Tác giả: John F. Early và O. John Coletti

Lời người dịch. Trong bài Juran viết về chất lượng, Juran đưa ra khái niệm tam

giác chất lượng, tam giác đó gồm ba cạnh: Lập kế hoạch chất lượng – Kiểm soát

chất lượng – Cải tiến chất lượng. Bài viết này của hai thành viên Juran Institute

sẽ trình bày đầy đủ nội dung cạnh thứ nhất của tam giác chất lượng và sẽ được

đăng thành nhiều kỳ. Bài viết có nội dung khá phong phú và sử dụng nhiều thuật

ngữ phức tạp, đặc biệt là thuật ngữ nhu cầu (need) và các thể hiện cụ thể của nó,

thuật ngữ khách hàng và các thể hiện đa dạng của khách hàng, tuy nhiên nếu

hiểu thấu được các ý tưởng của bài viết này thì sẽ rất có ích cho những người làm

doanh nghiệp.

ĐỊNH NGHĨA LẬP KẾ HOẠCH CHẤT LƯỢNG

BÀI TOÁN LẬP KẾ HOẠCH CHẤT LƯỢNG

GIẢI PHÁP LẬP KẾ HOẠCH CHẤT LƯỢNG

BƯỚC 1: LẬP DỰ ÁN

Định danh dự án

Chuẩn bị báo cáo sứ mệnh của dự án

Cơ sở để thiết lập các mục tiêu chất lượng

Các chính sách sản phẩm mới

Lập nhóm làm việc

BƯỚC 2: ĐỊNH DANH KHÁCH HÀNG

Các kiểu khách hàng bên ngoài

Khách hàng bên trong

Định danh khách hàng

BƯỚC 3: KHÁM PHÁ NHU CẦU KHÁCH HÀNG

Nhu cầu được nói ra và nhu cầu thực

Nhu cầu theo nhận thức

Nhu cầu thuộc về văn hóa

Nhu cầu có thể dẫn tới sự sử dụng không định trước

Sự an toàn của con người

“Thân thiện người dùng”

Sự sẵn sàng của dịch vụ

Nhu cầu của khách hàng liên quan tới sự khiếm khuyết

Bảo hành

Hiệu quả của việc xử lý lời phàn nàn của về việc bán hàng của khách hàng

Thông tin đầy đủ cho khách hàng

Lập kế hoạch thu thập nhu cầu của khách hàng

Khám phá các nhu cầu của khách hàng mua xe Mustang

Phân tích và xếp thứ tự ưu tiên nhu cầu của khách hàng

Thiết lập các đơn vị đo và các thiết bị đo

Dịch và đo lường các nhu cầu của khách hàng mua xe Mustang

BƯỚC 4: PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

Nhóm các nhu cầu khách hàng có liên quan lại với nhau

Xác định các phương pháp để định danh các đặc tính của sản phẩm

Tiêu chuẩn, quy định, và chính sách

Tiêu chuẩn thiết kế

Tiêu chuẩn thiết lập các mục tiêu đặc tính của sản phẩm

Đo lường các mục tiêu đặc tính của sản phẩm

Phát triển các đặc tính và mục tiêu chi tiết của sản phẩm

Tối ưu hóa các đặc tính và mục tiêu của sản phẩm

Thiết lập và đề xuất thiết kế sản phẩm cuối

BƯỚC 5: PHÁT TRIỂN QUY TRÌNH

Soát xét các mục tiêu của sản phẩm

Xác định các điều kiện sản xuất

Thu thập thông tin đã được biết về các quy trình thay thế

Lựa chọn thiết kế quy trình tổng quan

Định danh các đặc tính và mục tiêu của quy trình

Định danh các đặc tính và mục tiêu của quy trình chi tiết

Thiết kế dành cho các yếu tố then chốt và sai lỗi của con người

Tối ưu hóa các đặc tính và mục tiêu của quy trình

Thiết lập khả năng của quy trình

Thiết lập và đề xuất các đặc tính và mục tiêu cuối của quy trình

BƯỚC 6: PHÁT TRIỂN CÁC KIỂM SOÁT QUY TRÌNH VÀ CHUYỂN GIAO

CHO SẢN XUẤT

Định danh các kiểm soát cần thiết

Thiết kế vòng phản hồi

Tối ưu hóa tự kiểm soát và tự thanh tra

Kiểm toán kế hoạch để chuyển giao

Thực thi kế hoạch và xác nhận chuyển giao

THAM CHIẾU

ĐỊNH NGHĨA LẬP KẾ HOẠCH CHẤT LƯỢNG

“Lập kế hoạch chất lượng” như được hiểu ở đây, là một quy trình có cấu trúc để

phát triển sản phẩm (cả hàng hóa và dịch vụ) nhằm đảm bảo các nhu cầu của

khách hàng được đáp ứng bởi sản phẩm cuối cùng. Các công cụ và phương pháp

lập kế hoạch chất lượng được tích hợp với các công cụ kỹ thuật của sản phẩm cụ

thể đang được phát triển và chuyển giao. Thiết kế một kiểu ô tô mới đòi hỏi phối

hợp công nghệ ô tô và các nhóm công việc liên quan (related disciplines), phát

triển một phác đồ (care path) hiệu quả để chăm sóc những bệnh nhân đái tháo

đường vị thành niên phải dựa trên các phương pháp chuyên gia của các nhà vật lý

trị liệu, lập kế hoạch một cách tiếp cận mới cho các dịch vụ khách hàng tại một

khu nghỉ dưỡng cần các kỹ thuật của những người chủ khách sạn có kinh nghiệm.

Quy trình, phương pháp, công cụ, và các kỹ thuật lập kế hoạch chất lượng để đảm

bảo các thiết kế cuối cùng cho kiểu ô tô, phác đồ điều trị, dịch vụ khu nghỉ dưỡng

không chỉ hoàn thành trọn vẹn các yêu cầu kỹ thuật tốt nhất của các nhóm công

việc có liên quan mà còn đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, những người sẽ trả

tiền và nhận được lợi ích từ sản phẩm.

