1

Learning Organization, Motivation to grow, and Customer Satisfaction

Daniel Doni Sundjojo

Abstract

This journal is the accomplished from Learning Organization and Empowement that had

published before. This journal will examined linked between Learning Organization into

Motivation to grow and Customer Satisfaction. This research will examine whether

empowerment growing together alongside motivation to grow, because empowerment

programme, without motivation to grow from the member of organization can’t last for a

long time. Empowerment programme that growing together with motivation to grow, will

encourage the member of organization to improve theirselves, contribute to their

organization and then serve the customer. The impact from this condition will increase

customer satisfaction and transform them to loyal customer who do “positive word of

mouth” to their colleagues.

This reseachs use holistic single case study to answer the research question. Before this

researches, I conduct the pre-reseach with descriptive quantitative method to pattern-

matching purpose. In this reseach, most of respondent agree that implementation of

strategic learning, policy learning and operational learning have a positif linkage to their

empowerment and motivation to grow. Unfortunately, there is threat for a learning

process in department level. However, this circumstance is not influence to motivation to

grow of organizational members. In the student’s perspective, learning process gives

positives relation to their level of satisfaction.

The results indicate that empowerment programme growing together with

motivation to grow from the member of organization. That conditions link to their

commitment to deliver the best services for student. Finally, the student delight with

services quality of Faculty of Engineering Universitas Surabaya. It means that customer

satisfaction has improved.

2

Introduction

Dalam jurnal saya yang terdahulu, Learning Organization dan Pemberdayaan

karyawan di Fakultas X, saya mendapatkan simpulan bahwa penerapan strategic

learning, policy learning dan operational learning, membuat fakultas X memiliki

competitive advantage, terutama dalam bidang Sumber Daya Manusianya. Selain itu, dari

sisi anggota organisasi, dengan adanya proses learning, membuat mereka merasa

diempowered untuk senantiasa meningkatkan kompetensinya.

Dalam jurnal ini, lebih dalam akan diteliti, apakah empowerment yang dikondisikan

melalui proses strategic learning, policy learning dan operational learning dapat tumbuh

bersama motivation to grow dari anggota organisasi Fakultas X. Hal ini tidak terlepas

dari kenyataan bahwa empowerment dan motivation to grow merupakan dua hal yang

saling memperkuat satu sama lain. Analoginya, seseorang yang diberi alat pancing paling

canggih di dunia sekalipun, apabila dalam dirinya tidak tumbuh motivasi untuk

memancing, maka alat pancing itu hanya akan sia sia dan tidak berarti. Seorang dosen

yang merasakan kondisi empowerment yang tumbuh bersama dengan motivation to

grow, misalnya tidak akan menunggu giliran studi lanjut dari universitasnya, karena hal

itu bisa memakan waktu yang lama mengingat banyaknya antrian dan prosedur yang

harus dilalui, namun dia akan secara mandiri mencari beasiswa dengan berbekal

kompetensi yang dimilikinya. Dia juga akan senang hati untuk datang ke seminar seminar

mengikuti training serta membaca jurnal, buku pengetahuan baru atau apapun yang

dinilai dapat membuat dirinya tumbuh dan berkembang.

3

Dengan kondisi seperti itu, maka anggota organisasi Fakultas X akan menghasilkan

output yang excellent, yang pada akhirnya berimbas pada peningkatan kepuasan

konsumennya, yaitu mahasiswa Fakultas X. Hal ini akan menjadi competitive advantage,

mengingat konsumen yang puas, tidak akan segan merekomendasikan fakultas X pada

orang lain, sehingga akan menjadi word of mouth yang positif bagi terhadap reputasi

fakultas X. Hal ini ditegaskan oleh Lovelock and Wright (2002, 87) “ However,

customer satisfaction is not an end in itself. First, satisfaction is inextricably linked to

customer loyalty and relationship commitment. Second, highly satisfied (delighted)

customers spread positive word of mouth. Third, highly satisfied customers may be more

forgiving”.

Research Questions

Penelitian ini dilakukan untuk menjawab research questions di bawah ini :

1. Apakah pelaksanaan Policy Learning, Strategic Learning dan Operational

Learning di Fakultas X juga menumbuhkan motivation to grow dalam diri

anggota organisasinya ?

2. Bagaimana pelaksanaan Policy Learning, Strategic Learning dan Operational

Learning di Fakultas X dapat memuaskan konsumen utamanya, yaitu mahasiswa

Fakultas X?

