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O que é a melhoria contínua?
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MELHORIA CONTÍNUA[ K A I – Z E N ]
JOÃO PAULO PINTO – MARÇO 2010
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 20092 de 40
APRESENTAÇÃO� Melhoria contínua… todos os dias, pouco-a-pouco, havemos de
chegar lá. Esta é a forma correcta de estar perante a vida, éaceitar a mudança como algo permanente e fazer da insatisfação o motor dessa mudança!
� A mundaça nunca é fácil. As empresas que o digam – estas estão por norma conscientes dos problemas no gemba e procuram arranjar formas criativas de os resolver, discutindo ideias ou fazendo brainstorming;
� Contudo as soluções raramente são implementadas. Tipicamente, existe mais que um problema, aumentando a complexidade das soluções e, possivelmente, conduzindo àmentalidade de “se nós fizessemos isto ou aquilo” e depois nada se faz;
� Todos têm boas ideias, no entanto parece ser muito difícil implementá-las ou fazer ajustes após a implementação.
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 20093 de 40
� Melhoria continua é uma ideia brilhante, mas a sua implementação iludiu muitos dos mais talentosos líderes e gestores. Embora a meta da melhoria contínua seja clara, a estrada a percorrer é difícil e longa, muitas vezes coberta de um cerrado nevoeiro, forçando a uma navegação à vista;
� Na TMC existem 4 elementos básicos que formam aquilo que é vulgarmente conhecido como o Toyota
Way e permitem que a melhoria contínua aconteça;
� Estes elementos são o ciclo PDCA, o método de comunicação Hourensou, os 5W e a Gestão Visual;
� Estes elementos em conjunto permitem à melhoria contínua tornar-se uma filosofia poderosissima.
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 20094 de 40
TRABALHOEM EQUIPA
Gestão Visual
MELHORIA CONTÍNUA
MELHORIA CONTMELHORIA CONT ÍÍNUANUA
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HOU
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Why? Why? Why? Why? Why? Why? Why? Why?
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O QUÊ? Definição do problemaAnálise do problema
PORQUÊ? Identificação das causas
COMO? Que contramedidasadoptar?
Plan
IMPLEMENTAÇÃO
Do
VALIDAÇÃO DE RESULTADOS
Check
PARTILHA E REGISTO DASLIÇÕES APRENDIDAS
Act
UNIFORMIZAÇÃO
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 20095 de 40
NÃO FARNÃO FARÁÁ MAIS SENTIDO CADA UM IDENTIFICAR E RESOLVER OS SEUS BURACOS?MAIS SENTIDO CADA UM IDENTIFICAR E RESOLVER OS SEUS BURACOS?
A MELHORIA É TRADICIONALMENTE UMA RESPONSABILIDADE DA GESTÃO
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 20096 de 40
>> TRABALHO EM EQUIPA <<
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 20097 de 40
1. Definir objectivamente o problema;2. Definir o backgroung e o contexto para que todos possam
ter uma base de entendimento comum;3. Realizar a análise 5W para identificar as causas-raíz;4. Realizar brainstorming de contramedidas e criar hipóteses
para as testar;
5. Aplicar o método científico para testar as hipóteses;6. Em vez de esperar pela solução perfeita, avançar com pequenas iniciativas que resultem em quick-wins;7. Reunir factos/dados baseados na observação directa.
8. Comparar os resultados com o planeado;9. Determinar os desvios e perceber a sua origem;10. Procurar perceber o que correu bem e o que correu mal;11. Enfrentar os factos;
12. Se as contramedidasforem eficazes criar um padrão que possa ser auditado e mantido;13. Registar as lições aprendidas e partilhe as boas práticas;14. Se as contramedidas não forem eficazes, iniciar de novo o ciclo começando pelo Plan;15. Observar a actual condição e definir novos targets rumo à situação ideial. Recomeçar o ciclo com Plan.
PLAN
DO
CHECK
ACT
Respeito pelas pessoas;Focalização nos processos;Orientação para os resultados;Dar tempo ao tempo;Humildade e bom senso.