BÀI TOÁN LẬP KẾ HOẠCH CHẤT LƯỢNG (THE QUALITY PLANNING

PROBLEM)

Quy trình lập kế hoạch chất lượng và các phương pháp, công cụ, kỹ thuật liên

quan đã được phát triển do, trong quá trình phát triển của xã hội hiện đại, các tổ

chức đã cho thấy khá phổ biến sự thất bại khi không sản xuất ra các hàng hóa và

dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách chính xác. Là một khách hàng,

bất cứ ai cũng thấy bực bội khi chuyến bay bị lỡ, khoảng chiếu xạ, phác đồ điều trị

không nhất quán với các thực hành tốt nhất (best practices)… Sự khác nhau giữa

kỳ vọng và thực tế đó được gọi là khoảng cách chất lượng và là kết quả tổng hợp

của một số các khoảng cách kỳ vọng nhỏ như minh họa trên Hình 1-3.

HÌNH 3-1. Khoảng cách chất lượng và các khoảng cách cấu thành

Thành phần đầu tiên của khoảng cách chất lượng là khoảng cách hiểu biết

(understanding gap), nghĩa là sự thiếu hiểu biết của nhà sản xuất về nhu cầu của

khách hàng. Đôi khi khoảng cách này xuất hiện chỉ đơn giản là do nhà sản xuất

nhận diện khách hàng sai và từ đó nhận diện sai nhu cầu của họ. Thông thường

hơn, khoảng cách này xuất hiện là do các nhà cung cấp tin một cách sai lầm vào

khả năng hiểu chính xác những gì mà khách hàng cần. Khoảng cách nhận thức

(perception gap) cuối cùng cũng nảy sinh từ một sai lầm là hiểu được khách hàng

và nhu cầu của họ.

Thành phần thứ hai của khoảng cách chất lượng là một khoảng cách thiết kế

(design gap). Thậm chí, nếu có được hiểu biết hoàn hảo về nhu cầu và nhận thức

(perceptions) của khách hàng, nhiều nhà cung cấp cũng sai lầm trong việc tạo ra

các thiết kế không nhất quán với sự hiểu biết đó. Đôi khi sai lầm này xuất phát từ

thực tế là những người hiểu nhu cầu của khách hàng và các nhóm công việc

(disciplines) mà họ thực hiện để tìm hiểu nhu cầu đó lại bị tách biệt một cách hệ

thống với những người có trách nhiệm tạo ra thiết kế. Ngoài ra, những người thiết

kế – trong khi họ sử dụng các thiết bị tinh vi hoặc các dịch vụ tinh tế – thường

thiếu các công cụ đơn giản giúp họ phối hợp các kinh nghiệm thiết kế với sự hiểu

biết về nhu cầu của khách hàng để tạo ra một sản phẩm thực sự tốt.

Khoảng cách thức ba là khoảng cách quy trình (process gap). Nhiều thiết kế tuyệt

vời đã thất bại do các sản phẩm được tạo ra không tuân theo thiết kế một cách chặt

chẽ. Sự thiếu khả năng về quy trình này là một trong những sai lầm phổ biến nhất

của khoảng cách chất lượng.

Khoảng cách thứ tư là khoảng cách sản xuất (operations gap) (hay cũng có thể gọi

là khoảng cách vận hành, khoảng cách hoạt động). Nội dung của nó là khi quy

trình được vận hành và được kiểm soát trong thực tế sản xuất thì có thể nảy sinh

những khiếm khuyết bổ sung và từ đó phát sinh những khiếm khuyết trong sản

phẩm cuối.

GIẢI PHÁP LẬP KẾ HOẠCH CHẤT LƯỢNG

Lập kế hoạch chất lượng cung cấp các quy trình, phương pháp và công cụ, kỹ

thuật để xoá bỏ mỗi trong số các khoảng cách trên, do vậy đảm bảo khoảng cách

chất lượng cuối cùng sẽ là nhỏ nhất. Hình 3.2 tổng kết ở mức tổng quát các bước

cơ bản của việc lập kế hoạch chất lượng. Phần còn lại của bài này sẽ mô tả các chi

tiết và ví dụ cho mỗi bước đó.

Lập dự án

Định danh khách hàng

Khám phá nhu cầu của khách hàng

Phát triển sản phẩm

Phát triển quy trình

Phát triển các kiểm soát và chuyển giao cho

sản xuất

HÌNH 3.2. Các bước lập kế hoạch chất lượng

Bước đầu tiên, lập dự án, cung cấp các mục tiêu, định hướng rõ ràng, cơ sở hạ

tầng cần thiết để khoảng cách chất lượng được san phẳng. Bước tiếp theo là định

danh khách hàng. Không thể xoá được khoảng cách hiểu biết, nếu có dù chỉ một

chút, sự mơ hồ về việc ai là khách hàng.

Khám phá nhu cầu của khách hàng trong bước 3 cung cấp sự hiểu biết toàn vẹn

cần thiết để một thiết kế sản phẩm đáp ứng được nhu cầu đó. Bước này cũng đánh

giá nhận thức của khách hàng (customer perceptions) một cách rõ ràng sao cho

khoảng cách nhận thức cuối (trong Hình 3-1) có thể được xóa bỏ.

Bước phát triển sản phẩm sử dụng cả công cụ lập kế hoạch chất lượng (được

trình bày trong bài này) và công nghệ của ngành công nghiệp liên quan đến sản

phẩm nhằm tạo được một thiết kế đáp ứng nhu cầu khách hàng, vì vậy xóa được

khoảng cách thiết kế. Khoảng cách quy trình bị xóa trong bước tiếp theo, phát

triển quy trình. Các kỹ thuật lập kế hoạch chất lượng đảm bảo quy trình có khả

năng sản xuất được sản phẩm đúng như thiết kế một cách nhất quán, đúng thời hạn.

Cuối cùng, khoảng cách sản xuất (khoảng cách hoạt động, khoảng cách vận hành)

bị xóa bỏ bằng cách phát triển các kiểm soát quy trình giúp nắm bắt, giám sát

các quy trình tại công suất đầy đủ của chúng. Việc loại bỏ thành công khoảng cách

hoạt động cũng phụ thuộc vào sự chuyển giao hiệu quả các kế hoạch cho những

người sản xuất. Một kế hoạch chuyển giao hiệu quả bao gồm tất cả các quy trình,

kỹ thuật, vật liệu, thiết bị, kỹ năng.

