UNO SCHEMA CONCETTUALE

INTEGRATIVO PER IL MARKETING DEI

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INTEGRATIVO PER IL MARKETING DEI

SERVIZI:

IL MODELLO DEI GAP DELLA QUALITA’

DEI SERVIZI

EBC Srl - ERP BILLING CRM

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IL TRIANGOLO DEL MARKETING DEI SERVIZI

Azienda

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Marketing interno Marketing esterno

Consentire le promesse Fare le promesse

Erogatori Clienti

Marketing interattivo

Mantenere le promesse

Tecnologia

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IL MARKETING MIX ALLARGATO

PERSONE (Dipendenti – Clienti)

PARTE TANGIBILE (Physical evidence)

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PARTE TANGIBILE (Physical evidence)

PROCESSO

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CONCENTRATI SUL CLIENTE

� “Costruzione di relazioni con il cliente piuttosto che sulla singola transazione, in cui questo viene considerato come una estemporanea fonte di guadagno”

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� “La gestione delle relazioni con la clientela non considerata come un semplice programma di software, ma come un’intera architettura o filosofia di business”

(P.A. - filosofia di rapporto con il cittadino)

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IL MODELLO DEI GAP DELLA QUALITA’ DEI SERVIZI

Marketing dei servizi efficace:

Numerose competenze

Compiti differenti

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Il modello include i concetti basilari, le strategie e le decisioni che caratterizzano il marketing dei servizi

Possiamo dire che è un percorso che guida a non deludere le aspettative, a colmare la distanza tra attesa e percezione

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IL MODELLO DEI GAP

Gap del fornitore 1 – Non sapere cosa si aspettano i

clienti

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Gapdelcliente

Aspettative del cliente

Gap del fornitore 2 – Non selezionare i modelli giusti e gli standard adeguati di servizio

Gap del fornitore 3 – Non rispettare gli standard di servizio

Gap del fornitore 4 – Non allineare la performance alle promesse

cliente

Percezioni del cliente

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GAP DEL CLIENTE

E’ la differenza tra le aspettative e le PERCEZIONI del cliente

Le aziende –e la P.A. – devono partire da una chiara

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Le aziende –e la P.A. – devono partire da una chiara comprensione dei loro clienti: cosa si aspettano –come percepiscono i servizi che l’azienda ha erogato

L’ideale: aspettative e percezioni coincidono……..

GAP DEL CLIENTE

Fonti da cui il cliente trae le sue aspettative:

Controllabili dall’azienda:

Pricing – pubblicità – promesse commerciali

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Pricing – pubblicità – promesse commerciali

Scarsamente controllabili dall’azienda:

Bisogni personali – Passaparola – Offerte della concorrenza etc.

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GAP DEL CLIENTE: comportamenti – aspettative - percezioni

Nei capitoli 3 e 4 Z. B. G. analizzano i criteri in base ai quali il cliente

� sceglie e valuta i servizi

9

� sceglie e valuta i servizi

� giudica i servizi ricevuti (ricerca, esperienza, fiducia)

� si comporta nelle fasi di scelta, consumo, post-consumo ……

� etc.: analisi delle meccaniche complessive del

comportamento del cliente (del cittadino)

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GAP DEL CLIENTE10

SERVIZIO DESIDERATO

SERVIZIO ADEGUATO

ZONA DI TOLLERANZA

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Livello di aspettativa

Figura 4.3

Le zone di tolleranza per le diverse dimensioni del servizio

Zona di tolleranza

Servizio desiderato

Servizio desiderato

Fattori più importanti

Fattori meno importanti

Servizio adeguato

Zona di tolleranza

Servizio adeguato

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Promesseesplicite di

servizio

Promesseimplicite di

servizio

Figura 4.7

Fattori che influenzano il servizio desiderato e previsto

Servizio previsto

Passaparola

Esperienzepregresse

Zona di tolleranza

Servizio desiderato

Servizio adeguato

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LA CUSTOMER SATISFACTION

� Caratteristiche specifiche del servizio

� Qualità , prezzo

� Emozioni del consumatore

� Attribuzioni per il successo o l’insuccesso del servizio

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� Attribuzioni per il successo o l’insuccesso del servizio

� Percezioni di equità o di correttezza

� Altri consumatori (famiglia, colleghi…)

QUALITA’ DEL PROCESSO vs.

