Organos gobierno ef ii

LANDWELLAbogados y Asesores Fiscales

Law firm associated with

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Programa de Consellers d’Empresa Familiar

ÓRGANOS DE GOBIERNO DE LA EMPRESA FAMILIAR – II Mario Soler Mayo 2008 LANDWELL

Abogados y Asesores Fiscales


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Objetivos de la jornada

•  Entender qué significa un equipo de trabajo.

•  Reflexionar sobre cómo nos ven nuestro equipos y el

liderazgo que ejercemos sobre ellos.

•  Mejorar nuestras capacidades de liderazgo para trabajar en

equipo.

•  Mejorar el desempeño de nuestros equipos de trabajo utilizando nuestro liderazgo.

•  Analizar los sistemas de evaluación de desempeño existentes.



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TRABAJO EN EQUIPO



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¿Qué es un equipo de trabajo?

¿Qué es un equipo de

trabajo?

Con un Jefe de Equipo ...

Un grupo de 4 a 6 personas...

Y que persiguen una finalidad

específica

Centrados en aspectos relacionados con

mejoras departamentales, de

procesos y organizacionales en

general...

Que se reúnen semanalmente en

función de las necesidades...

Con una duración de una semana a 2

meses ...



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¿Qué es un equipo de trabajo?

UNIDAD

Centrada en actividades

Funcionamiento y estructura fijos

Compromiso parcial

Prima el individualismo

Basado en la jerarquía

Relaciones formales

Busca los objetivos de la

organización

Definición de funciones

EQUIPO DE TRABAJO

Centrada en resultados

Funcionamiento y estructura

dinámicos

Compromiso total

Espíritu de equipo

Basado en el diálogo y persuasión

Basado en la confianza mutua

Integra objetivos personales y de la

organización

Establecimiento de tareas



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•  Facilita la tarea (y de hecho, muchas tareas no pueden lograrse por otros medios).

•  Aporta una mayor suma de conocimientos y de información que los de cualquiera de los

miembros del grupo por separado, así como una gama de enfoques más variada.

•  Mayor aceptación de la decisión final (menos resistencia al cambio) ya que permite

participar a quienes han de contribuir a su decisión.

•  Mejor comprensión de la decisión, al ofrecer conocimientos sobre los pros y contras que

han pesado en la formulación de la decisión final.

•  Mayor poder de implantación de soluciones (es más difícil desacreditar al grupo que a

una postura individual).

•  Incrementa la motivación y satisfacción de sus miembros en el trabajo.

•  Contribuye al conocimiento de la propia organización, a la vez que la instruye aportándole experiencias que pueden trasvasarse a otros grupos de la misma.

¿Por qué trabajar en un equipo?



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Principios de los equipos de trabajo

Equipo

Misión

Confianza

Mejora continua

Compromiso

Comunicación

Implicación

Orientación en los procesos

Motivación



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El proceso de desarrollo de un equipo

Diseño del equipo Construcción del equipo Funcionamiento del equipo Evaluación y recompensas del equipo

Mejora Continua

Etapas



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Seis factores de éxito en los equipos de trabajo

Tener la misión clara

Acordar un sistema de resolución de conflictos

Trabajar contando con la participación de todos

Fomentar la escucha activa

Seleccionar con antelación el proceso de toma de decisiones

Definir previamente las funciones de los miembros del equipo claras



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Factores de éxito de un equipo de trabajo

Clima de confianza y accesibilidad

Evaluar y corregir

Delegar Compartir conocimientos

Compartir expectativas

Conocimiento de roles



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CLIMA DE CONFIANZA Y ACCESIBILIDAD

•  Hablar honestamente y directamente

•  Siempre mantener la palabra dada

•  Admita las ideas que puedan sugerir los miembros del equipo de trabajo (evitar rechazos, aunque sean inadvertidos)

•  Persuadir y no imponer

•  Mostrar confianza en la otra parte. Es un camino de doble sentido

•  Escuchar (empatía, respeto e interés)

•  Ser accesible para los miembros del equipo de trabajo.

