Metamorfose organizacional

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segundo Carmen migueles, professora da fundação getulio vargas e Consultora da symballein, afastar-se da HierarQuia não signifiCa abraçar a organiZação em rede. a transformação ideal é em direção a um modelo Híbrido, tema de seu novo livro, Que ela anteCipa aQui Com exClusividade

A metamorfose organizacional

(e a fÁBULa da Barata na Lata)

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magine que um operário de uma fábrica de alimentos cujo nome seja sinônimo de confiabilidade enxerga uma barata no meio de sua linha de produção. Ele precisa tomar uma decisão: interrompe o trabalho e ma ta a barata ou mantém o ritmo e ignora o inseto?

Guarde esse suspense na memória; vou desenvolvê-lo em breve. Antes, preciso falar da imensa pressão que as empresas vêm sofrendo para eliminar suas estruturas hierárquicas e substi-tuí-las por um modelo organizacional em rede, em nome da maior capacida-de de inovação, de adaptação e de mais um sem-número de motivos. Nesse cenário, a pergunta que vale 1 milhão é: que configuração é realmente a ideal para uma empresa?

Sem que essa questão seja formula-da e receba uma resposta adequada, a metamorfose corporativa pode ser mais dolorosa, e mais fatal, do que a de Gregor Samsa, o protagonista da obra A Metamorfose, de Franz Kafka.

Sem dúvida, estamos todos fasci-nados com o potencial das redes —a velocidade da integração, o acesso às informações e as novas possibilidades de cooperação que elas geraram trou-xeram possibilidades inimagináveis há pouco mais de 20 anos. Porém existem virtudes na hierarquia que não podem ser ignoradas, principalmente a capaci-dade de coordenar sistemas complexos, e qualquer outro modelo, para substituí--la, precisa realizar melhor essa difícil tarefa [veja quadro na próxima página].

Em outras palavras, para as organi-zações, a hierarquia ainda é, em larga medida, insubstituível. Como, diante disso, construir um novo modelo or-ganizacional eficiente? Uma resposta é certa: não é possível caminhar nes-sa direção sem repensar a empresa de maneira muito mais profunda.

CONSENSO SOBRE O QUE FAZERO que essa nova organização almejada vem transformar no modelo hierárqui-co é, sobretudo, a clássica separação que ele faz entre concepção e execução: de um lado, comando e controle e, do

outro, o cumprimento de tarefas frag-mentadas. Ambas precisam se misturar para que haja ganhos de flexibilidade e inteligência de que a nova organização necessita. Isso em si nem é novidade —os adeptos dos modelos gerenciais japone-ses da década de 1980 e da reen genharia dos anos 1990 já haviam chegado à con-clusão de que o aumento da autonomia do executante é fundamental.

O desafio agora é como fazer isso. Estou convencida de que a solução está na capacidade de agir sobre passivos intangíveis que todas as culturas na-cionais ou étnicas colocam e, a partir daí, criar maneiras de ver e pensar o trabalho por meio das culturas organi-zacionais, buscando construir sistemas de coordenação informais e flexíveis capazes de organizar a cooperação.

Essa virada representa uma impor-tante mudança do foco de uma empre-sa: sai a concentração na técnica e na engenharia e entra a priorização do fator humano no trabalho. Na prática, isso representa um afastamento das habilidades mais duras, mensuráveis

por critérios ligados à produtividade fí-sica do ser humano no trabalho, e uma aproximação das habilidades ligadas aos ativos intangíveis. Focar essas ha-bilidades muda muita coisa:

• Aqualidadedosvínculosdecadain-divíduo com a empresa, com o supe-rior e com a equipe é o que passa a fazer a grande diferença.

• Areputaçãodaorganizaçãoeova-lor percebido pelo cliente tornam--se os responsáveis pela maior par-te das margens.

• Asustentabilidadepassaadependerda gestão de um conjunto de relacio-namentos que boa parte dos gestores aprendeu a ignorar.

Nesse novo modelo, valor percebi-do, reputação, valor da marca, cultura organizacional, gestão do capital inte-lectual e inovação são fatores estreita-mente inter-relacionados. E é com a gestão dessas relações que aumenta a capacidade da organização de atu-ar em rede e se beneficiar dela. Entra

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SinoPSE

•Está em discussão a transformação das organizações hierárquicas em modelos em rede, assentados sobre o conhecimento. O objetivo seria aumentar a cooperação para a gestão do conhecimento e, consequentemente, para a inovação.

•O melhor, no entanto, é buscar um modelo híbrido, que busque o reequilíbrio entre hierarquia e rede em uma nova governança. Esta deve ser capaz de regular a organização por indicadores de qualidade da gestão, redistribuindo poder e autoridade, dando mais voz aos detentores de conhecimento e com novas formas de disciplina organizacional. Tal combinação só é possível com o desenvolvimento da cultura corporativa.

