Librorelacionespblicas reflexionesyproyecciones-101206094706-phpapp02

Chile. Universidad del PacíficoFacultad de ComunicacionesEscuela de Relaciones Públicas

Relaciones Públicas: Reflexiones y Desafíos

Pedro Anguita | Mariano Bronenberg | Luis Galleguillos | Juan Carlos Molleda / Antonio Noguero | Enrique Páez | Gabriel Sadi | Carolina Spell | Daniel Tena | Paul Venturino

Primera Edición, Santiago 2010.115 pp.

Universidad del PacíficoAv. Las Condes 11.121, Santiago, ChileCorreo electrónico: [email protected] web: www.upacifico.clTeléfono: 56-2-8625300

Director: Francisco Sólanich AguirreEditora General: Adriana García-Huidobro MadridEditor de Redacción: Luis Álvarez BaltierraDirectora de Arte: María José Laguna GebauerDiseño: Emilio Jéldrez San Martín

Año 2010 – Impresión 1000 ejemplares.

Impreso en ChileQuebecor World Chile S.A, que sólo actúa como impresor.

ISBN: 978-956-8619-02-2Registro Propiedad Intelectual Inscripción N°: 196292

Reflexiones y Desafíos

Índice de Contenidos Página

07 / Presentación Johan Leuridan, Presidente de la Asociación Lati-

noamericana de Carreras Universitarias de Relacio-

nes Públicas, ALACAURP.

09 / IntroducciónFrancisco Sólanich, Universidad del Pacífico, Chile.

10 / El complejo mundo de los objetivos en comunicación Mariano Bronenberg, Universidad CAECE Mar del

Plata, Argentina.

22 / Identidad, autenticidad y reputación: una triada dinámica Juan Carlos Molleda, Universidad de Florida, Esta-

dos Unidos.

32 / La dependencia sistémica de las Re-laciones Públicas Gabriel Sadi, Universidad del Salvador, Argentina.

40 / Innovación e investigación en las Re-laciones Públicas Daniel Tena, Universidad Autónoma de Barcelona,

España.

50 / Comunicación.estraté[email protected] Luis Galleguillos, Universidad del Pacífico, Chile.

56 / ¡Tenemos problemas de comunica-ción! Enrique Páez, ITESO, Universidad Jesuita de Guada-

lajara, México.

68 / De los públicos y los stakeholders: una introspección histórica Antonio Noguero, Universidad Autónoma de Barce-

lona, España.

74 / La consultoría, fuente de experiencias para los Relacionadores PúblicosCarolina Spell, Universidad de San Martín de Porres,

Perú.

80 / El impacto de las crisis digitales Paul Venturino, Universidad del Pacífico, Chile.

90 / Objetivo prioritario: un código de ética para las Relaciones PúblicasPedro Anguita, Universidad del Pacífico, Chile.

103 / Sobre los autores

LLa presente publicación es resultado del interés y la

gestión de la Universidad del Pacífico, de Chile, presti-

giosa entidad académica que tiene un compromiso perma-

nente con la investigación y publicación de artículos orien-

tados a las Relaciones Públicas.

En esta ocasión, la Universidad del Pacífico logró vincular

a destacados especialistas de España, Estados Unidos, Ar-

gentina, México, Perú y Chile, quienes desde su experiencia

y visión investigadora aportan a los lectores nuevas y reve-

ladoras visiones acerca de las Relaciones Públicas.

La importancia de la investigación, las Relaciones Pú-

blicas en la era digital, los dilemas éticos, el manejo de la

controversia, el rol del consultor, entre otras importantes

temáticas, serán abordadas en el libro por expertos inter-

nacionales, lo que, sin duda, va a propiciar la discusión y re-

Presidente de la Asociación Latinoamericana de Carreras Universitarias de Relaciones Públicas, ALACAURP.

flexión acerca de los múltiples enfoques de esta disciplina.

Es indispensable para la evolución, crecimiento y mayor

proyección de la investigación aplicada a las Relaciones

Públicas que instituciones académicas de gran reputación

y trayectoria como la Universidad del Pacífico, en este caso,

continúen fomentando la creación y publicación de materia-

les de este tipo que darán significativos aportes académicos

y se convertirán en herramienta de consulta permanente.

Como actual presidente de ALACAURP destaco la labor

de las universidades que se preocupan por contribuir a la

publicación de nuevos textos enfocados a las Relaciones

Públicas y a su vez invito a otras instituciones educativas

para que se motiven a desarrollar nuevas teorías, metodolo-

gías y postulados que permitan que los académicos y prác-

ticos tengan mayores opciones de consulta.π

Johan Leuridan

Presentación

NNo es fácil visualizar el estado del arte de las Rela-

ciones Públicas y la comunicación estratégica. Un

primer análisis indica que son disciplinas fundamentales en

las estructuras sociales vigentes, situación que los profe-

sionales del área tenemos meridianamente clara. Sin em-

bargo, ¿cuál es la percepción de la opinión pública? ¿Acaso

existe una imagen positiva sobre el lobby?; ¿se entiende ló-

gica la defensa argumental — por ejemplo — de empresas

que afectan de alguna forma el medio ambiente? En con-

creto, la sola mención de un trabajo de Relaciones Públicas,

o de un plan de comunicación estratégica, crean escenarios

polémicos. Son materias sobre las que es interesante y ne-

cesario profundizar.

El libro que usted tiene en sus manos, precisamente

recoge nuevas visiones académicas sobre Relaciones Pú-

blicas y comunicación estratégica. Es un aporte que se

orienta a entender un mundo regido por la incertidumbre

y por el cambio permanente, con sistemas basados en las

sociedades de la información y del conocimiento y por la

globalización. Es una época en la cual el ser humano parece

sentirse abrumado por un eventual exceso de mensajes. Si-

multáneamente, el humanismo y la ciencia se retroalimen-

tan en el afán de mejorar la calidad de vida de las personas.

En este contexto, el tiempo vertiginoso e implacable impide

una visión general de los cambios y dificulta la comprensión

de los acontecimientos.

Es evidente, en el escenario ya descrito, la necesidad

de una pausa, de instantes de reflexión que permitan ob-

servar y registrar el significado de nuestra disciplina y la

proyecten hacia un futuro de dimensiones desconocidas y

apasionantes. Tenemos el desafío de repensar el sentido y

las definiciones de las Relaciones Públicas; meditar sobre

sus objetivos, su filosofía y sus exigencias éticas. Uno de los

temas relevantes, que surge entonces de esta reflexión, es

la responsabilidad que deben asumir quienes ejercen las

Relaciones Públicas de actuar como sólidos factores de

equilibrio entre los sistemas que ordenan las actuales es-

tructuras sociales.

Lo anterior son las razones que nos motivan a publicar

estas ideas en torno al presente y el futuro de las Relaciones

Públicas porque, como eslabón fundamental en la cadena

de las comunicaciones, nuestra disciplina tiene el derecho

y el deber de contribuir a la construcción de una sociedad

más plena. Los trabajos académicos que se incluyen en esta

obra están, además, sustentados en materias profesionales

que preocupan e interesan a la opinión pública. Responder

a esta inquietud es otra de nuestras motivaciones académi-

cas. Aspiramos a que estas páginas revelen los secretos y

los mecanismos del mundo de la comunicación estratégica,

porque un porcentaje importante de los hechos que ocurren

día a día, principalmente en lo político y lo económico, se

explican a través de nuestra acción.

Quiero agradecer especialmente a través de estas líneas

a los académicos extranjeros y nacionales que participaron

amablemente de esta iniciativa, quienes presentan intere-

santes artículos que nos invitan a la reflexión sobre nuestra

disciplina. Vaya para todos ellos mis sentimientos de consi-

deración y estima.π

Francisco SólanichDirector Escuela de Relaciones Públicas, Universidad del Pacífico, Chile.

Introducción

El Complejo Mundo de

los Objetivos en Comunicación

Mariano A. Bronenberg

Escuela de Relaciones Públicas | Facultad de Comunicaciones

UU na de las derivaciones propias de la profesionali-

zación sufrida por la comunicación, — consecuente

con la aceptación de que es un área no escindible del ge-

renciamiento organizacional —, es la necesidad de posibili-

tar la mensura de los resultados que se alcanzan sobre la

base del compromiso de recursos humanos, materiales y

financieros. En concreto, se trata de rendir cuentas a clien-

tes y/o empleadores acerca del grado de efectividad que

se logra en lo que hace a la administración de la comuni-

cación. La satisfacción de esta demanda admite, al menos,

dos enfoques: medir los resultados de las acciones comu-

nicacionales orientadas a alcanzar objetivos específicos; y,

en segundo término, intentar evaluar cuantitativamente la

contribución que el alcanzar esos objetivos comunicacio-

nales supone para la obtención de los objetivos organiza-

cionales.

La tarea no carece de complejidad y es por ello que este

trabajo intentará abordar, al menos parcialmente, lo refe-

rido a las condiciones y características que tipifican a los

objetivos en general y a los objetivos de comunicación en

particular, exclusivamente.

En primera instancia no aparece como una cuestión de-

masiado complicada la determinación y redacción de los

objetivos comunicacionales de los que se desprenderán

los planes de comunicación de las organizaciones. Sin em-

bargo, la experiencia en el ejercicio profesional como con-

sultor, como contratante de asesores en comunicación y la

práctica de la docencia en esta área, me permite afirmar

— como veremos más adelante — que frecuentemente se

suele confundir una simple expresión de deseo con lo que

constituye un verdadero objetivo.

Otro lugar común es la confusión entre estrategias, tác-

ticas y objetivos de comunicación que suelen ser listados

en los planes y/o propuestas formales de comunicación,

bajo el único título de estrategias y tácticas de manera in-

diferenciada unas y otros.

No es la finalidad de este apunte el determinar paráme-

tros para la medición de los objetivos o el diseño de los ins-

trumentos para su realización; la intención es plantear cuál

debería ser la estructura y redacción de los mismos, atento

a que es a partir de ello que se podrá avanzar en esa tarea.

UNA NECESARIA DEFINICIÓN

El intento de definir con la mayor precisión posible

qué es un objetivo, impone la necesidad de recurrir a los

diccionarios de la lengua castellana como fuente válida en

cuanto al significado de las palabras que suelen utilizarse,

— muchas veces en forma confusa —, al abordar la temáti-

ca relacionada con la comunicación y su gestión, adminis-

tración o planificación.

Profesor Asociado en la Universidad CAECE, Sede Mar del Plata, Argentina.

El Complejo Mundode los Objetivos de Comunicación

1 Diccionario de la Real Academia Española. Vigésimo Segunda Edición. Grupo Editorial Planeta, Buenos Aires, 2003.2 Diccionario Aristos, Sinónimos, Antónimos y Parónimos. Editorial Sopena, Barcelona, 1986.

Palabra Significado

Objetivo1 Fin o intento. Blanco para ejercitarse en el tiro. (militar). Cualquier otro objeto sobre el que se dispara un arma de fuego. (militar). Punto o zona que se pretende alcanzar u ocupar como resultado de una operación militar.

Meta Término señalado a una carrera. En el fútbol y otros juegos, portería. Fin a que se dirigen las acciones o deseos de alguien.

Fin Término, remate o consumación de algo. Límite, confín. Objeto o motivo con que se ejecuta algo.

Intento Propósito, intención, designio.

Objetivo2 Fin; Finalidad; Designio; Meta; Deseo; Destino; Eje; Centro; Hito; Blanco.

Reflexiones y Desafíos 13

Coincidiendo con James Brian Quinn acerca de los dis-

tintos significados que poseen algunas expresiones, según

sea la cultura de la organización o de los grupos de que se

trate, interesa como concepto el siguiente: «Las metas (u

objetivos) establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo

serán alcanzados los resultados, pero no establecen cómo

serán logrados. Todas las organizaciones, coexistiendo en

una compleja jerarquía, poseen múltiples metas (Simon,

1964): desde objetivos en lo que se refiere a valores, mismos

que expresan las amplias premisas de valores que habrán

de regir a la compañía; pasando por objetivos organizacio-

nales generales, los cuales establecen la naturaleza desea-

da de la empresa y las direcciones en que habrá de dirigirse

hasta una serie de metas más o menos permanentes, y que

definen tareas específicas para cada una de las unidades y

subunidades organizacionales, así como los principales pro-

gramas de actividades de cada subunidad. Las metas princi-

pales, aquellas que afectan la dirección general y viabilidad

se llaman metas estratégicas».3

Prueba de la confusión semántica que caracteriza el

tratamiento del tema relativo a la definición de objetivo la

encontramos en el aporte de Philip Kotler, quien señala:

«Misión: es el propósito básico de una organización, es decir, lo

que se está tratando de lograr.

Meta: es la principal variable que persigue la empresa, como la

cuota de mercado, la rentabilidad o la reputación.

Objetivo: es una meta específica de la organización con res-

pecto a la magnitud, el tiempo y la responsabilidad».4

Jordi Xifra contribuye a la mejor comprensión de ambos

conceptos cuando señala que «La doctrina norteamericana

distingue entre los objetivos (objectives) y las metas o fines

(goals) de las campañas de relaciones públicas. Las metas son

más amplias y abstractas y no pueden ser directamente eva-

luadas, mientras que los objetivos, derivados de las metas, son

específicos, medibles y perceptibles; de tal manera que la con-

secución de un objetivo contribuye a alcanzar una finalidad».5

Por su parte, David Roselló Cerezuela expresa que

«Meta: utilizado como la parte más operativa y cuantificada

de un objetivo, aunque hay autores que lo entienden exacta-

mente al revés.»6

Tratando de resumir en un concepto de fácil compren-

sión, tendiente a unificar criterios, puede decirse que obje-

tivo es un fin que se predetermina lograr mediante la eje-

cución de alguna acción o serie de acciones, tendientes a

mantener o modificar positivamente una situación inicial

dada.

EJEMPLOS QUE CLARIFICAN EL OBJETIVO

De la escueta definición anterior puede inferirse que,

en términos de tiempo, un objetivo se encuentra instalado

en el futuro y que, así como ha sido redactada no difiere

de lo que más arriba hemos denominado expresión de de-

seo. Esto porque ella carece de la consistencia necesaria

para poder determinar qué acción o acciones son esas que

se deberán realizar, cuál es la intención que motorizará esa

3 MINTZBERG, Henry y otros, El proceso estratégico. Ed. Prentice-Hall, México, 1993, pág. 7.4 KOTLER, Philip - BLOOM, Paul -HAYES, Thomas. "El marketing de servicios profesionales". Ed. Paidós, Buenos Aires, 2004, pág. 146.5 XIFRA, Jordi, Planificación Estratégica de las Relaciones Públicas. Ed. Paidós, Barcelona, 2005, pág. 176.6 ROSELLÓ CEREZUELA, David, Diseño y evaluación de proyectos culturales. Ed. Ariel, Barcelona, 2005. pág. 51.

acción o acciones, qué es lo que determinará los resultados

que se deberán lograr como consecuencia de esa acción o

acciones y, sobre todo, cuál es el tiempo de que se dispone

para alcanzar ese objetivo.

En otras palabras, para que un objetivo reúna condiciones

de cierta rigurosidad será necesario que al ser enunciado se

determine la intención, un resultado mensurable esperado

y un plazo para alcanzarlo.

Si estas tres variables — intención, medida y plazo — han

sido adecuadamente establecidas, la propuesta abandona

el campo de lo declamativo para instalarse en el área de

lo concreto, que es lo deseable ya que permite establecer

pautas para su evaluación.

Un ejemplo de objetivo empresarial, siguiendo el esque-

ma propuesto sería el siguiente:

«Lograr la obtención de un beneficio neto del 8% anual

en función del capital invertido, durante los próximos cinco

años. Donde la intención es obtener beneficios; la medida

es el 8% en función del capital invertido; y el plazo los próxi-

mo cinco años.»

LA REDACCIÓN DE LOS OBJETIVOS

Como señala Morrisey, siguiendo ciertos principios

para su redacción no solamente se facilitará en mucho su

presentación si no que, además, resultará más sencillo re-

conocerlos. En ese orden de ideas, algunas de las reglas

de redacción propuestas por este autor son las siguientes:7

1 Cada objetivo debe empezar con un verbo en infinitivo

que sea de acción o de logro. Puesto que los objetivos

son declaraciones de resultados, hay una acción implica-

da en cada uno de ellos.

Esto quiere decir que habrá que seleccionar un verbo que

permita orientarse hacia el resultado que se busca lograr

más que a la acción en si misma. Ejemplos de este tipo de

verbos serían: lograr, alcanzar, mantener.

2Un objetivo debe especificar un solo resultado me-

dible a la vez. Esto está orientado tanto a la selección

de la unidad de medida como a aquello que se aspira obte-

ner como resultado lo que, además de simplificar el diseño

de cada objetivo, permite seleccionar el instrumento de me-

dición adecuado a cada caso. Así, algunos objetivos podrán

medirse en números absolutos (lograr que 500 personas),

en porcentajes (lograr que el 70 por ciento de los emplea-

dos) y variantes tales como “la totalidad de los empleados”,

entre otras.

3 Un objetivo debe especificar una fecha de cumpli-

miento o un tiempo para completarlo. Esta condición

permite garantizar la coordinación de esfuerzos, regular las

acciones, efectuar evaluaciones parciales o finales, estable-

cer puntos de control de los planes, entre otros temas.

7 MORRISEY, George L., Planeación táctica. Ed. Prentice-Hall, México, 1996, pág. 58.


15Reflexiones y Desafíos

4 Un objetivo debe especificar los factores de costo

máximo. Este principio está orientado a determinar

cuáles son las limitaciones de recursos que pueden influir en

establecimiento de los resultados que se busca alcanzar. No

obstante, el autor propone como opcional su inclusión dentro

del objetivo, ya que el aspecto referido a los costos podrá expli-

citarse en el plan o programa que contiene al mismo.

5Un objetivo debe ser lo más específico y cuantitativo

posible y, por ende, medible y verificable. Es bastante

corriente encontrar planes en los que el objetivo señala, por

ejemplo, “mejorar la comunicación” lo que, así expresado, ca-

rece de especificidad, resultando más apropiado determinar

concretamente cuáles serán las evidencias necesarias para

evaluar, a la luz de los resultados históricos. Un ejemplo de lo

antedicho sería, en términos de comunicación interna: “lograr

que la totalidad de los empleados esté enterado del resultado

programa de ‘buzón de sugerencias’ que se realizó en el ejer-

cicio anterior”.

6 Un objetivo debe especificar el qué y el cuándo, debe

evitar aventurarse en el por qué y en el cómo. Habida

cuenta que, como señala el autor, un objetivo es una declara-

ción de resultados a alcanzar y no su justificación ni los medios

a través de los cuáles habrá de lograrse. Por ello, se debe evi-

tar incluir en la redacción expresiones tales como “informar”,

ya que en ese caso se está haciendo referencia al procedimien-

to, es decir “el cómo”.

Cabe señalar que Morrisey hace referencia a objetivos en

términos generales, no a aquellos específicos de comunica-

ción. Al hacer foco en estos últimos encontraremos que el

repertorio de verbos y acciones resulta mucho más acota-

do, ya que suelen estar orientados a ser conocido, ser perci-

bido, ser reconocido, ser identificado, y otros. Generalmente

se hará referencia a atributos o datos concretos que cobran

sentido en el contexto en que son transmitidos los mensa-

jes, el soporte, el tono de la comunicación y, sobre todo, en

relación con el o los públicos (o segmentos de público) a los

que se pretende influir.

En virtud de lo señalado, puede considerarse un ejemplo

de objetivo de comunicación adecuadamente redactado al

siguiente: «Lograr ser conocida por el 70 por ciento de los

públicos de interés (medida), como una empresa de servi-

cios (intención), en el término de tres años (plazo)».

LOS SECRETOS DEL ÉXITO

Tal como señala Steiner: «En teoría, los objetivos de-

berían establecerse para cada elemento de una empresa,

los cuales según la alta dirección deben ser sujetos a pla-

nes. No existe una clasificación estándar de objetivos o de

la cantidad de los mismos que debe tener una empresa».8

Sin embargo, intentar una clasificación de los objetivos

puede ser de gran utilidad al momento de comenzar el ejer-

cicio de planificar la gestión de la comunicación de una or-

ganización.

La práctica permite señalar, por analogía con otras áreas,

8 STEINER, George A., Planeación estratégica. Ed. CECSA, México, 2000, pág. 163.

que en términos de comunicación existen objetivos de largo,

mediano y corto plazo, como una clasificación primaria. Por

otra parte, las organizaciones suelen tener pocos objetivos

de largo plazo, a los que algunos profesionales denominan

— por este mismo motivo —, objetivos estratégicos.

Estos objetivos de largo plazo difícilmente podrán alcan-

zarse en una sola etapa, por lo que será necesario fijar obje-

tivos intermedios, o subobjetivos, que permitirán aproximar-

se paulatinamente a su consecución. Es probable, además,

que los objetivos de largo plazo, como consecuencia de la

dinámica propia de los escenarios en que se desarrollan las

organizaciones, deban ser reformulados con cierta frecuen-

cia, salvo que se los haya determinado como objetivo final,

entendiendo que, una vez alcanzado el mismo, la organiza-

ción carece de razón para continuar existiendo. De no ser

así, esos objetivos de largo plazo o estratégicos entrarán

más en el terreno de lo conceptual que de lo tangible. Cuan-

do esto sucede, los objetivos intermedios o subobjetivos se

caracterizarán por su operatividad, denominándoselos, en-

tonces, objetivos operacionales u objetivos tácticos.

Llevando lo expresado al terreno de los ejemplos diríamos

que un objetivo estratégico podría ser posicionar a una orga-

nización conforme a determinados parámetros, como podría

ser ocupar una posición en un ranking, en tanto que un objeti-

vo intermedio estaría orientado a lograr que se perciba algún

o algunos atributos específicos que sirvieran de impulso a

ese logro.

En ocasiones será posible encontrar que hay objetivos

que son complementarios entre sí. Sería el caso, por ejem-

plo, de un objetivo que buscara lograr una percepción de

cohesión organizacional por parte de los públicos externos,

a la vez que podría requerir generar la percepción de estar

siendo administrados con seriedad y eficiencia en los públi-

cos internos de la misma. Todo esto sobre la base del cono-

cimiento de ciertas ventajas comparativas, como podría ser

el correcto ejercicio del liderazgo.

Otra clasificación, según la propuesta de Reyes Ponce9,

podría ser la de objetivos individuales y objetivos colectivos

en los que, en el primer caso se refiere a los objetivos que

persigue un individuo y en el segundo a los que son comu-

nes a varias personas físicas. El mismo Reyes Ponce10 se-

ñala, también, la existencia de objetivos particulares que

formarían parte de objetivos generales amplios, donde el

cumplimiento de los segundos requeriría el logro de varios

de los primeros.

Esta clasificación, orientada hacia la comunicación, guar-

da gran similitud con la que se ha expresado al hacer refe-

rencia objetivos intermedios o subobjetivos, pero se ajusta

más a la idea de objetivos específicos para determinados

públicos o segmentos de públicos, en función de un objetivo

general.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE COMUNICACIÓN

Los objetivos de comunicación no son independientes

de los de otras áreas de la gestión organizacional. Por el

contrario, la característica del gerenciamiento organizacio-

9 REYES PONCE, Agustín. "Administración por objetivos". Ed. Limusa, México, 2000, pág. 32.10 Ibídem.



nal moderno hace que los objetivos de comunicación deven-

gan directamente de los objetivos corporativos de la empre-

sa, teniendo en cuenta sus aspectos políticos y lo relativo

al contexto tanto externo como interno. En tal sentido, es

menester que cada objetivo de comunicación se correspon-

da al menos con un objetivo comunicacional.

Por otra parte, los objetivos de comunicación plantean, tal

como enumera Ferguson, tres tipos de influencia, así puede

decirse que los objetivos de comunicación apuntan a:11

» Cambiar o reforzar el nivel de conocimiento de la au-

diencia (influencia cognoscitiva).

» Cambiar o reforzar la forma en que la audiencia reaccio-

na al sujeto (influencia en la actitud).

» Cambiar o reforzar la conducta de la audiencia (influen-

cia de la conducta).

En otras palabras el comunicador busca informar, persuadir

o motivar una acción.

Paul Capriotti, sobre el tema, señala: «Desde un enfoque

global, podemos plantear los objetivos de comunicación de

la siguiente manera:

» Lograr la notoriedad de la empresa en los públicos.

» Establecer una diferenciación con las empresas

competidoras.

» Generar credibilidad y confianza en esos públicos.

» Estimular la preferencia en los públicos.»12

Como puede observarse, la determinación de objetivos de

comunicación que respondan a las características descrip-

tas hasta aquí no resulta una tarea demasiado sencilla,

siendo necesario estar atento a no cometer errores que lle-

ven a confundir su formulación con la expresión del o los

efectos deseados.

La variable tiempo suele ser determinante a la hora de

fijar objetivos. En oportunidades será necesario alcanzar

el objetivo que se determine en un plazo fijado con cierto

grado de rigidez, pues pasado cierto momento, en función

del escenario en que se haya planteado, perderá sentido su

obtención. Esta variable es relevante cuando se trata de ob-

jetivos sucesivos donde el logro de uno dependerá del logro

del anterior o donde los subsiguientes solamente podrán

alcanzarse una vez logrado el precedente.

La determinación de objetivos intermedios podrá servir,

además, como técnica para establecer puntos de control que

permitan efectuar el seguimiento de las distintas fases de un

plan o secuencia de actividades.

«En otras palabras el comunicador busca informar, per-

suadir o motivar una acción. Los objetivos de comunicación

son claramente relevantes a la función del comunicador.

Declaraciones como ‘para reducir las inequidades de acceso

a…» o «establecer un nuevo mecanismo para…»13 son ob-

jetivos funcionales empresarios y no objetivos de comuni-

caciones.

Libaert agrega, por su parte, la necesidad de establecer

una jerarquía de los objetivos, dado que: «Un objetivo, por lo

general, coexiste con otros objetivos. Es indispensable esta-

11 FERGUSON, Sherry Devereaux, Communication Planning. Ed. Sage publications, Inc. Thousand Oaks, 1999, pág. 37.12 CAPRIOTTI, Paul, Planificación estratégica de la imagen corporativa. Ed. Ariel Comunicación, Barcelona, 1999, pág. 223.13 FERGUSON, Sherry Devereaux, op. cit., pág. 37.

INTENTAR UNA CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS PUEDE SER DE GRAN UTILIDAD AL MOMENTO DE COMENZAR EL EJERCICIO DE PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN.


blecer una jerarquía la cual descansa en cuatro ideas:

» Los objetivos deben ser simples, expresables en unas

cuantas frases, pero cada termino debe meditarse muy

bien.

» Deben ser pocos. Un plan de comunicación no puede

perseguir más de dos o tres objetivos generales. Con

frecuencia, los elementos constitutivos de una imagen

se reducen a un número limitado de parámetros.

» Tienen que ordenarse. Cabe diferenciar los objetivos

generales — la interpretación del propósito último de

la comunicación de la empresa — de los objetivos que

serían una adaptación por tipo de público.

