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I
UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E
INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN CON
ESPECIALIDAD EN FINANZAS
Elaborado por:
Álvaro Coutiño García
Asesor de Tesis:
Dr. Mario A. Rodríguez Acosta
MODELO TEÓRICO DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN
ESTRATÉGICA DE LA VENTAJA COMPETITIVA
SOSTENIBLE PARA LAS EMPRESAS DE LA
INDUSTRIA DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN
DE INFRAESTRUCTURA COMERCIAL DE
GUATEMALA
Guatemala, 24 de mayo del 2017.
RESUMEN EJECUTIVO
1
I. Planteamiento del problema
1.1. Antecedentes teóricos del objeto de estudio
La situación económica actual muestra un escenario desafiante para las empresas
en general, entornos de negocios poco dinámicos, alta volatilidad del mercado y bajas
tasas de crecimiento. Por lo tanto, la actual era de la globalización competitiva ha
inducido a que las organizaciones se replanteen los conceptos de agilidad, eficiencia
y eficacia, con el objetivo de mejorar el desempeño de la organización y en especial
los resultados económicos a través de maximizar sus procesos.
Por lo tanto, las empresas que pueda adaptarse más rápido a los constantes
cambios en el mercado, personas, información, tecnología, ambientes de trabajo,
ente otros, tendrán una ventaja competitiva sostenible que aquellas que no logran
adaptarse al ritmo que la globalización, sistematización, automatización y una visión
de futuro y tendencias de mercado, organización, gestión y modelos de negocios,
compensaciones, sistemas de medición y evaluación de desempeño, gestión de las
personas, producción, cuidado y generación de activos estratégicos, medio ambiente,
comunidades, seguridad, salud ocupacional y maximización de las utilidades y
generación de valor exigen.
Para las empresas, la medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible,
son considerados procesos estratégicos y críticos para el buen desempeño y
obtención de beneficios superiores a la competencia. Por lo que, proporcionar a los
directivos de la empresas de un modelo conceptual de medición y evaluación de la
ventaja competitiva sostenible, la cual es una herramienta de gran utilidad para
comprender los retos inherentes que están directamente relacionados con la
competitividad, productividad, rentabilidad y valor, con la consecución de una ventaja
competitiva sostenible, para contar con el conocimiento organizacional, que generará
esa tan anhelada ventaja competitiva sostenible a las empresas.
1.2. Descripción del problema
Las empresas en su afán de garantizar rentabilidades, descuidan otros factores
que pueden contribuir no solo a potencializarlas sino ampliar el ciclo de las mismas.
Por lo tanto, el decrecimiento de la rentabilidad de las empresas está amenazado por
2
la deficiencia en la medición, y evaluación de la ventaja competitiva sostenible, y de
los indicadores de eficacia y eficiencia para un modelo de ventaja competitiva
sostenible, lo cual limita o restringe el plazo de vida de la rentabilidad en la empresa
1.3. Definición del problema
Pregunta principal:
¿Cuál es el mejor modelo conceptual para la medición y evaluación de la
ventaja competitiva sostenible en las empresas de la industria del sector de la
construcción de infraestructura comercial de Guatemala?
Preguntas secundarias
¿Cómo se mide y evalúa la ventaja competitiva sostenible?;
¿Cuáles son los recursos y capacidades que miden y evalúan la ventaja
competitiva sostenible?;
¿Cuáles son los activos estratégicos dinámicos y habilidades que miden y
evalúan la ventaja competitiva sostenible?
1.4. Alcance, delimitación geográfica y temporal del problema
El alcance del estudio llegará hasta la medición y evaluación de la ventaja
competitiva y ventaja competitiva sostenible del modelo actual y estrategia de
negocios de las empresas seleccionadas del sector de la construcción de
infraestructuras comerciales en la Ciudad de Guatemala según la perspectiva del
investigador. Es decir, (a) sistemática, controlada1, (b) empírica2 y (c) crítica3”
(Hernández, Fernández, y Baptista, 1998, p. XXVI). De ahí que, llevar a cabo una
investigación científica, es hacer una investigación documental en forma ordenada,
cuidadosa y precavida.
1 Sistemática y controlada: implica una disciplina constante para hacer la investigación científica, y que no se dejan los hechos a la casualidad. 2 Empírica: Significa que se basa en fenómenos observables de la realidad. 3 Crítica: Quiere decir que se juzga constantemente de manera objetiva y se eliminan las preferencias personales y los juicios de valor.
3
El estudio abarca una muestra limitada y elegida intencionalmente y por
conveniencia de empresas del sector de la construcción de infraestructuras
comerciales en la Ciudad de Guatemala, en un período de tiempo correspondiente al
primer trimestre del año 2015.
1.5. Justificación
En Guatemala es muy común identificar empresas con un enfoque de gestión
tradicional, que muy poco se adaptan a la realidad dinámica y cambiante que exigen
las actuales circunstancias en que se desarrollan las actividades productivas,
comerciales y de servicios. Muchas se enfocan en alguna parte de su proceso e
ignoran los demás componentes especialmente en un contexto tan altamente
competitivo.
De ahí que, para competir con éxito es necesario identificar, medir y evaluar
constantemente cuáles son los recursos y capacidades con mayor importancia
competitiva de la empresa y determinar si estos son lo bastante fuertes para generar
una ventaja competitiva sostenible. Es decir, las empresas deben de entender por
qué los recursos y capacidades de una compañía son básicos para su planteamiento
estratégico y cómo evaluar su potencial para obtener una ventaja competitiva sobre
sus rivales.
1.6. Objetivos
1.6.1. General
Desarrollar un modelo para la medición y evaluación de ventaja competitiva
sostenible en las empresas de la industria del sector de la construcción de
infraestructura comercial de Guatemala;
1.6.2. Específico
Identificar los recursos y capacidades con mayor importancia competitiva que
generen una ventaja competitiva sostenible;
Identificar el calibre de los recursos y capacidades con mayor importancia que
generen una ventaja competitiva sostenible ;
4
Identificar la fortaleza de los activos estratégicos dinámicos y las habilidades
de la empresa en desempeñar alguna actividad de manera muy eficiente que
generen una ventaja competitiva sostenible.
1.6.3. Hipótesis
La hipótesis de la que partimos se refiere a que:
El mejor modelo pertinente y coherente para la medición y evaluación
estratégica de la ventaja competitiva sostenible para una empresa en el
sector de la industria de la construcción de infraestructura comercial de
Guatemala es el modelo de la ventaja competitiva sostenible (Modelo VCS).
5
II. Marco teórico y conceptual
2.1 Ventaja competitiva
2.1.1 Definición de la Ventaja Competitiva.
Una ventaja competitiva es una ventaja en algún aspecto que posee una empresa
ante otras empresas del mismo sector o mercado, y que le permite tener un mejor
desempeño que dichas empresas y, por lo tanto, una posición competitiva en dicho
sector o mercado. Es decir, es un factor diferencial en las características de la
empresa, algo que los rivales carecen y que los clientes valoran como especial y que
coloca a la empresa en una posición preferencial a los ojos del mercado.
2.1.2 Características clave de la ventaja competitiva sostenible.
Las características principales de la ventaja competitiva se refieren a desempeñar
las actividades de la cadena de valor de manera única, eficiente y eficaz, es decir, de
manera distinta a de los rivales y hacerse de recursos y capacidades competitivas
valiosas, raras, heterogéneas, y escasas, las cuales sean difíciles de imitar, copiar y
reproducir, y sobre todo que los rivales no igualen o superen con facilidad, aun ante
los intentos de manera persistente y continuada.
2.2 Estrategias competitivas.
2.2.1 Definición de Estrategia competitiva.
Una estrategia es un plan que especifica una serie de pasos o acciones que tienen
como fin la consecución de un determinado objetivo.
Por lo tanto, la estrategia ayuda a la organización a configurar sus recursos para
hacerle frente al entorno cambiante, para satisfacer las necesidades de sus clientes,
y para cumplir con las expectativas de generar rentabilidades superiores y valor para
sus accionistas. Es decir, la estrategia trata sobre cuales, como, donde, cuanto y
porqué la empresa compite y en qué negocios y mercado compite.
En resumen, una estrategia es un plan de acción el cual debe de comprender
todos los niveles de la organización: corporativo, negocio o competitivo y funcional.
De ahí que, la estrategia es el único camino por el cual la organización genera valor
y logra una ventaja competitiva sostenible.
6
2.3 Modelos de Evaluación Estratégica
2.3.1 Modelo FODA.
El análisis FODA es una herramienta evaluación estratégica que facilita obtener
conclusiones sobre la situación general de la empresa y convertirlas en acciones
estratégicas para que la estrategia se ajuste a las fortalezas de recursos y
oportunidades de mercado para corregir las debilidades importantes y defenderse de
las amenazas externas.
La matriz FODA está compuesta por los siguientes elementos:
Fortalezas: Se refiere a los activos competitivos de una organización que ayudan
a lograr una posición competitiva desde una perspectiva interna;
Debilidades: Se refiere a las fallas que constituyen pasivos competitivos de una
organización que son perjudiciales para la posición competitiva de una empresa
desde una perspectiva interna;
Oportunidades: Se refiere a las condiciones ambientales externas que ayudan a
lograr una posición competitiva y que se ajustan bien a las capacidades de sus
recursos financieros y organizacionales que ofrecen los mejores crecimientos y
rentabilidades y presenten mayor potencial de ventajas competitivas;
Amenazas: Se refiere a las condiciones ambientales externas que podrían dañar
la posición competitiva de la empresa.
Figura 1. Diagrama de Análisis FODA.
Figura 1. Diagrama análisis FODA. Fuente: Humphrey et al. (2011). Elaboración propia.
7
2.3.2 Modelo de las cinco fuerzas de Porter.
El análisis de las cinco fuerzas de Porter, es un modelo de evaluación estratégica
elaborado para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y poder formular
estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas
detectadas.
Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda industria son
las siguientes:
Competidores potenciales: Se refiere a el riesgo de ingreso de nuevas empresas;
Productos sustitutos: Se refiere a la amenaza de ingreso de productos o servicios
sustitutos al mercado;
Clientes: Se refiere a el poder de negociación de los clientes a reducir los precios;
Proveedores: Se refiere a el Poder de negociación de los proveedores en reducir
la calidad o elevar los precios;
Competidores de la industria: Se refiere a la rivalidad entre las empresas actuales
para alcanzar una posición en el mercado.
Figura 2. Cinco fuerzas de Porter.
Figura 2. Cinco fuerzas de Porter. Fuente: (Porter, 1999, p. 26). Elaboración: Propia.
A continuación, presentaremos el tercer modelo de evaluación estratégica:
2.3.3 Modelo de Recursos y Capacidades de la Firma.
El análisis de los recursos y capacidades VRIN, afirma que las empresas sólo
pueden crear un alto rendimiento sostenido y una ventaja competitiva si tienen
recursos y capacidades de calidad superior y que están constantemente protegidos
de la migración de estos hacia otras empresas.
8
Por lo consiguiente, los recursos y capacidades de una empresa deben ser:
Recursos con Valor o Valiosos: Así, un recurso es valioso cuando permite a la
organización formular e implantar estrategias que mejoren su agilidad, eficacia y
eficiencia, explotando las oportunidades de su entorno y neutralizando sus
amenazas;
Recursos Raros: Es necesario que sea escaso, raro, y único, es decir, que los
competidores o rivales no lo posean o lo controlen.
Recursos Imperfectamente imitables: Es necesario que sean muy difíciles de
imitar, lo que permite mantenerlos en el tiempo;
Recursos organizacionales no sustituibles: Es no sustituible si no tiene sustitutos
cercanos u otro tipo de factores organizativos que permitan lograr la misma ventaja
competitiva.
Figura 3. Recursos y capacidades VRIN.
Figura 3. Recursos y capacidades VRIN. Fuente: (Barney, 1991, pp. 100-106). Elaboración: Propia.
A continuación, presentaremos el cuarto modelo de evaluación estratégica,
2.3.4 Modelo de las Capacidades Dinámicas.
El modelo de las capacidades dinámicas afirma que el marco de las capacidades
dinámicas está motivado por el reconocimiento de tendencias globales que impactan
la operación de los negocios de la empresa contemporánea, en donde los entornos
empresariales están caracterizados por ser híper-competitivos.
