidad final se en-cuentran en cantidades tan pequeñas que resultan casi inapreciables incluso



11

para el análisis. Una pequeña variación en una de estas sustancias puede marcar la diferencia entre un vino de calidad y otro vulgar. En el comité de cata de la D.O. Vinos de Madrid no intervienen los mismos enólogos de las bodegas cuyos vinos son calificados, como ocurre en otras denominaciones, sino técnicos de reconocido prestigio de los diferentes secto-res que forman parte del panorama vitivinícola, hostelero y prensa especializa-da. Ante la necesidad de impulsar la calidad de los vinos de Madrid ante los de otras denominaciones, el Consejo apoyó desde el principio un duro criterio para otorgar la contraetiqueta de origen. Estas exigentes condiciones dejaron infruc-tuosos los esfuerzos de muchas bodegas por alcanzar la calidad mínima. El resultado ha sido que aquellas que obtuvieron la denominación, hoy tienen vi-nos que compiten con los de cualquier zona productora de vino de calidad. La labor del Consejo no termina con la contraetiqueta. Luego viene la labor de control de los vinos en el mercado, garantizando su denominación y calidad, así como la divulgación de las mejoras experimenta-das por los vinos, a través de campañas de publicidad, asistencia a ferias na-cionales e internacionales y degustaciones públicas, en apoyo de la imagen genérica de los Vinos de Madrid y de las marcas comerciales que integra.

1.4. Tamaño del mercado

El mercado del vino DO Madrid que es el que nos compete se divide en tres subzonas3:

3 Consejo Regulador D.O.: Vinos de Madrid; www.vinosdemadrid.es



12

1.4.1. Subzona de Arganda del Rey

1.4.2. Subzona de Navalcarnero:



13

1.4.3. Subzona de San Martín:



14

1.5. Volumen del mercado

El mercado del vino DO Madrid no ha dejado de crecer desde mediados de los años 80 hasta el principio del año 2000.Su consumo se normalizado haciendo del vino una cultura la cual ofrece distintos tipos de caldos los cuales poseen diferentes propiedades haciendo del vino un producto muy atractivo y apeteci-ble. Las dos razones por las que principalmente ha crecido este mercado han sido: 1. La entrada de enólogos con conceptos de elaboración distintos y novedosos han confluido para despertar un interés fuera de lo común dentro del compor-tamiento del consumidor. Desarrollar información sobre las bodegas con premios y caldos más significa-tivos. 2. El crecimiento tan notable de bodegas con un porfolio de caldos cada vez mejor y más competitivo. A partir del año 2000 con el endurecimiento de las leyes por consumo de alco-hol ,prohibiendo su venta en muchos puntos y restringiendo su consumo por ejemplo en la conducción, ha hecho que este crecimiento se haya ralentizado e incluso haya sufrido descenso influido como no por la crisis económica.

2. Análisis del consumidor. Comportamiento de compra de los consumidores del vino D.O. Madrid

2.1. Introducción Para empresas que actúan en mercados saturados es interesante el estudio del comportamiento del consumidor. Es necesario realizar un análisis completo del comportamiento del consumidor si el fin es el de identificar segmentos de mercados objetivos y desarrollar nuevos productos para poder obtener resulta-dos económicos más satisfactorios. Existen diversas definiciones de comportamiento del consumidor: El comportamiento del consumidor se puede definir como el comportamiento humano que mediante un proceso racional o irracional selecciona, compra, usa y dispone de productos o servicios para satisfacer necesidades y deseos.4 Un subconjunto del comportamiento humano centrado en el consumo, es de-cir, sobre las actividades y conductas de los individuos respecto a su papel de compradores y consumidores. Como tales, los estudios del comportamiento del

4 Esteban et al., 1997. 76-77



15

consumidor insertan en el cuadro más amplio de la teoría de las elecciones individuales.5 El término comportamiento del consumidor se define como el comportamiento que los consumidores muestran al buscar, comprar, utilizar, evaluar y desechar los productos y servicios que, consideran, satisfarán sus necesidades. El com-portamiento del consumidor se enfoca en la forma en que los individuos toman decisiones para gastar sus recursos disponibles (tiempo, dinero y esfuerzo) en artículos relacionados con el consumo. Eso incluye lo que compran, por qué lo compran, cuándo lo compran, dónde lo compran, con qué frecuencia lo com-pran, cuán a menudo lo usan, cómo lo evalúan después y cuál es la influencia de tal evaluación en compras futuras, y cómo lo desechan.6

2.2. Los mercados vitinícolas. Una característica estructural de los mercados vitivinícolas es que las empre-sas tienen que operar en mercados saturados y donde la globalidad de las re-laciones de comercio, permite que las DO vitivinícolas tradicionales, vean ame-nazadas sus cuotas de ventas con la presencia de productos de nuevas zonas no vinícolas pero si bodegas que elaboran y producen nuevos vinos. Es por este motivo que las regiones con DO tratan de diferenciar sus vinos y de dise-ñar estrategias conjuntas de productos-mercado. Para ello, el sector vitivinícola tiene que adaptarse a las nuevas exigencias de los mercados y de los consumidores para poder competir. Y para lograr la competitividad de los vinos y una creación de mayor riqueza, a través de unas crecientes cuotas de mercado, se hace necesaria la creación de unas estrate-gias específicas. Estrategias que deben ser de marketing. No basta con el di-seño de estrategias de promoción y de imagen, pues para lograr la competitivi-dad de los vinos, se necesita una reforma de la oferta de los vinos, es decir, de la estrategia de productos y marcas, hay que mejorar la estructura de distribu-ción y reforzar la imagen de calidad, mediante la adecuación de las caracterís-ticas propias de los vinos, compatibles con las transformaciones que han sufri-do los hábitos de consumo. Una forma de diferenciar a la vez que facilitar la comercialización de vino de calidad, es mediante las llamadas “Denominaciones de Origen” que agrupan a los distintos vinos de determinadas zonas geográficas que respondan, entre otras, a unas características en cuanto a procedencia de la materia prima así como unos procedimientos especiales de producción, elaboración y crianza utilizadas en la comarca o región de la que toman el nombre. Pero esto no es suficiente ya que cada vez se aprecia menos la fidelidad, aunque si es cierto que los atributos que puedan diferenciar a cada una de ellas tienden a estimu-lar de forma positiva el comportamiento del consumidor en el momento de la adquisición.

5 Lambin y Peeters, 1981; citado en Vazquez, R.; Trespalacios, 2002, 142

6 Schiffman-Kanuk, 2005



16

Del comportamiento en el momento de la compra, se puede inferir que los consumidores ponderan consideraciones implícitas y explícitas.7 Para el consumidor de vino los componentes explícitos más importantes son el grado de familiaridad con el producto, su precio, calidad, el sabor y su grado de sustitución. Los principales atributos implícitos son el color, la apariencia del envase, la región u origen y el tamaño del envase.

2.2.1. Consumo de vino, comportamiento de compra y grado de conoci-miento de las Denominaciones de Origen.

Normalmente los consumidores de vino lo hacen en sus propios hogares, rara vez lo hacen fuera de casa. Fuera del hogar, los consumidores lo hacen en ba-res y en restaurantes antes que en otros lugares como pubs, discotecas, etc. El consumo de vino en el hogar suele ser por uno de los cónyuges y otros adultos, mientras que los hijos no muestran mucho interés por su consumo. Aunque la mayoría de los consumidores afirman distinguir los vinos con Deno-minación de Origen, a la hora de realizar la compra, gran parte de los mismos se muestran indiferentes en cuanto a su consumo. Es cierto que cada vez más aparecen consumidores exclusivos de vino con Denominación de Origen. En cuanto a este vino de Denominación de Origen consumido, más de la mitad bebe vino tinto, y en menos medida vino rosado y vino blanco. En cuanto a la frecuencia de consumo de vino de Denominación de Origen, el vino tinto se consume, generalmente en establecimientos hosteleros una o dos veces por semana, fundamentalmente en comidas y o cenas de empresa o de amigos, y en celebraciones familiares, no siendo frecuente el consumo de vino a diario, al menos, de Denominación de Origen. Por otra parte, el consumo de los vinos blancos y rosados se produce de una forma mucho más ocasional. El lugar de compra de vino de Denominación de Origen más frecuentado suele ser los hipermercados, seguido de la compra directamente al productor y su-permercados. Las tiendas especializadas, junto con las tiendas tradicionales son los establecimientos menos frecuentados, aunque en determinadas pobla-ciones éstas últimas constituyen la única posibilidad. Los motivos para acudir al lugar de compra son: la existencia de una gran variedad de vinos, y la concu-rrencia al mismo lugar para efectuar toda la compra. Se presta poca importan-cia a otros motivos como la atención al cliente y la elaboración de ofertas sobre otros productos. Con excepción de unos cuantos individuos a quienes se podría clasificar como ermitaños, la mayoría de las personas interactúan entre sí todos los días, en especial con los miembros de su propia familia.8

7 Gluckman, R. L., 1990

8 Schiffman-Kanuk, 2005



17

Por ello, se denomina grupo de referencia a cualquier persona o grupo que le sirva como punto de comparación (o de referencia) a un individuo, en el proce-so de formación de sus valores generales o específicos y de sus actitudes, o bien, como una guía específica de comportamiento. Este concepto ofrece una perspectiva para entender la influencia que otras personas tienen sobre las creencias, las actitudes y el comportamiento de consumo de un individuo.

2.2.2. Preferencias individuales y por segmentos de consumidores.

La importancia relativa de los atributos en las preferencias individuales de los consumidores de vino muestra que es el precio el atributo más relevante, se-guido del tipo de vino (joven, crianza y reserva), y en último lugar el origen del vino. Dentro de la importancia relativa de los atributos en función del hábitat, muestra que es el precio el atributo más relevante, seguido del tipo (del año, crianza y reserva) y en último lugar del origen del vino. Es decir, igual que en las prefe-rencias individuales. Los teóricos han estudiado la personalidad de diversas maneras. Algunos han destacado la doble influencia de la herencia y de las experiencias iniciales de la infancia en el desarrollo de la personalidad; otros han resaltado las influencias sociales y ambientales más amplias, así como el hecho de que la personalidad se desarrolla continuamente a través del tiempo. Determinados teóricos prefie-ren considerar la personalidad como un todo unificado; otros se enfocan en rasgos específicos. La diversidad de puntos de vista en cuanto a personalidad hace difícil una definición de ésta. La personalidad se define como las características psicológicas internas que determinan y reflejan la forma en que un individuo responde a su ambiente.9 En esta definición se habla de características internas, es decir, aquellas cuali-dades, atributos, rasgos, factores y hábitos característicos que distinguen a una persona de las demás. La identificación de las características de personalidad específicas que están asociadas con el comportamiento del consumidor han demostrado su enorme utilidad en el desarrollo de las estrategias de segmen-tación del mercado que realiza una compañía.

2.3. La Marca

2.3.1. D.O Madrid El Consejo Regulador mantiene un riguroso sistema de control sobre los vinos protegidos desde la producción a la comercialización. Únicamente, aquellas bodegas que superan todos los controles reciben las correspondientes contra-etiquetas o precintas que garantizan el origen, la añada y el envejecimiento de 9 Schiffman-Kanuk, 2005



18

los vinos. Los vinos comercializados tienen doble marca, de un lado la colectiva otorgada por el Consejo Regulador y, de otro, la individual que distingue los vinos de cada una de las bodegas. El Consejo regulador está realizando una fuerte inversión en actividades de promoción de la marca colectiva. Se han puesto en marcha diferentes campa-ñas de promoción que van enfocadas hacia los distintos tipos de público que forman parte de la cadena de decisión de compra: desde los prescriptores, principalmente periodistas y expertos, hasta personas influyentes de ambientes no relacionados con el vino, como la cultura, la gastronomía, los viajes, etc., que influyen en las decisiones de los consumidores y crean tendencias, así como a los importadores, distribuidores, restauradores, sumilleres, cocineros, tiendas de vinos y compradores de las cadenas de alimentación y por último a los consumidores.

Fuente: Consejo Regulador D.O. Vinos de Madrid

Fuente: Consejo Regulador D.O. Vinos de Madrid

2.3.2. La elección y personalidad de marca.

2.3.2.1. La elección de marca.

Una vez seleccionado el establecimiento donde adquirir el bien o servicio, el consumidor debe concretar su elección de marca en la categoría de productos con el objeto de solucionar el problema de necesidad.



19

El ¿por qué un individuo elige una marca y no otra? Es una pregunta impor-tante para cualquier investigador de marketing. Comprender esta cuestión es básico en muchas de las decisiones que deben tomarse.10 En la elección de una marca hay un objetivo triple, por un lado darse cuenta de que el consumidor no se ha decantado por ninguna marca aun cuando pueda haber tomado su decisión. Sin embargo hasta el mismo acto de compra la elección se encuentra aún abierta. En segundo lugar, se considera la importan-cia de los procesos que el consumidor desarrollará en relación al estableci-miento de compra, y como estos procesos pueden alterar la elección de marca. Y en tercer lugar, mínima aproximación a un área de trabajo del investigador en marketing como es el de la modelización, y la parte correspon-diente a los modelos estocásticos que de alguna manera intenta explicar la elección de marca por parte de los consumidores. Los modelos estocásticos son artificios delicados, sus presunciones o hipótesis iniciales deben ser especificadas cuidadosamente y las implicaciones deriva-das de las mismas deducidas con rigurosidad. En ellos, las respuestas de los consumidores, sus elecciones de compra, son el resultado de procesos proba-bilísticos. (Alonso Rivas, Javier; Grande Esteban, Ildefonso, Enero 2004; Com-portamiento del consumidor). La razón fundamental que apoya la presencia de elementos de probabilidad en los modelos de comportamiento es la multitud de factores que abarca dicho comportamiento y el desconocimiento existente para efectuar predicciones se-guras. Aun conociéndose todas las variables que influyen en una determinada situación de compra, probablemente así tampoco se podría reducir el problema a términos manejables. Por esta razón parece necesario incorporar un elemen-to estocástico que permite representar el efecto neto de todos los factores que no se consideran en el momento elaborado. En consecuencia, el objetivo per-seguido es el de estimar la ley de probabilidad de respuesta del consumidor. También hay que tener en cuenta que existe la elección sin criterios y es que el proceso de compra racional requiere disciplina y esfuerzos a los consumidores. Y es por ello que con frecuencia optan por la elección sin criterios y lo consi-guen a través de compras basadas en hábitos, elecciones al azar y manifes-tando preferencias. Los hábitos son rutinas que siguen los consumidores; compran de forma iner-cial, sin plantearse todo el proceso propio de una compra racional. Los consu-midores desarrollan hábitos de compras para no tener que deliberar antes de hacerla. Un proceso racional consume más tiempo que una elección basada en un hábito, es decir, los hábitos ahorran tiempo. Además, los consumidores acaban convenciéndose de las bondades de la marca e incluso pueden encon-trar un esfuerzo afectivo, pues desarrollan sentimientos de pertenencia a los grupos que consumen esos productos o marcas.

10

Alonso Rivas, Javier; Grande Esteban, Ildefonso; Enero 2004



20

En cuanto a las elecciones al azar. Los consumidores eligen de forma errática por indiferencia hacia las marcas o porque se trata de productos de baja impli-cación. Las fuentes de indiferencia hacia las marcas pueden ser debido a la ignorancia sobre las mismas que hace que cualquier alternativa tenga el mismo interés. O puede que los consumidores tengan necesidades holísticas, que son básicas y primarias. Y en cuanto a las preferencias intrínsecas, que reflejan sus gustos personales, los motivos de dichas preferencias suelen ser racionales como por ejemplo olor a fresco o frescor de primavera. Normalmente las preferencias suelen tener carga cultural, como ocurre con los alimentos o la forma de cocinarlos.

2.3.2.2. La personalidad de marca.

Los consumidores también están de acuerdo con la existencia de una perso-nalidad de marca, es decir, atribuyen ciertas características o rasgos descripti-vos, similares a los de la personalidad, a las distintas marcas en una amplia variedad de categorías de productos.11 Por ejemplo, con ayuda de mensajes publicitaros reiterados, los consumidores consideran a Nike como el atleta que todos llevamos dentro, o a BMW como una marca motivada por el rendimiento. Estas imágenes de marca, semejantes a los rasgos de personalidad, reflejan la visión de los consumidores respecto del punto medular interno de muchas marcas fuertes de productos de consu-mo. Los especialistas en marketing han sido quienes ofrecen una personalidad inmediata o heredada para un nuevo producto, al utilizar una estrategia de marca histórica simbólica o ficticia.

2.4. El Enoturismo.

Un elemento angular del distrito industrial del vino DO Madrid lo configura el turismo del vino. El enoturismo consiste en la integración, bajo un mismo con-cepto temático, de los recursos y servicios turísticos de interés de una zona vitivinícola. A pesar de la larga tradición vinícola en la zona, se trata de una actividad relativamente nueva dentro del territorio de la Denominación que su-pone para las bodegas un negocio complementario que a la vez refuerza su imagen y sus ventas. Ahora bien, esta actividad supone además un fuerte im-pulso para las empresas del sector turístico tales como restaurantes, hoteles y alojamientos rurales y fortalece el desarrollo económico de la zona. En los últimos años se han hecho fuertes inversiones en torno al turismo del vino que han tenido como origen tanto la iniciativa pública como la privada.

11

Schiffman-Kanuk, 2005



21

Las diferentes Administraciones implicadas en la Denominación han puesto en marcha diversas iniciativas. El Gobierno de CCMM en el año 2005 el Plan Estratégico del Enoturismo. En dicho documento se sostiene que el producto turístico “Ruta del Vino” consiste en la integración, bajo un mismo concepto temático, de los recursos y servicios turísticos de interés, existentes y potencia-les, de una zona vitivinícola, planteados desde la autenticidad y la vocación vivencial, con el fin de construir un producto desde la identidad propia del des-tino, de facilitar la comercialización conjunta de toda la zona y de garantizar el nivel de satisfacción de la demanda, impulsando así el desarrollo económico-social integral del mismo. Gracias al enoturismo, aparecen nuevos consumidores del mercado del vino y curiosos atraídos por este turismo. El enoturismo trata de enseñar a éstos cu-riosos el mundo vitivinícola.

2.4.1. Elementos del aprendizaje del consumidor.

Los procesos de compra del consumidor son aprendidos, como la mayor parte de sus comportamientos.12 Puesto que no todos los teóricos del aprendizaje están de acuerdo en cuanto a la manera en que se produce este fenómeno, resulta difícil encontrar una defi-nición del aprendizaje que goce de aceptación general. Una definición es: El proceso mediante el cual los individuos adquieren los conocimientos y la ex-periencia, respecto de compras y consumo, que aplican en su comportamiento futuro.13 El aprendizaje del consumidor es un proceso, es decir, evoluciona y cambia como resultado de los conocimientos adquiridos o de la experiencia real, am-bos sirven como retroalimentación para el individuo y proveen los fundamentos de su comportamiento futuro en situaciones similares. Gran parte del aprendizaje es intencional, es decir, se adquiere como resultado de una búsqueda de información; también es de carácter incidental, es decir, se adquiere por accidente o sin mucho esfuerzo. Los elementos que se incluyen en la mayoría de las teorías del aprendizaje son la motivación, señales, respuesta y reforzamiento.

2.4.1.1. Motivación

La motivación como una fuerza psicológica se define como la fuerza impulso-ra dentro de los individuos que los empuja a la acción. Esta fuerza impulsora se

12

Alonso Rivas, Javier; Grande Esteban, Ildefonso; Enero 2004 13




22

genera por un estado de tensión que existe como resultado de una necesidad insatisfecha.14 Los individuos se esfuerzan tanto consciente como subconscientemente por reducir dicha tensión mediante un comportamiento que satisfará sus necesida-des y mitigará el estrés que padecen. Las metas específicas que eligen y los patrones de acción que realizan para alcanzar sus metas son resultado del pensamiento y el aprendizaje individuales. Las metas específicas que los con-sumidores desean alcanzar y los cursos de acción que eligen para lograrlas se seleccionan de acuerdo con sus procesos de pensamiento y su aprendizaje previo. Los especialistas en marketing deben percibir la motivación como la fuerza que induce el consumo y, mediante las experiencias de éste, el proceso de aprendizaje sobre el consumidor. El grado de conveniencia determina el nivel de motivación del consumidor en la búsqueda de conocimientos o información acerca de un bien o servicio. Des-cubrir los motivos del consumidor es una de las tareas fundamentales de los especialistas en marketing, quienes, una vez cumplen con ella, intentar ense-ñar a los segmentos de consumidores motivados por qué y cómo los productos que les ofrecen satisfarán sus necesidades.

2.4.1.2. Señales

Si los motivos sirven para estimular el aprendizaje, las señales son los estímu-los que dan dirección a esos motivos. El anuncio es la señal, o estímulo, que sugiere una manera específica de satisfacer un motivo importante, en el mer-cado, el precio, el estilo, el envase, la publicidad y las exhibiciones en las tien-das sirven como señales para ayudar a los consumidores a satisfacer sus ne-cesidades mediante productos específicos. Cuando son consistentes con las expectativas del consumidor, las señales sirven para dirigir los impulsos de éste. Los especialistas en marketing deben tener el cuidado de ofrecer señales que no contravengan esas expectativas. Todos los aspectos de la mezcla de marketing deberán reforzarse mutuamente para que las señales se conviertan, en verdad, en el estímulo que guíen las acciones del consumidor en la dirección deseada.15

2.4.1.3. Respuesta

La forma en que los individuos reaccionan ante un impulso o señal constituye su respuesta. El aprendizaje llega a producirse aunque las respuestas no se manifiesten abiertamente. La respuesta no está vinculada a una necesidad en forma unívoca. De hecho una necesidad o motivo podría generar una amplia variedad de respuestas. La respuesta del consumidor depende de su propio aprendizaje anterior; y éste, dependerá de la forma en que las respuestas relacionadas se hayan reforzado anteriormente.

14

Schiffman-Kanuk, 2005 15




23

2.4.1.4. Reforzamiento

El reforzamiento incrementa la probabilidad de que una respuesta específica se presente en el futuro como resultado de ciertas señales o estímulos específi-cos.

2.5. Conclusiones

Las fases del proceso de decisión de compra siguen un orden lógico pero bien es cierto que el consumidor puede que obvie algunas de las fases o que retro-ceda en el proceso a fases anteriores, también puede desarrollar varias fases en el mismo momento y que eso le provoque frustración y no avance en el pro-ceso de compra, por ello hay empresas que intentan que la compra sea más fácil para el consumidor que ve este hecho como una pérdida de tiempo. En este trabajo se habla del enoturismo como una forma más entretenida y fácil de realizar la compra en el mercado del vino. Por todo ello, la mejor estrategia que puede tomar una empresa es realizar un marketing acorde a su posible com-prador, analizando todas las variables que son propias del sujeto y que influyen en éste. En cada situación de compra, en relación a una categoría concreta de bienes o servicios, son los investigadores los que deberían ajustar la estructura o mode-los adecuado para explicar la elección de marca por parte del consumidor indi-vidual o de manera agregada. Este análisis serviría indudablemente para cono-cer correctamente el mercado y ajustar decisiones comerciales. Las empresas pueden aplicar estrategias de marketing efectivas para dirigirse a los segmentos de mercado que eligen una marca sin criterios. Básicamente se trata de segmentos muy sensibles a las promociones, a las actividades de merchandising y publicidad en el punto de venta. Para atraer a los consumido-res que toman sus decisiones basadas en hábitos es conveniente ofrecer ven-tajas que no ofrezca la competencia y así poder diferenciarse. Cuando los con-sumidores toman sus decisiones al azar es recomendable modificar los produc-tos y las marcas para conseguir posicionamiento o conseguir notoriedad de la marca. Y por último cuando los consumidores eligen basándose en preferen-cias intrínsecas puede intentarse cambiar los gustos del segmento, es decir, conseguir un nuevo aprendizaje. El conocimiento de los criterios de evaluación es fundamental para el marke-ting, es necesario conocer aquellas características o atributos que los consumi-dores utilizan para establecer sus preferencias y decidir qué marca compra y qué otra deja de adquirir. Se puede decir, en cuanto a la personalidad de la marca, que hay evidencia de investigación que permite concluir que cualquier personalidad de marca, por muy fuerte y favorable que sea, fortalecerá una marca.



24

El aprendizaje es un proceso gradual, basado en las repeticiones y sus posi-bles refuerzos. El concepto de la motivación es importante para la teoría del aprendizaje. La motivación se basa en las necesidades y las metas. La motiva-ción actúa como un estímulo para el aprendizaje. El estudio del comportamiento del consumidor es complejo ya que existen va-rias diferencias entre los sujetos y entre las variables que influyen en el proceso de compra, éste proceso de compra es racional y está influido por variables internas y externas. Será en el desarrollo de las fases del producto donde se determine si se realiza la compra y la satisfacción que está pueda reportar.

2.6. Estudio del Comportamiento del Consumidor de la Zona Vinícola de Arganda del Rey

Determinar el tamaño del tamaño muestral en función de la población de Ar-ganda del Rey y zonas limítrofes. • UNIVERSO : MAYORES 18 AÑOS (100.000 HABITANTES) • AMBITO:ZONA ARGANDA DEL REY,RIVAS,CAMPOREAL • TAMAÑO MUESTRAL: • ERROR MUESTRAL: • NIVEL DE CONFIANZA: K=2 (95,5%) • TRABAJO :MARZO-ABRIL 2011 Poner mapa de la comarca que vamos a estudiar. Datos a investigar (20 preguntas aprox.) • Hombre mujer. • Edad. • Renta (hacer varios tramos de renta) • Personas en hogar • Consumo de vino a la semana (veces) y donde. • Que DO prefieren. • Si reconocen algún vino DO MADRID • Si reconocen alguna marca Cooperativa Vinícola Arganda. • Que bebida con alcohol toman. • En qué lugar beben vino (casa-bares ,restaurantes ,) y Cuando compran vino que aspecto tiene más peso en la compra • La botella • La DO • Precio. • Calidad. Lugar de compra habitual del vino. • Hipermercados.



