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Lean Six Sigma Introduction
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www.leansixsigmainstitute.org
} En la actualidad las empresas que siguen siendo:
◦ Lentas para entregar sus productos o servicios ◦ Tienen constantes quejas y rechazos ◦ Su calidad es inconsistente ◦ Sus precios y costos son altos ◦ La comunicación es deficiente
“Ya no son los grandes los que se comen a los pequeños,
sino los rápidos a los lentos”
ESTAN DESTINADAS A DESAPARECER
La clave para mejorar la utilidad: Reducción de Costos
Pensamiento Tradicional Pensamiento LSS
Costo Costo
Utilidad Utilidad
Precio Precio Precio Precio
Costo + Utilidad = Precio Precio (fijo) - Costo = Utilidad
Precio Precio
Control total de calidad
Círculos Calidad
Justo a tiempo (JIT)
Desarrollo Proveedores
TQM JIT
Mantenimiento productivo total (TPM)
Teoría de restricciones
Lean
World Class Mnf.
Six Sigma
Lean Company
70´s 80´s 90´s 2000´s 60´s 50´s 40´s
50% 500 fortune
} LEAN = Velocidad ◦ Servicios flexibles ◦ Respuesta rápida ◦ Trabajo en equipo ◦ Procesos estables ◦ Flujo conAnuo
} SIX SIGMA = Calidad ◦ Metodología de solución de problemas ◦ Reducción de variación ◦ Análisis de causas raíz
} Comunicación } Eliminación de sobrecarga } Reducción de costos } Mejorar Calidad } Mejorar saAsfacción personal
} Manufactura } Oficinas } Servicios } LogísAca } Hoteles } Restaurantes } Gobierno } Hospitales } Bancos } Construcción } Universidades } Deportes
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
Métodos Tradicionales de Mejora
Desempeño de Referencia
Bene
ficio
Be
nefic
io
Con Lean Six Sigma
como es concebido por planeación
como es visualizado por el departamento de ventas
como es especificado por el ingeniero de seguridad
como es requerido por el departamento jurídico
como es conceptualizado por el diseñador
como se sugiere para reducir costos
como lo proyecta ingeniería
como es producido por la fábrica
como es empacado el producto
como lo anuncia publicidad
como es instalado el producto
como lo quería el cliente
Comunicación tradicional Enfoque al cliente & comunicación
ProducAvidad = Salidas
Entradas
PROCESOS
parámetros
Productos/ Servicios Calidad Costo Tiempo de Entrega Seguridad Motivación Impacto Social Impacto Ambiental
Mano obra Materiales Métodos Máquinas Medio ambiente Mediciones
Las 6 M´s
Entradas Salidas
} Sobrecarga ◦ Trabajos diSciles, inseguros, estresantes
} Desperdicios Sobre inventario, movimientos, transportes Sobre producción, defectos, esperas, búsquedas Energía, talento sin acción, contaminación
} Variación
MÁQUINAS MÉTODOS
MATERIALES MANO DE OBRA
EFECTO VARIABILIDAD
DEL RESULTADO
MEDION AMBIENTE
MEDICIONES
11
Liderazgo
Procesos interdependientes
1 Diseño del Sistema / Proceso
2 Definición de
Indicadores
3 Implantación del Sistema /
Proceso
4 Medición del Desempeño
7 Mejora e
innovación
6 Acciones correctivas y preventivas
Oportunidades
Utilización de las mejores
prácticas
5 Análisis del desempeño
PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR
Ciclos de Adecuación
Ciclos de mejora
Inicio
(En diseño e implantación.)
Desarrollo
(Ciclos de adecuación)
Competente
(Ciclos de mejora + benchmarking)
Confiable
(En control, iniciando ciclos de mejora)
Lean Company
(Ciclos de mejora + benchmarking. + El mejor en su clase)
} Estrategia } Estructura } Desarrollo de talento
1. Diseño del Sistema / Proceso
2. Definición de
Indicadores
3.Implantación del Sistema /
Proceso
4. Medición del
Desempeño
7. Mejora e innovación
6. Acciones correctivas y preventivas
Oportunidades
Comparación con las mejores prácticas
5. Análisis del desempeño
PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR
Ciclos de Adecuación para
el control
Ciclos de mejora
Visión: Ser la compañía de alimentos más trascendente en la vida de sus clientesMisión: Lograr el mejor valor de mercado ofreciendo la mejor calidad al menor costoValores: Honestidad, Respeto, generosidad, amabilidad
DIRECTRICES Objetivos estratégicos ESTRATEGIAS Indicadores clave (KPI´s) Actividades Clave / Proyectos de Mejora 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Avance Lider
1.1 Incrementar utilidad/ventas al 18% Ut/ventas 1.1 Reducir inventarios1.2 Aumentar el retorno sobre bienes al 24% Ventas/inversiones 1.2 Mejorar utilización de nuestras inversiones
1.3 Reducir los costos sin sacrificar calidad1.4 Lograr un costeo ágil para detectar variaciones
2.1 Vender servicios a los clientes que A. Valor Ventas en $ 2.1.1 Diseñar paquetes de servicio al cliente2.2 Aumentar percepción del cliente NPS 2.1.2 Analizar frecuencia de compra y detectar tendencias2.3 Lanzamiento productos en tiempo record Dias de lanzamiento 2.1.2 Implementar lean comercial2.4 Entrar a nuevos nichos de mercado Segmentos atacados 2.3.1 Introducir ingeniería concurrente y DFSS
Nivel sigma de la planta 3.1.1 Entrenaniento a personal en seis sigmaNivel de satisfacción del cliente 3.1.2 Certificación de BB y GBOEE 3.1.3 Entrenamiento directivoDias de entrega 3.1.2 Implementación piloto en área AVueltas de inventario 3.1.2 Certificar al personal en multihabilidades a operadoresGastos de operación 3.1.3 Implementar 5´s en planta 1% scrap 3.1.4 Implementar TPM en área piloto
3.1.5 Implementar flujo continuo en piloto3.1.6 Implementar SMED en área piloto
3.2.1 Realizar auditorías internas3.2.2 Implementar sistema de mejora
3.3.1 Implementar lean planeación 3.3.2 Implementar lean almacenes 3.3.3 Implementar lean compras
4.1.1 Hacer diagnóstico de clima organizacional4.1.2 Entranar entrenadores4.1.3 Desarrollar materiales de entrenamiento4.1.4 Realizar entrenamiento piloto
PLANEACIÓN TÁCTICA
3.3 Implementar lean logistics Puntualidad de entregas
4. Convertir al RH en una ventaja competitiva
Certificar al 100% del personal en
multihabilidades
4.1 Establecer programa de desarrollo de talento
% avance del program, % personal certificado
3. Ser una empresa de clase mundial con
procesos altamente efectivos
Aumentar la productividad de 2.1 a 3.5 dólares generados por dólar
invertido
3.1 Implementar Lean 6 Sigma
Número de no conformidades
PLAN DE NEGOCIO PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
2. Aumentar ventasAumentar en 15% ventas nacionales y 32% ventas
internacionales
1. Aumentar rentabilidad Aumentar ROI de 7 a 12%
3.2 Mantener la certificación ISO 9000:2000
HOSHIN KANRI 2010 - 2013 General Mac Inc.