En consecuencia, los factores que determinan e interactúan entre sí para evaluar
el desempeño de las empresas en el ecosistema de negocios son los siguientes: (a)
compradores y proveedores, (b) mercados y clientes, (c) capital humano
especializado, (d) investigación, desarrollo e innovación, (e) finanzas y gestión de
9
riesgos, (f) sistema legal, políticas y gobierno, (g) legislación laboral, propiedad
intelectual y organismos reguladores y (h) firmas rivales y competencia.
Figura 4. Modelo de las capacidades dinámicas.
Figura 4. Modelo de las capacidades dinámicas. Fuente: (Teece, 2011, p. 2). Elaboración: Propia.
A continuación, presentaremos el quinto modelo de evaluación estratégica:
2.3.5 El Modelo VRIO.
El modelo VRIO se basa en los criterios siguientes:
Heterogeneidad: Se refiere a las empresas con recursos y capacidades diferentes
son capaces de competir en el mercado.
Límites “ex post” a la competencia: Se refiere a la existencia de barreras a la
imitación de la ventaja competitiva de una empresa cuya superación supone para
los imitadores un coste lo suficientemente elevado como para disipar por completo
las rentas potenciales obtenibles en el intento.
Movilidad imperfecta: Se refiere a la inexistencia de un mercado organizado de
compra-venta para los recursos o capacidades en los que basa su éxito.
Límites “ex ante” a la competencia: Se refiere a aquellos que hacen posible que
una empresa alcance una posición de privilegio respecto de la posesión de un
recurso estratégico. Así, las empresas rivales intentarán asegurarse la tenencia
futura de aquellos recursos escasos y valiosos que puedan suministrarle una
ventaja competitiva.
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Figura 5 Modelo de VRIO.
Figura 5. Modelo VRIO. Fuente: (Peteraf, 1994). Elaboración: Propia.
A continuación, presentaremos el sexto modelo de evaluación estratégica:
2.3.6 Modelo de los Recursos de los Activos Estratégicos.
El modelo de los recursos de los activos estratégicos de la empresa tiene como
principal ventaja el ser de un carácter de integrador de los modelos anteriores citados.
Figura 6 Modelo de activos estratégicos.
Figura 6. Modelo de los activos estratégicos. Fuente: (Amir & Schoemaker, 1993). Elaboración: Propia.
11
III. Diseño metodológico
Enfoque de la investigación: cuantitativo (variables poseían una definición
conceptual clara y precisa, escala de medición nominal y ordinal).
3.1 Diseño de investigación:
Descriptiva (no se realiza asociación entre variables), transversal (una única
evaluación de las unidades de muestreo), prospectiva (los datos no estaban
generados con anterioridad).
3.2 Ruta metodológica
Se elaboró un bosquejo preliminar del marco teórico (revisión de
antecedentes y literatura), a través de las principales propuestas de modelos
de evaluación estratégica se identificaron los componentes teóricos que
constituirían el modelo.
Se elaboró el marco conceptual, constituido por objetivos, justificación,
alcances y limitaciones.
Se elaboró el marco metodológico constituido por el diseño de muestreo, de
recolección y tabulación de datos y de análisis de resultados, así como la
definición de las variables del estudio.
Se elaboró los instrumentos de recolección de datos.
Se administró una encuesta de 26 preguntas a expertos.
El modelo se validó con base a las respuestas de los expertos y del marco
teórico.
El modelo validado fue aplicado a manera de estudios de caso a dos
empresas del sector de la construcción.
3.3 Diseño de muestreo
El muestreo fue no probabilístico, por conveniencia. Se aplicó la encuesta a todos
los profesionales que cursaban el doctorado de Administración con Especialidad en
Finanzas y Alto Desempeño de la Facultad de Ciencia, Tecnología e Industria de la
Universidad Galileo, profesionales con nivel académico de maestría y licenciatura.
12
3.4 Recolección y procesamiento de datos
Se diseñó una encuesta con 26 preguntas, con una sección para evaluar el perfil
de los participantes y otra para evaluar las pruebas que deben cumplir los recursos y
capacidades para ser considerados como generadores de una ventaja competitiva
sostenible y otra para evaluar las perspectivas y campos de los activos estratégicos
para la medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible. La evaluación se
realizó a través de una escala de Likert de 1 a 5 puntos.
Se evaluó la consistencia interna del instrumento con el estadístico Alfa de
Cronbach; se hizo un cálculo con las preguntas que constituían cada campo y un alfa
con las preguntas de todos los campos que constituían una perspectiva.
Los datos fueron procesados a través de un instrumento diseñado en la página
Web Createsurvey a partir de las plantillas disponibles, según el tipo de variable,
escala de medición y modalidad de respuestas. Los resultados fueron vaciados a una
base de datos en formato SPSS donde posteriormente se analizaron.
3.5 Análisis de datos
Los datos fueron resumidos, organizados, presentados y analizados a través de
tablas de frecuencias absolutas y relativas y calculando medianas y cuartiles de las
puntuaciones otorgadas para cada pregunta de valoración.
3.6 Elección de casos para la comprobación del modelo
Después de la etapa de validación del modelo, se aplicó este a dos empresas que
por su trayectoria fueron consideradas ideales para la aplicación del modelo. Se
realizó la selección de la muestra de manera intencional en función de los siguientes
criterios:
Se tiene fácil acceso y con una amplia disposición de cooperación.
Existe una alta probabilidad de que se dé una mezcla de procesos,
programas, personas, interacciones y estructuras con los aspectos
principales de la investigación.
Se puede establecer una buena relación con los informantes.
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La información es actualizada, de buena calidad y de credibilidad para la
investigación.
Cada una de las empresas seleccionadas son consideradas líderes en el
sector en que compiten y se desarrollan.
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IV. Resultados
Los resultados obtenidos después de analizar e interpretar los datos obtenidos de
las respuestas del cuestionario para la validación del modelo de medición y
evaluación de los activos estratégicos de la empresa que contribuyen a generar una
ventaja competitiva sostenible (n = 27) son las siguientes:
4.1 Ocupación, nivel profesional y nivel académico.
Tabla 1. Perfil de los expertos entrevistados (n = 27)
Descripción de los entrevistados Frecuencia %
Ocupación Ingeniero 9 33.3%
Administrador 8 29.6%
Profesor universitario 5 18.5%
Desarrollador inmobiliario 4 14.8%
Economista 1 3.7%
Modalidad No académicos 15 55.6%
Académicos 12 44.4%
Nivel académico Licenciatura 4 14.8%
Maestría 16 59.3%
Doctorado 7 25.9%
Tabla 1. Perfil de los expertos entrevistados. Fuente: Propia. Elaboración: Propia
La ocupación de la mayoría de los expertos era ingeniero o administrador (62.9%).
El 55.6% era profesional no académico, y en su mayoría poseían un nivel académico
de maestría (59.3%).
15
4.2 Las pruebas de los recursos y capacidades.
Tabla 2. Puntuaciones a las pruebas que deben cumplir los recursos y capacidades
para ser considerados como generadores de una ventaja competitiva sostenible,
según expertos (n = 27)
Pruebas de recursos y capacidades Mediana (Q1, Q3)
Relevancia y valor 4.0 (4.0, 5.0)
Heterogeneidad 4.0 (3.5, 5.0)
Imitabilidad imperfecta 4.0 (3.0, 5.0)
Complejidad 3.0 (3.0, 4.0)
Tabla 2. Pruebas de recursos y capacidades. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.
La relevancia y valor, heterogeneidad e imitabilidad imperfecta fueron las pruebas
de recursos y capacidades que a criterio de los expertos poseía mayor importancia.
La mediana de las puntuaciones otorgada a estas pruebas, fue de 4 puntos, lo que
fue considerado como importante, en una escala de 1 a 5 puntos.
16
4.3 Las perspectivas de los activos estratégicos para la medición y evaluación de
la VCS.
Tabla 3. Puntuaciones a las perspectivas de los activos estratégicos para la medición
y evaluación de la ventaja competitiva sostenible, según los expertos (n = 27)
Perspectivas Mediana (Q1, Q3)
Perspectiva de administración financiera.
5.0 (5.0, 5.0)
Perspectiva de cultura de servicio al cliente.
5.0 (4.0, 5.0)
Perspectiva de logística y procesos. 5.0 (4.0, 5.0)
Perspectiva estrategia. 5.0 (4.0, 5.0)
Perspectiva innovación, desarrollo e investigación.
5.0 (4.0, 5.0)
Perspectiva de activos intangibles estratégicos.
4.0 (4.0, 5.0)
Perspectiva sustentabilidad y responsabilidad social empresarial.
4.0 (3.0, 4.5)
Tabla 3. Perspectivas de los activos estratégicos. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.
La perspectivas consideradas por los expertos más importantes, fueron
administración financiera, cultura de servicio al cliente, logística y procesos, estrategia
y la de innovación desarrollo e investigación; para estas perspectivas se observó una
mediana de 5 puntos, correspondiente a la categoría “muy importante”.
Según Glantz (2005) los datos ordinales también pueden resumirse con medianas
y cuartiles4.
4 Glantz. (2006). Bioestadística (tercera edición). México: Mc Graw-Hill.
17
4.4 Campos de gestión de los activos estratégicos para la medición y evaluación
de la VCS
Tabla 4. Puntuaciones a las campos de gestión de los activos estratégicos para la
medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible, según los expertos (n =
27)
Campos Mediana (Q1, Q3)
Campo finanzas 5.0 (5.0, 5.0)
Campo clientes 5.0 (4.0, 5.0)
Campo liderazgo 5.0 (4.0, 5.0)
Campo capital intelectual 4.0 (4.0, 5.0)
Campo valores 4.0 (4.0, 5.0)
Campo reputación 4.0 (4.0, 5.0)
Campo marca 4.0 (4.0, 5.0)
Campo logística integral 4.0 (3.0, 5.0)
Campo de la mejora continua 4.0 (3.0, 5.0)
Campo cadena de valor 4.0 (3.0, 5.0)
Campo de gestión integral del riesgo 4.0 (3.0, 4.0)
Campo sistemas de información gerencial 4.0 (3.0, 5.0)
Campo de la estrategia horizontal 4.0 (3.0, 4.0)
Campo de la estrategia de integración vertical 4.0 (3.0, 4.0)
Campo de la sustentabilidad 4.0 (3.0, 4.0)
Campo de la gestión de la tecnología 4.0 (3.0, 4.0)
Campo de la gestión de la innovación, desarrollo e investigación.
4.0 (3.0, 5.0)
Campo arquitectura empresarial 3.0 (3.0, 4.0)
Tabla 4. Campos de gestión de los activos estratégicos. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.
Los campos que se recibieron mayores puntuaciones por parte de los expertos
fueron finanzas, clientes y liderazgo, con una mediana en las puntuaciones de 5
puntos, en una escala de 1 a 5, y que se clasifica como muy importante. Por otro lado,
el campo que presentó menor puntuación fue arquitectura empresarial con una
mediana de 3 puntos.
18
4.5 Consistencia interna del instrumento.
Se refiere al índice de consistencia interna que toma valores entre 0 y 1 y que sirve
para comprobar si el instrumento que se está evaluando recopila información
defectuosa y por tanto nos llevaría a conclusiones equivocadas o si se trata de un
instrumento fiable que hace mediciones estables y consistentes.
Alfa de Cronbach es un coeficiente de correlación al cuadrado que mide la
homogeneidad de las preguntas promediando todas las correlaciones entre
todos los ítems para ver que efectivamente se parecen.
Su interpretación será que, cuanto más se acerque el índice al extremo 1,
mejor es la fiabilidad, considerando una fiabilidad respetable a partir de 0,60.
(Malhotra, 1997, p. 305).
Tabla 5. Evaluación de la consistencia interna de los campos y perspectivas del
instrumento de recolección de datos.
