45
진정한 성과 관리 고정 성과 계약에서 상대적 성과계약으로. 보다 단순하고, 윤리적이고, 권한 부여 방식으로 가치를 창출하는 법 (기존의 성과 관리 방식이 변해야 하는 이유와 그 방법에 관하여) 원본 BetaCodex Network Associates White Paper No.10 Beta Codex 10 - Performance Management.pdf Gebhard Borck - Niels Pflaeging Andreas Zeuch 한글 번역 및 구성 베타랩 (Lab-beta.com) | 최두옥 - 변주경 Make it real!

Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

  • View
    805

  • Download
    1

Embed Size (px)

DESCRIPTION

BetaCodex Network white paper No. 10 in Korean language

Citation preview

Page 1: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

진정한 성과 관리 고정 성과 계약에서 상대적 성과계약으로.

보다 단순하고, 윤리적이고, 권한 부여 방식으로 가치를 창출하는 법

(기존의 성과 관리 방식이 변해야 하는 이유와 그 방법에 관하여)

원본����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  BetaCodex����������� ������������������  Network����������� ������������������  Associates����������� ������������������  ­–����������� ������������������  White����������� ������������������  Paper����������� ������������������  No.10����������� ������������������  Beta����������� ������������������  Codex����������� ������������������  10����������� ������������������  -����������� ������������������  Performance����������� ������������������  Management.pdf����������� ������������������  Gebhard����������� ������������������  Borck����������� ������������������  -����������� ������������������  Niels����������� ������������������  Pflaeging����������� ������������������  ­–����������� ������������������  Andreas����������� ������������������  Zeuch����������� ������������������  

����������� ������������������  한글����������� ������������������  번역����������� ������������������  및����������� ������������������  구성����������� ������������������  베타랩����������� ������������������  (Lab-beta.com)����������� ������������������  |����������� ������������������  ����������� ������������������  최두옥����������� ������������������  -����������� ������������������  변주경����������� ������������������  

Make  it  real!  

Page 2: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

기존의 관리 프로세스는 팀원들이 전략적으로 사고하는데 방해가 될 뿐 아니라 심지어 비생산적이고 비윤리적인 행동을 촉발시킨다.

고정����������� ������������������  성과����������� ������������������  계약����������� ������������������  

"변동����������� ������������������  없이����������� ������������������  유지"����������� ������������������  

목표����������� ������������������  &����������� ������������������  전략적����������� ������������������  가이드라인����������� ������������������  

비����������� ������������������  전����������� ������������������  

•  목표����������� ������������������  협의����������� ������������������  •  인센티브����������� ������������������  협의����������� ������������������  •  활동����������� ������������������  계획����������� ������������������  •  리소스����������� ������������������  할당����������� ������������������  •  계획����������� ������������������  조율����������� ������������������  •  결재����������� ������������������  

예����������� ������������������  산����������� ������������������  

성과����������� ������������������  컨트롤����������� ������������������  ����������� ������������������  (계획-실제)����������� ������������������  

보너스����������� ������������������  (목표����������� ������������������  대비)����������� ������������������  

����������� ������������������  [����������� ������������������  재무적����������� ������������������  문제����������� ������������������  ]����������� ������������������  

•  시간����������� ������������������  소요가����������� ������������������  큰����������� ������������������  프로세스����������� ������������������  

•  계획은����������� ������������������  쉽게����������� ������������������  무용지물이����������� ������������������  됨����������� ������������������  

•  계획의����������� ������������������  용도는����������� ������������������  거의����������� ������������������  없음����������� ������������������  

[전략적����������� ������������������  문제점]����������� ������������������  

유럽����������� ������������������  석유����������� ������������������  산업의����������� ������������������  수익성����������� ������������������  

[실행상����������� ������������������  문제점]����������� ������������������  

Page 3: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

지시와 통제 방식의 조직 관리는 '압박 재킷'과 같다.

전����������� ������������������  략����������� ������������������  

전략적����������� ������������������  학습����������� ������������������  

사이클����������� ������������������  

고정����������� ������������������  성과����������� ������������������  계약����������� ������������������  

(Fixed����������� ������������������  Performance����������� ������������������  

Contract)����������� ������������������  

관리����������� ������������������  통제����������� ������������������  ����������� ������������������  

사이클����������� ������������������  

통제����������� ������������������  

'고정' 성과 계약

•  기간

•  목표

•  보상

•  계획

•  리소스 (자원)

•  업무조율

•  통제

•  합의방식

•  결제

[고정]

[고정]

[고정]

[고정]

[고정]

[고정]

[고정]

[협의]

[관리자/임원 ]

이것이����������� ������������������  바로����������� ������������������  테일러식����������� ������������������  관리법!����������� ������������������  중앙집중식����������� ������������������  관료����������� ������������������  구조와����������� ������������������  

고정����������� ������������������  성과����������� ������������������  계약����������� ������������������  (Fixed����������� ������������������  Performance����������� ������������������  Contract)����������� ������������������  체제를����������� ������������������  통해����������� ������������������  유지되는����������� ������������������  방식����������� ������������������  

Page 4: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

실제 조직의 모습은 현대 경쟁적 시장에서 통하는 핵심성공요인(Critical Success Factor)과 거리가 멀다.

6가지 '핵심 성공 요인' 실제 조직의 모습

•  신속한����������� ������������������  대응����������� ������������������  

•  혁신����������� ������������������  

•  우수한����������� ������������������  운영����������� ������������������  

•  고객����������� ������������������  친 감����������� ������������������  

•  최고의����������� ������������������  팀웍����������� ������������������  

•  윤리적����������� ������������������  행동����������� ������������������  

가치����������� ������������������  창출����������� ������������������  

•  연간����������� ������������������  계획은����������� ������������������  신속한����������� ������������������  대응을����������� ������������������  저해함����������� ������������������  

•  중앙집중식����������� ������������������  관료체제는����������� ������������������  혁신을����������� ������������������  방해함����������� ������������������  

•  ‘사용하던����������� ������������������  지����������� ������������������  손해보든지(spend����������� ������������������  or����������� ������������������  lose����������� ������������������  it)'����������� ������������������  정신은����������� ������������������  

우수한����������� ������������������  운영과����������� ������������������  반대����������� ������������������  

•  단기����������� ������������������  목표는����������� ������������������  고객����������� ������������������  관계에����������� ������������������  도움이����������� ������������������  되지����������� ������������������  않음����������� ������������������  

•  외재적����������� ������������������  동기유발은����������� ������������������  최고의����������� ������������������  팀을����������� ������������������  구성할����������� ������������������  수����������� ������������������  없음����������� ������������������  

•  기능����������� ������������������  수행력이����������� ������������������  떨어지며����������� ������������������  비윤리적인����������� ������������������  행위가����������� ������������������  만연됨����������� ������������������  

부실한����������� ������������������  재무����������� ������������������  성과����������� ������������������  

압박이����������� ������������������  가해지면����������� ������������������  

상황은����������� ������������������  더����������� ������������������  심각해진다����������� ������������������  

Page 5: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

커피����������� ������������������  찌꺼기로����������� ������������������  점치는����������� ������������������  당신의����������� ������������������  미래를����������� ������������������  믿나요?����������� ������������������  

점쟁이의����������� ������������������  쌀알을����������� ������������������  통해����������� ������������������  미래를����������� ������������������  알����������� ������������������  수����������� ������������������  있다고����������� ������������������  믿나요?����������� ������������������  ����������� ������������������  

카드를����������� ������������������  몇����������� ������������������  장을����������� ������������������  읽고����������� ������������������  내년����������� ������������������  운세를����������� ������������������  읽어주면����������� ������������������  어떨까요?����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  

그����������� ������������������  어떤����������� ������������������  것으로도����������� ������������������  미래를����������� ������������������  지금����������� ������������������  알����������� ������������������  수����������� ������������������  없고,����������� ������������������  ����������� ������������������  

미래를����������� ������������������  예측하는����������� ������������������  일����������� ������������������  자체가����������� ������������������  불가능하다고����������� ������������������  생각하면서����������� ������������������  ����������� ������������������  