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 20098 de 40
Mais qualidadeMais serviço
Melhores resultadosMais satisfaçãoMais inovação
Melhor desempenho
Este “calço” evita que tudo volte ao
estado inicial (uniformizando:
SDCA)
tempo
�
☺TRABALHOEM EQUIPA
OS CICLOS PDCA & SDCA
Ciclo PDCA - a sua origem remonta aos anos 1930’s, e deve-se aos trabalhos de Walter Shewhart (1891-1967).
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 20099 de 40
tempo
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APLICAAPLICAÇÇÃO CONJUNTA DOS CICLOS PDCA ÃO CONJUNTA DOS CICLOS PDCA ee SDCASDCA
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 200910 de 40
CONHECIMENTO(o que fazer,porquê fazer)
DESEJO(querer fazer)SABER
FAZER(skills, como fazer)
HÁBITO
A FORMAÇÃO DE HÁBITOS
A MELHORIA CONTÍNUA deverá ser um hábito diário
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 200911 de 40
� Para que qualquer pessoa adopte hábitos de melhoria contínua é primeiro necessário que ela tenha o conhecimento e perceba o porquê de fazer a melhoria contínua e o que fazer nesse sentido;
� É também necessário que a pessoa tenha vontade de o fazer (a melhoria contínua nasce de um acto voluntário e não de uma imposição da gestão de topo);
� Um colaborador até poderá ter o conhecimento e dominar as práticas mas se não o quiser fazer, nada acontecerá.
� Finalmente, o colaborador deverá saber como fazer, isto é ter os skills para que a melhoria contínua aconteça.
� Nenhuma destas componentes pode estar em falta quando se pretende fazer da melhoria contínua um hábito.
5WA IDADE DOS PORQUÊS
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 200913 de 40
� A análise 5W, usada através da filosofia de melhoria contínua, é uma ferramenta para descobrir a causa-raíz de um problema;
� As pessoas resolvem os problemas lidando com as questões que são imediatamente aparentes. Enquanto que isto pode resultar num quick-fix do problema, a probabilidade de recorrência do problema é enorme porque apenas os efeitos foram tratados;
� Resolver os problemas esmiuçando as suas verdadeiras causas é o que lideres e gestores deveriam fazer.
� Suponha uma comum dor de cabeça, a opção por uma “aspirina” aparece logo em primeiro lugar, mas seráque estaremos a resolver a verdadeira causa da dor ou apenas a aliviar os sintomas de algo?
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 200914 de 40
APLICAÇÃO DOS 5W
1. Identificar o problema;
2. Perguntar: “porquê que aconteceu?”(identifique todas as possíveis causas);
3. Para cada uma das causas agora identificadas, pergunte de novo: “porquê que aconteceu?”;
4. Repetir cinco vezes os passos 2 e 3. No final deverá ter identificado a(s) causas-raiz;
5. Identifique a solução e as contramedidas para resolver a(s) causas-raíz.
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 200915 de 40
IDENTIFICAR OP R O B L E M A
Identificar as causasIdentificar as causasperguntando:perguntando:
““porquê aconteceu?porquê aconteceu? ””
Anotar as causas numAnotar as causas numdiagrama ou tabeladiagrama ou tabela
Para cada causa perguntar:Para cada causa perguntar:““porquê aconteceu?porquê aconteceu? ””
Perguntou“porquê ” 5 vezes?Já sabe quais as
causas-raíz?
Identificar as soluIdentificar as solu ççõesõespara as causaspara as causas --raizraiz
não
sim
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 200916 de 40
UM CASO PRÁTICO
� O SLB organizou em 2009 o primeiro Red Devils Congress.
� Um dos problemas que tivemos foi um enorme atrazo no serviço de catering...
� Veja-se a forma como se analizou esta situação...
Porque não temos uma checklist que
nos apoie a identificar as tarefas que
temos de fazer a tempo a quando da
preparação de eventos desta
magnitude.
Causa
raiz
Porquê que nos esquecemos?Porque nos esquecemos!5
Porquê que preparamos tão tarde?Porque apenas decidimos a ementa três
dias antes do evento.4
Porquê que não conseguimos as
assinaturas a tempo?
Porque não tivemos a aprovação da
gestão de topo a tempo.3
Porquê que o pedido não foi preparado a
tempo?
