1. Organizacin y liderazgo.
Lee. Bolman

2. 1Introduccin: La importancia de las nuevas perspectivas
3. Desde la existencia de los primeros primates existieron tipos de organizaciones primitivas.
Al pasar del tiempo las organizaciones fueron evolucionandoyproliferado a tal punto que desde el momento que nacemos somos presas de estas y no todas funcionan bien, por que exciten nios que no aprenden , personas explotadas por las mismas y un sin numero de peros que tienen el lado oscuro de las organizaciones
4. Estrategias paramejorar las organizaciones
Se basan en:
5. Gerencia y liderazgo
La organizacin marchara bien si esta bien dirigida por su gerente, pero no siempre logran su cometido por falta de concepcin de la organizacin.
6. Recurrira la consultara
El abanico de consultores es muy extenso para los tipos de organizaciones, y a veces es tanta la informacin que te agobiay no siempre encuentra la mejor salida para los problemas, y terminan siendo una barrera mas.
7. Intervencin gubernamental
Se encarga de la creacin de leyes, regularizacin y diseo de polticas gubernamentales que traten de sanar los problemas de las organizaciones enfermas.
8. Intervencin gubernamental
Se encarga de la creacin de leyes, regularizacin y diseo de polticas gubernamentales que traten de sanar los problemas de las organizaciones enfermas.
9. Teora
La teora organizacional es relativamente nueva, e influenciadas por diferentes corrientes del pensamiento como:
10. El racionalismo.
Da mayor importancia a las metas y los roles ajustables a los propsitos gerenciales.
11. Los tericos de los recursos humanos.
Poniendo nfasis en la relacin organizacin y su gente, creando mayor coherencia entre necesidades, habilidades y valores de los individuos.
12. Enfoques polticos.
Poniendo el poder, conflicto y distribucin de recursos como temas centrales.
13. Enfoques simblicos.
Halla virtudes en las desviaciones de lasorganizaciones, pretende crear una cohesin mdiate el poder y diseo racional.
14. Estos son instrumentos de accin y posen ventajas y limitaciones, las cualesnos ayudaran a administras, controlar , organizar y predecir nuestra organizacin.

Para definir los temas y la creacin de premisas a tratarse se utilizo ayuda de ciencias sociales tales como sociologa, psicologa, antropologa y poltica.
15. 2Ideas simples organizaciones complejas
16. Enfoques simblicos.
Halla virtudes en las desviaciones de lasorganizaciones, pretende crear una cohesin mdiate el poder y diseo racional.
17. Enfoques simblicos.
Las organizaciones estn constituidas por gente, las cual limitadamente conocemos y podemos predecir.
18. Las organizaciones son sorprendentes.
Es muy difcil predecir el resultado de una accin o iniciativa, es muy posible que las soluciones de hoy afecten en gran medida los resultados del futuro
19. Las organizaciones son engaosas.
No siempre la persona a cargotiene la razn pero por jerarqua hay que respetar y acatarla decisin, y esas decisiones tomadas se transforman en engaosas.
20. Las organizaciones son ambiguas.
Las organizaciones son ambiguas: el entender realmente que esta pasando en una organizacin no es tarea fcil .
21. Como manejar la ambigedad y la complejidad.
Las categoras aprendidas son tan importantes en las percepciones como los elementos objetivos externos. La gente trata de ajustarsu mundode acuerdo a su mapa interno.
22. Lasteoras que aprendemos y usamos determinan que una situacin resulte confusa o clara, con sentido o enigmtico, y para tomar una lnea de accin la persona necesitateoraspara:
1.- Saber distinguir entre lo que es importante y lo que se puede ignorar sin riesgo.
2.- Agrupar un gran cantidadde fragmentos de informacin en patrones o conceptos.
La mayora personas reconoce que nuestros mapas mentales influyen poderosamente en lo que vemos yen la manera como interpretamos nuestro mundo,se conoce menos el efecto Pigmalinla diferenciaen la teora puede crear diferencia en la realidad.