Phần còn lại của bài này sẽ cung cấp các chi tiết, hướng dẫn và ví dụ cho mỗi

bước. Nhiều ví dụ chi tiết được lấy từ công ty Ford Motor khi công ty này lập kế

hoạch chất lượng để phát triển phiên bản 1994 Ford Mustang

BƯỚC 1: LẬP DỰ ÁN (STEP 1: ESTABLISH THE PROJECT)

Nội dung của bước 1

Định danh dự án

Chuẩn bị báo cáo sứ mệnh của dự án

Cơ sở để thiết lập các mục tiêu chất lượng

Các chính sách sản phẩm mới

Lập nhóm làm việc

Một dự án lập kế hoạch chất lượng là một nhóm các công việc có hệ thống giúp tổ

chức sản xuất và đưa đến tay khách hàng một sản phẩm mới hoặc một sản phẩm

được nâng cấp, nhóm công việc này cần tuân thủ các bước của quy trình lập kế

hoạch chất lượng. Một cách tổng quát, các hoạt động sau là công việc của một dự

án lập kế hoạch chất lượng:

Định danh các dự án cần thiết để thực thi chiến lược của tổ chức.

Chuẩn bị một báo cáo sứ mệnh cho mỗi dự án.

Thành lập một nhóm thực thi dự án.

Lập kế hoạch dự án (Plan the project).

ĐỊNH DANH DỰ ÁN (IDENTIFICATION OF PROJECTS)

Quyết định dự án nào được thực hiện thường là kết quả tự nhiên của việc lập kế

hoạch kinh doanh và chiến lược của một doanh nghiệp. (Bài 13 – Triển khai

chiến lược sẽ thảo luận về cách thức các dự án cụ thể được triển khai theo tầm

nhìn, chiến lược, mục tiêu của doanh nghiệp). Một cách điển hình, các dự án lập

kế hoạch chất lượng tạo ra hoặc nâng cấp một sản phẩm, sản phẩm này cần thiết

để đạt được mục tiêu chiến lược cụ thể, để đáp ứng nhu cầu mới hoặc nhu cầu đã

thay đổi của khách hàng, để tận dụng lợi thế của một công nghệ mới hoặc công

nghệ đang xuất hiện.

Quản lý cấp cao cần thể hiện vai trò dẫn đầu trong việc xác định và hỗ trợ các dự

án lập kế hoạch chất lượng then chốt. Hành động như một hội đồng chất lượng

(quality council), cấp quản lý cần thể hiện các vai trò then chốt sau đây.

Thiết lập mục tiêu chất lượng (Setting Quality Goals). Quản lý cấp cao xác định

các cơ hội và nhu cầu để cải tiến chất lượng và thiết lập mục tiêu chiến lược cho tổ

chức.

Đề cử và lựa chọn dự án (Nominating and Selecting Projects). Hội đồng chất

lượng lựa chọn các dự án lập kế hoạch chất lượng then chốt đáp ứng được mục

tiêu chất lượng chiến lược.

Lựa chọn nhóm (Selecting Teams). Sau khi một dự án đã được xác định, hội

đồng chất lượng bổ nhiệm một nhóm để xem xét dự án theo các bước của quy

trình lập kế hoạch chất lượng.

Hỗ trợ nhóm dự án. Các kỹ thuật và quy trình mới thường được đòi hỏi để đáp

ứng các mục tiêu chất lượng. Hội đồng chất lượng cần xem xét mỗi nhóm lập kế

hoạch chất lượng đã chuẩn bị và trang bị những gì để thực thi nhiệm vụ. Sự hỗ trợ

của hội đồng chất lượng có thể gồm:

Cung cấp các khóa giáo dục và đào tạo về các công cụ và kỹ thuật lập kế

hoạch chất lượng.

Cung cấp một thiết bị đào tạo (trained facilitator) để hỗ trợ nhóm làm việc

hiệu quả và học hỏi quy trình lập kế hoạch chất lượng.

Xem xét (reviewing) tiến độ của nhóm.

Phê duyệt sứ mệnh của dự án.

Xác định/Hỗ trợ bất cứ vấn đề gì phát sinh.

Điều phối các dự án lập kế hoạch chất lượng liên quan.

Hỗ trợ các vấn đề khác như cung cấp một địa điểm họp.

Cung cấp chuyên gia phân tích dữ liệu và thiết kế bản điều tra.

Thực hiện truyền thông về kết quả của dự án.

Giám sát tiến độ (Monitoring Progress). Hội đồng chất lượng chịu trách nhiệm

chung giám sát quy trình lập kế hoạch chất lượng, đánh giá tiến độ, chỉnh sửa

những gì sai quy trình nhằm tăng mức độ hiệu quả của quy trình tổng thể. Sau khi

hội đồng chất lượng đã xem xét nguồn các dự án tiềm tàng, thì họ có thể chọn một

hoặc một số. Tiếp sau, cần phải chuẩn bị một báo cáo sứ mệnh cho dự án.

CHUẨN BỊ BÁO CÁO SỨ MỆNH CỦA DỰ ÁN (PREPARE MISSION

STATEMENT)

Báo cáo sứ mệnh là chỉ thị thành văn (written instruction) cho nhóm dự án để mô

tả ý đồ hoặc mục đích của dự án. Báo cáo mô tả:

Phạm vi của dự án lập kế hoạch, nghĩa là, sản phẩm và thị trường cần được

chỉ ra.

Các mục tiêu (goals) của dự án, nghĩa là, kết quả cần phải đạt được.

Báo cáo sứ mệnh đòi hỏi một sự hiểu biết vững vàng của nhóm lãnh đạo (driving

force) đứng sau dự án. Sứ mệnh là câu trả lời cho các câu hỏi sau:

Tại sao doanh nghiệp lại muốn thực hiện dự án này?

Những gì đạt được sau khi dự án hoàn thành?

Một báo cáo sứ mệnh dự án cũng thúc đẩy sự đồng thuận trong số những ai bị ảnh

hưởng bởi dự án hoặc đòi hỏi họ chia sẻ thời gian và nguồn lực cần thiết để lập kế

hoạch và thực thi dự án.

Ví dụ.

Sứ mệnh của nhóm là đưa ra thị trường một loại tủ lạnh phi fluocarbon, tiêu

tốn ít năng lượng.

Nhóm sẽ tạo ra một công cụ kiểm soát chính xác với chi phí tối thiểu để

giám sát nhà kho.

Nếu báo cáo sứ mệnh chỉ mô tả những gì cần phải làm thì nó vẫn không đầy đủ.

Nó thiếu sự sáng sủa và sự cụ thể (clarity and specificity) cần phải có cho một báo

cáo sứ mệnh hoàn thiện sẽ được tích hợp vào mục tiêu của dự án. Báo cáo sứ

mệnh tốt định nghĩa phạm vi của dự án theo một hoặc một số yêu cầu dưới đây:

Hiệu năng cần có (inherent performance). Sản phẩm cuối sẽ hoạt động như thế

nào theo những góc nhìn khác nhau, ví dụ, thời gian đáp ứng trong 24g.