25

• Supermercados • Tradicional • Tiendas especializadas. • Directamente al productor Motivo de la compra del vino Do en el lugar de compra. • Variedad • Lugar de compra habitual. • Cercanía • Precio • Horario. • Otros. Temas a tratar en el Focus Group: Nombre: Edad: FOCUS GROUP CONSUMIDOR

Opinión acerca de precios de vinos D.O Madrid. a) Buenos__ b.) Malos__ Regulares__ Corrientes__ Opinión acerca de los vinos de la Cooperativas de Arganda (si los co-nocen y si los han consumido) a) Los conozco y los he consumido__ b.) Los conozco pero no los he con-sumido__ c) No los conozco y no los he consumido__ Tipos de Vinos Cooperativa Arganda del Rey (marca) a) Rendero reserva__ b.) Rendero__ c) Peruco__ d) Baladi__ e) Labajos__ f) Moscatel__ g) Otro____________________ Precios que están dispuestos a pagar por un Vino de la cooperativa de Arganda. __________________________________________ Si vez un vino nuevo en el mercado a un precio de 10 € y posee una imagen que te llama la atención, decides comprarlo a) Si__ b.) No me arriesgaría__ ¿Qué tan influyente es la imagen del vino al momento de comprar? a) Importa mucho__ b.) No importa mucho__ ¿Con que D.O te identificas y por qué? a) Rioja__ b.) Ribera del Duero__ c) Castilla La Mancha__



26

d) DO Madrid__ e) Otros__ ¿Dónde almuerzas durante la semana? (mencionar lugares) ______________________________________ ¿El vino es dentro de tus preferencias al momento de consumir una bebida Alcohólicas? a) Si__ b.) No__

¿En qué momento consumen vinos? a) Almuerzo__ b.) Desayuno__ c) Once d) Cena__ e) Reuniones sociales__ ¿Qué tipo de comida prefieren? ___________________________________ ¿El vino está presente cuando preparas una comida? a) Si__ b.) No__ ¿Eres fiel a una marca? a) Si__ b.) No__ Pruebas lo último en cepas a) Si__ b.) No__ c) ¿cuál?___________________________________

Le gusta estar al día en las novedades del vino a) Si__ b.) No__ Cuándo compras vinos donde lo hacen _____________________________________________ ¿Eres cliente habitual de alguna casa especializada?, ¿cuál? _____________________________________ ¿Compras vinos en supermercados, en cuáles? _____________________________________ Las tiendas especializadas están dentro de su punto de compra a) Si__ b.) No__



27

Las tiendas tradicional son considerados para compra de vinos a) Si__ b.) No__ Opinión de las vinotecas a) Buna experiencia__ b.) Mala experiencia__ ¿En ocasiones especiales donde compran los vinos? ____________________________________ ¿Dónde crees que faltan lugares de venta de vinos? ____________________________________ Los ya existentes llenan tus expectativas? a) Si__ b.) No__ Conoces la compra por Internet a) Si__ b.) No__

FOCUS GROUP RESTAURADORES Y HORECA

Temas a tratar en el Focus Group: Restaurante: Lugar: Opinión acerca de precios de vinos D.O Madrid. a) Buenos__ b.) Malos__ Regulares__ Corrientes__ Opinión acerca de los vinos de la Cooperativas de Arganda (si los co-nocen y si los han consumido) a) Los conozco y los he consumido__ b.) Los conozco pero no los he con-sumido__ c) No los conozco y no los he consumido__ Tipos de Vinos Cooperativa Arganda del Rey (marca) a) Rendero reserva__ b.) Rendero__ c) Peruco__ d) Baladi__ e) Labajos__ f) Moscatel__ g) Otro____________________



28

Precios que están dispuestos a pagar por un Vino de la cooperativa de Arganda. __________________________________________

Tipos de uva preferida a) Cabernet Sauvignon__ b.) Merlot__ c) Carménère__ d) Chardonnay__ e) Sauvignon Blanc__ f) Sémillon__ g) Otro____________________

Precios que están dispuestos a pagar por un vino de uva…. __________________________________________ Si ves un vino nuevo en el mercado a un precio de 6 € y posee una imagen que te llama la atención, decides comprarlo a) Si__ b.) No me arriesgaría__ ¿Qué tan influyente es la imagen del vino al momento de comprar? a) Importa mucho__ b.) no importa mucho__ ¿Con que D.O te identificas y por qué? a) Rioja__ b.) Ribera del Duero__ c) Castilla La Mancha__ d) DO Madrid__ e) Otros__

¿Eres fiel a una marca o denominación? a) Si__ b.) No__ Pruebas lo último en cepas a) Si__ b.) No__ c) ¿Cuál?___________________________________ Le gusta estar al día en las novedades del vino a) Si__ b.) No__ Cuándo compras vinos donde lo hacen _____________________________________________ ¿Eres cliente habitual de alguna casa especializada?, ¿cuál? _____________________________________ Las tiendas especializadas están dentro de su punto de compra a) Si__ b.) No__ Opinión de las vinotecas a) Buna experiencia__ b.) Mala experiencia__



29

¿Dónde crees que faltan lugares de venta de vinos? ____________________________________ Los ya existentes llenan tus expectativas? a) Si__ b.) No__ Conoces la compra por Internet a) Si__ b.) No__

3. Análisis Interno

3.1. Plan de Organización y Recursos Humanos

3.1.1. El Equipo Gestor

La actual junta rectora está compuesta por: • Presidente: Cipriano Guillen Sanz • Vicepresidente: Antonio Morago de la Torre. • 3 Vocales: • 2 Interventores: Socios sin pertenecer a junta rectora. Acciones de auditor-

ías.

3.1.2. Descripción De Funciones Y Puestos De Trabajo

3.1.2.1. Junta Rectora

• Desarrollo de nuevos proyectos, territorios y nuevos mercados. • Gestionar las cifras de negocio, márgenes, rentabilidad, inversiones y desarro-

llo • Seguimiento de volúmenes (stocks, distribución etc.) • Establecer previsiones anuales de venta • Gestionar las relaciones externas • Asegurar la comunicación interna ascendente, descendente y horizontal. • Verificación del cumplimiento de presupuestos

3.1.2.2. Jefe de Producción

• Asegurar la actividad de la cooperativa. • Invertir en problemas que surjan en las instalaciones, tanto a nivel interno co-

mo externo. • Seleccionar, formar, reclutar y situar a los operarios en las tareas a realizar.



30

• Seguimiento de incidencias y del correcto funcionamiento de los protocolos de trabajo en todas las partes del proceso.

3.1.2.3. Responsable I+D+I – mantenimiento

• Determina los diferentes planes de I+D+I, indicando recursos necesarios y do-

tación económica que se precisa. • Responsable de la disponibilidad de repuestos necesarios. • Planificación y realización de las revisiones programadas en las diferentes

máquinas. • Elaboración, mejora y control de los planes de mantenimiento correctivo,

preventivo y predictivo de las instalaciones. • Estudio y realización de mejoras de las instalaciones.

3.1.2.4. Director Comercial y Distribución • Definir la estrategia comercial en colaboración con la Dirección. • Poner en marcha la política comercial • Ampliar la cartera de clientes • Visitar y seleccionar nuevos clientes. • Elaborar y poner en marcha nuevos conceptos al servicio del cliente • Estudia y pone en práctica la logística para la distribución de los productos.

3.1.2.5. Jefe Administración y Financiero

• Contabilidad en términos general • Fiscalidad básica • Gestión de pagos • Proceso y seguimiento presupuestario • Tesorería • Preparación de Cuentas anuales (balance, cuenta de pérdidas y ganancias...)

3.1.2.6. Jefe de Sistemas

• Gestionar las incidencias, el mantenimiento y la evolución diaria del parque instalado así como los consumibles.

• Asistir a los usuarios en los incidentes de orden material y logístico • Asegurar la solución de las incidencias • Desarrollo y construcción de las bases de datos. Asegurar la coherencia y la

adaptación a las necesidades de la empresa • Gestionar las autorizaciones de acceso para los usuarios • Garantizar la fiabilidad, la coherencia y la evolución del sistema de información

desde un punto de vista técnico y funcional



31

3.1.2.7. Operarios almacén

• Verifican que la mercancía depositada en la instalación, tanto de transporte como de stock, se corresponde con la documentación que les aporta el contro-lador.

• Organización básica de los flujos de entrada y salida. • Realización de la preparación de pedidos manuales mediante medios mecáni-

cos. • Mantenimiento del aseo y limpieza del interior y exterior de la instalación • Realización de ubicación, desubicación e inventarios en interior de almacén. • Manipulación, carga, descarga y reposición de mercancía en el almacén me-

diante carretillas

3.1.2.8. Administración de personal RRHH

• Selección y contratación • Administración de personal • Rupturas laborales, mejoras y calidad • Formación • Aplicación de normativa legal y convenio colectivo • Coordinación con Empresas de Trabajo Temporal y con Mutua de Accidente • Comprobar, gestionar y actualizar la normativa de la empresa en el ámbito de

Prevención de Riesgos Laborales y asegurarse de su aplicación en todos los puestos de la empresa

3.1.2.9. Coordinador de Compras

• Realización de pedidos a proveedores • Control de pedidos • Coordinación de pedidos en los diferentes departamentos

3.1.2.10. Atención al cliente

• Realización de la facturación mensual • Atención a clientes y resolución de incidencias • Gestión de cobros a clientes • Conocer riesgos actuales y futuros de clientes. • Seguimiento exhaustivo de cobros y morosidad. • Apoyo a comercial para cualquier tema que se salga de lo habitual (e.g. Nueva

normativa)

3.1.2.11. Recepcionista



32

• Atención telefónica y personal • Archivo • Control de documentación


ORGANIGRAMA:

JEFE DE PRODUCCIÓN

JEFE ADMINISTRACION

OPERARIOS

ALMACEN

JEFE SISTEMAS

COMERCIAL

DISTRIBUCIÓN

RR.HH

COORDINADOR

COMPRAS

RIESGOS Y

COBROS DE

CLIENTES

JUNTA RECTORA

I+D+I

MANTENIMIENTO

ASESORIA

EXTERNA

RECEPCIONISTA


3.2. Procesos de Producción.

3.2.1. La Cosecha La cosecha es la parte inicial del proceso en la cual la cooperativa interviene única y exclusivamente en la relación que mantiene con sus asociados. Ello lo que determina es la relación de las distintas variedades que recibe la coopera-tiva y las cantidades de la misma. De todos modos, no es usual que los asociados vayan cambiando de tipo de variedad producida, por lo que en mayor o menor grado las previsiones de por-centajes de tipos de uva se mantienen.

3.2.2. El Transporte El transporte desde los campos hasta la cooperativa es gestionado por el coo-perativista, estando incluidos los costes generados en el precio de compra de la uva. Aunque las tolvas de recepción de producto, admiten 20.000 kg en una sola descarga, la mayoría de descargas son de 3.000 kg, que es la capacidad que tienen la mayoría de los remolques que utilizan los cooperativistas que como máximo llegan a los 8.000 kg, lejos de los 20.000 kg de capacidad máxima de cada tolva.

3.2.3. La Recepción. La cooperativa dispone de 4 tolvas con una capacidad máxima de 20.000 kg cada una de ellas, capacidad que puede gestionar cada hora, con lo que traba-ja a una capacidad muy baja. Pensar que la capacidad por producción es de aproximadamente 1.000.000 de kg de uva por temporada. Las 4 tolvas proce-san 80.000 kg a la hora, por lo que en 12,5 horas a pleno rendimiento, podrían con toda la producción anual. Fotos de 2 tolvas de recepción Foto del refractómetro para toma grado alcohol.



35

Sinóptico del proceso de recepción, despalillado y estrujado.

Fuente: Elaboración Propia Cuando el producto es depositado en las tolvas, es pesado y pasado a despali-llado, momento en el cual se retira los raspajos de la uva, y que son aproxima-damente el 3% del peso del producto depositado. Posteriormente pasa al estrujado, proceso en el cual se aplasta la uva para extraer el primer mosto. En ese momento se realizan tomas del grado de alco-hol que puede dar el mosto de acuerdo con el grado de azúcar que el mosto contiene. Es importante este dato, puesto que la forma de liquidar al agricultor cooperativista es por kilogrado, lo que significa que con el mismo volumen, ma-yor grado de alcohol está mejor remunerado.

3.2.4. Prensado, Fermentación y Maceración.

Una vez estrujada la uva, el producto puede seguir dos caminos según vaya a blanco o tinto.

3.2.4.1. Vino tinto. El todo el producto que debe derivar en vino tinto, es remitido directamente en los depósitos auto vaciantes en los cuales fermentará y se macerará el mosto, para que adquiera el color que la piel (hollejos) trasmita al mosto. La estancia en estos depósitos es de un mínimo de 4 días y un máximo de 15 días. Una vez ha macerado y fermentado (aunque puede que no en su totalidad), es remi-tido el líquido a los depósitos para acabar de fermentar y las lías mandadas a



36

las prensas para extraer el vino que queden de estos hollejos y posteriormente mandado a los depósitos. Al haber fermentado casi en su totalidad, no hace falta que los depósitos tengan capacidad de frio. Depósitos auto vaciantes. Prensas

3.2.4.2. Vino blanco. El producto va desde el estrujado a la prensa para extraer el mosto. La coope-rativa dispone de 2 prensas con una capacidad de 50.000 kg diarios de pren-sado cada una. En el caso de que la capacidad de las prensas se vea sobrepa-sada por el producto proveniente de la estrujadora (acontecimiento que ocurre en muy pocas ocasiones), se disponen de 2 depósitos que se utilizan como regulador, en espera de que se vayan vaciando las prensas. Estos dos depósi-tos tienen una capacidad de 50.000 kg cada uno. Una vez extraído el mosto, este se envía a unos depósitos especiales (de diversos tamaños) que dispon-gan de capacidad de mantenimiento del producto a temperatura controlada, para controlar el proceso de fermentación del mosto y de ahí a los depósitos de almacén aunque puede servir el mismo depósito en que fermenta (eliminando las lías) Lo que nunca puede coincidir en una prensa o en un depósito es diferentes tipos de uva.

3.2.5. Características de los depósitos



37

Las cifras se dan para cada uno de los depósitos: • 18 Depósitos auto vaciantes para maceración de tintos. Capacidad en mace-

ración 35.000 litros. Capacidad en almacenaje de 50.000. • 12 depósitos para fermentación de blancos. Capacidad en fermentación de

40.000 litros y para almacén 50.000 litros. • 20 Depósitos solo para almacén de 50.000 litros. • 5 Depósitos para fermentación. Capacidad en fermentación 12.000 litros y

para almacenamiento 12.500 litros • 2 Depósitos para fermentación. Capacidad en fermentación 5.500 litros y

para almacenamiento 6.000 litros • 2 Depósitos solo almacén de 12.000 litros • 2 Depósitos solo almacén de 6.000 litros • 4 Depósitos solo almacén de 25.000 litros, • 2 Depósitos solo almacén pero isotermo de 6.000 litros • 6 Depósitos de 3.500 litros para almacén y expedición.* • 2 Depósitos de 1.500 litros para almacén y expedición.* • Depósito exterior para almacén de 300.000 litros utilizado como reserva y

para coupage.

*Estos depósitos son utilizados sobre todo para tener a disposición de la zona de despacho de vino a granel para venta directa, o para proceder a embotellarlo. Todo deposito que permite fermentación, también sirve como almacén, pero no al contrario pues el depósito para fermentar debe tener la característica de po-der mantener una temperatura. La capacidad total para almacenaje es de 3.046.500 litros La capacidad total para maceración y fermentación es de 630.000 litros La capacidad total para fermentación es de 1.181.000 litros. Depósitos de 12.000 litros para almacén Depósitos para fermentación y almacén de 50.000 litros



38

3.2.6. Embotellado, Embarricado. El vino puede permanecer en los depósitos el tiempo necesario sin que sufra ninguna evolución, lo que permite que en el momento en que se precise sea extraído bien para embarricar, embotellar o pasar expedir a granel. Previamente el vino es pasado por el proceso de enfriamiento a -4º a fin de hacer precipitar unas sales de potasio que simplemente se eliminan para que no den mala imagen. Descristalizadora Embotelladora

3.2.6.1. Embarricado. Actualmente se dispone de un parque de 300 barricas con una capacidad de 225 litros cada una, pudiendo incrementar el parque de barricas a 2.250 unida-des.

3.2.6.2. Embotellado. Cuando se precisa el vino, bien de los depósitos o bien de las barricas, es re-mitido a la zona de depósitos de expedición para su embotellado, encorchado y posterior almacenado de botellas a fin de que acabe de pasar el tiempo nece-sario para su “redondeo”. El almacén de producto embotellado, tiene una capa-cidad de 200.000 botellas. La capacidad de embotellado es de 10.000 botellas / turno, si es solo embote-llado, en el caso de incluir etiquetado, la capacidad se reduce a 5.000 botellas / turno.



39

Almacén barricas Almacén botellas

3.2.7. Etiquetaje, Envasado y Venta. En el momento que están listo el producto embotellado para su venta, se pro-cede a remitirlo a la zona de etiquetaje, envasado y expedición para la venta. La capacidad por turno de etiquetaje y envasado es de 5.000 botellas. Depósitos para embotellado y venta granel Línea de etiquetado



40

3.3. Los Productos. Se incorporan una reseña de los productos que se producen en nuestra com-pañía, con una breve explicación del proceso de elaboración de los mismos, maridaje y recomendaciones.



41






45

Los productos Moscatel y Valdelaoliva, no son productos generados por la co-operativa si no que complementan las ventas que se realizan en tienda.



46

3.4. Coste de Producción y Escandallos

Se anexa a continuación la declaración de producción de la campaña 2010 / 2011 en la Consejería de Medio Ambiente.



47

Basándonos en dicho documento, incluimos un cuadro resumen en el que se detallan las cifras de cosecha y los Hectolitros obtenidos en la temporada 2010 – 2011. kilos DOP Sin DOP TOTAL

blanca 599.115,00

1.486,00

3.344,00

4.830,00

tinta 475.910,00

1.523,00

2.785,00

4.308,00

total 1.075.025,00

3.009,00

6.129,00

9.138,00

Fuente: Elaboración Propia Debemos de indicar que esta producción, dentro de nuestra cooperativa, se considera una producción bastante excepcional, por lo que la debemos de to-mar como límite en la producción a fin de considerar los litros disponibles de cada variedad y para cada calidad. Los asociados tienen distintos tipos de uva en sus terrenos, siendo exclusiva-mente válidos para DO, las autorizadas en la Comunidad de Madrid. Los rendimientos también son limitadores para la obtención de la DO. En blan-co si pasas de 8000 kg y en tinto de 7000 kg por Ha, ya no son aptos para DO. Aparte del deber de tener registradas las tierras para ello. Por todo ello, indicar que solo el 33% de la producción (3.009) Hl puede ser apta para la DOP, siendo relativamente más sencillo que pueda crecer fuera de la DOP que actualmente tiene el restante 67%. Los 3.009 Hl nos permiten una producción de 401.200 botellas de 3/4 de litro, siendo 204.067 botellas de vino tinto y el restante de blanco.

3.5. Ventas. Tipos de ventas.16

Los siguientes datos de ventas han sido extraídos de los históricos de la coope-rativa. Estos se anexan en anexo I y en este apartado vamos a extraer gráficos y conclusiones de los mismos. Las temporadas se inician en el mes de octubre y finalizan el 30 de septiembre del año siguiente. Las cifras del siguiente cuadro, se dan en litros, tanto las ventas de granel co-mo las de botella formato ¾.

Fuente: Elaboración Propia 16

Anexo 1



48

La producción de la temporada 10/11, ha sido de 1.075.025 kg, tal y como se indica en 1.2.3. Producciones y plantaciones, pero las ventas finalizarán el 30.09.11, por lo que no se incluyen en el presente análisis. Evolución de las ventas anuales

Fuente: Elaboración Propia En el cuadro anterior se ve un descenso continuo del volumen de ventas, con un pequeño repunte en la última temporada. El siguiente cuadro, se indican las venas por formato en el que se observa la constan te caída de los ingresos en todos los formatos de granel y botella de litro, siendo formato de botella de ¾ Otros, el que experimenta un mayor creci-miento.

Fuente: Elaboración Propia En el siguiente cuadro, las cifras se dan en unidades, que son las botellas de ¾ de litros.

Fuente: Elaboración Propia

-

20.000,00

40.000,00

60.000,00

80.000,00

100.000,00

TOTAL

05/06

TOTAL

06/07

TOTAL

07/08

TOTAL

08/09

TOTAL

09/10

Tít

ulo

del

eje

Ventas por formato

Ventas granel

Ventas formato litro

Venta otros

3/4 sin DO

3/4 con DO



49

Dentro de la D.O. se aprecia una reducción constante del volumen de ventas en cada una de las marcas, compensado por la aparición de nuevas marcas que luego vuelven a descender en ventas. Por ello parece ser que la innova-ción es un elemento que se aprecia en esta cooperativa y un elemento a tener en cuenta. La política de ventas no está siendo acertada, pues tras un incremento hasta la temporada 07/08, se observa una caída constante. De la unión de los 2 cua-dros anteriores se deduce que estamos premiando la venta de marca de distri-buidores y perjudicando la marca propia. El motivo principal es la mala política comercial y/o nula acción comercial.

3.6. Ingresos y Costes

3.6.1. Ingresos. Análisis Pérdidas y Ganancias.

Fuente: Elaboración Propia Se produce una reducción del 13% en las ventas en general, siendo la parte de venta de vino la más castigada, pues pasan de 399.433,34 € en 08/09 a 333.617,88 € en 09/10 lo que representa un descenso del 16,47%. Las ventas no directamente relacionadas con la venta del vino (cuentas 7000001, 7000002 y 7050000) tienen un incremento del 20,75%. Importante destacar, la venta de existencias en stock del año anterior, lo que hace que las ventas del último ejercicio de producto de la temporada, sea me-nor.



50

3.6.2. Costes. Análisis Pérdidas y Ganancias.

Fuente: Elaboración Propia En el punto 4 se aprecia una reducción de aproximadamente el 40% del impor-te de esta partida, siendo los puntos que más influyen, la bajada del importe que se paga a los socios (baja casi el 50%, 122.000 €) y la compra de vino a terceros que deja de existir (aproximadamente 17.000 €) El resto de partidas no son altamente representativas, aunque hay que desta-car: • Incremento de un 28% en reparaciones y conservación, lo que puede indicar un grado alto de falta de mantenimiento preventivo.

• Incremento del 65,78% en publicidad y propaganda. Habría que analizar el impacto de esta puesto que las ventas como se vio han disminuido.



51

TOTAL DE GASTOS 578.331,09

% representa-ción

4. Aprovisionamientos 197.170,23 34,09%

6. Gastos de personal 123.194,11 21,30%

7. Otros gastos de explotación 114.392,26 19,78%

8. Amortización de inmovilizado 143.574,49 24,83%

Fuente: Elaboración Propia Destacar el alto impacto que tiene la amortización de inmovilizado. Dado que como se verá en el análisis de balance no se tienen deudas con entidades de crédito, tiene una alta generación de tesorería, que actualmente se está mal invirtiendo.

3.7. Estado Financiero. Incorpora Balance de situación de la cooperativa que incorpora los datos de 2008 y 2009.



52


EXTRACTO DE DATOS

VENTAS 377.555,95 € activo 9.651.045,41 €

COSTE VENTAS 313.910,51 € Activo corriente 2.795.912,10 €

MARGEN BRUTO 63.645,44 € Activo no corriente

6.855.133,31 €

AMORTIZACION 143.574,49 € DISPONIBLE 2.331.016,98 €

BAIT - 16.201,98 € PN 9.564.242,06 €

BAT 38.829,31 € Pasivo corriente

62.922,37 €

Bº NETO 27.180,52 € Pasivo no corriente

23.880,98 €

INVERSIÓN 199.295,55 € RECURSOS PERMA-NENTES

9.588.123,04 €


• Margen bruto = Ventas – Coste de ventas � 313.910,51 €

3.7.1. Análisis de Eficiencia

No se analiza el periodo medio de maduración (PMM), puesto que existe una única producción anual que se tiene que ir vendiendo a lo largo del año. El PMM financiero tampoco es representativo de una buena o mala gestión, pues se liquida a los cooperativistas cuando se conocen los beneficios de la cooperativa.

3.7.2. Equilibrio Financiero • La posición de equilibrio financiero de la cooperativa se acerca a la de esta-

bilidad máxima, puesto que el patrimonio neto ( 9.564.242,06 € ) es casi idéntico a la cifra del activo (9.651.045,41 €)

• Fondo de maniobra = Recursos permanentes / Activo no corriente � 2.732.989,73 €

• Capital circulante = Activo corriente – Pasivo corriente � 2.732.989,73 €

El fondo de maniobra coincide cuantitativamente con el capital circulante. Al ser positivo garantiza la estabilidad de la empresa al contar con una enorme liqui-dez.



54

3.7.3. Análisis de Liquidez y Solvencia

• Ratio de endeudamiento = Pasivo/Activo � 0,01 Este ratio de endeuda-miento (<0,4), indica un exceso de fondos propios con una posible pérdida de rentabilidad.

• Coeficiente de endeudamiento = Pasivo / Patrimonio neto � 0,01 Indican-do una situación excelente al ser muy inferior a 1.