Porque não preparamos a tempo o
pedido de encomenda.2
Porquê que aconteceu?O fornecedor atrasou-se duas horas ����1
Porquê (Why)?Razão ou motivoPasso
� Com a análise 5W, o problema resultou numa oportunidade!
� A checklist está feita e será muito útil na organização do próximo Congresso (em 2010).
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 200917 de 40
PORQUÊ 5 PORQUÊS?
� Na Toyota, acredita-se que perguntando 5 vezes porquê que se alcance a resolução do problema;
� Na realidade, o número de vezes que interrogamos depende da dimensão do problema. Por vezes, 3 ou 4 vezes são suficientes para alcançar a causa-raiz;
� Para problemas mais profundos prepara-se para perguntar 7 a 8 vezes “porquê”.
� Se a raiz do problema é encontrada com poucos “porquê?”, isso poderá indicar que a análise não teve o detalhe necessário;
� Demasiados “porquês” indicam excesso de análise e perda de focalização.
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 200918 de 40
CONCLUSÃO� Após identificado o problema, assegure-se que pergunta
várias vezes “porquê” para conhecer as causas do problema. Pergunte 5 vezes “porquê que isto aconteceu” a cada uma das causas e identifique as causas-raiz que ajudarão a resolver o problema;
� Por norma existe mais que uma causa-raiz, assim sendo será necessário definir prioridades de intervenção, começando por aquelas que mais contribuem para o problema;
� Em todo este processo, trabalhar em equipa éfundamental;
� Após encontrada e implementada a solução faça o registo das lições aprendidas e partilhe as boas práticas por toda a organização.
GESTÃO VISUAL
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 200920 de 40
GESTÃO VISUAL� É um processo para apoiar o aumento da eficiência e eficácia
das operações tornando as coisas visíveis, logicas e intuitivas;
� É tb uma forma de tornar os processos mais simples, menos dependente de sistemas informáticos e procedimentos formais;
� É através da visão que recebemos a maior quantidade de informação. Está provado que quando as coisas estão visíveis elas se mantém na nossa mente. Deste modo, promover a gestão visual é facilitar a comunicação e a informação necessária aos processos de tomada de decisão;
� Ao nível do gemba os sinais visuais podem aparecer em diferentes formas, desde: cartões kanban, caixa heijunka, sombras das ferramentas num quadro, marcas pintadas no chão ou paredes, semáforos ou LED’s, roupa/farda de diferentes cores, ou quadro andon.
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 200921 de 40
QUADRO ANDON
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 200922 de 40
QUALIDADE CUSTOENTREGA SEGURANÇA
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Total Prod. 1000 1010 990 1005 995 980 1020 1015 999 1005 1000 1000 1010 990 995 1000 1002 1010 990 999 0 0 0 0 0 0
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WEEK ENDING
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Outside Contr ol
Within Control Limits
PARETO O F D EFECTS LINE 100W eek En din g M a y 15 , 199 8
CO NC ERN S A ND CO UN TER M EA SUR ES# Occuran ces Issues/ Co ncern s C oun term easu re s R esp . C o mp lete
15 Bad w elds o n p ar t # 54 05 9 d ue to w rong ad justm en t on w elde r # 2 Ma in ten an ce to re-ad just we ld er to correct specs. an d ad d to P. M. checksh eet M .K. 16 -Ma y
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Perform. 90% 91% 87% 90% 91% 92% 92% 92% 93% 92% 93% 94% 94% 94% 93% 94% 95% 95% 95% 95%
Quality 95% 95% 96% 95% 95% 95% 95% 96% 95% 95% 95% 96% 95% 94% 93% 94% 95% 94% 94% 95%
OEE 67% 65% 63% 67% 72% 74% 73% 76% 77% 74% 76% 79% 79% 80% 78% 80% 83% 81% 84% 85%