Hiệu năng so sánh (comparative performance). Sản phẩm cuối sẽ hoạt động như

thế nào từ góc độ cạnh tranh, ví dụ, thời gian đáp ứng nhanh nhất trong khu vực

nội thành.

Phản ứng của khách hàng (customer reaction). Khách hàng sẽ đánh giá sản phẩm

như thế nào khi so sánh với những sản phẩm cùng loại, ví dụ, một công ty được

đánh giá có dịch vụ chuyển hàng tốt hơn khi so sánh với đối thủ cạnh tranh gần

nhất.

Thị trường (market). Ai là hoặc sẽ là khách hàng của sản phẩm, bao nhiêu thị phần

định nắm giữ, ví dụ, trở thành sản phẩm được yêu thích đối với tất cả những khách

du lịch doanh nghiệp trong nội địa nước Mỹ.

Các khiếm khuyết về mặt hiệu năng (performance deficiencies). Sản phẩm sẽ ứng

xử như thế nào khi gặp sự cố, ví dụ, tỷ lệ sự cố ít hơn 200 trên mỗi 1 triệu giờ sử

dụng.

Tránh các ràng buộc không cần thiết (avoidance of unnecessary constraints).

Tránh giao các đặc tả sản phẩm quá chi tiết cho nhóm dự án, ví dụ, nếu sản phẩm

được ngụ ý dành cho ngành hàng không, hãy đặc tả các quan điểm chính xác trong

sứ mệnh có thể quá giới hạn này. Có nhiều cách khác nhau để đáp ứng thị trường

hàng không và hãy để nhóm dự án tự đề xuất.

CƠ SỞ ĐỂ THIẾT LẬP CÁC MỤC TIÊU CHẤT LƯỢNG (BASIS FOR

ESTABLISHING QUALITY GOALS)

Dự án cần một báo cáo sứ mệnh mô tả các mục tiêu của dự án. Vì vậy điều cần

cân nhắc là lựa chọn cơ sở để thiết lập mục tiêu.

Công nghệ là một cơ sở. Nhiều tổ chức có truyền thống dựa vào công nghệ để

thiết lập mục tiêu chất lượng. Phần lớn các mục tiêu được đề xuất trong bản đặc tả

và trong các thủ tục là định nghĩa các chỉ tiêu chất lượng (quality targets) cho các

hoạt động giám sát và hoạt động phi giám sát.

Thị trường là một cơ sở. Các mục tiêu chất lượng ảnh hưởng tới khả năng bán

hàng cần phải dựa chủ yếu trên việc đáp ứng hoặc đáp ứng vượt quá chất lượng thị

trường (market quality). Do thị trường và sự cạnh tranh sẽ thay đổi khi dự án lập

kế hoạch chất lượng được đưa vào thực thi, các mục tiêu cần được thiết lập sao

cho đáp ứng được hoặc vượt qua được sự cạnh tranh vào lúc dự án hoàn thành.

Chuẩn mực là một cơ sở (Benchmarking as a Basis). “Benchmarking” là một

thuật ngữ với ý tưởng thiết lập các mục tiêu dựa trên việc nhận biết những gì

người khác đã làm. (Xem Bài 12 – Benchmarking). Một mục tiêu chung là yêu

cầu cho rằng độ tin cậy của một sản phẩm mới ít nhất cũng phải bằng với sản

phẩm mà nó thay thế và ít nhất cũng phải bằng với sản phẩm có sức cạnh tranh cao

nhất trên thị trường. Nếu không làm được như vậy thì sẽ giảm sức cạnh tranh của

sản phẩm định sản xuất.

Lịch sử là một cơ sở. Cơ sở thứ tư được sử dụng phổ biến là thiết lập các mục tiêu

chất lượng đã chứng minh sự hiệu quả trong quá khứ. Cách làm này sẽ thúc đẩy sự

cải tiến. Đối với một số sản phẩm và quy trình, cơ sở lịch sử cần thiết để có được

sự ổn định. Trong các trường hợp khác, có liên quan đến chi phí cao cho chất

lượng kém, thì cơ sở lịch sử sẽ thúc đẩy việc kéo dài sự lãng phí. Trong quy trình

thiết lập mục tiêu, nhóm quản lý cần cảnh giác với những mặt trái như vậy của cơ

sở lịch sử.

Các mục tiêu chất lượng là những mục tiêu di động. Cần phải nhận thức rằng

các mục tiêu chất lượng cần thay đổi liên tục nhằm đáp ứng các chuyển động:

công nghệ mới, sự cạnh tranh mới, nguy cơ, các cơ hội.

Mục tiêu của dự án. Các mục tiêu cụ thể của dự án như những gì mà nhóm dự án

phải hoàn thành, là một phần của báo cáo sứ mệnh. Để thấy được các công việc

phải làm, nhóm phải bắt đầu từ điểm kết thúc. Càng tập trung vào những gì khi kết

thúc dự án phải đạt được thì càng dễ thành công.

Đo lường mục tiêu (Measurement of the goal). Bổ sung vào những gì dự định sẽ

được thực hiện và khi nào được thực hiện, một mục tiêu dự án cần phải thể hiện

cách thức nhóm dự án sẽ đo lường mục tiêu đã định ấy như thế nào. Dưới đây liệt

kê bốn yếu tố có thể được đo lường:

Chất lượng (Quality)

Số lượng (Quantity)

Chi phí (Cost)

Thời gian (Time)

Một mục tiêu dự án tốt cần phải có năm đặc tính sao cho nhóm dự án có thể căn cứ

vào đó mà lập kế hoạch hoạt động. Năm đặc tính của mục tiêu viết tắt là SMART:

Cụ thể (Specific)

Có thể đo lường (Measurement)

Đạt được sự đồng thuận của các bên liên quan (Agreed to by those affected)

Hiện thực (Realistic – It can be stretch, but it must be plausible)

Giới hạn thời gian (Time specific – when it will be done)

Một ví dụ về một mục tiêu kém có thể là: “Thiết kế một loại ô tô mới tốt nhất

trong phân ngạch thị trường của nó”. Ngược lại là ví dụ sau: “Thiết kế và đưa vào

sản xuất trong 3 năm, một loại ô tô mới, có kích thước trung bình, tốt nhất trong

phân ngạch thị trường, và giá cả là dưới 20.000 USD (tại thời điểm giới thiệu).