Perspectiva Campo
Alfa de Cronbach
De campo
De perspectiva
Administración financiera Finanzas 0.846 0.846
Cultura de servicio al cliente Clientes 0.899 0.899
Activos estratégicos intangibles
Capital intelectual 0.821
0.955
Liderazgo 0.888
Reputación 0.855
Marca 0.934
Logística y procesos
Arquitectura empresarial 0.772
0.951
Logística integral 0.857
Mejora continua 0.746
Cadena de valor 0.912
Gestión integral del riesgo 0.885
sistemas de información gerencial 0.775
Estrategia
Estrategia horizontal 0.676
0.878 Estrategia vertical 0.895
Sustentabilidad Sustentabilidad 0.894 0.894
Innovación y tecnología
Tecnología 0.637
0.888 Innovación 0.843
Tabla 5 alfa de Cronbach. Fuente: Elaboración: Propia
19
Conclusiones:
Se puede observar en la tabla que la mayoría de los campos tuvieron un alfa de
Cronbach mayor a 0.60 (y los que no cumplieron, un valor cercano a este), lo cual
indica que hay consistencia interna entre los elementos (preguntas) que constituían
cada campo. Además se observó que había consistencia interna en los campos que
constituían cada perspectiva pues en todos los casos el alfa de Cronbach fue mayor
a 0.60.
20
4.6 Estudios de caso:
4.6.1 Empresa A
4.6.1.1 Descripción general de la empresa A.
La empresa A se constituyó en el año de 1962. Actualmente, tiene entre 60 a 120
empleados según los proyectos que se estén desarrollando.
La empresa tiene alianzas estratégicas con otras organizaciones en diferentes
áreas de servicios para la construcción, innovación y tecnología. Además, es
miembro de la American Concrete Institute (ACI) y otras asociaciones como la cámara
de comercio de Guatemala, la cámara de la construcción, la cámara de industria, lo
cual le permite actualizar constantemente a su personal técnico.
Los principales proyectos, productos y servicios que ha participado la empresa son
toda clase de edificaciones, túneles, pasos a desnivel, carreteras, terracerías,
pavimentación y construcción urbana e industrial, puentes, obras comerciales,
hoteles, obras institucionales, obras hidráulicas, obras portuarias, muros de anclaje,
hospitales, pilotes, mercados, universidades, colegios, edificios de oficinas, edificios
de apartamentos, bodegas, centros comerciales, restaurantes, cementeras, muros de
contención, apartamentos, polideportivos, hidroeléctricas, proyectos de obra civil,
prefabricados, sistemas de muros, pilotes, arrendamiento de grúas, calculo y diseño.
En la actualidad, la empresa busca tener una cobertura nacional e internacional y
ser líderes en las áreas en las que opera, satisfaciendo al máximo las necesidades
de los clientes y manteniendo motivados a los colaboradores para lograr un mejor
trabajo en equipo y así levantar los niveles de calidad y eficiencia en la tecnología y
los procesos con que operan.
En la actualidad la empresa cuenta con las siguientes áreas funcionales:
Área de ingeniería y diseño:
Se cuenta con el servicio de desarrollo de anteproyectos y proyectos.
Área de diseño estructural:
Se cuenta con el servicio como complemento a todos los tipos de
proyectos: Por lo tanto, se evalúan las estructuras de proyectos
propios y ajenos y si es necesario se hace un nuevo cálculo para
poder garantizar el buen funcionamiento de la estructura.
21
Área de producción:
Se cuenta con el servicio y la capacidad instalada para producir
elementos de concreto pre esforzado para la rapidez de la ejecución
de los proyectos, pudiendo ofrecer vigas AASHTO hasta de 25 mts,
vigas doble T, losas cajón, espancrete, separadores viales tipo New
Jersey, pilotes y muros de contención.
Área de Maquinaria y equipos:
Se cuento con equipos de gran capacidad para el apoyo de proyectos
propios y para la renta de grúas de gran capacidad, dosificadoras de
concreto, piloteadoras y camiones concreteros
22
4.6.1.2 Tabla 5: Resumen de la matriz del modelo de los principios rectores esenciales de la empresa A
MATRIZ DE MEDICION Y EVALUACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
Ponderación
importancia
Calificación
fortaleza
Calificación
ponderada
Ponderación
importancia
Calificación
fortaleza
Calificación
ponderada
Ponderación
importancia
Calificación
fortaleza
Calificación
ponderada
Ponderación
importancia
Calificación
fortaleza
Calificación
ponderada
Calificacione
s promedio
PRINCIPOS RECTORES ESENCIALES
Variables objeto de la investigación
Relevancia Heterogeneid
ad/escaso Complejidad
Movilidad
imperfecta
Perspectiva administración
financiera 0.13 8.00 1.00 0.13 6.00 0.75 0.13 4.00 0.50 0.13 4.00 0.50 5.50
1 Campo finanzas 0.13 8.00 1.00 0.13 6.00 0.75 0.13 4.00 0.50 0.13 4.00 0.50 5.50
Perspectiva cultura de servicio al
cliente 0.13 8.00 1.00 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 6.50
2 Campo cliente 0.13 8.00 1.00 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 6.50
Perspectiva activos intangibles
estratégicos 0.13 6.80 0.85 0.13 6.40 0.80 0.13 5.20 0.65 0.13 5.60 0.70 6.00
3 Campo capital intelectual 0.03 8.00 0.20 0.03 6.00 0.15 0.03 4.00 0.10 0.03 4.00 0.10 5.50
4 Campo valores 0.03 4.00 0.10 0.03 6.00 0.15 0.03 4.00 0.10 0.03 4.00 0.10 4.50
5 Campo liderazgo 0.03 10.00 0.25 0.03 8.00 0.20 0.03 6.00 0.15 0.03 8.00 0.20 8.00
6 Campo reputación 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 6.00
7 Campo marca 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 6.00
Perspectiva logística y procesos 0.13 5.33 0.67 0.13 4.33 0.54 0.13 5.33 0.67 0.13 5.00 0.63 5.00
8 Campo arquitectura empresarial 0.02 4.00 0.08 0.02 2.00 0.04 0.02 4.00 0.08 0.02 4.00 0.08 3.50
9 Campo logística integral 0.02 8.00 0.17 0.02 6.00 0.13 0.02 8.00 0.17 0.02 8.00 0.17 7.50
10 Campo mejora continua 0.02 4.00 0.08 0.02 4.00 0.08 0.02 6.00 0.13 0.02 4.00 0.08 4.50
11 Campo cadena de valor 0.02 8.00 0.17 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 6.50
12 Campo gestión integral del riesgo 0.02 4.00 0.08 0.02 4.00 0.08 0.02 4.00 0.08 0.02 4.00 0.08 4.00
13 Campo sistemas de información
gerencial 0.02 4.00 0.08 0.02 4.00 0.08 0.02 4.00 0.08 0.02 4.00 0.08 4.00
Perspectiva estrategia 0.13 7.00 0.88 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 6.25
14 Campo estrategia horizontal 0.06 8.00 0.50 0.06 6.00 0.38 0.06 6.00 0.38 0.06 6.00 0.38 6.50
15 Campo estrategia integración
vertical 0.06 6.00 0.38 0.06 6.00 0.38 0.06 6.00 0.38 0.06 6.00 0.38 6.00
Perspectiva sustentabilidad 0.13 2.00 0.25 0.13 4.00 0.50 0.13 4.00 0.50 0.13 4.00 0.50 3.50
16 Campo sustentabilidad 0.13 2.00 0.25 0.13 4.00 0.50 0.13 4.00 0.50 0.13 4.00 0.50 3.50
Perspectiva innovación y tecnología 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 0.13 4.00 0.50 0.13 6.00 0.75 5.50
17 Campo tecnología 0.06 8.00 0.50 0.06 6.00 0.38 0.06 4.00 0.25 0.06 8.00 0.50 6.50
18 Campo innovación, desarrollo e
investigación 0.06 4.00 0.25 0.06 6.00 0.38 0.06 4.00 0.25 0.06 4.00 0.25 4.50
Preguntas clave 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 0.13 4.00 0.50 0.13 6.00 0.75 5.50
0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 0.13 4.00 0.50 0.13 6.00 0.75 5.50
Suma ponderaciones de
importancia campos = 1 1.00 1.00
TOTAL PONDERADA POR PRE Relevancia 6.14 Heterogeneid
ad/escaso 5.59 Complejidad 4.82
Movilidad
imperfecta 5.33
TOTAL PROMEDIO
PONDERADO PRE 5.47
Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte.
Tabla 6. Resumen de la matriz del modelo de los principios rectores esenciales de la empresa A. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.
23
4.6.1.3 Figura 7: Representación gráfica del modelo de medición y evaluación de los principios rectores esenciales de la empresa A
Figura 7. Representación gráfica del modelo de medición y evaluación de los principios rectores esenciales de la empresa A. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.
24
Resumen de la matriz del modelo de los principios rectores esenciales de la
empresa A
Después de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de: (a)
relevancia y valor; (b) heterogeneidad y escasez; (c) complejidad; (d) inmovilidad e
imitabilidad imperfecta; a las perspectivas y campos de la empresa A, se puede
observar que el comportamiento de los recursos y capacidades de la empresa es el
siguiente:
1. Relevancia y valor: La calificación obtenida es de (6.13), se refiere a la
existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano,
organización, tecnología) que posee y controla la empresa de relevancia y
valor; los cuales otorgan relevancia y valor a la sincronía de los recursos y
capacidades con la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado
como: “fuerte”.
2. Heterogeneidad y escasez: La calificación obtenida es de (5.59), se refiere
a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano,
organización, tecnología) que posee la empresa y que son escasos y no
están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la
mayoría de los competidores; es evaluado como: “regular”.
3. Complejidad y ambigüedad causal: La calificación obtenida es de (4.82),
se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico,
humano, organización, tecnología) que posee la empresa y que los
competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las
relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de
activos estratégicos dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva
sostenible; es evaluado como: “regular”.
4. Inmovilidad e imitabilidad imperfecta e insustituibilidad: La calificación
obtenida es de (5.33), se refiere a la existencia de activos estratégicos
(financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la
empresa y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo
suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el
intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como:
“regular”.
25
Conclusiones:
Se puede afirmar, que después de aplicar el modelo de los principios rectores
esenciales de: (a) relevancia y valor; (b) heterogeneidad y escasez; (c) complejidad;
(d) inmovilidad e imitabilidad imperfecta a las perspectivas y campos de la empresa
A, el resultado de la evaluación es de (5,47) lo que significa que la empresa posee y
controla recursos y capacidades considerados como: “regular”. Por lo tanto, la
empresa cuenta con recursos y capacidades que se pueden considerar como:
Regular o poco relevantes;
Fáciles de acceder y de disponibilidad inmediata;
Factibles de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad;
Factibles de imitar, copiar y transferir.
En consecuencia, no apoyan a la empresa para generar una ventaja competitiva
sostenible.
26
4.6.1.4 Figura 8: Matriz modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible: Empresa A
Figura 8. Matriz del modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible de la empresa A. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.
27
4.6.1.5 Figura 9: Representación gráfica del modelo de medición y evaluación de la VCS de la empresa A.
Figura 9. Representación gráfica del modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible de la empresa A. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.
28
Resumen de la Matriz modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva
sostenible: Empresa A
Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la
ventaja competitiva sostenible a las perspectivas y campos de la empresa A, se puede
observar que el comportamiento de las perspectivas es el siguiente:
1. Perspectiva de la administración financiera: Se refiere a la totalidad de los
puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestión administrativa-
financiera de la empresa, y según el modelo propuesto, la calificación
obtenida es de (5.67); en consecuencia, es evaluado como: “regular”.
2. Perspectiva de la cultura de servicio al cliente: Se refiere a la totalidad de
los puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestión de la cultura
de servicio al cliente de la empresa, y según el modelo propuesto, la
calificación obtenida es de (5.57); en consecuencia, es evaluado como:
“regular”.
3. Perspectiva de los activos estratégicos intangibles: Se refiere a la totalidad
de los puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestión de los
activos intangibles estratégicos de la empresa, y según el modelo
propuesto, la calificación obtenida es de (5.06); en consecuencia, es
evaluado como: “regular”.