} Estrategia } Estructura: por cadenas de valor ◦ Diseñar estructura ◦ Diseñar roles y responsabilidades ◦ Diseñar lay out
} Desarrollo de talento
1. Diseño del Sistema / Proceso
2. Definición de
Indicadores
3.Implantación del Sistema /
Proceso
4. Medición del
Desempeño
7. Mejora e innovación
6. Acciones correctivas y preventivas
Oportunidades
Comparación con las mejores prácticas
5. Análisis del desempeño
PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR
Ciclos de Adecuación para
el control
Ciclos de mejora
Equipo gerencial
SOPORTE
Value stream 1
Value stream 2
Trabajo en equipo
1. Diseño del Sistema / Proceso
2. Definición de
Indicadores
3.Implantación del Sistema /
Proceso
4. Medición del
Desempeño
7. Mejora e innovación
6. Acciones correctivas y preventivas
Oportunidades
Comparación con las mejores prácticas
5. Análisis del desempeño
PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR
Ciclos de Adecuación para
el control
Ciclos de mejora
VSM 1 VSM 2 VSM 3 VSM 5 VSM 4
} Estrategia } Estructura: por cadenas de valor ◦ Diseñar estructura ◦ Diseñar roles y responsabilidades ◦ Diseñar lay out
} Desarrollo de talento
} Estrategia } Estructura } Desarrollo de talento
1. Diseño del Sistema / Proceso
2. Definición de
Indicadores
3.Implantación del Sistema /
Proceso
4. Medición del
Desempeño
7. Mejora e innovación
6. Acciones correctivas y preventivas
Oportunidades
Comparación con las mejores prácticas
5. Análisis del desempeño
PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR
Ciclos de Adecuación para
el control
Ciclos de mejora
Entrenar
Dirigir
Capacitar
Contratar
Formar
Comprometer 1. Prepare a la organización 2. IdenAfique el conocimiento críAco 3. Transferir conocimiento 4. Verificar aprendizaje y éxito
} Empresa } Cadena de valor } Proceso
1. Diseño del Sistema / Proceso
2. Definición de
Indicadores
3.Implantación del Sistema /
Proceso
4. Medición del
Desempeño
7. Mejora e innovación
6. Acciones correctivas y preventivas
Oportunidades
Comparación con las mejores prácticas
5. Análisis del desempeño
PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR
Ciclos de Adecuación para
el control
Ciclos de mejora
Directrices Objetivos-estratégicos Meta Actual)(YTD) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre DiciembreEVA 4%ROI 12%Rotación 18%$)Atrasado)(backlog) $100,000Throughput $4,010,000Flujo)efectivo $800,000Utilidades $2,060,000Ventas $5,000,000NPS 78%Participación)de)mercado 22%Costo)de)conversión $1,250,000Costo)directo $990,000Inventario $650,000Inversión)total $27,364,000NPS)interno 90%Clima)organizacional 90%Rotación 1%Desarrollo)talento 85%
Financiero
Comercial
Procesos
Personas
BOX SCORE Objetivo 7-ene 14-ene 21-ene 28-eneNPSCalidad a la primeraDPMOCosto de no calidadCosto promedio del servicioUnidades por personaEnvíos a tiempoEnvíos a tiempoTiempo de entrega (dias)
Seg AccidentesEvaluación 5´sNPS de empleados
Takt time (demanda del servicio)Capacidad del servicioCapacidad Disponible
IngresoCosto de MaterialCosto de ConversiónUtilidad Bruta del Value Stream Retorno de la cadena
Cal
idad
Cos
toE
ntre
ga
Mot.
Velo
cid.
Fina
nzas
BOX SCORE Objetivo 7-ene 14-ene 21-ene 28-eneNPSCalidad a la primeraDPMOCosto de no calidadCosto promedio del servicioUnidades por personaEnvíos a tiempoEnvíos a tiempoTiempo de entrega (dias)
Seg AccidentesEvaluación 5´sNPS de empleados
Takt time (demanda del servicio)Capacidad del servicioCapacidad Disponible
IngresoCosto de MaterialCosto de ConversiónUtilidad Bruta del Value Stream Retorno de la cadena
Cal
idad
Cos
toE
ntre
gaMot.
Vel
ocid
.F
inan
zas
} Empresa } Cadena de valor } Proceso
1. Diseño del Sistema / Proceso
2. Definición de
Indicadores
3.Implantación del Sistema /
Proceso
4. Medición del
Desempeño
7. Mejora e innovación
6. Acciones correctivas y preventivas
Oportunidades
Comparación con las mejores prácticas
5. Análisis del desempeño
PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR
Ciclos de Adecuación para
el control
Ciclos de mejora
BOX SCORE Objetivo 7-ene 14-ene 21-ene 28-eneNPSCalidad a la primeraDPMOCosto de no calidadCosto promedio del servicioUnidades por personaEnvíos a tiempoEnvíos a tiempoTiempo de entrega (dias)
Seg AccidentesEvaluación 5´sNPS de empleados
Takt time (demanda del servicio)Capacidad del servicioCapacidad Disponible
IngresoCosto de MaterialCosto de ConversiónUtilidad Bruta del Value Stream Retorno de la cadena
Cal
idad
Cos
toEn
trega
Mot.