» Deben ser congruentes entre sí. Entre los objetivos prin-

cipales, los objetivos secundarios y los objetivos especí-

ficos por destinatario pueden existir interferencias difíci-

les de manejar, e incluso incompatibilidades.»14

"Dicho en otras palabras, estas influencias (Ferguson) se

traducen en resultados (Capriotti) consecuencia (a la que

sería prefiero denominar "efecto deseado") de la concreción

de objetivos de comunicación adecuadamente determina-

dos."

Si bien la modalidad de trabajo dependerá, en todos los

casos, de la particularidad de cada uno de los actores involu-

crados tanto como de la situación en que se plantean las ne-

cesidades, los objetivos generales de comunicación podrán

desagregarse en objetivos específicos para cada uno de los

públicos o segmentos de público a los que se desee afectar.

LA MEDICIÓN DE LOS OBJETIVOS DE

COMUNICACIÓN

Como ya se ha expresado, resulta relevante el poder de-

terminar un modo de medir los resultados que se buscan lo-

grar. En la práctica es probable que haya que efectuar esta

medición en términos porcentuales si es que se trata de un

segmento de público al que se pretende llegar, o bien un va-

lor absoluto si se conoce la cantidad de individuos a los que

se pretende afectar con el accionar comunicacional que se

lleve a cabo. Así, si el interés es lograr que conozcan deter-

minada información los veinte líderes de opinión sobre un

tema específico, resultará sencillo efectuar dicha medición.

El hecho de entender a la comunicación como un proceso

que se recicla en forma constante, permitirá establecer magni-

tudes para los objetivos, en función de los resultados logrados

con anterioridad — por acción o defecto —, facilitando la medi-

ción en términos relativos.

CONCLUSIONES Y EL FINAL IDEAL

La determinación de los objetivos de comunicación es

una tarea más compleja de lo que a simple vista pudiera pa-

recer. Es necesario, en cualquier caso, tener en cuenta que

su elección debe responder a las necesidades de la organi-

zación y estarán enmarcados dentro de un plan denominado

plan general, plan maestro o plan de negocios, según sea la

denominación que se utilice en la organización y que cada

objetivo de comunicación deberá responder a algún objetivo

de ese plan del marco superior.

14 LIBAERT, Thierry, El Plan de Comunicación Organizacional. Cómo definir y organizar la estrategia de comunicación. Ed. Limusa, México, 2005, pág. 157.

Steiner15 sostiene que la determinación de los objetivos

deberá satisfacer ciertos criterios, tales como la aceptabili-

dad, la flexibilidad, la factibilidad y la aptitud.

La aceptabilidad hace referencia a la necesidad de deter-

minar objetivos que no generen rechazo en los integrantes

de la organización por encontrarse en conflicto con los va-

lores de la cultura organizacional.

La flexibilidad debe permitir modificar el objetivo ante el

surgimiento de circunstancias no previstas.

La factibilidad está relacionada con la necesidad de fijar

objetivos realistas, posibles de lograr en función de los re-

cursos materiales, humanos y financieros y, sobre todo, del

que se disponga para lograrlo.

Es ideal, por otra parte, que el objetivo sea fácilmente

identificable para todos los involucrados en su obtención y,

al mismo tiempo, que los resultados sean reconocibles para

los mismos.

Los objetivos deben servir, además, como elementos mo-

tivadores para quienes están comprometidos con su conse-

cución, de manera tal que cada logro sirva como disparador

para avanzar hacia el siguiente. No está demás reiterar que

los objetivos estarán orientados, en todos los casos, a me-

jorar con respecto a una situación actual dada o, eventual-

mente y con carácter excepcional, al menos a mantenerla.π


15 STEINER, George A., Planeación estratégica. Ed. CECSA, México, 2000, pág. 165.

ANDER-EGG, Ezequiel: Introducción a la planificación. Ed.

Humanitas, 1989.

BILLOROU, Oscar Pedro: Las comunicaciones de marketing.

Buenos Aires, Ed. El Ateneo, 1992.

CAPRIOTTI, Paul: Planificación estratégica de la imagen

corporativa. Barcelona, Ed. Ariel Comunicación, 1999.

COSTA, Joan: Imagen corporativa en el siglo XXI. Buenos Aires,

Ed. La Crujía, 2001.

DICCIONARIO ARISTOS: Sinónimos, Antónimos. Parónimos.

Barcelona, Editorial Sopena, 1986.

DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA ESPAÑOLA. Vigésimo

Segunda Edición. Buenos Aires, Grupo Editorial Planeta, 2003.

FERGUSON, Sherry Devereaux: Communication Planning. Ed.

Sage publications, Inc. Thousand Oaks, 1999.

KOTLER, Philip / BLOOM, Paul / HAYES, Thomas: El marketing

de servicios profesionales. Buenos Aires, Ed. Paidós, 2004.

LIBAERT, Thierry: El Plan de Comunicación Organizacional.

Cómo definir y organizar la estrategia de comunicación. México,

Ed. LIMUSA, 2005.

MATUS, Carlos: Política, planificación y gobierno. Caracas, Ed.

Fundación Altadir, 1987.

MINTZBERG, Henry y otros: El proceso estratégico. México, Ed.

Prentice-Hall, 1993.

MORRISEY, George L.: Planeación táctica. México, Ed.

Prentice-Hall, 1996.

MAPCAL, S.A.: Comunicación eficaz con la clientela. Madrid, Ed.

Díaz de Santos, 1997.

REYES PONCE, Agustín: Administración por objetivos. México,

Ed. Limusa, 2000.

ROIG, Fernando A.: Comunicación directa. Nuevos conceptos,

nuevos escenarios. Buenos Aires, Ed. De las Ciencias, 2002.

STEINER, George A.: Planeación estratégica. México, Ed.

CECSA, 2000.

XIFRA, Jordi: Planificación estratégica de las relaciones

públicas. Barcelona, Ed. Paidós, 2005.

BIBLIOGRAFÍA

Identidad, Autenticidad y Reputación: una

Triada Dinámica

Juan Carlos Molleda


EE ste artículo se enfoca en los esfuerzos y estrategias

de Relaciones Públicas para consolidar la personali-

dad de una organización (identidad) y cómo ésta es percibi-

da por sus públicos meta (reputación). Lograr el desarrollo

de un modelo de comunicación integrada (identidad y re-

putación) entre todo tipo de organizaciones y sus públicos

clave depende de la eficiencia y eficacia de esos esfuerzos

y, finalmente, de obtener una sintonía entre lo que decimos

ser y cómo nos ven e interpretan. Esta dinámica es influen-

ciada por el nivel de autenticidad comunicativa y percibida

que forma parte de la identidad de la organización y con

mayor importancia el grado de confianza y credibilidad que

confieren los públicos. Es así como identidad, autenticidad

y reputación son fenómenos inseparables de la dinámica en

constante evolución que debe administrar las Relaciones

Públicas modernas.

ELEMENTOS CLAVES DE IDENTIDAD

Definamos entonces cada concepto de la triada. La

identidad corporativa reúne la totalidad de recursos de una

organización, incluyendo aspectos administrativos y filoso-

fía gerencial, comunicaciones internas y externas, elemen-

tos visuales, comportamientos y acciones y la naturaleza de

las marcas de productos y servicios. Todos estos elementos

son percibidos y considerados realidad por los públicos cla-

ve de acuerdo a sus experiencias con la organización y sus

ofrecimientos institucionales y comerciales. Para el desa-

rrollo de una identidad corporativa necesitamos analizar:

» La naturaleza de la industria.

» Las bases organizacionales, orígenes, filosofía, metas,

misión y visión, plan y estrategia de negocios.

» Los públicos internos y externos y los consumidores

meta.

» Las tendencias y realidades contextuales, en particular

aspectos socioeconómicos y políticos.

» Las tendencias y avances en diseño gráfico y tecnolo-

gías de la comunicación.

AUTENTICIDAD: VALORES Y TRADICIÓN

Por otra parte, la autenticidad se considera la esen-

cia de una organización: su pasado, presente y futuro, ex-

presados en esfuerzos y mensajes claves. Cook (2007) ex-

plica: «Estamos al comienzo de una era donde las personas

desean historias auténticas sobre personas auténticas. Los

relacionistas profesionales son los contadores de historias.

Es nuestro trabajo ayudar a encontrar la autenticidad en el

núcleo de nuestras organizaciones y clientes y contar esas

historias al mundo con palabras que sean verdaderamente

escuchadas» (p. 30). La autenticidad comunica lo que es

la organización o marca y transmite sus valores clave y su

tradición.

Autenticidad es un concepto complejo con varias dimen-

siones. Por ejemplo, Gilmore y Pine (2007) articulan cinco

géneros de autenticidad percibida: natural, original, excep-

cional, referencial e influenciada. A continuación la defini-

ción de cada género:

Ph.D. Profesor Asociado y Coordinador de Postgrados. Departamento de Relaciones Públicas, Facultad de Periodismo y Comunicaciones, Universidad de Florida, Estados Unidos.

Identidad, Autenticidad & Reputación:una Triada Dinámica

◊ Autenticidad natural: La gente tiende a percibir como

auténtico aquello que existe en su estado natural o en

la tierra, que no ha sido tocado por las manos humanas,

que no es artificial o sintético.

◊ Autenticidad original: La gente tiende a percibir como

auténtico aquello que posee originalidad en diseño, sien-

do el primero de su clase, nunca antes visto por ojos hu-

manos, que no es una copia o imitación.

◊ Autenticidad excepcional: La gente tiende a percibir

como auténtico aquello que es hecho excepcionalmente

bien, ejecutado individualmente y extraordinariamente

por alguien que demuestre cuidado, que se ejecuta con

sentimiento y pureza.

◊ Autenticidad referencial: La gente tiende a percibir como

auténtico aquello que se refiere a otro contexto, toman-

do inspiración de la historia humana y tocando nuestras

memorias y añoranzas compartidas, que no es derivado

o trivial.

◊

◊ Autenticidad influenciada: La gente tiende a percibir

como auténtico aquello que ejerce influencia sobre otras

entidades, llamando a los seres humanos a metas supe-

riores y ofreciendo un anticipo de una mejor vía, que no

es inconsecuente o sin sentido.

Los relacionistas profesionales pueden conscientemente

identificar e incluir una combinación de géneros de auten-

ticidad en sus esfuerzos y comunicaciones dirigidas a públi-

cos clave. Es por eso que he propuesto un índice de auten-

ticidad para evaluar:

» La efectividad de los esfuerzos, técnicas y sistemas de

mensajes.

» Las comunicaciones controladas y no controladas.

» La autenticidad percibida de las organizaciones, inclu-

yendo sus acciones, operaciones, productos, servicios y

voceros corporativos en la mente de los públicos inter-

nos y externos.

» El análisis de las diferencias entre mensajes y acciones

de relaciones públicas y las percepciones públicas.

» La identificación de los elementos de autenticidad más

relevantes dependiendo del tipo y lo oportuno de los es-

fuerzos de comunicación estratégica integrada.

INTERROGANTES FUNDAMENTALES SOBRE

AUTENTICIDAD

A continuación comparto con ustedes un ejemplo de ítems

para examinar la autenticidad percibida en un texto organi-

zacional (Molleda, 2010). Esta pregunta guiaría el análisis:

¿Transmite el texto — interactivo, en línea, impreso, audio-

visual — alguno de los siguientes aspectos?


» Imaginario o afirmación que evoca placer o diversión

alcanzable individualmente o colectivamente por los

públicos cuando ellos se encuentran o son expuestos

a los ofrecimientos, promesas o experiencias corpora-

tivas.

» Acceso a la idea o diseño original que representa fiel-

mente al original.

» Valores originales, incluyendo creencias, principios o

manera de actuar o funcionar.

» Asociaciones con la naturaleza de las materias primas

o productos, tales como ser un recurso natural renova-

ble o no renovable.

» Asociaciones con la originalidad en el diseño de produc-

tos, servicios, ideas o edificaciones.

» Calidad excepcional de los ofrecimientos, promesas y

operaciones corporativas.

» Patrimonio de la organización y sus líderes, así como

referencias a la historia de la organización y sus ofreci-

mientos o promesas corporativas.

» Programas, decisiones o acciones sostenibles y de res-

ponsabilidad corporativa.

» Llamadas a participar de una acción que va más allá de

la generación de beneficios y ganancias corporativas.

» Imaginario o afirmaciones que asocian a los públicos

con los ofrecimientos, promesas o ideas centrales cor-

porativas.

LOS ATRIBUTOS DE LA REPUTACIÓN

Luego del desarrollo de la identidad organizacional

con elementos claros de autenticidad debemos enfocar-

nos en la meta final de todos los esfuerzos y estrategias

de relaciones públicas: la reputación corporativa que es la

manera cómo las organizaciones son percibidas e interpre-

tadas por sus públicos meta. Instituciones como Fortune,

Reputation Institute y Corporate Equity Rating-Opinion Re-

search Corporation han ofrecido una serie de criterios para

evaluar la reputación de una organización. En particular

Harris Interactive junto al Reputation Institute han desa-

rrollado un Reputation Quotient que incluye seis atributos y

20 sub-atributos. Los principales atributos de la reputación

corporativa son visión y liderazgo, responsabilidad social,

atractivo emocional, calidad de productos y servicios, am-

biente de trabajo y desempeño financiero (ver el gráfico con

la lista completa de atributos y sub-atributos).

LISTA DE ATRIBUTOS Y SUBATRIBUTOS DE REPUTACIÓN CORPORATIVA

Atributo Subatributo

Visión y liderazgo Oportunidades de mercado. La empresa tiene un excelente liderazgo. La empresa/administración tiene una visión clara del futuro.

Responsabilidad social La empresa apoya buenas causas. La empresa es responsable ambientalmente. La empresa es responsable en la comunidad.

Recurso emocional Sentirse bien respecto a la empresa. La empresa inspira admiración y respeto. La empresa inspira confianza.

Productos y servicios Productos y/o servicios de alta calidad. Productos y/o servicios innovadores. La empresa ofrece valor por dinero. La empresa respalda sus productos y/o servicios.

Ambiente de trabajo Recompensa a los empleados justamente. Buen lugar para trabajar. Buenos empleados.

Rendimiento financiero Supera a la competencia. La empresa tiene un historial de ser rentable. La empresa tiene un bajo riesgo de inversión. Perspectivas de crecimiento.


LA REPUTACIÓN CORPORATIVA ES LA MANERA CÓMO LAS ORGANIZACIONES SON PERCIBIDAS E INTERPRETADAS POR SUS PÚBLICOS META.

UN MODELO DE COMUNICACIÓN INTEGRADA

Como mencioné al principio, identidad, autenticidad

y reputación son fenómenos inseparables. Es por esta ra-

zón que incluyo esos conceptos complejos en el siguiente

modelo de comunicación estratégica integrada para guiar

el estudio y el ejercicio de las relaciones públicas efectivas

(ver gráfico). El modelo sigue la lógica de las relaciones pú-

blicas como proceso estratégico y deliberado, incluyendo

las fases de investigación formativa y evaluativa, programa-

ción, comunicación, monitoreo y mantenimiento de relacio-

nes a largo plazo.

El proceso se inicia y termina con investigación formal e

informal, estudiando datos e indicadores contextuales y cor-

porativos que faciliten la toma de decisiones gerenciales y la

formulación de un programa de relaciones públicas con ob-

jetivos medibles y estrategias que comuniquen la esencia de

la empresa. Esa formulación de programa debe inspirarse y

afianzar los atributos de reputación, tales como el liderazgo y

visión, la responsabilidad social, el atractivo emocional de las

ofertas y presentación corporativas, un ambiente de trabajo

orientado hacia el bienestar de los socios corporativos y re-

sultados financieros transparentes que inspiren la confianza

depositada por accionistas y clientes. El inicio del proceso

definiría una identidad clara que estimule la productividad

e innovación y facilite la gerencia del cambio y unas buenas

relaciones con los empleados.

Seguidamente el programa de relaciones públicas se

implementa con esfuerzos de comunicación estratégica in-

tegrada, donde los aspectos institucionales y comerciales

se coordinan a través de una diversidad de canales, medios

y acciones. Los mensajes claves se articulan pensando en

los públicos clave y sus expectativas, así como en la nece-

sidad de resaltar afirmaciones e ilustraciones de los dife-

rentes géneros de autenticidad para captar la imaginación,

el interés e involucramiento de esos públicos meta. En otra

dimensión de la etapa de comunicación debemos conocer

los intereses que pudieran tener cada público clave en al-

gún género de autenticidad o en los atributos de reputación.

Por ejemplo, los accionistas estarían más interesados en

resultados financieros y los empleados quizás en liderazgo

y visión. Grupos ambientalistas estarían más interesados en

autenticidad influenciada y por los esfuerzos de responsa-

bilidad social.

El monitoreo constante, y la evaluación del programa,

nos permitirán hacer ajustes y mejorar el proceso de rela-

ciones públicas que apoya la gestión organizacional y brin-

da, además, oportunidad a la organización de interpretar a

los públicos y los públicos a la organización.

A MANERA DE EPÍLOGO

Las relaciones públicas son estratégicas cuando se

basan en estudios y prácticas profesionales que resaltan la

eficiencia y efectividad del proceso con una orientación cla-

ra hacia el entendimiento e involucramiento de los públicos

clave. Sin embargo las técnicas y esfuerzos de relaciones

públicas deben apoyarse en organizaciones que priorizan



LA DINÁMICA DE LA COMUNICACIÓN INTEGRADA

Juan Carlos Molleda, 2010

los atributos de reputación y los géneros de autenticidad

como eje de su funcionamiento y razón de ser. No podemos

comunicar lo que no tiene sustento, pues como dicen Gil-

more y Pine (2007), no digamos que somos auténticos si en

verdad no lo somos porque el resultado sería negativo para

la organización y sus miembros.

Un proceso de relaciones públicas guiado por el modelo

propuesto, integra cada etapa hacia una meta común: lo-

grar coherencia entre quienes decimos que somos y como

nos perciben los públicos claves. Al final la gerencia de

atributos de reputación, así como las afirmaciones y pro-

mesas auténticas determinarían la solidez organizacional

y la abundancia de historias contundentes que faciliten la

iniciación, desarrollo y mantenimiento de relaciones a largo

plazo e idealmente de mutuo beneficio entre organizaciones

y públicos meta.π


COOK, F. (2007, WINTER). It’s a small world alter all:

Multiculturalism, authenticity, connectedness among trends

to match in next 50 years. THE PUBLIC RELATIONS

STRATEGIST, 13(1), 30–33.

GILMORE, J. H., / PINE, B. J., JR.: Authenticity: What

consumers really want. BOSTON, MA: HARVARD BUSINESS

SCHOOL PRESS, 2007.

MOLLEDA, J.C.: Authenticity and the construct’s dimensions

in public relations and communication research. JOURNAL OF

COMMUNICATION MANAGEMENT, 14(3), 2010.

MOLLEDA, J.C.: Authenticity and its dimensions in strategic

communication research. IN S. ALLAN (ED.), RETHINKING

COMMUNICATION: KEYWORDS IN COMMUNICATION

RESEARCH (PP. 53-64). CRESSKILL, NJ: HAMPTON PRESS,

2010.

MOLLEDA, J.C., & ROBERTS, M.: Colombia’s Juan Valdez

campaign: Brand revitalization through “authenticity” and

“glocal” strategic communications. IN G.J. GOLAN, T.J.

JOHNSON, & W. WANTA (EDS.), INTERNATIONAL MEDIA

COMMUNICATION IN A GLOBAL AGE (PP. 380-400). NEW

YORK, NY: ROUTLEDGE, 2010.

MOLLEDA, J.C.: Construct and dimensions of authenticity in

strategic communication research. ANAGRAMAS, 2010, 8(15),

85-97.

MOLLEDA, J.C.: Propuesta de un índice de autenticidad

para desarrollar y evaluar decisiones, acciones, mensajes

y programas de relaciones públicas [A proposed index

of authenticity to develop and evaluate public relations

decisions, actions, messages, and programs]. RAZÓN

Y PALABRA, 70, 2009. AVAILABLE AT HTTP://WWW.

R A Z O N Y PA L A B R A . O R G . M X / A R T I C U L O % 2 0 3 % 2 0

MOLLEDAJULIO2009RAZONYPALABRA.PDF

MOLLEDA, J. C., & ROBERTS, M.: The value of “authenticity”

in “glocal” strategic communication: The new Juan Valdez

campaign. INTERNATIONAL JOURNAL OF STRATEGIC

COMMUNICATION, 2008, 2(3), 154–174.

BIBLIOGRAFÍA

La Dependencia Sistémica

de las Relaciones Públicas

Gabriel Sadi


EEn 1976, el investigador estadounidense Rex Harlow

emprendió la tarea de recopilar definiciones acerca

del concepto relaciones públicas, elaboradas por académi-

cos y profesionales provenientes de distintos lugares del

mundo. El resultado fue un compendio de más de medio

millar de descripciones, con características y alcances muy

distintos. Casi treinta y cinco años después, la tarea sigue

siendo tan compleja que concentrar el sentido de la discipli-

na en una definición unívoca y consensuada aparece no sólo

improbable sino, quizá, inútil.

De todas formas, en el océano de definiciones en que na-

vegan las relaciones públicas — que da cuenta, desde ya,

de una notoria polisemia —, puede resultar adecuado con-

vocar una en particular que se muestra con intenciones al

menos abarcadoras, y es conveniente a nuestros fines dado

que se enfoca en un objeto clave para el presente análisis:

el entorno. Corresponde a los catedráticos estadouniden-

ses Lawrence Long y Vincent Hazleton Jr., para quienes las

relaciones públicas son “una función directiva de comuni-

cación a través de la cual las organizaciones se adaptan a,

alteran o mantienen su entorno con el objetivo de lograr sus

fines como organización”.1 Volveremos sobre ello.

LOS PÚBLICOS Y LA REALIDAD SOCIAL

Como plantea el especialista español Jordi Xifra acer-

tadamente, la denominación relaciones públicas designa

tanto un sector de la realidad social como la consideración

Profesor de la asignatura Relaciones Públicas I, Facultad de Ciencias de la Educación y de la Comunicación Social, Universidad del Salvador, Buenos Aires, Argentina.

científica de la misma. Como actividad profesional, puntuali-

za el autor, las relaciones públicas pueden ser consideradas

como la gestión de la comunicación dirigida a establecer

relaciones recíprocas mutuamente beneficiosas entre una

organización o figura públicamente relevante y los públicos

de su entorno. Como dominio intelectual, son el estudio de

la acción, la comunicación y las relaciones entre una per-

sona física o jurídica y sus públicos de interés, a la par que

el estudio de los efectos intencionales e involuntarios de

estas vinculaciones para los individuos y para la sociedad

en general.2 En suma, para el autor catalán, el concepto de

relaciones públicas — surgido a principios del siglo XX en

sociedades democráticas como práctica profesional — es

siempre un objeto de conocimiento construido por el obser-

vador que puede no coincidir con la complejidad empírica

de la actividad.3

A la vez, Xifra plantea que la teoría de las relaciones pú-

blicas hace hincapié en un sector de la realidad social que

también es objeto de consideración por parte de otras dis-

ciplinas, entre ellas comunicación interpersonal y social,

sociología, psicología social, economía, política, derecho,

historia, antropología. Si bien lo hace desde una postura

particular — la del proceso de comunicación conducente a

unas relaciones de confianza entre una fuente o emisor y los

públicos que forman parte de su entorno —, no es menos

cierto que no puede ser ajena a las aportaciones y métodos

idiosincrásicos de aquellas.4

1 LONG, Larry W. y HAZLETON Jr., V.: “Public relations: a theoretical and practical response”, Public Relations Review 13 (2), 1987, pág. 4.2 XIFRA, Jordi: Teoría y estructura de las relaciones públicas, Madrid, McGraw-Hill, 2003, pág. 97.3 Íbidem, pág. 103.4 Íbidem, pág. 124.

¿UN NECESARIO ENTENDIMIENTO?

Long y Hazleton, por su parte, postulan que la prác-

tica de las relaciones públicas se torna necesaria cuando

se produce una discrepancia entre las finalidades de la

organización y ciertos acontecimientos de su entorno. Si

la solución de este conflicto exige apelar a estrategias de

comunicación, entonces estamos frente a una problemática

del ámbito de las relaciones públicas.5

A la vez, sería pertinente preguntarse si ha sido un hecho

positivo para la evolución de las relaciones públicas como

dominio profesional el predominio del modelo simétrico

propuesto por James Grunig6, con base en el paradigma in-

tersubjetivo habermasiano. Pero adentrarse en esta proble-

mática excedería los objetivos del presente trabajo.

Ahora bien: hemos enfatizado la importancia que algunos

conceptos — entorno, confianza, entendimiento o adapta-

ción mutua — tienen para el presente trabajo. La inquietud

principal residirá, a continuación, en si es válido aceptar sin

más la muy extendida concepción de que las relaciones pú-

blicas deben necesariamente contribuir a un entendimiento

mutuo, sin disensos posibles, en un horizonte de búsqueda

permanente de resultados exitosos.

Es momento de ingresar en los aportes que la teoría sis-

témica ha efectuado en la propia conformación de los cons-

tructos de la disciplina, lo que luego permitirá abocarse a

Niklas Luhmann y su teoría de los sistemas sociales.

LOS APORTES DE VON BERTALANFFY A LOS

SISTEMAS SOCIALES

En el libro Teoría General de los Sistemas, el biólogo aus-

tríaco Ludwig von Bertalanffy definió un sistema como

un conjunto de elementos que mantienen determinadas

relaciones entre sí y que se encuentran separados de su

entorno. Es decir, cualquier sistema se encuentra siempre

caracterizado por la vinculación existente entre él y su en-

torno y, a la vez, reacciona globalmente, como un todo, a las

presiones exteriores y a las reacciones de sus elementos

constitutivos.

Bertalanffy había comenzado sus estudios sobre el

concepto organicista de la vida en el ámbito de una Teoría

General de la Biología, que luego se transformó en la base

conceptual y de fundamento de la Teoría General de los Sis-

temas y siguió un desarrollo lógico: la concepción organicis-

ta se refirió al organismo como un sistema organizado y de-

finido por leyes fundamentales de sistemas biológicos hacia

todos los niveles de organización. En suma, el objetivo final

del científico austríaco fue reflexionar sobre las propieda-

des generales de todos los sistemas, inclusive los sociales.

La perspectiva surgió en 1950 como reacción ante las

formas científicas que desagregaban los procesos en sus

unidades constitutivas para brindarles alguna explicación

parcelaria. Bertalanffy alegaba que así se atomizaba el

campo del conocimiento en múltiples áreas, con disciplinas

5 LONG y HAZLETON Jr., Op. Cit., pág. 4.6 Este modelo del investigador estadounidense plantea que el fin de las relaciones públicas es el entendimiento mutuo entre las partes implicadas. Su puesta en práctica debería llevar a un diálogo que hiciera cambiar las actitudes y comportamientos de ambas partes después de la ejecución de la acción de relaciones públicas.


que no eran compatibles entre sí e incluso llegaban a ser

radicalmente opuestas en sus supuestos básicos.

Trasladando la teoría al ámbito social, es sistémica toda

indagación que considere que es posible interpretar los fe-

nómenos a través de los vínculos de interdependencia que

los constituyen en una totalidad. En este ámbito, el investi-

gador que más profundamente buceó en sus raíces e impli-

caciones sociales fue el sociólogo alemán Niklas Luhmann,

con su teoría de los sistemas sociales.