4. Perspectiva de la logística y procesos: Se refiere a la totalidad de los puntos
de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestión de la logística y
procesos de la empresa, y según el modelo propuesto, la calificación
obtenida es de (5.82); en consecuencia, es evaluado como: regular.
5. Perspectiva de la estrategia: Se refiere a la totalidad de los puntos de vista
bajo los cuales se puede evaluar la estrategia de la empresa, y según el
modelo propuesto, la calificación obtenida es de (4.25); en consecuencia,
es evaluado como: “regular”.
6. Perspectiva de la sustentabilidad y RSE: Se refiere a la totalidad de los
puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestión de la
sustentabilidad y responsabilidad empresarial de la empresa, y según el
modelo propuesto, la calificación obtenida es de (3.14); en consecuencia,
es evaluado como: “débil”.
29
7. Perspectiva de la innovación, desarrollo e investigación: Se refiere a la
totalidad de los puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestión
de la innovación, desarrollo e investigación de la empresa, y según el
modelo propuesto, la calificación obtenida es de (4.87); en consecuencia,
es evaluado como: “regular”.
4.6.1.6 Conclusiones empresa A
Evaluación y medición de la ventaja competitiva
Se puede afirmar que después de aplicar el modelo de medición y
evaluación de la ventaja competitiva a la empresa A, la calificación obtenida
es de (5.13), lo que significa que la empresa presenta una ventaja
competitiva “regular”.
Evaluación y medición de los recursos y capacidades:
Se puede afirmar que después de aplicar el modelo de medición y
evaluación de los principios rectores esenciales a la empresa A, la
calificación obtenida es de (5.47), lo que significa que la empresa presenta
recursos y capacidades “regular”.
Evaluación y medición de la ventaja competitiva sostenible:
Se puede afirmar que el promedio simple de los resultados de los siguientes
modelos: (a) modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva
sostenible y (b) modelo de los principios rectores esenciales de los recursos
y capacidades, la calificación obtenida es de (5.29), lo que significa que la
empresa cuenta con una ventaja competitiva sostenible “regular”.
4.6.1.6.1 Recomendaciones empresa A
Se recomienda diseñar, planificar e implementar estrategias operativas,
funcionales, corporativas y globales que contribuyan a la implementación
de tácticas, programas, actividades, acciones y proyectos que ayuden a
mejorar el desempeño y eficacia de los campos donde obtuvieron
resultados que fueron calificados como: “muy débiles, débiles y regulares”.
30
4.6.2 Empresa B
4.6.2.1 Descripción general de la empresa.
La empresa B se constituyó en el año de 1980. Actualmente, tiene entre 300 a 350
empleados, con más de 6500 casas en todos los departamentos de Guatemala, y
actualmente expandiéndose a nivel internacional en México, Mazatlán, Guadalajara,
San Cristóbal las Casas, Chiapas, En el Salvador y Nicaragua.
La empresa pertenece a varias asociaciones como la cámara de comercio de
Guatemala, la cámara de la construcción, la cámara de industria, lo cual le permite
actualizar constantemente a su personal técnico, así como una red de alianzas
estratégicas con los principales bancos del sistema de Guatemala.
Los principales productos que ofrece son casas de madera la cual posee una
característica especial que hace que estas casas sean climatizadas; conservando así
una temperatura agradable y es construida bajo un sistema de paneles, con un techo
de vigas laminadas, lo cual permite que sean totalmente antisísmicas. Cuenta con
más de 30 modelos diferentes desde 30 mts2 en adelante. Además, posee una
experiencia institucional a nivel gubernamental, ONGS, y a nivel de empresa privada.
En la actualidad, la empresa busca ofrecer el mayor nivel de calidad en sus
servicios con una correcta relación calidad-precio. Por lo tanto, su estrategia es
mantener un fuerte compromiso con el medio ambiente y un desarrollo sostenible y
alcanzar la plena satisfacción de sus clientes y un buen ambiente laboral.
31
4.6.2.2 Tabla 6: Matriz del modelo de los principios rectores esenciales de la empresa B
Ponderación
importancia
Calificació
n fortaleza
Calificación
ponderada
Ponderación
importancia
Calificación
fortaleza
Calificación
ponderada
Ponderación
importancia
Calificación
fortaleza
Calificación
ponderada
Ponderación
importancia
Calificación
fortaleza
Calificación
ponderada
Calificacione
s Promedio
Variables objeto de la
investigación relevancia
Heterogeneidad
/escaso complejidad
movilidad
imperfecta
Perspectiva administración
financiera 0.13 8.00 1.00 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 6.50
1 Campo finanzas 0.13 8.00 1.00 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 6.50
Perspectiva cultura de servicio al
cliente 0.13 8.00 1.00 0.13 10.00 1.25 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 7.50
2 Campo cliente 0.13 8.00 1.00 0.13 10.00 1.25 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 7.50
Perspectiva activos intangibles
estratégicos 0.13 8.40 1.04 0.13 7.60 0.95 0.13 6.00 0.75 0.13 7.60 0.95 5.06
3 Campo capital intelectual 0.03 8.00 0.20 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 6.50
4 Campo valores 0.03 8.00 0.20 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 6.50
5 Campo liderazgo 0.03 10.00 0.25 0.03 10.00 0.25 0.03 6.00 0.15 0.03 10.00 0.25 9.00
6 Campo reputación 0.03 8.00 0.20 0.03 8.00 0.20 0.03 6.00 0.15 0.03 8.00 0.20 7.50
7 Campo marca 0.03 8.00 0.19 0.03 8.00 0.20 0.03 6.00 0.15 0.03 8.00 0.20 7.50
Perspectiva logística y procesos 0.13 7.33 0.92 0.13 5.67 0.71 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 6.25
8 Campo arquitectura empresarial 0.02 6.00 0.13 0.02 2.00 0.04 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 5.00
9 Campo logística integral 0.02 8.00 0.17 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 6.50
10 Campo mejora continua 0.02 8.00 0.17 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 6.50
11 Campo cadena de valor 0.02 8.00 0.17 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 6.50
12 Campo gestión integral del riesgo 0.02 8.00 0.17 0.02 8.00 0.17 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 7.00
13 Campo sistemas de información
gerencial 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 6.00
Perspectiva estrategia 0.13 5.00 0.63 0.13 5.00 0.63 0.13 3.00 0.38 0.13 5.00 0.63 4.50
14 Campo estrategia horizontal 0.06 0.00 0.00 0.06 0.00 0.00 0.06 0.00 0.00 0.06 0.00 0.00 0.00
15 Campo estrategia integración
vertical 0.06 10.00 0.63 0.06 10.00 0.63 0.06 6.00 0.38 0.06 10.00 0.63 9.00
Perspectiva sustentabilidad 0.13 6.00 0.75 0.13 8.00 1.00 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 6.5
16 Campo sustentabilidad 0.13 6.00 0.75 0.13 8.00 1.00 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 6.50
Perspectiva innovación y
tecnología 0.13 7.00 0.88 0.13 7.00 0.88 0.13 6.00 0.75 0.13 7.00 0.88 6.75
17 Campo tecnología 0.06 6.00 0.38 0.06 6.00 0.38 0.06 6.00 0.38 0.06 6.00 0.38 6.00
18 Campo innovación, desarrollo e
investigación 0.06 8.00 0.50 0.06 8.00 0.50 0.06 6.00 0.38 0.06 8.00 0.50 7.50
Preguntas clave 0.13 8.00 1.00 0.13 6.80 0.85 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 6.70
0.13 8.00 1.00 0.13 6.80 0.85 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 6.70
Suma ponderaciones de
importancia campos = 1 1.00 1.00
TOTAL PONDERADA POR
PRE Relevancia 7.21
Heterogeneidad/
escaso 7.01 Complejidad 5.63
Movilidad
imperfecta 6.20
TOTAL PROMEDIO
PONDERADO PRE 6.51
Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte.
Tabla 7. Matriz del modelo de los principios rectores esenciales de la empresa B. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.
32
4.6.2.3 Figura 10: Representación gráfica del modelo de medición y evaluación de los principios rectores esenciales de la empresa B
Figura 10. Representación gráfica del modelo de medición y evaluación de los principios rectores esenciales de la empresa B. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.
33
Resumen de la matriz del modelo de los principios rectores esenciales de la
empresa B
Después de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de: (a)
relevancia y valor; (b) heterogeneidad y escasez; (c) complejidad; (d) inmovilidad e
imitabilidad imperfecta; a las perspectivas y campos de la empresa B, se puede
observar que el comportamiento de los recursos y capacidades de la empresa es el
siguiente:
1. Relevancia y valor: La calificación obtenida es de (7.21), se refiere a la
existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano,
organización, tecnología) que posee y controla la empresa de relevancia y
valor; los cuales otorgan relevancia y valor a la sincronía de los recursos y
capacidades con la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado
como: “fuerte”.
2. Heterogeneidad y escasez: La calificación obtenida es de (7.01), se refiere
a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano,
organización, tecnología) que posee la empresa y que son escasos y no
están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la
mayoría de los competidores; es evaluado como: “fuerte”.
3. Complejidad: La calificación obtenida es de (5.63), se refiere a la existencia
de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización,
tecnología) que posee la empresa y que los competidores se ven
incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad
entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos
dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es
evaluado como: “regular”.
4. Inmovilidad e imitabilidad imperfecta: La calificación obtenida es de (6.20),
se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico,
humano, organización, tecnología) que posee la empresa y que su
imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa
e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los
competidores; es evaluado como: “fuerte”.
34
Conclusiones:
Se puede afirmar, que después de aplicar el modelo de los principios rectores
esenciales de: (a) relevancia y valor; (b) heterogeneidad y escasez; (c) complejidad;
(d) inmovilidad e imitabilidad imperfecta a las perspectivas y campos de la empresa
B, el resultado de la evaluación es de (6.51) lo que significa que la empresa posee y
controla recursos y capacidades considerados como: “fuerte”. Por lo tanto, la empresa
cuenta con recursos y capacidades que se pueden considerar como:
Fuertes, relevantes y de valor para la estrategia competitiva
Escasos, difíciles de acceder y de poca disponibilidad inmediata;
Incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad;
Difíciles de imitar, copiar y transferir.
En consecuencia, si apoyan a la empresa para generar una ventaja competitiva
sostenible.
35
4.6.2.4 Figura 11: Matriz modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible de la empresa B
Figura 11. Matriz del modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible de la empresa B. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.
36
4.6.2.5 Figura 12: Representación gráfica del modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible
Figura 12. Representación gráfica del modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.
37
Resumen de la Matriz modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva
sostenible: Empresa B
Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la
ventaja competitiva sostenible a las perspectivas y campos de la empresa B, se puede
observar que el comportamiento de las perspectivas es el siguiente:
1. Perspectiva de la administración financiera: Se refiere a la totalidad de los
puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestión administrativa-
financiera de la empresa, y según el modelo propuesto, la calificación
obtenida es de (7.01); en consecuencia, es evaluado como: “fuerte”.
2. Perspectiva de la cultura de servicio al cliente: Se refiere a la totalidad de
los puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestión de la cultura
de servicio al cliente de la empresa, y según el modelo propuesto, la
calificación obtenida es de (9.36); en consecuencia, es evaluado como:
“muy fuerte”.
3. Perspectiva de los activos estratégicos intangibles: Se refiere a la totalidad
de los puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestión de los
activos intangibles estratégicos de la empresa, y según el modelo
propuesto, la calificación obtenida es de (8.06); en consecuencia, es
evaluado como: “muy fuerte”.
4. Perspectiva de la logística y procesos: Se refiere a la totalidad de los puntos
de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestión de la logística y
procesos de la empresa, y según el modelo propuesto, la calificación
obtenida es de (6.67); en consecuencia, es evaluado como: “fuerte”.
5. Perspectiva de la estrategia: Se refiere a la totalidad de los puntos de vista
bajo los cuales se puede evaluar la estrategia de la empresa, y según el
modelo propuesto, la calificación obtenida es de (4.00); en consecuencia,
es evaluado como: “débil”.
6. Perspectiva de la sustentabilidad y RSE: Se refiere a la totalidad de los
puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestión de la
sustentabilidad y responsabilidad empresarial de la empresa, y según el
modelo propuesto, la calificación obtenida es de (5.71); en consecuencia,
es evaluado como: “regular”.