Velo
cid.
Fina
nzas
BÁSICA } Orden y limpieza (5 S´s) } Control visual } Trabajo estándar } Administración del Iempo
1. Diseño del Sistema / Proceso
2. Definición de
Indicadores
3.Implantación del Sistema /
Proceso
4. Medición del
Desempeño
7. Mejora e innovación
6. Acciones correctivas y preventivas
Oportunidades
Comparación con las mejores prácticas
5. Análisis del desempeño
PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR
Ciclos de Adecuación para
el control
Ciclos de mejora
Seleccionar Ordenar Limpiar Estandarizar Seguimiento
BÁSICA } Orden y limpieza (5 S´s) } Control visual } Trabajo estándar } Administración del Iempo
1. Diseño del Sistema / Proceso
2. Definición de
Indicadores
3.Implantación del Sistema /
Proceso
4. Medición del
Desempeño
7. Mejora e innovación
6. Acciones correctivas y preventivas
Oportunidades
Comparación con las mejores prácticas
5. Análisis del desempeño
PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR
Ciclos de Adecuación para
el control
Ciclos de mejora
1. Desbalance 54% desb. 1. Evento TPM 5 abril2. Sobreinventario 1,000,000 2. Evento SMED 22 mayo3. Transportes 2 km 3. Evento m. Celular 1 junio4. Movimientos 14 km 4. Evento ahorro energía 2 julio5. Defectos 9% 5. Sigma kaizen 16 julio6. Sobrecarga: 560 horas extra7. Variabilidad: Cpk = 1.18. OEE 49%9. Tiempos cambio > 4 horas
Cadena Valor: Nombre
Troquelado Soldadura 1 Soldadura 2 Montaje I Montaje II Expedición
.
preparación
Ensambladora de la
calle sur
18,400 pzs/mes - 12,000 “I” - 6,400 “D”
- Tarima = 20 piezas - 2 turnos
1 1 1 1 1
TC = 1 segundo TCP = 1 hora
TF = 85% 27,600 seg. disp. CPC = 2 sems.
TC = 39 segundos TCP = 10 mins.
TF = 100% 2 turnos
27,600 seg. disp.
TC = 46 segundos TCP = 10 mins.
TF = 80% 2 turnos
27,600 seg. disp.
TC = 62 segundos TCP = 0
TF = 100% 2 turnos
27,600 seg. disp.
TC = 40 segundos TCP = 0
TF = 100% 2 turnos
27,600 seg. disp.
I I I I I I I I I I I I
Rollos5 días
4,600 I 2,400 D
1,100 I 600 D
600 I 850 D
1,200 I 640 D
2,700 I 1,440 D
Control de Producción
Previsión de 90/60/30 días
Pedido diario MRP
Previsión de 6 semanas Siderurgica
Michigan
Fax semanal
1 x día
Martes + jueves
Rollos de 500 pies
Programación semanal
Programación de expedición
diaria
Plazo de entrega = 23.6 días
TVA = 188 segundos
5 días 7.6 días 1.8 días 2.7 días 2 días 4.5 días
1 seg. 39 seg. 46 seg. 62 seg. 40 seg.
1
Nuestro proceso !"#$%#&'($)*%)"#)+%,%$&'#
*-./01.-0/2)345/627 '89-0:9;./2)3&5:81;2)45<7 Linea Base Objetivo %21.:1<=-:2)3&;>;627)?)45/62
2.1 Promoción de incremento de ventas con clientes cautivos2.2 Promover Contract manufacturing en Estados Unidos2.3 Lanzamiento de nuevos productos en tiempo record
3.1 Consolidación de Lean en cadenas, soporte y estructura3.2 Implementación de estructura por cadenas de valor3.3 Aumentar infraestructura para crecimiento de capacidad % adicional3.4 Mantenimiento del sistema de calidad a nivel Cofepris, FDA e ISO3.5 Automatización de procesos3.6 Desarrollar materiales y/o proveedores alternos3.7 Minimizar riesgos en los procesos
4.1 Desarrollo de talento4.2 Desarrollo humano
Fina
ncie
ra
1. Mejorar la rentabilidad del negocio
Lograr ROI > a Utilidades > a RONA >
DIRECCIÓN
3500000 usd 7925000 usd
Neg
ocio
s
2. Incrementar ventas y participación de mercado
Ventas > 100% internacional, Participación de mercado, Lograr reconocimiento de marca NPS >
Pers
onas
4. Desarrollar personal competente y comprometido
Clima organizacional > 95%, Personal certificado > 90%
Prod = X, Sigma int = X Sigma Ext =X % Entregas a
tiempo OEE > X cadenaPr
oces
os 3. Maximizar la satisfacción de los clientes y excelencia en nuestras
operaciones
Productividad, Nivel Sigma, Entrega a tiempo, OEE
Estrategia
Conocimientos Alberto Vazquez Pedro Infante Vicente Fdz Jonh TravoltaSeguridad
Prevención
Calidad
Procesos
Herramientas
BOX SCORE Objetivo Cumplimiento 07-ene 14-ene 21-ene 28-ene 04-feb 11-febUnidades por persona 21 14.00 16.00 18.00 20.00 19.00 23.00 Envíos a tiempo 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%Tiempo de entrega (dias) 4 3 4 1 3 4 5 Días de puerta a puerta 3 6 12 23 14 9 7Calidad a la primera 95% 80% 80% 80% 85% 85% 85%Nivel sigma 5 4.10 4.30 4.11 4.32 4.70 4.34 Costo de no calidad 250$ 2,345$ 3,112$ 645$ 345$ 1,245$ 3,124$ Costo promedio del producto 300$ 343$ 337$ 362$ 338$ 337$ 325$ Valor del inventario 545,000$ 3,004,234$ 2,334,756$ 2,945,893$ 2,564,392$ 1,945,678$ 1,234,975$ Vueltas de inventario 12 4.50 4.00 6.70 7.10 8.30 9.00 Costo de mantenimiento 500$ 2,820$ 645$ 2,323$ 976$ 1,733$ 756$ Evaluación 5´s 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%OEE 85% 70% 73% 75% 79% 81% 81%Tiempo de lanzamiento NP 25 dias 42 42 42 42 37 37
Velocidad de demanda 3.45 Veocidad de producción 5.50 Capacidad Disponible