LUHMANN Y EL PARADIGMA SISTÉMICO

Pese a que la propuesta de Luhmann surge de la obra

de su profesor en Harvard, Talcott Parsons, claramente

enriquece sus postulados. Luhmann mantiene el concepto

de sistema, pero lo dinamiza a partir de planteos propios

de la cibernética7, con lo cual pierde el carácter estático

y atemporal que le daba Parsons. En tal sentido, postula

la condición autorreferencial de los sistemas, al afirmar

que tienen “la capacidad de establecer relaciones consigo

mismos, y de diferenciar estas relaciones de las relaciones

con su entorno” 8. El autor plantea la existencia de diferen-

tes sistemas: los sociales, psíquicos y orgánicos. Haciendo

foco en el primero, y a raíz de que su principal ambición fue

crear una teoría general aplicable a la observación de la so-

ciedad contemporánea, Luhmann plantea una forma muy

provocativa de comprenderla. Deja de lado la idea de una

sociedad compuesta por hombres (“Los hombres son parte

del entorno de la sociedad, no componentes de la misma” 9),

proponiéndola como “un sistema autorreferente y autopoié-

tico que se compone de comunicaciones” 10.

EL ROL BÁSICO DE LA COMUNICACIÓN

Es evidente la importancia que el autor asigna a la co-

municación, a la que define como un proceso conformado

por un conjunto de selecciones que surge cuando es enten-

dida la diferencia entre una información que se ha producido

y las razones que se tienen para participar en ella. Este pro-

ceso es altamente improbable y no puede descartarse, dice

Luhmann, que se utilice para provocar el disenso.

De modo que la comunicación asume un rol básico en los

sistemas sociales: su alta improbabilidad — y la manera en

que se sortean los obstáculos para que se produzca con éxi-

to — regulariza y estabiliza la constitución de los sistemas

sociales.

Para Luhmann, los sistemas sociales se agrupan en siste-

mas funcionales — la política, la economía, la justicia, la

ciencia, la educación, la religión, la familia — que limitan su

entorno. En cada uno, la acción está sujeta a Medios de Co-

municación Simbólicamente Generalizados (MCSG), como

el dinero en la economía, la ley en la justicia, el poder en la

política, la verdad en la ciencia y el amor en la familia. Estos

MCSG facilitan la comunicación entre los sistemas funcio-

nales y el mantenimiento de su identidad específica frente a

presiones externas e internas.

A fines de la década del 70, Luhmann toma nota del con-

cepto de autopoiesis, de los biólogos chilenos Maturana y

7 En la década de 1950, Wiener popularizó los alcances sociales de la cibernética, una ciencia interdisciplinaria que estudia los flujos de información que rodean un sistema — tanto animados como inanimados — y la forma en que esta información es usada por el sistema como un valor que le permite controlarse a sí mismo.8 LUHMANN, Niklas: Sociedad y Sistema: la ambición de la teoría, Barcelona, Paidós/ICE UAB, 1990, pág. 44.9 LUHMANN, Op. Cit., pág. 27.10 Íbidem, pág. 25.

DE TODAS FORMAS, AL AUMENTAR LAS POSIBILIDADES DE CONFLICTO ENTRE LOS SISTEMAS SOCIALES, LAS RELACIONES PÚBLICAS PODRÍAN ACTUAR COMO UN INSTRUMENTO COADYUVANTE EN LA PROPIA TOLERANCIA Y EVENTUAL RESOLUCIÓN DE AQUELLOS, ASEGURANDO LA SUPERVIVENCIA DE LOS SISTEMAS SOCIALES.


Varela, y, aplicándolo al análisis de las sociedades, sostiene

que los sistemas se crean a sí mismos como resultado evo-

lutivo de la comunicación. En consecuencia, deben conce-

birse como mecanismos dotados de significado y capaces

de crear sus propias estructuras.

El autor descarta que sea deseable llegar a un marco

de entendimiento mutuo debido a que la razón es parcela-

ria y refiere a la lógica de cada sistema. Es por ello que la

sociedad construye visiones desiguales, que ya no pueden

reflejarse unas con otras. La integración social, además, es

un peligro porque amenaza los límites. “En este sentido, el

mantenimiento del límite (…) significa el mantenimiento del

sistema” 11.

En la sociedad actual, entonces, es imposible alcanzar

una razón colectiva, ya que ella recae en la lógica de cada

sistema. En este marco de complejidad creciente de los sis-

temas sociales, es conveniente referirnos a continuación a

la posible irrupción de las relaciones públicas como nuevo

sistema funcional.

INFLUENCIA DEL PARADIGMA SISTÉMICO

Aunque no todas las indagaciones sobre relaciones

públicas recurren a la teoría sistémica, catedráticos como

Xifra afirman que la mayor parte la invoca como paradig-

ma emergente dado que entienden las relaciones públicas

como una función comunicativa de la gestión de las orga-

nizaciones12.

Pese a que concentrar el sentido e implicancias de la

disciplina en una definición unívoca sea seguramente inútil,

la definición que proponen los estadounidenses Long y Ha-

zleton Jr., por caso, puede considerarse un claro ejemplo

de dependencia sistémica. Recordemos que, según la pro-

puesta definitoria de estos autores, las relaciones públicas

les permiten a las organizaciones adaptarse a, alterar o

mantener su entorno con el objetivo de lograr sus fines13.

La palabra clave es entorno, un término con raigambre en

la teoría sistémica.

Asimismo, es cada vez más aceptado, como afirma Xifra,

que el ejercicio de las relaciones públicas abarca prioritaria-

mente la gestión, prevención y/o solución de los conflictos

que pudieran surgir entre el comportamiento concreto de

una organización y la percepción general que sus públicos

de interés construyen sobre su responsabilidad como actor

social14.

El concepto de Responsabilidad Social (RS), así, adquie-

re un protagonismo muy marcado, que podría modificar la

habitual postura de que las acciones de relaciones públicas

se definen por el tipo de público para pasar a considerar a

la RS como el medio constitutivo de esos vínculos. La RS

puede ser tratada, entonces, como un medio simbólico de

las relaciones públicas y, a la vez, como uno de los más im-

portantes mecanismos reguladores que apoyan o sustitu-

yen a la ley como principal dispositivo de coordinación del

orden social.

Sin embargo, siguiendo el enfoque luhmanniano, más

allá de que la RS no puede actuar como norma colectiva de

11 LUHMANN, Op. Cit., pág. 51.12 XIFRA, Jordi: Teoría y estructura de las relaciones públicas, Madrid, McGraw-Hill, 2003, pág. 20.13 LONG, Larry W. y HAZLETON Jr., V.: Op. Cit., pág. 4.14 XIFRA, Op. Cit., pág. 23.

la sociedad porque depende siempre de la mirada particular

que cada sistema elabora, no puede obviarse que al refle-

jarse como un entorno impone restricciones y regulaciones

a los sistemas funcionales. De todas formas, al aumentar

las posibilidades de conflicto entre los sistemas sociales,

las relaciones públicas podrían actuar como un instrumento

coadyuvante en la propia tolerancia y eventual resolución

de aquellos, asegurando la supervivencia de los sistemas

sociales.

La confianza podría ser analizada como posible MCSG en

la interrelación de los sistemas funcionales, en pos de una

estrategia interactiva que les permitiera mantener sus lími-

tes. Y la misma confianza surgiría de estar condicionada a

un potencial rechazo o, en este caso, agravamiento del con-

flicto y las diferencias. De modo que este medio simbólico

— al igual que la propia comunicación — , debería estructu-

rarse en torno a las expectativas de actuación y nunca sobre

la base de los resultados conseguidos. Desde esta óptica, el

consenso y el disenso podrían ser aceptados como aspec-

tos inherentes a la práctica real de las relaciones públicas,

como dos caras de una misma moneda.

En otras palabras, quizá sea hora de dejar atrás la muy

extendida concepción de que las relaciones públicas de-

ben necesariamente contribuir a un entendimiento mutuo

sin disensos posibles y permitirnos el disenso, el acuerdo

en el desacuerdo, la improbabilidad ocasional de la acción

comunicativa.π

BERNAYS, Edward: Relaciones Públicas. Buenos Aires, Troquel,

1966.

BERTALANFFY, Ludwig von: Teoría General de los Sistemas.

México, Fondo de Cultura Económica, 1989.

COSTA, Joan: Imagen Corporativa en el siglo XXI (2ª edición).

Buenos Aires, La Crujía, 2003.

LONG, Larry W. / HAZLETON Jr., V.: Public relations: a

theoretical and practical response. Public Relations Review 13

(2), 1987.

BIBLIOGRAFÍALUHMANN, Niklas: Sociedad y sistema: la ambición de la teoría.

Barcelona, Paidós/ICE UAB, 1990.

XIFRA, Jordi: Teoría y estructura de las relaciones públicas.

Madrid, McGraw-Hill, 2003.

WILCOX, Dennis y otros: Relaciones Públicas. Estrategias y

Tácticas (6ª edición). Madrid, Pearson Educación, 2001.

Innovación e Investigación en

las Relaciones Públicas

Daniel Tena


HH ablar de Comunicación Comercial (Bussines Com-

munication) equivale, hoy en día, a plantearse el

análisis de los procesos que desarrolla la organización en

su actividad cotidiana desde una óptica más cercana a la

creación de experiencias para los públicos que mejoren el

posicionamiento de la organización en los mercados. ¿Cuál

debe ser el interés de la investigación que permita avanzar

en el conocimiento de los fenómenos de la comunicación de

las organizaciones en la actualidad?

Para acertar con la estrategia de la investigación de la co-

municación de las organizaciones es necesario asumir que

la comunicación es un proceso complejo y que, no ajenos

a la tendencia de la profesión, debemos abordarlo desde

posicionamientos cercanos al marketing experiencial. Esta

orientación es coherente con las distintas aproximaciones

de investigación realizadas a lo largo del tiempo (Arceo:

2006; Martínez Mendoza: 2007). De las tres modalidades

que en 1987 Pavlik identificaba para la investigación en

relaciones públicas, básica, aplicada e introspectiva (Wi-

mmer/Dominick: 1996), nuestra perspectiva se sitúa en la

orientación de la resolución de casos prácticos concretos.

Así pues, podemos detectar nuestros posibles objetos de

estudio tanto en el campo de lo estratégico de contenidos

como en lo estratégico de lo formal. Es decir, el qué, cuando,

donde y el cómo comunica la organización con sus públi-

cos. Todas estas preguntas incorporan variaciones para una

determinada acción o campaña de relaciones públicas. Así

pues, proponemos su investigación empírica que se inicia

en una etapa cualitativa y debe finalizar en una cuantitativa

experimental.

COMPLEJIDAD VERSUS DIFICULTAD

El ilimitado número de posibles variaciones o combi-

naciones que constituyen las formas o acciones de comuni-

cación que pueden utilizar las organizaciones, y los diversos

intereses que sobre las acciones de relaciones públicas

pueden presentarse, convierten al objeto de estudio de las

relaciones públicas en un todo muy complejo. Asimismo, el

conocimiento y la reflexión de las distintas formas offline y

online de comunicación empresarial e institucional son la

esencia de las estrategias globales de comunicación que

se manifiestan en las acciones concretas y que, si bien son

conocidas, lo cierto es que se sabe poco de su eficiencia.1

El estudio de las acciones comunicativas orientadas hacia

los públicos de las organizaciones y la optimización de cada

uno de los elementos de su comunicación se convierte, de

este modo, en una cuestión también sumamente complica-

da. Si bien las estrategias de investigación se han configu-

rado sobre la base del estudio de muestras más o menos

representativas o significativas de poblaciones, también

han sido utilizados otros métodos orientados al cruce de

datos (económicos, por ejemplo) y el establecimiento de

correlaciones entre estos, o de la evaluación de determina-

dos valores de las organizaciones para obtener indicios de

la situación (Wimmer/Dominick: 1996). Por lo general, estos

métodos de carácter cuantitativo deben operacionalizar va-

Profesor de Comunicación de la Universidad Autónoma de Barcelona, España.

1 Distinción entre el concepto eficiencia respecto del de eficacia. Tena, D. “La comunicación persusiva” Análisi (2003) .

Innovación e Investigación en las Relaciones Públicas

riables y estudiarlas para obtener información sobre ellas

dadas las correlaciones que entre ellas se establecen.

No obstante, las actividades de relaciones públicas eng-

loban un conjunto muy heterogéneo de formas de comuni-

cación susceptibles de ser utilizadas por las organizaciones

de manera estratégica. Queremos partir de la evidencia de

que no hay dos organizaciones iguales ni tampoco hay lo

que llamamos dos estrategias iguales. Ni situaciones igua-

les, ni mucho menos lo que entenderíamos por estrategias

estándar. Por tanto, bajo la etiqueta de acciones de comu-

nicación se esconden una gran diversidad de situaciones de

comunicación que por más esfuerzos en sistematizar o mo-

delizar, siguen siendo altamente variables, descontroladas

y, como se suele decir, subjetivas. Les une, eso sí, un interés

común manifestado por su objetivo: influir positivamente en

el comportamiento de los públicos que toda organización

tiene y generar en ellos una percepción de vinculación emo-

cional, lo que se traduce en la imagen de marca.

FUNDAMENTACIÓN Y PERSPECTIVA PARA LA IN-

VESTIGACIÓN EXPERIMENTAL EN RELACIONES

PÚBLICAS

Creemos que si bien el paradigma de Laswel sigue siendo vá-

lido (emisor, medio y receptor), debe descentrarse la atención

de la investigación hacia la relación entre el medio y el recep-

tor. Centrarse en la relación entre el estímulo y la forma en

que se aprecia es la clave para la perspectiva de investigación

experiencial y lo que es mejor, simplifica enormemente la ob-

tención de información de las acciones de relaciones públicas.

Desde Aristóteles, desde Platón hasta Hume, pasando

por psicólogos de la percepción, la producción, objetivo y

consecuencias de la comunicación humana, presenta una

incógnita a partir de la cual se han desarrollado teorías y

pensamientos teoréticos. Su historia es la historia de la di-

versificación de las perspectivas para afrontar un mismo fe-

nómeno dejando tras de sí distintas perspectivas científicas.

Nuestra posición debe asegurar una adecuada aproximación

a los fenómenos de las relaciones públicas y la garantía de

que el método utilizado sea científico (Bunge: 89). Creemos

que en este sentido, debemos encontrar en la comunicación

de las organizaciones los patrones de comportamiento de

los fenómenos positivos que conduzcan los estudios y aná-

lisis hacia la ciencia a través de la observación y del plan-

teamiento de procesos de investigación (experimentales o

cuasi experimentales en su defecto) que permitan conocer

las relaciones entre los estímulos fenomenológicos de la

comunicación y los comportamientos y opiniones de los

públicos. Por otro lado la relación que se establece entre

el ser humano y su entorno es cambiante en función de una

población específica y del contexto de vida (económico, cul-

tural, social, político, industrial, productivo…). Si nos aden-

tramos en el ámbito de la comunicación y lo hacemos en

dirección de las relaciones públicas en tanto que comunica-

ción de las organizaciones, la cuestión planteada más arriba

solo hace que confirmarse. Si bien las relaciones públicas

comparten con la comunicación los paradigmas propios de

la rama de conocimiento, la especificidad de su orientación

al examinar problemas específicos de las organizaciones


(Martínez: 2007), convierte su estudio en poco evidente. Por

ello, obtener resultados novedosos e innovadores respecto

al objeto de estudio utilizando la metodología de investiga-

ción orientada hacia lo experimental, debe permitir, no sin

dificultad, mejorar la gestión de la comunicación de las or-

ganizaciones y establecer unos procesos de transferencia

de conocimiento útiles a la profesión.

LA COMUNICACIÓN COMO PROCESO CAUSAL

Las estrategias de relaciones públicas constituyen

un proceso para la solución de problemas de comunica-

ción que toda organización tiene para con sus públicos: se

exponen los principios, se organiza el escenario y se pla-

nifican las acciones que deben resolver los problemas de

comunicación con los públicos específicos y se obtienen

los resultados. Así pues, podemos interpretar el fenómeno

comunicativo en el sentido de que trata de resolver proble-

mas de comunicación a través de acciones de comunicación

(causas) que producen resultados (efectos, consecuencias

o recepciones) que permiten construir la imagen de la or-

ganización incorporando un valor añadido para los públicos.

Podemos y queremos estudiar la comunicación de las or-

ganizaciones desde una perspectiva gestáltica y holística.

Para ello, la comunicación de las organizaciones no es tan

solo un fenómeno CAUSA – EFECTO sino que es además

un sumatorio de múltiples CAUSAS – EFECTOS a los que

damos sentido.

Aun considerando la existencia de otros enfoques, to-

dos ellos válidos, creemos que el uso de lo experimental

o cuasiexperimental puede resolver uno de los problemas

detectados en el análisis del objeto de estudio: la casi nula

sistematización del conocimiento entorno a su desarrollo

científico, queda evidenciado si se revisan los últimos es-

tudios relacionados en Communication Research Measures

II (Rubin&Rubin et alt.: 2009). ¿Cómo las organizaciones

han sistematizado su comunicación? Vemos que la principal

norma en ese sentido es la ISO, originada como herramien-

ta empresarial para identificar y normalizar un protocolo

para sus tareas productivas y de comunicación entre otras

funciones (Noguero: 2000). No obstante, con el tiempo se

ha priorizado la producción sobre otros ámbitos quedando

la comunicación, en todas sus formas, relegada e inexisten-

te en el protocolo ISO referente a comunicación.

En cada fase de la comunicación de las organizaciones

se generan acciones-estímulos susceptibles de ser estudia-

dos. La correlación entre las formas que comunican y lo que

los receptores identifican, interiorizan y se hacen respecto

a los mensajes que las organizaciones comunican permite

detectar un proceso repetitivo donde podemos identificar

patrones. Estos patrones son acciones de comunicación

que no difieren en el procedimiento llevado a cabo: Hay un

emisor y un receptor entre los que interviene un mensaje de

naturaleza formal.

Este proceso repetitivo o procedimiento de comunicación

se puede producir en mayor o menor escala, pero siempre

se reproduce necesariamente que el receptor es expuesto

a un mensaje de manera que pueda interactuar y obtener

consecuencias. Lo que buscamos son las pautas repetitivas

del comportamiento de las organizaciones que dan lugar a

su posicionamiento en el mercado. Las formas, que una y

otra vez son repetidas, insisten en la misma estrategia y por

ello son el reflejo de la estrategia de la organización. ¿Todas

las formas que utiliza una determinada organización repre-

sentan la misma identidad? ¿Todas las imágenes de marca

expresan o representan la misma y adecuada identidad de

marca? Un sistema será consistente en el sentido de conse-

guir los objetivos establecidos de manera eficaz y eficiente.

LA INVESTIGACIÓN EXPERIMENTAL EN

RELACIONES PÚBLICAS

La comunicación es toda aquella relación de contenido y

forma entre dos personas o más a través del contenido que

se transmite a partir de la forma y del contenido propia-

mente dicho. Por tanto, será necesario que haya un receptor

que interprete lo que otro ha querido manifestarle. Según el

artilugio que transporta lo que se quiere manifestar (subs-

tancia y forma de la substancia), hablaremos de comuni-

cación visual, sonora o audiovisual; analógica o digital. O,

si nos referimos a la intencionalidad de esta comunicación,

aunque las formas migran de su estado puro, podemos ha-

blar de comunicación que pone en relación dos partes que

comportan el intercambio de contenidos y el cumplimiento

de una estrategia, de una acción persuasiva, informativa, de

relación, de entretenimiento, de promoción, etc. En defini-

tiva, la comunicación es una técnica para relacionarse que

depende tanto del mensaje codificado como de la descodi-

ficación. Parecen reveladoras las afirmaciones de Clotaire

Rapaille (2006) al decirnos que los seres humanos mani-

festamos nuestra cultura en base a las percepciones que

hemos tenido alrededor de los 7 años. Este autor afirma

que en esa etapa es cuando todos los referentes culturales

ya han sido registrados en nuestro inconsciente cultural. Y

este inconsciente, adoptado de Jung, es el que utilizamos

cuando de manera aparentemente poco racional y muy in-

tuitiva, reaccionamos a los estímulos de la comunicación de

las relaciones públicas.

Por otro lado, podemos considerar que la comunica-

ción puede ser analizada de forma próxima a la Teoría de

la información desarrollada por Shannon.2 A partir de este

punto podemos acordar que los mensajes se pueden cuan-

tificar. El origen de la concepción de la teoría de la infor-

mación como magnitud mensurable lo podríamos encontrar

en el siglo XVIII y ver como los psicólogos, empiristas o

asociacionistas como J. Locke querían comprender la co-

municación observando cómo se forman nuestras ideas

en el pensamiento. Años más tarde (1739), D. Hume, en su

tratado de la naturaleza humana nos conduce a determi-

nar que todas las percepciones son diferentes y separables

unas de las otras. Esta escuela de pensamiento será segui-

da entre otros por Herbert Spencer y más tarde por Emile

Durkheim.3 Frente a la posición sociológica va a aparecer la

consideración psicológica donde se considerará que la per-

2 Shannon (teoría matemática de la información) analiza entre otros los factores de ruido introducido en el proceso de comunicación (DeFleur: 82).3 Funcionalismo estructural planteado por Platón fue desarrollado posteriormente por Augusto Compte y Spencer y fundamentó en ellos toda su filosofía social. Durante el siglo XIX, los sociólogos modernos como Emile Durkheim y Robert Merton desarrollaron la consideración de la sociedad como organismo (DeFleur: 82).



cepción no está formada por sensaciones y percepciones

aisladas sino que es un conjunto, entre consciente e incons-

ciente, de percepciones.4 Pero la aportación más interesan-

te para el estudio de lo formal la hace Max Bense, en su

obra “Estética de la Información”. En ella Bense deja claro

que lo estético y los productos estéticos son medibles. Por

ello el producto formal es medible dado que nuestro juicio

estético se construye a partir de las relaciones que se esta-

blecen entre los elementos del mensaje formal (Bense: 73).

También Abraham Moles profundiza en esta misma línea en

su obra “Teoría de la información y percepción estética”. En

ella Moles aporta los criterios de relación entre las variacio-

nes de la percepción y el mensaje (Moles: 76).

Atendida la consideración más sintáctica de la comuni-

cación, quedaría por establecer todavía la repercusión de la

dimensión semántica del mensaje y para ello recurrimos a

la herramienta investigadora aportada por Osgood: el Dife-

rencial Semántico (Bechinni: 86). Éste método trata de ana-

lizar las impresiones subjetivas que sentimos ante un objeto

o imagen. De esta forma el Diferencial Semántico permite

cuantificar los conceptos aportados desde la óptica de las

líneas semióticas y lingüistas en el análisis de los productos

formales.5

Llegados a este punto, nos interesa considerar ese estado

de proximidad hacia los mensajes y acciones de relaciones

públicas. Las pruebas de aceptación del mensaje, sea como

se las denominen: “message research” o investigación del

mensaje; “copy testing” o probatura del mensaje; “Adversa-

ting stimulus measurement and research” o investigación

y medida del estímulo publicitarios; como indican Wimmer

i Dominich (1996), permiten conocer cuál de las formula-

ciones es más adecuada para determinada campaña. Estas

averiguaciones realizadas sistemáticamente durante el pro-

ceso de creación, al final o durante la exposición de la cam-

paña, bien pueden definirse ya como un protocolo experi-

mental. Lo que se pretende en estas pruebas de aceptación

no es si un determinado u otro elemento componente del

estímulo formal (contenido y forma), composición o anun-

cio. Es mejor sino, si va a ser aceptado o no. No se pretende

averiguar el porqué o razón por la cual algo funciona mejor,

sino más bien, es una cuestión finalista en la campaña mis-

ma. Con el modelo tradicional de evaluación de campañas o

piezas estamos conociendo el comportamiento de variables

sin ningún tipo de control sobre ellas. Podemos conocer

cuál es la mejor “nota de prensa” entre unas cuantas, pero

no sabemos el por qué ni si sería mejor otra. Por contra,

para conocer si es mejor con una fotografía, se debe presen-

tar a un grupo de sujetos una batería de posibles opciones

y se espera que una vez sometido a su evaluación, sepamos

qué estímulo tiene mejor rendimiento y la razón de ello. Lo

mismo para un texto. Si consideramos, como sabemos, que

los objetos formales son multivariables, es decir, están for-

mados por múltiples variables que interactúan a la vez y

que, tal como define la teoría de la Gestalt, la percepción es

4 James puso énfasis en el conductismo y John Watson estableció las bases para las teorías del aprendizaje (DeFleur: 82, 250).5 Piaget explica la relación entre el significado y el significante en lo que puede denominarse de forma general la función simbólica (Bechini: 86, 11).

LAS ACTIVIDADES DE RELACIONES PÚBLICAS ENGLOBAN UN CONJUNTO HETEROGÉNEO DE FORMAS DE COMUNICACIÓN SUSCEPTIBLES DE SER UTILIZADAS POR LAS ORGANIZACIONES DE MANERA ESTRATÉGICA.


global, entonces cualquier pequeña variación en las partes

influye en el todo. Medir el todo nos informa de las partes,

nos permite identificarlas y controlarlas.

Cualquiera de las acciones de comunicación de las orga-

nizaciones, por compleja que parezcan, puede resolverse

planteando pruebas experimentales. El experimento supo-

ne, no tan solo la observación de los fenómenos sino que

implica el control de las variables que se presentan para un

fenómeno determinado. En definitiva, la metodología expe-

rimental consiste en reproducir una situación de investiga-

ción en la que la experiencia científica (o práctica conforme

al método científico) produce un cambio deliberado para

interpretar y comprender la naturaleza de los fenómenos

o acontecimientos.

Si se construyen experimentos en este sentido con las

variables controladas, entonces, y sólo entonces, las res-

puestas subjetivas de los sujetos van a informarnos real-

mente sobre cuestiones que vamos a poder objetivar.

Supongamos que queremos medir la aportación de un

evento a la generación de imagen de marca. Dada la comple-

jidad, a menudo se omite obtener información científica que

nos indique la eficiencia de tal acción de comunicación. Lo

que se debe encontrar son los caminos certeros para obtener

resultados científicos de la validez de cada una de las accio-

nes que permitan formular posteriormente predicciones.