38
7. Perspectiva de la innovación, desarrollo e investigación: Se refiere a la
totalidad de los puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestión
de la innovación, desarrollo e investigación de la empresa, y según el
modelo propuesto, la calificación obtenida es de (8.00) en consecuencia,
es evaluado como: “fuerte”.
4.6.2.6 Conclusiones de la empresa B
Evaluación y medición de la ventaja competitiva
Se puede afirmar que después de aplicar el modelo de medición y
evaluación de la ventaja competitiva a la empresa A, la calificación obtenida
es de (7.22), lo que significa que la empresa presenta una ventaja
competitiva “fuerte”.
Evaluación y medición de los recursos y capacidades:
Se puede afirmar que después de aplicar el modelo de medición y
evaluación de los principios rectores esenciales a la empresa A, la
calificación obtenida es de (6.51), lo que significa que la empresa presenta
recursos y capacidades “fuerte”.
Evaluación y medición de la ventaja competitiva sostenible:
Se puede afirmar que el promedio simple de los resultados de los siguientes
modelos: (a) modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva
sostenible y (b) modelo de los principios rectores esenciales de los recursos
y capacidades, la calificación obtenida es de (6.86), lo que significa que la
empresa cuenta con una ventaja competitiva sostenible “fuerte”.
4.6.2.6.1 Recomendaciones empresa B
Se recomienda diseñar, planificar e implementar estrategias operativas,
funcionales, corporativas y globales que contribuyan a la implementación
de tácticas, programas, actividades, acciones y proyectos que ayuden a
mejorar el desempeño y eficacia de los campos que en donde obtuvieron
resultados que fueron calificados como: “muy débiles, débiles y regulares”.
39
V. Modelo teórico de los campos de activos estratégicos para la medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible
5.1 Figura 13. Modelo teórico de los campos de activos estratégicos para la medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible para las
empresas de la industria del sector de la construcción de infraestructura comercial en Guatemala.
Figura 13. Modelo teórico de los campos de activos estratégicos para la medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.
En resumen:
El modelo está estructurado por 7 perspectivas y 18 campos compuestos por los recursos y capacidades o activos estratégicos dinámicos y
variables, que son en su conjunto, los que integran la totalidad de los puntos de vista bajo los que se puede contemplarse la gestión de una empresa
y según el modelo propuesto, sirven para medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible.
Según Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland (2014) “lo importante no es la precisión con que se categorice un recurso, sino que todos los tipos
de recursos de una empresa se incluyan en el inventario (…) y asegurar que ninguno quede olvidado al calibrar sus activos competitivos” (p. 96).
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5.1.1 Perspectiva administración financiera
5.1.1.1 Campo finanzas.
Se refiere a la forma o formas en que la empresa tiene para crear valor mediante
el uso de sus recursos financieros. Esto significa que las finanzas buscan hacer que
los recursos financieros de la empresa sean lucrativos y líquidos.
Las variables de la administración financiera que se integran en el campo de
finanzas que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva
sostenible son las siguientes:
Planificación estratégica: Se refiere a la valoración de costes y beneficios que se
extienden a lo largo del tiempo referidos al objeto de la empresa;
Presupuesto de capital: Se refiere a la valoración de la adquisición o inversión en
nuevos proyectos que aumenten el valor de la empresa y de cómo llevarlos a cabo
mediante la financiación disponible;
Estructura de capital y política de dividendos: Se refiere a las fuentes financiera
que van a proporcionar los recursos necesarios para financiar los proyectos de
inversión de la empresa;
Gestión del riesgo: Se refiere a la probabilidad de que el rendimiento de la inversión
sea distinto al esperado o que sus variaciones sean muy volátiles;
Fondo de maniobra / Capital de trabajo: Se refiere a la gestión óptima de los activos
y pasivos a corto plazo.
5.1.2 Perspectiva cultura de servicio al cliente
5.1.2.1 Campo clientes
Se refiere a que las empresas dependen de sus clientes y, por lo tanto, nos
referimos al cliente como centro y principal enfoque de la empresa y, en
consecuencia, se debe de comprender las preferencias y necesidades actuales y
futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder
las expectativas de los clientes.
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Las variables de la perspectiva de la cultura del servicio al cliente que se integran
en el campo de clientes que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja
competitiva sostenible son las siguientes:
Orientación al mercado: Se refiere a permanecer enfocado en el cliente y en el
segmento del mercado al cual se quiere atender;
Gestión orientada al cliente: Se refiere a conocer y satisfacer las necesidades
actuales y futuras de los clientes;
Permanecer enfocado: Se refiere a permanecer enfocado desde el punto de vista
estratégico en una población especifica de clientes;
Vincular las actividades: Se refiere a crear un sistema continuo de éstas,
relacionadas que resuelva los problemas del cliente, o bien que le proporciones
experiencias únicas;
Indicadores de gestión: Se refiere a medir las propuestas de valor que la empresa
entrega a sus clientes y a los segmentos de mercados seleccionados;
Cultura de servicio al cliente: se refiere a establecer relaciones cliente-proveedor
a todo lo largo y ancho de la empresa, de esta forma, la empresa recopila
información sobre la satisfacción y necesidades del cliente, así como se establece
una comunicación efectiva y vincula integralmente a toda la organización en la
solución de los problemas que obstaculizan la satisfacción del cliente.
5.1.3 Perspectiva de los activos intangibles estratégico
5.1.3.1 Campo capital intelectual.
Se refiere a la acumulación de conocimiento que crea riqueza cognitiva poseída
por la empresa, compuesta por un conjunto de activos intangibles, intelectuales o
recursos y capacidades basados en conocimiento, que cuando se ponen en acción,
según una determinada estrategia, en combinación con el capital físico o tangible, es
capaz de producir bienes servicios y de generar ventajas competitivas o
competencias esenciales para la organización en el mercado.
Las variables de la perspectiva de los activos intangibles estratégicos que se
integran en el campo del capital intelectual que influyen en la empresa para desarrollar
una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:
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Capital humano de la empresa, se refiere a las actitudes, experiencias, y
capacidades o competencias de las personas que conforman la organización y que
están alineadas con la visión y misión de ésta y que son capaces de generar
producir bienes y servicios y de generar ventajas competitivas para la
organización;
Capital estructural: Compuesto por dos sub capitales, el primero (a) Capital
Organizativo, el cual se refiere a el capital asociado al ámbito estructural de los
diseños, procesos, cultura organizativa; y el segundo (b) Capital Tecnológico, el
cual se refiere a los esfuerzos en I + D, el uso de la dotación tecnológica y los
resultados de la citada I + D;
Capital relacional: Compuesto por dos sub capitales, el primero (a) Capital
Relacional de Negocio, el cual se refiere a el capital asociado con los flujos de
información y conocimiento de carácter externo vinculados al negocio, y el
segundo, (b) Capital Relacional Social, el cual se refiere a el capital asociado con
las relaciones con otros agentes sociales fuera del ámbito del negocio;
Capital de emprendimiento e innovación, se refiere a el valor del conjunto de
intangibles identificados en el capital humano, capital estructural y capital
relacional que actúan como aceleradores de otros elementos y variables
integrados en dichos capitales, generando los procesos de emprendimiento y de
innovación en la organización.
5.1.3.2 Campo valores.
Se refiere a la manera de como los valores establecen una diferencia y se
manifiestan en la calidad del producto y del servicio y en la rentabilidad de la empresa.
Por lo tanto, desde los valores se genera sentido de compromiso y pertenencia y se
refuerza la participación y se logra una autentica cultura de trabajo, perpetrada del
afán constante de aprender a aprender, de hacer cada día mejor las cosas.
Las variables de la perspectiva de los activos intangibles estratégicos que se
integran en el campo los valores que influyen en la empresa para desarrollar una
ventaja competitiva sostenible son las siguientes:
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Conocer e interiorizar los valores: Se refiere a incorporar los valores personales a
la empresa, es decir, pasar de un conjunto de valores ideales, abstractos y llevarlos
a la práctica personal como valores reales, para interiorizarlos en la empresa,
dándoles estabilidad a través del tiempo, por medio de los hábitos, conducta, y
acciones personales y/o de grupo;
Práctica personal e interpersonal de los valores: Se refiere a practicar los valores
y vivirlos personalmente en cualquier ámbito individual, familiar, empresarial y
social, para que de esa forma exista una coherencia en la conducta y en la
empresa en calidad del producto y servicios y en los resultados;
Aprendizaje continuo de valores: Se refiere a gestionar el cambio mediante el
aprendizaje y desaprendizaje de forma continuada, mediante el autoconocimiento,
el autocontrol, la visión positiva, carisma, poder transformacional, capacidad
cognitiva y recursos/habilidades dinámicas de detección, incautación y de
transformación;
Compartir y alinear los valores: Se refiere a alinear los valores a la visión, misión,
objetivos, metas y estrategia de la empresa formando un vínculo común que
impregna la empresa y brinda coherencia y compromiso entre la visión personal y
la visión de la empresa y las energías para el aprendizaje;
La construcción continua de valores: Se refiere a la formación continua de líderes
constructores de valor, que a la vez prolonguen el proceso y transfieran valor a
todos los niveles de la empresa;
La cultura corporativa centrada en valores: Se refiere al conjunto de creencias y
valores que forman parte de la empresa y de las personas que la integran, con el
objetivo de cumplir la visión y misión de la empresa;
Los valores para desarrollar el capital intelectual: Se refiere a incrementar sus
valores día a día e irradiarlos a su entorno;
Los valores para aumentar la productividad: Se refiere a valorar y motivar al
personal mediante el reconocimiento y la confianza dentro un clima laboral positivo
con opciones de formación, entrenamiento, logros e incentivos. Así como también,
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de establecer objetivos y metas comunes personales y colectivas alineadas a la
estrategia competitiva de la empresa;
Los valores para fortalecer la motivación: Se refiere a la importancia de trabajar
con cada uno de los valores corporativos de calidad, fortaleza, liderazgo,
creatividad, excelencia, para que en cada nivel y a todo lo largo de la empresa se
refuerce su vivencia y la comprensión de la importancia de llevarlos a la práctica;
Configurar la empresa como un sistema de valores: Se refiere a la concepción de
la empresa como un sistema de interrelaciones de valores, creencias, actitudes,
expectativas, recursos, y habilidades compartidas en todos los niveles de la
empresa y que influyen en sus comportamientos y la diferencian de la competencia
y que le permite a sus miembros identificarse con ella.
5.1.3.3 Campo liderazgo.
Se refiere al proceso por el cual una persona tiene la capacidad de influir y motivar
a sus seguidores de modo que contribuyan al logro de los objetivos establecidos y al
éxito del proyecto organizacional.
Las variables de la perspectiva de los activos intangibles estratégicos que se
integran en el campo del liderazgo que influyen en la empresa para desarrollar una
ventaja competitiva sostenible son las siguientes:
Comunicación: Se refiere a comunicar, orientar y dotar a los empleados de una
visión de largo plazo. Así como también, hacerles sentir que participan en el éxito
de la empresa;
Gestión del talento: Se refiere a promover el desarrollo del talento de los
empleados al aumentar los márgenes de libertad de actuación y proponiéndoles
un reto al que dirigir sus esfuerzos;
Compromiso: Se refiere a la capacidad de crear compromiso en los miembros del
equipo y generar nuevas ideas e iniciativas enfocadas en un objetivo común que
los une y sienten que participan en el éxito de la empresa;
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Trabajo en equipo: Se refiere a la capacidad de que un equipo sea innovador,
además de proponer retos ambiciones, conviene que contrate, trabaje y
promociones a personas distintas a él;
Tolerar el error. Se refiere a cuando si se busca la innovación, la creatividad y la
productividad, el líder a de tolerar el error.