왜����������� ������������������  비즈니스에서는����������� ������������������  그����������� ������������������  불가능한����������� ������������������  예측에����������� ������������������  

조직의����������� ������������������  자원과����������� ������������������  기술을,����������� ������������������  

돈과����������� ������������������  시간을����������� ������������������  쏟아����������� ������������������  붓고����������� ������������������  있습니까?����������� ������������������  

Page 6: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

실제 조직의 모습은 현대 경쟁적 시장에서 통하는 주요성공요인(Critical Success Factor)과 거리가 멀다. v

회사들이여,

더 이상

연간계획을 세우지

않아도 된다

Page 7: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

힘없는����������� ������������������  대중을����������� ������������������  지배하는����������� ������������������  소규모����������� ������������������  엘리트����������� ������������������  그룹은����������� ������������������  

엄격한����������� ������������������  계획과����������� ������������������  통제로����������� ������������������  경제����������� ������������������  시스템을����������� ������������������  유지하며����������� ������������������  

기업의����������� ������������������  혁신����������� ������������������  활동을����������� ������������������  불신한다����������� ������������������  

이는����������� ������������������  소련����������� ������������������  연방의����������� ������������������  주요����������� ������������������  특징이었다����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  

현재����������� ������������������  이러한����������� ������������������  계획.통제.불신으로����������� ������������������  점철된����������� ������������������  

지배구조가����������� ������������������  유지되고����������� ������������������  있는����������� ������������������  곳은����������� ������������������  어디인가?����������� ������������������  

바로����������� ������������������  현대의����������� ������������������  대기업과����������� ������������������  중소����������� ������������������  기업이다����������� ������������������  

우리는����������� ������������������  이런����������� ������������������  활동을����������� ������������������  '관리(Practice)'라고����������� ������������������  부른다.����������� ������������������  

Page 8: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

기업은 이제 계획 기반의 지시와 통제가 아니라 신뢰 기반의 '미래 지향적 사고'의 조직이 되어야 한다.

성공의 비밀은

미래를 예측하는 능력이 아니라

예측 불가능한 상황에서도 번영할 수 있는

조직을 만드는 데 있다.

- 마이클 해머

Page 9: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

우리는����������� ������������������  위대한����������� ������������������  성과를����������� ������������������  내는����������� ������������������  원천은����������� ������������������  훌륭한����������� ������������������  계획이라고����������� ������������������  믿어왔다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

하지만����������� ������������������  좋은����������� ������������������  성과의����������� ������������������  원천은����������� ������������������  계획이����������� ������������������  아니라����������� ������������������  준비에����������� ������������������  있다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

계획은����������� ������������������  생각에����������� ������������������  불과한����������� ������������������  미래에����������� ������������������  초점이����������� ������������������  맞춰져����������� ������������������  있지만,����������� ������������������  준비는����������� ������������������  실제로����������� ������������������  일을����������� ������������������  하고����������� ������������������  성과를����������� ������������������  낼����������� ������������������  수����������� ������������������  있는����������� ������������������  

상태에����������� ������������������  집중하고����������� ������������������  있기����������� ������������������  때문이다.����������� ������������������  제대로����������� ������������������  된����������� ������������������  준비를����������� ������������������  통해����������� ������������������  팀과����������� ������������������  팀원들은����������� ������������������  훌륭한����������� ������������������  성과를����������� ������������������  낼����������� ������������������  수����������� ������������������  있다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

레이싱����������� ������������������  팀을����������� ������������������  보라.����������� ������������������  그들이����������� ������������������  일하는����������� ������������������  방식은����������� ������������������  높은����������� ������������������  성과를����������� ������������������  창출하고,����������� ������������������  낼����������� ������������������  수����������� ������������������  밖에����������� ������������������  없는����������� ������������������  훌륭한����������� ������������������  예이다.����������� ������������������  

Page 10: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

포뮬라����������� ������������������  1팀은����������� ������������������  철저한����������� ������������������  계획에����������� ������������������  의존해서����������� ������������������  일하지����������� ������������������  않고����������� ������������������  고도로����������� ������������������  전문화된����������� ������������������  준비를����������� ������������������  통해����������� ������������������  일을����������� ������������������  진행한다.����������� ������������������  

포뮬라����������� ������������������  1팀이����������� ������������������  집중하는����������� ������������������  것은����������� ������������������  다음과����������� ������������������  같다.����������� ������������������  

����������� ������������������  ����������� ������������������  

•����������� ������������������  모든����������� ������������������  팀원의����������� ������������������  전문가화����������� ������������������  :����������� ������������������  모든����������� ������������������  팀원은����������� ������������������  예외����������� ������������������  없이����������� ������������������  전문가여야����������� ������������������  한다.����������� ������������������  전문가이기����������� ������������������  때문에����������� ������������������  문제를����������� ������������������  감지하고����������� ������������������  신속하게����������� ������������������  대응한

다.����������� ������������������  즉석에서����������� ������������������  직관적으로����������� ������������������  문제를����������� ������������������  해결한다.����������� ������������������  고도의����������� ������������������  전문성으로����������� ������������������  성과를����������� ������������������  내는����������� ������������������  팀은����������� ������������������  응석받이식����������� ������������������  내부����������� ������������������  문화가����������� ������������������  없다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

•����������� ������������������  시도하고,����������� ������������������  시도하고����������� ������������������  또����������� ������������������  시도하라����������� ������������������  :����������� ������������������  테스트����������� ������������������  레이스는����������� ������������������  아무리����������� ������������������  많이����������� ������������������  해도����������� ������������������  지나치지����������� ������������������  않다.����������� ������������������  '의도적����������� ������������������  수련'이라고����������� ������������������  하는����������� ������������������  단

순한����������� ������������������  연습����������� ������������������  이상의����������� ������������������  훈련을����������� ������������������  실시한다.����������� ������������������  재능은����������� ������������������  잊어라.����������� ������������������  과학적으로도����������� ������������������  '재능'은����������� ������������������  완전히����������� ������������������  과대평가된����������� ������������������  말이다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

•����������� ������������������  집중적이고����������� ������������������  개방적인����������� ������������������  커뮤니케이션����������� ������������������  흐름����������� ������������������  :����������� ������������������  한����������� ������������������  사람도����������� ������������������  빠짐없이����������� ������������������  모두����������� ������������������  최신����������� ������������������  정보를����������� ������������������  공유한다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

•����������� ������������������  개인이����������� ������������������  아닌����������� ������������������  전체의����������� ������������������  승리를����������� ������������������  위한����������� ������������������  단합의����������� ������������������  문화����������� ������������������  

����������� ������������������  

왜����������� ������������������  큰����������� ������������������  조직에서는����������� ������������������  이러한����������� ������������������  특징을����������� ������������������  거의����������� ������������������  찾아����������� ������������������  볼����������� ������������������  수����������� ������������������  없는����������� ������������������  것일까?����������� ������������������  ����������� ������������������  

Page 11: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

"나는 준비를 하고 있겠다.

내 시대는 반드시 올테니까. - 아브라함 링컨 (Abraham Lincoln)

Page 12: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

베타방식을 적용한다는 것은, 고정된 관리에서 유연한 관리 프로세스로 이행한다는 것.