•  Mostrar interés por el equipo de trabajo, atender consultas... en suma dedicar más tiempo a supervisar, coordinar y organizar y menos a hacer




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CONOCIMIENTO DE ROLES: OBJETIVOS Y TAREAS

•  Definir objetivos claros (específicos, medibles y alcanzables)

•  darlos a conocer a los sujetos

•  comprobar que son entendidos por el grupo y que no resultan incompatibles con los objetivos individuales de cada miembro

•  obtener aceptación y compromiso

•  ser comunes a todos los miembros del grupo

•  ser integradores de las necesidades más relevantes del grupo

•  transmitir a los miembros del grupo cómo su contribución repercutirá positivamente en la consecución de los objetivos de la organización y de los propios intereses personales de cada miembro del grupo




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COMPARTIR CONOCIMIENTOS

•  Se debe buscar que los distintos miembros del equipo colaboren entre sí, no que compitan, poniendo en común conocimientos y experiencias.

•  Algunas pautas de actuación para fomentar el espíritu de grupo son:

•  Dar énfasis a la eficacia de los integrantes del equipo como parte de un todo (medir el valor de cada miembro del equipo sobre la base de su contribución al esfuerzo total más que de su eficacia individual)

•  Estimular un alto nivel de interacción y una comunicación frecuente entre los distintos miembros del equipo para que resuelvan problemas de coordinación y se ayuden entre sí

•  Fomentar la comprensión mutua y el entendimiento de los problemas de los demás




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COMPARTIR EXPECTATIVAS

•  En las organizaciones coexisten dos tipos de expectativas:

•  Formales: corresponden a la misión básica de la organización. Son aquellas que se asignan al grupo y de las que este se siente oficialmente responsable

•  Psicológicas y personales: determinadas necesidades de sus miembros tales como:

•  afiliación: amistad, apoyo...

•  identidad y autoestima: status...

•  establecer y examinar la realidad: cualquier persona puede validar sus propias percepciones y sentimientos comparándolas con las de los demas miembros del grupo

•  aumentar seguridad y sentimiento de poderío: para enfrentarse a una amenaza común y poderosa

•  un medio para cubrir necesidades: como por ejemplo la obtención de información, el ayudarse cuando un miembro está enfermo o desbordado de trabajo...




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•  los equipos de trabajo pueden ser la unidad clave para facilitar la integración de los objetivos organizativos y de las necesidades personales (confluencia expectativas hombre-organización)

•  además, es importante compartir las expectativas de los distintos miembros del mismo (confluencia expectativas hombre-hombre) ya que facilita:

•  mayor cohesión y unión del equipo

•  mayor apertura de las personas

•  incremento de la sinceridad

•  creación de un "lenguaje común"




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DELEGAR

•  PERMITE: •  Concentrarse en otros temas de mayor valor

•  Dar formación a los miembros del equipo y prepararles para asumir responsabilidades más complejas en la organización

•  Obtener decisiones más centradas

•  Obtener otros puntos de vista y sugerencias

•  ¿ POR QUÉ NO SE DELEGA ? •  Los subordinados no tienen la experiencia ni visión global adecuada

•  La responsabilidad no se delega; un error del subordinado puede costar caro

•  No será capaz de hacerlo con la misma calidad que si lo hago yo mismo

•  Se tarda menos en hacerlo uno mismo que en explicar cómo hay que hacerlo y supervisar posteriormente

•  La tarea es muy urgente, no hay tiempo para delegarla. Mis subordinados están demasiado atareados.




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•  IMPLICA DEJAR CLARO: •  ¿Qué se espera de cada uno?

•  ¿Cuándo? (Límites de tiempo)

•  ¿Quién tomará la decisión final? (Límites de autoridad)

•  EXIGE UN COMPROMISO: •  Dar toda la información necesaria

•  Dar la formación necesaria

•  Ofrecer ayuda cuando se necesite

•  Ofrecer feedback




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EVALUAR Y CORREGIR

•  asegurar que no se producen solapes, ni diferencias excesivas en la carga de trabajo, entre los distintos puestos de trabajo

•  asegurarse que todos los objetivos de la unidad han sido distribuídos entre todos los miembros del equipo

•  reasignar tareas entre los miembros del equipo

•  apreciar las causas de las ineficacias habidas y establecer medidas correctoras

•  tomar decisiones en materia de retribuciones, premios,...

