The Business Improvement Game®

The Management Challenge®

Ogen open! Leren vooruitkijken en aan den lijve ondervinden dat er samenhang is tussen de organisatie-elementen en de resultaten van een onderneming. Dat is in essentie de bedoeling van The Business lmprovement Game®, alias The Management Challenge®, een simulatiespel gebaseerd op het INK-managementmodel, EFQM Excellence model en de theorieën van Graves.

aximaal zes teams - die elk een fictief bedrijf

vertegenwoordigen - nemen het in verschillende

spelronden tegen elkaar op. De basissituatie is

voor elk van de bedrijfjes gelijk. De resultaatindex,

vergelijkbaar met een beurskoers, is gedaald tot 100. Op

kwaliteit haalt elke organisatie een krappe zes. „Ik vertel de

teamleden altijd dat ze zich moeten inbeelden dat ze zijn

binnengehaald als nieuw directieteam", zegt Willem Jan

van der Veldt, die het spel ontwikkelde. „De raad van

bestuur wil beter en de teams moeten zowel de prestatie als

de kwaliteit van hun organisatie opdrijven."

Maatregelen vragen energie Het spel simuleert bedrijfsvoering over één tot maximaal

vijf jaar. Elk kwartaal moeten de teams een aantal

beslissingen nemen. Uit een lijst van ca 130 verschillende

maatregelen, gebundeld in een boekje, maken zij hun

keuze. Het gaat om maatregelen die gepuurd zijn uit de

ondernemingspraktijk en die telkens invloed hebben op

verschillende aspecten van de bedrijfsvoering. Zo kan een

snelle toename van de productie en de verkoop een

gunstige invloed hebben op de zakelijke resultaten, maar

ten nadele zijn van het middelenmanagement. Dure tv-

reclame kan de resultaten voor de samenleving ten goede

komen, maar de winst afromen. Wanneer de deelnemende

teams bepaalde aandachtsgebieden negeren, ontstaat erosie

en zal de score in dat domein automatisch dalen. Ook de sa-

menhang van maatregelen bepaalt het effect ervan. Ook dit

element is in het spel verweven. Daarnaast kiezen teams

vanuit hun drijfveren voor bepaalde combinaties. Dat geeft

informatie over de door hen gehanteerde waarden.

Elke maatregel slorpt een bepaalde hoeveelheid energie op.

Omdat je de aanwezige energie niet onbeperkt kunt

aanwenden, is een efficiënt gebruik hiervan cruciaal in deze

simulatie en kritischer dan bijvoorbeeld de beschikking

over geld. Elk bedrijfje heeft per kwartaal tien

energiepunten. De som van de energie-coëfficiënten van

alle genomen maatregelen schommelt dus bij voorkeur

rond de tien. Als de bedrijven daarboven gaan, neemt hun

effectiviteit af. Het eindresultaat is dan minder in plaats van

meer.

„In de bedrijfspraktijk kun je ook niet onbeperkt projecten

uitvoeren", zegt Willem Jan van der Veldt. „Er zijn

bedrijven die meer plannen hebben dan ze eigenlijk

aankunnen. Het gevolg is dan bijvoorbeeld dat er te veel

druk wordt uitgeoefend op het personeel, wat kan

resulteren in stress en (mentaal) absenteïsme. In het spel is

dat een pure rekenregel. In de bedrijfspraktijk komen daar

de emoties nog bij."

Ook wie in het spel te weinig maatregelen neemt en sterk

onder de grens van tien energiepunten blijft, wordt

daarvoor afgestraft. „Vergelijk het met een afdeling van

bijvoorbeeld zeven mensen terwijl er maar werk is voor

vijf. Werknemers die met hun vingers zitten te draaien,

houden anderen van hun werk zodat ook die minder

efficiënt presteren."

Help, een brand Om het spel nog realistischer te maken, moeten de

deelnemers afrekenen met allerlei calamiteiten zoals een

brand, het faillissement van een partner of een economisch

delict. Het zijn de spelbegeleiders zelf die deze

gebeurtenissen in het spel gooien. Ze baseren zich daarvoor

op de zwakke punten in de strategie van de teams. Verder

kunnen ze allerlei storingen doen opduiken, zoals

journalisten, advocaten, ondernemingsraden en stakingen.