Ingreso 432,050$ 384,870$ 422,456$ 389,754$ 389,455$ 456,032$ Costo de Material 189,000$ 125,679$ 167,453$ 133,456$ 133,234$ 197,034$ Costo de Conversión 131,200$ 130,242$ 132,000$ 132,426$ 128,034$ 111,342$ Utilidad Bruta del Value Stream 111,850$ 128,949$ 123,003$ 123,872$ 128,187$ 147,656$ Retorno de la cadena 25.89% 33.50% 29.12% 31.78% 32.91% 32.38%
Estructura
Programa Eventos
Calidad ala primera
%/ppm
Rechazosdel cliente
%/ppm
Hoja de Seguimientoa actividades
ProductividadPor persona
Costo de calidad
Hoja de Seguimientoa actividades
Entregasa tiempo
%
Tiempo deCambio
Hoja deSeguimiento
A actividades
Foto deEquipo
Matriz deHabilidades
Y Capacitación
5SFotosAntes
5SFotos
Después
5SResumen
Tablero de Resultados
Calidad Costo Entrega Personal
MaterialEn WIP yAlmacén
Tarjetas oportunidad Tarjetas Aceptadas
OEE
TPM
ProyectoGrhuman
Hoja deSeguimiento
A actividades
0
50100
150
200
Tens
ión
Rayado
Burbuja
Frac
tura
Man
cha
Rajadu
ra
0%20%40%60%80%100%
0
50100
150
200
Tens
ión
Rayado
Burbuja
Frac
tura
Man
cha
Rajadu
ra
0%20%40%60%80%100%
0
50100
150
200
Tens
ión
Rayado
Burbuja
Frac
tura
Man
cha
Rajadu
ra
0%20%40%60%80%100%
Línea 1Resultados
Siderúrgica Michigan
Ruta diaria
Rollos
En la prensa
Control de Producción
MRP
Previsión de 6 semanas
Pedido diario
rollo
rollo
Expedición
preparación
Ensambladora de la
calle sur 18,400 pzs./mes
- 12,000 “I” - 6,400 “D”
- Tarima = 20 piezas - 2 turnos
1 x día
1
I
D
20
Tarima de 20 piezas
Retiro
Troquelado
1
Sold. Y Mont. I
D
60
1.5 días
Lote
Conocimiento
Calidad ala primera
%/ppm
Rechazosdel cliente
%/ppm
Hoja de Seguimientoa actividades
ProductividadPor persona
Costo de calidad
Hoja de Seguimientoa actividades
Entregasa tiempo
%
Tiempo deCambio
Hoja deSeguimiento
A actividades
Foto deEquipo
Matriz deHabilidades
Y Capacitación
5SFotosAntes
5SFotos
Después
5SResumen
Tablero de Resultados
Calidad Costo Entrega Personal
MaterialEn WIP yAlmacén
Tarjetas oportunidad Tarjetas Aceptadas
OEE
TPM
ProyectoGrhuman
Hoja deSeguimiento
A actividades
Línea 1
Nuestro futuro
Oportunidades por hacer
Oportunidades en proceso
1 2 3
4 5 6
28 29 30
23 24 25
9 10 11
16 17 18
7 8 12 13
14 15 19 20
21 22 26 27
APRIL
A
C
D
Cantidad MontoDirector 1Asistente 2Total 3
Cantidad Monto Cantidad Monto Cantidad MontoCompradores Expertos en operac. Ventas 8Planeación maestra Inv. Operaciones MKT - CRM 1Almacen Entrenadores NPI Eng. 8Director Director Director 1Total 0 Total 0 Total 17
VSM 1Cantidad Monto Clientes Facturación
Máquinas unidades Operadores célula A 36Area m2 Operadores célula B 18 MensualesTakt time Operadores ensam. 18Demanda semanal Water Spider 18
Ingenieros 6Costo Conv. semanal Gerente 1 Productividad
Customer Rep. 1Planeador 1 -$ por empleado mensualFinanciero 1Mecánicos 3Entrenador 1Total 104 0
VSM 2Cantidad Monto Clientes Facturación
Máquinas unidades Operadores célula AArea m2 Operadores célula BTakt time Operadores ensam.Demanda semanal Water Spider
IngenierosCosto Conv. semanal Gerente Productividad
ProgramPlaneadorFinancieroMecánicosEntrenadorTotal 0 0
Cantidad Monto Cantidad Monto Cantidad MontoContabilidad 3 Mantenimiento planta 8 Reclutamiento 2Tesorería 1 Ing. Planta 1 Desarrollo 5Nómina 2 Ing. Mejora (Lean 6S) 1 Seguridad y salud 30Director 1 Director 1 Director 1Total 6 Total 10 Total 37
Cantidad Monto Cantidad Monto Cantidad MontoIncoming 3 Areas Despliegue 20 Software 2Auditores 3 Cadenas #REF! Hardware 2Ctrol Docum. 2 Soporte 66 Comunicaciones 1Metrología 3 Directores 9 Director 1Total 8 Total #REF! Total 5
Calidad Total Tecnología de Información
Dirección
Logistica Operaciones Negocios
Administración & Finanzas Ingeniería Recursos Humanos
Des. Talento
Análisis Mu´s oportunidades
Seguridad
BÁSICA } Orden y limpieza (5 S´s) } Control visual } Trabajo estándar } Administración del Iempo
1. Diseño del Sistema / Proceso
2. Definición de
Indicadores
3.Implantación del Sistema /
Proceso
4. Medición del
Desempeño
7. Mejora e innovación
6. Acciones correctivas y preventivas
Oportunidades
Comparación con las mejores prácticas
5. Análisis del desempeño
PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR
Ciclos de Adecuación para
el control
Ciclos de mejora
Operator Loading Chart
0 0.2 0.4 0.6 0.8
1 1.2 1.4
Tim
e (s
econ
ds)
Manual Loading per Unit Operator Takt Time
Manual Loading per Unit 1.026 1.045 1.237 1.045 1.147 Operator Takt Time 1.327 1.327 1.327 1.327 1.327
Milling Setting VBH Front VBH Back Elphiac
Cell/Line: WMC By: CLD Date: 1-19-03
Operation From: STANDARD WORK SHEET Part No. Sequence To: Part Name:
+
+
+
Quality Check Safety Precaution Standard WIP # Pieces WIP Cycle Takt Time Cycle Time
+ 3 2256s (38 m in) 1 830s (31 m in)
Unset SkidSet Skid
AllAll W MC
A3 S8
A2
A1
Tools
1
2 4 7
5
3
6
1
1
1
R.M.F.G.