•  valorar las aportaciones individuales




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Receta para que un equipo funcione

• Que cada miembro se conozca bien a sí mismo. • Que cada miembro reconozca y acepte las cualidades y

aportaciones de sus colegas. •  Los miembros del equipo sepan cómo aprovechar las

cualidades de cada uno para resolver problemas. • Que haya una actitud abierta y positiva hacia lo “nuevo” y

lo “diferente”. • Entendimiento y aceptación del objetivo del equipo:

Compromiso con el objetivo. • Atmósfera de trabajo informal, cómoda y sin tensiones:

Participación e interés • Discusión sin perder de vista el objetivo. Fomentar la

participación en la discusión.



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• Existencia de desacuerdos y diferencias de opinión: se examinan cuidadosamente las razones para llegar a una solución.

• Decisiones adoptadas por consenso. • Escuchar y aportar ideas. • Crítica constructiva. • Cuando se toma alguna acción se definen las tareas

claramente. • El “líder formal” varía en función de las circunstancias y

del tema a tratar. • El equipo tiene autoconciencia de sus propias

operaciones y sistemática.

Receta para que un equipo funcione



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CASO: NORTH AMERICAN HITECH



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CASO: North American Hitech

Objetivo de Chapman al evaluar el CA? Que tipo de CA

tiene NAH? Funciones?

Perfil de los consejeros?

Método de evaluación usado por los consultores?

Conclusiones alcanzadas por

los consultores?

Puntos clave a mejorar? Planes de acción?



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Tipos de CA:

* Fuente: IESE Prácticas de gobierno en España



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Distribución del tiempo del CA:





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•  Objetivo Chapman: Saber si tenía un consejo eficiente ante los grandes retos que debía afrontar la empresa y la alta competitividad del sector.

•  El CA de NAH establecía las políticas generales de la compañía. Supervisaba la dirección del negocio y los asuntos de la compañía para evaluar si los recursos se gestionaban coherentemente con el objetivo de crear valor para los accionistas, pero con consideraciones éticas y de RSC.

CA de NAH

Comité de nominación y gobierno corporativo

Comité de compensación

Comisión delegada

Comité de auditoría



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•  Consejeros: responsables de representar a los accionistas en la dirección de la compañía y en el control de la actuación del equipo directivo.

“Nuestra empresa necesita consejeros comprometidos con su trabajo, consejeros que se impliquen a fondo con los

asuntos de la empresa y la estrategia para poder tomar las mejores decisiones de negocio posibles”

•  Metodología: entregar a los consejeros diversos cuestionarios que abarcaban varios temas sobre el funcionamiento, estructura y las relaciones del consejo. También a 3 miembros del equipo directivo.



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•  Conclusiones:

–  Equipo bien equilibrado, con experiencia diversa, se toman el papel seriamente, asisten a las reuniones preparados y contribuyen activamente.

–  Reuniones efectivas, tratando asuntos apropiados (debate rico, abierto y bien dirigido), decisiones oportunas y unánimes.

–  El consejo tenía alta confianza en el DG y su equipo directivo.

–  No obstante, hay algunos puntos clave en los que se debe actuar para mejorar la eficiencia del consejo.



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•  Puntos clave a mejorar:

–  Participación efectiva de todos los miembros en las reuniones del consejo.

–  Proceso para la gestión de la sucesión del director general y el equipo directivo.

–  Riqueza generada por la compañía para los accionistas.

–  Rendimiento de la compañía comparado con sus principales competidores.



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LIDERAZGO Y COMPROMISO



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•  Sin motivación, a lo sumo, lo que se hace es cumplir sin más. Sólo cuando de verdad existe compromiso, las personas acaban alcanzando resultados más allá de lo que se les pide.

•  El desempeño depende tanto de las capacidades como del compromiso. Los retos actuales sólo pueden ser asumidos si por parte de quienes tienen que hacerles frente cuentan con la motivación suficiente para ello. La capacidad de liderazgo, y en especial el liderazgo orientado al cambio y al servicio es clave

•  La inversión en desarrollo de liderazgo es y seguirá siendo elevada en la mayoría de las organizaciones. Ahora bien, no hay datos numéricos de que eso repercuta en la calidad del liderazgo y los líderes en las organizaciones, si bien la tendencia es a una mejora cualitativa en los comportamientos de liderazgo, comunicación, gestión, visión, motivación, que a medio plazo acabarán incidiendo sobre datos de negocio.