Thiết kế này phải cho phép công ty bán được xe mà vẫn có lợi nhuận từ 4%-6%.”

Ví dụ thứ hai chi tiết hơn nhiều, đo lường được, có giới hạn thời gian so với ví dụ

thứ nhất. Mục tiêu hoặc kết quả cuối cùng được mô tả rõ ràng và cung cấp đủ định

hướng cho nhóm dự án lập kế hoạch các đặc tính của sản phẩm và quy trình nhằm

đạt mục tiêu ấy.

Xe Ford Mustang – Sứ mệnh và các mục tiêu. Trước khi bắt đầu quá trình phát

triển một sản phẩm bất kỳ, Ford cũng thỏa thuận một sứ mệnh rõ ràng như đang

thực hiện trong dự án Mustang. Định hướng đó thể hiện ngắn gọn trong câu “The

Car is The Star”. Bất cứ khi nào một số lượng người lớn từ các bộ phận chức năng

khác nhau cùng họp nhau lại để làm việc cho một dự án thì sẽ có khuynh hướng tự

nhiên là mang tới nhiều “ưu tiên và mục tiêu sẵn có từ bộ phận của họ” cho nhóm

dự án. Những ưu tiên đó có thể gây chia rẽ sự tập trung của nhóm dự án và tạo ra

sự xung đột trong nhóm.

Để hướng sự tập trung vào mục tiêu dự án, nhóm chọn câu “The Car is the star” để

tập hợp các thành viên vào một mục tiêu duy nhất.

Đặc biệt, cách làm này có nghĩa là mọi thành viên nhóm dự án phải điều chỉnh các

quyết định và hoạt động hàng ngày của họ cho nhất quán với mục tiêu tổng thể của

dự án là tạo ra một mẫu xe thực sự và thành công. Mục tiêu của chương trình được

thiết lập thành 18 tham số riêng. “18 panel charts” này sẽ thúc đẩy nhóm dự án

hướng vào các yếu tố thành công rất cụ thể.

Hình 3.3. 18 mục tiêu của dự án Ford Mustang

CÁC CHÍNH SÁCH SẢN PHẨM MỚI (NEW PRODUCT POLICIES)

Các công ty cần phải có hướng dẫn chính sách rất rõ ràng về chất lượng và phát

triển sản phẩm. Phần lớn những nội dung đó liên quan đến mọi sản phẩm mới,

nhưng các chính sách cụ thể có thể liên quan tới các sản phẩm cụ thể, các dòng sản

phẩm, hoặc các nhóm sản phẩm. Dưới đây là bốn chính sách then chốt nhất.

Các khiếm khuyết trong thiết kế mới và thiết kế cũ (Deficiencies in New and

Carryover Dessigns). Nhiều tổ chức đã thiết lập chính sách rõ ràng là không một

sản phẩm mới nào hoặc một thành phần của sản phẩm (component of a product)

có tỷ lệ khiếm khuyết cao hơn so với sản phẩm cũ hoặc thành phần cũ mà nó thay

thế. Ngoài ra, chính sách cũng đòi hỏi bất cứ thiết kế cũ nào cũng phải đạt được

một mức hiệu năng (performance) nhất định; ngược lại, nó cần phải được thay thế

bằng một thiết kế tin cậy hơn. Độ tin cậy tối thiểu của cái cũ có thể được đặt ra bởi

một hoặc nhiều tiêu chuẩn sau: (1) độ tin cậy của đối thủ cạnh tranh hoặc của so

sánh chuẩn (benchmark), (2) yêu cầu của khách hàng, (3) một mục tiêu được suy

ra dựa trên so sánh chuẩn hoặc yêu cầu của khách hàng.

Sự sử dụng định trước đối lập với sự sử dụng không định trước (Intended

versus Unintended Use). Liệu cái thang gấp được thiết kế sao cho người dùng có

thể đứng trên bậc cao nhất của nó mà không nguy hiểm gì, ngay cả khi trên bậc đó

ghi rõ ràng “Không đứng ở bậc này”? Liệu một bệnh viện thiết kế phòng cấp cứu

có thể xử lý âm thanh các cuộc phẫu thuật bên trong sao cho những bệnh nhân

không phải cấp cứu vẫn có thể đứng ngay ngoài cửa phòng cấp cứu? Có các câu

hỏi về chính sách cần phải có câu trả lời trước khi dự án bắt đầu. Câu trả lời có thể

có ảnh hưởng quan trọng trên đến sản phẩm cuối, và câu trả lời cần được đưa ra

trên cơ sở tham chiếu chiến lược của tổ chức và môi trường trong đó sản phẩm

được sử dụng.

Yêu cầu của quy trình lập kế hoạch chất lượng chính thức (Requirement of

Formal Quality Planning Process). Một quy trình chính thức, có cấu trúc là cần

thiết để đảm bảo những người lập kế hoạch sản phẩm (product planners) xác định

khách hàng, thiết kế sản phẩm và quy trình sẽ đáp ứng các nhu cầu đó với các

khiếm khuyết thấp nhất. Nhưng đôi khi tính chính thức bị coi như một sự cản trở

tính sáng tạo. Lập kế hoạch chất lượng chính thức cần chỉ ra các điểm mà tại đó sự

sáng tạo được đòi hỏi, được khuyến khích và tập trung vào thiết kế của sản phẩm

sao cho các khiếm khuyết là tối thiểu.

Giám sát các thiết kế và kiểm soát thay đổi (Custody of Designs and Change

Control). Các hướng dẫn cụ thể cần phải đảm bảo các thiết kế được chấp nhận và

được tài liệu hóa và có thể truy nhập. Bất cứ thay đổi nào của thiết kế cũng phải

được xác nhận bằng các chấp thuận cụ thể, được tài liệu hóa, và được tích hợp

chính xác vào sản phẩm hoặc quy trình. Những cá nhân cụ thể cần phải được chỉ

định để làm những việc đó, họ cần được cung cấp đủ nguồn lực để bảo trì các thiết

kế cuối và giám sát các thay đổi.

Chính sách của Ford về Mustang (Ford Policies with respect to the Mustang).

Ford có ba chính sách cụ thể cho các thiết kế mới và thiết kế cũ. Thiết kế mới

được đòi hỏi phải tin cậy hơn thiết kế cũ. Thiết kế mới phải có phân tích chi phí –

lợi ích của sản phẩm cuối. Cuối cùng, hiệu năng của các đặc tính chính của sản

phẩm phải kỳ vọng vượt quá hiệu năng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh chính.