R.M.
R.M.
F.G.F.G.
Flow Manager
Don Kloss Part No. Part Type Bandsaw Operating Time Per Shift In Seconds
Team Leader
Alex D'Angelo Part Name W MC Daily Demand 25,000 33,1 80
Step No. Process Description
Machine No. Manual Auto # of feet per
changeReplacement
TimeTool Chg
Time
2 Setting A1 0.667 2.727 9000 900 0.1 0 3.4939 9496 Assum e 1 .3 HkA2 0.733 2.308 9000 900 0.1 0 3.1 41 1 0563 Assum e 1 .1 HkS8 0.667 1 .765 9000 900 0.1 0 2.531 4 1 31 08 Assum e 2 HkA3 0.800 4.000 9000 900 0.1 0 4.9 6771 Assum e 5/8
Theoretical331 67 Total
Feet Capacity
TOTAL 2.867 1 0.800 0.400
20 coils between change-overs (3-4 changeovers per shift)
Assum ptions: 450 foot coils on all m achines, each loaded & unloaded (worst case)Running at typical rates for the pitch specified
PROCESS CAPACITY FORM
Base Time (seconds)Process Capacity Remarks
Tool Change / Setup (seconds) Total Time to Compl. (seconds)
1 /1 5/04 Analysis #
7 A.M. Observer
No. Component Task(s) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Lowest
Elemental Time
Adjust-ment
Adjusted Elemental
Time1 UN LOAD - LOAD 6:07 7:20 33:57 3:30 42:25
A1 367 440 283 21 0 1 43 1 43 1 57 3002 W ALK 6:1 4 8:55 36:40 9:49 43:1 9
to A2 7 95 1 63 379 54 7 43 503 IN SP. 9:24 9:49 42:58 1 3:02 45:21
A2 1 90 54 378 1 93 1 22 54 66 1 204 W ALK 1 2:48 1 2:1 8 20:58 47:09
to S8 204 1 49 476 1 08 1 08 42 1 505 IN SP. 1 2:59 1 2:35 21 :1 3 48:26
S8 1 1 1 7 1 5 77 1 1 1 9 306 W ALK 1 3:40 1 3:06 21 :49 50:1 5
to A2 1 01 31 36 1 09 31 1 9 507 UN LOAD - LOAD 1 9:46 20:1 4 55:37 28:1 4 55:45
A2 366 428 759 385 330 330 0 3308 W ALK 20:31 57:01 29:09 57:58
to A1 1 7 84 55 1 33 1 7 33 509 IN SP. 23:1 9 21 :00 58:1 9 30:40 59:20
A1 21 3 29 78 91 82 29 91 1 201 0 W ALK 25:1 9 22:00 33:44 1 :00:46
to S8 1 20 60 1 84 86 60 1 0 701 1 UN LOAD - LOAD 30:05 24:06 36:1 3 1 :05:40
S8 346 1 26 1 49 294 1 26 1 74 3001 2 W ALK 31 :1 8 26:05 1 :03:1 8 37:42 1 :06:21
to A2 73 1 1 9 299 89 41 41 9 501 3 IN SP. 34:1 8 27:01 1 :06:22 38:40 1 :08:1 7
A2 1 80 54 1 84 58 1 1 6 54 66 1 201 4 W ALK 39:29 29:1 4 1 :1 0:06 40:02 1 :1 0:31
to A1 31 1 1 33 224 82 1 34 82 8 90
2489 1 752 2452 2402 1 829 1 093 737 1 830A1 : 450ft 20.5m in auto cycle; A2: 450 ft, 1 7.3m in; S8: 800 ft 24m in - total 1 700 ft
1APT / CLD
TIME OBSERVATION FORMJohn
Setting
Obs. Date
Obs. Time
Time for 1 CycleUnits Produced per cycle
Operator:
Process:
Low time for 1 cycle:
Product(s) W MC (All) STANDARD WORK COMBINATION SHEET Date Quota Manual Work Takt Time (TT)Prepared Per Shift Auto Cycle Units per cycle
Work From : Unset Skid By One Block Walking CTT=Sequence To: Set Skid Waiting (CTT = TT * Units per Cycle)
Operation Working Time (In Seconds)Step No. Description of Operation Time
Manual Auto Walk
1 Unload & Load A1 300 600 50
2 Inspect A2 1 20 51 9 1 50
3 Inspect S8 30 71 0 50
4 Unload & Load A2 330 51 9 50
5 Inspect A1 1 20 600 70
6 Unload & Load S8 300 71 0 50
7Inspect A2,
W alk back to A11 20 51 9 90
TOTAL 1 320 X 51 0
1 /1 6/041 .327
CLD
25,000
20 sec.
1 700 ft.2256 s
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400
Available Time
CTT = 2256 s.
Hoja de Trabajo estándar
Formatos de observación de tiempo
Gráfica de Equilibrio
Capacidad de Proceso
Combinación de Trabajo Estandarizado
CUSTOMER LOGO HERE
W.I. P/N: Customer : Riverstone W.I. : OP # xxx REV xx Product : RC15000 CM w/256MB
Date: 01/01/01 Page : 1 of 1
TQC
CONTROLLED DOCUMENT DO NOT DUPLICATE
WORK INSTRUCTION
Verify
BY: DATE: _________
Work Content 9 in lbs .