Liderazgo y compromiso



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La visión global

Estrategia Visión Permanencia

La empresa Necesita

Motivación Creencias Solidez

Personas con…

Empujar (Push) Extraer (Pull)

Que...

Supervisor Manager Entrenador Visionario Facilitador Agente de cambio

Lideres

Visión Común Roles y Responsabilidades Claros Relaciones Robustas Aprendizaje

Equipos



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Relación del lider con sus equipos

Conectar Conseguir Desarrollar

Persona a persona, con los equipos, con la empresa, con los clientes

Visión y contenido

Valores personales, principios, motivaciones

Apoyando la interconexión y la diversidad

Permanencia en el tiempo

Calidad de servicio, control

Rentabilidad, utilización, realización, rotación de personal

Satisfacción de necesidades

Fortalezas

Cubrir las carencias de capacidades

Confianza, resistencia emocional

Los colaboradores necesitan conversar con el lider para..



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¿Cómo emplear el Liderazgo en el trabajo en equipo?

Poder propio Poder delegado

Supervisor

Manager Entrenador

Visionario

Facilitador

Agente de cambio

Equipo

Organización/ Clientes

Individuo



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Estilos de liderazgo

Estilo Focalización Situación típica

Supervisor

Complemento

Manager

Visionario

Facilitador

Agente de cambio

Entrenador

Logro

Logro

Conexión

Conexión/logro

Desarrollo

Conexión/logro

Alguien nuevo en su rol

Delegación con control

Definir estrategia

Dar responsabilidad

Centrado en el aprendizaje

Experimentación

Entrenador

Entrenador

Facilitador

Entrenador

Entrenador

Manager



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¿Cómo lo pongo en práctica?

Expreso de forma abierta mis sentimientos sobre la

situación actual

Expreso mis ideas con

razones con intensidad para ser tomadas en

serio

Demuestro escucha activa, prestando atención, dando feedback, mostrando interés Uso preguntas para

demostrar mi interés y la comprensión de las

interpretaciones

Me esfuerzo en crear un campo común

Mi agenda

Expreso lo que quiero o qué acción

debe tomarse

Aservitidad Empujar Push

Comunico lo positivo y sus consecuencias negativas para

provocar la acción

Comunico información personal y de trabajo relevante

Tu agenda

Conciliador Extraer Pull

Nuestra agenda



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Los comportamientos y su influencia en los demás

•  Cada comportamiento tiene tres componentes:

•  Las palabras

•  Lo que decimos y podría ser trascrito a un documento

•  La música

•  Como usamos nuestra voz: volumen, entonación, énfasis y expresión

•  La danza

•  Como utilizamos nuestro cuerpo: gestos, miradas, cara, movimientos del cuerpo, etc.

•  El 90% de nuestra comunicación viene de la música y la danza. Cuando no hay congruencia, las personas tienden a creer la comunicación no verbal



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•  También podemos utilizar la energía para influenciar en los demás. Si utilizamos poca los demás nos verán pasivos.

•  Si utilizamos mucha energía la agresividad nos puede sacar del partido.

•  El secreto es acompasar la energía a la situación y a la energía que la otra persona está tratando de ejercer.

•  La energía puede ser tanto para empujar (push) como para Extraer (pull). En la primera opción es clave mostrar la energía con la música y la danza adecuada. En el caso de estar en el modo extraer la energía debemos utilizarla para contrarrestar la que viene de nuestro interlocutor.



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•  El espacio entre los interlocutores podemos acortarlo o ampliarlo utilizando el contacto visual, el uso de la manos, la proyección de la voz, etc.

•  De igual forma el tiempo es otra de las claves para utilizar los distintos estilos. En el estilo “empuje” si corremos en lo que decimos, pude llevarse la impresión que queremos pasar rápido sobre el asunto. En la situación de “extraer” es importante seleccionar adecuadamente las reflexiones, pausas, preguntas, para conseguir nuestro objetivo.



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1.- Expresando punto de vista u opiniones

•  Contenido

•  Opiniones basadas en razones

•  Mensajes concisos y congruentes

•  Máximo 3 razones

•  Palabras: Recomiendo encarecidamente…, me parece que, mis razones son…,

•  Música: Calmada, raciona, lógica, con convicción

•  Baile: Convicción, mirada arriba, buen contacto visual

•  Ayuda: Etiquetas, si y sí pero…, otra manera de verlo, escuchar, explorar, focalizar en un campo común

•  No ayuda: Demasiadas razones, opinión negativa sobre positiva



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2. Expresando emociones

•  Contenido

•  Comunicar sin ambigüedades lo que sentimos

•  Hacer declaraciones para explicitar nuestras emociones

•  Palabras: siento que…, Estoy ….sobre ….por….