4

Theoritical Review

Learning Organization, Motivation to Grow, Customer Satisfaction : The Competitive

Advantage of Organization

Ada banyak sekali pandangan mengenai learning organization serta manfaatnya

bagi organisasi . Dari sekian banyak pandangan tersebut, yang paling terkenal adalah

pandangan dari Senge dalam bukunya “The Fifth Discipline: The Art and Practice of

Learning Organization”(1990). Dalam buku itu, Senge (1990, 3) menyatakan bahwa

learning organizations adalah :“ organizations where people continually expand their

capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of

thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are

continually learning to see the whole together “ Dari definisi ini tampak bahwa Senge

menekankan bahwa dalam sebuah learning organization terdapat keinginan dari setiap

anggotanya untuk senantiasa meningkatkan kemampuannya, adanya pola pikir yang baru

dan ekspansif di mana setiap anggota organisasi bebas menyatakan pendapatnya serta

adanya paradigma bahwa setiap anggota organisasi senantiasa secara bersama sama

melihat segala sesuatu secara keseluruhan, sehingga learning organization akan

menghasilkan knowledge dimana anggotanya senantiasa melakukan sharing, responsive

terhadap perubahan lingkungan, melihat kegagalan bukan sebagai sesuatu yang

memalukan dan harus ditindak, namun lebih kepada sebuah kesempatan dan investasi

untuk belajar. Dengan mengalami kegagalan, seseorang seharusnya dapat belajar dari

5

kegagalan tersebut dan memperbaikinya. Lebih penting lagi, dia juga dapat melakukan

sharing kepada anggota organisasi yang lain agar tidak terjebak pada kesalahan yang

sejenis.

Dalam penelitian ini, perwujudan Learning Organization difokuskan pada implementasi

Policy Learning, Strategic Learning, dan Operational Learning dalam sebuah organisasi,

sesuai pandangan Garratt, yaitu :

i. Policy Learning, yang difokuskan kepada konsumen serta menekankan kepada

keefektifan organisasi

ii. Strategic Learning, yang berfokus kepada pimpinan organisasi dengan

menekankan pentingnya demokratisasi proses learning dalam sebuah organisasi,

dimana pimpinan merupakan katalis dari proses learning tersebut, dan bukan

sebagai penghambat

iii. Operational Learning, yang memfokuskan kepada anggota organisasi , dengan

penitik beratan kepada efisiensi organisasi

6

Gambar 1. Model Learning Organization menurut Garratt

Sumber : Garratt, B. 2000. The Learning Organization: Developing Democracy at Work.

London: Harper Collins Publishers, p 5.

Dengan adanya ketiga proses learning tersebut, tentu saja jika dilaksanakan dengan

konsisten pada setiap tingkatan, maka akan membuat anggota organisasi merasakan

kondisi empowerment, yang tumbuh bersama motivation to grow.

Dengan tumbuhnya motivation to grow dalam diri seseorang, maka dia akan

senantiasa menumbuh kembangkan diri mereka sendiri serta organisasinya, hal ini tak

lepas dari adanya rasa tanggung jawab dalam diri mereka terhadap diri sendiri,

pekerjaannya serta organisasinya. Keadaan seperti itu merupakan salah satu kekuatan

organisasi yang sulit untuk diduplikasi oleh kompetitornya, sehingga menjelma menjadi

competitive advantage dalam lingkup human resources bagi organisasi, sesuai dengan

Policy

Learning

Operational

Learning

Strategic

Learning

7

pandangan Kotler (2003, 82): “ Competitive advantage is a company ability to perform in

one or more ways that competitors cannot or will not match”

Competitive advantage dalam lingkup sumber daya manusia tersebut membuat

Fakultas X dapat memberikan kualitas pelayanan yang semakin baik kepada

mahasiswanya. Peningkatan dalam service quality tersebut membuat tingkat kepuasan

mahasiswa Fakultas X juga meningkat. Hal ini sesuai dengan pendapat Lovelock and

Wright (2002, 265):“ Most companies realize that by improving performance on services

attributes, customer satisfaction should increase”

Metode Penelitian

Penelitian ini menggunakan metode penelitian single case study. Sebelum case study

dilakukan, diadakan penelitian deskriptif dengan kuesioner close ended seperti yang

sering dilakukan di metode kuantitatif. Penelitian pra-case study ini dapat digunakan

sebagai salah satu metode pattern matching serta untuk keperluan mapping dalam

penelitian ini. Karena sifatnya sebagai penelitian pra-case study dan bukan bagian dari

case study, maka penelitian ini bukan merupakan bagian dari proses collecting data dari

case study. Penelitian pra-case study ini dilakukan dengan menyebarkan kuesioner

kepada 200 mahasiswa dari berbagai angkatan dan jurusan, 40 dosen tetap dan 30

karyawan tetap. Study propositions dalam penelitian case study ini adalah :

1. Pelaksanaan Policy Learning, Strategic Learning dan Operational Learning di

Fakultas X juga menumbuhkan motivation to grow dalam diri anggota organisasi.

