Lean Service Day - LeanCenter - JeneiI & DrThomkaGy

Egy rendelőintézet lean

szemléletű fejlesztésének

tapasztalatai

Jenei IstvánBCE, Vállalatgazdaságtan Intézet

[email protected]

Dr. Thomka GyörgyÓbudai Rendelők Nonprofit Kft.

[email protected]

Jenei I. - Dr. Thomka Gy.: Egy rendelőintézet lean szemléletű

fejlesztésének tapasztalatai - Lean Service Day - 2011. április 29.2

„A lean lényege egy pozitív jövő építése

– úgy lehessen vezetni egy

egészségügyi intézményt, hogy a

rövidtávú tűzoltás csupán egy emlék

legyen a múltból.”

(The NHS Confederation)



A prezentáció gondolatmenete

A lean alapjai

A rendelőintézet

A projekt háttere és lefolyása

Előzetes értékelés eredményei

Az új előjegyzési rendszer

Tapasztalatok

Összegzés



A lean célja

A vevők (betegek) igényei alapján optimális ár-

érték aránnyal rendelkező szolgáltatás nyújtása

A folyamatos, várakozások nélküli (beteg)

áramlás megvalósítása

Veszteségforrások megszüntetése

– túlterhelés

– kiegyensúlyozatlanság

– pazarlások



Pazarlások az egészségügyben

Pazarlás 7 formája Egészségügyi példák

Túltermelés Szükségtelen vizsgálatok elvégzése

Várakozás A betegek várakoztatása ellátásra, vizsgálatra, elbocsátásra, stb.

Szállítás Betegek, minták, vizsgálati eredmények, gyógyszerek szállítása.

Túlmunkálás Adatok gyűjtése, amelyek soha nem kerülnek felhasználásra,, túlbonyolított

engedélyezési eljárások.

Készletek A betegek ellátásához szükségtelen anyagok, eszközök, dokumentumok

tárolása, Leárt szavatosságú anyagok, eszközök tárolása.

Felesleges

mozdulatok

Betegek, nővér, orvos, gyógyszer, eszköz, dokumentum keresése,

Hibák Rossz dokumentáció, összecserélt betegek, rosszul végrehajtott, vagy

félreértett eljárások, utasítások, rövidítések.

Forrás: Graban (2009. 43. old.) nyomán



A lean szemlélet1. Az „ÉRTÉK” meghatározása a VEVŐ szempontjából

– Ki a Vevő? Kinek kínáljuk a szolgáltatásainkat?

– Mi a szolgáltatás szakmai tartalma?

– Milyen napon, napszakban igényli a szolgáltatást?

– Mennyi a tolerálható előjegyzési idő?

– Mennyi a tolerálható várakozási idő?

– Milyen körülmények között tolerálható a várakozás? .

– Személyiségi jogok / diszkréció?

2. Az „ÉRTÉK” létrehozásának folyamata– aktív és passzív cselekmények

3. Az áramlás biztosítása– Pontosan meghatározott tevékenységek (szabványos idő, hely, tevékenység, stb.)

– Szakadási pontok nélküli folyamatok (nincs várakozás!)

– Átlátható és kontrollált (anyag, információ, emberek)

– Megszűnése azonnal szembetűnő, gyors reakciót vált ki

4. A húzás megvalósítása

5. Tökéletesítés (PDCA)



A folyamatos, várakozások

nélküli ellátás ideája

Nem értékteremtő idő 90-95% 5-10%

Szakmai kérdésSzervezési kérdés:

LEAN

idő

Várakozás



A lean alaptételei

A komplexitás csökkentése

– A felmerülő igények tipizálása és elkülönítése

– Standardizálás

– Rutinok, automatizmusok beiktatása

– Azonnali hibafelismerés és szűrés

– Egyszerű megoldásokon alapuló, gyors, mindenki

számára elérhető és könnyen érthető információs,

visszacsatolási rendszerek alkalmazása (vizualizáció)



A Rendelőintézet

Óbuda-Békásmegyer Önkormányzat rendelőintézete

Az intézmény ügyvezető igazgatója Dr. Várszegi József, az

orvosigazgató Dr. Thomka György sebész főorvos.

2009 július elsején az intézet Árpádházi Szent Margit nevét vette

fel. Azóta Szent Margit Rendelőintézet Nonprofit Kft. néven

működik, 23 szakterületen, 1375 óraszámmal (háromszorosa az

1959-esnek).