LẬP NHÓM LÀM VIỆC (ESTABLISH TEAM)

Cách tiếp cận liên chức năng (functional – cross approach) khi lập kế hoạch chất

lượng là cách tiếp cận hiệu quả vì một số lý do sau:

Lôi kéo những người có chuyên môn khác nhau tham gia cùng một việc sẽ thúc

đẩy chia sẻ các ý tưởng, kinh nghiệm và tạo nên ý thức về sự cam kết tham gia của

mỗi thành viên, từ đó hỗ trợ tổ chức “của chúng ta” đạt được mục tiêu.

Sự đa dạng của các thành viên mang đến sự hiểu biết đầy đủ về sản phẩm và quy

trình làm ra sản phẩm – những quy trình đang được lập kế hoạch. Lập kế hoạch

cho một sản phẩm đòi hỏi sự hiểu biết vững vàng về cách thức thực hiện những

công việc cụ thể trong mỗi bộ phận của tổ chức.

Đại diện từ nhiều bộ phận khác nhau hoặc nhiều chức năng khác nhau thúc đẩy sự

chấp thuận và thực thi kế hoạch mới trên toàn tổ chức. Sản phẩm hoặc quy trình

được thiết kế với sự tham gia tích cực của các bộ phận bị ảnh hưởng có khuynh

hướng dễ được họ chấp nhận thực thi.

Các hướng dẫn lựa chọn nhóm (Guidelines for Team Selections). Khi lựa chọn

một nhóm, hội đồng chất lượng cần xác định các bộ phận nào của tổ chức có sự

đóng góp vào kết quả kinh doanh cuối của dự án. Một số gợi ý:

Những người sẽ bị ảnh hưởng bởi kết quả của dự án.

Các bộ phận hoặc cá nhân có trách nhiệm tham gia trên các bước khác nhau

của quy trình.

Những người với hiểu biết, thông tin, hoặc kỹ năng đặc thù cần cho việc

thiết kế dự án.

Những bộ phận cần thiết cho việc thực thi kế hoạch.

Nhóm Mustang (The Mustang Team). Ford lập một nhóm được ủy quyền bao

gồm các cá nhân từ các bộ phận chủ chốt trong công ty:

Bộ phận tham gia Vai trò

Công nghệ động cơ (Vehicle

Engineering)

Nhóm trưởng

Lập kế hoạch kinh doanh và kế hoạch

sản phẩm (Product and business

planning)

Chuẩn bị các giả định về sản phẩm và tình

huống kinh doanh.

Công nghệ thân xe và khung gầm

(Body and Chassis Engineering)

Xác định các nâng cấp cần thiết để đáp ứng

khách hàng về sự thuận tiện, tiện nghi, an

toàn đáp ứng tiêu chuẩn an toàn động cơ ô

tô toàn liên bang.

Công nghệ truyền động (Power Train

Engineering)

Xác định các nâng cấp về mặt truyền động

nhằm đáp ứng các mong muốn của khách

hàng về tiết kiệm nhiên liệu và dễ lái, đáp

ứng các yêu cầu về khí thải.

Thiết kế động cơ Tạo ra sự lôi cuốn của thiết kế có phong

cách.

Sản xuất và lắp ráp Đảm bảo sản phẩm chất lượng cao và khả

thi.

Bán hàng và tiếp thị Cung cấp “tiếng nói của khách hàng” và

đảm bảo sản phẩm đáp ứng đúng thị trường

mục tiêu.

Mua sắm Liên hệ, tìm kiếm nhà cung cấp.

Tài chính Giúp nhóm phát triển một gói kinh doanh

có sức hút về mặt tài chính.

Do ô tô là một sản phẩm phức tạp nên công việc được phân thành 5 nhóm nhỏ: cấu

trúc và hình dáng bên ngoài của thân xe, điện và nội thất, truyền động, khung gầm,

và động cơ. Mỗi nhóm nhỏ có các thành viên từ tất cả những người có liên quan

chính và có thể quản lý dự án một cách độc lập trong khuôn khổ của thiết kế tổng

thể và 18 tham số chính.

Sự phối hợp và định hướng công việc giữa các nhóm nhỏ được quản lý theo tuần

trong các cuộc họp bàn về “các vấn đề chính” bao gồm các nhóm trưởng và quản

lý dự án. Các cuộc họp tập trung vào các số đo dự án định hướng theo 18 tham số.

BƯỚC 2: ĐỊNH DANH KHÁCH HÀNG (STEP 2: IDENTIFY THE

CUSTOMERS)

Nội dung của bước 2:

Các kiểu khách hàng bên ngoài

Khách hàng bên trong

Định danh khách hàng

Bước này dường như là không cần thiết, tất nhiên là người lập kế hoạch và người

thiết kế biết ai là khách hàng của họ: khách hàng là người lái xe đối với nhà sản

xuất ô tô, khách hàng là bệnh nhân đối với người thiết kế bệnh viện. Nhưng không

chỉ thế, ở đây khách hàng được hiểu theo nghĩa rộng hơn nhiều.

Nói chung, có hai nhóm khách hàng chính: khách hàng bên ngoài – những người

ở bên ngoài tổ chức; và khách hàng bên trong - những người bên trong tổ chức.

CÁC KIỂU KHÁCH HÀNG BÊN NGOÀI (TYPES OF EXTERNAL

CUSTOMERS)

Khái niệm “khách hàng” thường được sử dụng khá mềm dẻo – đó là toàn bộ một

tổ chức, một đơn vị thuộc tổ chức, một cá nhân. Có nhiều kiểu khách hàng – một

số thì rõ ràng, số khác thì ẩn danh. Bảng dưới đây liệt kê các kiểu khách hàng

chính có thể giúp chúng ta định danh khách hàng được đầy đủ.

Người mua sắm (The

purchaser)

Những người mua cái gì đó cho chính bản thân họ hoặc

cho người khác, ví dụ là bất cứ ai mua thực phẩm cho gia

đình mình.

Người dùng

cuối/Khách hàng chính

(The end user/ultimate

customer)

Những người có lợi ích cuối cùng từ sản phẩm, ví dụ,

bệnh nhân thực hiện một chẩn đoán bệnh trên một thiết bị

y tế.

Thương gia

(Merchants)

Người mua một sản phẩm để bán lại, nhà phân phối, các

hãng lữ hành, người môi giới, và bất cứ ai động tay tới sản

phẩm, ví dụ nhân viên siêu thị đặt sản phẩm lên kệ.