Uiteraard moeten de teams op dat moment maatregelen

nemen. Dat kost de bedrijfjes extra energie, die ze niet (of

niet ongestraft) voor andere initiatieven kunnen

aanwenden. Kunnen ze snel genoeg actie nemen of wordt

er te veel tijd besteed aan het analyseren van de situatie?

De resultaten zullen aantonen of ze al dan niet adequaat

hebben gereageerd. Naarmate de jaren vorderen, wordt de

tijdsdruk in het spel opgedreven. Het eerste jaar krijgen de

bedrijven per kwartaal twintig minuten de tijd om

beslissingen te nemen en een kwartier om de teruggekregen

feedback te analyseren. In jaar twee is er per kwartaal een

kwartier beslistijd en tien minuten evaluatie. Vanaf jaar

vier wordt de tijdsdruk nog groter. Een team dat te veel tijd

gebruikt, krijgt energie-strafpunten. „Je ziet vaak dat teams

onder tijdsdruk ondoordachte beslissingen nemen en de

verkeerde maatregelen kiezen", zegt Willem Jan van der

Veldt.

Of een team in een bepaalde context gepast kan reageren,

hangt ook af van hoe het zich intern georganiseerd heeft.

Ook in dit opzicht geeft het spel een realistisch beeld van

de ondernemingssituatie. Sommige teams verdelen de taken

al in de voorbereidingsronde.

De deelnemers krijgen vooraf namelijk een uur tijd om het

boekje met maatregelen door te nemen. In deze fase moeten

ze meteen ook hun strategie voor de verschillende speelja-

ren uitzetten. Je ziet vaak dat deelnemers meteen de

taakverdeling in hun eigen bedrijf gaan nabootsen.

Afhankelijk van hun functie worden ze in het

simulatiebedrijf personeelsdirecteur, marketingdirecteur of

productiedirecteur.

Computer berekent resultaat De teams krijgen na elk kwartaal, maar met vertraging van

één kwartaal, de resultaten zoals die door de computer

berekend zijn. Als ze hun maatregelen voor kwartaal twee

inleveren, ontvangen ze de resultaten van kwartaal één,

enzovoort. Die feedback wordt op een aantal manieren

gegeven. De computer genereert voor elk team de lijst van

genomen maatregelen, vergezeld van de energie-

coëfficiënt. Een taalgenerator beschrijft voor elke maatregel

apart welke invloed die heeft op de verschillende

aandachtsgebieden. De som van alle maatregelen wordt ook

M

The Business Improvement Game®

The Management Challenge®

van commentaar voorzien. Soms hebben bedrijven een aan-

tal maatregelen genomen die elk afzonderlijk slechts een

geringe invloed op de klanten hebben, terwijl het globale

pakket toch een behoorlijke klantenimpact teweeg kan

brengen.

Naast deze feedback krijgen de teams ook een grafiek die

aangeeft hoe hun bedrijfsindex geëvolueerd is ten opzichte

van de oorspronkelijke 100. Kwartaal per kwartaal bouwen

ze een staafdiagram op. Om het competitie-element in het

spel te houden, heeft elk team zicht op de koers van de an-

dere teams.

Voor de actieve elementen van de aandachtsgebieden

ontvangen de teams per kwartaal eveneens hun

kwaliteitsindex (score van 1 tot 10). De winnaar is niet per

sé de organisatie die na vijf speljaren de hoogste prijs per

aandeel boekt. Vooral het consistent besturen van de

organisatie wordt beoordeeld en bepaalt in hoge mate wie

de "winnaar" zal zijn.

Het EFQM-oog Om aan te tonen dat er een balans is, een duidelijke

samenhang van alle maatregelen en resultaten, ontwierp

Willem Jan van der Veldt een diagram dat eruitziet als een

oog. Aan de linkerkant bevinden zich (tegen de klok in) de

organisatie-elementen van het EFQM Excellence model,

rechts de resultaten. Elk EFQM-element krijgt een score

mee van 1 tot 10, weergegeven door een bepaalde kleur. De

totaalscores voor de organisatie-elementen (de

maakfactoren) en voor de resultaten alsook het algemeen

totaal, worden erop uitgezet. „Als ik merk dat bepaalde

deelnemers moeite hebben om de samenhang te zien, kom

ik al na één of twee speljaren met het oog op de proppen.