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WEEK ENDING
PE
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Low er Limit
Target
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Within Control Limits
PARETO OF DOWNTIM E LINE 100Week End ing M ay 15 , 1998
CONCERNS AND COUNTERM EASUREST ime Is s ue s /C o nc e rns C o unt e rme a s ure s R e s p . C o mp le t e
1 5 P re s s # 3 , b ro ke n c la mp s R e p la ce o ld c la mp s wi th ne w e r mo d e l P .T . 1 3 -M a y
1 0 D rill ma c h. # 2 , b ro ke n d r ill b it A d d d r ill ma c hine # 2 t o t o o l life t ra c king p ro g ra m and re p la c e re g ul ar ly D .G . O p e n
8 G rind e r ma ch # 1 , s p lit hydra ulic ho s e A d jus t pre s s ure va lve t o re d uc e ho s e p re s s ure , a d d t o P .M . c he c ksh ee t P .T . 1 4 -M a y
5 P re s s # 1 , st a r t b ut t o n no t w o rking d ue to lo o s e w ire c onne c t o r Lo c kt ite t he c o nne c t o r P .T . 1 2 -M a y
5 C N C # 1 , no p ro g ra m ins t alle d P ro g ram w a s ins t a lle d b ut no t e a s y t o lo c a t e , inve s t iga t s imp lif ic a t ion o f p ro g ra m R .R . O p e n
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INFORMAÇÃO DA EQUIPA OPERATOR TRAINING CHARTOPERATOR TRAINING CHARTCUT TO LENGTH
DRILL INSERT ROD TRIM FINISHAPPLY LABELS
INSPECT & PACK
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LINDA U L L I U U UJAKE L I L L I L IEDDIE I U I I L L I
GLORIA U I L I L U ICHARLES L I L L I L I
CHRIS I U L I I L ILISA I L I I I L I
YVETTE I I L I I L IJACOB L I L I I I I
I Operator is not able to perform the operation witho ut supervision.
L Operator can perform the operation alone.
U Operator can perform the operation alone and is abl e to train new employees on the operation.
���� Operator can perform the operation alone and is abl e to train new employees on the operation,as well as write work instructions for the operatio n.
CÉLULA DE TRABALHO CLT
KAIZEN IN PROGRESSTIME PERIOD:AREA:THEME:
TEAM LEADER:
TEAM MEMBER #1
TEAM MEMBER #2
TEAM MEMBER #3
TEAM MEMBER #4
TEAM MEMBER #5
TEAM MEMBER #6
TEAM MEMBER #7
TEAM MEMBER #8
TEAM MEMBER #9
TEAM MEMBER #10
PHOTOGRAPH
ACTIVIDADES
KAIZEN RESULTS
PHOTOGRAPH
DATE AREA NAME
1. THEME
2. REASON
3. CURRENT STATUS
4. ANALYZE DATA
5. COUNTERMEASURE & EFFECT
4M ITEM ASSIGNED TO DATE CONFIRMATION
6. RESULTS
7. S.O.S.
8. DIFFERENCE, TARGET, & ACTUAL
9. IMPLEMENTATION COST
10. SAVINGS
11. NEXT PROJECT
MACHINE MAN
METHOD MATERIAL
POKAYOKE IMPROVEMENT
PHOTOPHOTO
Date: Name: Area:
DescriptionDescription
BEFORE AFTER
5S Scores - Department 1005S Scores - Department 1005S Audit Scores
January 5-9, 1998
0
10
20
30
40
50
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70
80
90
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Work Area
Per
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'98 TargetEquipa A
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19 20 21 22 23 24
25 26 27 28
29 30 31
DEPT. 100 SAFETYRECORD
APRIL
1998
O.K. LOST TIME ACCIDENT
JAN
DEPT. 100 SAFETYRECORD
1998
O.K. LOST TIME ACCIDENT
FEB
MAR APR
MAY JUN
JUL AUG
SEP OCT
NOV DEC
DEPARTMENT 100 TEAM COMMUNICATIONS
March JanuaryFebruaryMarchAprilMayJuneJulyAugustSeptemberOctoberNovemberDecember
MEMO:
Actividades de MC em progresso
Equipa CAnotações:
Sdsd dsdasd fdfd, sds sdsd trfsc fdsf fdd eu vou ctua tia
Sdsd dsdasd fdfd, sds sdsd trfsc fdsf fdd eu vou ctua tia
Sdsd dsdasd fdfd, sds sdsd trfsc fdsf fdd eu vou ctua tia
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 200923 de 40
EXEMPLO DE GESTÃO VISUAL MANAGEMENT
DIE #1 DIE #2 DIE #3
DIE #4 DIE #5 DIE #6
DIE #7 DIE #8 DIE #9