Facilitar la motivación y la excelencia: Se refiere según a facilitar la excelencia de
los miembros del equipo, personalizando sus actuaciones en función de las
motivaciones de cada uno y de sus aportaciones;
Tratar a las personas según sus capacidades: Se refiere a observar a los
subordinados y lo que deben hacer, luego exigir un nivel de excelencia profesional
superior al de su capacidad, hasta que logre esa calidad;
Tratar los empleados como socios valiosos: Se refiere a simbolizar el valor de los
empleados y la importancia de sus aportaciones llamándolos socios;
Fomentar el espíritu de equipo: Se refiere a usar con habilidad las prácticas de
administración de personas para elevar la moral, promover el orgullo de hacer las
cosas bien, promover el trabajo de equipo, crear un fuerte sentido de participación
por parte del personal, ganarse el compromiso emocional e inspirarlo a realizar su
mejor esfuerzo;
Fuerza laboral comprometida: Se refiere a otorgar facultades para contribuir a la
creación con una fuerza laboral completamente comprometida;
Establecer objetivos exigentes: Se refiere a establecer objetivos exigentes y
comunicar con claridad lo que la empresa espera del personal para alcanzar los
objetivos de desempeño;
Indicadores de competitividad: Se refiere a usar las herramientas de indicadores
de competitividad, mejores prácticas, reingeniería de procesos de negocios, TQM
y calidad seis sigma para enfocar la atención en el mejoramiento continuo;
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Motivación e incentivos: Se refiere a aprovechar todas las técnicas de motivación
e incentivos para inspirar a los empleados, alimentar un ambiente orientado a
resultados en el trabajo e imponer criterios de alto desempeño;
Celebrar los éxitos de los individuos, grupos y de la empresa: Se refiere a mostrar
respeto y aprecio por el esfuerzo realizado por los individuos y grupos.
5.1.3.4 Campo Reputación.
Se refiere al reconocimiento que los grupos de interés hacen del comportamiento
corporativo de la empresa, a partir del grado de cumplimiento de sus compromisos
con relación a sus clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general. Por lo
tanto, es la imagen que los clientes-mercado, interesados y afectados directamente
o no, y/o sociedad, tienen de la empresa.
Las variables de la perspectiva de los activos intangibles estratégicos que se
integran en el campo de la reputación que influyen en la empresa para desarrollar una
ventaja competitiva sostenible son las siguientes:
Fortaleza financiera, se refiere a mantener permanentemente una adecuada
capacidad de pago;
Liderazgo: Se refiere a la capacidad para comprender la complejidad, clarificar la
visión, mejorar los modelos mentales compartidos, y potenciar la capacidad de
aprender y desaprender constantemente;
Cultura empresarial; se refiere al carácter del ambiente interno de trabajo de la
empresa y a su personalidad delineada por un sistema de valores, creencias,
estándares éticos y tradiciones compartidos que definen las normas de conducta,
las actitudes arraigadas, prácticas de trabajo aceptadas y estilos de operar;
Gestión del Conocimiento: Se refiere al proceso que continuamente asegura el
desarrollo y aplicación de todo tipo de conocimientos pertinentes en una empresa,
con objeto de mejorar su capacidad de resolución de problemas y así contribuir a
la sostenibilidad de sus ventajas competitivas;
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Calidad de los productos y servicios; se refiere a la producción de bienes y/o
servicios según especificaciones que satisfagan las necesidades y expectativas de
los clientes;
Ética, responsabilidad social empresarial y medio ambiental; la ética en los
negocios se refiere a la aplicación de los principios éticos a acciones y decisiones
de los negocios y en la conducta de su personal;
Gestión del Talento: Se refiere según a la política esencial de planeamiento
estratégico de la empresa y expresa la capacidad de una compañía para atraer,
desarrollar y retener a las personas más capaces, lo que derivará luego en una
ventaja competitiva;
5.1.3.5 Campo marca.
Se refiere a la promesa que se hace al consumidor de lo que un producto, servicio
o compañía ofrece, así como el tipo de experiencia que se puede obtener de ellos.
Las variables de la perspectiva de los activos intangibles estratégicos que se
integran en el campo de la marca que influyen en la empresa para desarrollar una
ventaja competitiva sostenible son las siguientes:
Identidad de la marca: Se refiere a la propuesta total que hace la empresa a sus
clientes, es decir, es la forma en que la empresa desea que se perciba su marca;
Sincronía entre identidad de la marca y la imagen de la marca: Se refiere a hacer
coincidir la identidad de la marca con la imagen de la marca, la cual se refiere a
las percepciones reales de los consumidores sobre la marca;
Coincidir la personalidad de la marca con los clientes: Se refiere a hacer coincidir
la personalidad de la marca con las del grupo de clientes prospecto;
Posicionamiento, se refiere a establecer una opinión o una imagen favorable en la
mente de las personas para así sobresalir de los rivales;
Experiencia del consumidor, se refiere a la percepción que el cliente tiene de sus
interacciones directas o indirectas con la marca.
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5.1.4 Perspectiva logística y procesos
5.1.4.1 Campo arquitectura empresarial.
Se refiere a un mapa del negocio y un instrumento de la organización, el cual
permite mantener actualizada la estructura de información organizacional alineando
procesos, organización, datos, sistemas informáticos, servicios, indicadores, y demás
recursos empresariales y cómo gestionarlos y optimizarlos de forma que asegure el
más alto grado de satisfacción al cliente, manteniendo un balance entre el nivel de
calidad y costes.
Las variables de la perspectiva de la logística y procesos que se integran en el
campo de la arquitectura empresarial que influyen en la empresa para desarrollar una
ventaja competitiva sostenible son las siguientes:
Arquitectura de procesos o de negocio: Se refiere al conjunto de actividades clave
relacionadas y agrupadas que definen la estrategia de negocios, la gobernabilidad,
la estructura y los procesos clave de la organización y la relación que estos
establecen entre los usuarios y los clientes de la empresa que reciben los servicios
que se generan de estos procesos;
Arquitectura de aplicaciones: Se refiere a la forma de representar el conjunto de
actividades que provee la definición funcional para cada uno de los sistemas de
información requeridos, las interacciones entre estos sistemas y sus relaciones con
los procesos de negocio clave de la organización;
Arquitectura tecnológica: Se refiere a la que describe la estructura de hardware,
software y redes requerida para dar soporte a la implantación de las aplicaciones
principales, de misión crítica, de la organización;
Arquitectura de datos o de información: Se refiere a la que describe la estructura
de los datos físicos y lógicos de la organización y los recursos de gestión de esos
datos.
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5.1.4.2 Campo logística integral.
Se refiere a planificar y coordinar todas las actividades necesarias para conseguir
los niveles deseados de servicio y calidad al menor coste posible.
Las variables de la perspectiva de la logística y procesos que se integran en el
campo de la logística integral que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja
competitiva sostenible son las siguientes:
Servicio al consumidor: Se refiere a las decisiones logísticas de cómo hacer llegar
de manera eficaz y eficiente el producto al consumidor en las mejores condiciones
de servicio, costo y calidad;
Cadena de suministros: Se refiere a la integración de los procesos que van desde
el consumidor hasta los primeros proveedores de los procesos de negocio clave
que proporcionan los productos, servicios e información que añaden valor para los
clientes y accionistas;
Coste logísticos y de manipulación: Se refiere a los costes asociados a las
funciones de la empresa que gestionan y controlan los flujos de materiales,
producción, distribución y sus flujos de información asociados;
Nivel de fiabilidad y flexibilidad: Se refiere a lo que se busca es hacer las cosas
bien a la primera.
5.1.4.3 Campo de la mejora continua
Se refiere según al mejoramiento progresivo que involucra a todos, tanto gerentes
como trabajadores.
Las variables de la perspectiva de la logística y procesos que se integran en el
campo de la mejora continua que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja
competitiva sostenible son las siguientes:
Mantenimiento, se refiere a las actividades dirigidas a mantener los actuales
estándares tecnológicos, administrativos y de operación;
Mejoramiento, se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los estándares.
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5.1.4.4 Campo cadena de valor.
Se refiere a una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar
fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Las variables de la perspectiva de la logística y procesos que se integran en el
campo de la cadena de valor que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja
competitiva sostenible son las siguientes:
Logística de entrada, se refiere a las actividades relacionadas con la recepción,
almacenamiento y la distribución de los insumos del producto;
Operaciones, se refiere a las actividades mediante las cuales se transforma los
insumos en el producto final;
Logística de salida, se refiere a las actividades por las que se obtiene, almacena y
distribuye el producto entre los clientes;
Mercadotecnia y ventas, se refiere a las actividades mediante las cuales se crean
medios que permiten al cliente comprar el producto y a la compañía inducirlo a ello;
Servicio, se refiere a las actividades por las que se da un servicio que mejora o
conserva el valor del producto;
Adquisiciones, se refiere a la actividad o actividades de comprar los insumos y
activos que se emplearan en la cadena de valor;
Desarrollo tecnológico, se refiere a toda actividad de valor que se sirvan de una
tecnología para mejorar el producto y el proceso;
Administración de recursos humanos, se refiere a las actividades conexas con el
reclutamiento, contratación capacitación y la compensación de todo tipo de
personal;
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Infraestructura organizacional, se refiere a las actividades de administración,
planeación, finanzas, contabilidad, aspectos legales, gobierno y de administración
de la calidad.
5.1.4.5 Campo gestión integral del riesgo.
Se refiere a contar con una cultura del riesgo que permita trasladar los objetivos y
estrategia de la gestión de riesgos a todos los niveles de la organización a través de
los procesos internos de gestión como elementos catalizadores entre: los objetivos,
la estrategia y la gestión del riesgo.
Las variables de la perspectiva de la logística y procesos que se integran en el
campo de la gestión integral del riesgo que influyen en la empresa para desarrollar
una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:
Cultura positiva al riesgo, se refiere a proporcionar a todos los miembros de la
empresa una identidad, facilitar su compromiso y fomentar la estabilidad
normalizando la conducta y comportamientos;
Reorganización estratégica, se refiere a la forma de canalizar la cultura positiva al
riesgo a todos los niveles de la organización a través de los procesos internos de
gestión, de un reparto de roles y responsabilidades coherentes con los valores
definidos;
Gestión del cambio, se refiere a la introducción de mejoras en las dimensiones
cultural y estructural en función de lograr la coherencia entre ellas y de la estrategia
de la empresa;
Gestión del conocimiento, se refiere a la vinculación de la cultura de riesgo, la
estructura, la estrategia y la gestión de cambio al aprendizaje, para así los
empleados aprenden y son capaces de generar valor a través del intercambio del
conocimiento;
Liderazgo, se refiere a la capacidad de movilizar a la organización hacia los
objetivos estratégicos.
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5.1.4.6 Campo sistemas de información gerencial.
Se refiere al conjunto de procesos que recopilan, elaboran, almacenan, distribuyen
y diseminan información para soportar el manejo y control de las operaciones, así
como la toma de decisiones de una empresa y las actividades administrativas de
planificación, organización, ejecución, y control facilitando la toma de decisiones para
el desempeño de las distintas funciones de la empresa de acuerdo con su estrategia.
Las variables de la perspectiva de la logística y procesos que se integran en el
campo de los sistemas de información gerencial que influyen en la empresa para
desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:
Sistemas de información del área de recursos humanos y de la integración
procesos internos: Se refiere a la utilización de los sistemas de información para
la planificación y control de la contratación del personal, elaboración de programas
de formación, evaluación de la carrera profesional del trabajador;
Sistemas de información para el área comercial y de marketing de productos y
servicios: Se refiere al conocimiento a profundidad de los productos y servicios
propios así como los de la competencia, relacionando correctamente las
necesidades de los clientes con las posibilidades que ofrecen los productos y
servicios de satisfacer las necesidades de los clientes mediante el uso de la
tecnología;
Sistemas de información para el área de producción y enlace entre proveedores y
clientes: Se refiere a la integración de los proveedores con las necesidades de la
empresa y clientes para reducir tiempos, inventarios, costos y aumentar el valor;
Sistemas de información para el área financiera y estratégica para la alta dirección.
Se refiere a los subsistemas de información para el área financiera y las
aplicaciones informáticas que los automatizan, y por lo tanto, recogen, procesan,
registran las transacciones, facilitan la elaboración de informes, así como también
el estudio de condiciones financieras de la empresa y del entorno, la elaboración
de presupuestos, la búsqueda de financiación de nuevas inversiones potenciales,
así como la información externa e interna, incluyendo los procesos contables y de
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gestión de nóminas que ayudan a la alta dirección a planificar el futuro de la
empresa.