23. Diagnstico organizacional por sentido comn.
Los problemasse provocan por las actitudes negativas de la gente. La tendenciade atribuir la culpa a los dems nos reconfortay establece claramente el prximo pasoel castigar alculpable.
Elidentificar al culpable da para solucionar el problema para estose debedesarrollar un conjunto de procedimientos y expectativas claras y racionales.
24. 3Como Organizarse.
25. Formas y funciones estructurales.
Todas las organizaciones tienen metas, lmites, nivelesde autoridad, sistemas de comunicacin, mecanismos coordinadores y procedimientos distintivos; los perfiles estructurales varan sustancialmente en los diferentes tipos de organizaciones.
26. Unode los aspectos ms importantesque debe enfrentar una organizacin escomo estructurarse. El tipo deestructuras que se adopte va a facilitar o entorpecer lo que la organizacin sea capaz de lograr. La estructura tambin puede ejercer un papel importante en el rendimiento de laorganizacin.
27. Orgenes de laperspectiva estructural.
Se apoya en dos fuentes intelectualesimportantes. Laprimera se realiza en el trabajo de sicologa o industrialsiendo su objetivo principal desarrollar un conjunto de principios sobreespecializacin, intervalos de control, autoridad y delegacin de responsabilidades.
El segundo se basa en el trabajo del siclogo MaxWeber. sealando seis dimensiones principales de la burocracia : (1)-una dimensin fijadel trabajo,(2)una jerarquade oficios,(3)un conjunto de normas para regular el rendimiento, (4) la separacin entre la propiedadpersonal y los derechos y propiedades oficiales, (5) procedimientos de seleccin de personal con baseen calificaciones tcnicas, y (6)el empleo como una carreraa largo plazo.
28. Supuestos de la perspectiva estructural.
Todas las organizaciones tienen metas, lmites, nivelesde autoridad, sistemas de comunicacin, mecanismos coordinadores y procedimientos distintivos; los perfiles estructurales varan sustancialmente en los diferentes tipos de organizaciones.
29. Elementos bsicos de diseo
Ocupa un lugardestacado enel diseo de estructuras formales,de rolese interrelaciones, siendo los puntos centrales(1) cmo dividir el trabajo y (2)cmo coordinar el trabajo de diferentes personas y unidades una vez que esta dividido
30. Una vezque la organizacin hadefinido sus puestos o roles, la siguiente interrogante ser como agruparles, teniendo ciertas opciones bsicas como:
Grupos funcionales basados en conocimientoo habilidades.
Con baseen eltiempo
En funcin de sus productos o sus mercados
Con baseen el lugar o la ubicacin geogrfica
31. Tipos de estructuras
La estructura se define en un organigrama de una sola dimensin donde se expresa el punto de contacto entre las posiciones verticales y horizontales.
Mintzber ofrece una descripcin elaborada en su logo decinco componentes siendo estos los siguiente:
32. 1.- Ncleo operativo
Es donde se lleva acabo el trabajo bsico de la organizacin, esta integrado porel personalque produce oprovee lo que la organizacinofrece a los clientes.
33. 2.- Componente administrativo
Esta directamenteencima delncleo operativo.
34. 3.- La lnea media
Esta integrada por losgerentes que supervisan ,controlan y proveenlos recursos.
35. 4.- La estructura tcnicao tecnoestructura
Su funcin es normar el trabajo de otros mediante la inspeccindelos resultados y los procesos.
36. 5.- Personal de apoyo
Realiza tareas que facilitan, de formaindirecta, lalabordel ncleo operativo.
37. Las organizaciones intentan lograr el control y la coordinacin formales a travs de dosvas: (1)verticalmente,a travsde rdenes, supervisin, polticas, normas, planificacin o sistemas de control.; y (2) lateralmente, mediante reuniones, comits, puestos especiales de coordinacin o estructuras matriciales.
38. CoordinacinVertical
Se aplica mediante la creacin de una cadena de mando, estableciendo normas, polticas y procedimientos estandarizados, o implantandosistemas de planificacin y control.