DIE STORAGE FOR PRESS AREA #1
DIE #7 DIE #8
DIE #1
DIE #4
DIE #6
DIE #2
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 200924 de 40
PrateleiraWork station
Visual kanbansPainel de Ferramentas
Machine controls
BetterGood Best
30-50
Howto
sensor
CONTROLO VISUALCONTROLO VISUAL
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 200925 de 40
Safe WorkProcedures
SafetyAward
CorporateAnnouncement
DefectiveSupplier PartsProblem Info
0100
1s 3r
EastWesNort
0100
1 5 9
Eas
Machining Line #3 Work Group Display Board
Work Group Meeting Area
Standardized Work Sheet
1) Receive block2) Add bolts3) Check torque4) Finish load,
and return
Quality ProcessSheet
FINISHEDGOODS
TOOLSTOOLS
MATERIAL HANDLING ROUTES
UC
LX
LCL
LEA
K
Op # 110 120 150
DEPARTMENT A130 140
Status
Status Boards (andon)
MaterialFlow Racks
WIP WIPSCRAPSCRAP
Cart for QuickChangeover
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 200926 de 40
GESTÃO VISUAL SIM, MAS SEM EXAGEROS!
Pronto! Isto agora deve esclarecer as coisas por aqui...
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 200927 de 40
Não deixe de visitar o site:
https://www.kulula.com/
Muito inteligente
KULULA AIRLINES(não é brincadeira, existe mesmo!)
HOU-REN-SOUGESTÃO PELA COMUNICAÇÃO
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 200929 de 40
COMUNICAR É IMPORTANTE
� Comunicação é a cola que une todas as partes de uma organização;
� A comunicação apoia os membros da organização a alcançar os objectivos individuais e organizacionais, implementar e responder às mudanças organizacionais, coordenar actividades organizacionais, e envolver todas as pessoas nos processos de decisão;
� Hoje que tanto se fala na sociedade de informação, esquece-se quanto importante é comunicar...
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 200930 de 40
HOU-REN-SOU� Método desenvolvido no Japão para facilitar e promover a
comunicação entre todos os níveis hierárquicos da organização;
� O termo resulta da combinação de três palavras em Japonês (Houkoku que significa a reportar; Renraku que significa comunicar e Soudan que significa consultar).
� O método assume uma estrutura hierarquica bem definida e foi concebido para os operadores de linha (ie, ao nível do gemba) que continuamente reportarem informação para os seus gestores, de forma a garantir que estes possuiam informação actualizada e real para poderem tomar decisões correctas;
� O hourensou focaliza na comunicação a 360 graus para garantir que todos os envolvidos num dado projecto estejam informados;
� Na posse de toda a informação, os membros de uma equipa terão poder de decisão e de actuação de forma mais correcta. Esta é também uma forma de garantir que o projecto se desenrola de forma mais rápida dado que os processos de decisão deixam de estar concentrados na mão de um gestor.
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 200931 de 40
Tal como se pode ver na figura que se segue, a enfase estána comunicação entre os três principais grupos de pessoas na organização. A comunicação ocorre nas diferentes formas:
� Reportar (houkoku) - Reportar informação ao líder de projecto ou de equipa, para comunicar a situação ou o status do projecto, ou procurar informação ou orientação se necessário;
� Actualizar (renraku) – Actualizar os membros da equipa sobre a situação do projecto, de modo que todos saibam o que se está a passar. Isto facilitará a tomada de acção;
� Consultar (soudan) – consultar as demais partes interessadas (stakeholders, ex. Clientes) envolvidas no projecto de forma a avaliar se os resultados estão de acordo com o esperado ou se é necessário intervir para ajustar/corrigir.