2
1 3
3 in lbs .
1
2
3
1 Check for correct Assy P/N 300-179-02 Rev0D. 2 Check Heatsink is secured.
Item# Part # Description Qty 1 Insert the Board into the Module carrier with
16 screws P/N 121-037-01RevOA Module Carrier 1 P/N 300-179-02Rev0D Board 1 P/N 14-067-01 Screw 16
2 Install Jackscrew with Washer into both sides of the Connector P/N 14-008-01 Jackscrew 2 P/N 14-010-01 Washer 2
3 Insert the DIMM into XP7 P/N 45-007-01 DIMM 1
1 Verify for missing screws. 2 Verify torque is set to 9'' lb. For work content 1 3 Verify torque is set to 3'' lb. For work content 2
RC150-CM4-256
Instrucción de Trabajo
BÁSICA } Orden y limpieza (5 S´s) } Control visual } Trabajo estándar } Administración del Iempo
1. Diseño del Sistema / Proceso
2. Definición de
Indicadores
3.Implantación del Sistema /
Proceso
4. Medición del
Desempeño
7. Mejora e innovación
6. Acciones correctivas y preventivas
Oportunidades
Comparación con las mejores prácticas
5. Análisis del desempeño
PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR
Ciclos de Adecuación para
el control
Ciclos de mejora
u Manejo agenda u Administración de tareas u Administración del correo electrónico u Juntas efectivas u Manejo de situaciones u Administración de proyectos
} Value stream map actual } Análisis de desperdicios } Value stream map futuro } Plan de acción
1. Diseño del Sistema / Proceso
2. Definición de
Indicadores
3.Implantación del Sistema /
Proceso
4. Medición del
Desempeño
7. Mejora e innovación
6. Acciones correctivas y preventivas
Oportunidades
Comparación con las mejores prácticas
5. Análisis del desempeño
PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR
Ciclos de Adecuación para
el control
Ciclos de mejora
Troquelado Soldadura 1 Soldadura 2 Montaje I Montaje II Expedición
.
preparación
Ensambladora de la calle sur
18,400 pzs/mes - 12,000 “I” - 6,400 “D” - Tarima = 20 piezas - 2 turnos
1 1 1 1 1
TC = 1 segundo TCP = 1 hora TF = 85% 27,600 seg. disp. CPC = 2 sems.
TC = 39 segundos TCP = 10 mins. TF = 100% 2 turnos 27,600 seg. disp.
TC = 46 segundos TCP = 10 mins. TF = 80% 2 turnos 27,600 seg. disp.
TC = 62 segundos TCP = 0 TF = 100% 2 turnos 27,600 seg. disp.
TC = 40 segundos TCP = 0 TF = 100% 2 turnos 27,600 seg. disp.
I I I I I I I I I I I I
Rollos5 días
4,600 I 2,400 D
1,100 I 600 D
600 I 850 D
1,200 I 640 D
2,700 I 1,440 D
Control de Producción
Previsión de 90/60/30 días
Pedido diario MRP
Previsión de 6 semanas Siderurgica
Michigan
Fax semanal
1 x día
Martes + jueves
Rollos de 500 pies
Programación semanal
Programación de expedición diaria
Plazo de entrega = 23.6 días
TVA = 188 segundos
5 días 7.6 días 1.8 días 2.7 días 2 días 4.5 días
1 seg. 39 seg. 46 seg. 62 seg. 40 seg.
1
} Value stream map actual } Análisis de desperdicios } Value stream map futuro } Plan de acción
1. Diseño del Sistema / Proceso
2. Definición de
Indicadores
3.Implantación del Sistema /
Proceso
4. Medición del
Desempeño
7. Mejora e innovación
6. Acciones correctivas y preventivas
Oportunidades
Comparación con las mejores prácticas
5. Análisis del desempeño
PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR
Ciclos de Adecuación para
el control
Ciclos de mejora
Troquelado Soldadura 1 Soldadura 2 Montaje I Montaje II Expedición
.
preparación
Ensambladora de la calle sur
18,400 pzs/mes - 12,000 “I” - 6,400 “D” - Tarima = 20 piezas - 2 turnos
1 1 1 1 1
TC = 1 segundo TCP = 1 hora TF = 85% 27,600 seg. disp. CPC = 2 sems.
TC = 39 segundos TCP = 10 mins. TF = 100% 2 turnos 27,600 seg. disp.
TC = 46 segundos TCP = 10 mins. TF = 80% 2 turnos 27,600 seg. disp.
TC = 62 segundos TCP = 0 TF = 100% 2 turnos 27,600 seg. disp.
TC = 40 segundos TCP = 0 TF = 100% 2 turnos 27,600 seg. disp.
I I I I I I I I I I I I
Rollos5 días
4,600 I 2,400 D
1,100 I 600 D
600 I 850 D
1,200 I 640 D
2,700 I 1,440 D
Control de Producción
Previsión de 90/60/30 días
Pedido diario MRP
Previsión de 6 semanas Siderurgica
Michigan
Fax semanal
1 x día
Martes + jueves
Rollos de 500 pies
Programación semanal
Programación de expedición diaria
Plazo de entrega = 23.6 días
TVA = 188 segundos
5 días 7.6 días 1.8 días 2.7 días 2 días 4.5 días
1 seg. 39 seg. 46 seg. 62 seg. 40 seg.
1
_________________________________________________ FECHA:________________________________________________________________________________________________________________________________________
OBSERVACIONESo capacidades)
(Producir mas de sus límitesSOBRECARGAagrega Valor)
(Movimiento ineficiente, que nóMOVIMIENTO
(Tiempo inactivo, tiempos perdidos)ESPERA
abastecimiento excesivo)(Existencia en exceso,
INVENTARIO
(Aquello que no agrega valor)PROCESOS INECESARIOS
(Demasiado, distancias retiradas)MOVIMIENTO DE MATERIAL
(Inspección y reparación)RETRABAJO
(Demasiado, muy rapido)
OBSTACULOS
SOBRE PRODUCCION
LIDER:
PUNTOS CLAVE OBSERVACIONES CAMBIOS DESEADOS
LEAN MANUFACTURING
HOJA DE IDENTIFICACION DE DESPERDICIO
AREA:EQUIPO HOJA:________ DE:_______
0
10
20
30
40
50
60
70
Sel. Capt. Capt 2. Val 1 Val 2
Ciclo de Producción = 60 seg.