8

2. Pelaksanaan Policy Learning, Strategic Learning dan Operational Learning di

Fakultas X berimplikasi kepada peningkatan kualitas pelayanan sehingga

meningkatkan kepuasan konsumen utamanya, yaitu mahasiswa Fakultas X.

Linking Data to Propositions

Tabel 1

Linking data to propositions No Proposisi Data yang relevan Linking data to

propositions

1. Pelaksanaan Policy

Learning, Strategic

Learning dan

Operational Learning di

Fakultas X juga

menumbuhkan motivation

to grow dalam diri

anggota organisasi.

i. Data mengenai

tumbuhnya

motivation to grow

dalam diri anggota

organisasi, misalnya

data yang

menunjukkan

anggota organisasi

untuk senantiasa

menumbuh

kembangkan dirinya

dengan studi lanjut,

mengikuti training.

Dengan adanya data yang

menunjukkan tumbuhnya

motivation to grow akibat

proses learning tersebut

dalam diri anggota

organisasi membuktikan

bahwa Pelaksanaan

Policy Learning,

Strategic Learning dan

Operational Learning di

Fakultas X

menumbuhkan

motivation to grow dalam

diri anggota organisasi.

2. Pelaksanaan Policy

Learning, Strategic

Learning dan

Operational Learning di

Fakultas X berimbas

kepada peningkatan

kualitas pelayanan

sehingga meningkatkan

kepuasan konsumen

utamanya, yaitu

mahasiswa Fakultas X

i. Data mengenai

kepuasan mahasiswa

terhadap kualitas

pelayanan yang

berkaitan dengan

proses learning di

Fakultas X

Dengan adanya data yang

mengindikasikan bahwa

mahasiswa merasa puas

terhadap kualitas

pelayanan Fakultas X

serta mau

merekomendasikannya

kepada saudara dan

temannya menunjukkan

bahwa Pelaksanaan

Policy Learning,

Strategic Learning dan

Operational Learning di

Fakultas X dapat

meningkatkan kepuasan

mahasiswa Fakultas X

9

The Criteria for Interpreting the Findings

Pada tabel 2 dijabarkan secara singkat mengenai kemungkinan- kemungkinan

temuan yang didapat dari proses case study ini, dan juga kemungkinan hasil penelitian

dari penelitian ini dari research question. Mengingat apa yang ditampilkan di tabel 2

merupakan kemungkinan, maka bisa jadi pada proses penelitian di lapangan tidak sesuai

dengan penjabaran pada tabel 2. Namun, dengan adanya penjabaran proses dari research

questions hingga menjadi suatu hasil penelitian, maka akan mempermudah seseorang

untuk mengikuti alur dari penelitian ini.

Tabel 2

Garis besar proses dari research questions hingga menjadi hasil penelitian

No Research

Question

Kemungkinan temuan yang

didapat dalam penelitian

Kemungkinan hasil penelitian

1. Apakah dengan

pelaksanaan

Policy

Learning,

Strategic

Learning dan

Operational

Learning di

Fakultas X juga

menumbuhkan

motivation to

grow dalam diri

anggota

organisasinya?

i. Berkaitan dengan

motivation to grow,

sebenarnya, secara

natural, manusia

memiliki motivation

to grow. Namun bisa

jadi, motivation to

grow itu terblock oleh

lingkungan kerja

ataupun factor-faktor

lain.

ii. Dengan adanya

pelaksanaan Policy

Learning, Strategic

Learning dan

Operational Learning

di Fakultas X maka

akan membuka block

tersebut sehingga

timbul motivation to

grow dalam diri

anggota organisasi.

iii. Namun tidak

i. Pelaksanaan Policy

Learning, Strategic

Learning dan

Operational Learning

di Fakultas X bisa jadi

belum mampu

menumbuhkan

motivation to grow

dalam diri semua

anggota organisasi

dalam setiap tingkatan.