전통적인����������� ������������������  모델����������� ������������������  -����������� ������������������  Alpha����������� ������������������  

(고정����������� ������������������  성과����������� ������������������  계약,����������� ������������������  사전����������� ������������������  협의����������� ������������������  원칙)����������� ������������������  

전����������� ������������������  략����������� ������������������  

고정����������� ������������������  성과����������� ������������������  계약����������� ������������������  (Fixed����������� ������������������  Performance����������� ������������������  Contract)����������� ������������������  

통����������� ������������������  제����������� ������������������  

•  정형화된����������� ������������������  연간����������� ������������������  프로세스����������� ������������������  

•  절대����������� ������������������  목표����������� ������������������  설정����������� ������������������  및����������� ������������������  인센티브����������� ������������������  ����������� ������������������  

•  중앙집중����������� ������������������  &����������� ������������������  관료적����������� ������������������  통제����������� ������������������  

프로세스����������� ������������������  변경����������� ������������������  

새로운����������� ������������������  모델����������� ������������������  -����������� ������������������  Beta����������� ������������������  

(상대적����������� ������������������  성과����������� ������������������  계약,����������� ������������������  사후����������� ������������������  평가)����������� ������������������  

•  역동적이고����������� ������������������  지속적인����������� ������������������  프로세스����������� ������������������  

•  상대적인����������� ������������������  목표����������� ������������������  정의����������� ������������������  &����������� ������������������  보상����������� ������������������  

•  자율����������� ������������������  관리,����������� ������������������  투명성,����������� ������������������  동료간����������� ������������������  압력����������� ������������������  

역동적인����������� ������������������  

조정과����������� ������������������  협의����������� ������������������  

상대적����������� ������������������  성과����������� ������������������  계약����������� ������������������  (Related����������� ������������������  Performance����������� ������������������  Contract)����������� ������������������  

Page 13: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

하지만 더 어려운 문제들이 있다. 이 때문에 리더십에 대한 대부분의 이론과 컨설턴트의 조언은 결함이 있을 수 밖에 없다.

조직내 구성원에 대한 생각과 믿음을

미리 명확히 협의하지 않으면

리더십이나 인적자원의 관리에 대한 합리적인 논의가 힘들고

제대로 된 관리 프로세스를 만들 수도 없다.

인간의 본성에 대한 합의는 사전에 이뤄져야 하며,

그 결과가 조직에 미칠 영향도 미리 논의되어야 한다

- 닐스 플래깅 <유연한 목표로 리딩하라> Niels����������� ������������������  Pflaeging����������� ������������������  <Leading����������� ������������������  with����������� ������������������  Flexible����������� ������������������  Targets>����������� ������������������  

Page 14: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

X 이론

Y 이론

VS.

더글라스 맥그리거 (Douglas McGregor)

Page 15: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

산업시대의 관리 모델은 실패할 수 밖에 없다. 시장이 변했기 때문이다. 더구나 이 모델은 인간의 본성과도 어긋난다.

인간은����������� ������������������  일을����������� ������������������  싫어하며,����������� ������������������  지루해����������� ������������������  하기����������� ������������������  때문에����������� ������������������  

피할����������� ������������������  수����������� ������������������  있다면����������� ������������������  일을����������� ������������������  피할����������� ������������������  것이다.����������� ������������������  

인간은����������� ������������������  강요받거나����������� ������������������  뇌물을����������� ������������������  받아야만����������� ������������������  ����������� ������������������  

제대로����������� ������������������  된����������� ������������������  수준의����������� ������������������  노력을����������� ������������������  기울인다.����������� ������������������  

인간은����������� ������������������  책임을����������� ������������������  지길����������� ������������������  싫어하고����������� ������������������  

차라리����������� ������������������  지시받기를����������� ������������������  원한다.����������� ������������������  

인간은����������� ������������������  금전적����������� ������������������  보상에����������� ������������������  의해서����������� ������������������  주로����������� ������������������  동기부여되며����������� ������������������  

직업의����������� ������������������  안정성에����������� ������������������  대해서����������� ������������������  늘����������� ������������������  걱정한다.����������� ������������������  

규칙을����������� ������������������  피하려고����������� ������������������  잔머리를����������� ������������������  굴릴����������� ������������������  때를����������� ������������������  제외하면����������� ������������������  

대부분의����������� ������������������  인간은����������� ������������������  창의성이����������� ������������������  부족하다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

인간은����������� ������������������  일을����������� ������������������  하고����������� ������������������  싶어하며����������� ������������������  진지한����������� ������������������  관심을����������� ������������������  가지려고����������� ������������������  한다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

제대로����������� ������������������  된����������� ������������������  조건이����������� ������������������  갖춰지면����������� ������������������  일을����������� ������������������  즐길����������� ������������������  수����������� ������������������  있다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

인간은����������� ������������������  자신이����������� ������������������  설정한����������� ������������������  목표를����������� ������������������  향해서는����������� ������������������  

스스로����������� ������������������  나아갈����������� ������������������  수����������� ������������������  있다.����������� ������������������  

인간은����������� ������������������  제대로����������� ������������������  된����������� ������������������  조건����������� ������������������  하에서는����������� ������������������  

책임감을����������� ������������������  갖고자����������� ������������������  하며����������� ������������������  수용한다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

인간은����������� ������������������  제대로����������� ������������������  된����������� ������������������  조건����������� ������������������  하에서는����������� ������������������  

자아실현의����������� ������������������  욕구에����������� ������������������  의해서����������� ������������������  동기부여����������� ������������������  된다.����������� ������������������  

창의력과����������� ������������������  기발함은����������� ������������������  누구나����������� ������������������  가지고����������� ������������������  있다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

다만����������� ������������������  제대로����������� ������������������  사용되지����������� ������������������  못하고����������� ������������������  있을����������� ������������������  뿐이다.����������� ������������������  

일에����������� ������������������  대한����������� ������������������  태도

지����������� ������������������  시

책임감

동기부여

창의성

X 이론����������� ������������������  (0%) Y 이론����������� ������������������  (100%)

출처����������� ������������������  -����������� ������������������  더글라스����������� ������������������  맥그리거����������� ������������������  <기업의����������� ������������������  인간적����������� ������������������  면모����������� ������������������  (The Human Side of Enterprise)> (1960년)

Page 16: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

Y 이론을 믿으십니까?

확신합니까?

그렇습니다. 사람을 어린아이나 동물처럼 혹은 그 이하로 취급하는 인사고과, 개별 목표 설정, 인센티브제, 능력주의, 업무시간 컨트롤 등의 HR 프로세스나 방법론들은 실행하지도, 지원하지도, 참지도 마십시오.

Page 17: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

시스템, 특히 HR 시스템이 조직의 변화.개혁.비전.전략적 사고에 얼마나 방해가 되는지 아십니까?

지나치게 방해가 됩니다.

HR 조직은 매우 관료적인 형태로 발전해 왔으며 리더십을 저해하고 인적 자원 활동의 변화를 더디게 만들었습니다.

출처����������� ������������������  - 존����������� ������������������  카터����������� ������������������  (John Kotter) <변화를����������� ������������������  주도하라����������� ������������������  (Leading Change)> p.110-111

Q.

A.

Page 18: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

당신 조직의 HR 시스템은 조직의 새로운 비전을 실현을 위한 최선이라고 할 수 있는가?

HR����������� ������������������  시스템이란?����������� ������������������  

§  인사고과����������� ������������������  

§  보상����������� ������������������  

§  채용과����������� ������������������  승진����������� ������������������  

§  인수인계����������� ������������������  계획����������� ������������������  

많은����������� ������������������  경우,����������� ������������������  기업의����������� ������������������  인적자원����������� ������������������  시스템을����������� ������������������  들여다����������� ������������������  보면,����������� ������������������  

§  인사고과����������� ������������������  시스템은����������� ������������������  고객이나����������� ������������������  전략과����������� ������������������  무관하다.����������� ������������������  

그럼에도����������� ������������������  여전히����������� ������������������  새로운����������� ������������������  비전����������� ������������������  또는����������� ������������������  새로운����������� ������������������  관리모델의����������� ������������������  핵심은����������� ������������������  고객이나����������� ������������������  전략이다.����������� ������������������  

§  보상����������� ������������������  시스템은,����������� ������������������  의미있고����������� ������������������  유용한����������� ������������������  변화를����������� ������������������  만들어����������� ������������������  냈는가����������� ������������������  보다는����������� ������������������  

실수를����������� ������������������  얼마나����������� ������������������  적게����������� ������������������  했는가에����������� ������������������  의해서����������� ������������������  결정되는����������� ������������������  경우가����������� ������������������  훨씬����������� ������������������  많다.����������� ������������������  

§  채용����������� ������������������  시스템은,����������� ������������������  십여년����������� ������������������  전과����������� ������������������  별����������� ������������������  다를����������� ������������������  바가����������� ������������������  없으며����������� ������������������  

조직����������� ������������������  혁신에����������� ������������������  대한����������� ������������������  영향은����������� ������������������  미미한����������� ������������������  수준이다.����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  