Así por ejemplo, podemos aproximarnos al concepto Mar-

keting Experiencial (Experiential Marketing) propuesto por

Bernd Schmitt. Mientras el marketing tradicional los ve como

tomadores de decisiones racionales que se preocupan por las

características y beneficios funcionales6, este nuevo concep-

to nace en contraposición a este marketing tradicional y ve

a los consumidores como seres humanos racionales y emo-

cionales que se interesan por alcanzar experiencias placen-

teras. Esta posición es muy próxima a la que hemos venido

defendiendo con el Estado Estético.7

Relacionado con este concepto, se define también la Expe-

riencia de Marca (Brand Experience) como las sensaciones,

sentimientos, conocimientos y respuestas de comportamien-

to evocadas por estímulos relacionados con la marca que son

parte de la identidad de una marca, de las acciones de comu-

nicaciones y de los ambientes de la marca.8

De un modo más concreto, hay autores que se centran en la

experiencia del propio evento comunicativo organizado o pa-

trocinado por la marca, definiéndolo como Event Marketing,

siendo éste la comunicación interactiva de los valores de una

marca mediante la organización de eventos de marketing

como hiperrealidades de tres dimensiones relacionadas con

la marca en las cuales los consumidores están activamente

involucrados a un nivel comportamental y las cuales resul-

tarían en su unión emocional con la marca.9 Pues bien, como

resultado de este planteamiento se está llevando a cabo una

investigación en este terreno que propone diferentes hipóte-

sis, en el sentido de si la participación en el evento influye

positivamente en la experiencia de marca, en la personalidad

6 Schmitt, B. (1999). Experiential marketing. Journal of Marketing Management, 15(1-3), 53-67.7 Daniel Tena (1998) Estado Estético, una nueva propuesta de estudio. ZER8 BRAKUS, J. J., SCHMITT, B. H., & ZARANTONELLO, L. Brand experience: What is it? how is it measured? does it affect loyalty? Chicaho: Journal of Marketing, 2009, 73(3), 52-68. 9 WOHLFEIL, M., & WHELAN, S. Consumer motivations to participate in event-marketing strategies.Chicago: Journal of Marketing Management, 2006, 22(5), 643-669.


de marca, en la satisfacción del consumidor y en la fidelidad

del consumidor hacia la marca.

De la misma forma, se puede estudiar por ejemplo: la afi-

nidad con el target; el número de conceptos utilizados en un

mensaje; la bidireccionalidad de la comunicación; la accesibi-

lidad; la usabilidad; el recuerdo de marca; la credibilidad de

la empresa, del mensaje o del interlocutor; y en definitiva,

cualquiera de las variables que en un momento determinado

queramos investigar.

Es así como con procesos de estudio de las variables

de manera controlada y con la intervención de los suje-

tos experimentales, se obtiene información empírica para

la comprensión de los fenómenos de comunicación de las

organizaciones.π

ARCEO, José Luis: La investigación de relaciones públicas en

España. Barcelona, Análisis 34, 2006, págs. 111-124.

AYALA, José / TENA, Daniel. Creation of an instrument to

measure creativity in graphic design. Madrid, The 9th ICORIA,

2010.

BECHINI TEJADOS, Alfredo: El diferencial semántico.

Barcelona, Editorial Hispano Europea, 1986.

BENSE, M.: Introducción a la estética teórico-informal. Madrid,

Alberto Corazón, 1973.

BRAKUS, J. J., Schmitt, B. H., & Zarantonello, L.: Brand

experience: What is it? how is it measured? does it affect

loyalty? Chicago, Journal of Marketing, 2009, 73(3).

BUNGE, M.: La investigación científica. Barcelona, Arial, 1989.

DE FLEUR, M. L. / BALL-ROKEACH, S.: Teorías de la

comunicación de masas. Barcelona-Buenos Aires, Ed. Paidos,

1982.

DORNELLES, Sabrine: El perfil arquetípico de las marcas. Tesis

doctoral, UAB, 2010.

NOGUERO, Antonio: Relaciones Públicas, evaluación de la

calidad de servicio (normas ISO9000) y grado de satisfacción

del cliente. Barcelona, Revista Universitaria de Publicidad y

Relaciones Públicas, 7 (2ª Época), 2000, págs. 55-92.

MARTÍNEZ MENDOZA, S.: En torno a la investigación en

relaciones públicas. La Laguna: La latina de comunicación

social, 62, 2007, págs. 102-116.

MOLES, Abraham: Teoría de la información y percepción

estética. Madrid, Ed. Jucar, 1976.

PAVLIK, J.V.: Public Relations. What Research Tells Us.

Newbury Park, Cal, Sage, 1987.

RAPAILLE, Clotaire: The Culture code: an ingenious way to

understand why people around the world buy and live as they

do. New York, Broadway Books, cop., 2006.

RUBIN, Rebecca B. / RUBIN, Alan M. / GRAHAM, Elizabeth E.

/ PERSE, Elisabeth M. / SEIBOLD, David R.: Communication

Research Measures II. New York, Ed. Routgelege, 2009.

SAPERAS, Enric: Sociología de la comunicación de masas en

los EEUU. Barcelona, Ariel, 1985.

SCHMITT, B.: Experiential marketing. Journal of Marketing

Management, 15 (1-3), Chicago, 1999.

TENA, Daniel: Una nueva propuesta metodológica en torno a

la investigación sobre los medios impresos: El Estado Estético.

Bilbao, En ZER. Núm. 6. 1999, págs. 199-217.

TENA, Daniel: La comunicación visual persuasiva. Bellaterra,

Análisis, 2003, págs. 205-231

BIBLIOGRAFÍA

comunicación.estratégica@

relacionespúblicas.com

Luis Galleguillos


LLa madrugada del 27 de febrero de 2010, millones de

chilenos despertamos abruptamente con el terremo-

to de 8,8 grados que remeció gran parte del territorio na-

cional. A diferencia del sismo del 3 de marzo de 1985, la

gente no corrió a levantar el teléfono fijo para probar suerte

y comunicarse con sus familiares y amigos más cercanos.

Esta vez y ante el colapso de las redes de telefonía celular,

algunos privilegiados ocuparon Facebook y Twitter para es-

tar on line y comunicados con el mundo. Y lo mejor de todo

es que les dio resultado.

¿Cuál era el objetivo? Transmitir tranquilidad, informar

sobre nuestro estado y saber de los nuestros. Es decir, nos

estábamos comunicando estratégicamente y a nivel global.

Este es sólo un ejemplo de cómo hoy las comunicacio-

nes en Internet alcanzaron una fuerza y amplitud que les

otorgó un posicionamiento exclusivo a la hora de querer

comunicar. Personas, gobiernos, grandes empresas, orga-

nizaciones sociales de todo tipo y hasta los medios de co-

municación tradicionales (diarios, televisión y radio) ya se

dieron cuenta de este gran potencial y están reorientando

sus objetivos comunicacionales de acuerdo a las caracte-

rísticas y utilidades de las llamadas Redes Sociales (RS).

Pero antes de continuar, detengámonos en saber qué son

estas RS de las que tanto se habla: bien podríamos señalar

que son una estructura social compuesta de personas que

se conectan por uno o varios tipos de relaciones: amistad,

trabajo, intereses políticos o económicos, nuevas tenden-

cias en la moda, descubrimientos científicos o simplemente

Profesor Escuela de Relaciones Públicas, Universidad del Pacífico, Chile.

entretención, por mencionar algunos.

A la luz de esta definición, podemos inicialmente concluir

que al acceder a una red social nos estamos comunicando

masivamente a un muy bajo costo. Sin duda lo que muchos

gobiernos y empresas siempre han querido para transmitir

sus políticas de Estado o para masificar las bondades de

sus nuevos productos.

DESAFÍOS 4.0

La propagación de las RS ha estado acompañada por

otro fenómeno que de alguna manera nos ha convertido en

seres más dependientes entre nosotros. Hasta hace algunos

años, para acceder a Internet se necesitaba un computador

instalado en la casa o en la oficina; luego, la movilidad de los

notebook nos otorgó un poco más de independencia. Hoy,

la tecnología nos ha simplificado la vida (¿o nos ha creado

mayor dependencia?) y sólo basta un teléfono celular para

ingresar a nuestro Twitter o para ver la actualización de los

perfiles de nuestros amigos en Facebook.

¿Pero qué tiene de interesante este dato? Es relevante,

por ejemplo, si consideramos que en Chile hay 17 millones

de celulares (según datos de la Subsecretaría de Telecomu-

nicaciones) en una población de poco más de 16 millones

de habitantes.

A esta altura podemos aportar otra conclusión: las nue-

vas tecnologías, enlazadas con el crecimiento integral

de las RS, configuran un dinámico escenario que abre

oportunidades e importantes desafíos para los profesio-

LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS, ENLAZADAS CON EL CRECIMIENTO INTEGRAL DE LAS RS, CONFIGURAN UN DINÁMICO ESCENARIO QUE ABRE OPORTUNIDADES E IMPORTANTES DESAFÍOS PARA LOS PROFESIONALES DE LAS RELACIONES PÚBLICAS Y EQUIPOS DE COMUNICACIÓN DE DISTINTAS ORGANIZACIONES A LA HORA DE LLEGAR EFICAZ Y EFICIENTEMENTE A SUS PÚBLICOS.


nales de las relaciones públicas y equipos de comunica-

ción de distintas organizaciones a la hora de llegar eficaz

y eficientemente a sus públicos. Veamos algunos ejemplos.

Hoy, a través de la plataforma The Pope meets you on Fa-

cebook los fieles pueden escuchar los discursos del Papa

Benedicto XVI sin importar la hora y el lugar en donde se en-

cuentren. ¿Qué intención podemos inferir que hay detrás de

esta herramienta? Facilitar y masificar el proceso de evange-

lización en un mundo que se ha hecho más permeable a las

ideologías de todo tipo.

Pero no sólo de fe vive el hombre y de ello también dan

cuenta las RS. Desde hace algún tiempo, adolescentes ex-

pertas en tecnología modelan sus últimas compras de ropa,

se graban y suben el video casero a la red. Esta nueva moda

se ha ido masificando en Internet, habiendo casos de jóve-

nes que han llegado a tener más de 30 mil seguidores en

YouTube, suscriptores que las siguen para ver sus tendencias

y preferencias.

Este fenómeno comenzó a movilizar a los ejecutivos de

algunas grandes tiendas, los que comenzaron a contactar a

estas adolescentes entregándoles mercadería gratis con el

fin último que hicieran videos de promoción de sus productos.

En junio pasado, la marca de ropa JCPenney llevó a la

ciudad de Texas a Bethany Mota acompañada de otras 5

jóvenes, todas “modelos virtuales” y les entregó a cada una

tarjeta de regalo por US$1.000 para que compraran la colec-

ción back to school. Luego, la marca les pidió que hicieran sus

propios videos, material que JCPenny puso en su sitio web,

Facebook y YouTube.1

La música no se ha quedado atrás y en la actualidad los

conciertos en vivo traspasaron las murallas de los estadios:

en octubre de 2009 el grupo irlandés U2 transmitió un con-

cierto en California a través de YouTube, rompiendo algunas

amarras económicas y abriendo espacio para que otras ex-

presiones artísticas se puedan conectar con sus seguidores

o simpatizantes.

ESTO RECIÉN COMIENZA

Ni hablar de los medios de comunicación: son miles los

diarios, radios y canales de televisión que — en su versión

digital — ya cuentan con Facebook y Twitter, dándole mayor

cobertura a los hechos y otorgándole a sus lectores — au-

ditores — televidentes un mayor protagonismo al poder co-

mentar y opinar sobre la contingencia.

En el caso de Twitter, las utilidades que entrega esta red

van más allá de saber simplemente lo que estamos haciendo:

se pueden buscar personajes de interés, averiguar los temas

que les importan, saber quiénes los siguen y a quiénes ellos

comentan. Además, podemos integrarnos a los debates que

copan la red entregando información relevante, lo que de

alguna manera permite posicionarnos dentro del grupo de

interés.

1 El Mercurio, sábado 14 de agosto de 2010, página 8.

Tal como se afirmó anteriormente, la masificación y am-

plitud de las RS ha puesto de manifiesto la importancia es-

tratégica de comunicar a través de la red, una comunicación

que hoy tiene millones de seguidores y que no se ve restrin-

gida por límites geográficos o diferencias horarias. Grupos

ambientalistas, organizaciones que defienden los derechos

del consumidor, sindicatos de trabajadores, sociedades mé-

dicas y amantes de los autos, entre otros, se han valido de

las RS para captar más adherentes, informar sobre nuevas

legislaciones, publicar y difundir sus investigaciones o sim-

plemente comentar el último modelo de Aston Martin.

En este escenario, la comunicación estratégica y las rela-

ciones públicas no pueden hacer vista gorda de esta nueva

realidad on line que cada día cobra más fuerza, vigencia y

movilidad.

El filósofo francés Descartes dijo: «Pienso, luego existo».

Los “filósofos” contemporáneos señalan: «Estoy en Facebo-

ok, luego existo».

Así como hace algunos años los estudios de medios ana-

lizaban los contenidos de un periódico, los mensajes trans-

mitidos o cuántas veces había aparecido la marca, hoy el

análisis se debe complementar con la cantidad de visitas de

un sitio, cuántos comentarios ha recibido o cuál ha sido su

impacto en la comunidad virtual.

Sin embargo, es preciso mencionar que en ocasiones se

han generado movimientos o corrientes de opinión que no

necesariamente son lo que demuestran o dicen represen-

tar, lo que obviamente genera una distorsión en el sistema

que puede tener consecuencias en la imagen de una orga-

nización y afectar su entorno político, social y económico.

Es aquí donde surge otro desafío para implementar una efi-

ciente comunicación, veraz y confiable, que a la vez sepa

captar la atención de nuestros públicos de interés.π

comunicación.estratégica@relacionespúblicas.com

REVISTA AMÉRICA ECONOMÍA ONLINE: Redes

sociales, claves para reencontrarse tras el terremoto en

Chile. Abril, 2010.

ALBA, Jason / STAY, Jesse / SCOBLE, Robert /

LORENZEN, Lee: I'm on Facebook - Now What???: How

to Get Personal, Business, and Professional Value from

Facebook. Febrero, 2008.

WHITLOCK, Warren / MICEK, Deborah: Twitter

Revolution: How Social Media and Mobile Marketing is

Changing the Way We Do Business & Market Online.

Octubre, 2008.

SCOUT, David Merman: The New Rules of Marketing and PR:

How to Use Social Media, Blogs, News Releases, Online Video,

and Viral Marketing to Reach Buyers Directly (2nd Edition).

Enero, 2010.

AGENCIA REUTERS: Pope on Facebook in attempt to woo

young believers. Mayo, 2009.

Subsecretaría de Telecomunicaciones del Ministerio de

Transporte y Telecomunicaciones del Gobierno de Chile. Mayo,

2010.

BIBLIOGRAFÍA

¡Tenemos Problemas

de comunicación!

Enrique Páez


E«La comunicación es el elemento vital de las organizaciones,

es la sangre que corre por las venas de los equipos y los hace

funcionar efectivamente. La comunicación es el pilar más

importante en el sostenimiento de la estructura organiza-

cional. Sin comunicación los equipos pierden el rumbo y se

desvanecen. Desde la teoría de la comunicación y la organi-

zación el flujo circular e ininterrumpido de información es un

motor por el cual se logran metas y se alcanzan objetivos»

Estas y otras afirmaciones pueden ser leídas o escu-

chadas constantemente entre los profesionales de la

comunicación, entre líderes, directores, supervisores y su-

pervisados. Todos parecemos compartir ese acuerdo y sin

embargo, más allá de los avances teóricos y metodológicos

que se han logrado en este campo, seguimos escuchando al

interior de empresas e instituciones una expresión muy co-

mún: “Tenemos problemas de comunicación”. Esta expresión

es amplia y puede referirse a decenas de situaciones diferen-

tes: desde una descortesía hasta una grave condición por fal-

ta de planeación organizacional. Con todo esto, en la práctica

del comunicador en las organizaciones, los problemas más

comunes pueden ser identificados por ciertos rasgos que se

repiten una y otra vez como experiencias intensas y únicas.

Acercarnos a esas situaciones problemáticas de comuni-

cación organizacional e intentar un aporte válido para solu-

cionarlas, al mismo tiempo que explicamos cada caso con

respecto a los conceptos que se han descrito teóricamente no

es una tarea sencilla, pero será el eje principal de este texto:

Coordinador de la Unidad Académica Gestión Estratégica e intervención, ITESO, Universidad Jesuita de Guadalajara, México.

a partir de la práctica y lo observado en el campo de trabajo,

debemos ser capaces de lanzar explicaciones y aportar ideas

de mejora.

La comunicación estratégica, la comunicación de la es-

trategia, los comportamientos humanos frente al libre flujo

de información, las habilidades relacionales o interpersona-

les entre los miembros de un equipo, las cada vez más fre-

cuentes iniciativas de cambio organizacional, la relación en-

tre la comunicación y el clima laboral de la organización, la

alineación organizacional, la toma de decisiones... en fin, las

situaciones en las que interviene la comunicación en las orga-

nizaciones forman una lista larga y todos los equipos de tra-

bajo están buscando respuestas. Diagnosticar, dimensionar el

problema, pensar soluciones, diseñar un plan, ejecutarlo, me-

dirlo, controlarlo y mejorarlo... un proceso que muchas veces

puede ser facilitado si contamos con la implicación de todos

los miembros del equipo, pues una falla en la comunicación,

más allá de cualquier descripción, es un problema humano

que generamos los seres humanos y también podemos resol-

verlo con una mezcla de conocimientos y buenas prácticas.

En la mayoría de las ocasiones los problemas de comu-

nicación son de sentido común más que de comunicación y

ese es el punto que asumiré en este texto: la comunicación

en las organizaciones se rige por normas de gestión que, si

aplicamos acertadamente, podremos estar contribuyendo de

manera importante a dejar de escuchar que tenemos proble-

mas de comunicación.

¡Tenemos Problemasde comunicación!

EN BUSCA DE UN DIAGNÓSTICO CERTERO

En algún sitio de la teoría general de los sistemas po-

demos leer que todo sistema es un conjunto de elementos

o subsistemas interrelacionados, que se entrelazan de modo

tal que se vinculan, determinan, afectan y construyen.

Después conocimos un concepto llamado Ecología organi-

zacional (Carroll, 2004; Baum y Oliver, 1996) cuyas premisas

son muy similares: no puedes derribar sólo un árbol, de algún

modo toda acción dentro de un sistema organizacional tiene

repercusiones en el resto de los elementos, y en efecto así

sucede, lo que dicen los libros puede ser ampliamente corro-

borado por cualquiera que haya trabajado en un equipo hu-

mano. Por desgracia, en el mundo de los grupos humanos no

aplican las leyes de la física: a toda acción no necesariamente

corresponde una reacción, ni necesariamente de la misma in-

tensidad, ni tampoco necesariamente en el sentido contrario.

Las leyes en el mundo de los grupos — si es que existen — son

mucho más resbaladizas e impredecibles.

En alguna ocasión, como parte de un proyecto de consul-

toría en comunicación, me encontré frente a un equipo de

trabajo que pidió ayuda porque la información no bajaba a

todos los niveles organizacionales. El caso a continuación es

un buen ejemplo de diagnóstico de comunicación para instru-

mentar buenas prácticas de comunicación como las políticas

de comunicación interna.

En esta organización del ejemplo, los directores se reunían

sistemáticamente cada semana. Los jueves a la una de la

tarde daba inicio el gran cónclave directivo y en reunión de

Comité se estudiaban los asuntos más importantes de cada

departamento: ventas, producción, atención a clientes, cali-

dad, recursos humanos, mercadotecnia, y otras materias. En

un principio, cuando recién conocí al equipo, consideré positi-

va esa práctica, pues la organización disponía de un espacio

establecido de intercambio, discusión, diálogo y decisión. Sin

embargo, un par de días después, en un grupo de discusión

con los mandos medios — los gerentes que dependían en lí-

nea directa de los miembros del Comité —, declararon abierta

y francamente que jamás, después de esas reuniones, se les

hacía saber con un nivel mínimo de detalles lo que había su-

cedido: «Tenemos que enterarnos de todo eso a cuentagotas,

debemos acudir a los bajos mundos del radiopasillo para te-

ner una idea de las líneas de acción que se discuten y deciden

en esas reuniones».

Quedó claro que una buena práctica de la Dirección no ne-

cesariamente se transforma en buenas prácticas en toda la

organización.

D IÁLOGOS REVELADORES

Poco después decidí regresar a entrevistar de manera

individual a los miembros del Comité de Dirección e intentar

descubrir las razones. Sin comentar el antecedente entrevis-

té primero al Director. Cuando hice la pregunta sobre su polí-

tica de comunicación, él reaccionó de inmediato y de manera

contundente: «En esta organización tenemos una política de

puertas abiertas, todo aquel que requiera información de mi

parte puede subir hasta mi oficina y preguntar, aclarar sus du-


das y continuar con su trabajo».

Entrevisté posteriormente al director de desarrollo. Le

pregunté, entre otras cosas, sobre cómo era la comunica-

ción en la empresa. «El éxito de esta organización radica en

la absoluta confidencialidad en la información». — respondió

— «No podemos arriesgarnos a que la competencia se entere

de nuestros procesos, nuestras ideas y nuestros planes, debe-

mos cuidar ante todo nuestra supervivencia y liderazgo en el

mercado. Yo muy pocas veces comento, incluso con mi propio

equipo, sobre los desarrollos que estamos preparando en el

departamento de Investigación. Los operativos y los gerentes

pueden cuidar sus procesos sin necesariamente saber qué es

lo que están haciendo, ese es un asunto aparte».

Aunque todos los libros sobre el tema dicen exactamente

lo contrario, y aunque probablemente los directores de mu-

chas empresas estarán completamente de acuerdo con ese

estilo, también es cierto que la divulgación de secretos indus-

triales es un asunto delicado.

El tercero en la lista de entrevistas era el Director de Mer-

cadotecnia. Médico de profesión, pensé que sería fácil esta-

blecer el diálogo con él. Me ofreció, de muy buena voluntad,

sus percepciones sobre las problemáticas de la organización:

la falta de confianza, la actitud de muchos de sus colegas di-

rectores, la necesidad de cambio en la estructura de la em-

presa, sus relaciones con el equipo. Cuando le pregunté sobre

la política de comunicación me dijo:

— No tengo idea de qué es lo que quieres saber.

— Es decir... ¿cómo es la comunicación en esta organiza-

ción?; ¿considera usted que tienen un modo establecido para

intercambiar información? Un lineamiento para asegurarse

de que todos los equipos están informados de lo que sucede

en los diferentes departamentos y en el suyo propio...

— ¡Qué buena idea! — ¿Por qué no se lo propones a la di-

rección?

— La Dirección ya tiene una política de comunicación.

— ¿Ya? ¡Y cuál es?

— De eso tengo que hablar con todo el equipo — respondí

— pero para mí han sido muy valiosas todas sus aportaciones,

doctor. Por ahora estoy en la etapa de diagnóstico y es muy

importante que todos reciban el mismo reporte, usted entien-

de, tengo que terminar todas mis entrevistas.

La Directora de Producción, siguiente en la lista, era una in-

geniera química con muchos años en la empresa y un equipo

gerencial muy sólido, en el grupo de discusión los gerentes

se habían expresado positivamente de ella y de su estilo de

liderazgo y participación con su área. La entrevista se desa-

rrolló normalmente. En un momento pensé que me había ga-

nado su confianza, así que después de las preguntas de rigor

empecé a cuestionar sobre las relaciones entre los miembros

del Comité, la manera en que dirigían a sus equipos, las pro-

bables barreras entre ellos, así como sus fortalezas como

grupo directivo.

— El equipo directivo es un grupo muy particular,

— reveló — y ya que mencionas que toda esta entrevista es

confidencial, te voy a ayudar un poco a entender la situación,

porque creo que en verdad eres profesional y quieres ayu-

darnos: sí, tenemos un problema grave de comunicación y

seguramente ya te enteraste de que nosotros mismos lo es-

tamos provocando, no nos tenemos confianza, debemos es-

tar constantemente cuidándonos las espaldas. Lo más grave

es que la politiquería interna, que está como para escribir un

diario, impide que los departamentos trabajemos en conjunto,

simplemente la mano derecha no se entera de lo que hace la

izquierda.

— No creo que logres revertir esa situación, — continuó

— pero si consigues que la información imprescindible para

que trabajemos esté disponible, que el Comité y los directo-

res la difundan a toda la organización, yo considero que será

un buen inicio. En la empresa trabajamos bajo estándares de

calidad de clase mundial y en ninguna pieza de comunicación

se informa eso a los clientes. Cuando se decide el lanzamien-

to de un producto nosotros somos los últimos en enterarnos.

Después de una junta de Comité el lugar más frecuentado es

el baño en donde todos intentan enterarse de cuando menos

una parte de los lineamientos generales decididos. Y esos

son sólo ejemplos, seguramente encontrarás o encontraste

ya muchos más que completen tu panorama sobre lo que te

digo.

— ¿Usted cree — pregunté — que nos ayudaría tener una

política de comunicación; contar con una normativa de comu-

nicación para que la información sea compartida?

— No es mala idea, lo difícil es lograr que todos le den se-

guimiento y que no se quede en el papel, que se atienda y se

practique.

La parte final de mi diagnóstico consistía en una encuesta

de opinión sobre comunicación a todo el personal operativo.

La intención central era conocer las percepciones sobre al-

gunos aspectos de prácticas de comunicación entre supervi-

sores y sus equipos, así como comportamientos de comuni-

cación con superiores, para lo cual se integró un instrumento

elaborado a partir de diversos autores: Scudder y Guinan,

1989; Mayfield y Mayfield, 2004; Templeton, Lewis, y Snyder,

2002; Husmean, Hatifiel, Boulton y Gatewood, 1980.

RECOMENDACIONES EN PANTALLA

Presenté los resultados sobre todos los aspectos estu-

diados: Prácticas de comunicación de líderes, percepciones de

comunicación por parte del personal operativo, percepciones

sobre los mandos medios, entre otros. Una de las principales

recomendaciones era acordar y difundir una política de comu-

nicación consistente, pues la empresa no había establecido

un modo para que la comunicación fluyera hacia la totalidad

de la organización; entonces mostré las discrepancias entre

los directores alrededor de esa política de comunicación, por

lo cual era necesario llegar a un acuerdo y hacer que toda la

organización lo siguiera con procedimientos claros.

Después mostré en pantalla una especie de decálogo que

propuse para que la comunicación se transformara en un ac-

tivo de la organización y no en un privilegio de sólo algunos

niveles organizacionales.

El texto decía así:



1 En la empresa toda la información es abierta y de libre

flujo. El Comité directivo es el principal responsable de

hacer fluir la información estratégica pertinente.

2 Todos los niveles de la organización mantienen una acti-

tud de escucha activa.

3 Todos en la organización tenemos la responsabilidad de

informar e informarnos sobre los aspectos generales y

particulares necesarios para el buen desempeño de los equi-

pos.

4 Todos los miembros de la organización tenemos la res-

ponsabilidad de compartir la información y conocimien-

tos para elevar las capacidades técnicas, administrativas y

humanas del personal a cargo o del propio equipo.

5 Cualquier miembro de la organización que posea, gene-

re o reciba información tiene la responsabilidad de com-

partirla al personal que la requiera o la solicite.

6 Toda la información que circula al interior de la organi-

zación es considerada como confidencial para personas

o grupos externos.

7 Toda la comunicación debe reflejar y estar en congruen-

cia con la filosofía, principios, misión y visión de la orga-

nización.

8 La comunicación en la organización privilegiará su ca-

rácter positivo y proactivo.

9 La comunicación interna será validada con las fuentes

que originan la información.

10 La información que por alguna razón deba mante-

nerse confidencial, incluso para toda la organización

o parte de ella, será expresamente catalogada como tal por

el Comité de Dirección.

Preví que la mesa directiva en pleno estaría de acuerdo con

la propuesta para resolver parte de sus problemas de comu-

nicación, pues a partir de esas buenas prácticas sin duda la

información comenzaría a fluir hacia toda la organización y se

transformaría en ese insumo básico para el logro de objetivos

estratégicos.

Los directores expresaron comentarios como:

— ¡Información de libre flujo! ¡Nos quieres llevar a la quie-

bra!