5.1.5 Perspectiva estrategias
5.1.5.1 Campo estrategia horizontal.
Se refiere es una estrategia que adopta una compañía cuando busca ofrecer sus
productos o servicios en diferentes mercados. Es decir, lo que busca es vender un
tipo de producto en numerosos mercados mediante la creación de empresas
subsidiarias, así cada subsidiaria comercializa el producto para un segmento de
mercado o para un área diferente; o adquirir una empresa por parte de otra del mismo
mercado, con el objeto de mejorar la eficiencia o para poder aumentar el poder de
mercado o con el ánimo de alcanzar grandes cuotas de mercado y alto nivel de
expansión.
Las variables de la perspectiva de la estrategia que se integran en el campo de la
estrategia horizontal que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja
competitiva sostenible son las siguientes:
Interrelaciones tangibles: Se refiere a las oportunidades que provienen de
compartir actividades de la cadena de valor entre unidades de negocios conexas,
dando origen a una ventaja competitiva si el hecho de compartir reduce el costo o
mejora la diferenciación lo suficiente como para superar el costo de compartir;
Interrelaciones intangibles: Se refiere a la trasferencia de los conocimientos
prácticos de los ejecutivos entre las cadenas de valor;
Interrelaciones de los competidores: Se refiere a cuando la empresa compite con
rivales diversificados en más de una unidad de negocios, lo que implica que
cualquier acción emprendida en contra de rivales multipuntos ha de tenerse en
cuenta la gama entera de negocios afectados de modo conjunto.
5.1.5.2 Campo de la estrategia de integración vertical.
Se refiere al grado de integración entre la cadena de valor de una empresa y las
cadenas de valor de sus proveedores y distribuidores. Es decir, ocurre cuando una
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empresa realiza casi la totalidad de las etapas productivas de la cadena de valor no
solo para fabricar bienes y servicios, sino también para producir sus insumos y hacer
llegar al cliente final los productos fabricados a través de sus propias capacidades de
distribución y entrega del producto.
Las variables de la perspectiva de la estrategia que se integran en el campo de la
estrategia de integración vertical que influyen en la empresa para desarrollar una
ventaja competitiva sostenible son las siguientes:
Mayor control sobre la cadena de valor de un producto: Se refiere a cuando la
empresa tiene control sobre las actividades de diseñar, producir, comercializar,
entregar y respaldar un producto hasta el consumidor final;
Mayor control en el coste con las economías de escala: Se refiere a cuando la
empresa tiene un mayor control sobre la cadena de valor y por lo tanto controla los
costes en todo el proceso desde de la cadena de valor hasta entregar el producto
terminado al cliente;
Mayor control sobre el entorno: Se refiere a aumentar las ventajas sobre la
competencia y evitar que los competidores tengan acceso a los recursos escasos
o a los mercados importantes;
Mayor diferenciación de sus productos de los de su competencia: Se refiere
cuando la empresa tiene un mayor acceso a los insumos de producción, a los
recursos y procesos de distribución y a los canales de venta, permitiendo el
refuerzo de la estrategia de diferenciación de productos y servicios.
5.1.6 Perspectiva sustentabilidad y responsabilidad social
empresarial (RSE)
5.1.6.1 Campo sustentabilidad y responsabilidad social
empresarial
Se refiere a cuando la empresa muestra una conciencia social al tomar en cuenta
como las decisiones administrativas y las acciones de la empresa afectan el bienestar
de los empleados, comunidades, el ambiente y la sociedad en conjunto.
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Las variables de la perspectiva de la sustentabilidad y responsabilidad social
empresarial que se integran en el campo de la sustentabilidad y RSE que influyen en
la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:
Iniciativas para generar actividades, programas, patrocinios, y donaciones
enfocados a las relaciones con los actores sociales primarios y secundarios que
se ven afectados por las decisiones de la empresa: Se refiere a cumplir con las
obligaciones de ciudadanía corporativa en apoyo a las comunidades encaminando
esfuerzos en diversas actividades caritativas y comunitarias;
Iniciativas para proteger, mejorar y reducir al mínimo los efectos adversos en el
medio ambiente por las actividades de la empresa: Se refiere a esforzarse de
manera activa en proteger el medio ambiente y aminorar los aspecto dañinos de
las operaciones de la empresa;
Iniciativas para crear un ambiente de trabajo agradable que mejore la calidad de
vida de los empleados: Se refiere a mejorar la calidad de vida de los empleados
tanto en el trabajo como en el hogar;
Iniciativas para formar un equipo de diversidad laboral, diferencias de género,
edad, raza, discapacidad o condición, orientación sexual, religión o nacionalidad
Se refiere a establecer programas de diversidad laboral para las minorías étnicas,
grupos de interés, actores y diferentes puntos de vista.
5.1.7 Perspectiva de la innovación y tecnología
5.1.7.1 Campo de gestión de la tecnología.
Se refiere a la aplicación de un conjunto de prácticas que permiten a la empresa
establecer una estrategia en materia de tecnología congruente con sus planes de
negocio.
Las variables de la perspectiva de la innovación y tecnología que se integran en el
campo de la gestión tecnológica que influyen en la empresa para desarrollar una
ventaja competitiva sostenible son las siguientes:
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Acervo y cambio tecnológico: Se refiere a los conocimientos tecnológicos
endógenos y a la capacidad científica y tecnológica de la empresa como fuente
generadora de activos intangibles;
Corriente tecnológica: Se refiere a la adquisición de tecnología procedente del
entorno y su posterior asimilación, adaptación y difusión, la cual permita organizar
y aprovechar el conocimiento existente y potencial, con el fin de construir una
ventaja competitiva sostenible;
Estrategia tecnológica: Se refiere a utilizar las alternativas de estrategias que la
empresa tiene a disposición: (a) estrategia innovadora ofensiva, (b) estrategia
innovadora defensiva, (c) estrategia imitativa, (d) estrategia oportunista; (e)
estrategia dependiente, (f) estrategia tradicional.
5.1.7.2 Campo de gestión de la innovación, desarrollo e
investigación.
Se refiere a la forma a través de la cual las empresas pueden articular e integrar
los elementos clave de la innovación a los procesos empresariales clave.
Las variables de la perspectiva de la innovación y tecnología que se integran en el
campo de la gestión de la innovación, desarrollo e investigación que influyen en la
empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:
Estrategia de innovación, se refiere a la existencia de una plan para la generación,
operación, mejora, mantenimiento, medición y evaluación de la innovación
continua a través de todos los niveles e incorporado al ADN de la empresa en la
búsqueda de ventajas competitivas sostenibles;
Desarrollo del portafolio proyectos de innovación, se refiere a la puesta en marcha
de iniciativas innovadoras atendiendo a las necesidades específicas de cada
iniciativa y primando la coordinación con otros proyectos de la empresa para la
identificación de nuevas ideas con el objetivo de desarrollar nuevos productos y
procesos innovadores de forma continua y perfectamente alineados a la estrategia
de innovación, de tecnología y competitiva de la empresa en busca de la
generación de una ventaja competitiva sostenible.
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Apropiación de los resultados de la innovación, se refiere a buscar consolidar las
estrategias de liderazgo en costes, de diferenciación y/o de enfoque, con el objetivo
de apoyar la innovación de los procesos productivos, organizativos y comerciales,
de forma que la puesta en el mercado de productos y servicios se consiga con el
menor esfuerzo económico y con la máxima rentabilidad posible.
Cultura innovadora, se refiere a la existencia de un conjunto de valores, hábitos y
conocimientos, que facilitan el desarrollo y éxito de actividades innovadoras,
impulsados desde la más alta dirección y sobre todo compartidos por todos los
trabajadores.
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VI. Conclusiones, recomendaciones, aportes, futuras investigaciones y
reflexiones finales.
Conclusiones
El diseño metodológico empleado estableció que no existe contradicción entre el
modelo de recursos y capacidades que aportan los teóricos de dicho modelo con el
modelo teórico de los campos de activos estratégicos para la medición y evaluación
de la ventaja competitiva sostenible. En tal virtud se estableció una relación causal
positiva y complementaria entre ambos modelos, el teórico y el propuesto.
La contrastación del modelo teórico con la realidad de las empresas del sector de
la construcción, devino en un nuevo modelo adaptado y desarrollado a la realidad de
las empresas objeto de estudio de la presente tesis, que condujo al desarrollo del
modelo teórico de los campos de activos estratégicos para la medición y evaluación
de la ventaja competitiva sostenible.
El modelo de los recursos y capacidades para la medición y evaluación de los
activos estratégicos dinámicos de la ventaja competitiva sostenible; fueron analizados
por separado con base a los principios rectores esenciales de relevancia y valor,
heterogeneidad, y escasez, complejidad y movilidad imperfecta, y se identificaron los
activos estratégicos dinámicos que sirvieron de base para la medición y evaluación
de la ventaja competitiva sostenible.
Con la aplicación del modelo anterior teórico de campos activos estratégicos
dinámicos para medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible, se puede
afirmar lo siguiente:
Aporta una visión integral de la realidad de la empresa para generar estrategias
dirigidas a responder a las interpretaciones actuales y potenciales del mercado.
Así como también de todos los temas clave de la organización. Esto implica incluir
información de todas las áreas funcionales clave de la cadena de valor, de manera
de obtener una imagen completa de los recursos y capacidades con mayor
importancia competitiva de la empresa, asegurándose que ninguno quede
olvidado.
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Ofrece un sistema operativo capaz de asegurar soluciones a los problemas reales
planteados en busca del equilibrio interno y de todas las fuerzas que afectan la
rentabilidad de la empresa en busca de la eficiencia, eficacia, efectividad,
productividad, calidad, innovación, y una actitud sostenible ante las necesidades
del cliente, factores que otorgan una ventaja competitiva sostenible.
Identifica una causalidad en el comportamiento administrativo, la cual se dirige a
dilucidar los procesos de los grupos en su relación con la organización como un
todo, poniendo hincapié en la significación funcional de los grupos y de los órganos
de gestión con respecto a la organización.
Facilita y explica las causas o razones por las que se toman decisiones y planes
orientados a la formulación de estrategias generadoras de valor que contribuyen
al cumplimiento de objetivos estratégicos.
Explica las relaciones que se dan entre los diversos campos y variables para
constituir un cuerpo sistematizado de relaciones formales explicativas del
acontecer empresarial gracias a la comprensión de las causalidades que
gobiernan su funcionamiento. De ahí que, cuanto mayor sea el número de
relaciones descubiertas, mayor será la comprensión del fenómeno empresarial.
Describe el orden lógico en que se presentan las interrelaciones entre los activos
estratégicos dinámicos, los recursos y capacidades de la empresa con la
causalidad de las perspectivas, campos y variables que miden y evalúan la ventaja
competitiva sostenible de la empresa.
Aísla el fenómeno sujeto bajo estudio del todo en el que está inmerso para poder
detectar las causas de su variación bajo la hipótesis de que los restantes factores
con capacidad de influir permanecen constantes.
Entrega información en línea para el seguimiento y control tanto de iniciativas
estratégicas como de los resultados obtenidos a raíz de las decisiones tomadas,
para asegurar que la gestión se esté realizando en forma correcta.
Detecta desviaciones y oportunidades, orientando los análisis tanto a una mirada
de los hechos pasados como a lo que podría ocurrir en el futuro. De ahí que permite
realizar un análisis de las tendencias que podrían generar riesgos a la organización
si no son controladas, para así desarrollar acciones de mitigación en forma
temprana.
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Ayuda a tener procesos claros y confiables en la generación de información,
permitiendo la trazabilidad de los datos y minimizando la necesidad de análisis
paralelos. Esto genera un sistema de reportes eficiente y estructurado, que se
convierte en una herramienta estratégica de gestión en línea efectiva y confiable,
la cual logra apoyar correctamente a la gestión empresarial para establecer
objetivos claros, además de ayudar a clarificar la visión del negocio, analizar la
información y datos relevantes, así como también, permite comprender las
necesidades y dirección estratégica del negocio como entidad sostenible, e
identifica iniciativas que ayudarán a que la empresa se desarrolle. De ahí que,
examina cualquier problema externo o interno que pueda afectar sus metas y
objetivos e identifica las fortalezas y debilidades de la organización como también
cualquier amenaza y oportunidades que puedan surgir en el camino. En
consecuencia, facilita la formulación, implantación, seguimiento y evaluación de la
estrategia.