Dado el ínfimo endeudamiento en todos los niveles, no realizaremos más análi-sis que no tienen repercusión e importancia alguna. Los índices tienen un carácter negativo, cuando se relacionan con el BAIT puesto que es negativo, resaltando que son los ingresos financieros los que convierten este BAIT negativo en un BAT positivo. • Ratio de liquidez = Activo corriente / pasivo corriente � 44,4343101 Al ser

> 2 (excesivamente mayor), vuelve a indicar que tenemos recursos ociosos.

• Ratio de tesorería = disponible / pasivo corriente � 37,04591833 Este es un ratio excesivamente elevado, pues indica que la cooperativa no está ren-tabilizando sus excesos de tesorería.

• Ratio de garantía = Activo / pasivo � 111,18 Ratifica que la compañía no acude al crédito al ser su capital propio excesivo (>2).

3.7.4. Rentabilidad • Rentabilidad = Beneficio / inversión � 0,14, lo que indica un retorno de in-

versión (ROI) de 7,33 años • Rentabilidad económica = BAIT / Activo � -0,001679 Indica que la renta-

bilidad económica de la explotación es negativa. • Rotación del activo = ventas / Activo � 0,03912073 • Margen neto sobre ventas = BAIT / Ventas � -0,04291279 • Rentabilidad financiera = Beneficio neto / Patrimonio neto � 0,002842

Indica la mala remuneración económica de sus inversores, lo cual es lógico al ser una cooperativa.

• Apalancamiento financiero = Activo / Patrimonio neto x BAT/BAIT � -2,41832899

• Efecto fiscal = Bº NETO/ BAT � 0,70000008

Como característica fundamental tenemos que advertir una situación muy sa-neada de la cooperativa, indicada por los dos parámetros siguientes: • Advertiremos que dispone de un activo corriente de 2.795.912,10 € contra un

pasivo corriente de 62.922,37 €. • Por otra parte tienen unas reservas de 8.230.957,77 €



55

4. Análisis Externo.

Una vez hecho un profundo análisis de la situación interna de la cooperativa, hemos planteado un análisis estratégico del entorno de la cooperativa para po-der determinar la estrategia de marketing que plantearemos. Hemos considerado desarrollarlos siguientes análisis:

• Análisis McKinsey • Análisis según las Cinco Fuerzas de Porter • Análisis del Entorno Político, Económico y Social. • Análisis DAFO 4.1. Análisis McKinsey.

Como sabemos, el Análisis Mckinsey surgió del problema que tenía General Electric en identificar, de todas las unidades de negocios estratégicas que po-seían, cuáles eran aquellas en las que tenía que invertir, equilibrar o desinver-tir. Este modelo se basa en la ponderación de los distintos factores protagonis-tas en las unidades de negocios comparando el peso que tienen, determinado por las características del mercado, y la calificación según la importancia que tienen en realidad. Con todo ello se consigue una valoración con la cual pode-mos determinar la acción a tomar con cada unidad de negocio. Éstas han sido determinadas según el protagonismo de cada tipo de vino y su propia categoría producida en la cooperativa. La información del peso y su posterior calificación lo hemos sacado principalmente por la Estrategia del Vino 2010, documento autorizado por el Ministerio de Agricultura en donde describe la situación del mercado del vino español en la actualidad.

Unidad Estratégica de Negocio (UEN) 1: Vino Tinto Joven

Atractivo del Mercado de la Industria Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios.

Factores Peso Calificación Valor Factores Peso Calificación Valor Tamaño del Mercado 0,40 5,00 2,00

Canales de Distribución 0,60 2,00 1,20

Precio 0,30 4,00 1,20

Calidad del Producto o Servicio 0,20 3,00 0,60

Intensidad Competencia 0,30 3,00 0,90

Imagen de la Marca 0,20 3,00 0,60

1,00 4,10 1,00 2,40



56

Unidad Estratégica de Negocio (UEN) 2: Vino Tinto Crian-za

Atractivo del Mercado de la Industria Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Ne-gocios.



Precio 0,30 4,00 1,20




1,00 4,00 1,00 2,40

Unidad Estratégica de Negocio (UEN) 3: Vino Tinto Re-serva

Atractivo del Mercado de la Industria Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Ne-gocios.



Precio 0,35 4,00 1,40




1,00 3,53 1,00 2,60

Unidad Estratégica de Negocio (UEN) 4: Vino Tinto Blanco




Precio 0,40 4,00 1,60




1,00 3,58 1,00 2,40



57

Unidad Estratégica de Negocio (UEN) 5: Vino Tinto Rosado




Precio 0,40 3,00 1,20




1,00 3,00 1,00 2,40 Unidad Estratégica de Negocio (UEN) 6: Vino Tinto Mosto




Precio 0,45 2,00 0,90




1,00 2,40 1,00 2,40

TABLA MCKINSEY

Atractivo del Mercado de la Industria

Posición Com-petitiva de la Unidad Es-tratégica de Negocios. CONCLUSIÓN

UEN 1 4,10 2,40 INVERTIR UEN 2 4,00 2,40 INVERTIR UEN 3 3,53 2,60 INVERTIR UEN 4 3,58 2,40 INVERTIR UEN 5 3,00 2,40 EQUILIBRAR UEN 6 2,40 2,40 EQUILIBRAR



Fuente: www.deguate.com17

La conclusión que sacamos es qlas unidades de negocios salvo equilibrar enmosto.

4.2. Análisis según las C Según la situación actual del sector vinícola y de la posibilidad de introducirse en el mismo, se ha realizado un informe exhaustivo en el que se examinan los diferentes factores a tener en cuenta a la hora de considerar dicha posibilidad. El esquema que hemos seguido a la hora de realizar dicho análisis 5 fuerzas de Porter es el siguiente:

• Competidores actuales.• Competidores potenciales.• Productos sustitutivos.• Proveedores. • Clientes.

Mediante el estudio de estos factores se irá comprobando que la industria vincola, a pesar de ser una de las más arraigadas en el sector agroalimentario español, tanto por el número de empresas como por el número de agricultores afectados, atraviesa actualmente uno de los momentos más difíciles de los últimos tiempos.

17

Gestión Empresarial: La matriz Atractivo

http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk14.htm



La conclusión que sacamos es que debemos prácticamente invertilas unidades de negocios salvo equilibrar en las unidades del vino blanco y del

según las Cinco Fuerzas de Porter.

a situación actual del sector vinícola y de la posibilidad de introducirse en el mismo, se ha realizado un informe exhaustivo en el que se examinan los

tes factores a tener en cuenta a la hora de considerar dicha posibilidad.

El esquema que hemos seguido a la hora de realizar dicho análisis 5 fuerzas de Porter es el siguiente:

Competidores actuales. Competidores potenciales. Productos sustitutivos.

Mediante el estudio de estos factores se irá comprobando que la industria vincola, a pesar de ser una de las más arraigadas en el sector agroalimentario español, tanto por el número de empresas como por el número de agricultores afectados, atraviesa actualmente uno de los momentos más difíciles de los

La matriz Atractivo del mercado - Posición del Negocio;

http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk14.htm



58

ue debemos prácticamente invertir en todas las unidades del vino blanco y del

a situación actual del sector vinícola y de la posibilidad de introducirse en el mismo, se ha realizado un informe exhaustivo en el que se examinan los

tes factores a tener en cuenta a la hora de considerar dicha posibilidad.

El esquema que hemos seguido a la hora de realizar dicho análisis 5 fuerzas

Mediante el estudio de estos factores se irá comprobando que la industria viní-cola, a pesar de ser una de las más arraigadas en el sector agroalimentario español, tanto por el número de empresas como por el número de agricultores afectados, atraviesa actualmente uno de los momentos más difíciles de los



59

4.2.1. Competidores actuales.

El análisis de este punto se debe a que los competidores actuales son una de las amenazas directas existentes en el sector y su importancia se justifica en la necesidad de identificar y conocer en profundidad a la competencia ya que así se podrán establecer las estrategias adecuadas. Por competidor actual entendemos aquellas empresas que en este momento concreto concurren en el mercado en la misma unidad estratégica de negocio (misma tecnología, misma necesidad y mismos clientes), con productos simila-res o susceptibles del mismo uso. El sector vinícola tradicionalmente se ha caracterizado por el minifundismo que imperaba desde la producción hasta la transformación. Este sector de unos 35 millones de litros por campaña posee una característica común ya que tanto su producción como su elaboración está muy diversificada por muchas bodegas que ninguna de las cuales posee más de un 10% de la producción de vino. En el sector Vinícola (D.O Madrid) se engloban actualmente cerca de 45 Bode-gas las cuales pueden dividirse en tres grupos:

4.2.1.1. Subzona de San Martín:

Las bodegas de la Subzona de San Martín, con 10 bodegas que elabora el 25% del vino de la D.O., son las que posee una mayor producción por bodega. Debemos destacar la Cooperativa Virgen de la Poveda, que es la cooperativa vinícola más grande de la comunidad autónoma. Fundada en 1963, cuenta con 1.500 hectáreas de viñedos propios, que alcanzan una producción media de 4.000.000 litros al año. Siguiéndole Bodegas Don Álvaro de Luna Fundada en 1960 por cien viticultores. Cuenta con unas 1.800 hectáreas de viñedo propio, con la que consiguen una producción media de 2.500.000 de litros al año.

4.2.1.2. Subzona de Navalcarnero.

Con 7 bodegas y que produce el 15 % de la producción de la D.O de Madrid, destaca únicamente de la subzona de Navalcarnero la Cooperativa Nuestra Señora de la Soledad, una de las mayores bodegas de la subzona fundada en 1964, posee 521 hectáreas de viñedo propio y elabora una media anual de 1.700.000 litros.

4.2.1.3. Subzona de Arganda del Rey Con 28 bodegas, posee una gran diversificación de productos y elabora el 60 % del vino de la D.O 20 millones de litros. De la subzona de Arganda cabe des-tacar:

• Bodegas Orusco S.L Fundada en 1896 para entregar vino de misa a la iglesia del pueblo, cuenta hoy con 10 hectáreas de viñedo propio y la



60

más alta tecnología con la que produce una media anual de 1.300.000 li-tros.

• Bodegas Castejón Fundada en 1958 cuenta actualmente con 62 hectá-reas de viñedo propio y elabora 1.200.000 litros de vino al año de uvas malvar, tempranillo, Cabernet Sauvignon y viura.

• La Cooperativa vinícola San Isidro La cooperativa se constituyó en 1970, cuenta en la actualidad con 550 hectáreas de viñedo propio y produce una media anual de 1.400.000 litros de vino con uvas Malvar y Tempra-nillo.

• Cooperativa San Roque Constituida en 1958, cuenta actualmente con 643 hectáreas de viñedo propio y produce un millón de litros al año con uvas Airén, Malvar y Tempranillo.

• Y por último, la Corporación vinícola de Arganda del Rey La cooperativa se fundó en 1936, cuenta con 950 hectáreas de viñedo propio y produce una media anual de dos millones de litros de vino con uvas Aíren, mal-var.

A corto plazo, se ha ido produciendo un proceso de concentración en este sec-tor, hasta la formación de cinco o seis grandes grupos que controlan el merca-do. Concretamente, los competidores actuales son, para el sector vinícola, los siguientes: Bodegas Castejón: Bodegas Pablo Mórate: Bodegas Licidia: El Nivel de rivalidad existente en el sector, es elevado debido a las especiales características del mismo: - Es un sector que se encuentra en fase de madurez y por ello su crecimiento es bajo e incluso podría decirse que nulo. - Los costes fijos son elevados y por ello es necesario alcanzar un alto nivel de ventas para mantener la rentabilidad. En este punto es importante conside-rar el "efecto experiencia" sobre los costes fijos y variables (la influencia en los costes de producción es muy significativa dado el elevado peso del valor de la materia prima, - El sector vinícola está experimentando, sobre todo desde la integración en la Unión Europea un constante exceso de capacidad debido a las estrictas exi-gencias provenientes de la UE acerca de mantener unas determinadas cuotas de producción de uva que, por otra parte, España siempre ha sobrepasado. - Además, los productos existentes en el mercado no están suficientemente diferenciados. Esto es así, sobre todo, por la importante masificación de calidad general y fuertes presión de las grandes bodegas. - Otra de las principales causas de que en el sector exista gran rivalidad es también, la existencia de un gran número de competidores a pesar de las re-cientes fusiones que hemos presenciado en el sector. - Además, las barreras de salida del sector son, por lo general, altas. Barreras de salida



61

I) Activos especializados de alto coste pero de escaso valor liquidativo. En el sector vinícola se necesitan grandes inversiones en máquinas especializadas para hacer frente a las nuevas tecnologías (, procesos de maduración, etc.) II) Elevados costes fijos de salida: en el caso de cierre de alguna de las empresas del sector, o de reducción de la plantilla, los costes por indemniza-ciones por despidos serán muy elevados. III) Interrelaciones estratégicas con otros negocios: debido a la tendencia a la diversificación de los productos que se aprecia en las empresas del sector, el dejar de producir alguno de los productos del sector puede conllevar un po-sible perjuicio para la imagen comercial de otros productos. IV) Causas emocionales: para empresas de carácter familiar, muchas de las cuales han caído en manos grandes grupos o en fusiones, supondrá un fuerte golpe emocional el salir del sector. Igual ocurrirá para aquellas empresas con una buena imagen, tradicional, aceptada entre el público, para las cuales el retirarse del mercado no será fácil.

4.2.2. Competidores potenciales.

4.2.2.1. Identificación. En el presente apartado se procede a la identificación de los distintos competi-dores potenciales con los que eventualmente podría encontrarse nuestro clien-te si se decidiera a entrar en el mercado de la leche líquida. Se considera competidor potencial a toda empresa o grupo de empresas que, dedicándose al mismo par producto-mercado, pudieran ser una amenaza que la empresa debe reducir y contra la cual ha de protegerse creando barreras de entrada (lo cual se explicará de forma separada). Resulta esencial una correcta identificación de los competidores potenciales, ya que éstos pueden llevar a la empresa a una pérdida de cuota o provocar ines-tabilidad en el sector. En atención a la anterior definición podemos señalar como posibles competido-res potenciales a los siguientes: En primer lugar, es necesario considerar a las empresas que, actualmente de-dicadas en exclusiva a productos de Vino con D.O diferentes etc..., decidieran abarcar también el mercado del Vino D.O Madrid sus conocimientos (know-how), experiencia, infraestructura y tecnología de la que disponen. Por ejemplo D.O Castilla La Mancha, D.O Comunidad Valenciana..... En segundo lugar, las empresas que, estando actualmente en el mercado de productos sustitutivos del Vino, decidan "hacerse la competencia a sí mismas" y se introduzcan en el negocio del Vino. Por ejemplo Mahou, Heineken, (puesto que ofrece un producto sustitutivo al Vino, empresas de zumos de frutas , em-presas de bebidas alcohólicas, empresas de agua mineral,...



62

En tercer lugar, la inminente apertura del mercado y globalización o mundiali-zación de la Economía pueden traer como resultado el incremento de la com-petencia internacional por la entrada de unos competidores que con anteriori-dad no se hallaban en nuestro mercado. A este respecto debe hacerse especial referencia a la liberalización de mer-cancías resultado de la culminación del proceso europeo de Unión Económica y Monetaria, que se materializará en pocos años. En último lugar, podemos señalar que existen casos, cuando el consumidor vive cerca de donde se encuentra la materia prima (por existencias de bodegas y cooperativas), éste puede optar entre consumir vinos embotellados (adquiri-das en comercios u otros establecimientos), o vinos a granel ya que el bode-guero se dedica a la venta directa. Por tanto, dichos bodegueros, aunque en ínfima medida, podría considerarse competidor potencial de nuestro cliente. Sin embargo, entendemos que es muy poco probable la entrada de nuevos competidores en el mercado del vino, puesto que dicha entrada suele tener lugar en sectores en crecimiento con tasas de rentabilidad y expectativas de beneficios futuros y con bajas barreras de entrada. No obstante, el mercado que se analiza en este informe, que es el del vino, se caracteriza por estar en una situación de madurez y por tener importantes barreras de entrada que en el siguiente apartado se enumeran y explican.

4.2.2.2. Barreras de entrada Las barreras de entrada son obstáculos con los que se puede encontrar la em-presa que quisiera introducirse en algún mercado y que limitan la aparición de nuevos competidores en un sector de actividad determinado, en mayor o menor medida, dependiendo de su importancia. En el mercado analizado destacan las siguientes barreras de entrada: I) La existencia de gran cantidad de competidores actuales en el sector, lo que deriva en un amplio nivel de rivalidad, provocando este hecho que la entrada en el negocio del vino resulte más complicada por las elevadas exigencias tecnológicas, de calidad, etc. que se deducen, sobre todo, de la ex-periencia de los competidores ya existentes. II) Dificultad en el acceso a los canales de distribución, junto con el enorme poder negociador de las grandes superficies, que son los principales distribuidores del producto en cuestión. Dichas grandes superficies consideran que el vino como un producto muy selectivo en su compra teniendo una reper-cusión en la cesta de la compra muy bajo, por lo que fuerzan al mantenimiento de un bajo nivel de precios del producto, de manera que esta situación sólo podría ser afrontada por empresas que actualmente se encuentran en el mer-cado y que disfrutan tanto de economías de escala como de efecto experiencia, lo que les permite reducir sus costes y, así, sus precios.



63

III) Bajos niveles de precios y alta competitividad respecto a los mis-mos. Es práctica generalizada en el sector del Vino anteponer un bajo precio a la calidad del producto (salvo contadas excepciones). Esta dura lucha de pre-cios a la baja dificulta en gran medida la entrada en el mercado de nuevos competidores, incluido, evidentemente, nuestro cliente. De hecho, un claro ejemplo de perjuicio por esta situación de guerra de precios a la baja empre-sas, ante la imposibilidad de hacer frente a los bajísimos precios del mercado, se han visto abocados a la desaparición. IV) Restricciones legales, reducción de la cuota por la UE y disminu-ción de la producción. Resulta un argumento fundamental para obstaculizar la entrada en el sector del vino la aparición durante los últimos años, consecuen-cia de la incorporación de España a la UE, de numerosas disposiciones legales y reglamentarias limitando la producción vinícola imponiendo fuertes sanciones al incumplimiento de las mismas. De hecho, la Administración española ha te-nido que hacer frente a elevadísimas cantidades. A esta circunstancia se une la política del Gobierno destinada a la reordenación y mejora del sector, así como a la disminución de la producción. Dicha política se concreta en el actual Programa de Abandono de Explotaciones presentado por el Ministerio de Agricultura. Entre otras medidas, el citado Plan impulsa el abandono de las explotaciones a través de la jubilación de los agricultores. V) Fuerte dominación de grandes grupos, lo que impide la entrada y éxito de las nuevas pequeñas empresas. Además, existe en el sector una fuer-te tendencia a la fusión y formación de grandes grupos (D.O Rioja y D.O Ribera del Duero), fomentada por el propio Ejecutivo, VI) Fuerte inversión inicial en tecnología. Grandes exigencias en ma-teria de salubridad por parte de la UE. Las elevadas exigencias de salubridad impuestas por la UE implican la necesidad de fuertes inversiones iniciales para obtener la tecnología requerida para hacer frente a las avanzadas técnicas, así como de conservación en condiciones óptimas del Vino. Asimismo, son nece-sarias grandes inversiones para el mantenimiento de dicha tecnología. VII) Fuerte inversión en publicidad. La gran inversión en publicidad de los actuales competidores fuerza a la nueva empresa a realizar más que impor-tante inversión en este aspecto, lo que supone contar con unos enormes recur-sos económicos y financieros que pudieran dedicarse a dicho fin. VIII) Fidelidad a los mismos. A pesar de ser ésta una barrera de entra-da para nuevos competidores, el sector estudiado no se caracteriza por una excesiva fidelidad del consumidor hacia una marca de vino determinada, sino que para decidir su compra se basa, sobre todo, en el precio del producto, siendo, por tanto, la elasticidad al precio muy alta. Por ello, constituye una oportunidad aprovechable por las nuevas empresas que se introduzcan en el sector, incluida la empresa cliente. IX) Disminución del consumo. En los últimos años existe una tenden-cia continuada a la disminución del consumo de vino en nuestro país. Existen razones fundadas para afirmar que esta tendencia a la baja se perpetuará en



64

los próximos años, sobre todo por causas de la crisis económica y el endureci-miento de las sanciones por consumo de alcohol. A modo de ejemplo presentamos los datos del consumo de vino. Gráfica.

4.2.3. Productos sustitutivos. Los productos sustitutivos constituyen una de las amenazas directas (junto con los competidores) que hay que estudiar a la hora de analizar el perfil es-tratégico de un determinado sector. Empezamos señalando qué es lo que se entiende por productos sustitutivos. Este concepto hace referencia a aquellos productos que desempeñan la misma función (necesidad), para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente. A continuación, consideramos necesario explicar cuál es la necesidad que se entiende que cubre el producto que pretendemos producir. En nuestro caso, el vino. Si nos dedicamos simplemente a producir vino, podemos señalar que ésta puede cubrir las siguientes necesidades: a) La sed: Si la necesidad que cubrimos es la sed, el vino puede tener como productos sustitutivos cualquier tipo de bebida (agua, cerveza, refrescos en general, etc.). b) La imagen: Trasladar una cultura muy arraigada. Placer por paladear un buen caldo. Si la necesidad que se atiende es la del consumo por Imagen., entonces se restringe el número de bebidas sustitutivas. Estas pasarían a ser sólo aquellas del tipo de Whisky, Ron,, café, , etc. c) Salud: Su consumo moderado es sano. Si, en último lugar, se considera que se cubre una necesidad más amplia como es la de satisfacer necesidades nutricionales, los productos sustitutivos serían mucho más amplios. Por ejemplo, El motivo de la sustitución del consumo de vino por cualquier otro bebida mucho más sana al 100% x 100%. Teniendo en cuenta que su consumo excesivo importancia social del problema del alcoholismo, sanciones adminis-trativas por conducción, podemos prever que este tipo de productos va a tener mucha aceptación. Como último inciso cabe mencionar también que si nos decantásemos por fa-bricar un vino, en la que fuera importante el prestigio y la imagen del mismo, serían productos sustitutivos.

4.2.4. Proveedores. Cabe distinguir dos grupos de proveedores: los proveedores de la materia pri-ma, que es la uva, y los proveedores de envases (cubas de madera y botellas cristal).

4.2.4.1. Proveedores de materia prima



65

Al analizar este elemento del Plan estratégico de marketing es preciso respon-der a tres preguntas claves: - ¿Cuál es la situación actual?, ¿cuáles son los problemas? - ¿Qué se quiere modificar o mejorar? - ¿Qué medidas ha tomado al respecto la Administración? a) Situación actual

Con respecto a la situación actual hemos de matizar la existencia de dos gru-pos relevantes de personas en la cadena de producción del vino: las cooperati-vas vinícolas y las bodegas vinícolas. En los últimos 10 años el número de explotaciones se ha reducido aproxima-damente de 250.000 hectáreas a 80.000 ó 90.000. Sin embargo, mantienen un exceso de capacidad de producción, lo que ha llevado a la supresión de las ayudas a las explotaciones vinícolas por parte de la Unión Europea debido a que se ha sobrepasado la cuota productiva asignada a España. Por otro lado, la distribución de las explotaciones vinícolas en España se carac-teriza por el minifundismo. b) Lo que se quiere modificar o mejorar

Por un lado, existe consenso entre las partes en relación a la necesidad urgen-te de mejorar la calidad de la materia prima, lo cual se encuentra, como ya hemos mencionado, en relación directa con la estructura de unas explotaciones donde domina el minifundismo. A pesar de que en los últimos años se ha veni-do produciendo un lento proceso de mejora de la calidad del producto., optando por la producción bajo denominación de origen (límite de kilos por hectárea y control del kilogrado) y a satisfacer las exigencias comunitarias. En relación con lo anterior se pretende reducir el número de explotaciones de vinícolas. Para ello se plantea la posibilidad de retirar las explotaciones menos viables, de manera que las que se mantengan satisfagan un volumen de pro-ducción de alta calidad. c) Actuación de la Administración Para hacer frente a los problemas anteriores, el Ministerio de Agricultura ha propuesto un plan de reordenación del sector, que tiene como objetivo principal la reducción del número de explotaciones vinícolas. Con objeto de poder llevar a buen término este plan, es indispensable que Es-paña consiga un aumentar su calidad de sus vinos, aspecto en el que se están centrando las negociaciones en este momento. A la espera de esta concesión por parte de la Unión Europea, se intentará retirar las explotaciones menos via-bles para que sus cuotas pasen a aumentar la producción del resto



66

Con esta medida se busca crear un sistema de explotaciones que pueda ser objeto de un proceso de modernización para alcanzar las condiciones de cali-dad impuestas por la Unión Europea. Las cooperativas y bodegas han mantenido acuerdos con sus cooperativistas y socios (agricultores) como principales proveedores, pero para poder hacer fren-te a sus necesidades de materia prima se han visto obligados a adquirir uva procedentes de otras explotaciones vinícolas.