A projekt háttere

2009 május 29: Lean Est (LeanCenter)

– Jenei István: A lean (karcsú) menedzsment egészségügyi

alkalmazása

– Dr. Várszegi József: kapcsolatfelvétel

2009 június 17.: személyes megbeszélés és döntés egy

próbaprojekt elindításáról

– Célok:

• a betegelégedettség növelése (várakozási idő csökkentése)

• veszteségforrások csökkentése



A projekt eseményei 2009. június 17.: döntés az együttműködésről

2009. július – 2010 február: rendelőintézet működésének elemzése– betegelégedettségi felmérés,

– betegforgalmi adatbázisok

– kontrolling rendszer

– megfigyelések

2010. február: osztályok tájékoztatása, egyeztetés, Neurológiai osztály kiválasztása

2010. március 04. – 2010. június 17.: Neurológiai Projekt I. fázisa:– betegigények felmérése (kérdőív)

– javaslat új előjegyzési rendszerre

2010. július 22.: Osztály szintű értekezlet, döntés az új rendszer bevezetésről

2010. szeptember - november: tapasztalatok gyűjtése, elemzése, egyeztetések, javító intézkedések

2010. november 30.: döntés az új rendszer újbóli bevezetéséről

2010. december 13.: az új rendszer újraindítása

2011. januártól: tapasztalatok értékelése, korrekciók



A vizsgálandó szakrendelő

kiválasztása



A projektcsapat

Asszisztens – 1 fő

Betegirányítás – 1 fő

Informatika – 1 fő

Orvosok – 2 fő

Vezetőség – 2 fő

Budapesti Corvinus Egyetem – 1-4 fő



Előzetes átvilágítás

eredményei (Neurológia) A betegforgalom 2007-től folyamatos, egyenletes növekedést mutat,

szezonálisan és napszakok szerint is ingadozik

A prioritás rendszer nem tölti be a szerepét:

– Pontatlan besorolás

– Nincs érdemi szerepe

A várakozással kapcsolatos helyzet mindkét szinten romlott

– Az előjegyzési idő ötödével nőtt! 2008: 20 nap => 2009: 24 nap

– Osztályon várakozás 55 perc => 62 perc, a betegek 42%-a egy óránál többet vár!

Jelentős különbségek az orvosok teljesítményében

– Előjegyzettek aránya

– Egy betegre fordított idő

– Ellátott betegek OEP finanszírozott betegek

A működés jellemzői nem átláthatóak, nincs megbízható információsrendszer



Betegigények azonosítása

A behívás jelenlegi rendszere csak a páciensek40%-a számára átlátható

A válaszadók többsége, 58%-a szívesen venné, ha előzetesen időpontot egyeztethetne

Ha a betegek előjegyzéssel érkeznek türelmetlenebbek, kevésbé tolerálják a késést

A várakozás körülményeit illetően a betegek számára a bekerülés kiszámíthatósága a legfontosabb (36,44%), ezt követik a kényelmi szempontok

A betegek 62%-a szeretné, ha a rendelésre név szerint szólítanák be

A páciensek 54%-a számára 15-20 perc a megnyugtató ellátási idő

A hat órás rendelési idő alatt ellátható betegszám esetében 1-50 fő között szóródnak a válaszok

– Legmagasabb arányban (26%) - 16-20 fő ellátását tartják megvalósíthatónak

A szakrendelés felkeresésének időpontja tekintetében kimutatható különbség az egyes évszakok között

A rendelési napok esetében a hétfő és a szerda a legkedveltebb



A betegek útja az ellátási folyamatbanBelépés az

épületbe

Sorban állás a

Betegirányításnál

Adatok felvétele

Hívószám kiadása

Ellátás a

szakrendelőben

Előjegyzés

kiadása

Előjegyzés kérése

telefonon

várakozás

várakozás

várakozás

Nem

előjegyzett

Beutalt

Előjegyzést

kér

Sürgős

Előjegyzett

§ A Betegirányítás által kiadható időpontok száma

§Zárolt idősávok

§Ragaszkodás az orvoshoz

§A beutalók kitöltöttsége

§Információcsere az osztályokkal

§Műszaki, informatikai feltételek

§A betegek viselkedése

§A betegség jellege

§Zaj

§A betegség jellege

§Információcsere az osztályokkal

aznapra

szól?

igen

nem



A javasolt előjegyzési

rendszer



Eredmények

Felélénkült kommunikáció a betegirányítás, az osztály és a

vezetés között

Kevesebb konfliktus

Átláthatóbb betegfogadási rendszer

Egységesebb ellátási gyakorlat

Egyértelmű elvárások

Gyorsabb visszacsatolás a teljesítményről, problémákról

Csoportos fejlesztés tapasztalata, élménye



Összegzés: körülmények

A kórházi ellátásnál

egyszerűbb folyamatok

Elkötelezett, támogató

vezetés (!!!)

Motivált csapat

Lehetőség a teljesítmény

növelésére

Kevés megelőző

tapasztalat

Motivációs nehézségek a

betegirányításnál

Alkalmazott-orvosok

alacsony aránya



Összegzés: tapasztalatok

„…minden beteg, minden eset különböző – itt nem lehet szabványosítani!”

Minden orvos különböző! Lehet itt szabványosítani???

„…a terhelés kiszámíthatatlan, tervezhetetlen.”

A terhelés látszólag kiszámíthatatlan. Valójában vannak állandó, megismerhető elemei, és vannak bizonytalanságok is. Az igényfelmerülés irányítható!

Bevonás és kommunikáció fontossága

Feladat, határidő, felelős

Köszönjük a figyelmet!

Business

Lean Service Day - LeanCenter - JeneiI & DrThomkaGy