QUALITA’ DEL RISULTATO

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Figura 5.1

Percezioni della qualità da parte del cliente e customer satisfaction

Qualità del servizio

Fattori

situazionali

Affidabilità

Reattività

Rassicurazione

Empatia

Elementi tangibili

Qualità del

prodotto

Prezzo

Soddisfazione del cliente

Fattori

personali

Elementi tangibili

Fedeltà del cliente

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Figura 5.2

Relazione tra customer satisfaction e fedeltàF

ed

elt

à (

% d

i re

ten

tio

n) 100

80

60

Fe

de

ltà

(%

di

rete

nti

on

)

Soddisfazione

40

20

Molto

Insoddisfatto

Insoddisfatto Né soddisfatto

Né insoddisfatto

Soddisfatto Molto

soddisfatto

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Le cinque dimensioni della qualità del servizio

capacità di fornire il servizio in modo puntuale ed accurato.

competenza e know-how del personale e sua capacità di ispirare fiducia e confidenza

Affidabilità

Rassicurazionecapacità di ispirare fiducia e confidenza

aspetto degli elementi fisici, attrezzature, personale, documenti, ecc.

attenzione personalizzata dimostrata ai clienti

disponibilità ad aiutare i clienti e a fornire un servizio sollecito

Elementi tangibili

Reattività

Empatia

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Temi comuni nell’analisi degli incidenti critici

Recupero: Adattabilità:La risposta del La risposta del

Spontaneità:Comprensione:

La risposta del personale ad un

problema del sistema di erogazione del servizio

La risposta del personale alle esigenze

ed alle richieste del cliente

La risposta del personale ad un

problema del cliente

Azioni ed atteggiamenti del

personale non previsti e non richiesti

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Il servizio dal punto di vista del cliente

Persone

�Personale di contatto

�Il cliente stesso

�Altri clienti� Flusso delle attività

� Fasi del processo

Processi Parte tangibile

� Flessibilità vs. standardizzazione

� Componente umana vs. Componente tecnologica

� Strumenti tangibili di comnunicazione

� Servicescape

� Garanzie

� Tecnologie

� Sito web

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IL GAP DEL FORNITORE N. 1:

NON SAPERE COSA SI ASPETTANO I CLIENTI

(GAP DI ASCOLTO)

� Orientamento inadeguato alla ricerca di marketing

� Mancanza di comunicazione verso l’alto

(tra management e clienti – tra front line e management)

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ASPETTATIVE DEL CLIENTE

(tra management e clienti – tra front line e management)

� Focalizzazione insufficiente sulla relazione

(segmentazione inadeguata – focus su transazioni anziché su relazioni – troppo focus sui nuovi clienti rispetto a quelli acquisiti)

� Recupero inadeguato del servizio

(reclami – giustificazioni e scuse – meccanismi inadeguati al recupero in caso di errori)

PERCEZIONI DELL’AZIENDA SULLE ASPETTATIVE DEL CLIENTE

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IL GAP DEL FORNITORE N. 1:LE STRATEGIE PER CHIUDERLO

� Usare le ricerche di marketing per capire le aspettative del cliente, analizzarne i dati, usare le informazioni per le decisioni

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Sollecitazione delle lamentele

Ricerche basate sugli incidenti critici

Ricerche basate sulle istanze del cliente

Ricerche sui clienti persi

Ricerche sulle aspettative future

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Fasi del programma di ricerca

� Fase 1: Definire il problema

� Fase 2: Sviluppare la strategia di misurazione

� Fase 3: Predisporre il programma di ricercaFase 3: Predisporre il programma di ricerca

� Fase 4: Raccogliere e elaborare i dati

� Fase 5: Interpretare i dati ed analizzare i risultati

� Fase 6: Predisporre un report per diffondere i risultati

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IL GAP DEL FORNITORE N. 1:LE STRATEGIE PER CHIUDERLO

� Costruire relazioni con i consumatori

Il marketing relazionale

Valore di lungo periodo del cliente (lifetime value)

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Valore di lungo periodo del cliente (lifetime value)

Qualità del servizio principale

Barriere al cambiamento

Vincoli di relazione

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Il marketing relazionale

� È una filosofia di business, un orientamento strategico, che si focalizza sul mantenimento dei clienti esistenti e sul miglioramento delle relazioni con loro

� Non necessariamente enfatizza l’acquisizione di nuovi clientiNon necessariamente enfatizza l’acquisizione di nuovi clienti

� E’ normalmente più economico (per l’azienda)

� Conservare un cliente costa meno di acquisirne uno nuovo

� Si focalizza sulla conservazione e sul miglioramento delle relazioni esistenti, piuttosto che sull’attrazione di nuovi clienti

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Figura 7.1

Gli obiettivi del marketing relazionale relativi ai clienti

Consolidare

Conservare

Soddisfare

Acquisire

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Clienti più profittevoli

Quale segmento spende di più nel tempo, è meno costoso da mantenere e diffonde un passaparola favorevole?

Oro

Platino

Figura 7.5

La piramide multilivello dei clienti

Clienti meno profittevoli

Quale segmento costa in termini di tempo, sforzo e denaro, ma

non assicura il ritorno che l’azienda desidera?