§  승진����������� ������������������  시스템은,����������� ������������������  상당히����������� ������������������  주관적인����������� ������������������  방식으로����������� ������������������  이루어져����������� ������������������  있으며����������� ������������������  

조직을����������� ������������������  변화활동과는����������� ������������������  상관관계가����������� ������������������  적다.����������� ������������������  

출처����������� ������������������  - 존����������� ������������������  카터����������� ������������������  (John Kotter) <변화를����������� ������������������  주도하라����������� ������������������  (Leading Change)> p.110-111

Page 19: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

보상����������� ������������������  시스템부터����������� ������������������  이야기해����������� ������������������  봅시다.����������� ������������������  

확실한����������� ������������������  것은����������� ������������������  당근은����������� ������������������  더이상����������� ������������������  통하지����������� ������������������  않는다는����������� ������������������  사실입니다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

당근은����������� ������������������  당나귀����������� ������������������  수준의����������� ������������������  지능에나����������� ������������������  통하지,����������� ������������������  Y����������� ������������������  이론의����������� ������������������  본성이����������� ������������������  내재된����������� ������������������  인간에게는����������� ������������������  통하지����������� ������������������  않습니다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

한마디로����������� ������������������  인센티브는����������� ������������������  조직����������� ������������������  성과에����������� ������������������  어떤����������� ������������������  긍정적인����������� ������������������  기여도����������� ������������������  하지����������� ������������������  못합니다.����������� ������������������  중단하십시오.����������� ������������������  

그런데도 왜 많은 사람들이 여전히

인간에게 당근과 채찍의 술책을 쓰려하는 걸까요?

Page 20: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

고객에게 말하지 않는 비하인드 스토리 : 기업의 실제 사례

회사의����������� ������������������  영업사원이었던����������� ������������������  마리����������� ������������������  테일러는����������� ������������������  '우리는����������� ������������������  언제나����������� ������������������  고객의����������� ������������������  이익을����������� ������������������  위

한다'는����������� ������������������  회사의����������� ������������������  원칙에����������� ������������������  반하여����������� ������������������  수입을����������� ������������������  만들어����������� ������������������  냈다.����������� ������������������  

마리����������� ������������������  테일러����������� ������������������  사례����������� ������������������  

무슨����������� ������������������  일이����������� ������������������  일어났나?����������� ������������������  

마리����������� ������������������  테일러는����������� ������������������  영업지원����������� ������������������  부서����������� ������������������  내근직으로����������� ������������������  발령을����������� ������������������  받았고����������� ������������������  ����������� ������������������  

테일러의����������� ������������������  보너스는����������� ������������������  모두����������� ������������������  즉각����������� ������������������  취소되었다.����������� ������������������  

회사의����������� ������������������  의사결정����������� ������������������  

사건의����������� ������������������  배경����������� ������������������  

모든����������� ������������������  영업����������� ������������������  직원은����������� ������������������  고객의����������� ������������������  이익을����������� ������������������  위해����������� ������������������  일해야����������� ������������������  한다.����������� ������������������  

그런데����������� ������������������  마리����������� ������������������  테일러����������� ������������������  연봉의����������� ������������������  40%는����������� ������������������  그녀가����������� ������������������  창출하는����������� ������������������  순매출액에����������� ������������������  의해����������� ������������������  결정되는����������� ������������������  것도����������� ������������������  사실이다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

Page 21: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

프랭크����������� ������������������   러의����������� ������������������  사례����������� ������������������  

무슨����������� ������������������  일이����������� ������������������  일어났나?����������� ������������������  

회사의����������� ������������������  의사결정����������� ������������������  

사건의����������� ������������������  배경����������� ������������������  

러는����������� ������������������  고객과����������� ������������������  일한����������� ������������������  시간을����������� ������������������  과다����������� ������������������  청구하는����������� ������������������  불법을����������� ������������������  저질렀다.����������� ������������������  

그런데����������� ������������������  프랭크����������� ������������������   러����������� ������������������  연봉의����������� ������������������  25%는����������� ������������������  고객에게����������� ������������������  청구하는����������� ������������������  시간에����������� ������������������  의해����������� ������������������  결정되는����������� ������������������  것도����������� ������������������  사실이다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

고객에게 말하지 않는 비하인드 스토리 : 기업의 실제 사례

컨설턴트였던����������� ������������������  프랭크����������� ������������������   러는����������� ������������������  고객과����������� ������������������  일하면서����������� ������������������  요금을����������� ������������������  과다����������� ������������������  청구했다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

즉,����������� ������������������  고객에게����������� ������������������  청구되는����������� ������������������  업무시간의����������� ������������������  양을����������� ������������������  조직적으로����������� ������������������  부풀렸다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

프랭크����������� ������������������   러는����������� ������������������  즉각����������� ������������������  해고����������� ������������������  조치����������� ������������������  되었다.����������� ������������������  

Page 22: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

사례 : 동기부여인가? 위협인가? 보상 시스템은 실제로 어떻게 작용 하는가?

고정된����������� ������������������  보상����������� ������������������  시스템����������� ������������������  

기본����������� ������������������  급여����������� ������������������  

100%����������� ������������������  

100%����������� ������������������  :����������� ������������������  직원이����������� ������������������  ����������� ������������������  

기대할����������� ������������������  수����������� ������������������  있는����������� ������������������  

보상의����������� ������������������  총합����������� ������������������  

"우리����������� ������������������  회사의����������� ������������������  급여제도는����������� ������������������  보수적

입니다.����������� ������������������  당신의����������� ������������������  전체����������� ������������������  급여는����������� ������������������  기

본급과����������� ������������������  동일한����������� ������������������  1억입니다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

변동����������� ������������������  보상����������� ������������������  시스템����������� ������������������  (보너스,����������� ������������������  인센티브����������� ������������������  등등)����������� ������������������  

기본����������� ������������������  급여����������� ������������������  

70%����������� ������������������   격려가����������� ������������������  되는����������� ������������������  약속인가?����������� ������������������  

비참한����������� ������������������  위협인가?����������� ������������������  

"우리����������� ������������������  회사의����������� ������������������  급여제도는����������� ������������������  공격적입

니다.����������� ������������������  전체����������� ������������������  급여의����������� ������������������  30%는����������� ������������������  보너스

의����������� ������������������  형태이며����������� ������������������  총합은����������� ������������������  1억입니다.����������� ������������������  

변동����������� ������������������  급여����������� ������������������  

30%����������� ������������������  

Page 23: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

사회 과학자 알피 콘 (Alfie Kohn) 이 말하길...

나는����������� ������������������  강력하게����������� ������������������  반대한다!����������� ������������������  

(1)����������� ������������������  돈에����������� ������������������  대해서����������� ������������������  ����������� ������������������  실제보다����������� ������������������  더����������� ������������������  큰����������� ������������������  중요성을����������� ������������������  부여하는����������� ������������������  것����������� ������������������  

(2)����������� ������������������  면전에����������� ������������������  대고����������� ������������������  돈을����������� ������������������  언급하면서,����������� ������������������  ����������� ������������������  

����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  필요����������� ������������������  이상으로����������� ������������������  돈을����������� ������������������  부각시키는����������� ������������������  것����������� ������������������  

(3)����������� ������������������  보상(compensation)과����������� ������������������  포상(reward)를����������� ������������������  혼돈하는����������� ������������������  것����������� ������������������  

����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  (포상은����������� ������������������  불필요하며����������� ������������������  오히려����������� ������������������  생산성을����������� ������������������  저하시킨다)����������� ������������������  

돈����������� ������������������  자체는����������� ������������������  문제가����������� ������������������  아니지만,����������� ������������������  

돈으로����������� ������������������  사람을����������� ������������������  움직이려고����������� ������������������  하는����������� ������������������  것은����������� ������������������  문제다.����������� ������������������  

Page 24: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

또한 말하길...

성과급은 과도한 행동 중심주의의 산물이다.    다시 말해 행동주의는 시스템이 아닌 개인에게 포커스가 되어  이성,  동기,  또는 이성과 동기를 가진 사람이 아닌, 그의 행위에만 집중한다.      