•Isso pede que se construa a hierarquia do conhecimento, em detrimento da hierarquia industrial, selecionando alguns aspectos tradicionais da hierarquia e excluindo outros, e que se estimule a cooperação das redes nesse cenário. A hierarquia do conhecimento neutralizará as características indesejáveis da organização em rede, como caos, falta de coordenação e de foco, excesso de informação e de participação.

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em cena, definitivamente, a gestão dos ativos intangíveis.

Porém sem abolir 100% a hierarquia. São grandes os desafios para a forma-ção de redes colaborativas que sejam verdadeiramente produtivas —a redu-ção das quase infinitas probabilidades de interação, a manutenção da memó-ria do que é gerado, a aplicabilidade das soluções— e nenhum se resolve sem alguma hierarquização.

DIFICULDADES DE FAZERNa hora de as empresas gerenciarem intangíveis, têm de vencer, logo de cara, uma primeira grande dificulda-de: a maneira de pensá-los. Em re-cente revisão que realizei, com outros pesquisadores, nas principais revistas e jornais acadêmicos mais bem ava-liados do mundo, encontramos uma tendência marcada: a de olhar para os intangíveis pela mesma lógica de raciocínio empregada para pensar os tangíveis. Há uma tendência clara a “coisificar” os intangíveis. Coisas têm preço e valor em si; um ativo intan-gível, não. Seu valor depende de um conjunto de relações e não é demais afirmar que gestão integrada de ativos intangíveis é gestão das relações que lhes dão sustentação. Traduzindo: ati-vo intangível não é coisa; é relação. E, sendo relação, a segunda grande difi-

culdade fica evidente: será difícil sus-tentar uma ou mais boas relações onde não houver um jogo ganha-ganha para todos os stakeholders, onde for grande a distância entre o discurso e a prática, onde faltar transparência no processo decisório sobre recursos, onde predo-minar a desconfiança. Organizações autoritárias terão problemas.

Ressalte-se que as culturas latinas, a brasileira entre elas, sofrem espe-cialmente desse mal. Nesses países, redistribuir poder e autoridade é um desafio maior do que nos mais iguali-tários. Mas eis uma boa notícia: várias organizações superaram os obstáculos descritos e já conseguem fazer a gestão de ativos intangíveis que constrói esse novo modelo organizacional, entre a hierarquia e a rede.

ENTÃO, COMO FAZER? Nessa moda de parafrasear certo po-lítico norte-americano, eu diria: “É a cultura, estúpido!”. A cultura de uma organização constitui “o” fator de coor-denação flexível que permite a gestão integrada dos ativos intangíveis e, as-sim, dá unidade e coerência ao todo e estrutura o processo decisório. Mas esqueça a definição messiânica de cul-tura como valores e crenças compar-tilhados, que líderes convertidos incu-tem nas pessoas. A cultura não é uma

questão de escolha de indivíduos livres e sua gestão pressupõe:

• processosbemdefinidos;• métricasdeexcelênciadasentregas

do core business; • investimentosemáreascríticaspara

as entregas de valor da organização; • sistemas de consequências éticos e

justos; e • esforçosdealinhamentodacomuni-

cação interna e dos sistemas de in-formação, bem como de transparên-cia nas formas de alocar recursos.

Sim! E, ao propor um novo modelo organizacional, estou falando automa-ticamente de uma nova cultura, capaz de conciliar as virtudes da hierarquia (organização, planejamento e foco) com as virtudes da rede (liberdade, flexibilidade e participação) e de com-bater as principais fraquezas da hierar-quia (fragmentação, burocratização e desempoderamento das pessoas) e as principais fraquezas da rede (caos, fal-ta de coordenação e de foco, excesso de informação e de participação).

E, para isso acontecer, há que repen-sar a coordenação, o poder e os víncu-los dos indivíduos com a organização.

coordenação, poder e vínculosLembra-se da história inicial deste arti-go? Do operário em uma fábrica de ali-mentos que vê uma barata e não sabe o que faz? Voltemos a ela: se esse funcio-nário conhece a estratégia e o posicio-namento da marca, e se compreende a importância e os desafios de criar con-fiabilidade nos processos produtivos, ele não hesita: para a máquina, mata a barata e reporta a contaminação.