— ¡Y cómo vamos a decidir si la información es confiden-

cial? Eso supone reglas del juego muy claras.

— El hecho de comunicar constantemente nos impediría

realizar nuestro trabajo, si ya hemos dicho que padecemos

de juntitis ¡estas políticas lo único que causarían es parálisis

organizacional!

— Yo sugiero más bien formar un comité de comunicación

que decida las políticas más adecuadas — a partir de éstas —

pero adaptarlas a nuestra realidad.

— Está bien poner las reglas claras, y formar un comité

que decida los procedimientos, yo estoy a favor de todo eso si

queremos acabar con el rumor, las especulaciones y contra-

dicciones entre departamentos.

— La realidad es que si abrimos la información causaremos

un caos por saturación, nuestros equipos no están prepara-

dos para saberlo todo, podemos incluso llevar a la empresa a

situaciones extremas.

— Contratamos a un profesional por acuerdo de todos para

que diagnosticara nuestra condición actual con relación a la

comunicación y pudiera proponer vías de acción — interrum-

pió el Director —, yo creo que no podemos ser ciegos ante los

datos presentados. Esos son los hechos, esa es la realidad.

No podemos simplemente descartarla y comenzar de nuevo

a tomar decisiones sobre la base de supuestos. Lo que nos

pasa está expresado en esas entrevistas y esas encuestas

que acabamos de ver, ¿no nos hemos dado cuenta de que el

diagnóstico nos dice claramente que nosotros mismos esta-

mos propiciando una confusión y un caos debido a que nues-

tras prácticas de comunicación no son las adecuadas?

“Entiendo — continuó el Director — que las políticas son

precisamente eso: lineamientos generales de actuación y

comportamiento, todos ustedes habrán leído más de un libro

sobre liderazgo, hemos gastado mucho dinero en capacita-

ción en ese tema, todos pueden constatar que la comunica-

ción es una de las competencias clave de un líder. Nosotros

estamos guardando la información y apartándola de quienes

más la necesitan: los ejecutores. Si nos acaban de decir que

el rumor es uno de nuestros problemas más graves, esto no

es ninguna casualidad, tampoco es necesariamente parte

de la cultura de este país, es que la organización requiere

de información para trabajar y la busca en donde sea y del

modo que sea. En este momento estoy más interesado en es-

cuchar cómo podemos poner en práctica estas políticas, de

otro modo únicamente vamos a lograr una discusión estéril

y por la que ya hemos pasado varias veces, así jamás encon-

traremos una solución, te pido que continúes y a ustedes que

escuchen”.

— Efectivamente — proseguí yo —, las políticas de comu-

nicación son sólo lineamientos generales, no implican decir

todo a todos todo el tiempo, pero sí suponen principios de uso

para asegurarnos que la información más importante llegue

íntegra a sus destinatarios. De esas políticas debemos derivar

responsabilidades y prácticas de comunicación. Recomiendo

que, comenzando por el Comité de Dirección, integren a sus

reuniones una sencilla práctica de comunicación: cada jueves,

al finalizar su junta, siempre lean la minuta de acuerdos, de-

cisiones y asuntos pendientes; mi opinión es que tomen cinco

o diez minutos para disponer qué parte de esa minuta es vital

para hacerse del conocimiento de sus equipos y la publiquen.

Posteriormente, en una junta con sus equipos, pueden deta-

llar la información sin contrariar los principios básicos de con-

fidencialidad, de ese modo podremos iniciar un movimiento

de avance. Sus gerentes, a su vez, podrán realizar las indica-

ciones de ejecución importantes para que cada unidad de tra-



bajo conozca los objetivos, las prioridades y asuntos más re-

levantes, pero siempre como una unidad y no como una serie

de comandos disfuncionales y desarticulados unos de otros.

A eso le llamamos comúnmente Comunicación en cas-

cada, ustedes ya la practican, lo único que hace falta es po-

ner un poco de orden, reducir el caos y el rumor, pues todos

comparten los mismos temas clave y sobre ellos se deciden

las acciones.

LECCIONES APRENDIDAS

Los comunicadores no tenemos duda de que la co-

municación es un proceso más dentro de la organización, y

como tal es susceptible de ser abordado en términos de me-

dición, control y mejora. La tarea es reconocer cuáles son las

variables de control de calidad de la comunicación y ejercer

acciones sistemáticas sobre ellas para lograr una tendencia

positiva y modificar los indicadores clave de gestión de este

proceso, tal y como controlamos la calidad de productos, ser-

vicios y procesos administrativos.

¿Y cuáles pueden ser esas variables de control de calidad

de la comunicación en la organización? En este punto es

posible apuntar cuatro direcciones: la estrategia de comuni-

cación; el sistema de comunicación que soporta la actividad

organizacional; la medición, mejora y control de calidad en la

comunicación; y, la gestión de las relaciones humanas.

Para que la estrategia de comunicación sea considerada de

calidad como eje para el logro de metas y alineamiento orga-

nizacional, tendría que estar vinculada al plan de negocio y

plan estratégico, de modo que todos los miembros de la orga-

nización sean capaces de responder constantemente a cinco

preguntas básicas. ¿De dónde venimos?: los antecedentes y

contexto de la organización; ¿A dónde vamos?: los objetivos

claramente definidos para cada unidad de trabajo, junto con

sus indicadores de desempeño. ¿Cómo vamos?: el avance o

retroceso, logros y no logros con respecto a los indicadores

clave de gestión organizacional. ¿Qué me toca hacer a mí?:

específicamente el proceso y procedimientos que son respon-

sabilidad de cada miembro del equipo. ¿A quién le importa?:

en términos de los beneficios que se esperan cuando el obje-

tivo se haya logrado.

La estrategia de comunicación es la localización de los te-

mas clave, los públicos clave y los medios y prácticas a desa-

rrollar para que las respuestas a esas cinco preguntas circu-

len constantemente en el entorno organizacional. Se supone

que de ese modo, todas las acciones de los individuos cola-

boran para alcanzar el propósito organizacional. Finalmente,

cada acción de la estrategia debe ser susceptible de medición

basada en indicadores específicos.

El segundo aspecto en el control de calidad de la comuni-

cación es el sistema de comunicación que soporta a la estra-

tegia, entendido como el conjunto de recursos de comunica-

ción — entradas, procesos, salidas y retroalimentación — que

permiten a la organización responder a esas cinco preguntas

de manera constante y oportuna para los individuos y equi-

pos. Los problemas de comunicación casi siempre se presen-

tan en el momento en que determinada información no está

LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES SE RIGE POR NORMAS DE GESTIÓN QUE, SI APLICAMOS ACERTADAMENTE, PODREMOS ESTAR CONTRIBUYENDO DE MANERA IMPORTANTE A DEJAR DE ESCUCHAR QUE TENEMOS PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN.


disponible completa y en el momento en que es de utilidad

para alguna unidad productiva. En más de alguna ocasión

nos hemos encontrado ante frases sintomáticas de que un

sistema de comunicación no funciona adecuadamente: “Na-

die me dijo”;” te dije que le dijeras”;”no he revisado mi correo”;

“¿en dónde estaba la orden de trabajo?”; “¿quién sabía de este

cliente?”; “¿en dónde dice?”

Un sistema de comunicación bien planteado supone que

se cuidan cuatro funciones básicas de la comunicación: dis-

tribución de la información por todos los medios disponibles;

generación de conocimiento valioso para la organización;

orientación en la toma de decisiones para lograr metas ba-

sadas en indicadores de desempeño bien establecidos; y la

retroalimentación desde y hacia las esferas de dirección. Ante

la ausencia de un sistema formal de comunicación, entra en

juego — de inmediato — el sistema informal: chisme, rumor y

especulación, sin duda dañinos si no se mantienen dentro de

límites manejables.

Otra clave en la calidad de un sistema de comunicación,

además de sus funciones, se refiere a los contenidos que pue-

den ser estratégicos, de procesos o propios de la cultura de la

organización. Seguramente, si invitamos a un grupo de indivi-

duos a colaborar en nuestra empresa o institución, e incluso

a quienes ya colaboran con nosotros, tendremos que dejarles

saber qué es lo que perseguimos como equipo de trabajo y

cómo se vincula esa misión con sus puestos específicos (la

estrategia), además de informarles los procesos y procedi-

mientos que estarán bajo su responsabilidad, cómo se miden

y evalúan (procesos productivos y responsabilidades), así

como inducir al equipo al estilo particular que compartimos

en la organización, al que hemos llamado cultura o ambiente

organizacional. Sin estas tres piezas del rompecabezas de la

comunicación, seguramente observaremos otro puñado de

síntomas graves: esfuerzos encontrados, duplicidad de activi-

dades y omisión de responsabilidades, entre otros.

El tercer aspecto importante en el control de calidad de la

comunicación es justamente la actividad de evaluación, medi-

ción y seguimiento con base en indicadores claros. Para nues-

tra fortuna, existe una buena cantidad de instrumentos que

miden diferentes aspectos de la comunicación en las orga-

nizaciones. Entre los más llamativos están los desarrollados

por Cameron y Quinn (1999) sobre aspectos de comunicación

y cultura organizacional; Hargie y Tourish (2000) en torno a

las metodologías de diagnóstico, medición y auditorias de

comunicación; Downs y Adrian (2004) sobre el tema de sa-

tisfacción en la comunicación; y Rubin, Palmgreen y Sypher

(2004), quienes compilaron una serie de instrumentos desa-

rrollados para medir diferentes indicadores de comunicación.

Sería muy largo describir cada uno de estos instrumentos y

sus variables específicas, pero quienes los hayan aplicado,

ya sea como parte del diagnóstico inicial de comunicación,

o como seguimiento a la estrategia, estarán de acuerdo en

que muchas veces la mera acción de medir y dar a conocer

los resultados, representa un motivador que llama la aten-

ción hacia la comunicación, provoca una especie de puesta en

juego del tema en las mentes de los individuos en todos los

niveles del organigrama, y por tanto generan una orientación

positiva. No intento decir que medir sea solucionar problemas

de comunicación — algo que quizá debí aclarar desde el ini-

cio —, pero sí identificarlos con claridad, compartirlos con el

equipo en términos sencillos y eventualmente lograr acuer-

dos para implementar soluciones y retroalimentar al sistema

de comunicación.

El cuarto factor de calidad en la comunicación se refiere

a la gestión de las relaciones humanas y es probablemente

la parte más difícil dentro de este tema. No son necesarios

grandes argumentos para convencer al lector de que el as-

pecto relacional es uno de los más complicados — si no el

más complicado — en cualquier ámbito humano. Al final del

camino, quienes efectivamente hacen comunicación en los

equipos no son los medios ni los comunicadores, sino los in-

dividuos a través de prácticas interpersonales, y éstas están

plagadas de matices que deben ser gestionados para lograr

la construcción de acuerdos, asertividad, escucha enfática,

solución de conflictos y eliminación de posibles barreras que

impidan un contacto productivo entre personas diferentes y

diversas: en resumen, provocar diálogos de calidad al interior

del grupo.

LA CENICIENTA DEL SISTEMA

Los comunicadores y algunos psicólogos organizacio-

nales están abordando esta problemática con soluciones

cada vez más originales y creativas. Particularmente son de

llamar la atención las técnicas para el desarrollo de habili-

dades sociales en los individuos (Vachez, 2006); técnicas que

en psicología se han usado por años para tratar algunos tras-

tornos, pero que modificadas y aplicadas en entornos organi-

zacionales, funcionan extraordinariamente bien para dotar a

puestos con mando y operativos con herramientas para ges-

tionar diferencias, lograr acuerdos, solucionar y aprovechar

conflictos y finalmente lograr un flujo de información efectivo,

con un mínimo de estrés laboral, sin componentes emotivos

innecesarios y basados en la calidad de la relación humana.

Una relación grande y creciente puede ser percibida entre

la ciencia de la conducta y las ciencias de la comunicación

aplicadas a las organizaciones, pues las habilidades sociales

son, para un comunicador, habilidades de comunicación que

impactan de manera positiva el desempeño de un equipo hu-

mano en su conjunto.

Si en su organización escuchan frecuentemente la frase

tenemos problemas de comunicación existe una alta probabi-

lidad de que la causa sean los modos, sistema y seguimiento

a la comunicación o la gestión de las relaciones; pero más

probable es que exista una falta de atención básica hacia el

tema. Aún cuando la mayoría de los directores de organiza-

ciones afirman que la comunicación es uno de sus principa-

les problemas, también advierten que dedican mucho menos

tiempo a ésta que a otros procesos organizacionales como la

producción, la administración o la comercialización. Los prac-

ticantes de la comunicación en las organizaciones ponemos

los conocimientos, sistemas o métodos; y las organizaciones

ponen sus voluntades, tiempo y atención.π


BAUM, Joel A. C. / OLIVER, Christine: Toward an Institutional

Ecology of Organizational Founding. Academy of Management

Journal, Oct96, Vol. 39 Issue 5, pág. 1378-1427, 1996.

DOWNS , Cal W. Phd / ADRIAN , Allyson D. PhD: Assessing

Organizational Communication: Strategic Communication

Audits (The Guilford Communication Series). The Guilford

Press. London New York, 2004.

CARROLL, Glenn R: Ecological Models of Organizations.

Ballinger Publication Company. Cambridge, MA, 1988.

CAMERON, Kim S. / QUINN, Kim S. Robert E.: Diagnosing and

Changing Organizational Culture: Based on the Competing

Values Framewor. The Jossey-Bass Business & Management

Series. San Francisco, 2005.

HUSEMAN, Richard C. / HATFIELD, John D. / BOULTON,

William R. / GATEWOOD, Robert D.: Development of a

Conceptual Framework for Analyzing the Communication-

Performance Relationship. Academy of Management

Proceedings (00650668), 1980, pág. 178-182, 1 Diagram, 2

Charts; (AN 4976196).

MAYFIELD, Milton / MAYFIELD, Jacqueline: The Effects

of Leader Communication on Worker Innovation. American

Business Review, Jun2004, Vol. 22 Issue 2, pág. 46-51, 1

Diagram, 3 Charts; (AN 13989209)

HARGIE, Owen D.W. / TOURISH, Dennis (Editores): Handbook

of Communication Audits for Organisations. Routledge. Londres;

1 edition (April 24, 2000).

RUBIN, Rebecca / PALMGREEN, Philip / SYPHER, Howard E.:

Communication Research Measures: A Sourcebook (Routledge

Communication Series). Routledge. The Guilford Press. London,

New York, 2009.

SCUDDER, Joseph / GUINAN, Patricia: Communication

Competencies as Discriminators of Superiors' Ratings of

Employee Performance. Journal of Business Communication,

June 1989, Vol. 26 Issue: Number 3 pág. 217-229, (AN

18453982).

TEMPLETON, Gary F. / LEWIS, Bruce R. / SNYDER, Charles

A.: Development of a Measure for the Organizational Learning

Construct. Journal of Management Information Systems, Fall

2002, Vol. 19 Issue: Number 2 pág. 175-218, (AN 4188760).

VACHEZ, Tania: Desarrollo de habilidades sociales para

entornos Organizacionales. Tesis de Maestría, 2006.

BIBLIOGRAFÍA

De los Públicos

y los Stakeholders

Antonio Noguero


AAnte todo hemos de precisar que la idea de stakehol-

der, traducido en sentido lato — el que aguanta la

estaca —, tiene una función simbólica desde la perspectiva

de las ciencias del management y en su origen ha tratado

de superar el concepto sociológico de público en pos de la

modernidad creativa e incluso crematística. Por ejemplo, en

un informe donde se hayan diseminado unos cuantos con-

ceptos de stakeholders se percibe un incremento de con-

tundencia tanto visual como oral.

Si consultamos, en su versión facsímil1, el Dictionary of

the English Language de Samuel Jonson, editado en Lon-

dres en 1979, señala: «Stake, n. s. (staca, Saxon; staec,

Dutch; estaca, Spanish.)». No obstante, hecha la mención de

poste, de pieza de madera, elemento de empalizada, y otros,

podemos entender con facilidad que la estaca es siempre

parte de algo y señala o soporta algo, por lo tanto también

ha tenido una dualidad función-símbolo.

EL SIMBOLISMO DE LA STAKE

En tierras ya norteamericanas y en tiempos del Ma-

yflower y la colonización, todo pionero que llegaba en ca-

rreta con su familia, se dirigía al bosque más cercano con

el hacha al hombro y se hacía con unas estacas con las que

estacaba un terreno y realizaba su conversión en stake-

holder, y así se convertía en propietario “simbólico” de una

parte de la tierra que cultivaría y en la que más tarde cons-

truiría su casa. Por lo que, en su momento, en su condición

de stakeholder podría participar en las reuniones de una

Profesor de la Universidad Autónoma de Barcelona, España y Director de la Colección: Comunicación y Relaciones Públicas, Fundación Universitaria Europea de Relaciones Públicas (FUERP), Barcelona, España.

comunidad y participar en sus decisiones. Esta comunidad

de vecinos en lejanía y dispersa ayudaría con posterioridad

a la creación de su Town Hall. Por lo tanto, ya tenemos un

conjunto de personas, vinculadas por el simbolismo de la

stake a lo que podemos señalar como un antecedente de

organización política de tipo local.

Ya en la esfera de la economía se ha dicho del que parti-

cipaba, en mayor o menor medida, como propietario de algo

pero siempre en situación de partícipe, por ejemplo de una

empresa, se decía que tenía un stake.

Por otro lado, en los Estados Unidos la persona que tiene

un número de acciones se le denomina stockholder, pero en

los quiebros idiomáticos al ciudadano del Reino Unido se le

denomina shareholder, en las mismas circunstancias. Por lo

que aquí tenemos una división idiomática entre el acumular

o amontonar y el participar o compartir.

El concepto de stake, desde el punto de vista de la eco-

nomía, ha sido una clara referencia para determinar que

el activo efectivo en dinero o en acciones de una organiza-

ción, está en poder de una persona física o jurídica. Tal es

el caso de la empresa PR Newswire — propiedad de United

Business Media — que adquirió una participación de seis mi-

llones de dólares en la agencia de prensa Xinhua Finance,

como un camino de implantación estratégica en China.2

En otro orden de cosas, esta primera precisión complica,

en extremo, su traducción en otros idiomas y se opta, por lo

regular, en mantenerla tal cual. Pero en definitiva la palabra

stakeholder no supera el concepto por un lado político y por

1 Fue publicado por primera vez, en dos volúmenes tamaño folio, por un grupo de libreros londinenses el 15 de abril de 1755.2 Véase en Jack O’Dwyer’s Newsletter. The Inside News of PR and Marketing Communications. November 26, 2008, vol. 41, n. 47, p. 6. Bajo el título de: PRN takes over China Operation, señala: PR Newswire has adquired Xinhua Finance’s stake in PRN’s joint venture in China known as Xinhua PR Newswire for $6M in cash.

STAKEHOLDERS, ES AQUEL GRUPO QUE CON SU CONDUCTA COLECTIVA PUEDE AFECTAR DE FORMA INDIRECTA A UNA ORGANIZACIÓN, Y QUE NO ESTÁ BAJO EL CONTROL DE LA MISMA.


el otro sociológico del de público, ya sea en acepción de gé-

nero singular o plural.

Pero veamos desde una perspectiva más cercana como

se inicia la idea del stakeholder, que en una de sus acep-

ciones más modernas vampiriza el concepto de público

explicitado en las relaciones públicas. Y es de ahí donde

R. Edward Freeman, materializa su “discurso” en su obra:

Strategic Management, y que como subtítulo denomina A

Stakeholder Approach.

RESPONSABLES ANTE EL STOCKHOLDER

Pero en sus propias palabras nos dice en la página

31, que: «The actual Word stakeholders first appeared in an

internal memorandum at the Standford Research Institute

(now SRI Internacional, Inc.).» Pero al no dar referencias

más exactas, ya que nos remite a autores como Ackoff, An-

soff, Cyert y March, y de paso señala que Mason y Mitroff

atribuyen el término a Rhenman. En esa falta de puntua-

lización nos remite a la reflexión de que es una forma de

generalizar la noción de stockholder como grupo ante quien

el management necesita ser responsable. Matizando tex-

tualmente lo siguiente acerca del concepto de stakeholders

que define como: «Those groups without whose support the

organization would cease to exist.»

Cuando Grunig hace una mención al tema — en Managing

Public Relations —, definición incluída, de los stakeholders

lo hace de la mano Emshoff y Freeman (1979)3, especifi-

cando que: «Es aquel grupo que con su conducta colectiva

puede afectar de forma indirecta a una organización, y que

no está bajo el control de la misma.»

Ante lo cual nos viene de inmediato a la memoria la cita

de público de Robert E. Park, en su obra Mass und Publikum.

Eine Methodologische und Soziologische Untersuchung.

Que, por otro lado, es de donde procede la que podríamos

denominar la Public Relations Approach, al entender los pú-

blicos como jurídicamente identificables de un colectivo es-

pecífico, sin olvidar su especificación sociológica primigenia.

Otras matizaciones posmodernistas podríamos realizar

de los denominados grupos de interés en ciencia política y

sociología en la línea de Duverger et alter, con sus variables

de capacidad de acción político-legislativa, social y econó-

mica.

Por ello no nos acaba de convencer la traducción de “gru-

pos interesados o implicados de forma directa y activa”, en

un solo concepto. Además en inglés tendríamos que añadir

una implicación de tipo alta, es decir with concern.

D IVAGACIONES FILOSÓFICAS

Como dato final, acerca del fenómeno que nos ocupa,

a partir del texto de R. Edward Freeman: Strategic Manage-

ment. A Stakeholder Approach, es curioso observar que de

todos los que teóricamente han estudiado el mencionado

texto, o que dan a entender que lo han hecho, nadie ha re-

parado en la anécdota académica ya que sí por un lado, se

3 Emshoff, James R; y Freeman, R. Edward (1979): “Stakeholder Management: A Case Study of the U.S. Brewers and the Container Issue”, The Wharton Applied Research Center. Philadelphia, Pa.

cita la obra de Freeman — en no pocos artículos y textos,

así como en alguna que otra tesis doctoral —, como no se

ha reparado que el citado autor realiza un discurso desde la

teorización de las relaciones públicas, técnicas y prácticas

que abarca, más o menos una tercera parte del libro. Siendo

su texto de cabecera el editado por Glenn y Denny Griswold,

publicado en 1948: Your Public Relations. The Standard Pu-

blic Relations Handbook, y de los que cita la definición de

RR. PP. Y que, por otra parte, ambos ya la habían publicado,

con anterioridad, en la Public Relations News.

En síntesis, en donde se dice stakeholders, podemos se-

guir diciendo públicos y nos evitaremos traducciones confu-

sas e influidas por las ciencias del management. Por lo que

el interés en la investigación histórica en el contexto de las

relaciones públicas, nos puede también aporta cierta luz a

los usos conceptuales ad usum.

Pero lo cierto es, que las divagaciones filosóficas de la

mano de las ciencias del management auguran una amplia

bibliografía acerca del particular.π

De los Públicosy los Stakeholders

LA HISTORIA DEL CONCEPTO STAKEHOLDER (FREEMAN: 1984, 32)

FREEMAN: Strategic Management: A Stakeholder Approach,

Boston, Pitman (Harper and Row), 1984. Portions reprinted

in M. Beer and B. Spector (eds.) Readings in Human Resource

Management, New York: Free Press, 1985;

GRISWOLD, Glenn / GRISWOLD, Denny: Your Public Relations

New york. Funk & Wagnalls, 1948.

GRUNIG, James / TODD, Hunt: Managing Public Relations.

New York, Holt, 1984.

RINEHART / WINSTON. Existe versión española, 2000.

Dirección de Relaciones Públicas. Barcelona: Gestión 2000.

KRICK, Thomas / FORSTATER, Maya / MONAGHAN, Philip /

SILLANPÄÄ, Maria: The Stakeholder Engagement Manual.

The Practitioner’s Handbook on Stakeholder Engagement.

Accountability, the United Nations Environment Program,

and Stakeholder Research Associates Canada Inc. Cobourg,

Ontario, Canada, 2005.

NOGUERO, Antonio: La función social de las Relaciones

Públicas: historia, teoría y marco legal. Barcelona: ESRP-EUB,

1995.

NOGUERO, Antonio: Consideraciones acerca de las Relaciones

Públicas en el siglo XX y su incardinación actual en el fenómeno

de la globalización. En Relaciones Públicas. Anàlisi. Quaderns de

Comunicació i Cultura 34, 2006, pág 102.

PARTRIDGE, Katharine / JACKSON, Charles / WHEELER,

David / ZOHAR: The Stakeholder Engagement Manual. The

Guide to Practitioners Perspectives on Stakeholder Engagement.

Vol. 1. Stakeholders Research Associates Canada Inc. Cobourg,

Ontario, Canada, 2005.

POST, James E. / PRESTON, Lee E. / SACHS, Sybille: Redefining

the Corporation. Stakeholder Management. Stanforf University

Press, 2002.

PHILLIPS, Robert: Stakeholder Theory and Organizacional

Ethics. Berret-Koehler Publishers, San Francisco, 2003.

WERTHER, William B. Jr. / CHANDLER, David: Strategic

Corporate Social Responsibility. Stakeholder in a Global

Environment. Sage, London, 2006.

BIBLIOGRAFÍA

La Consultoría, fuente Inagotable

de Experiencias

Carolina Spell


HHablar acerca de las Relaciones Públicas es abordar

una disciplina que en la actualidad se hace impres-

cindible en cualquier contexto. Son tantas las ramas, los

retos, que en el ejercicio profesional se presentan, que a ve-

ces, resulta difícil exponer en un artículo todas las acciones

que en la práctica puede involucrar al Relacionista Público.

Para iniciar, haré alusión a dos definiciones que reflejan

como las Relaciones Públicas, operan como una brújula

que señala la dirección correcta frente a un sin número de

escenarios, posibilidades e interrogantes.

«Relaciones Públicas son la función directiva que evalúa

las actitudes públicas, identifica las estrategias y procedi-

mientos de un individuo u organización frente al interés pú-

blico, planifica y ejecuta un programa de acción con el fin de

conseguir la comprensión y aceptación pública.»1

«Son la función gerencial que evalúa las aptitudes públi-

cas, identifica las políticas y procedimientos de una organi-

zación con el interés público, y ejecuta un programa de ac-

ción y comunicación para ganar aceptación y entendimiento

público».2

Las anteriores citas plantean el modo en que las Rela-

ciones Públicas conducen las actitudes, comportamientos

y la toma de decisiones en las organizaciones, así que

destacaré uno de los campos de acción más demandantes,

apasionantes y retadores de la práctica, me refiero a la Con-

sultoría.

Varios autores han teorizado acerca de las funciones

principales de un consultor en Relaciones Públicas, se ha

Responsable del Área de Relaciones Públicas, Facultad de Ciencias de la Comunicación Turismo y Psicología, Universidad de San Martín de Porres, Perú.

hablado del valor y de los beneficios de contar con profe-

sionales expertos, dispuestos a consolidar una empresa en

todas las esferas a través de la creación de escenarios que

propicien la armonía en las relaciones entre las audiencias

de interés. Para cualquier consultor la cúspide de su carrera

se halla cuando una de sus propuestas estratégicas, se con-

vierte en un caso que amerita ser replicado en diferentes

países obteniendo excelentes resultados, así mismo, dicho

trabajo si se denomina «caso de éxito», seguramente será

tema de estudio o de consulta para los expertos y podría

llegar a ser presentado o debatido en cuanto encuentro aca-

démico y/o profesional se presente.