4.2.4.2. Proveedores de Envases El envasado del producto no era una cuestión relevante; sin embargo, en la actualidad, debido a la necesidad de que el vino se mantenga en óptimas con-diciones durante un largo período de tiempo, es preciso que el corcho cumpla unos estándares de calidad que aseguren lo anterior. Como consecuencia, se están introduciendo nuevos materiales sintéticos. Con lo cual y por la naturaleza de los materiales (plásticos y vidrios) y existien-do un gran volumen de proveedores no existen problema para conseguir pre-cios competitivos Poder de Negociación de los Proveedores

A continuación analizaremos los distintos factores que determinan el poder de negociación de los proveedores de materia prima: Existe gran dispersión de proveedores; en la actualidad, hay unas 80.000 hectáreas vinícolas en Madrid. Pese a que no se tiene una gran capacidad de negociación ya que el precio para la uva sin denominación viene impuesto por la UE, la uva con denominación tiene limitada su producción por hectárea y su calidad kilogrado y a las escasas ayudas de la Administración, no han conse-guido formar un frente común. - Las cooperativas y bodegas son clientes cautivos de las explotaciones viní-colas, porque resulta imposible conseguir materia prima que cubra tanto sus necesidades de producción como sus estándares de calidad. - Determinadas bodegas han conseguido poder implantar explotaciones viní-colas propias asegurándose su propia producción y su calidad. La posibilidad de que otros Bodegueros y cooperativas hagan lo mismo incrementa la posibi-lidad de que vayan desapareciendo las explotaciones más pequeñas haciendo incrementar el riesgo de escasez de materia prima.

4.2.5. Clientes. En el presente apartado entramos a analizar la fuerza de la clientela en el sec-tor del vino D.O Madrid. Procederemos en primer lugar a examinar los distintos



67

grupos de clientes que podrá la empresa consultada encontrar en este merca-do, y a continuación, el grado de poder de negociación de dichos clientes.

4.2.5.1. Tipos de clientes. Para una mejor comprensión de este apartado, consideramos conveniente ex-plicar brevemente las principales modalidades de venta en este sector, las cua-les determinan el tipo de clientes con los que tienen que tratar las bodegas y cooperativas. En primer lugar, la empresa puede vender vino a través de sus propias instalaciones, con lo cual sus clientes serán, por lo general, los consu-midores finales y los distribuidores. En otro casos, la venta se realizará a través de distribuidores. La tercera modalidad consiste en la venta directa de fábrica, normalmente a la gran empresa distribuidoras. Como veremos, este tipo de clientes es el que más va a influir en la comercialización de productos vinícolas. Por último, en ocasiones se emplea la modalidad de autoventa, consistente en un sistema de visitas diarias a todos los puntos de venta, utilizado principal-mente por las cooperativas. En el sector vinícola en Comunidad de Madrid pueden distinguirse los siguien-tes grupos que se englobarían en la categoría de clientes y que podrían afectar considerablemente a las características de este sector: • Las Grandes empresas de la distribución (también conocidas como gran-

des superficies): se trata de clientes o consumidores intermedios. Este tipo de empresas han condicionado fuertemente la comercialización del vino en España en las últimas décadas. Se las puede considerar las causantes de la reducción de precios de este producto a niveles excesivamente bajos, en muchos casos por debajo de los costes de obtención y elaboración.

• Otro grupo de clientes estaría formado por supermercados de reducida

dimensión y tiendas tradicionales. Apenas alcanzan el 15% de participa-ción en las ventas de vino con lo que, como posteriormente veremos, su po-der de negociación es escaso y apenas influyen en las condiciones de la comercialización de este producto.

El tercer gran grupo de clientes serían los restauradores. En los últimos años se han convertido más que en unos clientes referencia, en nuestros mejores prescriptores lo cual hace que sea un grupo de lo más interesante para el desa-rrollo de tus caldos y posterior comercialización.

4.2.5.2. Poder de Negociación. En general, el poder de negociación de los clientes en un determinado sector de la actividad económica influye - o puede influir - principalmente en la fijación, a la baja, de los precios en ese sector; en la mejora, tanto en lo referente a cantidad como a calidad, de los servicios que acompañan al producto; en las condiciones de pago y, en general, en la calidad de los productos ofertados.



68

Antes de nada, conviene señalar que en el sector que estamos analizando, el poder de negociación varía enormemente de unos grupos de clientes a otros, de manera que hemos considerado conveniente examinar cada uno por sepa-rado. • En primer lugar, señalar que las tiendas y supermercados de pequeña y

mediana dimensión, aunque suponen algo más de un tercio de la participa-ción en la distribución del vino, no gozan de un especial poder de negocia-ción, principalmente, por la dispersión existente entre este grupo de clientes y porque no suponen un gran peso en las ventas totales de la industria. Asi-mismo, este tipo de establecimientos tienen pocas posibilidades de integra-ción hacia arriba y tampoco tienen acceso a gran cantidad de información re-levante a la hora de poder establecer las condiciones de comercialización de este producto.

• En cuanto a los Restauradores, hoy por hoy su poder de negociación es muy importante pero se espera que aumente de forma considerable en los próximos años debido a la mayor implicación en la difusión y prescripción de los vinos. Sus recomendaciones de los vinos a consumir hace que tenga más posibilidades de poder tener un éxito en el mercado el vino que consi-deren bueno e interesante...

• Por último, las grandes superficies distribuidoras gozan de un gran poder en este sector, lo que determina que las industrias vinícolas se vean forza-das a cumplir con sus exigencias. Aunque el vino es un producto de valor añadido y no de gran consumo ,pero le pueden utilizar de producto gancho en muchos casos para estas empresas, y por tanto, un producto de mucha importancia para este grupo de clientes, el hecho de que se trate de un pro-ducto en general poco diferenciado (el nivel de calidad, el sabor, las propie-dades y variedades, son muy similares en la mayoría de los casos aunque existe alguna excepción más o menos notable), de que la estructura de con-sumo se encuentre bastante concentrada (básicamente en Madrid, Aragón, Cataluña y Andalucía) y del importante peso que tienen este tipo de clientes en las ventas totales (tan sólo los hipermercados y supermercados de más de 1000 m2 acaparan el 43,3% de las ventas), son motivo suficiente para explicar este gran poder de negociación e imposición de condiciones de que disfrutan en la actualidad. Además también influye la enorme competencia existente en el sector y la amplia cantidad de información a la que, gracias a los recursos con los que cuentan, tienen acceso este tipo de establecimien-tos.




4.3. Análisis del Entorno Político, La importancia del estudio del entorno político, económico y social supone de una vital importancia para poder entender los entresijoscontinuación analizaremos de manera resumida aquellos puntos que afectan a nuestro ámbito que no se haya resaltado de manera esporádica en el resto de este plan de marketing.

4.3.1. Entorno Político El vino, como bebida alcohólica, estápolítico. Tanto es así que afecta a la decisiónde este mercado como empresa. Además, también ha modificado con el tiempo la percepción del mismo como también el comportamiento dePor lo tanto, destacaremos 5dichos cambios:

• Subvenciones al arranque del viñedo• Nueva Ley de Consumo de Alcohol• Ley de Drogodependencias y Otros Trastornos Adictivos • Nueva Ley de Tráfico • Código de Autorregulación del vino en materia de Publicidad y Comunicaci

nes comerciales

4.3.1.1. Subvenciones al arranque del viñedo Debido a las aprobaciones de las Subvenciones la superficie aceptada para arranque de viñedo con fondos europeos de lha ascendido a un total de 26.316,41 a las 26.630,82 hectáreaslejos de las 43.339 de la primera

18

Fondo Español de Garantía Agraria (FEGA); http://www.fega.es/PwfGcp/es/

31%

8% 3%

PARTICIPACIÓN VENTAS POR CANAL (%)



Análisis del Entorno Político, Económico y Social.

La importancia del estudio del entorno político, económico y social supone de una vital importancia para poder entender los entresijos del mercado del vino. A continuación analizaremos de manera resumida aquellos puntos que afectan a nuestro ámbito que no se haya resaltado de manera esporádica en el resto de

ico

El vino, como bebida alcohólica, está sensiblemente relacionadopolítico. Tanto es así que afecta a la decisión de si querer entrar a formar parte de este mercado como empresa. Además, también ha modificado con el tiempo la percepción del mismo como también el comportamiento de consumo.Por lo tanto, destacaremos 5 principales leyes o normas que ha

Subvenciones al arranque del viñedo Nueva Ley de Consumo de Alcohol Ley de Drogodependencias y Otros Trastornos Adictivos (Ley del Botellón)

Código de Autorregulación del vino en materia de Publicidad y Comunicaci

Subvenciones al arranque del viñedo

Debido a las aprobaciones de las Subvenciones la superficie aceptada para arranque de viñedo con fondos europeos de la actual campaña 2010/2011 ha ascendido a un total de 26.316,41 hectáreas18. Esta cifra resulta

ectáreas finalmente aprobadas en la segunda campaña, pero jos de las 43.339 de la primera. En total, la suma de estas tres campañas en

Fondo Español de Garantía Agraria (FEGA); http://www.fega.es/PwfGcp/es/

58%

PARTICIPACIÓN VENTAS POR CANAL (%) AÑO 2008

Hipers y supers>401m2

supermercados<401m2

Tiendas tradicionales

Otros



69

Social.

La importancia del estudio del entorno político, económico y social supone de del mercado del vino. A

continuación analizaremos de manera resumida aquellos puntos que afectan a nuestro ámbito que no se haya resaltado de manera esporádica en el resto de

relacionado por el entorno querer entrar a formar parte

de este mercado como empresa. Además, también ha modificado con el tiempo consumo.

principales leyes o normas que han desarrollado

Ley del Botellón)

Código de Autorregulación del vino en materia de Publicidad y Comunicacio-

Debido a las aprobaciones de las Subvenciones la superficie aceptada a actual campaña 2010/2011

. Esta cifra resulta muy similar finalmente aprobadas en la segunda campaña, pero

. En total, la suma de estas tres campañas en



70

las que se tenía previsto subvencionar el arranque de viñedo ha alcanzado en España la cifra de 96.287 has., que suponen un 8,5% de la superficie de viñedo que había plantada en España al inicio de estos arranques (julio 2008). España ha recibido de Bruselas una suma de 127.975.516€, lo que su-pone un 46,37% del total de 276 millones de euros previstos para toda la UE, cifra menor que la de las últimas campañas 2009/2010 y 2008/2009, que as-cendían a 334 millones de euros y 464 millones respectivamente.

Fuente: OEMV En España hay 4.000 bodegas (18% cooperativas). Tenemos un sector muy atomizado, más pegado a la producción que al consumidor.

4.3.1.2. Nueva Ley de Consumo de Alcohol A finales de 2006, se ha aprobado en España la “Ley de Medidas Sanitarias para la Protección de la Salud y la Prevención del Consumo de Bebidas Al-cohólicas por Menores”19. Con la nueva ley del consumo de alcohol ha prohibi-do la venta en diferentes canales de distribución como áreas de servicios “ga-solineras”, en tiendas de alimentación en horario nocturno… La edad del consumo también nos afecta ya que será a partir de la mayoría de edad, mayores de 18 años. Anteriormente el consumo estaba permitido desde los 16 años.

19

Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad;

http://www.msps.es/gabinetePrensa/notaPrensa/desarrolloNotaPrensa.jsp?id=674



71

4.3.1.3. Ley de Drogodependencias y Otros Trastornos Adictivos (Ley del Botellón)

La “Ley de Drogodependencias y Otros Trastornos Adictivos (Ley del Botellón)” 20 existe en España en varias regulaciones de ámbito autonómico, cuyo objeti-vo es reducir el daño causado por el alcohol entre los jóvenes. El alcohol es considerado lícito en todo el territorio español, por lo que estas leyes, depen-diendo de la Comunidad Autónoma, actúan de tres maneras:

• Prohibición de la venta de bebidas alcohólicas a menores de edad. • Prohibición la venta de bebidas alcohólicas en supermercados, tiendas 24

horas y otros comercios similares a partir de las 22h. Esta norma disminuye la disponibilidad de alcohol a bajo precio durante la noche.

• Prohibición consumo de bebidas alcohólicas en la vía pública, excepto en las terrazas autorizadas de bares o restaurantes, y en unas pocas ciudades en lugares habilitados para ello por el ayuntamiento

La infracción de esta ley puede suponer multas desde 100 € hasta 600€.

Por lo tanto, en cuánto a nuestro mercado se refiere, esta ley ha afectado sen-siblemente en el consumo.

4.3.1.4. Nueva Ley de Tráfico

Con la nueva LEY 17/2005, de 19 de julio, por la que se regula el permiso y la licencia de conducción por puntos y se modifica el texto articulado de la ley so-bre tráfico, circulación de vehículos a motor y seguridad vial21, se considerará como acción muy grave conducir superando la tasa máxima de alcohol. Se perderá el permiso o licencia si se cometen 3 infracciones muy graves en los 2 años últimos años. Por otro lado, con la nueva reforma del Código Penal español puesto en mar-cha el 14 de enero 201122, se establece como delito lo siguiente: 1.- “Prisión para conductores imprudentes. Conducir por encima de la velocidad permitida en 60 kilómetros por hora en vías urbanas o en 80 en interurbanas, o bajo los efectos de alcohol o drogas, se castigará con penas de prisión y de-comiso del vehículo de tres a seis meses, con multa de seis a doce meses o con trabajos en beneficio de la comunidad”. 2.-“Elegir pena en delitos de tráfico. La posibilidad de elegir entre tres penas distintas pretende evitar tanto la masificación de las cárceles por el aumento de los delitos de tráfico como la prescripción de los mismos”. 20

Periódico El Mundo: “Prohibido desde hoy beber alcohol en las calles de Madrid”, 29 de Julio 2002;

http://www.elmundo.es/elmundo/2002/07/28/madrid/1027871052.html 21

DGT:

http://www.dgt.es/was6/portal/contenidos/documentos/normas_legislacion/ley_trafico/leytrafico018.pdf

22 Leetu.es: “Nuevo Código Penal Español en materia de seguridad vial”;

http://www.leetu.com/2011/01/14/nuevo-codigo-penal-espanol-en-materia-de-seguridad-vial/



72

Con todo ello, con las nuevas tasas de alcohol en la conducción y la fuerte pe-nalización que se realiza sobre los consumidores en el incumplimiento de las mismas, ha ocasionado una bajada del consumo en restaurantes y lugares de ocio. Las nuevas tasas para conductores son las siguientes:

CONDUCTORES LÍMITE EN SANGRE

LÍMITE EN AIRE ES-PIRADO

(1) GENERAL 0,5 gr/l 0,25 mg/l

(2) PROFESIONA-LES

0,3 gr/l 0,15 mg/l

(3) NOVELES 0,3 gr/l 0,15 mg/l Fuente: DGT

4.3.1.5. Código de Autorregulación del Vino en Materia de Publicidad y Comunicaciones Comerciales

El Código de Autorregulación del Vino en Materia de Publicidad y Comunica-ciones es un patrón de consumo con el especial apoyo de la Unión Europea y realizado con la colaboración de organismos europeos23. Es en definitiva una estrategia de la UE para apoyar a los Estados miembros a reducir el daño aso-ciado al alcohol. Dicho código es promovido en España por la Federación Es-pañola del Vino24. Los patrones de consumo responsable son perfectamente compatibles con un estilo de vida saludable y el vino consumido con moderación por adultos sanos no constituye un riesgo para la salud ni un tema de preocupación social. Los vinos se disfrutan de forma cada vez más responsable y moderada por la gran mayoría de los consumidores en Europa, y están asociados a la comida y a la gastronomía, en los ambientes del hogar o de la hostelería. Sin embargo el consumo excesivo o irresponsable de vino tiene consecuencias personales, sociales o de salud que son negativas. A. Disfrutar el Vino con Moderación Es prioridad del sector del vino europeo el reforzar las normas de responsabili-dad social seguidas por el propio sector, cooperar con las autoridades y la so-ciedad en su conjunto, combatiendo el consumo abusivo y el uso inapropiado de vino. El sector deberá promover la responsabilidad, la moderación y el sen-

23

Programa “Vino con Moderación”; http://www.wineinmoderation.eu/ 24

Federación Española del Vino: Código de Autorregulación del Vino en Materia de Publicidad y Co-

municaciones Comerciales; www.fev.es



73

tido común en el consumo de los vinos y ayudar a los consumidores a tomar las decisiones de consumo inteligentes y responsables. Con el objeto de continuar con esta labor de responsabilidad social, las empre-sas vitivinícolas se comprometen a que sus mensajes públicos relativos al vino sigan incidiendo en un claro fomento de la moderación y responsabilidad en el consumo del vino, y resaltando la dimensión cultural del sector, la naturaleza de los productos y sus atributos (orígenes, procedencia, tradición, elaboración, características específicas, servicio y degustación, enoturismo, etc…) Las campañas de información y de educación en un contexto social constituyen los medios más eficientes para incrementar la alerta ciudadana de estos pro-blemas. Por ello, la publicidad puede ser un buen vehículo para transmitir los mensajes dirigidos a estimular la moderación y los patrones responsables de consumo. B. La Publicidad La publicidad y la comunicación comercial son instrumentos esenciales para permitir a productores de Vino y empresas mejorar su posición en el mercado, ampliarlo y asegurar la lealtad de cliente para productos existentes, proporcio-nando la información sobre sus productos. La publicidad y la comunicación son también el medio por el cual los consumidores pueden ejercer su derecho a la información y la libertad de opción. La autorregulación en el área de publicidad y comunicaciones comerciales ya disfruta de reconocimiento considerable y creciente tanto en la Unión Europea como en niveles nacionales, considerándose un medio legítimo para una mejor regulación. La apuesta por la autorregulación por parte de los poderes públicos viene sien-do clara desde hace ya algunos años. En 2001, la Recomendación del Consejo sobre el consumo de alcohol por parte de los jóvenes y, en particular, de los niños y adolescentes, hacía una firme defensa de la autorregulación. Entre otras cosas, señala que la autorregulación de la publicidad de bebidas alcohóli-cas, que cuenta con el apoyo de las partes interesadas pertinentes, como pro-ductores, anunciantes y medios de comunicación, y que ya se aplica en algu-nos Estados El sector del Vino se compromete a asumir la parte que le corresponde de res-ponsabilidad social hacia los consumidores y la sociedad, mediante el refuerzo y la intensificación de la promoción de la publicidad responsable del Vino y moldeando la comunicación comercial para sus productos de forma que no fo-mente el consumo dañino. C. Ámbito de Aplicación El presente Código será de aplicación a todas las comunicaciones comerciales del vino, entendiendo por "Comunicaciones Comerciales": cualquier publicidad o instrumento de comunicación de marketing, independientemente del medio



74

usado por una empresa, con el objetivo de pro-mover las ventas de productos, los servicios a consumidores o la imagen de marca, incluyendo publicidad cor-porativa, patrocinio, Internet, promoción comercial y directa al consumidor, mercadotecnia y material en punto de la venta, excluyendo contenido editorial; Por su parte, se entenderá por “publicidad” lo establecido a tales efectos en la normativa vigente. De aquí en adelante referido por “las comunicaciones” o las “comunicaciones comerciales”. Estas Normas resultarán aplicables a : - Todas las empresas y asociaciones miembros de la Federación Española del Vino, incluyendo aquellas empresas asociadas a través de las asociaciones adheridas a la misma. - Todas las empresas, independientemente de donde éstas tengan su domicilio o establecimiento principal, que produzcan, distribuyan o importen Vino en la Unión Europea, y que se adhieran al presente Código. - Todas las asociaciones nacionales regionales o locales establecidas en la Unión Europea que representen a productores, distribuidores o importadores de Vino en la Unión Europea, y que se adhieran al presente código. D. Legalidad

- Las comunicaciones comerciales sobre vinos se ajustarán a la legislación vi-gente, cualquiera que sea su contenido, el medio de difusión o la forma que adopte. VERACIDAD Las comunicaciones sobre vinos serán decentes, honestas, y verídicas. . BUENA FE Las comunicaciones de los vinos estarán preparadas con un sentido previsto de responsabilidad social y cumplirán las exigencias de buena fe y buenas prácticas comerciales, independientemente de su contenido, del medio de difu-sión o de la forma en que se consuman. No pueden ser amorales, ni violar las normas generalmente predominantes de buen gusto y decencia o constituir de alguna forma una afrenta a la dignidad y a la integridad humana. E. Principios "Las comunicaciones" pueden destacar el sector y/o atributos de específicos del vino (p.ej. orígenes, procedencia, tradición, métodos de elaboración, carac-terísticas específicas, y el servicio del producto), así como el placer de comuni-cación, jovialidad o socialización asociadas con el consumo moderado respon-sable. Sin embargo las Comunicaciones no pueden en ninguna circunstancia animar a cualquier forma de consumo irresponsable y/o abusivo de vinos.



75

F. Mensajes de Consumo Moderado y Responsable. La comunicación sobre el Vino promoverá el consumo responsable de vinos. Con este fin: • Las Comunicaciones Comerciales que resulten visualmente perceptibles,

incluirán el siguiente mensaje: “EL VINO SOLO SE DISFRUTA CON MO-DERACIÓN” e irán acompañadas del logotipo identificativo del programa eu-ropeo “Vino con Moderación” que se adjunta en el anexo. Quedan excluidos de esta obligación el etiquetado de los productos, aquellas en las que se di-funda un patrocinio; o la publicidad corporativa cuando no promueva produc-tos o el consumo.

• El mensaje al que se refiere el punto a) es común a toda la Unión Europea para empresas de Vino y sus asociaciones.

• El mensaje al que se refiere el punto a) será mostrado a consumidores y público en un formato claramente visible y legible. A tales efectos, el mensa-je de consumo moderado:

• Se ubicará en un lugar claramente visible. • Se insertará en un tamaño mínimo del 1% del total del anuncio. • Aparecerá en un color que permita su clara y fácil lectura con respecto al

fondo del anuncio. • En el caso concreto de la televisión y del cine, aparecerá siempre en hori-

zontal, mediante una sobre impresión fija en pantalla de, al menos, 2 segun-dos de duración y una superficie del 1,5% del total del anuncio.

G. Usos Indebidos a) La Comunicaciones comerciales no pueden estimular o tolerar el con-sumo excesivo o irresponsable, ni tampoco permitir que se trivialice el consumo moderado del vino o parezca banal, que evoquen el miedo o los sentimientos negativos o denigren o tengan un impacto negativo sobre la imagen del sector del Vino, sus empresas o asociaciones. b) Las Comunicaciones comerciales no deberán presentar situaciones de consumo abusivo. No deberán mostrar a personas que parezcan haber bebido en exceso o en modo alguno aparentar que el consumo excesivo es aceptable. c) Las Comunicaciones Comerciales no deberán sugerir ninguna asocia-ción con la violencia, la agresividad, o con comportamientos antisociales, ilega-les o peligrosos.



76

H. Grado Alcohólico Las Comunicaciones comerciales no deben crear ninguna confusión en cuanto a la naturaleza y el grado alcohólico de los Vinos. Cuando las comunicaciones comerciales indiquen el grado alcohólico, esta in-dicación debe proporcionarse únicamente a efectos informativos. I. Comunicación a Menores de Edad Las comunicaciones comerciales no deben ser destinadas a los menores, ni mostrar a los menores consumiendo o fomentando el consumo de vinos por menores. Las comunicaciones comerciales no deben ser transmitidas por los medios de comunicación (por ejemplo los programas, períodos de sesiones, secciones, páginas) específicamente destinados a los menores en términos de contenido editorial o público) Las comunicaciones comerciales no deben sugerir que la abstinencia es asimi-lable a la inmadurez. Las Comunicaciones comerciales no deben sugerir que el consumo contribuye al crecimiento o a la madurez. J. Beber, conducir y Otras Actividades de Riesgo Las comunicaciones comerciales no deben asociar el consumo de vinos con la conducción de vehículos o el manejo de maquinaria potencialmente peligrosa o con otras actividades recreativas potencialmente peligrosas o bien relacionadas con el trabajo y las actividades que impliquen la responsabilidad de terceras personas. K. Lugar de Trabajo Las comunicaciones comerciales no deben asociar el consumo de vinos con los lugares de trabajo permanentes o de las personas que consumen vino cuando se trabaja, con la excepción de los lugares de trabajo y / o personas directamente relacionadas con el Vino como profesión. L. Aspectos Sanitarios. Las comunicaciones comerciales no deben alegar, ni sugerir que los vinos ten-gan propiedades saludables o que su consumo pueda ayudar a prevenir, tratar o curar cualquier enfermedad humana, o que tenga un efecto medicinal cual-quiera.



77

M. Embarazo. La comunicación comercial no debe mostrar a las mujeres embarazadas en actitud de beber o dirigirse específicamente a las mujeres que están embara-zadas. N. Aspectos Psicosociales. Las comunicaciones comerciales no deben: - Reivindicar el efecto des-inhibidor del consumo de vino. - Sugerir que el consumo de vinos ayuda a superar la timidez, el miedo, o se invite a la trasgresión. - Mostrar situaciones por las que pudiera inferirse que el consumo contribuye a reducir o eliminar los problemas de inadaptación social, de ansiedad o los con-flictos psicosociales y, en general, nunca deberán sugerir ni presentar el con-sumo en solitario como ayuda a resolver este tipo de problemas. O. Sanciones por Incumplimiento de la Ley de Comunicación Las empresas se comprometen a enviar al Gabinete Técnico de Autocontrol, para su examen previo a través del sistema de consulta previa o “copy advice” confidencial y vinculante, sus anuncios o proyectos de anuncio, antes de su emisión en televisión. La FEV encomienda al Jurado de Autocontrol el control del cumplimiento del presente código. Por este motivo, las empresas adheridas al presente código se comprometen a acatar y cumplir con carácter inmediato el contenido de las resoluciones que el Jurado de Autocontrol pueda emitir en relación con las re-clamaciones que cualquier interesado, los consumidores o la Administración puedan presentar por una eventual infracción del Código; a tal efecto, cesarán la publicidad o procederán a realizar las modificaciones necesarias en la mis-ma, si el Jurado lo requiriera. Las empresas adheridas a este Código se comprometen a plantear sus even-tuales reclamaciones contra la publicidad de otras empresas adheridas, ante el Jurado de Autocontrol, con carácter previo a los tribunales de justicia. En la tramitación y resolución de las eventuales reclamaciones que se presen-ten contra la publicidad de las empresas adheridas a este Código, el Jurado de Autocontrol se atendrá a lo previsto en su propio Reglamento; de conformidad con el citado Reglamento, esas resoluciones serán públicas.