Rapidamente, esse funcionário de chão de fábrica consegue calcular o risco para a marca e para a imagem perante o consumidor de ter uma bara-ta morta em uma lata do produto. Sabe que a confiabilidade dos equipamentos nunca é perfeita e que é necessário um esforço constante de aprimoramen-to. Entende a relevância de seu papel nesse cenário e parte para a ação. Após o relato aos encarregados, ainda faz o

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exemplos HíbridoSHospitais e universidades eram considerados organizações anárquicas, cujo resultado dependia mais da excelência de seus indivíduos (médicos, profes-sores e pesquisadores) do que da divisão de tarefas e da hierarquia. Hoje, contudo, aumentam sua efetividade pela seleção de linhas de pesquisa que congregam esforços e pela construção de processos, procedimentos e pro-tocolos que permitam, pelo aprimoramento contínuo, alcançar resultados cada vez melhores. São exemplos de modelo híbrido.

É importante ter consciência de que a administração científica e sua hie-rarquia foram capazes, como nenhum outro modelo, de transformar com-plexidade e especialização em desempenho. Tratou-se da inovação que causou a maior diferença na vida do maior número de pessoas em toda a história, pois o gigantesco aumento da produtividade do trabalho que gerou permitiu à humanidade passar da era da escassez para a era da abundância.


acompanhamento do caso e coloca o problema para toda sua equipe: “Como podemos evitar que isso aconteça no futuro?”. E, com uma pergunta simples e focada como essa, a equipe, por sua vez, pode cooperar para a busca de so-lução, criando uma inovação no pro-cesso produtivo que reduza as chances de esse episódio acontecer no futuro.

Percebe-se aí um tipo de coordena-ção, uma distribuição de poder e vín-culos típicos de uma cultura organiza-cional fortemente alinhada a esse valor de entrega para o cliente, que não deixa o funcionário em dúvida sobre parar a produção —mesmo que isso reduza o volume desta— e resolver o problema. Nessa cultura, seu superior imediato vai avaliá-lo mais positivamente se ele interromper tudo, pois terá forte ade-são à cultura da empresa.

Agora imagine que esse indivíduo está em uma organização em que tal foco não está claro. Seu supervisor imediato é pressionado por metas de produção e o gerente de qualidade, por metas de confiabilidade. Ele deve tomar uma decisão. “Quem está olhan-do? O gerente de qualidade ou o super-visor? Se for o supervisor, paro e mato a barata ou não paro?” O operário pre-cisa acertar com um conjunto maior de variáveis em mente: é como se tivesse de jogar um dado e tirar 5 de qualquer maneira; há uma possibilidade em seis de isso acontecer. Ou suponha que a empresa passou por uma fusão e o comprador quer aumentar o volume de vendas e reduzir os preços, e para isso quer trabalhar com 100% da capa-cidade do equipamento. Há tamanha falta de clareza nas informações e tan-to risco que o funcionário parece ter de tirar 9 jogando dois dados. Sua chance de acertar é reduzida para 1/36.

O DESAFIO DE FAZER NA PRÁTICAComo chegar a esse modelo híbrido, que combina rede e hierarquia, repen-sando coordenação, poder e vínculos?

Filtrar a hierarquiaDeve-se usar a hierarquia para planejar os investimentos e criar

grandes projetos, garantindo maior racionalidade no emprego dos re-cursos e na divisão de tarefas e pa-péis. Ela reduz tremendamente os riscos de médio e longo prazos para os investidores e para os profissio-nais do conhecimento.

É o planejamento dos investimentos, por sua vez, que permite financiar o trabalho dos profissionais do conhe-cimento, cobrir os gastos da curva de aprendizado dentro das equipes de alto desempenho e o tempo de maturação das pesquisas e dos esforços de inova-ção. Não poderia ser mais falsa a ideia de que a hierarquia é barreira à gestão do conhecimento. Trata-se do contrá-rio. Deve-se, isto sim, eliminar suas características inadequadas:

• separaçãoconcepção-execução;• prevalência da ética dos acionistas

em detrimento da ética dos stakehol-ders (com destaque especial para a assimetria de poder entre os execu-tivos que representam os acionistas e os profissionais do conhecimento);

• redução dos vínculos entre indiví-duos e organização a uma relação

contratual de natureza exclusiva-mente jurídica e econômica (em que as atividades não têm sentido);

• relaçãotrabalhistapensadacomore-lação entre patrão e empregado;

• foco no comando e controle (comregras, padrões e procedimentos en-quadrando o trabalho, quando isso deveria só servir à boa execução);

• foconastarefasenãonosatributosdas entregas; e

• busca por planos de cargos e salá-rios que reduzem desproporcional e excessivamente os seres humanos a métricas genéricas.

Estimular a cooperaçãoA predisposição dos funcionários para a cooperação depende da confiança e da qualidade de seu vínculo com a em-presa (que cabe aos gestores estabele-cer). As tarefas-chave para isso são:

• Envolver todosnaorganizaçãoenamelhoria dos resultados alinhados às promessas da marca.