Các nhà chế biến

(Processors)

Các tổ chức và cá nhân sử dụng sản phẩm hoặc đầu ra như

là một đầu vào để sản xuất sản phẩm của chính họ, ví dụ

một nhà chế biến mua dầu thô để chế biến thành các sản

phẩm khác nhau cho thị trường đa dạng nhiều loại hình

khách hàng.

Các nhà cung cấp Người cung cấp đầu vào cho quá trình chế biến, xử lý, ví

(Suppliers) dụ các nhà cung cấp phụ tùng ô tô hoặc hãng luật cung cấp

lời khuyên cho công ty. Nhà cung cấp cũng là khách hàng.

Họ có nhu cầu thông tin về đặc tả sản phẩm, phản hồi về

các khiếm khuyết, dự đoán về đơn đặt hàng…

Nhà sản xuất thiết bị

gốc (Original

equipment

Manufacturers –

OEMs)

Người mua một sản phẩm để tích hợp vào sản phẩm của

họ, ví dụ một nhà sản xuất máy tính sử dụng ổ đĩa từ nhà

sản xuất khác.

Khách hàng tiềm năng

(Potential Customers)

Những người hiện tại không sử dụng sản phẩm nhưng có

khả năng sẽ trở thành khách hàng, ví dụ một công ty lữ

hành thuê ô tô có thể sẽ mua một ô tô tương tự.

Các khách hàng ẩn

(Hidden Customers)

Một sự phân loại các khách hàng khác nhau là cần thiết,

họ dễ bị bỏ qua do không được để ý tới trong quá trình

thiết kế. Họ có ảnh hưởng to lớn đến thiết kế của sản

phẩm, đó là: người điều chỉnh thiết kế (regulators), người

phản biện (critics), người lãnh đạo, người kiểm thử

(testers), người trả tiền (payers), công luận, các hội nghề

nghiệp, các phòng thí nghiệm.

KHÁCH HÀNG BÊN TRONG (INTERNAL CUSTOMERS)

Một người bên trong tổ chức đóng 3 vai trò: nhà cung cấp, người xử lý sản phẩm,

khách hàng (supplier, processor, customer). Mỗi người nhận một cái gì đó từ

người khác, thực hiện một việc gì đó trên cái vừa nhận được, rồi chuyển giao cái

đó cho một người thứ ba. Sự hiệu quả của việc đáp ứng nhu cầu của các khách

hàng bên trong có thể sẽ có ảnh hưởng to lớn đối với việc phục vụ các khách hàng

bên ngoài. Định danh khách hàng bên trong đòi hỏi một số phân tích do nhiều mối

quan hệ nội bộ có khuynh hướng không chính thức, từ đó dẫn tới khó xác định ai

là khách hàng và cách thức họ bị ảnh hưởng. Ví dụ, nếu một công ty quyết định

giới thiệu phương thức sản xuất “đúng lúc” (just-in-time manufacturing) cho một

trong số các nhà máy của họ, thì điều này sẽ có ảnh hưởng lớn đến việc mua sắm,

bán hàng, vận hành … của nhà máy đó.

Phần lớn các tổ chức cố gắng thiết lập một cơ chế cho phép các bộ phận chức năng

hoạt động ở thế gần như cạnh tranh, họ có thể đàm phán và phân giải các khác biệt

dựa trên một mục tiêu cao hơn là đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Sự phân

giải này có thể được thực hiện thông qua các cuộc họp hàng tuần giữa các bộ phận,

hoặc xuất bản các sổ tay hướng dẫn hoạt động. Tuy nhiên, cơ chế đó thường

không hoạt động tốt do nhu cầu của các khách hàng bên trong không được hiểu

một cách đầy đủ, truyền thông giữa các bộ phận chức năng bị đứt đoạn. Đó là lý

do tại sao một mục tiêu chính trong quy trình lập kế hoạch chất lượng là định danh

ai là khách hàng bên trong, từ đó khám phá nhu cầu của họ, lập kế hoạch đáp ứng

các nhu cầu đó. Đó cũng là lý do tại sao cần có các nhóm dự án liên chức năng khi

lập kế hoạch – mỗi người thuộc nhóm có thể chính là khách hàng bên trong của ai

đó trong dự án.

ĐỊNH DANH KHÁCH HÀNG (IDENTIFYING CUSTOMERS)

Hình 3.4. Sơ đồ luồng công việc và khách hàng [From Juran, J.M, (1988)

Quality Control Handbook, 4th

ed. McGraw-Hill, New York, p. 6.6]

Ngoài hướng dẫn chung vừa trình bày, thì điều cần nhất phải làm là vẽ một sơ đồ

luồng mức khái quát (a relatively high – level flow diagram) về các quy trình liên

quan đến sản phẩm đang được lập kế hoạch. Phân tích cẩn thận sơ đồ luồng này

thường sẽ cung cấp một cái nhìn mới, định danh các khách hàng có thể đã bị bỏ

qua, và hiểu biết sâu hơn về cách khách hàng tương tác với quy trình.

Hình 3-4 là ví dụ về một sơ đồ như vậy. Quan sát sơ đồ này thì thấy “khách hàng”

có hai vai trò khác nhau là đặt hàng và sử dụng sản phẩm. Hai vai trò này có thể

được thực hiện bởi cùng một số người hoặc không, nhưng chúng là những vai trò

khác biệt, mỗi vai trò cần được hiểu từ góc độ nhu cầu của riêng nó.

Khách hàng của Ford Mustang. Khách hàng quan trọng nhất của Ford Mustang

là “khách hàng chính” (ultimate customer) – những người sẽ bỏ tiền để mua xe.

Nhóm khách hàng chính được nhắm tới là những người mua Mustang GT. (GT

model là mẫu được dùng để xây dựng hình ảnh cho dòng xe Mustang nếu dòng

sản phẩm này thành công).

Một số khách hàng bên ngoài sau cần phải được quan tâm.

Người môi giới.

Nhà cung cấp.

Các cơ quan chính phủ:

Cơ quan bảo vệ môi trường (EPA).

Cơ quan An toàn giao thông và Đường cao tốc quốc gia (NHTSA).

Ủy ban Thương mại Liên bang (FTC).

Cơ quan Truyền thông:

Truyền thông nội bộ:

Truyền thông nội bộ (Ford Commmunication Network).

Các tạp chí của nhân viên.