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 200932 de 40
ACTUALIZARACTUALIZAR
CONSULTAR
REPORTAR
REN
REN
HOU
SOU
EQUIP
A
EQUIP
A
LÍDER DE EQUIPA
STAKEHOLDER
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 200933 de 40
���������O menor preço que poderemos oferecer se o cliente regatiar
...
...
���������Reunião de kick-off (arranque) do projecto logístico CLT2010
LuísMiguelNandaCarlosJoãoIsaBeatrizTiagoChrisTarefa/desenvolvimento/actualização
SOURENHOUProjecto: Data:
VISUALIZAÇÃO DO HOU-REN-SOU
1. Criar a tabela identificando as partes e o tópicos a comunicar;
2. Preencher a tabela;3. Actualizar a tabela sempre que haja novos
desenvolvimentos;4. Informar, reportar e actualizar...
Não dar a conhecer o
nosso esquema de
preços...
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 200934 de 40
CONCLUSÃO� O sucesso nos negócios constroi-se com base no trabalho em
equipa. Deste modo, as falhas na comunicação ou tomar decisões sem consultar todas as partes interessadas são tidas como danosas para o trabalho em equipa e resultam em falhas significativas;
� Em particular, reportar aos superiores é considerado pelos Japoneses como um importante dever dos colaboradores, ao esperar que cada um reporte o progresso do seu trabalho, alterações aos planos e os resultados finais dentro de prazos razoáveis;
� A comunicação entre as partes facilita a partilha de informação e de boas práticas, o que reforça a camaradagem e o dinamismo da força de trabalho, ao mesmo tempo que alerta para o trabalho a ser realizado;
� Hourensou é um estilo de negócio que simboliza a cultura Japonesa, no qual é dada grande importância à cooperação entre todas as partes interessadas.
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 200935 de 40
A TERMINAR…
� Melhoria contínua é uma metodologia na qual as pessoas
(donas dos processos e cientes da permanente
necessidade de mudar) trabalham em conjunto para
melhorar o desempenho dos seus processos, para
aproximar o desempenho aos valores de referência e
continuamente acompanhar e responder às necessidades
e expectativas dos clientes;
� Os esforços de melhoria não poderão ser interrompidos
nem orientados à obtenção de ganhos significativos em
curtos períodos de tempo sob pena de interromperem a
caminhada rumo à excelência e de desfocalizarem os
agentes de mudança...
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 200936 de 40
A melhoria contínua nem
tem fimLean thinking
é um novo paradigma,
abandone as ideias fixas
Nunca se desisite, seja
proactivo!
Evite as desculpas,
assuma!
Opte pela solução mais simples, não
espere pela perfeita
Corrija os erros logo que
acontecem
Perceba o problema primeiro,
vá e veja por si
Use a cabeça não a carteira
12 PRINC12 PRINCÍÍPIOSPIOSDA MELHORIADA MELHORIA
CONTCONTÍÍNUANUA
Trabalhar em equipa,
colaborando
Os problemas são
oportunidades
Repita “porquê”cinco vezes (5W)
Não substime a inteligência e o conhecimento
dos outros
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 200937 de 40
� As iniciativas de melhoria contínua devem assentar no ciclo PDCA, como meio para disciplinar e facilitar a sua realização. Como complemento, o método científicopoderá ser aplicado no estudo e na resolução de problemas, sendo este o mais adequado procedimento para tal.
� As iniciativas de melhoria contínua devem ainda ser acompanhadas de eventos hansei[1] para que a reflexão e a partilha de conhecimento por todos tenha lugar. Do mesmo modo, o final de cada evento ou ciclo de melhoria deverá dar lugar ao registo das lições aprendidas e ao yokoten (partilha de informação e de boas práticas por todos).
[1] Palavra Japonesa que significa reflexão. Pensar antes de agir. Não há melhoria contínua sem hansei.
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 200938 de 40
Ok, e agora?
Walk the talk!
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 200939 de 40
NEVER STOP THINKING
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 200940 de 40
LEAN THINKING IS ...
“A long journey that needs commitment,
patience, long-term thinking, positive mindset
and attitude, and continuous improvement which
are merged together
as operational excellence
and as a strategic
weapon” Pro
f J L
iker
MUITO OBRIGADOPELA ATENÇÃO.