• Definirtãobemosprocessosdeapri-moramento que todos enxerguem claramente como contribuir.

saiba mais sobre carMEn MiGUElESCarmen Migueles é professora da Fundação Getulio Vargas (FGV) no Rio de Janeiro. Doutora em sociolo-gia das organizações, mestre em antropologia pela Universidade de Sophia (Tóquio, Japão) e historia-dora pela Pontifícia Universidade Católica gaúcha, escreveu três livros, entre os quais Criando o Há-bito da Excelência (ed. Qualitymark) e Antropologia do Consumo (ed. FGV), e está finalizando Cultura e Gestão Integrada de Ativos Intangíveis (título provi-sório), com o tema desenvolvido neste artigo, para lançar em 2013. Migueles também é consultora de empresas e, por meio da firma de consultoria Symballein, que fundou e dirige, trabalha com o diagnóstico de intangíveis. Ela e o sócio Marco Túlio Zanini deram uma detalhada entrevista a HSM Ma-nagement a esse respeito [edição nº 85, página 30].

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• Direcionar métricas e acompanha-mentos para favorecer os esforços de quem está voltado para o aprimora-mento das entregas.

• Estabelecer real transparência nasdecisões (deve estar claro por que a organização está patrocinando esfor-ços em uma direção e não em outra).

• Garantir a maior descentralizaçãoda decisão sobre as funções que pre-cisam ser exercidas, para que haja maior foco na utilização dos recursos e no valor a ser gerado —em primeiro lugar, para o cliente final e, depois, para o conjunto dos stakeholders.

Especificamente, o líder deve tomar estas iniciativas de gestão de equipes:

• Tratar das verdadeiras causas dosproblemas (especialmente os de cul-tura nacional e organizacional, por onde a racionalidade e a capacidade de coordenação se perdem de ma-neira mais perversa).

• Encararasdificuldades(senecessá-rio, reduzindo as distâncias de poder e partilhando informações).

• Aumentaracapacidadedeestabe-lecer conversas difíceis (por exem-plo, cobrar responsabilidade por resultados e negociar com o supe-rior melhores condições de traba-lho para um subordinado).

O líder não pode evitar questões como:

• Alguémnãosabeoquedevefazer?• Faltaram investimento, processo e

procedimento?• Porquenãosefazoquedeveefetiva-

mente ser feito? • Quaissãoosespaçosdeliberdade?• Porqueomissãoé“pecado”?• Oqueéliderançabaseadaemvalo-

res nesse sentido?• Qualéopapeldecadaumdenós?

Por fim, a organização tem de criar sistemas de apoio e incentivo para:

• Comunicar-se com as pessoas eapoiá-las a não ceder às justificativas e ao fatalismo do “é assim mesmo”.

• Construir esforços de governançaalinhados com a promoção de ações ganha-ganha. Antes de cada esforço, vale consultar a matriz acima.

• Apoiar o desenvolvimento de resi-liência nos indivíduos. Assim, eles persistirão na busca de soluções ne-cessárias e viáveis e convencerão os outros a se esforçar para isso.

Os desafios, muitos, são exequíveis se a questão cultural for privilegiada, com um equilíbrio entre a hierarquia e as redes. O importante é não adiar seu en-frentamento para que não se encontre uma barata enlatada por aí e para que a organização não se torne uma barata, como Gregor Samsa. A metamorfose pode e deve acontecer —para melhor.

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nacionalDesenho de normas e regras para orientar o comportamento humano promovendo jogos cooperativos (ganha-ganha)

BAIxALUCRATIvIDADE

ALTALUCRATIvIDADE

ALTA ACEITAçÃO

B) COMPATIBILIDADEPOSITIvA

D) CONFLITOMORAL

A) CONFLITOECONôMICO

C) COMPATIBILIDADENEgATIvA

BAIxA ACEITAçÃOSEGUInDo o QUADRAnTE B, TRABAlHE, PoR ExEMPlo:

• Acompreensãodoqueévalorparaocliente.• Oentendimentodecomoaorganizaçãopodeproduzir,entregar,aprimorarerenovarsuaofertadevalor.• Adecisãodecomoinvestireemqueinvestirparasercapazdeobteromáximoretornoporessasentregas.• Umdesenhoorganizacionaladequadoparaqueaempresasempreserenove.• Aformulaçãodepolíticasdegestãodepessoasqueestimulemacooperaçãoparaessefim.• Odesenhodemétricaseacompanhamentosderesultadosquealinhemosesforçoscomosobjetivos.


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