78

P. Sanciones En caso de reincidencia o de hacer caso omiso de los códigos o de las resolu-ciones, la FEV, mediante resolución de la Comisión Ejecutiva, enviará una ad-vertencia a los interesados. De persistir en la omisión de las obligaciones comprometidas con respecto a este Código, la FEV y organización competente dentro de su estructura, proce-derá a su expulsión. La FEV se reserva la facultad de acudir a los tribunales de justicia en el su-puesto de que cual-quiera de sus miembros incumpla los contenidos de una resolución emitida por el Jurado de Autocontrol, en materia de publicidad de las bebidas a las que aplica este Código. La FEV organizará, contando con la colaboración de AUTOCONTROL, accio-nes formativas dirigidas a profesionales que intervengan en las acciones publi-citarias de las empresas adheridas, para contribuir a un mejor cumplimiento de este Código.

4.3.2. Entorno Económico

España ocupa la primera posición en cuanto a la superficie cultivada. A pesar de tener más viñas es la 3ª en producción. Sin embargo el consumo de vino es muy bajo 18 litros por persona cuando hace 30 años se consumían 50 litros. Hasta la llegada de la crisis el sector gozaba de buena salud, con un mercado en crecimiento. La crisis ha afectado a la economía real dado el aumento del desempleo desde 2009 con un 18,3% hasta 2012 que llegaremos al 20.5%. Los principales factores que afectan a nivel económico al mercado del vino son: • Situación de Crisis Financiera en España ( y también a nivel mundial) y sus

consecuencias. • Descenso del poder adquisitivo del español medio. • El precio del petróleo como principal fuente energético, además de los sumi-

nistros como agua y electricidad. • Aumento del precio de la materia prima. • Aumento de los impuestos. • El tipo de Cambio del Euro con respecto al Dólar Americano • Competitividad agresiva entre las bebidas alcohólicas. • Escasa promoción del vino. • Bajada del consumo de vino La crisis ha cambiado las pautas de comportamiento, lo que requiere producir vinos a nivel industrial con alto nivel de competitividad. La sociedad está cam-



biando sus hábitos, gustos y patdencia de un menor consumo de productos alcohólicos hacia vinos de baja graduación (de 14º a 10º)Por otro lado, el cambio climático está haciendo cambiar el panorama vitivinícla.

4.3.3. Entorno Social

En España contamos con 22.454.740 millones de consumidores, esta dato scio demográfico quedaría representado en porcentaje y por edades de la sguiente forma:25

25

Nielsen: “Genoma del Consumidor del Vino e España”, 24 de Noviembre 2009



biando sus hábitos, gustos y patrones de consumo. Además, existe una teenor consumo de productos alcohólicos hacia vinos de baja

graduación (de 14º a 10º) l cambio climático está haciendo cambiar el panorama vitiviníc

al

En España contamos con 22.454.740 millones de consumidores, esta dato scio demográfico quedaría representado en porcentaje y por edades de la s




79

Además, existe una ten-enor consumo de productos alcohólicos hacia vinos de baja

l cambio climático está haciendo cambiar el panorama vitiviníco-

En España contamos con 22.454.740 millones de consumidores, esta dato so-cio demográfico quedaría representado en porcentaje y por edades de la si-



80

• Por Comunidades Autonómicas La cantidad de consumidores españoles; edad, sexo y clase social, quedaría distribuida, por zonas geográficas españolas de la siguiente forma

• Porcentaje de Consumidores por Tipo de Vino



81

• Porcentaje de Ventas en Millones de litros por Tipos de Vino

Según un estudio realizado por Nielsen y ordenado por el Observatorio Espa-ñol del Mercado del Vino (OEMV)26, se puede considerar la caracterización del consumidor español de vinos en 6 tipologías. Las iremos viendo una por una con sus respectivas gráficas:

o Tradicional: Para ellos es su bebida preferida. Su consumo lo rea-lizan a diario en comidas y cenas. Les gusta vinos de crianza an-tes que jóvenes y no tienen un especial interés por el tipo de la uva. Es fiel a las marcas que conoce o ha probado antes, en su casa o en restaurantes con amigos. Tienen especial apego a los vinos de su región. A diario consume vino más modesto, pero no tiene reparo en con-sumir en restaurantes vinos más caros para satisfacer a sus invi-tados y quedar bien con ellos. Conservan todavía ciertos estereotipos; los vinos rosados son de-dicados para las mujeres, los espumosos sólo para brindar y en épocas estivales siguen consumiendo tinto antes que rosados y blancos Compran vino en el supermercado, pero son conocedores de bo-degas y cooperativas donde adquieren vinos que les gustan.

26




82

Este tipo de consumidor representa el 6,9% del total de los con-sumidores que realizan un consumo total de 82 millones de litros trasladado a facturación 587 millones de euros.

• Porcentaje de consumidores por sexo edad y clase social

• Porcentaje de consumidores por región y hábitat



83

• Tipo de vino que consumen

• ¿Cuánto supone este consumo a nivel de facturación?



84

• Momentos, lugares y frecuencia del consumos del consumidor tradi-

cional

• Principales criterios de elección del tipo de vino



85

o Urbanita Inquieto: Residen en grandes ciudades y con una amplia

oferta de productos, estos han hecho que sus gustos hayan ido evolucionando. Para ellos no solo les importa el vino tinto sino también los blan-cos y rosados, especialmente épocas estivales. Sustituyen la cer-veza por vino. Son seguidores de información por revistas del sector y artículos especializados, se entretienen en lineales del vino donde compran buscando descubrir nuevos vinos en tiendas especializadas y tiendas gourmet. Siempre dispuestos a probar diferentes vinos de diferentes uvas incluso capaces de distinguir algunas variedades como el tempranillo. Forma parte de su tema de conversación con los que comparte información y descubren nuevas marcas. En restaurantes toman vinos de la casa y buscan ofertas en los supermercados para el consumo en el hogar. También se despla-zan a tiendas especializadas a comprar un tipo de vino en concre-to. Es su bebida preferida e indispensable en su comida diaria y les gusta tomar una copa tranquila por las tardes acompañado de una tapa. Abiertos a probar nuevas experiencias en cuanto a vinos refres-cantes y de menor graduación. Este tipo de consumidor representa el 7,6% del total de los con-sumidores que realizan un consumo total de 88 millones de litros trasladado a facturación 723 millones de euros.

• % de consumidores por Sexo, Edad y Clase Social



86

• % De consumidores por Región y Hábitat

• % Tipos de vino que consume



87

• Ventas en millones de litros por tipos de vino y %

• Momentos y lugar de frecuencia de consumo



88

• Lugar de compra y otros momentos de consumo

• Factores de elección que influyen en el consumo



89

o Trendy: Se considera una persona joven, actual y estar a al tanto de últimas tendencias; aprendiza en la cultura del vino una de ellas. En momentos de ocio sustituye el vino por cerveza. Prefiere los vinos tintos vs al resto. Valoran mucho el precio si es caro están seguros de tomar un buen vino. Se consideran cono-cedores del mundo del vino, leen artículos relacionados y les gus-ta dejarse influir por los encargados de las tiendas especializadas. Forman parte de sus temas de conversación y quieren estar bien informado de ello. En los restaurantes eligen el vino personalmen-te aunque se dejan influir por el sumiller en vinos más caros aun-que no los conozcan Compra el vino en tiendas especializadas bodegas. En los viajes a regiones intenta visitar bodegas de la zona para profundizar más en sus conocimientos. No tiene un presupuesto determinado para la compra de un tipo de vino si le apetece se lo compra sin problema, aunque esto no significa que aproveche ofertas en su-permercados y comprando un mayor número de botellas de las previstas. Su preferidos son las D.O, pero no de forma generalizada, no to-das elaboran vino de la misma calidad, les gusta los vinos criados en barrica. No está de acuerdo con vinos ligeros, blancos o rosados, ni en la disminución del grado del alcohol en el vino para hacerlo compati-ble con la conducción. Este tipo de consumidor representa el 26,4% del total de los con-sumidores que realizan un consumo total de 222 millones de litros trasladado a facturación 1.885 millones de euros.

• Porcentaje Consumidores por Sexo, Edad y Clase Social



90

• Porcentaje consumidores por Región y Hábitat

• Tipos de vino que consumen



91

• Ventas en millones de litros por tipos de vino y %

• Momentos de consumo



92

• Lugar de compra y otros momentos de consumo

• Factores de elección del vino

o Rutinario: No se consideran conocedores del mundo del vino y no les preocupa demasiado ya que sólo suelen consumir vino en el hogar y los fines de semana en la comida y en vacaciones.



93

Los vinos que más les gustan son los suaves al paladar sin mu-cho sabor, ni madera y les resulta difícil distinguir los tipos de uva. Ya que el consumo de vino no es muy frecuente no suelen adqui-rir cantidades grandes, no son vulnerables a las ofertas. No van a tiendas especializadas. En los bares o restaurantes dejan elegir por ellos el tipo de vino o sino toman el de la casa. Tienen una cu-riosidad limitada por el mundo del vino. Este tipo de consumidor representa el 21,5% del total de los con-sumidores que realizan un consumo total de 171 millones de litros trasladado a facturación 1.283 millones de euros.

• Porcentaje de consumidores por Sexo, Edad y Clase Social



94

• Porcentaje de consumidores por Región y Hábitat

• Tipos de vino que consumen



95

• Ventas en Millones de litros por tipo de vino y %

• Momentos lugares y frecuencia de consumo



96

• Lugares de compra y momentos del día de consumo

• Factores de elección en la compra



97

o Ocasional interesado: El vino no llega a ser su bebida favorita, pe-ro le interesa su mundo ya que para este consumidor tiene un gran componente social. Su momento de consumo es en ratos de ocio, y diversión fuera de casa, reuniones con amigos o cocinando con amigos, debemos tener en cuenta que estas actividades no forman parte de la actividad diaria. Para ellos es una nueva experiencia que descubren poco a poco, por ejemplo en viajes a zonas productoras de vino, interés en re-vistas del sector, novedades en el lineal de compra del supermer-cado. Abiertos a probar nuevas variedades de vino de diferentes tipos de uva y marcas Les gustan los vinos jóvenes, suaves al paladar y ligeros. Tanto los blancos, tintos y rosados que cumplan estas características están dispuestos a cambiarlos por una cerveza. No ven inconve-niente en consumir un vino de baja graduación si le aporta benefi-cios y contribuyen a ser compatibles con la conducción. Se dejan aconsejar en restaurantes por el sumiller aunque no co-nozca el tipo de vino aceptan la experiencia de pagar más por ese vino. Este tipo de consumidor representa el 24,5% del total de los con-sumidores que realizan un consumo total de 178 millones de litros trasladado a facturación 1.465 millones de euros.

• Porcentaje de consumidores por Sexo, Edad y Clase Social



98

• Porcentaje de consumidores por Región y Hábitat

• Porcentaje de consumidores que consumen cada tipo de vino



99

• Ventas en Millones de litros por tipo de vino y Porcentaje




100


• Factores de elección



101

o Social: Este tipo de consumidor es esporádico, sólo consume en momentos de relación social o de celebraciones, este tipo de momentos no son frecuentes en la vida de este tipo de consumi-dor. No tiene una gran curiosidad por este mundo, básicamente les gustan los vinos tintos y suaves al paladar, sin grandes complica-ciones de sabor a madera y solo piden vinos que conocen. No tie-nen inconveniente en probar vinos de otras regiones. En su com-pra habitual no incluyen vino, por lo que no se preocupan de mirar los lineales de compra, ni promociones ni mirar revistas del sector. En general no tiene una necesidad ni curiosidad por desarrollar su cultura del vino. Este tipo de consumidor representa el 13% del total de los con-sumidores que realizan un consumo total de 55 millones de litros trasladado a facturación 436 millones de euros.

• Porcentaje de Consumidores por Sexo, Edad y Clase Social



102

• % De consumidores por Región y Hábitat

• Porcentaje de consumidores que consumen cada tipo de vino



103

• Ventas en Millones de litros por tipo de vino y %




104


• Factores de elección



105

Resumen de Tipologías de Consumidores Consideramos que el público interesante para nuestro portfolio de productos es el Tradicional ya que compra en supermercados y cooperativas. Es conocedor del vino y el que más consume es el vino crianza.

TIPO DE VINO QUE CONSU-MEN

CONOCEDORES DE VINO COMPRAN VINO

REPRESENTA EN % TOTAL DE CONSU-MIDROES

Nº LITROS QUE CONSU-MEN

TRADICIONAL CRIANZA SI SUPERMERCADO Y CO-OPERATIVAS 6,90% 82.000.000

URBANITA

TINTOS, ROSA-DOS Y BLAN-COS

TIENDAS ESPECIALIZA-DAS 7,60% 88.000.000

TRENDY TINTOS EN BARRICA SI

TIENDAS ESPECIALIZA-DAS Y BODEGAS 26,40% 222.000.000

RUTINARIO VINOS SUABES AL PALADAR NO BARES Y RESTAURANTES 21,50% 171.000.000

OCASIONAL E INTEREADO

VINOS JÓVE-NES, ROSADOS, VINOS Y BLAN-COS SI

SUPERMERCADO "OFER-TAS2 24,50% 178.000.000



106

4.4. Análisis DAFO.

DEBILIDADES

• Portfolio no adaptado a tendencias en crecimiento.• No se sabe comercializar el producto• Escasas inversiones de Marketing• Necesidad d profesionalización• Ausencia de innovaciones en segmentos de mayor potencial de

crecimiento. (Vinos Jóvenes)• No es rentable el modelo de negocio a corto plazo.• Materia prima DO en descenso.• No existe fuerza de ventas.• Nula presencia en los canales de venta de distribución.• Infrautilización de la planta de producción.• Desviación de recursos fuera del sistema productivo.

FORTALEZAS

• Potencial capacidad de crear productos adaptados a los diferentes mercados.

• Tecnología de última generación para la producción de nuevos caldos

• Nivel bajo de endeudamiento.• Cooperativa muy conocida en la zona .• Producto muy rentable.• Posibilidad de rentabilizar las instalaciones utilizando las mismas

para potenciar las ventas (Muse o,eventos,etc…)

AMENAZAS

• Vigilancia Antialcohol de la Dirección General de Tráfico• Vinos del nuevo mundo refuerzan su marketing-mix: flexibilidad,

innovaciones, nuevos formatos, estilo apoyado por consumidor• Descenso en el consumo del vino• Amenaza de productos sustitutivos.• Mercado saturado de competidores• Mercado muy maduro.• Competencia local muy bien posicionada.

OPORTUNIDADES

• Flexibilidad a la hora de poder producir nuevos productos.• Innovación en formatos.• Crecer en cliente Ahorramas aprovechando las excelentes

relaciones que tenemos con el cliente.• Mercado creciente de “own labels” y diseño de vinos a medida.• Posibilidad de crecimiento real a corto plazo por el cambio de

mix de venta.

ANÁLISIS D.A.F.O



5. Distribución

5.1. Evolución de la Venta de Vino en los Canales de Distribción

A continuación nos vamos a referir sobre la situación reciente de la venta de vino en los distintos canales de distribución. Es evidente que por la evolución del entorno externo que envuelve el consumo del vino, no sólo por condiciones políticas sino también por el cambio del comportamiento del consumidor por las condiciones económicas que envuelve la situación en España recientemente, haya cambiado la evolución de las ventas según los canales de distribución. Podemos entender que sea un hecho el aumento dGran Consumo a cambio de un descenso en el canal HORECA.

Para una mayor comprensión, vamos a dividir el estudio entre: Canal Gran Consumo: Aquel que tiende la venta hacia los hipermercados, los distintos tamaños de superme Canal HORECA: Aquella que incumbe a los hoteles, restauración, bares y cafeterías.

5.2. Canal Gran Consumo El canal del Gran Consumo ha tenido una evolución moderada en estos últimos años. No sólo en cifras sino también en el cambio de peso con respecto a los distintos formatos. Comprobamos que:



volución de la Venta de Vino en los Canales de Distrib

A continuación nos vamos a referir sobre la situación reciente de la venta de vino en los distintos canales de distribución. Es evidente que por la evolución del entorno externo que envuelve el consumo del vino, no sólo por condiciones

ién por el cambio del comportamiento del consumidor por las condiciones económicas que envuelve la situación en España recientemente, haya cambiado la evolución de las ventas según los canales de distribución. Podemos entender que sea un hecho el aumento de la venta en el canal de Gran Consumo a cambio de un descenso en el canal HORECA.

Para una mayor comprensión, vamos a dividir el estudio entre:

Canal Gran Consumo: Aquel que tiende la venta hacia los hipermercados, los distintos tamaños de supermercados, las tiendas tradicionales y especialistas.

Canal HORECA: Aquella que incumbe a los hoteles, restauración, bares y

Canal Gran Consumo

El canal del Gran Consumo ha tenido una evolución moderada en estos últimos cifras sino también en el cambio de peso con respecto a los

distintos formatos. Comprobamos que:



107

volución de la Venta de Vino en los Canales de Distribu-

A continuación nos vamos a referir sobre la situación reciente de la venta de vino en los distintos canales de distribución. Es evidente que por la evolución del entorno externo que envuelve el consumo del vino, no sólo por condiciones

ién por el cambio del comportamiento del consumidor por las condiciones económicas que envuelve la situación en España recientemente, haya cambiado la evolución de las ventas según los canales de distribución.

e la venta en el canal de

Canal Gran Consumo: Aquel que tiende la venta hacia los hipermercados, los rcados, las tiendas tradicionales y especialistas.

Canal HORECA: Aquella que incumbe a los hoteles, restauración, bares y

El canal del Gran Consumo ha tenido una evolución moderada en estos últimos cifras sino también en el cambio de peso con respecto a los



108

Comparando el año 2010 con respecto al 2009, podemos observar que ha habido un leve crecimiento en un 0,4%, llegando a 69,2 mil millones de euros. Particularmente, el sector de la alimentación ha tenido un ligero aumento de 0,5%.



109

Las bebidas no alcohólicas, en donde incluimos el mosto, han tenido una caída drástica. Han pasado de un crecimiento del 2.9% entre 2008 y 2009 a un de-crecimiento del 2,5% entre 2009 y 2010. Sin embargo, con respecto a las bebi-das alcohólicas, el crecimiento ha sido prácticamente nulo, del 0,2%.

Por otro lado, confirmamos que el descenso generalizado del valor del precio de la cesta. Esto afecta también a las bebidas, más acentuado en el caso de las bebidas no alcohólicas.



110

Por último, confirmamos un fenómeno que estaba en auge estos últimos años, que ha sido el mayor peso que ha ido consiguiendo la marca de la distribución. Han tendido a un aumento de la cuota de mercado. Sin embargo, el aumento en este último año ha sido menor, comparado en años anteriores. Ha pasado de una cuota del 31,9% a un 33,1%.



111

De manera más reciente, según el informe ScanTrends de la consultora Niel-sen, las ventas en valor del vino tranquilo han caído durante los dos primeros meses de 2011 un ligero ‐0,6%, mientras que los vinos espumosos aumentan durante el mismo periodo un 1,2%. La evolución del conjunto de bebidas es positiva, con crecimiento del 1,7%, destacando el aumento de las cervezas (+4,7%), de las bebidas refrescantes (+3,9%) y de las aguas (+1,4%). Este mal comienzo de año para el vino, se produce en un contexto para el conjunto de ventas en libre servicio en el que tanto la alimentación como los productos de droguería, tras remontar en 2010, mantienen sus crecimientos en los inicios de 2011. Y mientras las bebidas en general cayeron en 2010 (‐0,8%), aumentan un 1,7% en los dos primeros meses de 2011. En su conjunto, el mercado de gran consumo en libre servicio acabó el pasado año con una ligera subida del 1,3% y comienza el 2011 con un aumento del 2,5%. Subida que no se da por igual en todo tipo de establecimientos. Respecto a los canales de venta, se mantiene en 2011 la mala marcha de los hipermercados (‐2,9%), mientras cre-cen los establecimientos de tamaño medio; ligeramente el libre servicio de 400 a 1.000 m2 (+2,2%) y, con mucho mayor vigor, el supermercado entre 1.000 y 2.500 m2 (+6,6%). En este contexto de ventas, la marca de distribución o marca propia aumenta para todo tipo de productos: del 40,4% en el interanual a febrero de 2010 al 42,3% del interanual a febrero de 2011 en alimentación, del 29% al 30,5% en droguería y, más modestamente, del 19,7% al 20,6% en bebidas. Dentro de este último grupo de productos, vinos tranquilos y espumosos, junto con bebi-das alcohólicas y refrescos siguen siendo los que menor presencia tienen de MDD en valor. Además, durante el año 2010, los vinos tranquilos fueron, junto con los zumos, el único tipo de bebida en el que disminuyó ligeramente la pre-sencia de marca de distribuidor, con una caída de 3 décimas de punto porcen-tual respecto del año 2009. Sin embargo, durante los dos primeros meses de 2011, se produce un aumento significativo de la presencia de la MDD tanto en vinos en general (+4,4 puntos porcentuales) como en espumosos (+5,1 puntos porcentuales). En definitiva, el informe “ScanTrends” de Nielsen de este mes de marzo, mues-tra una ligera caída de las ventas en valor del vino del ‐0,6%, mientras aumen-tan las ventas de los espumosos un 1,2%, durante los dos primeros meses de 2011.

5.3. El Canal HORECA La importancia que en España tiene el consumo de vino fuera del hogar ha es-tado decreciendo en los últimos años, desde un 60% en 2007 a prácticamente un 40% según un estudio del 2010. Junto con una bajada del consumo genera-lizado de vino, se ha planteado seriamente realizar un profundo análisis y estu-diar las diferentes conexiones de la cadena de valor del vino en el contexto del canal HORECA, que permita obtener una visión completa de la comercializa-ción del vino en el citado entorno.



112

Según, un estudio realizado a finales de 2007 por PricewaterhouseCoopers y presentado el 28 de mayo de 2009 en la Jornada sobre “La comercialización del vino en la restauración española” para el Ministerio de Medioambiente y Medio Rural y Marino, a través de la realización de un panel con hosteleros y el análisis de los datos estadísticos disponibles, se estima la facturación de vino por parte del sector HORECA era alrededor de 5.610 millones de € en 2007, los cuales corresponden casi en su totalidad a las categorías de bares y esta-blecimientos de bebidas y restaurantes, superando el 50% de esta facturación los vinos tintos.

Fuente: OEMV Además, se ha podido sacar las siguientes conclusiones: - El comportamiento de la elasticidad del precio del vino tiene tendencia a tener un componente inelástico antes descensos del mismo. Además, la de-manda es más elástica ante incrementos de precios. Vale destacar también que existe un efecto menor ante subidas, denotando lealtad al consumo de vino por sus consumidores actuales. - El presente estudio ha permitido también determinar los márgenes cargados por parte de los establecimientos, que oscilan entre un mínimo del 30% en el caso de botellas de categoría alta, y unos máximos de alrededor del 700% en vinos jóvenes, ya que existe la creencia por parte de los hosteleros de que el consumidor no aceptaría como bueno un vino por debajo de los 6 u 8 € por bo-tella. - Según las entrevistas realizadas a un grupo de restauradores y hoteleros, se llega a la conclusión que: a. Existe mayores niveles de consumo y conocimientos por parte de clientes. b. Tendencia a cargar menores márgenes para favorecer rotación y satisfac-ción y fidelización de clientes. c. El vino muestra un alto componente estacional. d. El coste de los vinos para HORECA se ha mantenido, e incluso han bajado en jóvenes o de nuevo cuño. e. Ha habido una evolución de la categoría “Lambrusco”.



113

f. La costumbre de tomar “vino y gaseosa" en las comidas está desaparecien-do. g. Son las bodegas las que tienden a realizar las promociones orientadas al canal Horeca. Según el panel de compras que AC Nielsen viene realizando para el MARM, la situación general del consumo en España ha cambiado en los últimos tiempos, no pudiendo sustraerse a la situación general de crisis. Está afectando en ma-yor medida a los productos que representan altos desembolsos, pero también se tiende a limitar el consumo fuera del hogar, e incluso a controlar en mayor medida otras compras básicas. Esta situación es bastante global y los países de nuestro entorno tienen una situación (salvando las distancias) de crisis en el consumo, similar o incluso algo más agravada. Ante estas perspectivas pode-mos señalar que el sector de la Hostelería no se sustrae a la situación global. La situación de las compras realizadas por el sector de la Restauración (Co-mercial y Social) es de claro descenso; y así, en el periodo de julio 2008 - mar-zo 2009 frente al mismo periodo del año anterior, se ha producido un descenso del volumen total comprado de un 6,1%. Los vinos descendieron en mayor me-dida (-11,5%) con respecto a las bebidas en general (- 6,1%). El valor de estas mismas compras en vinos fueron un -13,5% inferiores a las del mismo periodo del año anterior. La tendencia se agrava si observamos lo que ocurre en el pri-mer trimestre de 2009, en donde las compras de Hostelería y Restauración, tanto de los productos en general como de los vinos en particular, sufrieron un descenso aún mayor (Un -13,2% para el conjunto de los vinos). Los diferentes productos de Bebidas tienen comportamientos negativos, excep-tuando la mayor estabilidad de las aguas minerales y un mejor comportamiento de los zumos. Así las cervezas han caído en compras un -6,3% (julio 08 - mar-zo 09, frente al mismo periodo del año anterior) y las Bebidas refrescantes un -9% (mismo periodo). Productos como el whisky o la ginebra tienen caídas aún mayores. El reparto de las compras de Hostelería y Restauración (Comercial + Colectiva y Social) por tipo de vino refleja que un 46% de los mismos lo son con indica-ciones protegidas (VCPRD) y un 42% es vino de mesa. El 4% del volumen comprado lo es de cavas y espumosos y el resto de vinos representa un 9% del total. Estas proporciones cambian significativamente cuando se introduce el valor de las compras, siendo entonces un 65% del valor los vinos VCPRD y un 17% lo vinos de mesa. El cava y espumosos representarían un 7% y los otros vinos un 11%. La situación de la evolución de los tipos de vinos ofrece unos descensos muy elevados del volumen de compras en todos los casos, siendo los cavas y es-pumosos los que han tenido un mayor descenso en el periodo julio 2008 – marzo 2009 frente al mismo periodo del año anterior (-26,3%) seguidos del “re-sto de vinos” (-16%). Los vinos VCPRD descienden un -11,6% y los de mesa en una proporción cercana al 9% (-8,6%). En valor, sin embargo son los vinos de mesa los que más caen, con una tasa cercana al 19,1% lo que indica que el hostelero está optando en este tipo de vino por un producto más económico.