•  Música: firme, directa, congruente

•  Baile: mirada arriba, buen contacto visual

•  Atención a…

•  Vocabulario que utilizamos, algunas palabras son push y otras pull. Mezclar emociones y pensamientos, no controlar las emociones



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3. Expresando expectativas con incentivos y medidas de presión

•  Contenido

•  Haciendo ver que es lo que queremos y cuales son nuestras expectativas y consecuencias positivas o negativas si no se cumplen

•  Declaraciones cortas de necesidad sin razonamiento asociado

•  YO

•  Fuerza

•  Palabras: Quiero…, necesito…espero que tu…, usar repeticiones

•  Música: firme y determinada

•  Baile: mirada arriba, buen contacto visual, expresión manos

•  Atención a…

•  Agresividad vs asertividad, preguntar la posición del otro



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4. Escucha activa

•  Contenido

•  Escuchar para entender las ideas, opiniones y sentimientos demostrando que lo has entendido.

•  Prestar atención, usar reflexión de contenidos y sentimientos

•  Recapitular

•  Interpretar

•  Palabras: lo que me dices es…, déjame comprobar, …

•  Música: empática, enérgica

•  Baile: buen contacto visual, posiciones del cuerpo adecuadas

•  Debes: Hacer un intento real de escuchar, eliminar tu propio filtro, intentar no solucionar los problemas del que habla

•  No debes: Preguntar para dirigir al que habla hacia tus intereses



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5. Exploración

•  Contenido

•  Preguntar para ampliar el entendimiento de la ideas de tu interlocutor

•  Preguntas pidiendo mas detalles

•  Ver y escuchar las indicaciones no verbales

•  Palabras: dime …, como lo hiciste..Que pasó cuando…Hay algo mas importante para ti…

•  Música: empática, cálida

•  Baile: buen contacto visual, posiciones del cuerpo adecuadas

•  Debes

•  Explorar no es interrgar, hacer preguntas asertivas,. No usar el “porqué” ya que crea una respuesta defensiva., no sojuzgar,



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6. Campo común

•  Contenido

•  Crear un clima positivo, articulando y construyendo áreas de acuerdo, intereses comunes, generar entusiasmo. Utilizar claras expresiones de acuerdo. Uso de metáforas y analogías. Lenguaje positivo, y de visión de futuro

•  Palabras: Por lo tanto estamos de acuerdo en….,estoy de acuerdo contigo…

•  Música: positivo, entusiasta, interesado

•  Baile: animado, vivo

•  Debes:Estar atento a las diferencias, buscar objetivos comunes, intereses, valores, desarrollar una visión común.



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7. Apertura

•  Contenido

•  Resumen de los datos y sentimientos relevantes que puedan se útiles para la otra persona. Ofrecer información no conocida que ayude a entender la posición mejor. Ser genuino. Crear confianza y respeto por la asunción de riesgos. Eliminar la hostilidad

•  Palabras: Estoy pensando sobre esto…, la razón de preguntar es

•  Música: cercano, calido

•  Baile: gestos abiertos, contacto visual



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El exceso en los perfiles de liderazgo

•  Expresar opiniones y puntos de vista lleva a las personas a sentirse saturados con ideas.

•  Expresar sentimientos lleva a las personas a sentirse chantajeadas.

•  Expresar expectativas lleva a las personas a pensar que somos egoístas, centrados en nosotros mismos.

•  Usar incentivos lleva a las personas a sentirse manipuladas.

•  La escucha activa hace que las personas piensen que no tenemos nuestro propio punto de vista.

•  Usar la exploración lleva a pensar que no tenemos soluciones propias.

•  Focalizarse en construir un campo común lleva a las personas a pensar que no tenemos una dirección clara a donde llegar.

•  Ser abiertos lleva a pensar que somos vulnerables y débiles.