Quale segmento è difficile da gestire?

Ferro

Piombo

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IL GAP DEL FORNITORE N. 1:LE STRATEGIE PER CHIUDERLO

� Il recupero del servizio (SLIDES Z.)

Il paradosso del recupero

Le diverse reazioni dei clienti al disservizio

Le aspettative dei clienti (comprensione –

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Le aspettative dei clienti (comprensione –responsabilità – correttezza)

Incoraggiare le lamentele

Agire rapidamente

Apprendere dai disservizi

Garanzie di servizio

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IL GAP DEL FORNITORE N. 2:

NON SELEZIONARE I MODELLI GIUSTI E GLI STANDARD ADEGUATI DI

SERVIZIO (GAP DI PROGETTAZIONE)

� Modello di servizio inadeguato

� Assenza di standard definiti dal cliente

(assenza di un processo formale per la definizione di qualità del

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MODELLI E STANDARD DI SERVIZIO GUIDATI DAL CLIENTE

(assenza di un processo formale per la definizione di qualità del servizio)

� Inadeguatezza degli elementi fisici e del servicescape

(non sviluppo di elementi tangibili in linea con le aspettative dei clienti – un servicescape inadeguato alle aspettative di clienti e dipendenti – inadeguatezza manutenzione servicescape)

PERCEZIONI DELL’AZIENDA SULLE ASPETTATIVE DEL CLIENTE

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Esempi di standard hard definiti dal cliente

Azienda Priorità del cliente Standard definiti dal cliente

Federal Express Consegna puntuale Numero di pacchi consegnati in ritardo nel giorno giusto

Numero di pacchi consegnati in ritardo nel giorno sbagliato

Numero di ritiri falliti

Dell Computer Consegna puntuale

Funzionamento corretto

Spedizione al destinatario

Tasso di computer non funzionanti o danneggiatiFunzionamento corretto dei computer

Risoluzione dei problemi al primo tentativo

Tasso di computer non funzionanti o danneggiati

Tasso di risoluzione dei problemi al primo tentativo

Southwest airlines

Affidabilità

Risposta ai reclami

Percentuale di arrivi in orario

Risposta alle lettere entro due settimane

Bank One (Carte di credito)

Accessibilità Risposta alle telefonate entro 20 secondi

Tasso di caduta delle telefonate in ingresso inferiore al 3%

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Esempi di standard soft definiti dal cliente

Azienda Priorità del cliente Standard definiti dal cliente

General Electric Competenze interpersonali degli operatori (tono di voce, problem solving, sintesi)

Capacità di gestione della chiamata; mantenimento delle promesse fatte; cortesia; comprensione delle richieste e delle esigenze del cliente

Ritz Carlton Essere trattati con rispetto

Uniformi immacolate, targhette con il nome, rispetto della forma anche al telefono, evitare il trasferimento rispetto della forma anche al telefono, evitare il trasferimento delle chiamate quando possibile

American Express

Risoluzione di problemi

Attenzione

Cortesia

Risolvere i problemi al primo contatto, prendere tutto il tempo necessario, fornire informazioni chiare e adeguate

Ascoltare, fare tutto il possibile per aiutare, rassicurare (in modo onesto)

Mettere il cliente a proprio agio, essere paziente, mostrare interesse sincero nella risoluzione dei problemi, chiamare per nome i clienti, ringraziare alla fine della chiamata

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IL GAP DEL FORNITORE N. 2I RISCHI E LE SFIDE NELLA PROGETTAZIONE DEL SERVIZIO

� Ipersemplificazione

� Incompletezza

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� Soggetività

� Interpretazione personale

(vaghezza di standard tipo: rapidità, flessibilità, orientamento al cliente)

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IL GAP DEL FORNITORE N. 2:I VARI LIVELLI DELLA PROGETTAZIONE DEL NUOVO

� Grandi innovazioni

� Business innovativi

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� Nuovi servizi per i mercati già serviti

� Estensioni di linea del servizio

� Miglioramenti del servizio

� Modifiche stilisticheE . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

IL GAP DEL FORNITORE N. 2:LE STRATEGIE PER CHIUDERLO

� Modalità appropriate per lo sviluppo di un nuovo servizio

Il SERVICE BLUEPRINT è una mappa che

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Il SERVICE BLUEPRINT è una mappa che descrive accuratamente il sistema del servizio:

Azioni del cliente

Azioni “onstage” (visibili) e “backstage” (invisibili)

Processi di supportoE . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

Service Blueprint

� Uno strumento per descriere simultaneamente il processo del servizio, i punti di contatto con il cliente e gli elementi del servizio visibili al cliente.