39. Autoridad
Crear un puesto que tenga autoridad sobre otros puestos, estableciendo una cadena de mandodonde se crea un conjunto deniveles con autoridad.
40. Reglas y polticas
Es otra manera de limitar la autonoma y asegurar la uniformidad y la productibilidad.
41. Sistemas de planificacin y control
Busca lograrla coordinacin a travs desistemas de planificaciny control.
42. Coordinacin Lateral
Sirve para suplir las deficiencias e incluyen lo siguiente:
1.- Reuniones formales e informalespara el desarrollo de planes, soluciones de problemas y toma de decisiones.
2.- Agrupacin de fuerzas que incorporana representantes de diferentes reasespecializadas para trabajar juntos sobreun problema o proyecto especfico.
3.- Coordinacin derolesque operan ms a travsde la persuasin y negociacin de informacin que mediante la autoridado las reglas.
4.- Estructuras matriciales en las cuales la gente tienems de un jefe.
43. Imperativos estructurales
Existenfactores que afectanel diseo de una organizacin cada uno de ellos se considera como un elementoo contingencia que debe tomarse en cuenta al disearse una estructura formal que permita a los individuos trabajar bien en grupo.
-Tamao de la organizacin.-
- Tecnologa ncleo.
- Entorno
--Estrategias y objetivos
- Tecnologa de informacin y
- La gente naturalezade la fuera de trabajo.
44. 4COMO RECONSTRUIR LA EXTRUCTURA
45. Temas y dilemas estructurales
46. DILEMAS
-Diferenciacin contra integracin.
-Brechas contra solapamientos.
-Subutilizacin contra sobre carga.
-Falta de claridad contra falta de creatividad.
-Autonoma excesiva contra interdependencia excesiva.
-Holgura contra rigidez excesiva.
-Autoridad difusa contra centralizacin excesiva.
-Conducta sin Objetivos contra conducta limitada por objetivos.
-Irresponsabilidad contra pasividad.
47. Diferenciacin contra integracin
Es la atencin estructural y clsica entre la necesidad de dividir el trabajo y la dificultad para coordinarlo una vez dividido.
48. Brechas contra solapamientos
Al diseas una estructura eficaz, una organizacin debe asignar responsabilidades clave ha individuos o a grupos.
49. Subutilizacin contra sobre carga
Lograr un mejor balance estructural al distribuir gran parte del trabajo al rea correspondiente. Sin saturar, ni dejar sin hacer nada a los trabajadores.
50. Falta de claridad contra falta de creatividad
Un problema comn en las Organizaciones consiste en que la gente no entiende con claridad lo que debe hacer, limitando as su creatividad, pero cuando meten muchos cambios burocrticos en el haber tambin pueden sellar la creatividad.
51. Autonoma excesiva contra interdependencia excesiva
En algunas Organizaciones los esfuerzos individuales o grupales estn tan poco relacionados entre si que las personas acaban de sentirse aisladas y sin apoyo. Transformndose as en un problema grupal.
52. Holgura contra rigidez excesiva
Implica crear un sistema de reglas y de estrategias de coordinacin. Para que tanto holgura como rigidez se encuentren a par.
53. Autoridad difusa contra centralizacin excesiva
En algunas Organizaciones nadie sabe quien tiene autoridad y sobre que. Por ese motivo se convierten errores absurdos al no saber si ejecutar o no una accin.
54. Conducta sin Objetivos contra conducta limitada por objetivos
En l mayora de las organizaciones nadie sabe cuales son los objetivos de ella. Y eso conlleva a no saber cuales son los valores a cuales regirse.
55. Irresponsabilidad contra pasividad.
Cuando los empleados se dejan llevar por ambos lados ya sea de irresponsabilidad o pasividad,su rendimientos se vera afectado .
56. CONFIGURACIONES EXTRUCTURALES
57. Estructura simple.
La estructura simple se encuentra en la operaciones de tipo paternalista y se encuentra estructurada en casi todas las compaas que comienzan.
Solo tiene dos niveles : La sima estratgica y el nivel operativo.