Por consiguiente, señalaré algunas etapas o fases que

determinan el éxito o el fracaso de una propuesta estratégi-

ca de Relaciones Públicas. Para comenzar, es indispensable

que el consultor llegue a tener tantos o más conocimientos

acerca de la empresa que va a asesorar, que quienes tra-

bajan en ella. Así pues, el consultor debe conectarse a pro-

fundidad con la empresa, su entorno, ventajas, desventajas,

contar con el perfil de cada uno de los públicos que tenga

relación directa o indirecta así como quienes influencian en

la toma de decisiones. Todo lo anterior cuenta al momento

de crear una propuesta de valor.

La planificación estratégica en Relaciones Públicas debe

involucrar todos los factores que puedan llegar a jugar un

papel relevante y todos los públicos que intervienen y hacen

parte del proceso. Cada táctica debe contemplar, mensajes

y acciones direccionadas a un público específico cuyo plan-

1 CUTLIP, Scott y CENTER, Allen (2000-2001). Relaciones Públicas Eficaces. Barcelona: Edit. Gestión, pág. 34.2 MARSTON, John. Relaciones Públicas Modernas. Mc Graw Hill. México, pág. 6.

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN RELACIONES PÚBLICAS DEBE TENER EN CUENTA TODOS LOS FACTORES QUE PUEDAN LLEGAR A JUGAR UN PAPEL RELEVANTE, ASÍ COMO LOS PÚBLICOS QUE INTERVIENEN Y FORMAN PARTE DEL PROCESO.

3 Javier Salla García, Jorge Ortega Soriano. Plan estratégico de Relaciones Públicas. Bosch-Empresa 2008, pág. 35.4 Relaciones Públicas, Estrategias y Tácticas. Dennis Wilcox, Glen T. Cameron, Jordi Xifra, pág. 139. Pearson 8va edición.


Si hablamos acerca del perfil ideal de un consultor de

Relaciones Públicas debemos considerar una serie de ha-

bilidades y cualidades, tales como: formación humanística,

científica, mediador, gestor del cambio, tener un amplio

bagaje cultural, claridad de pensamiento, habilidades en

la redacción, ortografía, facilidad en la oratoria, poder de

convicción, carisma, capacidad analítica, investigador por

naturaleza, creatividad, instinto de persuasión, planificador

y ejecutor por excelencia, tener la disposición para adap-

tarse a cualquier situación, manejar y controlar situaciones

de riegos o controversia, prever, para resumir, debe ser un

estratega.

Vale la pena exponer brevemente el proceso implícito que

debe poner en práctica un Relacionista Público para lograr

que sus planteamientos se reflejen en acciones ejecutables

y efectivas. Interminables jornadas de sesiones estratégi-

cas donde el consultor y los «clientes» debaten por largas

horas, días, semanas e incluso meses sobre las ideas, con-

ceptos, mensajes, más adecuadas es tan solo uno de los

pasos iniciales. En este proceso es infaltable primero el

análisis de situación de todos los agentes que tengan re-

lación con la firma, posterior a esto realizar procesos de

investigación y aplicar todas las técnicas necesarias para

construir plataformas que tengan como base de estudio las

fortalezas, oportunidades y puntos críticos que se pueden

presentar en el camino. La segmentación de los públicos y

lograr reflejar la estrategia general a través de un concep-

teamiento se ha basado en el estudio de los perfiles, agen-

tes racionales, de motivación, influencia y decisión.

Las principales características que se pueden destacar

de un plan estratégico son: relacionar a la organización con

su entorno, ser el vehículo de comunicación entre las par-

tes, adaptación a los cambios, aprendizaje, toma de decisio-

nes y progresión hacia la visión de la organización.3

Creo que para cualquier profesional, tener la oportunidad

de ejercer la labor de consultoría estratégica, se traduce en

una experiencia invaluable en la que el Relacionista Público

deberá asumir retos permanentes que lo llevarán a cono-

cer, conectarse y contemplar a todos los agentes, actores y

procesos, que hacen parte del modus operandi del sistema

organizacional.

Quiero destacar una cita que resume brevemente la im-

portancia de los consultores en la actualidad, así que en

este caso mencionaré al Sr. Harold Burson, fundador de

Burson–Marsteller, quién es considerado la figura de Rela-

ciones Públicas más influyente del siglo XX según la Revis-

ta PRWeek, "Al principio, los altos directivos solían decirnos:

«este es el mensaje, transmítanlo». Después paso a ser:

«¿qué debemos decir?. Ahora, en las organizaciones nos di-

cen, ¿qué debemos hacer?"4. Esta afirmación simplemente

evidencia el rol que hoy cumple un Relacionista Público y

como su presencia se hace necesaria en cualquier entorno

al ser un actor fundamental en la toma de decisiones y el

vector para elegir el camino a seguir, sencillamente un líder.

La Consultoría, fuenteInagotable de Experiencias

to que se convierta en la gran sombrilla del plan, conlleva

a que se pueda articular de manera sinérgica, las tácticas

que deberán ejecutarse para cada audiencia, con mensajes

únicos, voceros entrenados, materiales actualizados, asig-

nación de responsabilidades y concluir el proceso con la

estructura del cronograma de trabajo y los indicadores de

gestión.

Haciendo un análisis de las exigencias a las que debe res-

ponder el Relacionista Público me permito puntualizar acer-

ca del éxito o el fracaso de un planteamiento estratégico. Si

nos enfocamos en lo que debe evitarse, muchos factores se

interponen al momento de lograr un caso de éxito. Señalaré

algunos de los más comunes como referencia: desconocer

y omitir públicos, no direccionar los mensajes de acuerdo a

cada perfil de audiencia, no prever los riesgos, desconocer

el entorno, ausencia o insuficiente investigación, falta de

coherencia entre una acción y otra, no contemplar factores

internos y externos, no involucrar a los públicos internos y

familiarizarlos primero con la estrategia, no unificar mensa-

jes, no contar con los voceros idóneos, no hacer los entre-

namientos correspondientes, no tener la disponibilidad y el

presupuesto para aplicar todas las acciones propuestas, en-

tre otros. Si sabemos lo que no debemos omitir seguramen-

te, seremos más minuciosos al momento de acercarnos al

campo de la creación de propuestas estratégicas.

Para concluir, quisiera dejar un mensaje para todos aque-

llos que se encuentran preparándose en esta inagotable

profesión debido a que son las nuevas generaciones de

Relacionistas Públicos, quienes crearán las metodologías,

herramientas de estudio, las cuales harán del proceso

estratégico, algo diferenciador, aleccionador y buscarán

garantizar la sostenibilidad de esta profesión que cada vez

cobra más importancia ante entornos cambiantes y diver-

sos. Por tal motivo, es necesario resaltar que la educación

integral es y seguirá siendo un requisito para cumplir a ca-

balidad con los retos que demanda el mercado y para con-

solidar a su vez, la reputación y estima hacia las Relaciones

Públicas.π

CUTLIP, Scott / CENTER, Allen: Relaciones Públicas Eficaces.

Barcelona, Edit. Gestión, pág. 34, 2000-2001.

MARSTON, John: Relaciones Públicas Modernas. México, Mc

Graw Hill, pág. 6.

BIBLIOGRAFÍASALLA, Javier / ORTEGA, Jorge: Plan estratégico de Relaciones

Públicas. Bosch-Empresa 2008. pág. 35.

WILCOX, Dennis / CAMERON , Glen T. / XIFRA, Jordi:

Relaciones Públicas, Estrategias y Tácticas. Pearson 8ª edición,

pág. 139.

El Impacto de las Crisis

Digitales

Paul Venturino


UUno de los cambios más radicales que se han produ-

cido en el mundo — y sin duda en la comunicación

estratégica — en los últimos cinco años es el surgimiento

y fortalecimiento de los medios sociales, nuevos medios1 y

de las comunidades de interés que han encontrado en ellos

la vía para expresarse, presionar, lograr reivindicaciones o,

simplemente, compartir información que sea relevante.

Si bien las comunidades han existido siempre, a través

de los medios sociales hoy no están restringidas por pro-

blemas de distancia, tiempo o costo, lo que les ha permi-

tido modificar radicalmente la economía, la sociedad y la

política. Junto a ello, este tipo de comunidades y medios

sociales irrumpió como un actor — y muchas veces como un

conjunto interactuante de ellos — que cambió la dinámica

de la gestión de crisis.

Este artículo pretende analizar cómo los procesos de

prevención, gestión y control de crisis se han modificado

radicalmente debido al surgimiento y consolidación de los

medios sociales y de las comunidades digitales. A partir de

ello, busca analizar las dinámicas que gobiernan ambos ti-

pos de procesos y comprender por qué ellos son diferentes,

de forma de generar una propuesta inicial para ayudar a

comprender y enfrentar de mejor forma las crisis digitales.

UNA NECESARIA DEFINICIÓN DE CRISIS

Si bien existen muchas definiciones de crisis, para


efectos de este artículo, plantearemos que una crisis es un

hecho, o sucesión de hechos, que debido a su ocurrencia

puede destruir, dañar significativamente o modificar radi-

calmente a una organización.2

Considerando lo anterior, cuando hablemos de crisis

como daño consideraremos que ella afecta a la organización

en su conjunto, arriesgando su continuidad o su forma de

ser tradicional. Sin perjuicio de ello, sí distinguiremos en la

expresión de la crisis, que ella puede ser operativa, corpora-

tiva o institucional, y comunicacional3. La primera se refiere

a una crisis que se genera desde la operación. El caso más

actual y de mayor visibilidad es el de British Petroleum(BP)

y la explosión de su plataforma Deep Horizon. Esta crisis —

que afecta a BP en su conjunto, modificándola radicalmente

y disminuyendo su valor — se produce por un accidente y

serios problemas de control operacional.

El caso de una crisis corporativa o institucional es como

el ocurrido en Honduras que culminó con el golpe de Estado

que derrocó al Presidente Zelaya. La incapacidad de las ins-

tituciones y de las normas para darle curso a los conflictos,

derivó en un golpe que derrocó al presidente e instaló un

gobierno de facto. Este tipo de crisis se caracteriza porque

es la institución en su conjunto la que incuba la crisis ya que

no es capaz de modificar o adaptar su estructura para evitar

que su existencia derive en la destrucción.

Por último, cuando hablamos de una crisis comunicacio-

1 Considerando las comunidades digitales y los medios que ellas utilizan, se consideran indistintamente los conceptos nuevos medios (del inglés new media) y medios sociales (del inglés social media). Ellos apuntan a lo mismo: comunidades que basadas en conexiones digitales pueden formarse, reunirse y potenciarse.2 Bajo esta definición, se excluyen hechos que, aunque posean la apariencia de crisis, no tienen la capacidad destructiva. Este tipo de hechos, los consideraremos como asuntos críticos, y representan hechos menos significativos, pero que de todas formas hacen que la organización tenga problemas internos y externos.3 Puede haber más expresiones de la crisis, pero para efectos de análisis suelen remitir a una de estas tres.

El Impacto de las Crisis Digitales

nal, no pretendemos crear una tipología diferente y desvin-

culada de las anteriores. Por el contrario, este tipo de crisis

suele ser la expresión comunicacional de los problemas

operacionales o institucionales. En este sentido, ocurre en

forma paralela como expresión pública de los problemas.

En los dos casos que analizamos, la crisis comunicacio-

nal es complementaria e interactuante con los problemas

de origen. En el caso de BP, la crisis comunicacional — pro-

ducida por las falsedades y por el mal manejo — provocó

que no sólo hubiera ataques de todos los frentes, sino que

la percepción y la confianza cayeran haciendo que la com-

pañía perdiera gran parte de su valor bursátil. En el segundo

caso, el de Honduras, la crisis comunicacional se expresa

en la falta de legitimidad del gobierno de facto y del pos-

teriormente elegido. Esto provocó el aislamiento del país y

sanciones internacionales.

LA IMPORTANCIA DE ATRIBUIR

RESPONSABILIDADES

La puntualización que hacemos en estos casos es clave

para entender la ocurrencia de una crisis. En este sentido,

debe diferenciarse del amplio espectro de hechos que habi-

tualmente son calificados como crisis, pero que no cumplen

con el requisito básico de destrucción o modificación radical

de la organización.

Sin embargo, hay un punto que es interesante rescatar.

Como plantea Daniel Halpern, uno de los elementos propios

de la sociedad actual es la atribución de responsabilidad

que realizan los públicos a las organizaciones. Esta atribu-

ción implica que las reacciones frente a problemas suelen

crecer en forma importante, potenciando las crisis y exten-

diendo sus efectos. «La idea de la atribución» — sostiene

Halpern — «implica que los individuos actúan como científi-

cos frente a los hechos tratando de descubrir sus causas (…)

Diversos estudios han mostrado que las principales causas

que inciden en cómo las personas atribuyen las responsabi-

lidades a las empresas son: frecuencia de eventos de este

tipo, grado de control externo y el grado de control personal

que tenían sobre el evento cuando ocurrió la crisis»4.

La idea de la atribución de responsabilidades en un entor-

no digital adquiere mayor importancia si se considera que una

de las características de las redes sociales es que amplifican

lo que las personas plantean, permiten el debate abierto y un

mayor alcance. Esto puede implicar que la atribución se de-

sarrolle en forma más profunda y con mayor efecto en las

organizaciones.

CONCEPTOS CLAVES: UNA FORMA

RADICALMENTE DIFERENTE DE ENTENDER

LAS RELACIONES

Comprendiendo lo anterior, un elemento a tener en cuenta

es que el mundo digital y de nuevos medios no hace necesa-

riamente que haya más crisis. Lo que produce es que la dis-

cusión sobre ellas y sus dinámicas cambien. Y justamente,

este cambio se produce porque existe un entorno que está

dominado por tres dinámicas complementarias:

4 Halpern, Daniel: “Gestión de crisis”. RIL Editores. Chile, 2010. pág. 87.


» El desarrollo de la tecnología digital: En la últi-

ma década las conexiones a Internet no sólo se han

duplicado en número sino también en la calidad,

aunque esto es menor en Chile, porque las velocida-

des no son de gran calidad. Junto a ello, se han de-

sarrollado nuevos tipos de teléfonos que permiten

conectar a los usuarios a los sitios web respectivos.

Por ejemplo, y de acuerdo a informes elaborados

por la Asociación Chilena de Telefonía Móvil, en el

primer semestre de 2010, las conexiones de banda

ancha móvil crecieron en 46 por ciento, alcanzando

las 920 mil 401 conexiones y convirtiéndose en la

principal vía de acceso a Internet en el país5.

» La disposición de quienes integran las redes a

actuar proactivamente. Si bien la tecnología abrió

caminos, también a nivel mundial se gestó un nue-

vo tipo de consumidor y ciudadano que tiene una

mayor disposición a plantear su opinión. Esto se ha

definido como los prosumers, o consumidores pro-

activos que buscan información, postean, recomien-

dan e interactúan generando una mayor discusión y

presión sobre las empresas y organizaciones.

Pero la proactividad en el mundo digital va más

allá, generando un espacio relevante para los lla-

mados grupos "anti marca" — anti-brand, por su

concepto en inglés —, que utilizan las redes sociales

y su credibilidad para oponerse a las organizaciones

y distribuir información en redes y comunidades6.

» Desincronización entre la actuación online y offline:

relacionada con los elementos anteriores, se refiere a

que las personas e instituciones tienen espacios y for-

mas de actuar diferentes, especialmente porque las cos-

tumbres, frenos y controles son distintos. Así, quien en

su vida offline puede no ser especialmente controvertido,

a través de las redes puede opinar más libremente y sin

los filtros necesarios que impone la vida real como los

problemas de jerarquía, poder o acceso a los medios.

Considerando nuestro tema de las crisis digitales, estos

tres elementos hacen que las dinámicas de las crisis y las

formas en que ellas deben ser enfrentadas varíen. Esto no

quiere decir que las dinámicas on y offline sean indepen-

dientes. Al contrario, lo que hacen ellas es potenciarse y

extender los efectos de las crisis a niveles insospechados.

CUATRO PUNTOS CLAVES

Como plantea el punto anterior, en el que se definía

lo que era una crisis, las diferencias de las crisis digitales

se hacen patentes en las etapas de evolución, cuatro de las

cuales suelen ser las principales:

5 Asociación Chilena de Telefonía Móvil: Balance BAM primer semestre 2010. Recuperado en sitio web: www.atelmo.cl. 08 de agosto de 2010.6 Hollenbeck, Candice y Zinkhan, George: “Consumer activism in internet: the role of anti-brand communities”, en Advances in consumer research, University of Georgia, USA, 2006. recuperado en URL: http://www.acrwebsite.org/volumes/v33/v33_10337.pdf

1 Explosión: Es aquella etapa en la que se manifiesta el

problema en forma sorpresiva y destructiva. Suele ser

de corta duración.

2 Desarrollo: En esta etapa, cuya duración es variable — el

mejor ejemplo es el caso de BP, en el que duró más de

60 días —, luego de la explosión se comienzan a producir los

daños y efectos tanto en la organización, como en quienes se

relacionan con ella. La duración dependerá de la capacidad de

la organización de hacerle frente. Además, es en esta etapa en

donde los actores comienzan a intervenir fuertemente a través

de denuncias, demandas, control de las autoridades, rechazo a

comprar o ejerciendo ataques, entre otros.

3 Control y mitigación: Esta etapa se caracteriza porque

el proceso de destrucción provocado se frena y a la orga-

nización — o a quien la representa — se le permite comenzar

a generar medidas de reparación orientadas a controlar los

efectos de la crisis y a mitigar y compensar los daños. Esta

etapa puede no producirse en casos extremos de crisis, ya sea

por incapacidad de la organización o por la magnitud del daño.

4 Reconstrucción de confianza: Si bien existen postu-

ras diferentes sobre esta etapa, ya que algunos auto-

res no la consideran parte del proceso de gestión de crisis,

es clave para que la organización pueda volver a funcionar y

producir. Aunque existen muchas formas de reconstrucción,

éstas suelen basarse en un cambio de dirección y procedi-

mientos y en la acción proactiva de la organización.

D INÁMICA COMPARADA DE LAS CRISIS

TRADICIONALES Y DIGITALES

Como se puede apreciar en el Cuadro Nº1 más que generar

diferencias entre ellas, las crisis digitales han contribuido a

aumentar el efecto de las crisis tradicionales, agregando un

nuevo escenario en el que el control es nulo.

Las crisis digitales se basan en la variación radical o surgi-

miento de los siguientes elementos:

1Velocidad de expansión de las crisis y menor dura-

ción de las etapas: Debido al efecto multiplicador de

las redes sociales y de los nuevos medios, los problemas se

profundizan por la velocidad que adquieren los comentarios

y por la capacidad de quienes intervienen en esta conversa-

ción de generar credibilidad

2Pérdida de fronteras y alcance mundial: Basado en

lo anterior, como las redes sociales y nuevos medios

son instantáneos y conducen a la notificación automática a

través de mecanismos simplificados, permiten que las críti-

cas y ataques se multipliquen dependiendo exclusivamente

de las redes y su capacidad de relacionarse con otras redes.

Además, gracias a la tecnología digital y el ubicuo acceso

a la banda ancha, se rompen las barreras tradicionales de

distancia geográfica e interpretación de los medios masivos

tradicionales.



ETAPA CRISIS TRADICIONAL CRISIS DIGITAL

Explosión » Rápida y sorpresiva y altamente da-ñina.

» Su difusión y profundización depende de la capacidad de los medios de ex-pandirse y de involucrar.

» Rápida y sorpresiva y altamente dañina.

» Su difusión y profundización son más rápidas debido a que los me-dios sociales permiten una mucho mayor velocidad de información y de intervención de quienes critican y se oponen.

Desarrollo » Se manifiestan las consecuencias y los procesos de acusación y búsqueda de responsables.

» Se desarrollan los ataques de dife-rentes stakeholders, motivados por la gestión de los medios de comuni-cación.

» El proceso de acusación es más rápido, profundo y altamente opi-nante.

» Quienes acusan tienen la posibili-dad de formar redes y no dependen de espacios en medios o en instan-cias oficiales.

» El alcance de las críticas es global y actúa como presión adicional.

Control y mitigación » Este proceso, que logra aplacar la evolución, se basa en la capacidad de la organización de generar un espacio de base que le permita rearmarse.

» La mitigación obliga a gastar ingente cantidad de recursos para lograr de-tener las críticas.

» Los medios actúan como eventuales generadores de confianza.

» El control depende exclusivamente de la capacidad de las redes socia-les de otorgar credibilidad o una tregua.

» La mitigación es fuertemente pre-sionada por un sentimiento de nula credibilidad. Existe una alta canti-dad de críticas.

» Se genera un discurso alternativo a los medios.

Reconstrucción de confianza

» Este trabajo comienza con el resta-blecimiento de canales de comunica-ción con las autoridades y medios.

» Baja influencia de la opinión pública.

» Alta influencia de las comunidades y redes.

» Escasa credibilidad y alta oposición.

CUADRO Nº1 - DINÁMICA COMPARADA DE LA CRISIS TRADICIONAL Y DIGITAL

LA IDEA DE LA ATRIBUCIÓN DE RESPONSABILIDADES EN UN ENTORNO DIGITAL ADQUIERE MAYOR IMPORTANCIA SI SE CONSIDERA QUE UNA DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS REDES SOCIALES ES QUE AMPLIFICAN LO QUE LAS PERSONAS PLANTEAN, PERMITEN EL DEBATE ABIERTO Y UN MAYOR ALCANCE.


3Mayor intervención de stakeholders y mayor capa-

cidad destructiva de ellos: Pérdida casi absoluta de

la intermediación y empoderamiento de las personas es la

característica más clara de estas crisis. Al no depender de

la mediación de instituciones o medios que ralentizan y se-

leccionan información, las redes sociales empoderan a sus

miembros y le dan alcance y credibilidad.

4Mayor dificultad de reconstrucción de confianza:

Al no existir la mediación, las fuentes de confianza

dejan de ser las tradicionales — como las instituciones, las

autoridades y los medios — y se trasladan hacia la gente

cercana de cada red. Por lo mismo, cualquier mensaje de

la institución debe pasar muchos filtros y cuestionamientos,

perdiendo fuertemente su efectividad.

RECOMENDACIONES PARA ENFRENTAR LAS

CRISIS DIGITALES

Como se ha explicado a lo largo del artículo, el surgimiento

y consolidación de los medios digitales y las redes sociales

basadas en esta tecnología han generado un cambio radical

en el proceso en el que las personas se relacionan con las

organizaciones e instituciones. Y es justamente en este ele-

mento en el que se basa la piedra angular de este proceso:

cómo han cambiado las personas y sus formas de relacio-

narse y cómo evolucionaron sus fuentes de credibilidad.

El hecho de que las personas nos asumamos como

ciudadanos con mayores derechos y como consumidores

empoderados, genera una dinámica de grupo en el que las

personas nos sentimos cómodas y entre iguales. Este senti-

miento a veces se manifiesta en cosas como “qué bueno que

no soy el único” o “en este grupo las reivindicaciones serán

más fáciles de lograr” o, en un caso extremo: “al estar juntos

haremos frente y destruiremos a esta organización que nos

afecta”.

La extensión de la democracia y el empoderamiento, así,

se combinan con la práctica de la conversación. Esto derivó

en que la intersubjetividad propia de los procesos sociales no

sólo se extienda a lo grandes movimientos, sino también que

ella se aplique a conflictos particulares que buscan ser re-

sueltos al margen de las instituciones establecidas.

En este sentido, cuando las organizaciones se enfrentan a

este escenario, existen una serie de medidas que les permiti-

rán navegar con mayor efectividad:

1Comprender y aceptar la situación: Lo más interesante

de este proceso es que es irreversible y que sólo puede

profundizarse. Por lo mismo, es clave que la organización

comprenda que el mundo y el país ya cambiaron y que los

medios sociales son una forma clave de comunicación y es-

tructuración de la sociedad. Ellos no son lo mismo que los

medios masivos y no son intercambiables.

El empoderamiento social es una realidad. Y en la medi-

da que la democracia chilena — y otras más avanzadas o en

estadios similares — se consoliden, este proceso de desafec-

ción respecto de las instituciones se profundizará. Por ello es

que los medios sociales son tan importantes: basan la crea-

ción de confianza en la recomendación de un cercano.

2Tener disposición a escuchar e interactuar: No se

puede dominar, hay que ser parte del proceso y estar

dispuesto a escuchar, comprender y asimilar lo que las redes

sociales — y las personas a las que ellas agrupan — desean

manifestar. La conversación es interacción y por lo mismo, se

requiere que las instituciones generen canales de comunica-

ción y relación que consideren las nuevas dinámicas.

3Generar contenidos relevantes: Una de las cosas más

interesantes de las comunidades sociales es que ellas

definen el contenido que les permite unirse y sobre el cual

están interesadas. Por lo mismo, no aceptan contenidos ex-

traños o que no les hagan sentido. Luego de escuchar y com-

prender qué desean las organizaciones deben crear y difundir

contenido que haga sentido a cada red en su individualidad.

Más que hablar de que las crisis son inevitables, es importan-

te comprender sus dinámicas y cómo ellas han cambiado. La

mejor estrategia para prevenir y gestionar crisis sigue siendo

hacer las cosas bien y tener procedimientos establecidos que

ayuden a controlar, mitigar y reconstruir. A esta realidad de

siempre, hoy se agrega una nueva condición, el ser digital y el

empoderamiento de las personas.π


ASOCIACIÓN CHILENA DE TELEFONÍA MÓVIL: Balance

BAM primer semestre 2010. Recuperado en sitio web: www.

atelmo.cl. 08 de agosto de 2010.

HALPERN, Daniel: Gestión de crisis. RIL Editores, Chile, 2010.

BIBLIOGRAFÍAHOLLENBECK, Candice / ZINKHAN, George: Consumer

activism in internet: the role of anti-brand communities, en

Advances in consumer research, University of Georgia, USA,

2006. recuperado en URL: http://www.acrwebsite.org/volumes/

v33/v33_10337.pdf

Objetivo Prioritario:

un Código de Ética para las

Relaciones Públicas

Pedro Anguita


UUn campo que ha adquirido relevancia en los últimos

años en nuestro país se vincula al trabajo que desarro-

llan empresas de relaciones públicas, también llamadas de

comunicación estratégica como prefieren ser identificadas.1 Su

influencia en el escenario de la comunicación pública es cada

día más gravitante en las actividades económicas y políticas.

No son muchas las organizaciones empresariales, institucio-

nes públicas o privadas, con o sin fines de lucro, que antes de

abordar una iniciativa o deban afrontar un conflicto no deman-

den los servicios de una empresa de relaciones públicas.

En años recientes distintas industrias nacionales afrontaron

serios desafíos en el campo de la comunicación estratégica.

Prueba de ello son los múltiples conflictos de empresas ener-

géticas, productivas y extractivas, derivados de problemas con

el medio ambiente, reflejados en intensas campañas de gru-

pos ambientalistas, comunidades locales y ciudadanos aten-

tos al deterioro del patrimonio nacional.