114

Por tipos de establecimiento señalar que la situación de crisis es general. Los bares y cafeterías tradicionales, los restaurantes y los hoteles representan más del 90% de la venta de vino y en todos ellos las caídas de las compras están siendo muy significativas. Los hoteles (probablemente impactados por el turis-mo) y los restaurantes (como consecuencia de las mayores reticencias al con-sumo fuera del hogar por la situación económica) están sufriendo descensos de compras superiores a dos dígitos (-21,7% en los hoteles y un -12,3% los restaurantes). Otros tipos de establecimientos tales como la restauración colectiva y social o la restauración organizada tienen un peso muy pequeño para la venta de vino en cualquiera de sus tipos. Existen por tanto ocasiones de consumo en las que el vino no está presente o bien el consumidor no opta por ellas de forma signifi-cativa. El peso de las compras en estos canales es de un 1,3% para la restau-ración organizada y de un 2,4% en la restauración colectiva y social. Si vemos cual es la evolución de los diversos tipos de vinos por canales pode-mos observar algunos patrones de compra, que pueden señalar algunos de los retos en que el sector se halla. Así pues, hablando de los vinos espumosos y cavas se observa una mayor resistencia al descenso del volumen de compras en los restaurantes (-1,3% juli08-marz09 frente al mismo periodo del año ante-rior) que en los cafés, bares y cafeterías (-42 % mismo periodo). Probablemen-te existan ocasiones de consumo que se estén dejando de cubrir o bien que los hosteleros consideren que no tiene masa crítica de consumo suficiente y por ello reduzcan su oferta al consumidor. Para el vino en cualquiera de sus tipos, la restauración organizada constituye un reto, puesto que el consumidor se halla cada vez más presente y sin em-bargo no tiene un peso significativo en las compras totales y completamente inferior a lo que estos establecimientos pesan para las compras de otras bebi-das y otros productos. Baste señalar que este tipo de restauración significa un 1,7% de las compras totales de vino VCPRD y un 0,4% de las de vino de mesa. La restauración colectiva y social ha evolucionado positivamente ya que ha ido incorporando este producto en su oferta, a medida de asumir, además de los tradicionales comedores de colegios o de hospital, otras colectividades más abiertas (como comedores laborales, grandes colectividades institucionales…), aunque obviamente el peso de estos establecimientos en la compra de vino (0,7% para el vino VCPRD o un 3,5% para los vinos de mesa) es inferior al de otros productos. Estamos ante un momento en el que la situación general hace que el sector deba reflexionar sobre aspectos tales como la idoneidad de los precios mane-jados en la oferta de hostelería y restauración, sobre momentos de consumo que están siendo cubiertos por otras bebidas (cervezas) y sobre la comerciali-zación del mismo en ciertos tipos de establecimientos (restauración organizada y restauración social y colectiva). El consumidor en la hostelería está cambian-do y los principales actores deben adaptarse a estas necesidades.



115

Según el panel de consumidores elaborado por TNS para el MARM, del total gasto en alimentación de los individuos españoles, una tercera parte se realiza fuera del hogar. En el último año (Marzo 2008 – Abril 2009) los españoles hemos realizado 6.810 millones de visitas individuales a establecimientos; sin embargo esta cifra viene disminuyendo a ritmos cada vez mayores (un -3,9% respecto al año anterior). Principalmente, reducimos nuestros consumos fuera del hogar a los fines de semana y, al mismo tiempo, contenemos nuestro presupuesto los días de dia-rio. El consumo extra hogar disminuye prácticamente en todos los momentos del día, si bien los más afectados son los consumos que se producen entre horas: media mañana, tarde y después de cenar. El consumo de vino está presente en el 10% de las ocasiones de consumo fue-ra del hogar; sin embargo su consumo se ve reducido (-2,2%) por la tendencia general a con-sumir menos frecuentemente fuera de casa. Los momentos en los que preferimos consumir vino fuera del hogar coinciden con las comidas principales, si bien el aperitivo adquiere gran importancia res-pecto al año anterior. El perfil del consumidor de vino fuera de casa es masculino y de más de 44 años. Su consumo es significativo en las regiones del centro, norte-centro y noroeste. Más recientemente, Los datos de consumo extra doméstico publicados por el Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino (MARM), y analizados por el OEMV, muestran, hasta el mes de septiembre 2010, una caída de las ventas en valor, del ‐ 9,2% y del ‐12,3% en volumen, lo que deja los totales en 871,6 millones de euros y 222,4 millones de litros, todo ello a un precio medio que sube 14 céntimos respecto al mismo periodo del año pasado y llega hasta los 3,92 euros por litro. Por productos, estas considerables bajadas tanto en valor como en volumen responden, sobre todo, a la reducción de las ventas de los vinos sin DO, que pierden en valor casi un ‐20% y en volumen un ‐18,3%. Por su parte, los vinos con DO, (tranquilo, espumoso y resto) también caen, aunque algo menos que los anteriores, con caídas del ‐6% y ‐6,5% en valor y en volumen respectiva-mente. Por tipo de establecimiento, y en el período que abarca los nueve pri-meros meses del año, las ventas de vino de los establecimientos del canal de restauración, han sufrido una caída importante, (exceptuando los hoteles, que crecen un 11,7% en valor y un 30% en volumen), siendo el consumo nocturno de vino el que más se ha visto afectado, con caídas del ‐ 33% en valor y del ‐31% en volumen, si bien, y en número absolutos son las cafeterías, bares y restaurantes, las que más han reducido sus compras, con bajadas de 68,5 mi-llones de euros y 25,4 millones de litros respecto al mismo periodo del año an-terior. Por formas de aprovisionamiento y hasta el mes de septiembre, la caída tam-bién es generalizada, siendo las compras en establecimientos de libre servicio (hipermercados y supermercados) las peor paradas, tanto en valor, con una



116

caída del ‐24,7%, como en volumen con un ‐26,7%. Sin embargo, y refiriéndo-se a la diferencia entre los periodos comparados, destaca el descenso en las compras a mayoristas, que pierden más de 50 millones de euros y 18 millones de litros. En definitiva, caída generalizada en las ventas de vino en el canal HORECA, fundamentalmente por la bajada de las ventas de vinos sin DO, y por la reduc-ción de compras en todos los establecimientos exceptuando los hoteles que crecen tanto en valor y en volumen. Destacan la caída de las compras a em-presas mayoristas y de libre servicio. Por otra parte, y al igual que en paso en el semestre, los precios medios aumentan, debido al notable descenso de ven-tas de los vinos con precios medios más baratos.

Fuente: OEMV Para acabar, debemos considerar que han habido varios estudios en donde establecen distintas iniciativas para el aumento del consumo de vino en HORECA. En el caso del realizado por PricewaterhouseCoopers, muestran como la mayor parte de los agentes de la cadena de valor del vino en el canal HORECA están de acuerdo en señalar dos frenos principales al consumo en este entorno: • El endurecimiento de las medidas de control y sanción de seguridad vial. • La percepción de elevados precios por parte del consumidor. Sin embargo, otros agentes indican distintas razones, como una falta de reno-vación en la imagen del vino, que lo aleja de nuevos consumidores y momentos de consumo, así como una cultura de calidad y elitismo que en la actualidad comienza a aparecer como una palanca que hace disminuir las cifras de factu-ración de este producto. Y es que tanto las bodegas como los agentes de la distribución parecen tratar de alejarse de aquellas estrategias comerciales y de marketing relacionadas con las masas, cuando hay agentes que opinan que realmente se debiera, sin descuidar o desprestigiar la imagen actual del vino, popularizarlo ampliando su gama de productos. En este contexto, se plantea como objetivo claro del trabajo realizado la poten-ciación de las ventas de este producto, en gran parte mediante el incremento de la rotación del vino en los establecimientos HORECA, para lo que se esta-



117

blecen cuatro ejes estratégicos de actuación, definidos y consensuados por los agentes de la cadena de valor: • Enfoque y sensibilización al consumidor, acercando el vino al consumidor y

mejorando su conocimiento sobre el mismo para realizar mejores elecciones y una mayor cantidad de momentos de consumo.

• Innovación en el desarrollo de nuevos productos, tanto por sus característi-cas, como por formato y diseño de envase y etiqueta.

• Potenciación de la colaboración entre los agentes de la cadena de valor, en especial reforzando el papel de los distribuidores como puente entre produc-tores y clientes.

• Mejora de la penetración en el mercado, mediante formación a los profesio-nales hosteleros, y posibilitando la creación de nuevos momentos y circuns-tancias de consumo.

El despliegue de esta estrategia se materializa mediante 13 líneas de trabajo de trabajo independientes y 49 iniciativas de actuación. (Pendiente de incorpo-ración). La aplicación de estas medidas debe permitir incrementar las ventas de vino del canal HORECA, principalmente con una mayor rotación del producto, y en base a una mayor colaboración de todos los eslabones de la cadena de valor.


6. Plan de Marketing

6.1. Estrategia.

Objetivos estratégicos (3 años) • Política de Producción: o Aumentar las ventas embotellados hasta 180.000 litros. o Escandallo de vinos por clase y marca o Creación de un Depto. de I+D

• Política de Precios: o Aumentar nuestra rentabilidad del 20 % el primer año hasta un 60 % en 5

años tomando como referencia el año de partida. o Optimizar los recursos por arrendamientos. o Conseguir más materia prima con DO.

• Política de Distribución: o Introducir nuestro producto en 10 tiendas especializadas (CCMM) o Introducir nuestros productos en Ahorra Más y Canal tradicional local. o Introducir nuestro productos en Canal On-line.

• Política de Comunicación: o Fomentar Valor Añadido de las instalaciones de la Cooperativa: o Explotar y publicitar el Museo del Vino Arganda del Rey o Mayor publicidad del Restaurante y Tienda de la Cooperativa. o Creación de un Equipo Comercial o Creación de actividades promocionales o Promoción y Marketing a nivel externo o Aprovechar contactos con el Ayuntamiento para mayor promoción. o Participación en Ferias y Fiestas locales.

6.2. Plan de Comunicación • ACUERDOS Y PATROCINIOS Necesidad de cerrar acuerdo con el Ayuntamiento de Arganda, pediremos cinta al Ilustrísimo Sr. Alcalde. D. Pablo Rodríguez Sardinero, para ver las condicio-nes o acciones en las que podamos colaborar con el mismo. Debemos ser los patrocinadores de las fiestas de Arganda y hacer un concurso de vinos entregando un premio al ganador que correría por nuestra cuenta



119

Acuerdo con la Oficina de Turismo, debemos estar en las rutas gastronómicas y culturales recomendadas por la oficina. De esta forma fomentaremos nuestro museo y restaurante. Existe un concurso todos los años de Carteles de las Fiestas Patronales, el ganador tiene un premio de 700€ y los cuadros se exponen en la Casa del Rey. Dado que a este acto tiene un perfil de público muy interesante para nosotros seremos los que financiaremos dicho concurso con la condición de que la ex-posición de cuadros para la elección del premio sea en nuestro museo. • PLAN DE MEDIOS A continuación se detalle el plan de medios que vamos a realizar para hacer Branding ya que nuestra marca necesita fuerza y notoriedad. Contrataremos diferentes soportes ubicados en la localidad de Arganda:

a) Mobiliario Urbano b) Circuito de Vallas c) 1 Monoposte anual ubicado a la entrada de la nacional.

MOBILIARIO URBANO En el municipio de Arganda la concesión para la explotación de los soportes denominados Mobiliario Urbano los gestiona la empresa Clear Channel Hay un total de 25 Soportes 1,2 x 1,76 y el coste Tarifa son 2.500 € / Semana producción no incluida. Coste Producción 12,02 € /Ud. La campaña se compondrá de 2 oleadas de dos semanas cada una 1ª Oleada: Marzo-Abril (última semana de Marzo – primera de Abril) 2ª Oleada: Noviembre (2ª y 3ª semana) 2 motivos diferentes: 1º Creatividad dedicada a fomentar el conocimiento de nuestro Restau-rante y nuestros Museo 2º Creatividad dedicada a fomentar el conocimiento de nuestros vinos. COSTE CAMPAÑA MOBILIARIO URBANO 2.500 € / Semana x 4 Semanas = 10.000 € Dto. Negociado 30% Dto. Agencia 15% Total Campaña = 5.950 € Coste Producción 25 Carteles + un remanente del 10% = 28 carteles x 12, 02 = 336,56 TOTAL CAMPAÑA = 6.286,56 € CIRCUITO DE VALLAS En el municipio de Arganda la concesión para la explotación de las vallas las gestiona la empresa JC DACAUX.



120

Debemos contratar un total de 8 Vallas ya que conseguimos una cobertura de la localidad con este número. El precio Tarifa por valla son 290€ / 2 semanas. El coste de Producción es de 215 € / Valla y su contratación catorcenal. La campaña se compondrá de 2 oleadas de dos semanas cada una 1ª Oleada: Marzo-Abril (última semana de Marzo – primera de Abril) 2ª Oleada: Noviembre (2ª y 3ª semana) 2 motivos diferentes: 1º Creatividad dedicada a fomentar el conocimiento de nuestro Restau-rante y nuestros Museo 2º Creatividad dedicada a fomentar el conocimiento de nuestros vinos. Coste Campaña de Vallas: 8 Vallas x 298 € / valla x 2 Catorcenas (4 semanas ) = 4.768 € Dto. Negociado 70% Dto. Agencia 15% Total Campaña = 1.215,84 € Coste de Producción 8 Vallas x 215 € / Ud. x 2 períodos = 3.440 € TOTAL CAMPAÑA VALLAS = 8.208 €

6.3. Canales de Distribución y logística. En este apartado describiremos las características principales para una correc-ta organización de las operaciones y logísticas. Para ello destacaremos: 1. El aprovisionamiento de los distintos componentes necesarios para la pro-

ducción de los vinos nombrando proveedores actuales o potenciales, can-tidades, precios y el momento oportuno en que realizaremos la compra.

2. Descripción de la gestión interna que realizaremos con respecto al alma-cenamiento y el stock.

3. Desarrollo de la estrategia de distribución que pondremos en marcha, ex-plicando los distintos canales de venta, cuánto emplearemos, dónde se pondrá en marcha y en qué momento.

6.3.1. Aprovisionamiento

Los distintos productos que la cooperativa, como empresa industrial, debe aprovisionar son las siguientes, clasificadas según tipo de existencia: • Materia Prima: La Uva. Es el producto principal para el proceso productivo

del vino. • Productos acabados provenientes de proveedores externos: Corcho, barri-

cas etiquetas, capsulado y botellas. • Suministros industriales: Todos aquellos relacionados para el mantenimiento

y buena conservación del equipo industrial.

A continuación, debemos describir los distintos materiales que debemos adqui-rir para la producción, correcto envase y distribución de las botellas de vino. Destacaremos proveedores potenciales, cantidades y momento temporal de las compras.



121

Uva: Características: Lavada, no moteada, libre de tierra.

Los tipos de uvas que se admitirán son las cultivadas en la subzona de Arganda del Rey según el cumplimiento de la Denominación de Origen:

- Airén/ Malvar. Un 80% de esta uva abunda en la zona. - Tempranillo. Cerca de un 18%. - Tintos Autorizados: 2% aproximadamente. Especialmente gar-

nacha, negral, Cabernet Sauvignon, merlot y syrah. - Blancos Autorizados: Moscatel de grano menudo, Macabeo y

Torrontés. Alrededor del 0,40%. ¿A quién?: Los cooperativistas de nuestra conocida cooperativa de Arganda del Rey que cumplan la Denominación de Origen. ¿Cuánto?: Mínimo 1000 Kg por cooperativista. En línea general, se plantea con previsión de ventas una cantidad de 60.000 botellas el primer año. Se dividirán de la siguiente manera:

- Tinto Joven: 15.000 botellas. - Tinto Crianza: 30.000 botellas. - Tinto Reserva: 15.000 botellas.

Eso es por tanto unos 42.000 litros el primer año. ¿Cuándo?: Época de vendimia. Corchos: El corcho es aquella pieza utilizada como tapón para evitar que el vino pueda salir de la botella, como también cumple funciones de hermetismo para evitar la penetración de residuos o aire que pueda afectar al proceso de envejecimiento del vino. Abordaremos a continuación aquellos corchos principalmente utilizados por la cooperativa, por lo que no incluiremos los corchos sintéticos. Éstos son cada vez más utilizados debido a sus ventajas, como son su perfecto hermetismo, homogeneidad, compatibilidad con distintas embotelladoras y posibilidad de cambios en su color y diseño. Características: Nos encontramos los siguientes subtipos según las distintas calidades, desde el de menor hasta el de mayor calidad27: • Corcho colmatado (Neutrocork® Stopper): Son tapones naturales fabricados

con polvo del propio corcho. Al tener un precio competitivo, son ideales para vinos jóvenes ya que no requieren una gran inversión.

27

Corcho del País S.A.; www.corchodelpais.es



122

• Corcho Mixto (Twin Top® Stopper): Están compuestos de dos arandelas de

corcho natural en cada extremidad y de un cuerpo central de corcho aglome-rado. Su producción está controlada para el contacto con los alimentos. Por ejemplo, las planchas empleadas para la fabricación de las arandelas están esterilizadas. Este producto está diseñado para vinos jóvenes y crianza.

• Corcho Natural (Natural Cork Stopper): Nos encontramos con un corcho completamente natural, que puede ser: o De Gama Alta: Tienen unas características que cumplen de alta calidad

por lo que se recomiendan para vinos Reserva y Gran Reserva debido al complejo procedimiento de envejecimiento por el que pasan.

o De Gama Media- Alta: son parecidos a los anteriores pero a un coste económico. Estos se emplean para procedimientos de envejecimiento no tan prolongados como los de Gran Reserva por lo que pueden ser utiliza-dos para vinos Crianza o Reserva.

¿A quién?: El principal proveedor de corcho en España es Corchos del País S.A. Sin embargo, nuestro proveedor actual es la mayor empresa de corchos del mundo, con más de 3 billones de unidades producidas y con un 25% de cuota de mercado a nivel mundial: es la empresa portuguesa Amorim & Irmaos S.A. Los nombres en paréntesis de los distintos tipos de tapones descritos son los nombres correspondientes a esta empresa. ¿Cuántos?:

- Corcho Colmatado: 15.000 unidades, para el tinto joven. - Corcho Mixto. 30.000 unidades, para el tinto crianza.



123

- Corcho Natural de Gama Media-Alta: 15.000 unidades, para el tinto reserva.

¿Cuándo?:

- Corcho colmatado (Neutrocork® Stopper): Época de la recep-ción de la uva.

- Corcho Mixto (Twin Top® Stopper): 6 meses después de la re-cepción de la uva.

- Corcho Natural (Natural Cork Stopper): 12 meses después de la recepción de la uva.

¿Precio?: 28

- Corcho colmatado (Neutrocork® Stopper): 0,004€ - Corcho Mixto (Twin Top® Stopper): 0,0053€ - Corcho Natural (Natural Cork Stopper): 0,0733€

Etiquetas y contraetiquetas: La etiqueta y contraetiqueta de una botella de vino es la principal parte informativa e identificativa del vino. Con ellas, se diferencian una botella con respecto a otra. Podemos diferenciar las características de las mismas a conti-nuación:

Características: En la etiqueta principal consta la categoría del vino:

• Vino de mesa. No suele llevar ninguna información sobre el origen ge-ográfico ni a la añada.

• Se establece el nombre del vino y a continuación normalmente se nom-bra el nombre de la región de proveniencia del vino.

• Denominación de origen. Está coordinado por el Instituto Nacional de las Denominaciones de Origen (INDO) y la gestión está transferida a las Comunidades Autónomas.

• La denominación de origen calificada, está reservada a los vinos que responden a unos criterios muy precisos de calidad y regularidad.

Las menciones de envejecimiento son reguladas de forma precisa, aunque la duración puede variar de una denominación a otra.

La contraetiqueta lleva el sello oficial del Consejo Regulador de la Denomina-ción de Origen, un número de orden que permite identificar el origen de la bote-lla y, a menudo, un mapa de la zona de origen. También es habitual añadirle una nota de cata y sugerencia de servicio.

¿A quién?: Nuestro actual proveedor es LOC España, etiquetas & papel. 28

Amorim & Irmaos S.A., www.amorim.com



124

El modelo principalmente utilizados son etiquetas impresas a 2 distintas, tama-ño 66,5mm por 97,5mm en papel blanco couché brillo. Son dos modelos a dos tintas grabados. ¿Cuánto?:

- Tinto Joven: 30.000 etiquetas y contraetiquetas. - Tinto Crianza: 60.000 etiquetas y contraetiquetas. - Tinto Reserva: 30.000 etiquetas y contraetiquetas.

¿Cuándo?: En el momento de la gestión del pedido, el etiquetado, junto con el capsulado, son las últimas acciones a realizar. ¿Precio?: 0,00803€ la unidad. Cajas: Las cajas se emplearán para el transporte de las botellas de vino a los distintos clientes. Características: Tienen una calidad bicolor prensado de 130 gramos por decí-metro cuadrado, canal 5, de color blanco por fuera y marrón por dentro. Tendremos 2 modelos:

- Cajas: con capacidad de 12 botellas. - Estuches: con capacidad de 3 botellas.

¿A quién?: Nuestro proveedor será Procartón SA, una empresa productora de cartón de Arganda del Rey. ¿Cuánto?:

- Cajas: 5000 unidades. - Estuches: 3000 unidades

¿Cuándo?: Realizaremos tres pedidos al año. ¿Precio?:

- Cajas: 0,50 céntimos/unidad. - Estuches: 0,70 céntimos/unidad.

Capsulado: La cápsula es el cubretapón clásico de las botellas de vino que envuelve el corcho y parte del cuello de la botella. La cápsula se usa para proteger el cor-cho del contacto con el ambiente externo. Básicamente se trata de evitar posi-bles contaminaciones microbiológicas en el corcho, aislándolo. También prote-ge al corcho de un excesivo contacto con el aire, que parece que puede afectar sus propiedades y por tanto alterar la calidad del vino. Y además garantiza en cierto modo que el vino que contiene la botella es el que debe de ser y no ha sido reemplazado. Como una especie de precinto.29 29

De Andrés, R. “Cápsulas consistentes”, Diario de León, 22 de Agosto 2010



125

Características: Actualmente existen distintos tipos de cápsulas según su composición. La de estaño es la que se utiliza en los vinos de alta gama. Lógicamente son las que tienen una apariencia y sobre todo una consistencia más cercanas a aquellas de plomo. Pero son también las más caras. Una alternativa son las de plomo-estaño, compuestas por una lámina de plomo recubierta por capas de estaño. Pero las más populares, por ser las más baratas son las de PVC y los comple-jos. Las de PVC son de plástico y los complejos son diferentes capas de papel de aluminio, estaño y plástico. Cualquiera de estas alternativas son más económicas y similares estéticamente, pero la desventaja es que mucho más ligeras que las metálicas.30 ¿A quién?: La empresa Rivercap es una de las empresas más relevantes en la producción de cápsulas. La gama de productos se extiende desde las cápsulas de estaño, cápsulas de complejo, cápsulas de PVC hasta las cápsulas de ros-ca. Actualmente comercializa más de 500 millones de cápsulas en 22 países con una cifra de facturación de alrededor de 22 millones de euros.31 ¿Cuánto?:

- Tinto Joven: 15.000 cápsulas. - Tinto Crianza: 30.000 cápsulas. - Tinto Reserva: 15.000 cápsulas.

¿Cuándo?: En el momento de la gestión del pedido, el etiquetado, junto con el capsulado, son las últimas acciones a realizar. ¿Precio?: La cápsula principalmente empleada es la de PVC que tiene un pre-cio medio de 0,002€ la unidad. Barricas:

Las barricas son los principales contenedores utilizados para el enveje-cimiento del vino. 32 Características: Para su preparación, seleccionan la madera y la secan de manera cuidadosa, cortándola creando listones. Tienen un grosor entre los 10 a los 30 mm. A con-tinuación, tuestan la parte interior (distintos tostados darán distintos sabores al vino) para poder curvarlas y adaptarlas a la forma de la barrica. Una vez hecho esto, se debe anillar la barrica con flejes metálicos y de esta manera, tendre-mos el cuerpo realizado de la barrica, dejando para el final el fondo y las tapas. Para considerar una buena madera para una barrica, tiene que tener las si-guientes propiedades: permeabilidad, baja porosidad, densidad y tamaño del anillo adecuado, alta resistencia mecánica, facilidad de hendido, alta durabili-dad.