Hal ini bisa jadi karena

proses learning yang

tidak konsisten atau

memang anggota

organisasi itu memang

sudah stagnant, tidak

mau dan tidak bisa

dikembangkan lagi,

serta masih banyak lagi

kemungkinan yang

lain. Kemungkinan lain

yaitu kenyataan bahwa

10

menutup

kemungkinan Policy

Learning, Strategic

Learning dan

Operational Learning

belum mampu

membangkitkan

motivation to grow

dalam diri sebagian

anggota organisasi.

learning adalah suatu

proses, yang sulit

dilihat hasilnya dalam

jangka pendek,

mengingat learning

cenderung mengarah ke

evolusi, bukan revolusi

2. Bagaimana

pelaksanaan

Policy

Learning,

Strategic

Learning dan

Operational

Learning di

Fakultas X

dapat

memuaskan

konsumen

utamanya, yaitu

mahasiswa

Fakultas X

i. Ditemukan bahwa

mahasiswa

merasakan bahwa

perubahan perubahan

yang diakibatkan oleh

penerapan Policy

Learning, Strategic

Learning dan

Operational Learning

membuat mereka

menjadi semakin

diperhatikan,

dilayani dengan baik,

tidak dipersulit, tidak

mengalami prosedur

yang berbelit belit,

selain itu juga adanya

peningkatan

pelayanan dan

fasilitas bagi

mahasiswa membuat

mahasiswa dapat

belajar dengan baik

dalam suasana yang

nyaman sehingga

mereka merasa puas

ii. Mahasiswa tersebut,

karena merasa puas

maka bersedia

merekomendasikan

Fakultas X kepada

saudara maupun

temannya.

iii. Bagaimanapun, tidak

menutup

i. Pelayanan dan Fasilitas

baik akademik maupun

non akademik yang

diberikan oleh Fakultas

X membuat mahasiswa

menjadi puas, namun

bisa jadi tidak semua

merasa puas.

ii. Bagi yang puas,

mereka tidak segan

untuk

merekomendasikan

Fakultas X kepada

saudara ataupun

temannya.

11

kemungkinan

ditemukan sebagian

mahasiswa yang tetap

merasa tidak puas

dan enggan

merekomendasikan

Fakultas X

Jenis dan Sumber data

Tabel 3 menjabarkan mengenai data relevan dalam penelitian ini, sumber bukti untuk

mendapatkan data tersebut, serta bagaimana data tersebut didapatkan. Pada tabel 3 tidak

dicantumkan mengenai penelitian pra-case study sebagai salah satu data, karena

penelitian pra-case study hanya digunakan untuk keperluan mapping serta pattern-

matching, namun bukan merupakan bagian dari proses collecting data dalam penelitian

ini.

Tabel .3. Jenis Data, sumber bukti dan cara mendapatkannya

No Proposisi Data yang relevan Sumber bukti,

dimana data

yang relevan

tersebut dapat

diperoleh

Apa yang

dilakukan untuk

mendapatkan

data tersebut

1. Pelaksanaan

Policy Learning,

Strategic

Learning dan

Operational

Learning di

Fakultas X juga

menumbuhkan

motivation to

grow dalam diri

anggota

Data mengenai

tumbuhnya motivation

to grow dalam diri

anggota organisasi,

misalnya data yang

menunjukkan anggota

organisasi untuk

senantiasa menumbuh

kembangkan dirinya

dengan studi lanjut,

mengikuti training.

Interviews open-

ended nature

Melakukan

interview

mengenai

sejauh mana

anggota

organisasi

meningkatkan

knowledge nya

melalui seminar,

training,

workshop,

12

organisasi.

walaupun itu

dengan biaya

sendiri

Interviews

terstruktur

Menggunakan

kuesioner open

ended untuk

mengetahui

sejauh mana

anggota

organisasi

menumbuh

kembangkan

dirinya.

Direct

Observation

Melakukan

pengamatan

langsung untuk

melihat sejauh

mana anggota

organisasi

memiliki

motivation to

grow

2. Pelaksanaan

Policy Learning,

Strategic

Learning dan

Operational

Learning di

Fakultas X

berimbas kepada

peningkatan

kualitas

pelayanan

sehingga

meningkatkan

kepuasan

konsumen

utamanya, yaitu

mahasiswa

Fakultas X

Data mengenai

kepuasan mahasiswa

berkaitan dengan proses

learning di Fakultas X

Interviews open-

ended nature

Melakukan

interview

mengenai

sejauh mana

mahasiswa

Fakultas X

merasa puas

terhadap

kualitas

pelayanan yang

diberikan oleh

Fakultas X.

Interviews

terstruktur

Menggunakan

kuesioner open

ended untuk

mengetahui

sejauh mana

pandangan

mahasiswa

terhadap

kualitas

pelayanan

Fakultas X dan

implikasinya

13

terhadap tingkat

kepuasan

mereka.

Hasil dan Pembahasan

Proposisi 1 :

Pelaksanaan Policy Learning, Strategic Learning dan Operational Learning di

Fakultas X juga menumbuhkan motivation to grow dalam diri anggota organisasi.