ServiceBlueprint

Processo

Punti di contatto

Elementi visibili

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Componenti del service blueprint

Azioni del cliente

Linea di interazione

Azioni “Onstage” del personale di contattoAzioni “Onstage” del personale di contatto

Linea di visibilità

Azioni “Backstage” del personale di contatto

Linea di interazione interna

Processi di supporto

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Figura 9.3

Componenti del service blueprint

Elemento fisico

Azioni del cliente

Linea di

interazione

Azioni onstage del personale di contattopersonale di contatto

Linea di

visibilità

Azioni backstage del personale di

contattoLinea di

interazione

interna

Processi di supporto

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Figura 9.4

Service blueprint per il servizio di recapito espresso

Il cliente telefona

Il cliente riceve il pacco

Il cliente consegna il pacco

•Furgone•Imballaggio•Moduli•PC portatile•Uniforme

•Furgone•Imballaggio•Moduli•PC portatile•Uniforme

CLIE

NT

EF

RO

NT

SU

PP

.F

ISIC

O

Linea di interazione

Passa l’ordine al customer service

Smista i pacchi

L’autista consegna il pacco

Invia l’autista

L’autista ritira il pacco

L’aeroporto riceve

Viene caricato sul furgone

Li carica sull’aereo

Vola a destinazione

Viene scaricato e suddiviso

FR

ON

TB

AC

KS

UP

PO

RT

O

Linea di visibilità

Linea di interazione interna

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Invia al centro smistamento

Figura 9.5

Service blueprint di un soggiorno alberghiero

Arriva in

albergo

Affida i

bagagli al

fattorino

• Park

• Estern

o hotel

CLIE

NT

EF

RO

NT

SU

PP

.F

ISIC

O

Si registraVa in

camera

Riceve i

bagagliDorme

Chiama il

servizio in

camera

Riceve il

ciboMangia

Paga il

conto e

parte

• Carrello

bagagli

• Uniformi

• Desk

• Moduli

registraz

• Hall

• Chiave

• Accessori

• Corridoi

• Camera

• Carrello

bagagli

• Uniformi

• Camera

• Servizi

• Bagno

• Menu • Consegn

a vassoio

• Aspetto

del cibo

• Cibo • Conto

• Desk

• Hall

• Esterno hotel

• Park

Linea di interazione

Sistema di

registrazione

Elabora il

contoRegistra

il cliente

Saluta e

prende i

bagagli

Porta i

bagagli in

camera

Sistema di

registrazione

Trasmette

l’ordine

Prepara il

cibo

FR

ON

TB

AC

KS

UP

PO

RT

O

Consegna i

bagagli

Recapita il

cibo

Linea di visibilità

Linea di interazione interna

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Figura 9.6

Costruire un service blueprint

Fase 1

Identificare il processo da

Fase 2

Identificare il cliente o il

Fase 3

Mappare il processo dal

Fase 4

Mappare le azioni del

Fase 5

Legare le attività del

Fase 6

Aggiungere la parte

mappare segmento di clientela

processo dal punto di vista del cliente

azioni del personale (onstage e backstage)

attività del cliente e del personale alle attività di supporto

la parte fisica del servizio ad ogni fase di azione del cliente

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IL GAP DEL FORNITORE N. 2LE STRATEGIE PER CHIUDERLO

� Fissare gli standard di servizio come definiti dal cliente

� Standardizzazione dei comportamenti e delle

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� Standardizzazione dei comportamenti e delle azioni di servizio

� Standard hard (misurabili) – Standard soft (indicatori percettivi)

� Esprimere le esigenze del cliente sotto forma di comportamenti e azioni specifiche

� Adattare gli standard a livello globale o locale

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1. Identificare la sequenza attuale o desiderata dell’interazione di servizio

2. Tradurre le aspettative del cliente in comportamenti

4. Definire standard hard o soft

3. Selezionare i comportamenti/azioni da prendere a riferimento per gli standard

Figura 10.2

Il processo di determinazione degli standard definiti dal cliente

4. Definire standard hard o soft

5. Sviluppare meccanismi di

feedbackHard Soft

6. Definire gli indicatori e i livelli target

7. Rilevare i dati e confrontarli con gli standard

8. Dare feedback sulla performance ai dipendenti

9. Aggiornare i livelli target e gli indicatori

Rilevazione tramite indagini

basate sulle transazioni

Rilevazione tramite audit o esame dei dati operativi

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IL GAP DEL FORNITORE N. 2LE STRATEGIE PER CHIUDERLO

� Nel capitolo 10 Z. B. G. analizzano il processo di sviluppo degli standard definiti dal cliente, che

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sviluppo degli standard definiti dal cliente, che suddividono in 9 fasi