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SISTEMAS DE EVALUACIÓN



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Sistemas de evaluación

•  Los sistemas de evaluación de rendimiento afectan los aspectos más críticos de la gestión empresarial: motivación de los directivos, equidad intraorganizativa e interorganizativa, carreras directivas, cultura de empresa, etc.

•  Adquieren mayor importancia y complejidad cuando se trata de evaluar el rendimiento de los altos directivos, ya que sus comportamientos son los más influyentes y transcendentales de toda la empresa.

•  Los sistemas formales de evaluación no tienen una aceptación unánime por parte de las empresas. Su utilización provoca reacciones diversas.

•  Mitos más habituales: –  Los altos ejecutivos piensan que los directivos no quieren ni necesitan

revisiones estructuradas de sus desempeños.

–  Estos sistemas van en contra de su dignidad

–  Los ejecutivos de alto nivel no tienen tiempo para hacerse cargo de las evaluaciones de sus subordinados.

–  Las únicas fuentes para medir la evaluación de directivos son los resultados.

–  Una falta continuada de feedback fortalece la autonomía y creatividad en los ejecutivos.



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•  Según un estudio realizado por IESE, sólo el 27% de las empresas familiares en España disponen de sistemas de evaluación de directivos.

•  Este porcentaje se eleva al 52,2% en el caso de empresas no familiares, o al 62,1% en el caso de empresas multinacionales.

Tipo de propiedad Multinacional 62,1%Pública 51,3%Familiar 27,4%No familiar 52,2%

Tipo de estructura Funcional 34,0%Divisional 60,5%Matricial y en red 62,3%

Volumen de ventas (MM €) Más de 10.000 59,0%5.000 - 10.000 49,6%Menos de 5.000 36,8%

Número de empleados Más de 500 61,3%200-500 49,0%Menos de 200 39,2%




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•  Existe una influencia tanto del tipo de estructura como del tamaño de la empresa en la adopción de sistemas formales de evaluación.

•  A medida que crece el número de empleados, o se adquiere una mayor complejidad estructural se requiere una mayor sistematización en la tutela de los directivos.

•  La excusa que se presenta frecuentemente para justificar la carencia, en su caso, de sistemas de evaluación formales en empresas de menor tamaño, es que no son necesarios debido a que los que trabajan en esas empresas ya se conocen, interactúan y evalúan informalmente cada día.

–  Un sistema formal, escrito, periodificado y regular, siempre aumente la protección frente a arbitrariedades y discriminaciones.

–  La evaluación día a día, es necesaria, pero no suficiente.

–  El compromiso y seriedad que se deriva de un sistema escrito no lo proporciona un sistema informal.

–  porcentaje se eleva al 52,2% en el caso de empresas no familiares, o al 62,1% en el caso de empresas multinacionales.



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•  Causas más relevantes de la ineficacia de los sistemas de evaluación: –  Falta de claridad a la hora de establecer objetivos.

–  Falta de conocimiento por parte del superior del rendimiento real del evaluado.

–  Falta de preparación y habilidad por parte del superior para llevar a cabo la evaluación.

–  Falta de seriedad por parte del superior para graduar adecuadamente al evaluado.

•  Es absolutamente necesario que los evaluadores reciban la formación adecuada para poder llevar a cabo eficazmente las evaluaciones de rendimiento.

•  Factores utilizados en la evaluación de directivos: –  Los objetivos han de ser específicos para producir cambios en el

comportamiento de los empleados.

–  Se debe procurar que su consecución sea suficientemente ardua y difícil, pero posible.

–  La elección de criterios subjetivos puede ser necesaria para complementar el proceso de evaluación con facetas que son claves para el buen desarrollo de las competencias y funciones directivas (desarrollo de subordinados, liderazgo, comunicación, etc.)



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Evaluación del Potencial

Evaluación del Logro

Capacitación Técnica

Evaluación del Desempeño

Adecuación persona/perfil

Evalúa los conocimientos técnicos que presenta una

persona (Competencias Técnicas)

Analiza la idoneidad de la persona

al puesto o rol que ocupa, a partir

de la descripción del mismo

Pruebas Técnicas

Evaluación Tradicional

Evaluación 360º

por Competencias

de Potencial

Assessments Centers

Evaluación

180º

Evaluación

360º

Assessments Centers




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Respecto a la adecuación persona/perfil :

Ø  Permite identificar el grado de ajuste que existe entre los requerimientos de los diferentes roles/puestos de trabajo con las personas que actualmente los ocupan.