Dalam penelitian ini, ditemukan bahwa baik karyawan dan dosen sependapat bahwa

adanya implementasi learning, membuat mereka merasakan kondisi empowerment,

sesuatu yang sebelumnya tidak mereka dapatkan. Dengan adanya kondisi empowement,

mereka merasa berdaya, merasa dilibatkan dalam organisasi dan pada akhirnya

menimbulkan motivasi dalam diri mereka untuk menumbuhkembangkan diri mereka

sendiri dan organisasi. Hal ini sesuai dengan pendapat McShane and Von Glinow (2003,

182) “ empowerment can have a noticeable effect on employee motivation and

performance” Lebih lanjut, proses learning, baik itu strategic learning, policy learning,

dan operational learning di Fakultas X, pada hakekatnya juga merupakan job

enrichment. Dosen misalnya, selama ini hanya ditugaskan untuk mengajar, meneliti

ataupun melakukan pengabdian pada masyarakat, sesuai Tri Dharma Perguruan Tinggi.

Namun, sejak dicanangkannya learning organization oleh Dekan Fakultas X, dosen juga

dituntut untuk merumuskan metode transfer ilmu sendiri, senantiasa mengembangkan

dirinya serta berbagai konsekuensi lain. Karyawan, dengan adanya Gugus Kendali Mutu,

dituntut tidak saja untuk mengerjakan pekerjaan dan tanggung jawab sesuai job

14

descriptionnya, namun juga untuk memberikan ide-ide, solusi, ataupun feedback terutama

yang berkaitan dengan sub-systemnya, yang mereka anggap perlu untuk diberlakukan di

Fakultas X. Hal ini, pada hakekatnya juga merupakan job enrichment, yang oleh

McShane and Von Glinow (2003, 182) didefinisikan sebagai “ Employees are given

more responsibility for scheduling, coordinating, and planning their own work” Hal ini

secara langsung ataupun tidak langsung akan memotivasi anggota organisasi untuk

senantiasa bertumbuh kembang, hal ini selaras dengan yang pandangan Herzberg (2003):

“ Job enrichment provides the opportunity for the employee’s psychological growth”.

Namun sebenarnya, melihat dari berbagai jawaban responden, baik dosen dan karyawan,

dimana hampir semua dari mereka, sependapat bahwa mereka memiliki motivasi untuk

tumbuh dan berkembang, bahkan tanpa menggantungkan fasilitas dari fakultas dan tidak

bergantung dari kondisi di lingkungan kerjanya, misalnya lingkungan kerjanya tidak

sesuai dengan hatinya, atau merasa tidak dipercaya pimpinan dan sebagainya. Hal ini

memperkuat fakta bahwa sebenarnya dosen dan karyawan di Fakultas X telah memiliki

motivasi untuk tumbuh dan berkembang, namun adakalanya motivasi itu terhalang oleh

kondisi lingkungan kerja yang tidak sesuai dengan nilai-nilai, beliefs, maupun hati

mereka. Hal – hal itulah yang kadangkala membuat mereka kurang memiliki komitmen

terhadap pekerjaannya, tidak mau berbuat lebih bagi pekerjaanya seperti yang

diungkapkan oleh salah satu responden karyawan: “Saya cukup kompeten, tapi saya

pernah kecewa, jadi saya tidak mengeluarkan segenap kemampuan saya.” Namun ketika

responden yang sama menjawab pertanyaan “Sejauh apa Anda memiliki keinginan untuk

senantiasa menumbuh kembangkan diri Anda ? Mohon berikan contoh mengenai upaya

upaya yang Anda lakukan untuk menumbuh kembangkan diri anda.”, dia menjawab: “

15

Pasti, saya selalu berkembang”, hal ini mencerminkan, walaupun dia kecewa dan tidak

mau mengeluarkan segenap kemampuannya, namun di sisi lain, dia tetap memiliki

motivasi untuk berkembang. Fenomena ini dijelaskan oleh Nicholson (2003):“ Although

many problem employees display a marked lack of drive and commitment in their jobs,

these qualities are usually alive and well in other areas of their lives”. Lebih lanjut,

menurut Nicholson, setiap orang memiliki motivational energy, namun enegy itu

seringkali terhalang di lingkungan kerjanya. Dijelaskan oleh Nicholson (2003):“ A

variety of factors can block people’s natural motivation. One of most common blockages

occurs when employees feel that their bosses don’t really care about them. For this or

other reasons, problem employees usually don’t much like their managers”

Proposisi 2 :