58. Burocracias Mecnica.
Las decisiones estratgicas ms importantes se llevan a cabo en la sima de la Organizacin. La burocracia mecnica tiene una buena tcno-estructura, mucho personal de apoyo, y muchos niveles de mando entre la sima y los niveles operativos.
59. Burocracias Profesional.
Su cuerpo operativo es mucho mayor que sus otras partes estructurales y sobre todo que su tcno-estructura. Hay pocos niveles entre la sima y el cuerpo de profesores.
La burocracia profesional asla a sus individuos clave de las interferencias formales
60. Forma divisional.
La estructura divisional ofrece una economa de escala, amplitud de recursos y posibilidades de respuestas sin riesgos econmicos innecesarios.
61. Androcracia
Consisten en una forma orgnica holgada, flexible autorrenovable y que se mantiene integrada mediante coordinacin lateral, y puede existir tanto a nivel operativo como administrativo.
62. 5 ORGANIZACION DEGRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO
63. Las tareas complejas como la planificacin de la misin de un comando o de una ciruga de corazn abierto, plantean retos diferentes a los de las tareas simples. Encontrar la estructura adecuada a las circunstancias es siempre un reto con roles claramente definidos, y una coordinacin mediante interrelaciones laterales y retroalimentacin mutua.
El rediseode la estructura con frecuencia mejora tanto el rendimiento del grupo como su habilidad para responder a las necesidades de sus integrantes.
64. Cul es la naturaleza del trabajo?
Una de las primeras tareas de un grupo es, decidir que es lo que va a hacer. Lograr un acuerdo sobre la naturaleza de su tarea, es un paso importante que con frecuencia ignoran los grupos.
Si el grupo se toma el tiempo de llenar un diagrama de flujo de los diferentes pasos que requiere el trabajo, los aspectos crticos sobre su estructura se harn bastante objetivos.
65. Cul es la naturaleza del entorno?
Los grupos y equipos jams operan aisladamente, las personas y los sucesos resultan crticos en el ambiente. Necesitamos recursos que den seguridad y contaremos con ellos que se esperan externamente, constancias ambientales que pueden preverse algunos cambios.
66. Cmo podremos clarificar nuestros roles e interrelaciones a fin de coordinar nuestros esfuerzos?
Podemos clasificar con tareas ambientales, tiempo, destrezas y necesidades individuales son factores importantes en el diseo de la estructura adecuada.
RACIse convierte as en un lenguaje para disear una estructura formal de roles e interrelaciones.
67. Cules son las normas aceptables para completar la tarea y cmo se asignarn las recompensas individuales y de grupo?
Los estndares de calidad son importantes para determinar la cantidad de recursos ociosos o extraque la organizacin tiene a su disposicin.
68. 6 LA ORGANIZACION Y SU GENTE
69. Las necesidades es un elemento central en la psicologa popular.
Las necesidades humanas pueden definirse tambin como las condiciones o elementos del ambiente que permiten a la gente sobrevivir y desarrollarse.
Algunos piensan las necesidadespsicolgicas tambin son importantes.
sta es la controversia naturaleza-cultura. El grupo que defiende el punto de vista natural considera que la conducta humana est determinada fundamentalmente por factores genticos y biolgicos, mientras que para la posicin cultural la conducta humana es en gran medida producto de la experiencia y el aprendizaje.
70. Las necesidades impulsan y guan la conducta y pueden variar en su intensidaden situaciones diferentes.
La gente trata de satisfacer sus necesidades: cuando no lo logra se siente infeliz, pero se les crean deficiencias psicolgicas cuando sus necesidades son consistentemente obstaculizadas y contrariadas.
71. Cules son las necesidades de la gente?
Abraham Maslow (1954) parti del supuesto de que los seres humanos tienen necesidades muy variadas, algunas ms fundamentales que otras.
72. Teora x y la Teora y
Douglas McGregor (1960)agreg un nuevo ingrediente a la teora de Maslow: la manera como el gerente percibe a las personas determina la forma de responder de stas. Tambin sugiri que la mayora de gerentes se guen por la teora x.