Sterke teams krijgen het pas na drie jaar te zien", zegt Van

der Veldt.

Het EFQM-oog legt op een heel duidelijke manier de kern

van het verhaal bloot: het komt er in een organisatie niet op

aan alleen en blindelings te werken aan de resultaten. Dat

gaat aan de linkerkant (waar leiderschap, mensen, beleid en

strategie, partners en middelen, en processen zitten) de

organisatie uithollen. Van belang is de manier waarop de

resultaten bereikt worden. Managers moeten leren hun

aandacht te verdelen over alle domeinen van de be-

drijfsvoering. Indien ze niet genoeg tijd investeren in de

organisatie-elementen aan de linkerkant van het EFQM

Excellence model, zal dit uiteindelijk resulteren in

ineffectieve besturing van de onderneming. Met deze

simulatie kunnen ze dat spelenderwijs ontdekken, zonder

brokken te maken. �

Deze figuur geeft het resultaat van een team dat negen kwartalen gespeeld heeft. De linkerhelft van het oog geeft de score voor de organisatie-elementen (de maakfactoren of enablers), de rechterhelft voor de resultaten. Voor elk criterium wordt de score weergegeven door een kleur. De eindscore bevindt zich buiten de ovale cirkel.

LEEREFFECTEN

• Het spel bevordert teamwerk.

• Fouten maken mag. Emoties die in een bedrijf nooit

uitgesproken worden, mogen hier aan de opper-

vlakte komen. Een strijd tussen bijvoorbeeld een

productie- en een marketingdirecteur kan hier naar

hartelust uitgevochten worden.

• Door het EFQM-Excellence Model via een spel te

leren kennen, kunnen deelnemers het later

effectiever inzetten.

• Het in balans brengen (en houden) van organisatie-

elementen en resultaten is fundamenteel, evenals een

balans tussen korte-, midden- en langetermijn

strategie.

• Effectief gebruik van energie is absoluut essentieel.

• De deelnemers leren prioriteiten te veranderen onder

tijdsdruk

• Deelnemers leren hun drijfveren (onder)kennen..

REACTIES VAN DEELNEMERS

• Alle aspecten van de bedrijfsvoering, zowel de harde

als de zachte, komen systematisch en in relatie tot

elkaar aan de orde. Dit laatste is met name van belang

omdat men daardoor gedwongen wordt alle

consequenties van een voorgenomen maatregel

zorgvuldig te overwegen.

• Degenen die streven naar continuïteit onderscheiden

zich snel van hen die streven naar gewin op korte

termijn.

• De groep die als managementteam niet tot eenheid van

beleid kan komen, valt na enkele ronden uit de boot en

moet als het ware opnieuw beginnen.

Een spel vol uitdagingen, spoedberaad en hilariteit

Willem Jan van der Veldt is reeds vele jaren senior assessor, coach en opleider voor zowel EFQM als INK.Hij speelde het spel al met bedrijven in heel Europa en Noord Amerika. Ook een groep universiteiten ging ermee aan de slag. De speltijd van de simulatie bedraagt 1 tot 2 dagen.

Vanderveldt BIC is kennispartner van het INK en Consultant Member van de EFQM. Vanderveldt BIC werkt in België samen met Berkana bvba en in Duitsland met Leenheer Finance� Control. Vanderveldt BIC houdt zich naast deze simulaties bezig met doorlichten van organisaties, fusiebegeleiding en advies aan bestuur van grote en middelgrote ondernemingen op het gebied van bestuur en kwaliteit. Info : + 0031 650 66 72 00. info@vanderveldt.com berkana@pandora.be www.vanderveldt.com www.corporatedynamics.org www.waardenmanagement.nl Verslagdeel naar een artikel uit de kwaliteitskrant.

Drijfveren van Graves volgens Beck&Cowan:

Turkoois mondiaal holistich

Geel synergie intellect

Groen gemeenschap zorg

Oranje succes ondernemend

Blauw orde structuur en regelgeving

Rood macht kracht

Paars geborgenheid stamgedrag

(Groeps)drijfveren blijken in hoge mate te bepalen welke

verzameling maatregelen een team kiest!