30

De Andrés, R. “Cápsulas consistentes”, Diario de León, 22 de Agosto 2010 31

Rivercap S.A.; http://www.rivercap.com/sp/rivercap/rivercap_empresa.php 32

Corcho del País SL; www.corchodelpais.es



126

Existen distintos tipos de madera para la realización de barricas. La más reco-nocida es el roble, y según su variedad, el americano y el francés son los más valorados.

Lo característico del roble es que es una madera dura pero dependiendo de sus radios medulares del tronco, se puede encontrar sectores más blandos. En el caso del francés, tiene sectores más blandos y el americano más duro sien-do por tanto llegan a la impermeabilidad.

Con el tiempo, cada vez hay más denominaciones de origen de roble con dis-tintas proveniencia como el chino o el rumano.

La madera de roble permite suavizar la textura del vino y estabilizarlo. Además, hace que los taninos se polimericen dando una sensación más agradable y re-donda en la boca. Otro efecto es que agrega sabor y aroma: a vainilla, coco, chocolate, tostado, humo, tabaco, caramelo, y café según sea el tostado de la madera.

Para vinos de calidad, la duración de las barricas son de unos 10 años. Sin embargos, existen bodegas que las pueden emplear durante más tiempo.

¿A quién?: Existen varios proveedores de barricas y los precios son similares. Nuestro proveedor actual es Tonelería Herfe SL. También hemos contactado con otro proveedor, Todo Bodega, por el cual se pueden hacer compras de barricas vía online (www.barrica.es). ¿Cuánto?: El envejecimiento en barrica serán para los vinos tanto crianza co-mo reserva. Por lo tanto, se trata de 45000 botellas ó 33750 litros. Necesitar-íamos en teoría 154 barricas para cubrir nuestras expectativas. ¿Cuándo?: Evidentemente, esta compra se realizará de manera paulatina y con respecto a los tiempos necesarios al envejecimiento del vino. ¿Precio?: Según informaciones de Todo Bodega33, el precio medio de las barricas de 225 litros es de 250€ el americano y 600€ el francés. En el caso de Tonelería Herfe SL, la barrica empleada es el americano de 220 litros cuyo coste es de 243€ más IVA. Embotellado: Empleamos botellas para la venta de vino como signo de diferenciación con respecto a la venta de vino a granel. Llegan a cubrir una cantidad de 750 milili-tros con diferenciaciones como el modelo o color, según el tipo de vino embote-llado. Características: ¿A quién?: La principal empresa proveedora de botellas es Vidrala, siendo la empresa productora de vidrio más importante del país. ¿Cuánto?:

- Tinto Joven: 15.000 botellas. 33

TODO BODEGA; www.todobodega.es



127

- Tinto Crianza: 30.000 botellas. - Tinto Reserva: 15.000 botellas.

¿Cuándo?:

- Tinto Joven: Época de la recepción de la uva. - Tinto Crianza: 6 meses después de la recepción de la uva. - Tinto Reserva: 12 meses después de la recepción de la uva.

¿Precio?: Adquirimos principalmente 3 modelos: 34

- Modelo 1117242B BORDELESA NOVA 75CL Blanco: Precio por 1000 botellas es 176,00€.

- Modelo 1117242B BORDELESA VIVA 75CL Blanco: Precio por 1000 botellas es 172,09€.

- Modelo 1117242B BORDELESA OSCURO 75CL Blanco: Pre-cio por 1000 botellas es 164,08€.

Mantenimiento: Características: Consideramos la necesidad de contratar un servicio que pueda cubrir un nivel de mantenimiento y reparación del equipamiento de la Coopera-tiva adecuado para el correcto funcionamiento de la actividad. Sin embargo, debemos tener en cuenta otras necesidades que garanticen la continuidad del funcionamiento de nuestras infraestructuras como las siguientes: 35

• Actualizaciones e instalaciones de sistemas de calefacción, ventilación y aire acondicionado.

• Instalación y actualización de sistemas de gestión de edificios • Instalación y actualización de sistemas de incendios y seguridad • Evaluación y monitorización de sistemas energéticos • Evaluación y actualización de sistemas de administración de energía • Mantenimiento basado en condiciones críticas • Contratación por rendimiento energético • Monitorización remota del rendimiento de edificios y alarmas • Cumplimiento de las leyes y consultoría • Actualización de sistemas de iluminación y servicios de tratamiento de agua • Utilización de la energía renovable • Llamadas de emergencia durante las 24 horas todos los días

¿A quién?: La empresa de mantenimiento Johnson Control es una de las prin-cipales empresas competitivas del mercado.

34

VIDRALA S.A.; www.vidrala.com 35

JHONSON CONTROLS S.A.: http://www.johnsoncontrols.es/publish/es/es/products.html



128

¿Cuánto?: Contratación del servicio a nivel mensual. ¿Cuándo?: A principio de año. ¿Precio?: el precio que se puede establecer para las dimensiones y condicio-nes de la cooperativa sería de 10000€/mes.

6.3.2. Gestión Interna:

Tenemos la planta baja de la cooperativa con una capacidad de 3000 metros cuadrados. En ello clasificamos la gestión interna de los siguientes elementos:

• Barricas: Actualmente almacenamos unas 300 barricas con una capacidad cercana a 4000. Esto es así porque las barricas están todas a un nivel y la posibilidad que pueda ocupar hasta 4000 barricas sería en el caso de insta-lar estanterías industriales con 2 niveles más. Este caso está lejos de la rea-lidad porque según nuestro plan de marketing no consideraríamos tener más de unas 200 barricas más en un plan a 3 años.

• Pedidos. Tenemos en la actualidad alrededor de media docena de palés de vino embotellado. No son todas en propiedad ya que hacemos funciones de embotellado y/o almacenaje de botellas de otras bodegas.

Existe una política de compra de productos de aprovisionamiento eficiente por lo que los costes de almacenaje son mínimos.

Por lo tanto, el espacio ocupado en época baja es de un tercio del almacén y en época alta como mucho a dos tercios del almacén. Siempre siendo cons-cientes que las barricas están colocadas a un solo nivel.

En definitiva, los costes de almacenaje son prácticamente nulos y no percibi-dos. La gestión interna de la cooperativa, no supone en la actualidad un coste percibido ya que la distribución de vinos por venta online, que podría suponer el coste más alto, se realizará por una empresa de paquetería local.

6.3.3. Distribución

Llegado a este punto, debemos desarrollar los puntos fundamentales de nues-tra estrategia de distribución. Para una mejor explicación, los detallamos a con-tinuación:

- Canales propios o ajenos



129

- Decidir qué canales utilizará la cooperativa - El número de componentes de la red de distribución. - Estrategia de cobertura del mercado

6.3.3.1. Canales propios o ajenos:

Partimos de la base que existe 3 posibilidades para que una empresa pueda llevar sus productos a sus consumidores: Venta directa desde el fabricante (e.g. DELL), sistemas de distribución integra-dos (e.g. INDITEX) y canales de distribución ajenos. Este último es el más em-pleado. En nuestro caso, nosotros emplearemos una combinación de la venta directa desde el fabricante y utilización de canales ajenos.

6.3.3.2. Canales a utilizar: Existen varias tipos de canales de ventas que podemos considerar. Sin embar-go, para la toma de decisión de los canales que emplearemos, debemos ba-sarnos en unas premisas básicas:

- El lugar de venta del producto afecta a la imagen de la marca: Por lo tan-to, sabemos perfectamente que lo fundamental de una marca poco co-nocida y una producción limitada, es fomentar rentabilidad del producto y no rotación del mismo. Esa imagen se lo dará los canales como tiendas especializadas y el canal HORECA de la zona de la Cooperativa.

- Existen canales de distribución incompatibles: No podemos vender nuestros productos en todos los canales porque desvirtuaría nuestro posicionamiento. Además, tenemos que tener claro que no podemos en-frentar canales competidores ya que uno de los canales no permite que los productos se vendan en el canal competidor.

- Los márgenes comerciales de los distintos canales son muy diferentes: Se comprende que no existen los mismos factores entre los canales co-mo puede ser la competencia o costes por lo que puede variar el mar-gen según dicho canal.

- Las barreras de entrada son diferentes: según se trate de un canal u otro, los recursos y costes necesarios serán muy distintos. Por ejemplo existen canales que exigen una gran plantilla de vendedores motivados y formados, además de una fuerte inversión en promociones y publici-dad.

Ante todo esto, se ha considerado que los canales que utilizará la cooperativa son los siguientes:

- Canales propios: Supermercados (Ahorramás) y HORECA - Canales ajenos: Tiendas especializadas e Internet

6.3.3.3. Estrategia de cobertura del mercado:



130

La cobertura del mercado que vayamos a considerar dependerá de la imagen que queramos dar y de donde partirá nuestra decisión del número de mayoris-tas o tiendas que utilizaremos para la distribución. También tendremos que te-ner en cuenta la estrategia de la empresa para llegar a un número determina-do de puntos de ventas, los costes de distribución y el nivel de servicios que queramos dar a nuestros clientes. Dependiendo del número de puntos de ventas en donde queremos colocar nuestros productos, existen 3 alternativas de cobertura. La primera es aquella que realiza Coca Cola, en donde pretenden tener su pro-ducto en el mayor número de puntos de ventas. Es la conocida distribución in-tensiva. Esto favorece la fidelidad del consumidor y supone una desventaja pa-ra los competidores que quieran competir. Sin embargo, es un coste muy alto y sebe acertar en los puntos en donde se venda porque afectará la imagen de la marca. En segundo lugar, tenemos la distribución selectiva, que consiste en seleccio-nar los puntos de ventas en los que queramos entrar de un número máximo posible. Digamos por ejemplo que de 250 tiendas distintas, consideremos ven-der en los 75 mejores. De esta manera podemos cuidar mejor nuestra marca porque somos nosotros quienes selecciona los puntas de ventas en donde in-troducir los productos. Evidentemente, estamos reduciendo parte de las ventas a las que podríamos llegar pero salimos ganando eligiendo un parte del merca-do que mejor rentabilidad e imagen nos puede dar, además de reducir nota-blemente los costes de distribución. Por último, tenemos la distribución exclusiva, que es aquella en donde vende-mos sólo en punto de venta, haciendo que nuestra marca sea exclusiva ante los consumidores. Suele suceder con productos que necesitan un servicio postventa, como es el caso del sector del automóvil. Aunque pueda parecer que es más complicado luchar con su competencia por zona, es de mayor im-portancia cuidar la calidad del servicio. De modo similar, se considera distribución exclusiva cuando tenemos sólo un mayorista por zona. Nos podríamos comprometer dándole exclusividad de nuestros productos a cambio del compromiso que venderán sólo nuestros pro-ductos y no de la competencia. Una vez visto los distintos tipos de cobertura, y conociendo las condiciones de nuestro mercado, consideraremos elegir una distribución selectiva, eligiendo los puntos de ventas en donde queremos entrar sin tener un distribuidor exclu-sivo. ¿Dónde? La distribución se realizará en los siguientes municipios en un plan a 3 años, con una media de 441 visitas mensuales, por tanto 5292 visitas al año: Arganda del Rey, Rivas-Vaciamadrid, Campo Real, Velilla de San Antonio, Mo-rata de Tajuña, Tielmes, Mejorada del Campo, Perales de Tajuña, Chinchón, Valdilecha, Pozuelo del Rey, Vilarejo de Salvanes, Belmonte del Tajo, Getafe, Aranjuez, Villaconejos, Titulcia.



131

Reparto – Distribución en Madrid ciudad. PRECIOS POR ENTREGAS PRECIOS POR PALET

0 a 25 kilos

26 a 50 kilos

51 a 100 kg

101 a 150 kg 1 palé De 2 a

3 De 4 a 5

De 6 a 10

De 11 a 15

De 16 a 20

8,62 11,57 14,90 17,60 39,16 31,78 25,16 22,51 20,61 18,10 Reparto – Distribución en el resto de Madrid comunidad. PRECIOS POR ENTREGAS PRECIOS POR PALET

0 a 25 kilos

26 a 50 kilos

51 a 100 kg

101 a 150 kg 1 palé

De 2 a 3

De 4 a 5

De 6 a 10

De 11 a 15

De 16 a 20

11,60 14,90 19,50

27,10 44,95 40,62 33,60 27,67 24,06 21,20

Reparto – Distribución en Guadalajara, Segovia y Toledo. PRECIOS POR ENTREGAS PRECIOS POR PALET

0 a 25 kilos

26 a 50 kilos

51 a 100 kg

101 a 150 kg

1 palé De 2 a 3

De 4 a 5

De 6 a 10

De 11 a 15

De 16 a 20

12,90 16,07 21,60 29,73 54,86 53,98 45,58 39,22 31,80 26,50 La distribución es diaria y la mercancía llegaría en 24 ó 48 horas a destino.

6.4. Plan de Ventas.

Plan estratégico y de posicionamiento. • La estrategia de Ventas. • Fuerza de Ventas. • Condiciones de Venta.

6.4.1. La Estrategia de Ventas El plan estratégico y de posicionamiento de la Cooperativa vinícola ha sido di-señado para crear a través de los objetivos tácticos dar más valor a sus pro-ductos y mayor penetración del el mercado con una política agresiva comer-cialmente para captar y crecer en clientes.



132

Tenemos QUE CAMBIAR EL Mix de ventas hacia en embotellado con DO Ma-drid Y seguidamente embotellado sin DO .Nuestro principal obstáculo va ser un mercado muy maduro y saturado el cual nos obliga a marcar unos objetivos tácticos muy rigurosos en cantidad y tiempo a los cuales no tenemos que ad-herir. Estrategia de producto y MKT a 3 años con los siguientes objetivos :.

1. Aumentar el embotellado a 180.000 litros . 2. Introducir nuestro producto en 10 tiendas especializadas

(CCMM) 3. Introducir nuestros productos en Ahorra Mas y Canal tradi-

cional local. 4. Introducir nuestros productos en Canal On-line.

6.4.1.1. Estrategia y objetivo el primer año. Negociación con Ahorramás para introducir nuestros productos en su canal de venta a nivel local intentando de manera inicial centrándonos en sus tiendas (avda. Madrid, calle Real, Plaza Alegría) y apoyándonos en nuestra política de comunicación y marketing para la zona. Canal Distribución Comercial: Ahorramás. • Peruco Reserva (Reserva de calidad a precio muy competitivo, este produc-

to lo podemos combinar haciendo Sampling con Monte Labajos blanco o tin-to o pago de Vilches blanco o tinto). No apoyamos en la comunicación y pu-blicidad diseñada, pero principalmente nuestra publicidad va a ser la promo-ción.

• Viña Rendero Selección Especial (Vino de calidad con botella y etiqueta dife-renciadoras precio lo más agresivo posible podemos combinar precio agre-sivo o promoción tipo cross-selling con Pago de Vilches blanco o tinto o Ba-ladí)

• Viña Rendero Crianza: Precio lo más agresivo y ajustado posible aun te-niendo la rentabilidad muy por encima de la actualidad ser muy competitivo hay que lograr penetración.

• Setorio 78 Ac: Vino de reciente creación buque insignia de la cooperativa

para Concursos a un precio muy competitivo y serie numerada. Para el primer año no debemos de introducir más productos hay que conseguir

rotación en este cliente intentando como ya he indicado promociones conti-nuas para animar dicha rotación.

Ventas :30.000 litros para el primer año . Canal Horeca: Aumentar en 100 clientes (bares –restaurantes menú de la zo-na Arganda del Rey, Poveda, Rivas, Campo Real)



133

• Viña Rendero Crianza: Precio lo más agresivo y ajustado posible aun te-niendo la rentabilidad muy por encima de la actualidad ser muy competiti-vo hay que lograr penetración.

• Pago de Vilches blanco y tinto, rosado: Precio agresivo. • Monte Labajos :Precio ajustado y agresivo: • Baladí: Precio ajustado. Para ello combinaremos promociones de sampling y cross-selling para hacer más atractiva la compra a nuestros potenciales clientes y así captar la mayor cartera posible. Ventas: 10.000 litros para el primer año. Canal Tienda especializada: Captar 3 tiendas especializadas en vinos en la zona o Madrid: No centraremos en nuestros vinos de más calidad y apoyándonos en nuestro plan de comunicación y marketing. • Peruco Reserva :Precio ajustado aunque con más rentabilidad que en canal

distribución • Viña Rendero Selección especial :Ídem • Rendero crianza: ídem. Ventas: 1.000 litros para el primer año. Canal restauración: Apoyándonos en la política de comunicación y marketing buscaremos 3 restaurantes representativos (La Cigüeña, Don Luis, Ac ) .Promoción haciendo el mejor precio posible e intentando que podamos utilizar-los de prescriptores ,publicidad y más contacto comercial ,crear confianza .Apuesta a futuro. Canal Internet: Todo el porfolio y promociones continúas para captar clientes y fidelizar (Página Web). Canal Tienda Cooperativa Ventas 2012 80.000 € Total Ventas: 1º AÑO - 41.000 Litros. Clientes: Distribución comercial Ahorramás. Tradicional 100 clientes. Restaurante 3 clientes. Tiendas especializadas 3 clientes.



134

6.4.1.2. Estrategia y objetivo el segundo año. Consolidación con Ahorramás continuar introduciendo nuestros productos en su canal de venta a nivel local intentando de manera l centrándonos en sus tiendas (avda.. Madrid, calle Real, Plaza Alegría) y apoyándonos en nuestra política de comunicación y marketing para la zona . Canal Distribución Comercial: Ahorramás . • Peruco Reserva (Reserva de calidad a precio muy competitivo, este produc-


• Viña Rendero Selección Especial (Vino de calidad con botella y etiqueta dife-renciadoras precio lo más agresivo posible podemos combinar precio agre-sivo o promoción tipo cross-selling con Pago de Vilches blanco o tinto o Ba-ladí).

• Viña Rendero Crianza: Precio lo más agresivo y ajustado posible aun te-niendo la rentabilidad muy por encima de la actualidad ser muy competitivo hay que lograr penetración .

• Setorio 78 Ac: Vino de reciente creación buque insignia de la cooperativa para Concursos a un precio muy competitivo y serie numerada.

Para el segundo año debemos crear rotación de nuestros productos en este cliente continuando con promociones en tienda y Trade marketing como ya he indicado promociones continuas para animar dicha rotación. Ventas: 40.000 litros para el segundo año. Canal Horeca: Aumentar en 100 clientes (bares –restaurantes menú de la zo-na Arganda del Rey, Poveda ,Rivas, Campo Real) • Viña Rendero Crianza: Precio lo más agresivo y ajustado posible aun te-

niendo la rentabilidad muy por encima de la actualidad ser muy competitivo hay que lograr penetración.

• Pago de Vilches blanco y tinto, rosado: Precio agresivo. • Monte Labajos :Precio ajustado y agresivo: • Baladí: Precio ajustado. • Viña Rendero Crianza: Precio agresivo pero con mayor rentabilidad que en

distribución comercial. Para ello combinaremos promociones de sampling y cross-selling para hacer más atractiva la compra a nuestros potenciales clientes y así captar la mayor cartera posible. Ventas: 20.000 litros para el segundo año .



135

Canal Tienda especializada: Captar 3 tiendas especializadas en vinos en la zona o Madrid: No centraremos en nuestros vinos de más calidad y apoyándonos en nuestro plan de comunicación y marketing. • Peruco Reserva :Precio ajustado aunque con más rentabilidad que en canal

distribución : • Viña Rendero Selección especial :Ídem • Rendero crianza: ídem. • Setorio 78 AC. Ventas: 2.000 litros para el segundo año. Canal restauración: Apoyándonos en la política de comunicación y marketing buscaremos 3 restaurantes representativos (La Cigüeña, Don Luis ,Ac ) .Promoción haciendo el mejor precio posible e intentando que podamos utilizar-los de prescriptores ,publicidad y más contacto comercial ,crear confianza . • Peruco Reserva :Precio ajustado aunque con más rentabilidad que en canal

distribución : • Viña Rendero Selección especial :Ídem • Rendero crianza: ídem. • Setorio 78 AC. Ventas: 500 litros para este segundo año Canal Internet: Todo el porfolio y promociones continúas para captar clientes y fidelizar (Página Web…) Ventas: 500 litros para el segundo año. Canal Tienda Cooperativa Ventas 2013 88.000 € Total Ventas: 1º AÑO - 63.000 Litros. Clientes: Distribución comercial Ahorramás. Tradicional 200 clientes. Restaurante 3 clientes. Tiendas especializadas 3 clientes.

6.4.1.3. Estrategia y objetivo el tercer año.



136

Consolidación con Ahorramás continuar introduciendo nuestros productos en su canal de venta a nivel local intentando de manera centrándonos en sus tiendas (avda.. Madrid, calle Real, Plaza Alegría) y apoyándonos en nuestra política de comunicación y marketing para la zona . Canal Distribución Comercial: Ahorramás . • Peruco Reserva (Reserva de calidad a precio muy competitivo, este produc-


• Viña Rendero Selección Especial (Vino de calidad con botella y etiqueta dife-renciadoras precio lo más agresivo posible podemos combinar precio agre-sivo o promoción tipo cross-selling con Pago de Vilches blanco o tinto o Ba-ladí).

• Viña Rendero Crianza: Precio lo más agresivo y ajustado posible aun te-niendo la rentabilidad muy por encima de la actualidad ser muy competitivo hay que lograr penetración. Para el segundo año debemos crear rotación de nuestros productos en este cliente continuando con promociones en tienda y Trade marketing como ya he indicado promociones continuas para animar dicha rotación.

• Setorio 78 AC. Vino referente precio por debajo de su valor comercial. Ventas: 45.000 litros para el primer año. Canal Horeca: Aumentar en 25 clientes (bares –restaurantes menú de la zona Arganda del Rey, Poveda ,Rivas, Campo Real) • Viña Rendero Crianza: Precio lo más agresivo y ajustado posible aun te-

niendo la rentabilidad muy por encima de la actualidad ser muy competitivo hay que lograr penetración.

• Pago de Vilches blanco y tinto, rosado: Precio agresivo. • Monte Labajos :Precio ajustado y agresivo: • Baladí: Precio ajustado. • Viña Rendero Crianza: Precio agresivo pero con mayor rentabilidad que en

distribución comercial.

Para ello combinaremos promociones de sampling y cross-selling para hacer más atractiva la compra a nuestros potenciales clientes y así captar la mayor cartera posible. Ventas: 25.000 litros para el tercer año. Canal Tienda especializada: Captar 3 tiendas especializadas en vinos en la zona o Madrid:



137

No centraremos en nuestros vinos de más calidad y apoyándonos en nuestro plan de comunicación y marketing. • Peruco Reserva :Precio ajustado aunque con más rentabilidad que en canal distribución : • Viña Rendero Selección especial :Ídem • Rendero crianza: ídem. • Setorio 78 Ac. Ventas: 3.500 litros para el tercer año. Canal restauración: Consolidarnos con 3 restaurantes (La Cigüeña, Don Luis ,Ac ) .Promoción haciendo el mejor precio posible e intentando que podamos utilizarlos de prescriptores ,publicidad y más contacto comercial ,crear confian-za . • Peruco Reserva :Precio ajustado aunque con más rentabilidad que en canal

distribución. • Viña Rendero Selección especial :Ídem • Rendero crianza: ídem. • Setorio 78 Ac. Ventas: 700 litros para este segundo año Canal Internet: Todo el porfolio y promociones continúas para captar clientes y fidelidad (pago. Internet …..) Ventas: 1.500 litros para el tercer año. Canal Tienda Cooperativa Ventas 2014 95.000 € Total Ventas: 1º AÑO - 75.700 Litros. Clientes: Distribución comercial Ahorramás. Tradicional 225 clientes. Restaurante 3 clientes. Tiendas especializadas 3 clientes.

6.4.1.4. Canal On-Line. Para el canal On-Line aprovechando nuestra estrategia de marketing y comuni-cación en la cual vamos a incluir la creación de nuestra página web para venta on-line. Detectamos tres potenciales canales de venta on-line: 1. Canal tienda especializada, gourmet. 2. Canal Horeca y restauración a nivel comarcal. 3. Canal particular (usuario que cumpla el perfil deseado.



138

1. Canal profesional y especializado detectamos como clientes del mismo tien-das Gourmet, revistas especializadas, clubes gastronómicos .Crearemos las siguientes acciones en internet., A TRAVES DE GOOGLE, REDES SOCIALES E INTERNET SACAREMOS LAS INFORMACION. 2. Canal Horeca y restauración comarcal detectamos como clientes del mismo a restaurantes, bares de la zona los cuales podamos darle cobertura comercial. Crearemos las siguientes acciones en internet. A TRAVES DE GOOGLE, REDES SOCIALES E INTERNET SACAREMOS LAS INFORMACION. 3. Canal particular, personal con perfil de 35 a 65 años hombre y mujer con poder adquisitivo medio, medio-alto. Crearemos las siguientes acciones en in-ternet. ALQUILAREMOS BBDD QUE CUMPLAN ESTOS REQUISITOS.

Crear perfil en

redes sociales Crear Newsletter

y enviar a perfi-

les

E-maling con gancho

promocional y provocar

visita comercial.

En nuestras instalaciones crear una feria

de vino con un prescriptor sobre la pre-

sentación y promoción de nuestros pro-

ductos y presentación de pagina wed

Con la bbdd generada, cruzarla con

bbdd de otras compañías de produc-

tos complementarios a los nuestros

para(Joselito jamones

Crear perfil en

redes sociales

Crear Newsletter

y enviar a perfi-

les

E-maling con gancho

promocional y provocar

visita comercial.