73. Teora x
El punto central de esta teora sostiene que los gerentes tienen que dirigir y controlar el trabajo de los subordinados.
74. Teora x
Teora X Dura
Recalca la coercin, el control, el castigo y la amenaza.
Teora X Blanda
Contempla un estilo permisivo orientado a evitar conflictos y a satisfacer las necesidades de todos.
75. Teora Yjerarqua
La privacin de necesidades.El hombre que no puede satisfacer sus necesidades de seguridad, pertenencia, independencia o estatus, tambin est enfermo. Y esta enfermedad tendr consecuencias en el terreno conductual.
76. Personalidad y Organizacin
Chris Argyris los individuos tienen tendencias bsicas hacia la autorrealizacin. Los trabajadores podran encontrar maneras de resistir o adaptarsea las frustraciones que les organizaciones.
Tanto Argyris como McCregor argumentan que las prcticasgerenciales han sido inconsistentes con las necesidades de los empleados y que el conflicto genera resistencia y evasin.
77. 7Dinmica de las Relaciones Interpersonales y de los Grupos
Las diferencias individuales y la dinmica interpersonal enturbian y oscurecen las organizaciones.
78. Dinmica interpersonal
En las organizaciones, los peores momentos tienen las relaciones inter personales.
William R. Tobert. Modelo de comunicacin para solucionarproblemas de relaciones interpersonales.
1 Problema originado por otra(s) persona (s).
2 Desarrollar un diagnostico ysolucin privada- unilateral.
3 Ya que es otra la persona causante del problema.
4 Si la otra persona se opone o se resiste a la defensa.
5 Responde a la resistencia con una combinacin de las siguientes acciones. a Intensificar la persuasin.Proteger a la otra persona. c Rechazar a la otra persona
79. Estilos Gerenciales
Lewin, Lippitt y white (1939), compararon los estilos autocrtico, democrtico y liberal en los clubes de nios.
Autocrtico: dependencia y desaliento
Liberal: confusin
Democrtico: ambiente de grupo ms positivo.
Likert (1961).- Obtuvo muy buenos resultados, demostrando que los gerentes centrados en sus empleados eran mas eficaces a la larga que los que se centraban en las tareas
80. Temas centrales de los procesos de grupo
Roles Informales:El rol es una posicin en un grupo u organizacin definida por expectativas.
Normas informales de grupo.- Los grupos desarrollan un conjunto de normas, que gobiernan la manera como se va a trabajar y la conducta de sus integrantes.
Conflictos Interpersonales en los grupos.- Estos bloquean los procesos y ocasionan grandes prdidas de tiempo.
Los grupos en las Organizaciones
81. Pautas para manejar un conflicto dentro de un grupo
1 Acuerdo en los puntos bsicos.
2 Intereses compartidos.
3 Experimentar
4 Dudar de nuestra propia certeza
5 Tratar las diferencias como responsabilidad del grupo
82. 9PODER, CONFLICTO Y COALICIONES
83. Pautas para manejar un conflicto dentro de un grupo
Las fuerzas polticas pueden corromper la toma de decisiones en una organizacin, incluso en las decisiones que no les competen.
Desde una perspectiva poltica: Las organizaciones son escenarios polticos vivos y vociferantes que albergan una compleja variedad de intereses grupales e individuales.
84. Desde una perspectiva estructural
Las organizaciones se guan y son regidas por metas y polticas establecidas en la cima de mando.
85. Desde la perspectiva de Recursos Humanos
Enfatiza el mal funcionamiento que resulta de la falta de correspondencia entre las necesidades de las organizaciones y las necesidades de los individuos o de las estrategias usadas para manejar la dinmica interpersonal y grupal
86. Desde una perspectiva poltica
Confronta estos asuntos directamente, es decir, ve a las organizaciones como escenarios polticos vivos y vociferantes que albergan una compleja variedad de intereses grupales e individuales.
87. Esta perspectiva tiene 5 posiciones:
Son coaliciones compuestas por una variedad de individuos y grupos de inters .