나는 포춘  500대 기업 임원들에게 제대로 된 보상 방법을 알려준 바 있다.    그것은 바로 ‘직원들에게 제대로 주고,  공정하게 주며,  돈에 대한 것은 잊을 수 있도록 모든 수단과 방법을 써라' 였다.      

어떻게 직원들을 포상해야 할까?  그것은 불가능하다.  직원은 애완동물이 아니다.      제대로 된 금액을 지급하고, 그들을 존중하고 신뢰하라.  일에 장애가 되는 것을 없애고,  가능한 모든 정보를 제공하여 성과를 낼 수 있도록 최고의 수준으로 지원하라.    

1. 제대로 된 금액을 지급해라.  2. 공정하게 지급해라.  3. 돈 생각을 하지 않을 수 있도록 애써라.  

       à  모든 성과급 제도는 3번의 개념과 정확하게 상치된다.  

Page 25: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

아주 간단한 원칙 하나.      보너스나 인센티브 제도를 버려라.    PS  (Profit  Sharing  |  이익 공유제)  또는 커뮤니티 주식보유 제도를 활용하라  

Page 26: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

보상에 대한 신화를 벗어버리자!

임원에����������� ������������������  대한����������� ������������������  보상과����������� ������������������  

위대한����������� ������������������  기업으로����������� ������������������  가는����������� ������������������  프로세스����������� ������������������  사이에는����������� ������������������  ����������� ������������������  

아무런����������� ������������������  연관����������� ������������������  관계도����������� ������������������  없었다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

짐����������� ������������������  콜린스(Jim����������� ������������������  Colins),����������� ������������������  <From����������� ������������������  Good����������� ������������������  to����������� ������������������  Great>,����������� ������������������  2001����������� ������������������  

개별����������� ������������������  인센티브����������� ������������������  지급은����������� ������������������  

개인과����������� ������������������  조직����������� ������������������  전체의����������� ������������������  성과를����������� ������������������  저해한다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

제프리����������� ������������������  페퍼(Jeffrey����������� ������������������  Pfeffer)����������� ������������������  

<Six����������� ������������������  Dangerous����������� ������������������  Myths����������� ������������������  about����������� ������������������  Pay>,����������� ������������������  HBR����������� ������������������  1998����������� ������������������  

인간을����������� ������������������  동기부여����������� ������������������  하기����������� ������������������  위해서����������� ������������������  쏟는����������� ������������������  ����������� ������������������  

시간과����������� ������������������  에너지는����������� ������������������  낭비일����������� ������������������  뿐이다.����������� ������������������  

그들의����������� ������������������  의욕을����������� ������������������  꺾지만����������� ������������������  말아라.����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  

짐����������� ������������������  콜린스(Jim����������� ������������������  Colins),����������� ������������������  <From����������� ������������������  Good����������� ������������������  to����������� ������������������  Great>,����������� ������������������  2001����������� ������������������  

Page 27: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

아주 간단한 원칙 하나.      보상과 목표를 연결시키지 마라.    절대로!  

Page 28: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

'인센티브'의 문제점 : 기존의 관리제도는 어떻게 사람들로 하여금 눈속임을 유발시키나?

일반적인����������� ������������������  행동:����������� ������������������  

고정성과계약과����������� ������������������  연계된����������� ������������������  성과급

제도는����������� ������������������  어떤����������� ������������������  상황에서든지����������� ������������������  인센

티브����������� ������������������  수령을����������� ������������������  위한����������� ������������������  조작을����������� ������������������  가능

케����������� ������������������  함.����������� ������������������  

개선된����������� ������������������  모델:����������� ������������������  

결과����������� ������������������  지향의����������� ������������������  보상제도와����������� ������������������  연계

된����������� ������������������  상대적����������� ������������������  성과����������� ������������������  계약에서는,����������� ������������������  

왜곡될����������� ������������������  소지를����������� ������������������  가진����������� ������������������  인센티브

가����������� ������������������  없다.����������� ������������������  

보너스 허들

보너스 한도

최대����������� ������������������  보너스 한도"

변곡 구간

인센티브����������� ������������������  축소: 더����������� ������������������  낮은����������� ������������������  성과

인센티브����������� ������������������  극대화����������� ������������������  :����������� ������������������  

성과����������� ������������������  기대 인센티브����������� ������������������  축소:����������� ������������������  

다음����������� ������������������  분기로����������� ������������������  성과����������� ������������������  이연����������� ������������������  

80%����������� ������������������  달성 100%����������� ������������������  달성 120%����������� ������������������  달성 기본급

연봉

보너스

인센티브의����������� ������������������  왜곡����������� ������������������  가능성이����������� ������������������  없음

목표����������� ������������������  달성율로

성과측정

끊김이����������� ������������������  없는����������� ������������������  선형����������� ������������������  보상����������� ������������������   (변동����������� ������������������  보상제는����������� ������������������  목표와����������� ������������������  유리됨)

연봉

보너스

실제����������� ������������������  성과����������� ������������������  1 실게����������� ������������������  성과����������� ������������������  2 실제����������� ������������������  성과����������� ������������������  3 성과의

상대평가

출처����������� ������������������  – 마이클����������� ������������������  젠슨����������� ������������������  (Michael Jensen)

Page 29: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

아주 간단한 원칙 하나.      보상은 직위가 아니라, 사람에게 하라.    언제나!  

Page 30: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

변동 보상제 (Variable Compensation) : 고정 성과급 계약 대신, 상대적인 성과 향상 시스템으로.

"베타방식에����������� ������������������  따르면����������� ������������������  평가와����������� ������������������  보상은����������� ������������������  ����������� ������������������  

����������� ������������������  사전에����������� ������������������  정한����������� ������������������  고정����������� ������������������  성과����������� ������������������  계약이����������� ������������������  아니라,����������� ������������������  사후����������� ������������������  상대적인����������� ������������������  성과����������� ������������������  향상을����������� ������������������  근거로����������� ������������������  결정한다"����������� ������������������  

베타방식에서����������� ������������������  보상����������� ������������������  기준으로����������� ������������������  다음의����������� ������������������  8����������� ������������������  가지를����������� ������������������  권한다.����������� ������������������  

1.����������� ������������������  ����������� ������������������  고정된����������� ������������������  목표가����������� ������������������  아니라����������� ������������������  상대적����������� ������������������  결과에����������� ������������������  보상의����������� ������������������  근거를����������� ������������������  둔다.����������� ������������������  

2.����������� ������������������  ����������� ������������������  보상은����������� ������������������  예산이����������� ������������������  아닌,����������� ������������������  전략적����������� ������������������  수단에����������� ������������������  맞춘다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

3.����������� ������������������  ����������� ������������������  개인을����������� ������������������  보상하지����������� ������������������  말고����������� ������������������  팀����������� ������������������  성과를����������� ������������������  보상한다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

4.����������� ������������������  ����������� ������������������  일부의����������� ������������������  이익이����������� ������������������  아닌����������� ������������������  독립된����������� ������������������  그룹����������� ������������������  전체에����������� ������������������  보상한다.����������� ������������������  

5.����������� ������������������  ����������� ������������������  이해하기����������� ������������������  어려운����������� ������������������  숫자가����������� ������������������  아니라����������� ������������������  명확하고����������� ������������������  투명한����������� ������������������  기준을����������� ������������������  적용해라.����������� ������������������  ����������� ������������������  

6.����������� ������������������  ����������� ������������������  인센티브����������� ������������������  대신����������� ������������������  수익의����������� ������������������  공유의����������� ������������������  개념으로����������� ������������������  커뮤니케이션하고����������� ������������������  사고하라.����������� ������������������  ����������� ������������������  

7.����������� ������������������  ����������� ������������������  치우치거나����������� ������������������  부분적인����������� ������������������  보상을����������� ������������������  지양하고,����������� ������������������  공평하고����������� ������������������  전체적인����������� ������������������  보상을����������� ������������������  실시하라.����������� ������������������  ����������� ������������������  

8.����������� ������������������  ����������� ������������������  숫자����������� ������������������  대신����������� ������������������  회사의����������� ������������������  가치를����������� ������������������  인식하고����������� ������������������  그것을����������� ������������������  보상하라.����������� ������������������  