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IL GAP DEL FORNITORE N. 2:LE STRATEGIE PER CHIUDERLO

� Gestione del supporto fisico (PHYSICAL EVIDENCE) e SERVICESCAPE

Grande importanza del supporto fisico come influenzatore di

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Grande importanza del supporto fisico come influenzatore di comportamenti:

comunica al consumatore

facilita o meno la performance

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IL GAP DEL FORNITORE N. 2:LE STRATEGIE PER CHIUDERLO

� SERVICESCAPE

1. Parte esteriore dell’ambiente di erogazione del servizio

2. Parte interna dell’ambiente di erogazione del servizio

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2. Parte interna dell’ambiente di erogazione del servizio

ALTRI ELEMENTI TANGIBILI

Biglietti da visita – Cancelleria – Fatture – Abbigliamento –Uniformi – Opuscoli – Pagine Web - Segnaletica

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IL GAP DEL FORNITORE N. 3:

NON RISPETTARE GLI STANDARD DI SERVIZIO

(GAP DI PERFORMANCE DEL SERVIZIO)

� Carenze nelle politiche di gestione delle risorse umane

Selezione sbagliata

Poca chiarezza e conflitti di ruolo

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EROGAZIONE DEL SERVIZIO

Poca chiarezza e conflitti di ruolo

Scarsa integrazione tra persone e tecnologie

Mancanza di empowerment, di autonomia operativa etc.

� Mancata integrazione tra domanda e offerta

Incapacità di attenuare picchi e flessioni della domanda

Mix dei clienti inappropriato

Eccessivo affidamento sul prezzo come regolatore della domandaMODELLI E STANDARD DI SERVIZIO GUIDATI DAL CLIENTE

IL GAP DEL FORNITORE N. 3: NON RISPETTARE GLI STANDARD DI SERVIZIO (GAP DI PERFORMANCE DEL SERVIZIO)

� I clienti non fanno la loro parte

I clienti non conoscono i loro ruoli e le loro responsabilità

I clienti incidono negativamente gli uni sugli altri

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EROGAZIONE DEL SERVIZIO

I clienti incidono negativamente gli uni sugli altri

� Problemi con gli intermediari di servizio

(Punti vendita – Franchising – agenti – broker – canali elettronicietc. = fasi di erogazione affidate ad aziende terze)

MODELLI E STANDARD DI SERVIZIO GUIDATI DAL CLIENTE

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IL GAP DEL FORNITORE N. 3:LE STRATEGIE PER CHIUDERLO

� Il ruolo dei dipendenti nell’erogazione del servizio

1. Assumere le persone giuste

2. Sviluppare le persone affinchè eroghino un

46

2. Sviluppare le persone affinchè eroghino un servizio di qualità

3. Fornire i necessari sistemi di supporto

4. Trattenere i collaboratori più validi

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Figura 12.2

Strategie di gestione delle risorse umane finalizzare ad erogare un servizio di qualità

1. Assumere

le

4. Trattenere

i migliori

Competere per i migliori

Assumere in base a competenze e inclinazione al

servizio

Proporsi come Includere i

Trattare i dipendenti

come clienti

Misurare e ricompensare le

performance migliori

le

persone

giuste

2. Sviluppare

le persone

3. Fornire

sistemi di

supporto

i migliori

Erogazione del

servizio orientata al

cliente

Proporsi come “il datore di

lavoro preferito”

Fornire competenze tecniche e di interazione

Responsabilizzare attraverso

l’empowermentPromuovere il teamwork

Misurare la qualità del

servizio interno

Fornire tecnologie e attrezzature

adeguate

Sviluppare processi interni

orientati al servizio

Includere i dipendenti

nella visione aziendale

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Empowerment

BENEFICI COSTI

� Risposte più rapide alle richieste

dei clienti

� Reazione più rapida

� Occorre un maggior investimento

in formazione e selezione

� I costi del personale sono più � Reazione più rapida

all’insoddisfazione del cliente

� Il personale prova maggior rispetto

per il lavoro e per sé stesso

� Il personale interagisce con i clienti

con più calore ed entusiasmo

� Il personale diviene una ricca fonte

di idee per il servizio

� I costi del personale sono più

elevati

� L’erogazione del servizio

potenzialmente è più lunga

� I clienti potrebbero percepire una

disparità di trattamento

� I dipendenti potrebbero prendere

decisioni sbagliate

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Tabella 13.1

I diversi livelli di partecipazione del cliente in varie categorie di servizi

Basso: è richiesta la presenza del cliente solo durante l’erogazione

del servizio

Moderato: gli input del cliente sono necessari per la creazione del

servizio

Elevato: il cliente concorre alla creazione del servizio

I prodotti sono standardizzati Gli input del cliente personalizzano un

servizio standard

La partecipazione del cliente guida il

servizio customizzato

Il servizio viene prodotto

indipendentemente dall’acquisto

La fornitura del servizio presuppone un

atto di acquisto da parte del cliente

Il servizio non si può creare senza

l’acquisto e la partecipazione del indipendentemente dall’acquisto

individuale

atto di acquisto da parte del cliente l’acquisto e la partecipazione del

cliente

Il pagamento è quasi sempre l’unico

input richiesto al cliente

Gli input del cliente sono necessari per

un risultato adeguato, ma è l’azienda a

fornire il servizio

Gli input del cliente sono obbligatori e

contribuiscono a determinare il

risultato

Esempi:

Cliente finale

�Viaggio aereo

�Soggiorno in motel

�Fast food

Cliente business-to-business

�Disinfestazione

�Manutenzione

Esempi:

Cliente finale

�Taglio di capelli

�Check up medico

�Ristorante tradizionale

Cliente business-to-business

�Campagna pubblicitaria

�Servizio gestione stipendi

Esempi:

Cliente finale

�Personal training

�Consulenza matrimoniale

�Programmi riduzione peso

Cliente business-to-business

�Consulenza manageriale

�Alta formazioneE . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

L’importanza degli “altri” clienti nell’erogazione del servizio

� Gli altri clienti possono ridurre la soddisfazione:

� Comportamenti ineducati

� Abuso della cortesia del personale

� Eccessivo affollamento

Causa di ritardi� Causa di ritardi

� Eccessivo utilizzo

� Gli altri clienti possono accrescere la soddisfazione:

� Presenza

� Dimensione sociale

� Aiuto reciproco

IL GAP DEL FORNITORE N. 3:LE STRATEGIE PER CHIUDERLO

� Il ruolo dei clienti nell’erogazione del servizio

• I clienti come risorse produttive

• Come partecipanti alla realizzazione della

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• Come partecipanti alla realizzazione della qualità e della soddisfazione

• Come concorrenti

• Le tecnologie self-service: il massimo della partecipazione del cliente

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I clienti come risorse produttive

� I clienti possono essere visti come “dipendentiparziali”

� poichè forniscono impegno, tempo o altre risorse alprocesso produttivo

� Gli input dei clienti possono influenzare laproduttività dell’azienda

� Tema chiave:

� Il ruolo del cliente dovrebbe essere ampliato o ridotto?

I clienti come partecipanti alla qualità del servizio e alla soddisfazione

� I clienti possono influenzare:

� il loro livello di soddisfazione

� svolgendo il loro ruolo efficacemente

� lavorando con il fornitore del servizio

� la qualità del servizio che ricevono

� facendo domande

� assumendosi la responsabilità della propria soddisfazione

� lamentandosi in caso di disservizi

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I clienti come concorrenti

� I clienti possono “competere” con il fornitore del servizio

� “Scambio interno” vs. “scambio esterno”

� Le decisioni spesso dipendono da:

� Competenze

� Risorse

� Tempo

� Benefici economici

� Benefici psicologici

� Fiducia

� Controllo

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Strategie per rafforzare la partecipazione del cliente

Definire i compiti del cliente• Chiarire il livello di partecipazione• Individuare ruoli specifici• Comprendere le implicazioni per la

produttività e la qualità

Reclutare, educare e premiare i clienti• Identificare e reclutare i segmenti

appropriati• Educare i clienti al loro ruolo• Fornire motivazioni per partecipare• Premiare le prestazioni del cliente

Partecipazione efficace del

cliente

Gestire il mix dei clienti• Valutare la compatibilità dei

segmenti• Isolare i segmenti incompatibili• Migliorare la compatibilità dei

segmentiE . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

Strategie per rafforzare la partecipazione del cliente

� Definire i compiti del cliente

� Aiutare sè stessi

� Aiutare gli altri

� Promuovere l’azienda

Reclutare, educare e premiare i clienti� Reclutare, educare e premiare i clienti

� Reclutare i clienti giusti

� Educare e formare i clienti ad operare correttamente

� Premiare i clienti per il loro contributo

� Evitare le conseguenze negative di una partecipazione inappropriata

� Gestire il mix dei clienti

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IL GAP DEL FORNITORE N. 3:LE STRATEGIE PER CHIUDERLO

� Il ruolo dei clienti nell’erogazione del servizio

1. Definire i compiti del cliente

2. Reclutare, educare e premiare i clienti

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2. Reclutare, educare e premiare i clienti

3. Gestire il mix dei clienti (compatibility

management)

4. Le tecnologie self-service: il massimo della partecipazione del cliente

IL GAP DEL FORNITORE N. 3:LE STRATEGIE PER CHIUDERLO

� Gestire l’erogazione del servizio attraverso intermediari e canali elettronici

1. Strategie di controllo

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1. Strategie di controllo

2. Strategie di empowerment

3. Strategie di partnership

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Strategie per l’erogazione efficace del

servizio attraverso gli intermediari

� Strategie di controllo:

� Misurazione

� Verifica

� Strategie di empowerment:

� Aiutare l’intermediario a sviluppare dei processi di servizio orientati al cliente

� Fornire i necessari sistemi di supporto

� Strategie di partnership:

� Allineamento degli obiettivi

� Consultazione e cooperazione

supporto

� Sensibilizzare gli intermediari affinchè eroghino un servizio di qualità

� Passare ad una struttura cooperativa di management

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IL GAP DEL FORNITORE N. 3:LE STRATEGIE PER CHIUDERLO

� Gestire la domanda e la capacità

1. Capire i vincoli di capacità (tempo, manodopera, attrezzature, strutture)

2. Capire le dinamiche della domanda

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2. Capire le dinamiche della domanda

3. Modificare la domanda per allinearla alla capacità

4. Rendere flessibile la capacità per rispondere alla domanda

5. Strategia di gestione delle code: quando la domanda e la capacità non si possono allineare

Figura 15.1

Variazioni della domanda in funzione della capacità

Capacità massima

La domanda eccede la

capacità ottimale

(la qualità del servizio

Eccesso di domanda

(si perde business)

QUANTITA’DOMANDATA

Capacità ottimale

Basso utilizzo

(si rischia di inviare segnali negativi)

(la qualità del servizio

declina)

Eccesso di

capacità

(si sprecano risorse)

Utilizzo ideale

TEMPO

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Figura 15.2

Strategie per modificare la domanda in modo da adattarla all’offerta

� Usare segnali per comunicare ore e giorni di punta

� Usare vendite e pubblicità per

accrescere il business

Domanda troppo alta

Domandatroppo bassa

Modificare la domanda

� Offrire incentivi ai clienti per l’utilizzo in momenti non di picco

� Curarsi “in primis” dei clienti fedeli e abituali

� Pubblicizzare i periodi di punta e i benefici della bassa stagione

� Praticare il prezzo pieno, senza sconti

� Modificare l’offerta di servizio

per attrarre nuovi segmenti

� Offrire sconti o riduzioni di

prezzo

� Modificare gli orari di servizio

� Portare il servizio al cliente

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Figura 15.3

Strategie di modifica della capacità per adeguarla alla domanda

� Estendere l’orario, la manodopera, le strutture e le attrezzature

Domanda troppo alta

Domandatroppo bassa

Rendere flessibilela capacità

� Effettuare opere di

manutenzione o rinnovo

� Richiedere lavoro straordinario

� Sviluppare la polivalenza professionale del personale

� Assumere personale part-time

� Affittare strutture e attrezzature

� Subappaltare o cedere all’esterno delle attività

� Programmare le ferie

� Programmare la formazione

del personale

� Licenziare

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Strategie di gestione delle code

� Ottimizzare la logica operativa� Modificare la produzione

� Correggere il sistema delle code

� Istituire un processo di prenotazione

� Differenziare i clienti in attesa� Importanza del cliente

� Urgenza dell’intervento

� Durata della transazione di servizio

� Pagamento di un sovrapprezzo

� Rendere divertente, o perlomeno tollerabile, l’attesa

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Elementi da considerare quando si vuole rendere più tollerabile l’attesa

� Il tempo trascorso in attesa sembra più lungo di quello occupato

� Le attese che precedono il processo sembrano più lunghe di quelle interne al processo stesso

� L’ansia fa sembrare più lunga l’attesa

� Le attese incerte sembrano più lunghe di quelle certe e definiteLe attese incerte sembrano più lunghe di quelle certe e definite

� Le attese prive di spiegazione sembrano più lunghe di quelle che vengono spiegate

� Le attese inique sembrano più lunghe di quelle “uguali per tutti”

� Più c’è valore nel servizio, più il cliente è disposto ad attendere

� Le attese solitarie sembrano più lunghe di quelle in gruppo

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Figura 15.4

Le configurazioni delle code

Coda multipla Coda singola

3 4 2

Prenotazione

5

9

678

IL GAP DEL FORNITORE N. 4:

NON ALLINEARE LA PERFORMANCE ALLE PROMESSE

(GAP DI COMUNICAZIONE)

� Mancanza di comunicazioni integrate per il marketing dei servizi

Tendenza a considerare ogni comunicazione esterna come qualcosa di indipendente

67

EROGAZIONE DEL SERVIZIO

qualcosa di indipendente

Esclusione del marketing interattivo dal piano delle comunicazioni

Assenza diun programma efficace di marketing interno

� Gestione inefficace delle aspettative del cliente

Utilizzo parziale delle forme di comunicazione nell’educazione dei clienti

Inadeguata educazione dei clienti

COMUNICAZIONI ESTERNE INDIRIZZATE AI CLIENTI

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IL GAP DEL FORNITORE N. 4: NON ALLINEARE LA PERFORMANCE ALLE PROMESSE (GAP DI COMUNICAZIONE)