Existen diferencias perdurables entre individuos y grupos .
Asignacin de recursos escasos .
Conflicto es central a la dinmica organizacional, y el poder es el recurso ms importante.
Las decisiones emergen de la negociacin, el regateo
Esta perspectiva tambin afirma quedadas las diferencias de intereses y recursos escasos, el conflicto entre miembros de una coalicin es inevitable y el poder se convierte en un recurso clave
88. El porqu de las coaliciones:
Se forma por la interdependencia de los miembros de la misma.
La poltica ser ms visible y dominante en condiciones de diversidad.
En este punto la clave es el poder
Entre los jugadores claves de cada sistema.
89. LAS ORGANIZACIONES COMO COALICIONES
Todas las organizaciones deben tener las metas claras y consistentes.
Mientras que la perspectiva de recursos humanos insiste que las organizaciones estn basadas en negociaciones entre los miembros de la coalicin, pero bastante difcil al momento de ponerse de a cuerdo en las decisiones; pero aun cada sector reconoce su importancia y aplica las diferentes estrategias.
90. PODER Y TOMA DE DECISIONES.
Poderlos tericos estructuralistas enfatizan en la prerrogativa legtima, formal, de tomar las decisiones que son obligatorias para otros.
La perspectiva estructuralista, se basan en la primicia de la autoridad como mecanismos para implementar metas organizacionales.
91. EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES.
Conflicto es un problema que interfiere con el cumplimiento de los propsitos organizacionales.
92. 10EL GERENTE COMO POLITICO
93. LAS DOS CARAS DE LA POLITICA
Dos caras del poder: La cara negativa es el poder como explotacin de dominacin personal. Y La cara positiva es el poder como un medio de crear metas y visiones colectivas.
94. LAS DESTREZAS DEL GERENTE COMO POLITICO
El gerente polticamente astuto necesita desarrollar una agenda, construir una base de apoyo para dicha agenda y aprender a manejarla, y para esto necesita.
Definicin de las agendas
Formacin de coaliciones y redes de coaliciones
Negociacin y regateo
95. Mientras que las redes de coalicin son el elemento humano capacitado para ejecutar diversos valores actividades y rdenes, deben estar capacitados en sus campos, siendo as que tiene dos tareas importantes en a seleccin de este personal:
Al determinar las redes de coalicin es necesario ver que campos necesitan ayuda
Y desarrollar relaciones con estas personas.
96. Negociacin y regateo
Y por ltimo la negociacin y regateo:encontrarse en una posicin de estrategia de regateo puede representar el mejor marco de referencia poltica
La negociacin es un juego de motivos mezclados
La negociacin es un proceso de decisiones interdependientes en el que cada parle afecta a la otra
Mientras ms pueda el jugador A controla! el nivel de incertidumbre del jugador B, ms poderoso ser A.
La negociacin comprende, principalmente, el uso juicioso de amenazas ms que de sanciones.
Una destreza crtica en la negociacin es la habilidad para hacer
97. 11Las organizaciones como mbito e instrumentos polticos
98. Ambito e instrumentos polticos
Como instrumentos son herramientas para lograr los propsitos de cualquiera que sea capaz de dominarla.
El cambio organizacional siempre es poltico.
La poltica dice que para lograr resultados se necesita poder, y que se debe estar preparado para el conflicto.
Los escenarios polticos desempean un papel importante en cuanto a determinar que juego se jugara, quienes sern los competidores que intereses se perseguirn.
99. Entre autoridades y partidarios implica la existencia de dos fuentes principales de iniciativa poltica:
Las iniciativas de abajo hacia arriba: descansan en el movimiento de grupos de inters para promover sus agendas (la iniciativa de organizacin la toman los empleados).
Las iniciativas de arriba hacia abajo: dependen de la capacidad de las autoridades para influir a sus subordinados.
100. 12Cultura organizacional y smbolos.
101. Laperspectiva simblica ve a la organizacincomo una tribu. Esta perspectivaequilibra los conceptosde complejidady ambigedadde los fenmenos organizacionalesa travs de la simbologa.