1 seg.
39 seg.
46 seg.
62 seg.
40 seg.
} Reuniones 5, 10, 45 minutos } 4 cuadrantes
1. Diseño del Sistema / Proceso
2. Definición de
Indicadores
3.Implantación del Sistema /
Proceso
4. Medición del
Desempeño
7. Mejora e innovación
6. Acciones correctivas y preventivas
Oportunidades
Comparación con las mejores prácticas
5. Análisis del desempeño
PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR
Ciclos de Adecuación para
el control
Ciclos de mejora
BOX SCORE Objetivo 7-ene 14-ene 21-ene 28-eneNPSCalidad a la primeraDPMOCosto de no calidadCosto promedio del servicioUnidades por personaEnvíos a tiempoEnvíos a tiempoTiempo de entrega (dias)
Seg AccidentesEvaluación 5´sNPS de empleados
Takt time (demanda del servicio)Capacidad del servicioCapacidad Disponible
IngresoCosto de MaterialCosto de ConversiónUtilidad Bruta del Value Stream Retorno de la cadena
Cal
idad
Cos
toE
ntre
ga
Mot.
Velo
cid.
Fina
nzas
Fecha Actual 28-may-07 Semana 10 Métrico: Efectividad Total de los Equipos (OEE)
Objetivo Maximizar el tiempo productivo de los equipos para asegurar entregas a tiempo
Sem M.A. Descrición Fecha Fecha fin2 A.M Evento superlimpieza 1/7/06 1/9/063 A.M Implementación de mantenimiento prev. 1/14/06 1/16/065 A.M Mantenimiento autónomo 1/28/06 1/30/06
Notas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 OEE 36% 48% 49% 56% 59% 63% 65% 71% 73% Meta 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Efectividad Total de los Equipos OEE Meta
Descompostura Set up Atoramientos Defectos Ajustes
Series2 198 78 45 35 15
Series1 53% 74% 87% 96% 100%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
- 50
100 150 200 250 300 350
Descomposturas
Falta mantenimiento
MÉTODOS
MÁQUINA PERSONAS
MATERIAL
Falta planeación
Falta instructivo
Muy desgastadas
bajo rendimiento
Mal capacitado
baja calidad
} Análisis de modo y efecto de fallas
1. Diseño del Sistema / Proceso
2. Definición de
Indicadores
3.Implantación del Sistema /
Proceso
4. Medición del
Desempeño
7. Mejora e innovación
6. Acciones correctivas y preventivas
Oportunidades
Comparación con las mejores prácticas
5. Análisis del desempeño
PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR
Ciclos de Adecuación para
el control
Ciclos de mejora
1 Ventas Enviar cotización
Dar al cliente la información
necesaria para decidir la compra
Omitir las condiciones de pago
Cliente paga según sus propias condiciones
4Omisión del
vendedor por olvido o desconocimiento
3 Revisión del gerente de ventas 10 120
2 Contabilidad Facturar Procesar el cobro al cliente
Facturar mercancía diferente a la
enviadaRetraso en el pago 7
Falta de comunicación entre
contabilidad y envíos6 Ninguna 10 420
SEV
OC
C
DEC
T
Riesgo Pot.Causas potenciales Control actualFunción Falla potencial EfectoOperaciónNo. Proceso
Cadena de valor 1
} 3 Disciplinas ◦ Definir el problema ◦ Analizar la causa ◦ Implementar la solución ◦ Documentar en base de datos
1. Diseño del Sistema / Proceso
2. Definición de
Indicadores
3.Implantación del Sistema /
Proceso
4. Medición del
Desempeño
7. Mejora e innovación
6. Acciones correctivas y preventivas
Oportunidades
Comparación con las mejores prácticas
5. Análisis del desempeño
PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR
Ciclos de Adecuación para
el control
Ciclos de mejora
Proceso Descripción: Fecha: Reporte #
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA: 2. ACCIONES DE EMERGENCIA: Responsable FechaStatus
3. DESCRIBIR DEL PROBLEMA: 4. ACCIONES DE CONTENCIÓN Responsable FechaStatus
CUANDO:
DONDE:
COMO:
CUANTOS:
6. ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES Responsable Fecha Status 7. ACCIONES PREVENTIVAS Responsable FechaFecha Status
Preparado por: Revisado por: Aprobado por: MIEMBROS DEL EQUIPO PARA SOLUCION DEL PROBLEMA:
Auditorias y registros de calidad y proceso.