Tan significativa es la importancia alcanzada por las empre-

sas de comunicaciones que desde el año 2004 la población las

menciona — en las encuestas de opinión — entre las institucio-

nes más influyentes del país.2


EXPLORANDO EL CAMINO ÉTICO

Sin embargo, la relevancia de la industria de las re-

laciones públicas no ha sido acompañada por la regulación

que requiere para desarrollar sus actividades profesionales.

Sin duda lo principal en el debate — planteado desde comien-

zos de este siglo — es la necesidad de legislar sobre el lobby.

Este es un concepto que periódicamente vuelve a la agenda

mediática y pública, pero sobre el cual no ha existido aún

acuerdo entre las fuerzas políticas con representación par-

lamentaria, situación que a juicio de líderes de opinión, de

distintas corrientes, se ha atribuido a la misma industria del

lobby. Se ha hecho popular la afirmación de que “el lobby

ha acabado con el proyecto de ley de regulación del lobby”.3

Dado que lograr el consenso por regular legalmente

la actividad de las empresas de comunicaciones no se ve

cercano, resulta interesante explorar el camino de la regu-

lación ética de la actividad. En el año 1983 se fundó el Co-

legio de Relacionadores Públicos de Chile A.G. Durante su

existencia la entidad no ha elaborado un código de conducta

profesional que regule desde el punto de vista deontológico

la actividad vinculada a las relaciones públicas o comunica-

1 La actividad profesional denominada relaciones publicas o de comunicaciones estratégicas comprende un variado campo de actuaciones profesionales, problema que se suma a otras denominaciones que se utilizan en otros idiomas. No obstante dicha dificultad, una definición aceptada es la elaborada por la Internacional Public Relations Associaton –IPRA, que entiende la actividad del modo siguiente: “Las relaciones públicas son una actividad de dirección de carácter permanente y organizado, por la cual una empresa u organismo privado o público pretende conseguir y mantener la comprensión, la simpatía y el concurso de aquellos con los que ella tiene relación; en este punto deberá adaptar en lo posible su conducta y a través de una extensa información, obtener una comprensión más eficaz que tenga en cuenta los intereses comunes”. Extraída del artículo Deontología de las Relaciones Públicas y la Comunicación: análisis comparativo de los principales códigos. Manuel FERNANDEZ y Yolanda ROMÁN, Universidad Complutense de Madrid.2 Los asesores comunicacionales y de imagen se ubicaron en 2004 en el lugar 18 según una encuesta elaborada por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Por otra parte el Banco Central reconoció el aporte de las empresas de relaciones públicas al otorgarles una categoría específica en el cálculo que anualmente elabora el instituto emisor, véase el artículo de Guillermo TURNER, MEDIOS Y EMPRESA DE RELACIONES PÚBLICAS: ¿Cuánto vale ser noticia?, Cuadernos de Información Nº 18, año 2005, Facultad de Comunicaciones, Pontifica Universidad Católica de Chile.3 El campo de actuación de las empresas de comunicación estratégicas no se circunscriben como se sabe con la representación de intereses ante organizaciones gubernamentales o estatales, que es donde desarrollan y actúan las empresas dedicadas al lobby.

ciones estratégicas, como denominaremos en forma indis-

tinta al trabajo que desarrollan.4

En este artículo plantearemos algunos problemas y tam-

bién ventajas para que la industria comience a dar pasos

significativos en la autorregulación de su actividad. Luego

expondremos algunos de los temas de conflicto vinculados

a las relaciones públicas, así como los principales códigos

y documentos internacionales que han normado desde el

punto de vista de la ética las situaciones polémicas vincula-

das al ejercicio de esta industria.

Uno de los principales problemas para que la industria de

las comunicaciones estratégicas aborde con éxito su auto-

rregulación nace de la total falta de conocimiento público

sobre lo que constituye la actividad de relaciones públicas,

puesto que bajo esa denominación se han entendido disí-

miles y variadas actuaciones profesionales. La creación de

la carrera de relaciones públicas — en un principio en ins-

titutos profesionales y luego en universidades — es histó-

ricamente nueva.5 Esta reciente aparición de la profesión,

y ciertas ambigüedades en sus definiciones, hace que se

le vincule o confunda con el periodismo o con la actividad

de promoción de bienes o servicios asociada a la publici-

dad. No cabe duda que las empresas de relaciones públicas

efectúan y desarrollan estrategias comunicacionales y pu-

blicitarias, pero no se le puede vincular con ninguna de las

anteriores actividades profesionales. Es por tal motivo que

a los comunicadores estratégicos no se les pueden aplicar

los estatutos éticos a los que se someten el periodismo y

la publicidad.6

El problema expuesto antes podría soslayarse con apa-

rente facilidad: si las relaciones públicas constituyen una

actividad vinculada a la vez al periodismo y a la publicidad,

podrían aplicárseles las normas éticas propias de cada una

de ellas.

Como explicaremos, la opción anterior no es posible. Si

bien las empresas de relaciones públicas desarrollan es-

trategias de comunicación, estas no son creadas por los

medios, razón por la cual el mensaje informativo no debe

satisfacer las exigencias del periodismo como la novedad,

la proximidad y el interés público. De este modo lo que es

noticia para un medio de comunicación, tiene diferente sig-

nificado para una empresa de relaciones públicas. Una noti-

cia que afecta negativamente una industria, por ejemplo, un

derrame de petróleo que provoca una gran contaminación

4 Los llamados códigos de ética son textos que recogen un conjunto de principios, criterios, lineamientos amplios y teóricos, como asimismo normas practicas de conducta que elaboran y deciden voluntariamente asumir quienes ejercen una actividad, en especial una profesión.5 Relaciones Públicas antes que se constituyera en una carrera, fue una asignatura incluída en el plan de estudios de la recién creada Escuela de Periodismo en la Universidad de Chile en el año 1956. Como carrera impartida en un instituto profesional en Chile, comenzó el año 1965, pero fue en 1980 cuando comienza a impartirse de manera regular en la Escuela Nacional de Relaciones Públicas y por el Instituto de Publicidad y Ventas (IPEVE), luego en el año 1987 por el Instituto Profesional del Pacífico que años más tarde se convirtió en la Universidad del Pacífico. En la actualidad la carrera de Relaciones Públicas se imparte en 8 universidades. Datos extraídos del Manual de Ética de las Relaciones Públicas, YAÑEZ ROJAS, Eugenio, publicado por la Dirección de Formación General, Vicerrectoría Académica, DuocUC.6 El primer texto que es considerado un código ético para los periodistas se dicta en el año 1963. En la actualidad está vigente el Código de Ética, (disponible en: www.colegiodeperiodistas.cl) a cuyo cumplimiento se encuentran todos los informadores inscritos en Colegio de Periodistas. Respecto a la industria de la publicidad, desde el año 1987 se funda el CONAR (Comité de Autorregulación Publicitaria), que organiza un sistema de control, que está formado esencialmente por un ente que conoce y decide los reclamos y un código de ética que consagra un catalogo de deberes a los actores de la industria. Disponible en www.conar.cl

Objetivo Prioritario: un Código de Ética para las Relaciones Públicas


en el mar, para el periodismo constituye un acontecimiento

de portada. La industria protagonista y la empresa que tiene

a su cargo las comunicaciones, preferirán que la informa-

ción que da cuenta de la contaminación no se conozca, o

frente a la imposibilidad de ello, que se comunique en térmi-

nos distintos a la cobertura que le dan los medios.7

Una de las exigencias que tiene el periodismo en la elabo-

ración de sus noticias, es el llamado principio de veracidad,

el cual se traduce en el conjunto de deberes de comproba-

ción razonable que tienen los informadores en el proceso de

elaboración de su trabajo.8 Las empresas de comunicación

estratégica por su parte no están sujetas a este alto están-

dar. Las necesidades comunicativas en la representación de

sus clientes implica la defensa de un interés, legitimo por

cierto, por el cual no está sujeto a revelar la información

que le ha suministrado su representado, dado que podría

ser disfuncional a sus intereses. El trabajo de las relacio-

nes públicas tiene un objetivo claro pero esto no implica

que puedan desinformar, engañar, inventar, lo cual podría

constituir no solo faltas a la actuación profesional, sino

también un delito. Un destacado representante de la indus-

tria del lobby nacional ha llamado la atención de la posible

convergencia de intereses entre tal industria y los medios

de comunicación, puesto que a su juicio el lobby tiene una

estigmatización derivada del desconocimiento público. En

razón de lo anterior, las empresas de lobby tienen incen-

tivos en promover la transparencia de su actividad, lo que

se encuentra en armonía con los intereses de los medios

de comunicación que tiene siempre una demanda insatis-

fecha por saber, de este modo esta última industria tendrá

respuestas más rápidas y sinceras a sus requerimientos en

situaciones de crisis.9

BONDADES DE UN CÓDIGO DE ÉTICA

Dada la importancia en el campo de las relaciones

públicas en los últimos años y la falta de una adecuada re-

gulación por parte del sector, advertimos la conveniencia

de adoptar una normativa propia que puede darse la indus-

tria. Esta debe recoger un conjunto esencial de principios

y conductas a las cuales sus miembros deben adecuarse.

Algunas de estas razones las podemos sintetizar del modo

siguiente:

7 Enrique Correa — de los pocos lobbystas nacionales que reconocen públicamente su actividad — ha sostenido que el prejuicio del oficio se debe al secretismo que la rodea, pero que en su opinión podría aspirar a ser una herramienta que contribuya al desarrollo del periodismo. Véase, Correa, Enrique y Alvarez, Luis, El Lobby y la Prensa en Chile, Cuadernos de Información Nº 18, año 2005, Facultad de Comunicaciones, Pontifica Universidad Católica de Chile.8 Si bien algunos códigos éticos exigen un estándar más elevado como es el de la verdad -artículo 1° del Código de Periodistas: Los periodistas están al servicio de la verdad, los derechos humanos…..-, existe cierto consenso en que el deber que tienen los periodistas constituyen deberes de medios, procedimentales, no de resultados, es decir la obligación de comprobación razonable del mensaje periodístico. De este modo, los errores, inexactitudes, no representan en principio una infracción ética, si se empleó la debida diligencia de acuerdo a las normas de actuación profesional que ha ido construyendo el periodismo desde su nacimiento. 9 Op. Cit., Correa, Enrique y otro.

1Una de las ventajas que podría tener para las empresas

dedicadas a la comunicación estratégica la implemen-

tación de un código de buenas prácticas profesionales, es el

reconocer que su trabajo posee un fuerte componente ético.

Una actividad cuya importancia ha crecido significativamen-

te, requiere que paralelamente a la definición de su marco

teórico y disciplinario promueva y defina las normas éticas

que regirán su actividad. A partir de ese reconocimiento, las

normas podrán o no cumplirse por parte de sus miembros,

pero ya no se podrán ignorar los aspectos deontológicos

que rigen su actividad.

2 La regulación ética en el campo de las relaciones pú-

blicas colaboraría en la adopción de una conciencia

ética colectiva de la profesión. Así, junto con definir en que

consiste, cual es su objeto de trabajo, y las normas profe-

sionales y económicas que rigen la actividad, también debe-

ría elaborarse la normativa ética. La conciencia profesional

nace justamente de la adopción y reconocimiento de la es-

pecificidad moral de su actuación.

3La adopción de normas éticas, por parte de las em-

presas de comunicación estratégica, aporta y propor-

ciona principios, contenidos y criterios sobre cuales son las

formas adecuadas para ejercer la profesión. Estas normas

no deben ser tratados filosóficos sino un conjunto que re-

coja los conflictos más habituales que han experimentado

las empresas de comunicaciones. Desde la forma en que se

ofrecen y contratan los servicios hasta las relación que se

da con los medios, clientes y ciudadanos en general.

4Dado que son pocas las profesiones que poseen re-

glas deontológicas de actuación, el que una profesión

nueva como es relaciones públicas adopte principios éticos

tendrá una positiva consecuencia pues debería dotarla de

confianza pública por parte de la sociedad. Como afirma

White tan elocuentemente: «El signo más reconocible de la

reivindicación de un status social más elevado para el pro-

fesional, es su compromiso personal de trabajar de acuerdo

con un código de ética».10

CONTENIDO DE CÓDIGOS DEONTOLÓGICOS11

Expondremos algunas ideas necesarias de tener pre-

sente al momento de abordar la regulación ética de la acti-

vidad de las empresas de comunicación estratégica.

En razón a que el trabajo de relaciones públicas consis-

te en la mediación entre la organización y el público al que

se desea enviar un mensaje comunicacional, en la toma de

decisiones las empresas de comunicaciones deberán arti-

cular los grupos de ciudadanos que se afectarán con sus

acciones.

De este modo como bien afirma Soria, “el trabajo de rela-

ciones públicas está entrecruzado por el necesario respeto

hacia cuatro públicos básicos: el cliente para el que se tra-

baja, la empresa a la que se pertenece, el público o públicos

con los que hay que entrar en relación — y que variarán en

10 Citado por AZAR, Hugo en El Debate en torno a la utilidad de los códigos deontológicos del periodismo, revista Análisis 20, 1997, pág. 131. 11 Solo expondremos el contenido de tres códigos supranacionales inspirados por entidades gremiales internacionales. Desde comienzos de la década de los 90 se han dictado muchos códigos de ámbito internacional y nacional, entre los que podemos enumerar: Protocolo Global de Ética en las Relaciones Públicas de Global Alliance for Public Relations and Communication Management, 2002; Código de Conducta de la Asociación de Directivos de Comunicación (DIRCOM), 2002; Código de Ética de ADECEC (Asociación de Empresas Consultoras en Relaciones Públicas y Comunicación), 1991; Deutsche Rat Public Relations 1991; Entreprises & Medias, 1992.



cada caso — y los colegas de la profesión. Y, por encima de

todos ellos, el trabajo de relaciones públicas pide el respeto

hacia la propia conciencia profesional”.12

Respecto a los deberes deontológicos con el cliente que

contrata los servicios de una empresa de relaciones pú-

blicas, éstos suelen ser comunes a toda organización que

presta servicios a terceros: realizar el encargo con profesio-

nalismo, de modo de otorgar una labor de calidad; lealtad

con sus clientes; no asumir la representación de organiza-

ciones que posean conflictos de intereses.

Derivado de este principio está el no efectuar promesas

exageradas y desmedidas imposibles de cumplir, en razón a

que dependen de terceros como — por ejemplo — los me-

dios de comunicación. En un interesante artículo ya citado,

Turner, ha puesto de manifiesto como los mensajes publi-

citarios que efectúan las empresas de comunicación para

atraer a sus potenciales clientes se oponen a la autonomía

de las organizaciones periodísticas en su función.13

Otros deberes deontológicos que asumen las empresas

de relaciones públicas con sus clientes lo constituye el de-

ber de respetar el secreto y la confidencialidad.

En cuanto a las obligaciones éticas referidas al público

se sintetizan en el deber de las empresas de relaciones pú-

blicas de que sus clientes se sometan a la legislación vi-

gente y que ellas mismas cumplan con las normas internas

de actuación que voluntariamente asumieron. Desde esta

perspectiva la asesoría podría asumir el rol de vigilante de

la ética y la ley, una suerte de contralor externo, exigente

del compromiso social del representado.

CÓDIGOS ÉTICOS INTERNACIONALES

Los códigos de ética internacionales dictados desde la dé-

cada del 60 del siglo pasado, elaborados por asociaciones nacio-

nales principalmente de Estados Unidos y de países europeos,

podrían ser referentes para normas planteadas por el Colegio

de Relaciones Públicas de Chile.

El contenido de un código de ética en el campo de las relacio-

nes públicas incluye normas respecto a los clientes, respecto a

la competencia, también normas relativas a los ciudadanos en

general y por último, suelen consagrar un catálogo amplio de

deberes y prohibiciones de conducta profesional. Tales normas

suelen estar organizadas en tres tipos de niveles: el recomen-

datorio, asociados por tanto al adecuado comportamiento; el

normativo, en que los sujetos obligados deben adecuar su con-

ducta a tales prescripciones; y por último, el prohibitivo donde se

enumeran conductas no realizables por parte de los miembros.

A continuación expondremos sintéticamente los códigos de

relaciones públicas más relevantes, así como una descripción

de sus principales disposiciones:

CÓDIGO DE ATENAS SOBRE LAS RELACIONES

PÚBLICAS (1965)

Fue adoptado por la Confederación Europea de Relacio-

nes Públicas (CERP), — institución que agrupa a las prin-

cipales asociaciones europeas de relaciones públicas — y

la Asociación Internacional de Relaciones Publicas (IPRA14

12 El Laberinto informativo: una salida ética, SORIA, Carlos, EUNSA, Madrid, 1997, pág. 74. 13 TURNER cita ofertas de las empresas de comunicación tales como el ofrecer “un espacio destacado en los medios”, o “campañas de de prensa efectivas y eficientes, con excelentes resultados de cobertura y un importante ahorro en la inversión en comunicación”. Op. Cit.14 Dentro de las actividades con mayor que tuvo la IPRA fue la elaboración del Código de Atenas y el de Venecia, que en la década de los 60 logró cierta influencia apoyada por su espíritu comunitario y el surgimiento de la profesión En Europa y en varios países del mundo, SOTELO ENRÍQUEZ, Carlos, Introducción a la Comunicación Institucional, Ariel Comunicación, Madrid, España, 2001, pág. 51.

acrónimo de su nombre en inglés ) en el año 1965 con motivo

de la asamblea general celebrada en la capital de Grecia.15

Posee una primera parte considerativa donde se expresa

que los relacionadores públicos deben conocer y respetar

la Carta constitutiva de la Organización de las Naciones

Unidas que proclama la fe en los derechos fundamentales

del hombre y en la dignidad de la persona humana. En esta

línea, afirma que los profesionales de las relaciones públicas

en el ejercicio de su actividad — según el modo que la ejer-

zan — pueden contribuir ampliamente a satisfacer las nece-

sidades intelectuales, morales y sociales de los hombres.

Manifiesta que la utilización de las técnicas que le permiten

a los relacionadores públicos entrar simultáneamente en

contacto con millones de personas les proporciona un po-

der que es preciso limitar por razón del respeto a una moral

estricta. Por tales razones las asociaciones signatarias del

código declaran que establecen como carta moral los prin-

cipios que consagra la declaración y que toda violación por

cualquiera de sus miembros en el ejercicio de la profesión

se considerará una falta grave que llevará consigo una san-

ción adecuada.

En diez puntos, el código de Atenas, se estructura en

los deberes de esforzarse y, a continuación, en los deberes

de compromiso de los miembros. Por último, se estipulan

cuatro prohibiciones que deberán respetarse. Respecto a la

primera, los suscriptores del código deberán contribuir a la

realización de las condiciones morales y culturales que le

permitan al hombre desarrollarse y gozar de los derechos

imprescriptibles que le son reconocidos en la Declaración

Universal de los Derechos del Hombre. También deben

esmerarse en crear estructuras y canales de comunica-

ción que favoreciendo la libre circulación de informaciones

esenciales, permitan a cada miembro del grupo sentirse

informado, responsable y solidario. Deberán también com-

portarse — los relacionadores públicos — en todas las oca-

siones y circunstancias de manera que merezcan y obten-

gan la confianza de aquellos con los cuales se pongan en

contacto. Deberán tener en cuenta que en razón al carácter

público de la profesión, su comportamiento incluso privado

tendrá repercusión sobre los juicios que se hagan sobre la

profesión. En cuanto a los compromisos que deben adoptar

se destaca el respeto en el ejercicio de la profesión a los

principios y reglas morales de la Declaración Universal de

los Derechos del Hombre, a respetar la dignidad de la per-

sona humana y a reconocer en cada individuo el derecho

a formarse su propio juicio. Se asume el compromiso de

crear las condiciones morales, psicológicas e intelectuales

del verdadero diálogo y a reconocer el derecho de las par-

tes en diálogo para exponer su caso y expresar sus puntos

de vista y al actuar en todas las circunstancias el tener en

cuenta los intereses respectivos de las partes interesadas,

los de la organización que utiliza sus servicios, como tam-

bién los del público a quienes puedan concernir. Por último,

los miembros de las asociaciones de relaciones públicas se

comprometen a respetar sus promesas y compromisos, los

que se formularán en términos que no se presten a ninguna

15 Incluido en el libro Códigos Deontológicos de los medios de Comunicación, BARROSO ASENJO, Porfirio, Ediciones Paulinas, Editorial Verbo Divino, año 1984, pág. 410.



confusión; a conservar la confianza de sus clientes o empre-

sarios, actuales o pasados, y del conjunto de los públicos a

los que afecte en su actuación.

El código de Atenas consagra, además, cuatro breves

prohibiciones para los relacionadores públicos de las aso-

ciaciones suscriptoras de la declaración. Primero, la prohi-

bición de subordinar la verdad a cualquiera otro imperativo.

En segundo lugar, la prohibición de difundir informaciones

que no estén basadas en hechos controlados o controla-

bles. También se prohíbe la oferta de colaboración a cual-

quier empresa o a cualquiera acción que de cualquier modo

afecte la moral, la honestidad, la dignidad e integridad de

la persona humana. Y finalmente se prohíbe la utilización

de cualquier tipo de métodos, medios o técnicas de mani-

pulación orientadas a crear motivaciones inconscientes que

privando al individuo de su libre arbitrio le llevarían a no res-

ponder por sus actos.

CÓDIGO DE LISBOA (1978)

Fue aprobado en el año 1978 — actualizado en el año

1989 —, por la misma asociación que aprobó el Código de

Atenas, texto que precisamente sirvió de base. Es el texto

deontológico en el que se inspiraron la mayoría de los códi-

gos de ética que se dictaron con posterioridad.

Posee la siguiente estructura: una introducción que infor-

ma sobre la asociación que lo promueve. Luego sus dieci-

nueve artículos se organizan en tres capítulos: el primero

sobre criterios y normas de calificación profesional de las

personas dedicadas a las relaciones públicas; el segun-

do describe los deberes que debe cumplir el relacionador

público contenidos en la Declaración de los Derechos del

Hombre, en especial la libertad de expresión y de prensa,

y que se refiere a aspectos más concretos en el trabajo

profesional, al estipular que el relacionador público deber

dar prueba de honestidad, integridad intelectual y de leal-

tad, comprometiéndose a no utilizar cualquier comentario

o información sean falsos o engañosos. Otra exigencia en

la práctica profesional dispone que las actividades de las

relaciones públicas deban ser ejercidas abiertamente, fácil-

mente identificables, llevar una clara mención de su origen

y evitar que induzcan a error a terceros. Respecto a los con-

tactos con otras profesiones y ámbitos de la comunicación

social, el código dispone que los profesionales de las rela-

ciones públicas respeten las reglas y usos profesionales

propios de cada una de ellas en la medida que estas no sean

incompatibles con la ética de la profesión. El relacionador

público, en otro criterio debe tener cuidado en realizar una

recta y moderada publicidad personal, y de respetar los có-

digos internos de conducta profesional y las leyes del país

donde ejerza la profesión.

El capítulo tercero, denominado obligaciones profesiona-

les y específicas respecto de clientes y contratantes, enu-

mera un catálogo de deberes, entre los que se destacan:

el profesional de relaciones públicas no podrá representar

intereses conflictivos o en competencia salvo acuerdo ex-

preso de los clientes; está obligado a la más estricta dis-

creción, respetando el secreto profesional y abstenerse de

revelar información confidencial que posea de sus clientes

pasados, presentes o potenciales o hacer uso de la misma

sin haber obtenido una autorización expresa. El relaciona-

dor público que tuviese intereses que entraran en conflic-

to con los de su cliente debe revelarlos tan pronto como

sea posible, del mismo modo no puede recomendar a sus

clientes o contratantes los servicios de empresas u organi-

zaciones en la que posea intereses financieros, comerciales

o cualquier otro, sin haberlo advertido previamente. En una

interesante norma, el código establece que el profesional

de las relaciones públicas no puede celebrar contratos

con un cliente con la garantía de resultados cuantificados.

Respecto a las remuneraciones el relacionador público, solo

puede — por sus servicios — cobrar por concepto de salario u

honorario, siendo prohibido aceptar otros pagos o compen-

saciones materiales vinculadas a resultados profesionales

cuantificados. El texto deontológico exige que en aquellos

casos que un trabajo de relaciones públicas pueda significar

una conducta contraria a los principios del código, se debe

tomar todas las medidas oportunas para advertir al contra-

tante y hacer todo lo posible para el respeto de las normas

deontológicas de la profesión. En esta misma línea, el có-

digo prohíbe toda tentativa de engaño a la opinión pública

o sus representantes, y las informaciones deben ser facili-

tadas gratuitamente y sin contrapartida clandestina por su

utilización o publicación.

En relación a los colegas de profesión, la norma ética

exige a los profesionales de la disciplina el deber de abste-

nerse de cualquier competencia desleal y, al mismo tiempo,

de todo acto o expresión que se oriente a menospreciar la

reputación o el trabajo de un colega. Por último, respecto a

los deberes éticos con la profesión, el código de Lisboa or-

dena al profesional abstenerse de toda práctica que pueda

perjudicar la reputación de la profesión, especialmente de

causar daño por ataques desleales o por violación de los

estatutos y normas internas.

CÓDIGO DE VENECIA (1961)

Este código de conducta profesional, al igual que el

Código de Ética de Atenas, fue elaborado con el impulso de

la IPRA, donde también describen las obligaciones de los

profesionales hacia el público, respecto de sus clientes y

contratantes, los empleados, y los colegas guiados por el

respeto a la dignidad del hombre y al respeto a los derechos

fundamentales.

En trece puntos se enumeran cuatro recomendaciones y

cinco compromisos. Entre éstos últimos, la creación de con-

diciones morales, psicológicas e intelectuales de verdadero

diálogo, y a reconocer a las partes en litigio el derecho a

exponer su pretensión y de expresar su punto de vista. En

otro punto relevante, el texto incluye el deber de respetar

las promesas y compromisos, los que deben ser formula-

dos siempre en términos que no se presten a confusión, y, a

obrar honesta y lealmente en todas las ocasiones, a fin de

mantener la confianza de sus clientes o empresarios, ac-


DADA LA IMPORTANCIA QUE HEMOS DESTACADO EN EL CAMPO DE LAS RELACIONES PÚBLICAS EN LOS ÚLTIMOS AÑOS Y LA FALTA DE UNA ADECUADA REGULACIÓN POR PARTE DEL SECTOR, ADVERTIMOS LA CONVENIENCIA DE ADOPTAR - EN UN TIEMPO RAZONABLE - UNA NORMATIVA PROPIA QUE PUEDE DARSE LA INDUSTRIA.

tuales o anteriores, y del conjunto de los públicos afectados

por sus acciones.

CÓDIGO DE ÉTICA DE LA INTERNACIONAL

ASSOCIATION OF BUSINESS COMMUNICATORS

(IABC-1998)

Este texto deontológico se articula en torno a tres prin-

cipios: la legalidad, la ética, y el buen gusto. En sus doce

artículos incluye las siguientes regulaciones: definición de

la conducta de los comunicadores: honestidad, veracidad y

puntualidad en la difusión de una información correcta con

respeto a la libertad de expresión y asociación. Respecto a

la conducta que debe guiar el comportamiento de los rela-

cionadores públicos se debe tener en cuenta los valores y

creencias culturales, la promoción del entendimiento mu-

tuo, no participar en conductas poco éticas y respetar las

leyes que rigen la profesión. Dentro de las obligaciones y

prohibiciones de conducta, el código de la IABC, se refiere

a la no utilización de información confidencial para el bene-

ficio personal, rechazar los regalos o pagos que no sean de

sus clientes, la confiabilidad y por último se sugiere no ga-

rantizar resultados poco realistas. El código no dispone de

castigos sino que ha optado por realizar campañas globales

de comunicación y difusión, aunque en caso que un asociado

incumpla alguna norma, la sanción será el resarcimiento de

sus derechos de socio.