Garantiza la re-calibración y mejora continua de los recursos y capacidades más
valiosas existentes al incorporar estas actividades a sus funciones administrativas
de rutina, permitiendo la constante generación, actualización y renovación de sus
activos competitivos estratégicos que evolucionen con dinamismo para sostener
su competitividad en el tiempo.
Para finalizar, se puede afirmar que se comprobó positivamente la hipótesis de la
presente investigación, la cual se refiere a que el mejor modelo pertinente y coherente
con la industria del sector de la construcción de infraestructura comercial de
Guatemala es el modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva
sostenible.
Recomendaciones
A partir de los resultados de la presente investigación se sugieren las
recomendaciones y acciones siguientes:
1. Aplicar el modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva
sostenible con el objetivo estratégico de conocer los resultados obtenidos de
forma siguiente: (a). transversal, en un momento del tiempo, y (b). longitudinal,
a través del tiempo, para analizar los cambios en determinadas variables o
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en relaciones entre estas, y así recolectar los datos en determinadas variables
o en relaciones entre estas, o en períodos especificados para hacer
inferencias respecto al cambio, determinantes y consecuencias.
Además se recomienda:
2. Ampliar el tamaño de la muestra para que ésta abarque al conjunto de
estudiantes de doctorado en las principales Universidades de la Ciudad de
Guatemala e Universidades hermanas de la Universidad Galileo
internacionalmente.
Para finalizar, se recomienda la inclusión de una perspectiva y campos adicionales
en el modelo de la forma siguiente:
3. Perspectiva institucional, integrada por los campos siguientes: (a) estado, (b)
gobierno, (c) políticas, (d) normas, (e) leyes, (f) regulaciones y (g) impuestos.
Aportes y contribuciones
Los aportes de la presente investigación al campo de estudio en el que se está
trabajando, en este caso es el de la evaluación estratégica (teoría de fondo) y a al
problema de la investigación (teoría de enfoque) es el siguiente:
Aporta nuevos puntos de vista, perspectivas, teorías y bagaje conceptual
reelaboradas y relacionados con el objetivo general y específico para resolver
el problema de nuestra investigación, el cual se relaciona con la problemática
de las empresas en cómo medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible de
las empresas de una forma mejor y más precisa, que la propuesta por los
modelos de evaluación estratégica tradicionales. Esto aporta, por lo tanto, la
revisión y organización de los conocimientos previos disponibles sobre el tema
y, asimismo, la explicación de las formulaciones que el investigador de la
presente tesis propone, acepta y desarrolló por sí mismo. Es decir, el modelo
aporta 7 perspectivas, aporta 18 campos compuestos por los recursos y
capacidades o activos estratégicos dinámicos y aporta 106 variables, que son
en conjunto, los que integran la totalidad de los puntos de vista bajo los que
se puede medir y evaluar la gestión de una empresa y según el modelo
propuesto, sirven para medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible.
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Aporta nuevas metodologías para el diseño, formulación, aplicación, medición
y evaluación de la ventaja competitiva sostenible en relación a los modelos de
evaluación estratégica tradicionales.
Aporta nuevas formas de operacionalización de las variables para el análisis
de la ventaja competitiva sostenible y casos de empresas en el sector de la
infraestructura comercial en Guatemala.
Aporta nuevos instrumentos y técnicas para la recolección de datos y analizar
críticamente la información y así proceder a sistematizarla y sintetizarla y
arribar a a conclusiones finales de acuerdo con los datos disponibles.
Aporta nuevas directrices y elementos para el análisis estratégico de forma
integral y dinámica para las empresas de la construcción de infraestructura
comercial den Guatemala.
Aporta una visión integral y multidisciplinaria de las fuerzas que afectan la
meta fundamental de la estrategia de la empresa, la cual es maximizar el valor
de la empresa para sus accionistas.
Aporta una nueva forma de alinear a las personas, procesos, y modelo de
negocios a la estrategia, asegurando que todos entiendan qué se quiere lograr
y cómo quieren lograrlo.
Aporta una visión relevante e integral para el seguimiento de la estrategia,
tácticas, indicadores, metas, objetivos estratégicos y resultados para asegurar
su cumplimiento. Por lo tanto, facilita que los reportes muestren los avances
de dichas iniciativas y de la puesta en marcha de las decisiones tomadas, para
asegurar que la gestión se esté realizando en forma correcta.
Aporta la generación de información y permite la trazabilidad de los datos a un
origen único, minimizando la necesidad de análisis paralelos.
Aporta la capacidad de realizar análisis predictivos y así conocer las
tendencias que podrían generar riesgos a la continuidad operacional, gestión
de la administración estratégica, seguridad de los clientes, estrategia, activos
intangibles estratégicos, procesos, innovación y tecnología, sustentabilidad y
RSE; y al mismo tiempo detectar fortalezas, debilidades actuales; así como
también detecta desviaciones, oportunidades y amenazas orientando los
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análisis tanto a una mirada de los hechos pasados como a lo que podría ocurrir
en el futuro.
Aporta un nueva forma de tomar las decisiones más eficientemente, mediante
la identificación de las decisiones que se toman en la empresa y cómo
impactan en el negocio, clasificándolas en tres ámbitos: Estratégicos (alto
impacto), de Gestión (mediano impacto) y Operacional (bajo impacto).
Además, establece claramente las atribuciones que clarifiquen los ámbitos de
delegación decisional y límites de autoridad a las personas y, al mismo tiempo,
los criterios que permitan identificar cuándo un tema debe escalar a instancias
superiores de decisión por su impacto en los resultados. Es decir, en los
campos de activos estratégicos dinámicos bajos los cuales se mide la VCS e
impactan en la maximización de valor y rentabilidad.
Aporta una visión clara sobre la forma en que los dos principales impulsores
de la valoración de la empresa se ven afectados por las fuerzas que influyen
en la Rentabilidad sobre la inversión (ROIC o utilidades netas de operación
menos los impuestos ajustados sobre el capital invertido de la empresa), y la
tasa de crecimiento de las utilidades (NOPLAT, incremento porcentual de las
utilidades netas durante un período determinado).
Así:
ROIC =NOPLAT
IC
Donde:
NOPLAT = Ingresos- costo productos vendidos- gasto operación.- costos
depreciación – impuestos ajustados.
IC = Valor del capital de los accionistas + valor del pasivo
Por lo tanto, se puede afirmar que con la aplicación del modelo en las empresas
bajo estudio, se demostró que la contribución al campo de la evaluación estratégica
se encuentra en una situación diferente como resultado de la presente investigación,
ya que ahora el mencionado campo de evaluación estratégica cuenta ahora con un
nuevo modelo estratégico específico que mide y evalúa la ventaja competitiva
sostenible de manera integral.
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Futuras líneas de investigación futuras
A continuación, se presentan algunas líneas de investigación futuras las cuales se
pueden centrar en el tema siguiente:
Proponer el modelo de diseño, formulación, e implantación de la estrategia; el
cual sería un complemento del presente modelo de la medición y evaluación
de la VCS de la presente investigación.
Proponer el modelo para identificar las prácticas que impactan negativamente
en la consecución de la ventaja competitiva sostenible. Es decir, las prácticas
que impiden la consecución de valor y de rentabilidades superiores, y que
impiden a que se formule e implante la estrategia adecuadamente y tenga
éxito. Es decir, identificar cuáles son las variables que impactan
negativamente en la estrategia y la impiden generar valor, y porqué. Además,
de mecanismos para el análisis, recomendaciones, decisiones, seguimiento y
solución del problema.
Proponer un modelo que pueda enfrentar de manera exitosa un proceso
interno de mejora sustentable en eficacia, eficiencia, efectividad y
productividad.
Proponer un modelo para lograr una reorganización exitosa.
Proponer un modelo medición y evaluación de liderazgo estratégico para la
toma de decisiones y en sus procesos de gestión del negocio y de toma de
decisiones operacionales. Es decir, proponer un nuevo modelo de gestión
para plantear nuevas visiones de futuro y ejecutar hoy acciones concretas de
adaptación. Se trata de combinar cambios en la gestión, con las oportunidades
tecnológicas que ya existen o están surgiendo con el objetivo de adaptarse a
las necesidades cambiantes del mercado, personas, información, tecnología,
ambientes de trabajo, entre otros. Es decir, proponer un modelo que rompa
con los paradigmas actuales de gestión y vencer la resistencia tradicional al
cambio, para plantear nuevas visiones de futuro y ejecutar hoy acciones
concretas para su adaptación, combinando los cambios en la gestión, con las
oportunidades tecnológicas que ya existen o están surgiendo.
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Reflexiones finales
1. ¿Cuál es su tesis? o sea, ¿Cuál es la posición que desea mantener?
La Tesis se refiere a la ecuación de la estrategia de la Ventaja Competitiva
Sostenible (EVCS) del éxito competitivo, la cual afirma que para que una
empresa sea considerada que posee una ventaja competitiva sostenible, está
debe alinear su estrategia competitiva a los 18 campos compuestos por los
recursos y capacidades, es decir, por los activos estratégicos dinámicos y
competencias y habilidades valiosos, escasos, complejos, e insustituibles, que
la empresa controla de forma efectiva, eficaz, eficiente y productiva, de una
manera mejor comparativamente que sus rivales y que como resultado genera
valor de forma continuada para sus clientes y accionistas, maximizando así su
rentabilidad de forma continua a través del tiempo, aún con los intentos de la
competencia por igualarla o superarla. De ahí que, el mejor modelo pertinente
y coherente para la medición y evaluación estratégica de la ventaja
competitiva sostenible para una empresa en el sector de la industria de la
construcción de infraestructura comercial de Guatemala es el modelo de la
ventaja competitiva sostenible (Modelo VCS)
2. ¿Cuál es su contribución? o sea, ¿En qué son ahora diferentes las
teorías como resultado de su estudio?
La contribución y la importancia de la presente tesis para el desarrollo de
nuevo conocimiento en la disciplina o campo de la evaluación estratégica y de
cómo ahora éste se encuentra en una situación diferente como resultado de
la presente investigación es que ahora el campo de la evaluación estratégica
ya cuenta con un modelo específico que mide y evalúa la ventaja competitiva
sostenible de manera integral.
Por lo tanto, podemos afirmar que dentro de las principales contribuciones al
sector o disciplina de la evaluación estratégicas se pueden mencionar las
siguientes:
Nuevas metodologías para el análisis, medición y evaluación estratégica de
los recursos, capacidades y activos estratégicos; nuevas formas de
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operacionalización de las variables; nuevos instrumentos y técnicas para la
recolección de datos; nuevas directrices y elementos para el análisis
estratégico; nuevos formatos para la generación de información permitiendo
la trazabilidad de datos; nuevas capacidades de realizar análisis predictivos;
aporta y facilita la toma de decisiones; nuevos elementos de análisis sobre la
forma en que la rentabilidad y el incremento porcentual de la utilidades se ven
afectado por la fuerzas competitivas; nuevos puntos de vista, perspectivas,
teorías y bagaje conceptual. Y para finalizar, nuevas perspectivas (7), campos
(18) compuestos por los recursos y capacidades y activos estratégicos
dinámicos y nuevas variables (106), que son en conjunto, los que integran la
totalidad de los puntos de vista bajo los que se puede medir y evaluar la
ventaja competitiva sostenible de la empresa.
3. ¿Existe algo afuera de la estrategia?
No existe nada fuera de la estrategia, solo el vacío que nos conduce al error y
al fracaso. Por lo tanto, la estrategia es el origen y el fin, el alfa y el omega, la
razón de ser de todo lo que existe. Así, comprender la estrategia lleva a la
generación, obtención y mantenimiento de la ventaja competitiva sostenible,
es decir, a la creación de valor para los clientes y accionistas. Es decir, a la
maximización de las utilidades de forma sostenida en el tiempo.