SOLUCION
Análisis y Solución de problemas con 3 D´s
NO ESES
PROBLEMA
CAUSA
Los pedidos no se entregan a tiempo
Cliente insatisfecho
Cliente evalua otras opciones
Perder cliente
Falta de mantenimiento
preventivo
Operadores no operan las máquinas correctamente
Las máquinas se descomponen y paran
Horas extras
Aumentan costos
Operación incosteable
Fusibles se queman
Sobrecalentamiento
Los pedidos no se entregan a tiempo
Cliente insatisfecho
Cliente evalua otras opciones
Perder cliente
Falta de mantenimiento
preventivo
Operadores no operan las máquinas correctamente
Las máquinas se descomponen y paran
Horas extras
Aumentan costos
Operación incosteable
Fusibles se queman
Sobrecalentamiento
Variabildiad ◦ Definir ◦ Medir ◦ Analizar ◦ Mejorar ◦ Controlar
1. Diseño del Sistema / Proceso
2. Definición de
Indicadores
3.Implantación del Sistema /
Proceso
4. Medición del
Desempeño
7. Mejora e innovación
6. Acciones correctivas y preventivas
Oportunidades
Comparación con las mejores prácticas
5. Análisis del desempeño
PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR
Ciclos de Adecuación para
el control
Ciclos de mejora
} Mejoras ◦ Blitz 3-‐5 horas ◦ Kaizen 3-‐5 días ◦ Six Sigma K 3-‐5 semanas
Desperdicios } Mejorar la velocidad ◦ Células, Preparaciones rápidas
} Mejorar Calidad ◦ Poka Yoke, CEP
} Mejorar sincronización ◦ Kanban, Heijunka
} Mejorar Confiabilidad ◦ Mantenimiento producAvo total
Herramientas Estadísticas y
Administrativas
} Reducción del Aempo de desarrollo } Reducción del costo de diseño } Mejor administración de proyectos de diseño } Reducción de costos de producto y del proceso
29
} Entender necesidades reales (NPS) } Diseño de estrategias de MKT } Mejorar el procesos de venta (efecAvidad, Aempo, costo) } Mejorar la capacidad de negociación
30
} Conocimiento de demanda } Sincronización de la cadena de suministro
31
Proveedor Fábrica Distribuidor Detallista Cliente
Average 1353 668 477 395 201Lead Time 4.5 4.06 3.5 3.2Std. Dev. 1091 397 158 69 25
Variation 81% 129234 59% 14567 33% 11092 17% 4874 12%Inventory (days) 95 22 23 12
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 210
50
100
150
200
250
300
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 210
100
200
300
400
500
600
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 210
100
200
300
400
500
600
700
800
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 210
200
400
600
800
100 0
120 0
140 0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21
} Mejora el servicio al cliente } Reducción del inventario } Reducción de costos de logísAca
Average 228 220 216 203 201Lead Time 4.5 1.86 0.8 0.5Std. Dev. 63 57 64 27 25
Variation 28% 129234 26% 14567 29% 11092 13% 4874 12%Inventory days 567 66 51 24
Kanban 1310 515 224 115Days 6.0 2.4 1.1 0.6
0
100
200
300
400
500
1 4 7 10 13 16 190
100
200
300
400
500
1 4 7 10 13 16 190
100
200
300
400
500
1 4 7 10 13 16 190
50100150200250300
1 4 7 10 13 16 190
50100150200250300
1 4 7 10 13 16 19
Proveedor Fábrica Distribuidor Detallista Cliente
Planeación Compras
Almacenes Envíos
} Mejorar seguridad } Mejorar ergonomía } Reducir los costos } Mejorar el Aempo de entrega } Aumentar la capacidad
} Aplicaciones: ◦ Células de trabajo ◦ Preparaciones rápidas ◦ A prueba de fallas
} Contabilidad administraIva ◦ Seguimiento a estrategia ◦ Planeación y presupuestos ◦ UAlidad de los productos
} Contabilidad operaIva ◦ Costos ◦ Nómina ◦ Inventarios ◦ Análisis de las cadenas de valor
} Contabilidad Financiera ◦ Facturación ◦ Cuentas por pagar & compras ◦ Cuentas por cobrar Crédito ◦ Estados financieros
} Mantenimiento autónomo ◦ Revisión ◦ Limpieza ◦ Lubricación
} Mantenimiento prevenIvo ◦ Oficinas ◦ Equipos ◦ Instalaciones
} Mantenimiento predicIvo ◦ Ahorro de energía ◦ Ajuste de frecuencias de MP ◦ Detección temprana de fallas ◦ Estados financieros
} Congruencia con sistemas de calidad (ISO) } Procesos ágiles de Calidad: ◦ Definición de requisitos de clientes ◦ Despliegue de calidad ◦ Plan de calidad ◦ Calidad en la fuente no en un departamento ◦ Pre aprobación de proveedores ◦ Aprobaciones ágiles de ingreso de materiales ◦ Metrología y calibación ágil ◦ Servicio al cliente
36
} Solo sistemas confiables ◦ Hardware ◦ Sogware ◦ Telecomunicaciones
} Solo información necesaria ◦ Archivos electrónicos ◦ Archivo Ssico ◦ Llamadas
} Sogware ◦ Desarrollo ágil
} Soporte ágil de IT
Preparación Piloto Despliegue
• Diagnóstico • Diseño Estrategia • Plan maestro • Promoción • Familias • Lean Management
• Estructura piloto • Desarrollo de talento • Básicas
• 5 S´s • Andon • Estandarización • Admin. Del tiempo
• Valoración • VSM actual y futuro • Plan de mejora
• Ciclos de adecuación • AMEF • 3 D´s
• Ciclos de mejora • Células de trabajo • TPM • Andon • SMED • Kanban • 6 sigma
• Organización Cadena de Valor
• Aplicación en cada proceso • Lean Accounting maduro • Lean Design • Lean Office • Lean Logistics • Lean sales & mkt • Lean Service • Cambio cultural
Conocimiento Actitud
3 a 4 semanas 6 meses 2 a 3 años
Implementación
CEO, Director Directores Gerentes Todos 20 a 50% 10 a 20% 1 a 3% 1 cada 10 BB
ExecuAve Champion Owner White Belt Yellow Belt Green Belt Black Belt Master BB
Entrenamiento Lean Management 8 horas 8 40 80 hrs 120 hrs 240 hrs
Impulsan LSS como estrategia ✔ ✔ ✔
Aseguran recursos ✔ ✔ ✔
Aprueban proyectos ✔ ✔ ✔
Dan guía a los equipos ✔ ✔ ✔
Dan recursos y eliminan barreras ✔ ✔ ✔
IdenAfican y seleccionan proyectos ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔
Conocen la filosoSa y los principios ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔
Generan ideas de mejora ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔
Generan y parAcipan en mejoras ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔
Dominan herramientas básicas ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔
Dominan las herramientas Lean ✔ ✔ ✔ ✔
Dominan las Herramientas 6 sigma ✔ ✔ ✔
Dominan especialidades LSS ✔
Habil. Visión Incentivos Recursos Planes Cambios + + + + =
Confusión
Ansiedad
Cambio Gradual
Frustración
Salida en falso
Habil. Incentivos Recursos Planes + + + + =
Visión Incentivos Recursos Planes + + + + =
Habil. Visión Recursos Planes + + + + =
Habil. Visión Incentivos Planes + + + + =
Habil. Visión Incentivos Recursos + + + + =
¿Porqué unos pueden y otros no?