Las edificaciones corporativas modernas despiden simbolismo.
Las perspectiva simblica busca destacar einterpretar el significado y la fe que convierten a los smbolos en instrumentospoderososen cualquier aspecto de la vida humana, incluyendo la vida organizacional.
102. La perspectiva simblica ve el movimiento de la vida organizacional ms como un flujo que como una secuencia lineal.
Los rituales de iniciacinrefuerzan la cultura existente en una corporacin, al tiempo que prueba la habilidad del nuevo (novato) para convertirse en integrante del grupo.
Los rituales, al igual que otros smbolos, son elementos vitales, poderosos y complejos en la vida de cualquier grupo u organizacin.
Ellos reflejan y expresan la cultura organizacional
103. Smbolos organizacionales
Los seres humanos crean y utilizan smbolos para dar significado al caos, claridad a la confusin y predictibilidad al misterio.
Los mitos son necesarios paraestablecer y mantener el significado,los mitos pueden ser muy resistentes al cambio.
El humor integra, expresa escepticismo, contribuye a la flexibilidad y adaptacin, en indica cierto estatus.
Los escenarios y las actividades simblicas, como ceremonias y rituales, dotan de rumbo a la accin en terrenos aparentemente inciertos.
La cultura organizacional se revela y comunica con mayor claridad a travs de sus smbolos.
104. 13La organizacin como teatro.
105. Al igual que en el teatro, en las organizaciones cada uno desarrolla un papel fundamental para que la obra se desenvuelva de la mejor manera. Los lideres consiguen que las cosas sucedan, los administradores administran, etc.
106. Sistema de misiles Polaris en Estados Unidos
Utilizar tcnicas modernas en su sistema de cmo organizacin.
Pero las actividades de los especialistas no estaban muy ligadas.
El mito permiti cierta holgura para que el personal pudiera trabajar con coordinacin informales.
Este proyecto demuestra el poder que tiene el teatro, tanto para las audiencias internas como externas.
107. La perspectiva simblica
Teatro institucional, la expresin de un antiguo drama que entretiene, crea significado y retrata a la organizacin.
El teatro interno le enva el mensaje al mundo exterior de que todo est bien.
El teatro cumple con su papel e una variedad de situaciones. Cuando los grupos interesados externos cuestionan el valor de las prcticas existentes, la organizacin promete hacer reformas y monta en escenas un drama denominado Cambio.
Desde el punto de vista de la perspectiva simblica, las estructuras organizacionales, las actividades y los sucesos son situaciones teatrales. Ellas expresan nuestros temores, alegras y expectativas, suavizan nuestra incertidumbre y suavizan nuestras preocupaciones.
108. La estructura como teatro.
Una manera de alcanzar la legitimidad consiste en mantener la apariencia acorde con la que la sociedad considera como apropiada.
Cada tipo de institucin creara un mito diferente y dramatizar aspectos distintos de su estructura. Tamao, complejidad, programas formales, procedimientos de admisin y aspectos demogrficos variarn en consonancia con los mensajes simblicos que la institucin intente comunicar. Lo ms importante es tener los mejores actores, el guin adecuado y el escenario apropiado. Si la institucin cambia, se requerir algn tipo de adaptacin para reflejar esos cambios.
Otro propsito de la estructura organizacional es dar la apariencia de modernidad, es decir, debe reflejar los asuntos y dilemas actuales.
109. Los procesos organizacionales como un teatro
Los procesos tcnicos y administrativos estructurales son las herramientas bsicas con las que cuenta las organizaciones para hacer las cosas.
110. Reuniones
Las reuniones sirven como botes de basura .
Crearnuevos mitos y de renegociar los ya existentes; ayuda a los individuos a entender mejor su rol ya existente.
Quiz no generen un discurso racional o la solucin eficaz para un problema, pero cumplen con una funcin simblica que ayuda a evitar la desintegracin del individuo y la organizacin.