기업은����������� ������������������  단순하고����������� ������������������  투명한����������� ������������������  보상����������� ������������������  제도를����������� ������������������  통해����������� ������������������  

기존의����������� ������������������  '성과급'����������� ������������������  제도를����������� ������������������  버려야����������� ������������������  한다.����������� ������������������  

전����������� ������������������  직원은����������� ������������������  회사의����������� ������������������  재무성과����������� ������������������  달성에����������� ������������������  기여한����������� ������������������  몫을����������� ������������������  받아야����������� ������������������  한

다.����������� ������������������  회사는����������� ������������������  '직원����������� ������������������  사기진작'이라는����������� ������������������  생각에서����������� ������������������  벗어나야����������� ������������������  한다.����������� ������������������  

Page 31: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

RESOURCES����������� ������������������  |����������� ������������������  자원����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  

대부분의����������� ������������������  기업들은����������� ������������������  매년����������� ������������������  전체����������� ������������������  파이의����������� ������������������  크기를����������� ������������������  정합니다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

관리자들은����������� ������������������  파이의����������� ������������������  일부를����������� ������������������  차지하기����������� ������������������  위해����������� ������������������  해야할����������� ������������������  일을����������� ������������������  직원들에게����������� ������������������  독려합니다.����������� ������������������  

관련����������� ������������������  연구����������� ������������������  자료를����������� ������������������  보면����������� ������������������  이런����������� ������������������  행위가����������� ������������������  바로����������� ������������������  조직의����������� ������������������  근본적인����������� ������������������  운영����������� ������������������  메카니즘이며,����������� ������������������  

그����������� ������������������  결과����������� ������������������  자원의����������� ������������������  최적화����������� ������������������  수준에����������� ������������������  도달하지����������� ������������������  못하는����������� ������������������  것이라고����������� ������������������  합니다.����������� ������������������  당연한����������� ������������������  결과죠.����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  

다행히����������� ������������������  조직의����������� ������������������  자원을����������� ������������������  더����������� ������������������  잘����������� ������������������  활용할����������� ������������������  수����������� ������������������  있는����������� ������������������  방법이����������� ������������������  있습니다.����������� ������������������  

일정기간����������� ������������������  동안����������� ������������������  나눌����������� ������������������  파이의����������� ������������������  크기를����������� ������������������  더����������� ������������������  이상����������� ������������������  미리����������� ������������������  정하지����������� ������������������  않는����������� ������������������  것입니다.����������� ������������������  

회사����������� ������������������  내����������� ������������������  주요����������� ������������������  자원의����������� ������������������  사용����������� ������������������  결정은����������� ������������������  팀����������� ������������������  내에서����������� ������������������  같이����������� ������������������  하고,����������� ������������������  최대한����������� ������������������  늦춰서����������� ������������������  정하는����������� ������������������  것입니다.����������� ������������������  

Page 32: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

자원의 다이나믹한 활용 : 호주 시드니워터 (Sydney Water) 사례

시간에����������� ������������������  따른����������� ������������������  전체(예상)����������� ������������������  가용����������� ������������������  자원으로의����������� ������������������  수입����������� ������������������  

'제한요인'으로����������� ������������������  예상됨����������� ������������������  

확정된����������� ������������������  투자����������� ������������������  대상����������� ������������������  

'다이나믹����������� ������������������  포트폴리오'로����������� ������������������  취급����������� ������������������  

운영����������� ������������������  자원����������� ������������������  

KPI����������� ������������������  로����������� ������������������  관리되며,����������� ������������������  지속적인����������� ������������������  개선에����������� ������������������  집중되는����������� ������������������  활동����������� ������������������  

용도����������� ������������������  결정되지����������� ������������������  않은����������� ������������������  자원����������� ������������������  

더����������� ������������������  나은����������� ������������������  미래를����������� ������������������  위한����������� ������������������  가용����������� ������������������  옵션����������� ������������������  

Resources����������� ������������������  

예상기간����������� ������������������  (예����������� ������������������  :����������� ������������������  5분기)����������� ������������������  

Page 33: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  그렇다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  누구나����������� ������������������  조직을����������� ������������������  '통제'하거나����������� ������������������  '조종'할����������� ������������������  수����������� ������������������  있다고����������� ������������������  믿고����������� ������������������  싶다.����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  

����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  보고서,����������� ������������������  지표,����������� ������������������  회계자료����������� ������������������  등을����������� ������������������  보면����������� ������������������  똑똑한����������� ������������������  경영자가����������� ������������������  회사를����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  

����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  원격조정����������� ������������������  할����������� ������������������  수����������� ������������������  있는����������� ������������������  것처럼����������� ������������������  보인다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

하지만����������� ������������������  그것은����������� ������������������  ����������� ������������������  

아름다운����������� ������������������  환상일����������� ������������������  

����������� ������������������  뿐이다����������� ������������������  

Page 34: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

모피어스가����������� ������������������  네오에게����������� ������������������  :����������� ������������������  ����������� ������������������  

����������� ������������������  

"파란����������� ������������������  알약을����������� ������������������  먹으면����������� ������������������  그걸로����������� ������������������  이야기는����������� ������������������  끝나.����������� ������������������  ����������� ������������������  

����������� ������������������  아침에����������� ������������������  일어나서����������� ������������������  그냥����������� ������������������  네가����������� ������������������  믿고����������� ������������������  싶은����������� ������������������  것을����������� ������������������  믿고����������� ������������������  사는����������� ������������������  거지.����������� ������������������  ����������� ������������������  

����������� ������������������  빨간����������� ������������������  알약을����������� ������������������  먹으면����������� ������������������  이상한����������� ������������������  나라에����������� ������������������  머무는����������� ������������������  거야.����������� ������������������  ����������� ������������������  

����������� ������������������  토끼의����������� ������������������  굴이����������� ������������������  얼마나����������� ������������������  깊은지����������� ������������������  내가����������� ������������������  보여주지.”����������� ������������������  

Page 35: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

지시와����������� ������������������  통제의����������� ������������������  관리����������� ������������������  체제����������� ������������������  &����������� ������������������  계획을����������� ������������������  기반으로����������� ������������������  한����������� ������������������  조직����������� ������������������  시스템은����������� ������������������  

영화����������� ������������������  매트릭스에����������� ������������������  나오는����������� ������������������  기계가����������� ������������������  만들어����������� ������������������  준����������� ������������������  허상의����������� ������������������  세계와����������� ������������������  비슷하다.����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  

매트릭스����������� ������������������  1편의����������� ������������������  가장����������� ������������������  중요한����������� ������������������  장면을����������� ������������������  떠올려보자.����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  

실제로����������� ������������������  기존의����������� ������������������  관리방식은����������� ������������������  네오����������� ������������������  앞에����������� ������������������  놓였던����������� ������������������  파란����������� ������������������  알약과����������� ������������������  같다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

그리고����������� ������������������  사전����������� ������������������  예산을����������� ������������������  넘어선����������� ������������������  상태(Beyond����������� ������������������  Budgeting)는����������� ������������������  빨간����������� ������������������  알약이다.����������� ������������������  

기업����������� ������������������  앞에����������� ������������������  놓인����������� ������������������  선택은����������� ������������������  '숫자에����������� ������������������  의한����������� ������������������  관리����������� ������������������  방식'이����������� ������������������  제공하는����������� ������������������  통제의����������� ������������������  환상을����������� ������������������  고수하든지����������� ������������������  ����������� ������������������  

'계획과����������� ������������������  통제를����������� ������������������  넘어선'����������� ������������������  새로운����������� ������������������  성과����������� ������������������  관리방식이����������� ������������������  있다는����������� ������������������  것을����������� ������������������  인정하는����������� ������������������  것이다.����������� ������������������  

즉,����������� ������������������  불확실성과����������� ������������������  역설이����������� ������������������  있다는����������� ������������������  사실을����������� ������������������  인정하는����������� ������������������  방식이다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

사람의����������� ������������������  재능과����������� ������������������  잠재력을����������� ������������������  훨씬����������� ������������������  잘����������� ������������������  활용할����������� ������������������  수����������� ������������������  있는����������� ������������������  방식이기도����������� ������������������  하다.����������� ������������������  

Page 36: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

'고정 성과 계약'을 하는 기존의 관리방식은 왜 우리를 바보로 만드는가? 우리는 오래 전에 통제권을 잃었다.