Pelaksanaan Policy Learning, Strategic Learning dan Operational Learning di

Fakultas X berimbas kepada peningkatan kualitas pelayanan sehingga

meningkatkan kepuasan konsumen utamanya, yaitu mahasiswa Fakultas X

Dari analisis data, tercermin bahwa proses learning yang dicanangkan oleh

pimpinan fakultas membuat anggota organisasi senantiasa berusaha untuk meningkatkan

pelayanannya kepada mahasiswa. Berbagai cara dan metode ditempuh agar mereka dapat

memberikan pelayanan yang terbaik pada mahasiswa, tentu saja dalam konteks dunia

pendidikan.Berbagai usaha tersebut, secara langsung maupun tidak langsung dirasakan

oleh mahasiswa, hal ini terlihat dari pandapat mahasiswa mengenai apa yang mereka

rasakan terhadap kelima dimensi service quality , sebagian besar responden

16

berpandangan bahwa pembenahan yang dilakukan oleh Fakultas X berimplikasi positif

terhadap kelima dimensi service quality.

Hal yang patut dicatat adalah persepsi positif mereka terhadap kelima dimensi

service quality dari Fakultas X berimplikasi kepada kenaikan tingkat kepuasan sebagian

besar responden mahasiswa terhadap pelayanan Fakultas X yang pada akhirnya

ditegaskan oleh sebagian besar dari mereka, bahwa mereka bersedia untuk

merekomendasikan Fakultas X kepada orang lain yang berniat kuliah.

Persepsi konsumen terhadap service quality, seperti yang oleh Lovelock and

Wright (2002, 87) didefinisikan sebagai “ customers’ long term, cognitive evaluations of

a firm’s services delivery” dalam penelitian ini, seperti yang telah dibahas sebelumnya,

berimplikasi terhadap tingkat kepuasan mahasiswa terhadap Fakultas X. Dimana

customer satisfaction menurut Lovelock and Wright (2002, 87) merupakan “ a short-

term emotional reaction to a specific service performance”. Dalam hal ini, Fakultas X

berhasil memberikan kualitas pelayanan yang sesuai dengan keinginan mahasiswa, atau

paling tidak, gap diantara standart kualitas pelayanan yang diinginkan mahasiswa dengan

yang dirasakan mahasiswa tidak terlalu lebar. Konsumen yang puas, merupakan tujuan

setiap organisasi, terutama organisasi yang bergerak di bidang jasa, seperti Fakultas X.

Karena dengan adanya konsumen yang puas, maka dia, seperti yang terungkap juga

dalam case study ini, bersedia untuk merekomendasikan Fakultas X ke orang lain. Hal ini

ditegaskan oleh Lovelock and Wright (2002, 87) “ However, customer satisfaction is not

an end in itself. First, satisfaction is inextricably linked to customer loyalty and

relationship commitment. Second, highly satisfied (delighted) customers spread positive

word of mouth. Third, highly satisfied customers may be more forgiving”. Mengenai

17

word of mouth, Solomon (2004, 379) berpandangan bahwa “ Word of mouth is product

information transmitted by individuals to individuals. Because we get the word from

people we know, word of mouth tends to be more reliable amnd trustworthy than

recommendations we get through more formal marketing channels.” Hal yang sama

dituturkan oleh Wakil Dekan Fakultas X, “ 80% mahasiswa masuk ke Fakultas X melalui

word of mouth, bukan dari iklan koran. Itulah sebabnya kita senantiasa melakukan

pembenahan untuk memberikan pelayanan terbaik bagi mahasiswa.”

Conclusion

Dari penelitian ini, dapat disimpulkan bahwa implementasi strategic learning, policy

learning dan operational learning mampu menumbuhkan motivation to grow dalam diri

mereka. Walaupun, motivational energy itu sebenarnya secara natural ada dalam diri

seseorang, namun dengan adanya proses learning memungkinkan motivation to grow

tersebut tumbuh dan tidak terblock oleh lingkungan kerja atau faktor lain. Hal ini

membuat anggota organisasi Fakultas X mampu memberikan pelayanan terbaiknya

kepada mahasiswa, yang pada akhirnya berimplikasi pada meningkatnya tingkat

kepuasan mahasiswa. Sehingga secara holistik, dapat dikatakan bahwa implementasi

strategic learning, policy learning dan operational learning membuat mahasiswa merasa

puas dan bersedia merekomendasikan Fakultas X ke orang lain.

Dari segi keilmuan, penelitian ini membuka banyak peluang bagi peneliti-peneliti

berikutnya yang berminat pada Human Resources Management, terutama dalam bidang

Learning Organization.