PROPOSICIONES FINALES

Desde la década de los 90, la actividad de relaciones

públicas experimentó una notable consolidación en la vida

política y económica de Chile. Esta influencia y relevancia no

fue — lamentablemente — acompañada de una regulación

jurídica y ética en sus actuaciones. Como se ha puesto de

manifiesto existen zonas y ámbitos de actuación que se

confunden con el rol que desempeñan los medios de comu-

nicación y que no están suficientemente normados. Existen

otros campos como el del conflicto de interés, información

privilegiada, donde algunas de las principales empresas del

rubro han experimentado situaciones polémicas.

Periódicamente, además, el mundo se sorprende por es-

candalosos casos de corrupción y especulación originados

en empresas, bancos, corredoras de bolsas, agentes de

valores, donde ejecutivos, accionistas, empleados, y otros

actores, son los protagonistas. De tales experiencias po-

drán obtenerse interesantes aprendizajes ya que en todos

esos casos hubo ejecutivos de comunicaciones que cola-

boraron y, en ocasiones, construyeron una imagen falsa y

distorsionada de sus organizaciones. Sin embargo, es pre-

ciso señalar que también son innumerables las situaciones

contrarias, en las cuales — sin existir normas escritas — las

instituciones de relaciones públicas han demostrado cuali-

dades de honestidad y conductas éticas dignas de elogio.

La ética se aprende en la práctica con casos reales y ex-


101

periencias, de las que ya existen suficientes evidencias en

el país, como para comenzar a formular las normas más

apropiadas a nuestra sociedad. Es un desafío académico y

profesional ineludible. Esperamos que el presente texto sea

la primera piedra del debate que conduzca al primer Código

de Ética — Chileno — de Relaciones Públicas.π


AZAR, Hugo, artículo: El Debate en torno a la utilidad de los

códigos deontológicos del periodismo, revista Análisi 20, 1997.

Disponible en: http://www.raco.cat/index.php/Analisi/article/

viewFile/14921/14762

BARROSO ASENJO, Porfirio: Códigos Deontológicos de los

medios de Comunicación, Ediciones Paulinas, Editorial Verbo

Divino, año 1984.

CORREA, Enrique / ALVAREZ, Luis: El Lobby y la Prensa en

Chile, Cuadernos de Información Nº 18, año 2005, Facultad

de Comunicaciones, Pontifica Universidad Católica de Chile.

Disponible en: http://comunicaciones.uc.cl/prontus_fcom/site/

artic/20051214/pags/20051214225335.html

FERNANDEZ, Manuel / ROMÁN, Yolanda, artículo:

Deontología de las Relaciones Públicas y la Comunicación:

análisis comparativo de los principales códigos, Universidad

Complutense de Madrid. Disponible: http://alojamientos.us.es/

congresorrpp/iiManuel%20Fernandez%20y%20Yolanda%20

Roman.pdf

BIBLIOGRAFÍASORIA, Carlos: El Laberinto informativo: una salida ética,

EUNSA, Madrid, 1997.

SOTELO ENRÍQUEZ, Carlos: Introducción a la Comunicación

Institucional, Ariel Comunicación, Madrid, España, 2001.

TURNER, Guillermo, artículo: Medios y Empresa de Relaciones

Públicas: ¿Cuánto vale ser noticia?, Cuadernos de Información

Nº 18, año 2005, Facultad de Comunicaciones, Pontifica

Universidad Católica de Chile. Disponible en: http://www.

accionaudiovisual.uc.cl/prontus_fcom/site/artic/20051212/

pags/20051214224136.html

YAÑEZ ROJAS, Eugenio: Manual de Ética de las Relaciones

Públicas, Dirección de Formación General, Vicerrectoría

Académica, DuocUC. Disponible en: http://etica.duoc.cl/pdf/

fet00/manual/RRPP.pdf

103

Sobre los Autores

PEDRO ANGUITA

Abogado, Licenciado en Ciencias Jurídicas y Sociales

de la Universidad Diego Portales. Magíster en Dere-

cho e Informática y Doctor en Derecho por la Universidad

Complutense de Madrid.

Profesor de las universidades del Pacífico, Diego Por-

tales, Alberto Hurtado, Santo Tomás y Finis Terrae en las

asignaturas Comunicación y Derecho, Legislación de Pren-

sa, Derecho a la Información y Ética Periodística, también

ha desempeñado funciones en el ámbito de la administra-

ción universitaria como coordinador de programas de post-

grado y jefaturas de carreras.

Autor de los libros El Derecho a la Información en Chile,

editorial Lexis-Nexis, (2005), y de La Protección de Datos

Personales y el Derecho a la Vida Privada, editorial Jurídica,

(2007). Coautor de los libros Ética Periodística en el Nue-

vo Milenio (2001) y Manual de Derecho de la Información

(2003) y de artículos e investigaciones sobre responsabi-

lidad civil y penal, jurisprudencia constitucional vinculada

a las libertades de información y opinión, al derecho de la

propia imagen, vida privada y honra. Director y profesor del

curso Libertad de Expresión y Derecho a la Privacidad, dic-

tado por la Academia Judicial de Chile (2003).

Consultor de asociaciones nacionales y extranjeras en el

campo de las libertades de expresión y derecho a la infor-

mación. Relator en el campo de la ética pública, probidad,

transparencia y derecho de acceso a la información a insti-

tuciones públicas y privadas, nacionales y extranjeras.

Invitado como expositor a congresos y seminarios na-

cionales e internacionales de temas de su especialidad.

Actualmente, junto con ejercer la profesión de abogado e

impartir actividades docentes, desempeña altas funciones

en la Administración del Estado.

MARIANO BRONENBERG

L icenciado en Relaciones Públicas por la Universidad

Argentina “John F. Kennedy”, Teniente Coronel (R) del

Ejército Argentino y Doctorando en Ciencias de la Comuni-

cación con orientación en Periodismo en la Universidad del

Salvador.

Ex Profesor titular en la Universidad Argentina de la Em-

presa (UADE), donde ocupó el cargo de Coordinador Aca-

démico de la Licenciatura en Relaciones Públicas e Insti-

tucionales, carrera en la que tuvo a su cargo las cátedras

de Opinión Pública, Gestión de Crisis y Planificación de las

Relaciones Públicas.

En marzo de 2007 fue designado Miembro Titular del Ju-

rado de Concurso para la Provisión de cargos de Docentes,

Docentes con Desarrollo Profesional y Docentes Investiga-

dores de la Universidad Nacional de Quilmes.

Ha sido Jurado de tesis de Maestría en la Universidad

de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES) y docente de

grado y postgrado en instituciones como la Universidad Ar-

gentina “John F. Kennedy” (UAJFK), Universidad de Morón

(UM), Universidad de Palermo (UP), Universidad del Salva-

dor (USAL) y Universidad de Congreso.


Fue Presidente del Consejo Profesional de Relaciones

Públicas de la República Argentina (CPRPRA) y miembro

fundador de la Asociación de Docentes Universitarios Gra-

duados en Relaciones Públicas (ADUGREP), en la que se

desempeñó como Vicepresidente Académico durante un

período y Presidente por otros dos, integrando actualmente

su Consejo Consultivo Permanente.

Entre otras posiciones laborales, se desempeñó como

Jefe del Departamento de Comunicación Institucional del

Ejército Argentino, Director Asociado y Director Asociado

Externo en “ICC Baraldo” y Director de Comunicación del

Grupo CIRSA en Argentina. Ha producido, dirigido y condu-

cido el programa “Agenda de la comunicación” emitido por

la AM 990 “Splendid” y publicado diversos trabajos acadé-

micos y artículos periodísticos, además de haber sido invi-

tado como conferencista a numerosos eventos académicos

y empresariales en su país y en el exterior.

En la actualidad es miembro del Consejo Consultivo Per-

manente y del Comité de Ética del Consejo Profesional de

Relaciones Públicas de la República Argentina.

Actualmente reside en la ciudad de Mar del Plata, don-

de se desempeña como consultor independiente en el área

de comunicación y es profesor asociado en la Universidad

CAECE – Delegación Mar del Plata, a cargo de las asigna-

turas “Gestión de la comunicación en crisis”, “Tecnología

Audiovisual” y “Periodismo”.

LUIS GALLEGUILLOS

L icenciado en comunicación social y periodista

de la Universidad Santo Tomás de Chile. Ade-

más posee un Magíster en Comunicación Periodística,

Institucional y Empresarial cursado en la Universidad

Complutense de Madrid, España.

Desde 2004 es profesor de la Escuela de Relacio-

nes Públicas de la Universidad del Pacífico, donde

imparte las asignaturas de Relaciones Públicas II,

Comunicación Estratégica y Taller de Titulo; durante

dos años formó parte del Consejo de Escuela de la

mencionada institución, organismo académico con-

sultivo y colaborador del Director de Escuela en lo

correspondiente a la gestión académica y en materias

de docencia, investigación y extensión.

Tras obtener su título de periodista, comenzó su ca-

rrera profesional en la Radio Cooperativa y durante su

estadía en España se desempeñó como corresponsal

para el mismo medio.

De regreso a Chile, trabajó 6 años en Hill and

Knowlton Captiva, agencia internacional pertenecien-

te al grupo de comunicaciones WPP, tiempo en el cual

gestionó las comunicaciones de importantes compa-

ñías: Nike, autopista Costanera Norte, Puerto Valpa-

raíso y KPMG, entre otras.

En el año 2006 asesoró a la rectoría del Colegio

Sobrelos Autores

105

San Ignacio Alonso Ovalle y lideró la creación de su

departamento de comunicaciones. En 2007 fundó su

propia agencia, liderando el área de manejo de crisis.

Tras ocupar el cargo de jefe de comunicaciones en

el Puerto San Antonio, en la actualidad trabaja como

gerente de cuentas en Azerta Comunicación Estraté-

gica, agencia que tiene a su cargo las comunicaciones

de importantes grupos y empresas, entre ellas Cenco-

sud, Alsacia, Sonapesca y AES Gener.

En 2009 participó en la publicación del libro “7

Enfoques Estratégicos Para Una Propuesta de Valor,

Casos Exitosos de Relaciones Públicas”, editado por

la Escuela de Relaciones Públicas de la Universidad

del Pacífico.

JUAN CARLOS MOLLEDA

P rofesor, coordinador de estudios de postgrado e inves-

tigador de relaciones públicas de la Facultad de Perio-

dismo y Comunicaciones de la Universidad de Florida en los

Estados Unidos. Obtuvo su Licenciatura en Comunicación

Social en la Universidad del Zulia, Venezuela; una maestría

en Comunicación Corporativa y Profesional en 1997 en la

Universidad Radford de Virginia y un doctorado en Comuni-

cación Masiva mención Relaciones Públicas Internaciona-

les y Negocios Internacionales en 2000 en la Universidad

de Carolina del Sur.

Su mayor experiencia profesional fue en Venezuela donde

trabajó durante 10 años para un grupo financiero como ge-

rente nacional de relaciones públicas, comunicación corpo-

rativa y publicidad. Durante mayo y junio de 2003, el doctor

Molleda trabajó para la agencia Burson Marsteller en su ofi-

cina para Latinoamérica en Miami y desde octubre de 2005

creó su empresa de consultaría en las áreas de planificación

estratégica en comunicación y entrenamiento de medios.

Es miembro fundador de la Comisión para la Investiga-

ción de las Relaciones Públicas Globales del Instituto para

las Relaciones Públicas (IPR), miembro del Comité Ejecuti-

vo de la Academia de Educadores de la Sociedad Americana

de Relaciones Públicas (PRSA) y miembro de las juntas edi-

toriales del Journal of Communication Management (UK),

Journal of Public Relations Research, Internacional Jour-

nal of Strategic Communication, Public Relations Journal y

Organicom en Brasil. De 2003 a 2008, coordinó el proyecto

“Perfiles de Relaciones Públicas” de la Alianza Global para

las Relaciones Públicas y la Gerencia de Comunicación.

También es miembro activo de la Asociación para la Edu-

cación en Periodismo y Comunicación Masiva (AEJMC) y la

Asociación de Comunicación Internacional (ICA) en la que

actúa como subdirector de su División de Relaciones Públi-

cas entre los años 2010 y 2012.

Tiene un extenso número de presentaciones en los cer-

támenes académicos de esas asociaciones y una serie de


capítulos de libros y artículos académicos. En los últimos

diez años ha concentrado su agenda de conferencias e in-

vestigaciones en Alemania, Brasil, Canadá, Chile, Colombia,

Costa Rica, Cuba, Estados Unidos, Francia, México, Nigeria,

Panamá, Perú, Puerto Rico, República Dominicana, Singa-

pur, Taiwán, Uruguay y Venezuela.

ANTONIO NOGUERO

Doctor en Ciencias de la Información por la Universi-

dad Autónoma de Barcelona, España. En la actua-

lidad, ejerce como Profesor Titular del Departamento de

Comunicación Audiovisual de la Universidad Autónoma de

Barcelona y como Profesor de la Escuela Superior de Rela-

ciones Públicas de la Universidad de Barcelona. Además, es

profesor Honorario de la Facultad de Ciencias de la Comu-

nicación, Turismo y Psicología de la Universidad San Martín

de Porres de Lima, Perú.

En su actividad profesional ha ejercido como Vicedecano

de Profesorado de la Facultad de Ciencias de la Informa-

ción de la Universidad Autónoma de Barcelona, y como Vi-

cedirector de Doctorado e Investigación del Departamento

de Comunicación Audiovisual y Publicidad de la Facultad de

Ciencias de la Información de la misma universidad.

Actualmente en paralelo a sus labores docentes, es Vo-

cal del Consejo Rector de la Escuela Superior de Relaciones

Públicas; Miembro Honorario de la Sociedad Gallega de Re-

laciones Públicas; Miembro del patronato de la Fundación

Universitaria Europea de Relaciones Públicas; Miembro

del Patronato del Instituto de Estudios Norteamericanos;

Presidente Honorario de la Asociación de Investigadores

en Relaciones Públicas de España; miembro del Jurado In-

ternacional de la International Public Relations Association

(IPRA), y director de la colección editorial: Comunicación y

Relaciones Públicas.

Entre sus publicaciones se destacan: Relaciones Públicas

e Industria de la Persuasión (1982); Programación y técni-

cas de Relaciones Públicas (1985); y Concepto, desarrollo y

función social de las Relaciones Públicas: perspectiva histó-

rica, teórica y jurídica (1990). Así como, una cincuentena de

escritos entre artículos y ponencias realizados para semi-

narios y congresos, tanto nacionales como internacionales.

En 1970 socio co-fundador de la agencia POOL, Public

Relations Counsellors.

A lo largo de su actividad profesional ha trabajado en

temas de Relaciones Públicas en los siguientes sectores

socioeconómicos: Transportes y comunicaciones, industria

del automóvil, medicina y sanidad, editorial, comercio inter-

nacional, así como en plurales instituciones, asociaciones y

fundaciones.

ENRIQUE PÁEZ

L icenciado en Ciencias de la Comunicación por el ITE-

SO de Guadalajara, México. Maestro en Edición por

la Universidad de Guadalajara. Socio fundador de Ventana

Comunicación, empresa de consultoría dedicada a atender

necesidades de comunicación organizacional formada en

Sobrelos Autores

107

CULTA para la profesionalización de la Gestión Cultural.

Invitado como asesor, conferencista y profesor por institu-

ciones como la Universidad de Guadalajara, la Asociación

mexicana de comunicadores organizacionales de occidente,

la Universidad del Valle de Atemajac, la Universidad Autó-

noma de Baja California, Universidad Autónoma de Aguas-

calientes, Universidad Autónoma de Coahuila, Universidad

Autónoma España de Durango, Tec de Monterrey, Campus

Guadalajara y el Instituto Tecnológico y de Estudios Supe-

riores de Occidente.

En este último, es Coordinador de la Unidad Académica

Gestión y Comunicación Estratégica, responsable de los

proyectos de aplicación profesional del Departamento de

Estudios Socioculturales, e imparte regularmente los cur-

sos de Gestión estratégica de la comunicación, Comunica-

ción institucional, Diseño de proyectos de comunicación y

Taller de evaluación de proyectos.

GABRIEL SADI

E l licenciado Gabriel Sadi es profesor de la asignatura

Relaciones Públicas I en la Facultad de Ciencias de

la Educación y de la Comunicación Social de la Universidad

del Salvador (Ciudad Autónoma de Buenos Aires, República

Argentina). Gestó y dirigió la carrera de Relaciones Públi-

cas (tanto la licenciatura como el ciclo de licenciatura para

egresadosterciarios) desde sus inicios hasta mediados de

2010.

Recientemente fue convocado por otra institución de

1985 y que desde entonces dirige en sociedad.

Durante 25 años de vida profesional ha participado en

proyectos en el campo de la comunicación organizacional

para empresas en temas relacionados con la comunicación

estratégica, la comunicación interna y la gestión de comu-

nidades vecinales.

Su actividad se ha concentrado en proyectos que van

desde la supervisión y producción de medios editoriales y

audiovisuales; hasta el diagnóstico, diseño, ejecución y eva-

luación de sistemas de comunicación interna y programas

de comunicación organizacional.

Para acciones de capacitación y formación ha escrito e

impartido cursos sobre temas como las Competencias de

comunicación, Seguridad industrial, Planeación estratégica,

Trabajo en equipo, Cultura organizacional y Efectividad en

medios internos.

Ha practicado estudios para el diagnóstico, detección de

necesidades de comunicación y evaluación de proyectos de

comunicación; es frecuentemente consultado por organiza-

ciones acerca del diseño de sus departamentos y sistemas

de comunicación interna, así como para la planeación estra-

tégica de la comunicación.

En septiembre de 2000 fue incluido como Jurado en el

Premio nacional de trabajos recepcionales en comunicación

organizacional, que otorgan el Consejo Nacional para la en-

señanza e investigación de las Ciencias de la Comunicación

(CONEICC) y la AMCO de México.

Ha sido integrante del grupo de instructores de CONA-


educación superior de la República Argentina, la Universi-

dad Abierta Interamericana, donde se encuentra trabajan-

do en la gestación de una nueva propuesta académica en el

ámbito de las relaciones públicas que dará inicio en 2011.

Licenciado en Periodismo por la Universidad del Salva-

dor y maestrando en Comunicación e Imagen Institucional

por la Universidad CAECE/Fundación Walter Benjamin, ha

trabajado en la asesoría de relaciones públicas por más de

quince años, especializándose en organizaciones civiles y

públicas.

Ha ocupado en los últimos años diferentes posiciones en

la Comisión Directiva del Consejo Profesional de Relaciones

Públicas de la República Argentina (www.rrpp.org.ar), sien-

do actualmente su vicepresidente. Desde ese puesto, ade-

más, fue el responsable académico de la 2da Conferencia

Internacional de Relaciones Públicas realizada en agosto

de 2010 en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.

Ha escrito numerosos artículos académicos en publica-

ciones con y sin referato y brindado conferencias en distin-

tos puntos de la Argentina.

CAROLINA SPELL

Carolina es Comunicadora Social — Periodista de la

Universidad Politécnico Grancolombiano en Bogotá

— Colombia con énfasis en Comunicación Corporativa. Ha

cursado diplomados y cursos de extensión en las siguientes

áreas: Gerencia de la Comunicación, Responsabilidad Social

Corporativa, Periodismo, Redacción, Políticas Públicas, Pla-

neación Estratégica y Relaciones Públicas.

Carolina inició su carrera profesional en el periódico La

República en Colombia desempeñando funciones como

coordinadora de comunicaciones internas y como editora de

la revista para los colaboradores “Republicar”, al cabo de

unos años se vinculó a la firma Burson-Marsteller donde se

desempeñó como Senior Associate específicamente en el

área de salud durante 6 años. Entre los clientes que asesoró

se encuentran: BayerScheringPharma, AstraZeneca, Bristol

Myers Squibb, Laboratorios Baxter, Tetra Pak, Amway, Mi-

nisterio de la Protección Social, Wyeth Consumer Healthca-

re, Allergan-Botox, Abbott entre otras compañías. En este

período laboral hizo parte de la creación e implementación

de diferentes campañas de Responsabilidad Social que

contaron con un fuerte eco en América Latina tales como:

Campaña Ponle Corazón Baja tu Colesterol sobre moviliza-

ciones sociales para la prevención de enfermedades cardio-

vasculares, Campaña Esperanza y Vida para la prevención

del cáncer de seno, apoyo permanente a Asociaciones de

Pacientes como “Ámese”, en Colombia, entre otras.

También trabajó como Directora de Relaciones Públicas

en la división Dialog de Publicis Colombia representando

a la firma Fleishman Hillard, allí desarrolló e implementó

estrategias que se convirtieron en casos de éxito para las

siguientes compañías: Mattel, Nestlé, Avaya, Movistar, Ren-

ault, Totto, Ministerio de Medio Ambiente, entre otras firmas.

Sobrelos Autores

109

En la actualidad, Carolina es la Responsable del Área de

Relaciones Públicas de la Facultad de Ciencias de la Co-

municación, Turismo y Psicología de la Universidad de San

Martín de Porres en Lima- Perú.

DANIEL TENA

P rofesor de la Universitat Autònoma de Barcelona des-

de 1992. Es licenciado en Publicidad y Relaciones Pú-

blicas (1989) y doctor en Comunicación Audiovisual (1998).

Especialista en la docencia y en la investigación sobre el

diseño y producción de mensajes persuasivos visuales y

audiovisuales en los medios de comunicación desde la

perspectiva formal y perceptiva. También en los sistemas y

formas de comunicación de las organizaciones. Forma parte

de los grupos de investigación GRP (Grupo de investigación

en Publicidad y Relaciones Públicas), y del GRPCP (Grupo

de Investigación en Psicología i Comunicación Publicitaria).

Es codirector del Master Periodismo y Comunicación Di-

gital organizado por el Instituto Universitario de Postgrado

(IUP). También es el director del Master en Comunicación

Gráfica, programa propio de la UAB. Ha sido responsable

de Tercer ciclo del Departamento de Comunicación Audio-

visual y de Publicidad de la UAB y Vicedecano de la Facultad

de Ciencias de la Comunicación de la UAB. Ha sido coordi-

nador de la titulación de Publicidad y Relaciones Públicas y

responsable de la convergencia de esta titulación al Espacio

Europeo de Educación Superior.

Dentro de sus publicaciones se encuentran: Publicidad

y Relaciones Públicas. Cap a l’EEES. Anguiroda. Barcelona

2010; La investigación en Comunicación Gráfica. Anguiroda.

Barcelona 2009; Psicología y Comunicación Publicitaria.

Servei de Publicacions UAB. Barcelona. 2008; Diseño Grá-

fico y Comunicación. Pearson-Prentice Hall. Madrid. 2004:

La influencia de la composición gráfica en la elección de un

bloque de texto escrito. Tesis Doctoral. Facultat de Cièn-

cies de la Comunicació. Universitat Autònoma de Barce-

lona, 1997/98. Publicaciones de la Universidad Autònoma.

Bellaterra 1998. ISBN 84-490-1201-5; La Comunicación

Persuasiva. ANÁLISIS núm. 30 - ISSB 0211-2175; pá-

ginas 205 a 213; 2003; Tractament formal de la premsa

diaria. En Tractament dels immigrants no comunitaris als

mitjans de comunicació a Catalunya. 2000. Págs. 63 a 92.

Departament de Benestar Social. Generalitat de Catalunya.

Barcelona 2001.

Dentro de sus investigaciones, destacan: Identificación

Perceptiva de locutores para la acústica forense. (PB 1998-

062) Ministerio de Educación y Cultura. Enero 2000-2003;

Tratamiento de la inmigración en los medios de comunica-

ción en España (prensa, radio, televisión e internet) Institu-

to de Migración y Sevicios Sociales (INSERSO) 2002-2003;

ECTS-AGAUR Modalitat A. 2005. Reformulación de los

Planes Docentes de Creatividad y Diseño en créditos ECTS;

MQD-AGAUR. 2005 Uso de la Biblioteca Virtual en el ámbi-

to de Publicidad y Relaciones Públicas para la mejora do-


cente; MQD-AGAUR. 2006 Creación de Materiales para la

docencia en ECTS; MQD-AGAUR. 2006 Comunidad Virtual;

MQD-AGAUR. 2009 Fondo Virtual de Publicidad y Relacio-

nes Públicas.

PAUL VENTURINO

Periodista de la Universidad Católica de Chile, magís-

ter en ciencia política — con mención en instituciones

y procesos políticos — por la misma institución de Chile y

magíster en comunicación por la Universidad Autónoma

de Barcelona, España. Actualmente se desempeña como

profesor de la Escuela de Relaciones Públicas de la Univer-

sidad del Pacífico en donde también es miembro del con-

sejo de esta misma escuela y del consejo de la facultad de

comunicaciones de la universidad. También realiza trabajo

docente en otras universidades del país en carreras de pe-

riodismo, comunicación y relaciones públicas.

Ha desarrollado su carrera profesional en el ámbito del

periodismo y la comunicación estratégica. Comenzó su ca-

rrera en el vespertino chileno La Segunda, como periodista

de la sección crónica, especializándose en noticias diarias

y política.

Luego, trabajó en la multinacional de comunicaciones

Burson-Marsteller, empresa en la que llegó a desempeñar-

se como senior associate en cuentas de asuntos públicos y

mercados regulados.

Después de una estadía en España, donde realizó parte

de sus estudios de posgrado, regresó a Burson-Marsteller,

compañía desde la que emigró a Telefónica CTC Chile, en

donde trabajó como jefe corporativo de prensa a cargo de

las relaciones de las empresas del grupo Telefónica con los

medios de comunicación.

Posteriormente, junto a su socia Maria Eugenia Bentsen,

creó y desarrolló durante nueve años la consultora Strate-

gika, agencia de comunicación corporativa, asuntos públi-

cos y crisis. En 2010, esta empresa se asoció a uno de las

consultoras de comunicación más grandes de América La-

tina, Newlink Group. En esta nueva sociedad, se desempeña

como socio y senior VP de public affairs.

Sobrelos Autores

Esta publicación fue creada por la Escuela de Relaciones Públicas de la Universidad del Pacífico y contó con la colaboración de los académicos presentes en este trabajo. Los artículos publicados en Relaciones Públicas: Reflexiones y Proyecciones podrán reproducirse parcial o totalmente, con autorización del director de la publicación, mencionando la fuente. Cada artí-culo es responsabilidad de su autor y no refleja, necesariamente, la opinión de la Escuela de Relaciones Públicas.

Universidad del Pacífico / Facultad de Comunicaciones / Escuela de Relaciones Públicas

Francisco Sólanich AguirreDirector Escuela de Relaciones Públicas

Adriana García–Huidobro MadridCoordinadora AcadémicaEscuela de Relaciones Públicas