파란����������� ������������������  알약����������� ������������������  :����������� ������������������  사전에����������� ������������������  협의해서����������� ������������������  설정한����������� ������������������  목표����������� ������������������  

목표����������� ������������������  :����������� ������������������  절대적인����������� ������������������  ROCE����������� ������������������  %����������� ������������������  (예:����������� ������������������  15%)����������� ������������������  ����������� ������������������  

빨간����������� ������������������  알약����������� ������������������  :����������� ������������������  ����������� ������������������  상대적이고����������� ������������������  자체����������� ������������������  조정되는����������� ������������������  목표����������� ������������������  

목표����������� ������������������  :����������� ������������������  상대적인����������� ������������������  ROCE����������� ������������������  %����������� ������������������  (시장����������� ������������������  대비)����������� ������������������  ����������� ������������������  

-����������� ������������������  계획����������� ������������������  vs.����������� ������������������  실제����������� ������������������  비교를����������� ������������������  통해����������� ������������������  해석하면,����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  

����������� ������������������  ����������� ������������������  계획����������� ������������������  대비����������� ������������������  6%p����������� ������������������  달성����������� ������������������  >����������� ������������������  긍정적����������� ������������������  해석����������� ������������������  

-����������� ������������������  시장평균����������� ������������������  ROCE����������� ������������������  더����������� ������������������  높고,����������� ������������������  최대����������� ������������������  경쟁자에게����������� ������������������  영향����������� ������������������  없음!����������� ������������������  

-����������� ������������������  실제����������� ������������������  vs.����������� ������������������  실제����������� ������������������  비교를����������� ������������������  통해����������� ������������������  해석하면,����������� ������������������  ����������� ������������������  

����������� ������������������  ����������� ������������������  성과는����������� ������������������  경쟁사����������� ������������������  보다����������� ������������������  4%p����������� ������������������  뒤진����������� ������������������  상황����������� ������������������  >����������� ������������������  부정적����������� ������������������  해석����������� ������������������  

-����������� ������������������  계획����������� ������������������  당시의����������� ������������������  절대적����������� ������������������  가정은����������� ������������������  완전히����������� ������������������  빗나감����������� ������������������  

-����������� ������������������  목표는����������� ������������������  늘����������� ������������������  업데이트����������� ������������������  되야하며����������� ������������������  시장����������� ������������������  환경을����������� ������������������  반영하고����������� ������������������  있어야����������� ������������������  함!����������� ������������������  

Page 37: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

업계 성적표(랭킹)를 통한 상대적 목표 설정 - 사전 계획, 내부 협의에 의한 목표 설정의 대안

원����������� ������������������  ����������� ������������������  칙����������� ������������������  

상대적����������� ������������������  목표����������� ������������������  설정����������� ������������������  

상대적����������� ������������������  보상����������� ������������������  제도����������� ������������������  

지속적인����������� ������������������  계획,����������� ������������������  관리����������� ������������������  

'On����������� ������������������  Demand'����������� ������������������  자원����������� ������������������  흐름����������� ������������������  

다이나믹한����������� ������������������  조정����������� ������������������  

은행����������� ������������������  대����������� ������������������  은행����������� ������������������  

자기가본이익율����������� ������������������  (ROE)����������� ������������������  지역����������� ������������������  대����������� ������������������  지역����������� ������������������  

자산대비이익율����������� ������������������  (ROA)����������� ������������������  

지점����������� ������������������  대����������� ������������������  지점����������� ������������������  

비용/수입����������� ������������������  비율����������� ������������������  

1.����������� ������������������  ����������� ������������������  은행����������� ������������������  D����������� ������������������  ����������� ������������������  31%����������� ������������������  

2.����������� ������������������  ����������� ������������������  은행����������� ������������������  J����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  24%����������� ������������������  

3.����������� ������������������  ����������� ������������������  은행����������� ������������������  I����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  20%����������� ������������������  

4.����������� ������������������  ����������� ������������������  은행����������� ������������������  B����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  18%����������� ������������������  

5.����������� ������������������  ����������� ������������������  은행����������� ������������������  E����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  15%����������� ������������������  

6.����������� ������������������  ����������� ������������������  은행����������� ������������������  F����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  13%����������� ������������������  

7.����������� ������������������  ����������� ������������������  은행����������� ������������������  C����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  12%����������� ������������������  

8.����������� ������������������  ����������� ������������������  은행����������� ������������������  H����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  10%����������� ������������������  

9.����������� ������������������  ����������� ������������������  은행����������� ������������������  G����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  8%����������� ������������������  

10.����������� ������������������  은행����������� ������������������  A����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  (2%)����������� ������������������  

����������� ������������������  

1.����������� ������������������  ����������� ������������������  지역����������� ������������������  A����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  38%����������� ������������������  

2.����������� ������������������  ����������� ������������������  지역����������� ������������������  C����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  27%����������� ������������������  

3.����������� ������������������  ����������� ������������������  지역����������� ������������������  H����������� ������������������  ����������� ������������������  20%����������� ������������������  

4.����������� ������������������  ����������� ������������������  지역����������� ������������������  B����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  17%����������� ������������������  

5.����������� ������������������  ����������� ������������������  지역����������� ������������������  F����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  15%����������� ������������������  

6.����������� ������������������  ����������� ������������������  지역����������� ������������������  E����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  12%����������� ������������������  

7.����������� ������������������  ����������� ������������������  지역����������� ������������������  J����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  10%����������� ������������������  

8.����������� ������������������  ����������� ������������������  지역����������� ������������������  I����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  7%����������� ������������������  

9.����������� ������������������  ����������� ������������������  지역����������� ������������������  G����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  6%����������� ������������������  

10.����������� ������������������  지역����������� ������������������  D����������� ������������������  ����������� ������������������  5%����������� ������������������  

����������� ������������������  

1.����������� ������������������  ����������� ������������������  지점����������� ������������������  J����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  28%����������� ������������������  

2.����������� ������������������  ����������� ������������������  지점����������� ������������������  D����������� ������������������  ����������� ������������������  32%����������� ������������������  

3.����������� ������������������  ����������� ������������������  지점����������� ������������������  E����������� ������������������  ����������� ������������������  37%����������� ������������������  

4.����������� ������������������  ����������� ������������������  지점����������� ������������������  A����������� ������������������  ����������� ������������������  39%����������� ������������������  

5.����������� ������������������  ����������� ������������������  지점����������� ������������������  I����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  41%����������� ������������������  

6.����������� ������������������  ����������� ������������������  지점����������� ������������������  F����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  45%����������� ������������������  

7.����������� ������������������  ����������� ������������������  지점����������� ������������������  C����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  54%����������� ������������������  

8.����������� ������������������  ����������� ������������������  지점����������� ������������������  G����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  65%����������� ������������������  

9.����������� ������������������  ����������� ������������������  지점����������� ������������������  H����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  72%����������� ������������������  

10.����������� ������������������  ����������� ������������������  지점����������� ������������������  B����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  87%����������� ������������������  

����������� ������������������  

성과����������� ������������������  &����������� ������������������  가치����������� ������������������  기여도����������� ������������������  

운영����������� ������������������  비용의����������� ������������������  최소화!����������� ������������������  

전략적인����������� ������������������  종속����������� ������������������  

Page 38: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

여러분의����������� ������������������  회사는����������� ������������������  “신호등”����������� ������������������  보고방식을����������� ������������������  사용합니까?����������� ������������������  ����������� ������������������  

빨강색,����������� ������������������  노랑색,����������� ������������������  녹색은����������� ������������������  어디에����������� ������������������  관심을����������� ������������������  두어야����������� ������������������  하는����������� ������������������  지����������� ������������������  표시합니다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

신호등����������� ������������������  보고서는����������� ������������������  대부분����������� ������������������  관리자와����������� ������������������  경영진을����������� ������������������  위한����������� ������������������  것입니다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

상황이����������� ������������������  진행됨에����������� ������������������  따라,����������� ������������������  모든����������� ������������������  상황을����������� ������������������  오랫동안����������� ������������������  지켜볼����������� ������������������  수����������� ������������������  없는����������� ������������������  이런����������� ������������������  사람들은����������� ������������������  

색깔로����������� ������������������  표시를����������� ������������������  해주어야����������� ������������������  알����������� ������������������  수����������� ������������������  있기����������� ������������������  때문입니다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

조직에서����������� ������������������  소위����������� ������������������  최고����������� ������������������  경영진이라는����������� ������������������  사람들을����������� ������������������  ����������� ������������������  

그����������� ������������������  정도로����������� ������������������  단순하게����������� ������������������  취급하고����������� ������������������  있다는����������� ������������������  것이����������� ������������������  놀랍지����������� ������������������  않습니까?����������� ������������������  

Page 39: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

신축적이고 다이내믹한 방식으로 성과를 평가하기 위해서는 성과 측정 기준을 바꾸어야 한다.