Ø  Dichos requerimientos pueden estar establecidos a través de una descripción de puestos/roles tradicional (contenido, responsabilidades, funciones, requerimientos técnicos y funcionales, etc) o en base a competencias.

Ø  El responsable directo, en muchos casos apoyado por RRHH, realiza el cruce entre los requerimientos del rol y lo que aporta la persona que lo ocupa.



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Respecto a la Evaluación del Desempeño :

Ø  Es una herramienta para medir la contribución de los empleados, a través de sus comportamientos, habilidades, capacidades, etc., permitiendo conocer los aspectos en los que su rendimiento requiere mejorar o consolidarse.

Ø  Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de decisiones en temas de retribución, selección, promociones, formación, etc.

Ø  Si el desempeño es inferior a lo establecido, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.



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Respecto a la Capacitación Técnica :

Ø  Nos permite evaluar los conocimientos técnicos/funcionales específicos que necesita una persona para llevar a cabo con éxito sus responsabilidades.

Ø  En base a una identificación clara de los conocimientos necesarios (competencias técnicas) se tendrá el mapa de conocimiento de la Organización.



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Respecto a la Evaluación del Potencial :

Ø  Nos permite evaluar las capacidades potenciales de una persona para llevar a cabo funciones de mayor responsabilidad.

Ø  Se basan en competencias de potencial (capacidad para asumir nuevas responsabilidades, tolerancia al estrés, gestión del riesgo, gestión del cambio, capacidad crítica, etc.).

Ø  La evaluación del potencial no es la evaluación del desempeño.



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Respecto a la Evaluación del Logro :

Ø  Nos permite identificar y medir aquellos resultados, objetivos, logros,... conseguidos por los empleados de la organización.

Ø  Dichos objetivos han de estar claramente alineados con los objetivos estratégicos de la compañía.

Ø  Pueden ser de naturaleza cuantitativa/cualitativa, Qué/Cómo, grupales/individuales.



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Los métodos usados son varios :

Ø  Autoevaluación

Ø  Evaluación tradicional

Ø  Evaluación 180º

Ø  Evaluación 360º

Ø  Assesment Center



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La autoevaluación

... y qué mejor que nosotros mismos para evaluarnos en nuestras capacidades, conocimientos, habilidades, grado de evolución, aprendizaje ...

... y para detectar los puntos de mejora, las áreas que exigen mayor esfuerzo y dedicación por nuestra parte

Seamos críticos con nosotros mismos, somos los que mejor nos conocemos y nos podemos ayudar



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El Sistema de Evaluación 360º

Es un proceso de obtención de feedback utilizando múltiples fuentes de información

Evaluado

Clientes Compañeros

Subordinados

Jefe “Diez ojos ven más que dos”

§  Beneficios " Ayuda a detectar las causas de los problemas de rendimiento

en los trabajadores y de esta manera conseguir mejorar el desempeño.

" Identifica fortalezas y áreas de mejora de las personas.

" Potencia y mejora la comunicación y cooperación entre empleados.



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Los Assesment y Development Center

Son sofisticados e innovadores sistemas de evaluación/desarrollo que consisten en reunir a aquellas personas que participen en el proceso y durante varias jornadas observar su comportamiento evaluando/desarrollando distintas facetas mediante pruebas reales de actuación.

En un assesment center se utilizan actividades en las que los observadores tendrán que evaluar las capacidades y el potencial de las personas.



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Los Assesment y Development Center

La bandeja de asuntos en la que se enfrenta a los candidatos a una serie de gestiones diarias relacionadas con su actividad para valorar como se desenvuelven ante ellas: llamadas, decisiones, organización, etc.

Juegos de empresa que fomenten el trabajo en grupo.

Casos prácticos presentados de forma oral o escrita y que deberán ser solucionados de forma grupal o individual. Como por ejemplo el Role Playing en el que se asignan roles o papeles a los actores implicados y se observa como se obtienen los objetivos que previamente se les habían planteado.

Dinámicas de grupo en las que se plantea un tema y se da vía libre sobre el que opinar y aportar soluciones válidas, buscando la opinión espontánea y real de las personas.

Ejemplos:

Business

Organos gobierno ef ii