� Promesse eccessive

Promesse eccessive nella pubblicità

Promesse eccessive nel personal selling

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EROGAZIONE DEL SERVIZIO

Promesse eccessive nel personal selling

Promesse eccessive attraverso gli elementi tangibili

� Comunicazioni orizzontali inadeguate

Comunicazione insufficiente tra le vendite e le operations

Comunicazione insufficiente tra la pubblicità e le operations

Differenze nelle politiche e nelle procedure tra le filiali o le unità

COMUNICAZIONI ESTERNE INDIRIZZATE AI CLIENTI

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ESIGENZA DEL COORDINAMENTO NELLA COMUNICAZIONE DI MARKETING

Azienda

Marketing interno Comunicazione esterna

Comunicazioni verticali di marketing

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Comunicazioni verticali di marketing

Comunicazioni orizzontali Pubblicità - Promozioni Pubbliche relazioni Direct marketing

Dipendenti Clienti

Marketing interattivoPersonal selling – Customer service

Interazioni di servizio - Servicescape

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Figura 16.2

Gli approcci per integrare la comunicazione di marketing nel servizi

Gestire le aspettative dei clienti

Migliorare l’educazione dei

clienti

Gestire le promesse di

servizio

Gestire la comunicazione

di marketing interno

Obiettivo:Un’erogazione

uguale o superiore alle promesse

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Obiettivo:

Figura 16.3

Gli approcci per la gestione delle promesse di servizio

Obiettivo:Un’erogazione

uguale o superiore alle promesse

Creare delle comunicazioni efficaci

Coordinare la comunicazione esterna

Fare delle promesse realistiche

Offrire delle garanzie di servizio

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Figura 16.4

Gli approcci alla gestione delle aspettative del cliente

Offrire delle scelte

Creare delle offerte di

valore crescente

Obiettivo:Un’erogazione

uguale o superiore alle promesse

Comunicare i criteri e

i livelli di efficacia del

servizio

Negoziare sulle

aspettative

irrealistiche

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Figura 16.5

Gli approcci al miglioramento dell’educazione del cliente

Obiettivo:Un’erogazione

uguale o superiore alle promesse

Preparare

i clienti al

processo

di servizio

Confermare la

performance

rispetto allo

standard

Chiarire le

aspettative

dopo la

vendita

Insegnare ad

evitare i

periodi di

punta

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Obiettivo:Un’erogazione

uguale o superiore alle promesse

Figura 16.6

Gli approcci alla gestione delle comunicazioni di marketing interno

Creare delle

comunicazioni comunicazioni

verticali efficaci

Creare delle

comunicazioni

orizzontali efficaci

Allineare il

personale di back

office con i clienti

esterni

Creare dei team

interfunzionali

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CONSIDERAZIONI SUL PREZZO

� L’eterogeneità del servizio limita la conoscenza

� Indisponibilità del fornitore a stimare i prezzi

� I bisogni variano da un cliente all’altro

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� I bisogni variano da un cliente all’altro

� Le informazioni sul prezzo dei servizi sono difficili da acquisire

� I prezzi non sono visibili

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Figura 17.1

Le tre strutture di base per la fissazione dei prezzi e le difficoltà legate al loro utilizzo per i servizi

Problemi:1. I costi sono difficili da

rilevare

2. La manodopera è più

difficile da prezzare

rispetto ai materiali

3. I costi non

Problemi:1. Le piccole aziende

praticano dei prezzi

troppo bassi per

sopravvivere

2. L’eterogeneità dei servizi 3. I costi non

corrispondono

necessariamente al

valore

2. L’eterogeneità dei servizi

ne limita la

confrontabilità

3. Per il cliente i prezzi non

riflettono

necessariamente il

valore

Problemi:1. Il prezzo monetario dev’essere adattato per riflettere il valore dei costi

non-monetari

2. Le informazioni sui costi del servizio sono meno accessibili ai clienti,

per cui non è detto che il prezzo sia un fattore determinante.

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Il valore è un prezzo

basso

Il valore è tutto ciò che

desidero in un servizio

Figura 17.2

Le quattro definizioni di valore per il cliente

Il valore è la qualità

che ottengo in cambio

del prezzo che pago

Il valore è ciò che

ottengo in cambio di

ciò che do

CONSIDERAZIONI SUL PREZZO

� Il ruolo dei costi non monetari (tempo, fatica, ricerca, convenienza, psicologici)

� Prezzi basati sui costi

78

� Prezzi basati sui costi

� Prezzi basati sulla concorrenza

� Prezzi basati sulla domanda

� Il concetto di VALORE PERCEPITO