•  계획����������� ������������������  대비����������� ������������������  

•  내부����������� ������������������  포커스����������� ������������������  

•  1년����������� ������������������  단위����������� ������������������  

•  재무����������� ������������������  측정치����������� ������������������  

•  폐쇄����������� ������������������  시스템����������� ������������������  

•  순수����������� ������������������  측정치����������� ������������������  

시간����������� ������������������  대비����������� ������������������  

•  전기����������� ������������������  

•  중기(2-3년)����������� ������������������  목표����������� ������������������  달성을����������� ������������������  위한����������� ������������������  진전����������� ������������������  

외부����������� ������������������  포커스����������� ������������������  

•  내부����������� ������������������  동료����������� ������������������  

•  경쟁자����������� ������������������  

•  벤치마킹����������� ������������������  /����������� ������������������  스트레치����������� ������������������  

경향����������� ������������������  &����������� ������������������  필요시����������� ������������������  

1-2개의����������� ������������������  주요����������� ������������������  지표����������� ������������������  

모두를����������� ������������������  위한����������� ������������������  개방����������� ������������������  정보����������� ������������������  시스템����������� ������������������  

통합적인����������� ������������������  측정����������� ������������������  및����������� ������������������  판단����������� ������������������  

지표는����������� ������������������  가리키는����������� ������������������  것일����������� ������������������  뿐����������� ������������������  숫자에����������� ������������������  진실은����������� ������������������  없다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

살아있는����������� ������������������  시스템은����������� ������������������  숫자����������� ������������������  측정만으로����������� ������������������  측정할����������� ������������������  수����������� ������������������  없다.����������� ������������������  

Page 40: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

좋은 지표의 원칙 :      1. 주주의 목표와 일치한다.    2. 시스템을 개선하는 데 도움이 된다.  3. 데이터는 필요로 하는 사람이 수집한다.  

Page 41: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

단순성과 연관성: 실제 대비 계획의 격차 지적, 설정된 목표 또는 계획이 없는 보고서 생성!

순위����������� ������������������  (업계����������� ������������������  현황표)����������� ������������������  ­–����������� ������������������  외부/내부����������� ������������������   벤치마킹과����������� ������������������  현황����������� ������������������  스냅샷����������� ������������������   계정/KPI����������� ������������������  vs.����������� ������������������  전기����������� ������������������  

허용치����������� ������������������  경향����������� ������������������   벤치마킹과����������� ������������������  경향����������� ������������������   레퍼런스����������� ������������������  경향����������� ������������������  

Page 42: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

기억해야 할 것 :      측정 지표는 매우 유용할 수 있다.      목표는 보통 매우 피상적일 수 있다.  인센티브는 항상 최악의 수단이다.  

Page 43: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

베타방식의����������� ������������������  12가지����������� ������������������  원칙을����������� ������������������  적용하면����������� ������������������  (다음����������� ������������������  페이지����������� ������������������  참고)����������� ������������������  성과����������� ������������������  관리의����������� ������������������  혁신을����������� ������������������  이룰����������� ������������������  수����������� ������������������  있다.����������� ������������������  

조직의����������� ������������������  리더로써����������� ������������������  ����������� ������������������  조직����������� ������������������  구성원들이����������� ������������������  기업가����������� ������������������  정신으로����������� ������������������  사고하고����������� ������������������  행동하도록����������� ������������������  만들����������� ������������������  수����������� ������������������  있다.����������� ������������������  

그들의����������� ������������������  재능을����������� ������������������  훨씬����������� ������������������  더����������� ������������������  잘����������� ������������������  활용할����������� ������������������  수����������� ������������������  있고,����������� ������������������  마침내����������� ������������������  직원����������� ������������������  의욕����������� ������������������  저하도����������� ������������������  야기하는����������� ������������������  일도����������� ������������������  없을����������� ������������������  것이다.����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  

시장의����������� ������������������  현실에����������� ������������������  반하여����������� ������������������  싸우는����������� ������������������  일도����������� ������������������  없을����������� ������������������  것이다.����������� ������������������  

베타방식 (구 Beyond  BudgeAng  모델) 및 조직 혁신에 대한 상세한 내용은  BetaCodex  Network 의 백서와 발표자료 참고.  

Page 44: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

베타 방식: 베타 리더십의 12가지 원칙

법칙����������� ������������������  ����������� ������������������  

1.����������� ������������������  행동의����������� ������������������  자유����������� ������������������  

2.����������� ������������������  책임����������� ������������������  

3.����������� ������������������  거버넌스����������� ������������������  

4.����������� ������������������  성과����������� ������������������  문화����������� ������������������  

5.����������� ������������������  성공����������� ������������������  

6.����������� ������������������  투명성����������� ������������������  

7.����������� ������������������  방향����������� ������������������  설정����������� ������������������  

8.����������� ������������������  인정����������� ������������������  

9.����������� ������������������  대응력����������� ������������������  

10.����������� ������������������  의사결정����������� ������������������  

11.����������� ������������������  리소스����������� ������������������  사용����������� ������������������  

12.����������� ������������������  협력����������� ������������������  

베타����������� ������������������  방식����������� ������������������  (지향)����������� ������������������  

의미접속����������� ������������������  

셀����������� ������������������  

리더십����������� ������������������  

결과����������� ������������������  중심����������� ������������������  

적합성����������� ������������������  

정보의����������� ������������������  흐름����������� ������������������  

상대적����������� ������������������  목표����������� ������������������  

공유와����������� ������������������  참여����������� ������������������  

준비����������� ������������������  

탈����������� ������������������  중심적����������� ������������������  

필요에����������� ������������������  따라����������� ������������������  

시장의����������� ������������������  요구����������� ������������������  

알파����������� ������������������  방식����������� ������������������  (지양)����������� ������������������  

의존����������� ������������������  

기능적����������� ������������������  부서����������� ������������������  

관리����������� ������������������  

이행����������� ������������������  중심����������� ������������������  

극대화����������� ������������������  

권력����������� ������������������  정체����������� ������������������  

상명하달����������� ������������������  

인센티브����������� ������������������  

계획����������� ������������������  

중앙집권적����������� ������������������  

계획에����������� ������������������  따라����������� ������������������  

경영자의����������� ������������������  지시����������� ������������������  

Page 45: Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

Silke����������� ������������������  ����������� ������������������  Hermann����������� ������������������  

Walter����������� ������������������  Larralde����������� ������������������  

Niels����������� ������������������  Pflaeging����������� ������������������  

Sergio����������� ������������������  ����������� ������������������  Mascheretti����������� ������������������  

Valerya����������� ������������������  Carvalho����������� ������������������  

Chris����������� ������������������  Catto����������� ������������������  

조직����������� ������������������  혁신����������� ������������������  및����������� ������������������  관리에����������� ������������������  대한����������� ������������������  보다����������� ������������������  자세한����������� ������������������  내용

을����������� ������������������  원하시는����������� ������������������  분은����������� ������������������  언제든지����������� ������������������  연락을����������� ������������������  주세요!����������� ������������������