18

Dari segi metode penelitian, tidak dapat dipungkiri bahwa single case study ini

memiliki keterbatasan dalam generalisasi, namun itu justru membuka peluang untuk

penelitian berikutnya dengan menggunakan multiple case study sehingga dapat

dimunculkan hasil yang dapat digeneralisasikan secara lebih luas, atau bahkan

menjadi teori baru. Selain itu juga dapat digunakan embedded case study sehingga

dapat lebih mengeksplorasi proses learning dari tiap tiap jurusan maupun subsystems

yang terdapat di Fakultas X. Hal lain yang dapat dilakukan adalah meneliti ulang

penelitian ini namun memakai metode kuantitatif, sehingga dapat dilihat pengaruh

antara proses learning, motivation to grow, dan tingkat kepuasan mahasiswa, tentu

saja dengan berbagai dimensinya atau meneliti ulang penelitian ini, namun dengan

lebih banyak sumber bukti, hal ini mungkin apabila peneliti berikutnya memiliki

akses yang memungkinkannya mengambil data dari berbagai sumber bukti.

19

DAFTAR PUSTAKA

Argyris, C. 1994. Good Communication That Blocks Learning. Harvard Bussiness

Review on Organizational Learning. (July/Agustus) ; 87-109

Barney, J. 1991. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of

Management, 17, 1, 99-120.

Beckett, R., Murray, P. 2000. Learning by Auditing : a Knowledge Creating Approach.

The TQM Magazine, 12, 2, 125-36.

Brown, J.S. and Duguid, P. 2000. Balancing Act : How to Capture Knowledge without

Killing It. Harvard Bussiness Review on Organizational Learning. (May/June) ; 45-

59

Collins, D. 1996. Control and isolation in the management of empowerment.

Empowerment in Organization Journal. Volume 4 Number 2 p. 29-39.

Desimone, R.L., J.M. Werner, and D.M.Harris. 2002. Human Resources

Development. Orlando: Harcourt Inc.

Eisenhardt, K,. and Galunic, D.C. 2000. Coevolving : At least, a Way to Make Synergies

Work. Harvard Bussiness Review on Organizational Learning. (January/February) ;

111-138.

Fiol, C.M., and Lyles, M.A. 1985. Organizational Learning. Academy of Management

Review 10 : 803.

Flick, U. 2002. An Introduction to Qualitative Research. California: Sage Publications,

Inc

Garratt, B. 2000. The Learning Organization: Developing Democracy at Work. London:

Harper Collins Publishers.

Garvin, David.A. 2000. Learning in Action : A Guide to Putting The Learning

Organization to Work. Boston : Harvard Bussiness School Press.

Golembiewski, R.T., and Munzenrider, R. F. 1988. Phases of Burnout. Westport :

Praeger Publishers.

Gummesson, E. 1991. Qualitative Methods in Management Research. California: Sage

Publications, Inc.

20

Grant, R.M., 1991. The Resources Based Theory of Competitive Advantage :

Implications for Strategy Formulation. California Management Review, 33, 3, 114-

35.

Harris, M. 1997. Human Resource Management : A Practical Approach.Orlando:

Harcourt Brace & Company.

Harvard Bussiness School Publishing Corporation. 2003. Managing Creativity and

Innovation. Boston: Harvard Bussiness School Press.

Henkin, A.B., and D.M. Marchiori. 2003. Empowerment and Organizational

Commitment of Chiropractic Faculty. Journal of Manipulative and Physiological

Therapeutics. (Vol. 26): Number 5.

Herzberg, F. 2003. One more time : How Do You Motivate Employees?. Harvard

Bussiness Review on Motivating People. (January) ; 45-72.

Hill, R. 1996. A Measure of The Learning Organization. Journal of Industrial and

Commercial Training. Volume 28 Number 1 p. 19-25.

Hlalele, R.B.T., and J.H. Buitendach. 2003. Psychological Empowerment and Job

Satissfaction of Engineers in a Petrochemical Industri. Oral presentation at the 06th

Annual Industrial Psychology Conference, Pretoria, South Africa.

Honeggen, K., and Appelbaum, S.H. 1988. The Impact of Perceived Control and Desire

to be Empowered : an Analysis of Perception and Reality. Managing Service

Quality Journal. Volume 8 Number 6 p. 426-438.

Jashapara, A. 2003. Cognition, Culture and Competition : an Empirical Test of the

Learning Organization. The Learning Organization Journal. Volume 10 Number 1

p.31-50.

King, A.W., Seithaml, C.P. 2001. Competencies and Firm Performance: Examining the

Causal Ambiguity Paradox. Strategic Management Journal, 22, 1, 75-99.

Kleiman, L.S. 1997. Human Resource Management : A Tool for Competitive Advantage.

St. Paul: West Publishing Company

Kotler, P. 2003. Marketing Management. New Jersey: Pearson Education, Inc.