111. Planificacin
La planificacin se a convertido en una ceremonia que debe realizar peridicamente una organizacin si quiere mantener su legitimidad
112. Cuatro grandes funciones que cumplen los planes de las universidades.
Los planes son smbolos: pasara a ser la simbologa.
Los planes se convierten en juegos: planes se convierte en una prueba de voluntad administrativa.
Los planes se convierten en escusas para interactuar: los integrantes pueden influirse mutuamente en cuanto a lo que consideran debe hacerse en el presente.
Los planes se convierten en instrumentos publicitarios: persuadir a los donantes tanto pblico como privado
113. Evaluacin.
Evaluar el valor de la gente.
Evaluacin es un ritual cuya funcin es calmar la ansiedad de los ciudadanos, perpetuar la imagen del gobierno como un organismo racional, eficiente y rendidor de cuentas. El mero acto de crear el mecanismo y ordenar las evaluaciones puede dar la impresin de seriedad y compromiso por el logro de los objetivos anunciados.
La evaluacin produce nmeros mgicos que nos hacen creer que las cosas funcionan. La evaluacin demuestra que las metas se estn tomando en serio; que a la organizacin le importa su rendimiento y que quiere mejorarlo.
Contrataciones colectivas.-Es el procedimiento que ms se utiliza para resorber conflictos y llegar a acuerdos entre los trabajadores y la gerencia.
114. El poder
El poder suele considerarse como un atributo de los individuos a los sistemas.
Los mitos del liderazgo generalmente atribuyen el poder a los individuos.
El liderazgo tiene xito si logra que los seguidores crean en su lder. Es acto de creer estimula a la gente a relacionar los sucesos positivos con las conductas de liderazgo.
El liderazgo es ms producto de la apariencia que de accin.
115. 14La cultura organizacional en accin
116. Para poder aplicarla perspectiva simblica en organizaciones y pequeos grupos, el gerente de dicha organizacin necesita una gua de smbolos y actividades simblicas, las cuales determinaras el xito en la organizacin. Este xito se le atribuye a la estructura del grupo, a la perspectiva simblica aplicada como grupo y como organizacin
117. La diversidad de la ventaja competitiva del grupo.
La diversidad entre los miembrosprincipales del grupo trabajoestaba institucionalizada en funciones especializadas.
118. Un grupo se mantiene integrado ms por el ejemplo que por las rdenes.
El ejemplo que transmite el gerente a un lder ,en cuanto a crear ambigedad, estimular la imaginacin y dirigir con el ejemplo, todo esto mantena vivo el objetivo comn del grupo.
119. Un lenguaje especializado (jerga) fomenta la cohesin y el compromiso.
Un lenguaje especial dentro de cada grupo mantiene una comunicacin ms fcil, por ejemplo desarrollando palabras, frases y metforas nicas para sus circunstancias.
Un lenguaje comn mantiene unido al grupo y es un signo visible de pertenencia a un equipo.
120. Las ancdotas y los cuentos, adems de reforzar la identidad del grupo transmiten historia y valores.
Las historias sobre la persistencia y creatividad de algunos de los integrantes del grupo, creaban un ambiente que estimula a los dems a dar lo mximo de su capacidad.
121. El humor y el juego reducen la tensin y estimulan la creatividad.
El humor los chistes y las bromas son elementos indispensables para la invencin y el espritu del grupo, el humor alivia la tensin y ayuda a resolver tanto los asuntos rutinarios como las emergencias repentinas. El humor da continuidad al esfuerzo del grupo en su lucha por lograr una tarea.
122. Los rituales y ceremonias elevan el espritu y refuerzan losvalores.
Los rituales y ceremonias son actividades expresivas, estas ofrecen la oportunidad de reforzar valores y de unir a los miembros como personas muy orientadas a su tarea.
123. Fortaleza y lmites de la perspectiva simblica
La perspectiva simblica sugiere una visin diferente: los hechos del mundo social son los hechos que los seres humanos han decidido construir.
Estas perspectivas cuestionan los puntos de vista tradicionales segn los cuales lo sustantivo es mejor o ms racional que lo meramente simblico.