E-maling con

vinos promocio-

nales

Fidelizar clientes Crear programa de puntos para

fidelizar las compras on-line

Crear maling de marketing viral incenti-

vando a nuestros compradores si nos apor-

tan un comprador nuevo



139

6.4.2. Fuerza de Ventas.

PLAN DE COBERTURA. CLIENTES NUMERO FRECUENCIA DE VISITA VISITAS /MES Ahorramás 1 1/MES Tradicional 200 2/MES Especializado 20 2/MES Restauración 50 2/MES TOTAL VISITAS /MES --------------------------------------------- 441 • Nivel de Servicio Tiempo x visita: 30 minutos (administrativo) ,30 minutos (desplazamiento): 60 minutos visita 8 visitas día x 22 días laborables… 176 visitas mes . El dimensionamiento de nuestra fuerza de ventas seria de 2 comerciales. CALCULAR: (Sueldo + variable + gasto)s ---------- Sueldo / 441 visitas = X * Visita comercial. Para la formación de la Fuerza de ventas necesitaremos perfiles con conoci-miento del mercado, del producto vino , conocimiento del canal Horeca y ma-nejo de las herramientas administrativas . • Premisas y Ratios de eficiencia. Al realizar nuestra venta en un mercado saturado y maduro necesitaremos igualmente cambiar el rol de solamente vender producto e intentar convertirnos en un proveedor de más servicio manejando las herramientas de promoción de producto que vamos a diseñar. Para el control de la eficiencia y calidad de las ventas de nuestros comerciales crearemos estos indicadores de control.

6.4.3. Condiciones de Ventas El Control de Ventas Indicadores de Eficiencia Visitas Realizadas Visitas Previstas Visitas Efectivas Visitas Realizadas Indicadores de Eficacia

Indicadores de Calidad de

la Visita • Retención del cliente.

• Calidad recibida en el servi-

cio.

• Fidelización



140

6.5. Plan Financiero

6.5.1. Política de Precios

El precio representa uno de los factores clave dentro de nuestra estrategia co-mercial basada en: • Introducir nuestro producto en 10 tiendas especializadas (CCMM) • Introducir nuestros productos en Ahorra Mas y Canal tradicional. local. • Introducción de nuestros productos en restauración local. • Desarrollo del canal on-line. (determinar que se hace y timing) Para ello del catálogo indicado en apartado anterior, vamos a indicar los si-guientes productos que continuamos en nuestro portfolio: -Baladí -Monte Labajo. -Pago Vilches -Peruco -Rendero Para el 1er año y coincidiendo con la puesta en marcha de la nueva estrategia de marketing, vamos a lanzar un nuevo caldo denominado Sertorio 78ac, Una parte importante de producto se vende en tienda a granel. Este producto se va a mantener pues tiene una gran raigambre entre la población de Arganda y de los alrededores. El resto de la producción no vendida por los métodos anteriores, se venderá a precio de mercado a granel. Esta es la parte que tenderemos en primera ins-tancia a eliminar, dado que la relación coste / precio, es negativa. Costes: El escandallo de los costes imputados a cada producto son:




141

6.5.2. Definición Precio/Margen

Fuente: Elaboración Propia SERTORIO 78 AC. Buque insignia de la nueva cooperativa, se va a potenciar indicando un precio muy por debajo de sus cualidades a efectos de promoción. Con ediciones numeradas y limitadas a 50.000 unidades. RENDERO. Potenciado como un clásico, que ha sobrevivido a diferentes cam-bios y a un descenso continuado de consumos. Manifiesta continuidad. PAGO VILCHES. Potenciado como el gran desconocido de los vinos Madrile-ños mantiene el sabor típico y único del sureste. BALADI. Vino con características similares a la gama alta pero a precios ase-quibles. PERUCO. Vino con cualidades y calidades aptos para consumo constante con precios muy competitivos en su gama. MONTE LABAJO. Vinos con variedad y a precios los más bajos en relación con su calidad. En las descripciones anteriores, se justifica el precio de la oferta o catálogo de productos/servicios que se van a comercializar. Obviamente, los precios que se han decidido cubren tanto los costes fijos (o indirectos) como los variables (o directos) en que se va a incurrir (desglosados y explicados en el capítulo Valo-ración y Análisis Financiero), además de proporcionar un sobreprecio o ex-cedente adicional que será determinante para cuantificar la rentabilidad del ne-gocio. La estructura del precio, por tanto, está configurada tanto por los costes como por los márgenes a aplicar. En los precios ofertados se ha tenido en consideración, no sólo los costes sino también otros factores que lo condicionan: cuál es el precio al que la compe-tencia ofrece en el mercado productos o servicios de características o cualida-



142

des similares, cuánto están dispuesto a pagar por ellos los potenciales clientes, calidad del producto, etc.. Por esto en el proceso de fijación de precios se combinan todos estos factores: partir de la referencia de precio que marca el mercado para asegurar la obten-ción de una cuota del mismo razonable, y contrastar posteriormente que con ese precio de referencia se cubren costes y se obtiene un margen adecuado y alineado con los objetivos. Adicionalmente también inciden en el establecimiento del precio el posiciona-miento del producto/servicio (mientras más exclusivo sea éste más elevado es su precio), la imagen que se quiere proyectar, con redondeos hacia arriba o hacia abajo que hacen el precio atractivo a los compradores, la fase en la que se encuentra el producto/servicio (por ejemplo, si se está introduciendo o ya está en declive habrá que favorecer su venta con precios más bajos), etc.

6.5.3. Estrategia de Precios Se establece una política diferenciada por productos diferenciando mucho el catálogo de nuestros caldos. • Política de precios bajos para penetración:

- Baladi - Monte Labajos

• Política precios igual a competencia - Litros - Tienda - Peruco - Rendero

• Política precios elevados para diferenciación - Setorio 78 AC - Pago Vilches

• Política de precios mínimos (venta de sobrantes a precio de coste o inferior) - Granel

INVERSIONES DE CAPITAL El capital acumulado, fuera de las inversiones para la adecuación y puesta en marcha de lo indicado en este plan de Marketing, se van a seguir manteniendo donde actualmente se encuentran, por ser depósitos muy seguros respecto a otros en el mercado. En fases posteriores, o sea cuando finalice este plan, se podrá decidir variar el riesgo de estos depósitos. (Hay que tener en cuenta que esto es una cooperativa cuyos beneficios, van depósitos inmovilizados). INVERSIONES EN INMUEBLES Dados los acuerdos con los diferentes usuarios de los inmuebles propiedad de la cooperativa, estos mismos se van a mantener en los próximos 3 años. Los incrementos, tal y como se indica en los contratos serán los que se marquen en IPC general.



143

6.5.4. Presupuestos

6.5.4.1. Presupuestos en condiciones normales

Fuente: Elaboración propia



144

Fuente: Elaboración propia

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600

OTROS 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600

Salarios Administración 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000

Salarios Comercial 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000

Salarios Informática 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Salarios Explotación 7.266 7.266 7.266 7.266 7.266 7.266 7.266 7.266 7.266 7.266 7.266 7.266

Salarios Mantenimiento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

SALARIOS RRHH 16.266 16.266 16.266 16.266 16.266 16.266 16.266 16.266 16.266 16.266 16.266 16.266

Mutua accidentes 0 0 0 0 0 1.500 0 0 0 0 0 0

Formaciones 0 0 0 300 0 0 0 0 0 300 0

Indemnizaciones 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200

Comidas personal 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50

Otros gastos 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50

OTROS GTOS PERSONAL 300 300 300 600 300 1.800 300 300 300 600 300 300

Asesorías 744 744 744 744 744 744 744 744 744 744 744 744

Alquileres 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60

Otros 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

SERVICIOS EXTERNOS 804 804 804 804 804 804 804 804 804 804 804 804

Prima seguro nave 695 695 695 695 695 695 695 695 695 695 695 695

Seguro de mercancias 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Seguro de maquinaria 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Perdidas de mercancía 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Otros seguros 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PRIMAS DE SEGURO 695 695 695 695 695 695 695 695 695 695 695 695

Utiles y mobiliario 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Consumibles oficina 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

MATERIAL DE OFICINA 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

COOPERATIVA VINO ARGANDA - PRESUPUESTOS AÑO 1ADMINISTRACIÓN

HOJA 2



145


IBI 836 836 836 836 836 836 836 836 836 836 836 836

IAE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Otros tributos 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160

CANONES Y TRIBUTOS 996 996 996 996 996 996 996 996 996 996 996 996

Dot. Inmov. Inmaterial 252 252 252 252 252 252 252 252 252 252 252 252

Dot. Inmov. Material 9.641 9.641 9.641 9.641 9.641 9.641 9.641 9.641 9.641 9.641 9.641 9.641

Dot. Prov.Insolvencias 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

AMORTIZACIONES 9.894 9.894 9.894 9.894 9.894 9.894 9.894 9.894 9.894 9.894 9.894 9.894

Ingresos financieros 4.591 4.591 4.591 4.591 4.591 4.591 4.591 4.591 4.591 4.591 4.591 4.591

Intereses de deudas a CP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Intereses C.C. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Intereses dto de efectos 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

Otros gastos financieros 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

GASTOS FINANCIEROS 4.485 4.485 4.485 4.485 4.485 4.485 4.485 4.485 4.485 4.485 4.485 4.485

COOPERATIVA VINO ARGANDA - PRESUPUESTOS AÑO 1

ADMIN

ISTRACIÓ

N

HOJA 3




146

Fuente. Elaboración propia



147


Instalación compresora 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200

Depósitos 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150

Muelles 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50

Embasadora 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550

Resto maquinaria 320 320 320 320 320 320 320 320 320 320 320 320

Resto edificio 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400

EDIFICIO 1.670 1.670 1.670 1.670 1.670 1.670 1.670 1.670 1.670 1.670 1.670 1.670

Energía 2.408 2.408 2.408 2.408 2.408 2.408 2.408 2.408 2.408 2.408 2.408 2.408

Agua 679 679 679 679 679 679 679 679 679 679 679 679

Carburante 478 478 478 478 478 478 478 478 478 478 478 478

CONSUMOS 3.564 3.564 3.564 3.564 3.564 3.564 3.564 3.564 3.564 3.564 3.564 3.564

Vigilancia y alarmas

Sistema contra-incendios

D.D.D

Otras seguridades

SEGURIDAD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Alquiler material movil 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200

Mantenimiento mat. Movil 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250

Reparaciones mat. Movil 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50

MATERIAL MOVIL 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500

MANTENIM

IENTO

COOPERATIVA VINO ARGANDA - PRESUPUESTOS AÑO 1HOJA 5




148

PRESUPUESTOS AÑO 2 Y 3


Ventas 639.325 703.258

Ingresos extraordinarios 69.300 76.230

Ingresos Benef ind. / subvencion 81.900 85.800

TOTAL VENTAS 790.525 865.288

Otros 7.560 7.938

Salarios RRHH 204.952 215.199

Otros gastos de personal 5.985 6.284

Servicios externos 10.135 10.642

Primas de seguro 8.754 9.192

Material de oficina 1.260 1.323

Tributos 12.550 13.177

Amortizaciones 118.724 118.724

Relaciones comerciales 29.079 30.533

Informática y comunicaciones 2.520 2.646

Manipulación 236.531 248.358

Edificio 21.042 22.094

Consumos 47.048 49.400

Seguridad 0 0

Material móvil 15.750 16.538

Total gastos 721.889 752.047

RESULTADO EXPLOTACION 68.636 113.240

RESULTADO FINANCIERO 53.820 53.820

RESULTADO BRUTO 122.456 167.060

Impuesto sociedades 36.737 50.118

RESULTADO NETO 85.719 116.942

COOPERATIVA VINO ARGANDA - PRESUPUESTOS AÑO 2 Y 3

GRUPO

DIRECCIÓN

AÑO 2 AÑO 3


6.5.4.2. Presupuestos en Condiciones Pésimas

Entendemos un presupuesto pesimista, aquel cuyas ventas alcancen el 70% del objetivo inicial. Puede que debido a la actual crisis, queden afectados los beneficios industria-les, por la reducción progresiva de las subvenciones. Se estima una caída para el primer año del 50% y 20% sucesivos. Se mantienen los gastos idénticos al presupuesto realista, puesto que las com-pras no consumidas, pasarían a existencias.




6.5.5. Plan de Contingencia

En el caso de producirse el panorama pesimista, habría una reducción paulatna del resultado financiero, pues habría que disponer de parte del activo crriente. De acuerdo con los resultados de los balances anexados en este plan, el activo líquido de la compañía es de 227.614 de 2.095.791 €. En el caso de producirse el presupuesto pesimista, podríamos mantener hasta año y medio con los activos líquidos de la compañía antes de acudir a retirar parte de las inversiones financieras a corto.Como uno de los pilares para compras a bajo precio es la de compra al contdo, en el propio presupuesto ya contemplamos una reducción depor la pignoración de estas inversiones financieras.



de Contingencia

En el caso de producirse el panorama pesimista, habría una reducción paulatna del resultado financiero, pues habría que disponer de parte del activo c

De acuerdo con los resultados de los balances anexados en este plan, el activo líquido de la compañía es de 227.614 €; las inversiones financieras a corto son

En el caso de producirse el presupuesto pesimista, podríamos mantener hasta y medio con los activos líquidos de la compañía antes de acudir a retirar

parte de las inversiones financieras a corto. Como uno de los pilares para compras a bajo precio es la de compra al contdo, en el propio presupuesto ya contemplamos una reducción depor la pignoración de estas inversiones financieras.



150

En el caso de producirse el panorama pesimista, habría una reducción paulati-na del resultado financiero, pues habría que disponer de parte del activo co-

De acuerdo con los resultados de los balances anexados en este plan, el activo €; las inversiones financieras a corto son

En el caso de producirse el presupuesto pesimista, podríamos mantener hasta y medio con los activos líquidos de la compañía antes de acudir a retirar

Como uno de los pilares para compras a bajo precio es la de compra al conta-do, en el propio presupuesto ya contemplamos una reducción de los intereses


7. Resumen Ejecutivo.

1. Datos del negocio El plan ejecutivo se ha realizado sobre un negocio actualmente en fun-cionamiento, tratándose de la COOPERATIVA VINICOLA DE ARGAN-DA DEL REY, situada en un polígono industrial de esta localidad del su-reste madrileño.

2. Descripción del negocio. El negocio no cambia en absoluto la finalidad para la que se puso en marcha y es la compra de uva a los asociados y la venta de los caldos producidos por dicha materia prima. Así mismo, atender a las diversas solicitudes de envasado para otras empresas del sector a fin de rentabilizar las instalaciones realizadas. Como cooperativa, también atiende la venta de diversos elementos que los cooperativistas puedan necesitar, como abonos, apero de labranza etc.

3. Resumen de la aplicación del plan de marketing al negocio. La idea en la que se basa este plan de negocio, es el cambio para ade-cuarse a los cambios actuales, tanto por el cambio de tendencias en consumo de caldos como por las sucesivas modificaciones legales que hacen imperativo el buscar alternativas de ingresos a las antiguas sub-venciones a la quema de alcoholes. Para ello, se deben implementar una serie de acciones y cambios que vamos a tratar de resumir.

4. Características diferenciadoras. Ventajas competitivas Indicar que este es un mercado muy maduro y que dada las característi-cas de la cooperativa, no se pueden tener pretensiones de ventas muy elevadas, sobre todo por el imponderable de las limitaciones de las su-perficies de cultivo que puedan producir uva, sobre todo para DO. Por lo tanto, las características diferenciadoras van a ser con la compe-tencia más cercana y se van a basar en estos puntos. • RRHH. Aprovechamiento de los conocimientos del enólogo para la

creación de nuevos caldos. • Relaciones estrechas con el Ayuntamiento de Arganda del Rey. • Explotación de las instalaciones. Dado que las mismas aparte de para

la creación de caldos, dispone de un restaurante/asador bien conside-rado, así como un museo del vino y diferentes estancias para la reali-zaciones de catas, congresos etc.

Las ventajas de nuestro negocio respecto al de la competencia, radica actualmente en el aprovechamiento de estas características diferencia-doras, así como las inclusiones en nuevos de distribución



152

5. Mercado objetivo El mercado al que se dirige nuestro negocio sigue siendo al consumidor local, con un paladar acostumbrado a nuestros caldos. Este mercado lo-cal, sin dejar de serlo es el que también se pretende ampliar con la in-clusión tanto de la restauración de poblaciones limítrofes, como por la venta en algunos hipermercados. Con la incorporación de nuevos caldos y las acciones comerciales para el canal especializado, se pretende llegar al consumidor habitual de un producto de mucha calidad y edición limitada

6. Mercado potencial. Con la inclusión del canal por internet, se pretende llegar a un público joven fomentando los hábitos de consumo saludables y responsables. La DO Madrid, actualmente no ha llegado a la madurez de este tipo de ventas que sí que han adquirido otras regiones de España.

7. Visión y misión. Ser considerado como uno de los caldos de prestigio y una bodega de innovación constante. Introducción en los hábitos de consumo del cliente local a través de la implementación publicitaria en cualquier acción pública que tenga lugar en la población de Arganda y limítrofes.

8. Razones que justifican la idea de negocio. El negocio, actualmente se encuentra en marcha y saneado. La pervi-vencia del mismo, pasa por implementar las ideas indicadas a fin de po-der adecuarse a la nueva situación social y política que afecta a este tipo de actividad.

9. Objetivos del negocio. El objetivo del negocio es la del mantenimiento de la actividad de la co-operativa y de la compra de la uva a los cooperativistas a precios iguales o superiores a los del mercado revirtiendo en ellos los beneficios (en compra) obtenido.

10. Estrategias - Política de Producción adecuada a los requerimientos - Aumento de las ventas de embotellados hasta 180.000 litros. - Creación de un Departamento de I+D - Política de Precios por segmentos de portfolio - Aumento de nuestra rentabilidad del 20 % el primer año hasta un 60

% el 5 años tomando como referencia el año de partida . - Optimizar los recursos por arrendamientos. - Conseguir más materia prima con DO adecuada a las nueva deman-

da que se genere - Política de Distribución en nuestro catalogo - Introducir nuestro producto en 10 tiendas especializadas (CCMM) - Introducir nuestros productos en Ahorra Más y Canal tradicional local. - Introducir nuestros productos en Canal On-line. - Política de Comunicación local



153

- Fomentar Valor Añadido de las instalaciones de la Cooperativa: - Explotar y publicitar el Museo del Vino Arganda del Rey - Mayor publicidad del Restaurante y Tienda de la Cooperativa. - Creación de un Equipo Comercial - Creación de actividades promocionales - Promoción y Marketing a nivel externo: - Aprovechar contactos con el Ayuntamiento para mayor promoción. - Participación en Ferias y Fiestas locales.

11. El equipo de trabajo.

Los cambios sustanciales van a estar dirigidos por Jaime como enólogo y experto conocedor de los vericuetos de la cooperativa. Basándose en los datos extraídos de las diferentes indicaciones de su equipo comer-cial, así como de los resultados extraídos de los focus group, irá imple-mentado estos para la consecución del objetivo. El presidente Sr Mariano, realizará las labores de supervisión y segui-miento de la aplicación del presente plan de marketing.

12. Inversión requerida. No es requerida inversión inicial, aunque ciertamente los gastos se verán incrementados tal y como se reflejada en el plan financiero. Inclusive la compra de nuevas barricas se contempla como gasto dada su corta estancia antes de su posterior venta. (2 años).

13. Rentabilidad del proyecto. 1er año: Ingresos 713.196 € - Bº después impuestos 64.806 € - 9,09% 2º año: Ingresos 790.525 € - Bº después impuestos 85.719 € - 10,85% 3er año: Ingresos 865.288 € - Bº después impuestos 116.942 € - 13,50% El capital desembolsado por los cooperativistas, asciende a 1.380.000 €, sin ningún tipo de apalancamiento financiero, puesto que no se ha solici-tado ningún crédito bancario. Por ello estableciendo una media de los 3 ejercicios analizados, pode-mos indicar que tenemos un retorno de inversión medio del 6,46% anual.

14. Impacto ambiental del proyecto Se observa un impacto ambiental mínimo, puesto que no se generan re-siduos peligrosos, residuos banales inferiores a 1.500 kg anuales. Los residuos generados por la prensa de uva son aprovechados por los propios cooperativistas como abono para sus plantaciones. La maquinaria funciona con energía eléctrica y no se observa energía reactiva en la instalación.

15. Conclusiones Consideramos que la aplicación del presente plan en esta cooperativa, introduce cierta revolución con un impacto económico mínimo y un alto impacto social y empresarial. Garantizará la pervivencia de la cooperati-va permitiendo a la comarca darse a conocer por medio de sus vinos en-raizando más si cabe, esta cultura en la sociedad del sureste de Madrid.



154

8. Bibliografía

Libros:

- Alonso Rivas, Javier; Comportamiento del Consumidor; Madrid; ESIC Editorial, 5ª edición, 2004.

- Arellano Cueva, Rolando; Molero Ayala, Víctor M. y Rivera Camino, Jai-me; Conducta del consumidor. Estrategias y Tácticas Aplicadas al Mar-keting; Madrid; ESIC Editorial; 2000.

- Esteban Talaya, A.; García de Madariaga Miranda, J.; Narros González, Mª J; Olarte Pascual, C.; Reinares Lara, E. y Saco Vázquez, M.; Princi-pios de Marketing; Madrid; ESIC Editorial; 1997.

- Guerra Martín, Luis Ángel y Navas López, José Emilio; Casos de Direc-ción Estratégica de la Empresa; Navarra, Thomson Civitas; 4ª edición; 2007.

- Larousse; Le Petit Larousse des Vins; París; Lochet, Ewa (ED.); 1ª Edi-ción; 2005.

- Mercasa; Informe Anual 2010; Madrid; 2010. - Ramos Díaz, Rafael.. Cómo gestionar los stocks; Madrid; 2ª Edición;

Madrid: Instituto de la Pequeña y Mediana Empresa Industrial; 1988. - Schiffman Leon, G. y Kanuk Leslie, Lazar; Comportamiento del Consu-

midor; México; Prentice Hall; 8ª edición; 2005. - Vazquez, R.; Trespalacios, J.A.; Marketing: estrategias y aplicaciones

sectoriales; Madrid; Civitas Ediciones S.L.; 2002. Artículos:

- Agencia EFE: “Prohibido desde hoy beber alcohol en las calles de Ma-drid”, El Mundo; 29 de Julio 2002.

- De Andrés, R. “Cápsulas consistentes”; Diario de León; 22 de Agosto 2010.

- Del Castillo, Marta; “Vinos: tiembla el sector”; Alimarket, www.alimarket.es; 2007.

- Gluckman, R. L.; “A consumer approach to branded wines”; International Journal of Wine Marketing; Vol. 2, No. 1, pp. 27–46; 1990

- Martín Cerdeño, Víctor J.: “Demanda de bebidas fuera del hogar Con-sumo y gasto en el sector de la restauración”, Distribución y Consumo Julio-Agosto 2010; 2010.

- Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación (MAPA): “Estrategia Vino 2010”; 2010.

- Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino (MARM) y Obser-vatorio Español del Mercado del Vino (OEMV); Jornada sobre “La co-mercialización del vino en la restauración española”, Madrid, 28 mayo 2009

- Nielsen: “Anuario2011: La Guía de los Mercados de Gran Consumo”, Nielsen; 2011

- Observatorio Español del Mercado del Vino (OEMV): “El mercado mun-dial de vino a granel sigue en aumento pero con importantes cambios”; OEMV; Noviembre 2010



155

- Observatorio Español del Mercado del Vino (OEMV): “Fuerte mejoría de las exportaciones españolas de vino en noviembre”; OEMV; 26 de Enero 2011

- Observatorio Español del Mercado del Vino (OEMV): “Las ventas de vino en Horeca disminuyen el ritmo de su caída en el tercer trimestre de 2010”; OEMV; 7 de Febrero 2011

- Scan Trends de Nielsen: “Cae la venta de vino en libreservicio durante los dos primeros meses de 2011”; Nielsen; 6 de Abril de 2011

Páginas Web:

- AMORIM & IRMAOS S.A.: www.amorim.com - Consejo Regulador D.O.: Vinos de Madrid; www.vinosdemadrid.es - Corcho del País S.A.: www.corchodelpaís.com - Cooperativa Vinícola Arganda del Rey;

http://www.vinicoladearganda.com/ - Dirección general de Tráfico (DGT); “Nueva Ley de Tráfico LEY 17/2005,

de 19 de julio”; http://www.dgt.es/was6/portal/contenidos/documentos/normas_legislacion/ley_trafico/leytrafico018.pdf

- Gestión Empresarial; “La matriz Atractivo del mercado - Posición del Ne-gocio”; http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk14.htm

- Federación Española del Vino; “Memoria 2009”, www.fev.es/FEVMemoria2009.pdf

- Federación Española del Vino; “Código de Autorregulación del Vino en Materia de Publicidad y Comunicaciones Comerciales”; www.fev.es

- Johnson Controls S.A.; http://www.johnsoncontrols.es/publish/es/es/products.html

- Leetu.es: “Nuevo Código Penal Español en materia de seguridad vial”; http://www.leetu.com/2011/01/14/nuevo-codigo-penal-espanol-en-materia-de-seguridad-vial/; 14 de enero 2011

- Pedro Ximenez (Barriles); http://www.pedroximenez.com/tipo_barriles.htm

- Programa “Vino con Moderación”; http://www.wineinmoderation.eu/ - Rivercap S.A.;

http://www.rivercap.com/sp/rivercap/rivercap_empresa.php - Todo Bodega; http://www.todobodega.com/ - Vidrala S.A.; www.vidrala.com

Business

Plan de negocio cooperativa vinicola