Leonard- Barton, Dorothy. 1995. Wellsprings of Knowledge : Building and Sustaining the

Sources of Innovation. Boston: Harvard Bussiness School Press.

21

Liden, R.C., Sparrowe, R.T., and Wayne, S.J. 2000. An examination of the mediating

role of psychological empowerment on the relations between the job, interpersonal

relationships and work outcomes. Journal of Applied Pschology, 85, 407-416.

Lovelock, C.H., and L.K. Wright. 2002. Principles of Services Marketing and

Management. New Jersey: Pearson Education, Inc.

Manville, B., and Ober, J.M. 2003. Beyond Empowerment : Building a Company of

Citizen. Harvard Bussiness Review on Motivating People. (January) ; 1-18

McClelland, D.C., and Burnham, D. H.. 2003. Power is the Great Motivator.. Harvard

Bussiness Review on Motivating People. (January) ; 103-130.

Mc Shane, S.L., and M. Von Glinow. 2003. Organizational Behavior. New York: The

McGraw – Hill Company, Inc.

Messmer, M. 1990. How to Put Employee Empowerment into Practice. The Woman

CPA, 25.

Murray, P. 2003. Organizational Learning, Competencies, and Firm Performance :

Empirical Observations. The Learning Organization Journal. (Vol 10): Issue 5.

Neuman, W.L. 2000. Social Research Methods : Qualitative and Quantitative

Approaches. Needham Heights: Pearson Education Company.

Nicholson, N. 2003. How to Motivate Your Problem People.. Harvard Bussiness Review

on Motivating People. (January) ; 19-44

Ortenblad, A. 1998. On differences between organizational learning and learning

organization. Presentation at the conferences “ Emergent Fields in Management

Connecting Learning and Critique”. 15-17 July 1998, Leeds University, UK.

Pfeffer, J, and Sutton, R.I. 1999. The Smart-Talk. Harvard Bussiness Review on

Organizational Learning. (May-June) ; 21-44

Senge, P.1990. The Fifth Discipline : The Art and Practice of the Learning Organization.

London: Nicholas Brealey Publishing Limited.

Senge, P. 1994. The Fifth Discipline Fieldbook. London: Nicholas Brealey Publishing

Limited.

Shelton, C.D., and J.R. Darling. 2003. From Theory to Practice :Using New Science

Concept to Create Learning Organizations. The Learning Organization Journal.

(Vol 10): Number 6.

22

Siegall, M.,and Gardner, S. (2000). Contextual factors of psychological empowerment.

Personnel Review, 29 (5 6), 1-18.

Solomon, M.R.2004. Consumer Behavior : Buying, Having, and Being. New Jersey :

Pearson Education, Inc.

Spreitzer, G.M. (1995). Psychological empowerment in the workplace : Dimensions,

measurement and validation. Academy of Management Journal, 38, 1142-1465.

Spreitzer, G.M., Kizilos, M.A., and Nason, S.W. (1997). A dimensional Analysis of the

Rlationship between Pychological Epowerment and Efectiveness, Satisfaction and

Strain. Journal of Management, 23, 679-704.

Stacey, R. D. 2000. Strategic Management and Organizational Dynamics: The

Challenge of Complexity. Harlow: Pearson Education Limited.

Strauss, A., and J. Corbin. 1990. Basic of Qualitative Research : Grounded Theory,

Procedures and Techniques. California: Sage Publications, Inc.

Sun, P.Y.T., and J.L. Scott. 2003. Exploring The Divide – Organizational Learning and

Learning Organization. The Learning Organization Journal. (Vol 10): Issue 4.

Thomas, K.W., and Velthouse, B.A. (1990). Cognitive Elements of Empowerment : An

Interpretive Model Intrinsic Task Motivation. Academy of Management Review, 15,

666-681.

Thompson,A.A., and A.J. Strickland. 2003. Strategic Management : Concepts and Cases.

New York: The McGraw- Hill Company, Inc.

Wenger, E.C, and Snyder, W.M. 2000. Communities of Practice : The Organizational

Frontier. Harvard Bussiness Review on Organizational Learning.

(January/February) ; 1-20

Wickisier, E.L. 1997. The paradox of empowerment – a case study. Empowerment in

Organization Journal. Volume 5 Number p. 213-219.

Willcoxson, L. 2000. Defining and creating a high performance organization. Australian

Journal of Management and Organizational Behavior. (Vol. 4), No 1: 100–106.

Wilson, J. P. (Edit).1999. Human Resources Development. London: Kogan Page Limited.

Yin, R.K. 1994. Case Study Research : Design and Methods. California: Sage

Publications, Inc

23