Truyền thông bên ngoài:

Các tập chí chuyên về ô tô: Motor Trend Magazine, Car and Drivers, Road &

Track, Automotive Magazine, AutoWeek…

Các tạp chí thương mại: Ward’s AutoWorld, Automotive News, Automotive News,

Automotive Industries, Automotive Engineering.

Các chương trình truyền hình quốc gia: Motorweek, MotorTrend.

Các chương trình truyền hình địa phương và vùng: chương trình radio địa phương

và vùng.

Các khách hàng bên trong của Ford Mustang:

Ban lãnh đạo công ty.

Phòng công nghệ sản phẩm.

Nhà máy.

Bộ phận dịch vụ khách hàng.

Bộ phận bán hàng.

Bộ phận thanh toán.

Ban ngoại vụ.

Truyền thông nội bộ.

BƯỚC 3: KHÁM PHÁ NHU CẦU KHÁCH HÀNG (STEP 3: DISCOVER

CUSTOMER NEEDS)

Nội dung bước 3:

Nhu cầu được nói ra và nhu cầu thực

Nhu cầu theo nhận thức

Nhu cầu thuộc về văn hóa

Nhu cầu có thể dẫn tới sự sử dụng không định trước

Sự an toàn của con người

“Thân thiện người dùng”

Sự sẵn sàng của dịch vụ

Nhu cầu của khách hàng liên quan tới sự khiếm khuyết

Bảo hành

Sự hiệu quả khi xử lý lời phàn nàn về việc bán hàng

Thông tin đầy đủ cho khách hàng

Lập kế hoạch thu thập nhu cầu của khách hàng

Khám phá các nhu cầu của khách hàng mua xe Mustang

Phân tích và xếp thứ tự ưu tiên nhu cầu của khách hàng

Thiết lập các đơn vị đo và các thiết bị đo

Dịch và đo lường nhu cầu của khách hàng mua xe Mustang

Bước thứ ba của quy trình lập kế hoạch chất lượng là khám phá nhu cầu của cả

khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài đối với sản phẩm. Một số hoạt

động chính dưới đây rất cần thiết để có thể khám phá nhu cầu của khách hàng một

cách hiệu quả:

Lập kế hoạch thu thập nhu cầu của khách hàng.

Tập hợp một danh sách các nhu cầu của khách hàng được thể hiện bằng

ngôn ngữ của chính họ.

Phân tích và xếp thứ tự ưu tiên các nhu cầu của khách hàng.

Dịch các nhu cầu được biểu diễn bằng ngôn ngữ của khách hàng thành

ngôn ngữ được quy ước dùng chung.

Thiết lập các đơn vị đo lường và các thiết bị đo (sensors).

Kinh nghiệm của riêng chúng tôi cho biết nhu cầu của con người thường vừa đa

dạng vừa phức tạp. Thực tế này là một thách thức cho nhóm lập kế hoạch do các

hành động của khách hàng không luôn luôn nhất quán với những gì họ nói là họ

muốn. Thách thức của việc lập kế hoạch chất lượng là chỉ ra được nhu cầu quan

trọng nhất từ một danh sách đầy đủ các nhu cầu được diễn giải hoặc được giả định

là của khách hàng. Chỉ như vậy, sản phẩm mới có thể làm khách hàng thỏa mãn.

Khi thiết kế một sản phẩm, có hai khía cạnh có liên quan nhưng phân biệt với nhau

của sản phẩm đang được phát triển là:

Khía cạnh công nghệ (technology): các đặc tính của sản phẩm là gì hoặc

sản phẩm sẽ làm việc như thế nào.

Khía cạnh con người (human): lợi ích mà khách hàng sẽ nhận được khi sử

dụng sản phẩm.

Cả hai yếu tố này cần được quan tâm như nhau.

Khám phá nhu cầu của khách hàng là một công việc phức tạp. Kinh nghiệm cho

biết là khách hàng thường không nói rõ ràng chính xác điều mà họ muốn, thậm chí

họ còn không đề cập đến một số nhu cầu cơ bản nhất của họ. Sự chính xác của các

báo cáo của ngân hàng, năng lực của một bác sỹ, độ tin cậy của một máy tính, sự

chính xác về mặt ngữ pháp của một xuất bản phẩm có thể chỉ được giả định và

không bao giờ được chỉ ra nếu khách hàng không được hỏi kỹ về nhu cầu của họ.

Một trong những cách khách hàng diễn giải nhu cầu của họ là dựa vào vấn đề mà

họ đang gặp, và họ kỳ vọng sản phẩm sẽ giúp họ giải quyết vấn đề đó. Ví dụ, một

khách hàng có thể nói, “Tôi không thể lúc nào cũng trả lời điện thoại cá nhân của

tôi, nhưng tôi không muốn người gọi cảm thấy khó chịu vì không được trả lời,”

hoặc, “Phẩm giá và tình thương của mẹ tôi là quan trọng nhất đối với tôi. Tôi

muốn tìm một thiết bị chăm sóc khiến bà cảm giác đó là sự chăm sóc đối với một

con người, chứ không phải đối với một bệnh nhân.” Thậm chí khi nhu cầu không

được diễn giải theo cách như vậy thì nghệ thuật và khoa học khám phá nhu cầu là

hiểu được chính xác lợi ích mà khách hàng kỳ vọng.

Khi các đặc tính của một sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thì

khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng, ngược lại, thì khách hàng cảm thấy khó chịu.

Thậm chí, ngay cả khi sản phẩm đáp ứng khách hàng đúng như thiết kế đã định thì

khách hàng vẫn cảm thấy hài lòng hơn từ một sản phẩm cạnh tranh do sự đáp ứng

vượt lên của sản phẩm cạnh tranh đó.

NHU CẦU ĐƯỢC NÓI RA VÀ NHU CẦU THỰC (STATED NEEDS AND

REAL NEEDS)

Khách hàng thường nói ra nhu cầu của họ theo cách họ cảm nhận từ góc độ của

bản thân và diễn giải nhu cầu đó bằng ngôn ngữ của riêng họ. Khách hàng có thể

nói ra nhu cầu của họ căn cứ trên sản phẩm hoặc dịch vụ họ muốn mua. Tuy nhiên,

nhu cầu thực sự lại là lợi ích mà họ tin là họ sẽ thụ hưởng khi mua sản phẩm. Để

minh họa:

Khách hàng mong muốn

mua…

Lợi ích nằm trong nhu cầu của khách hàng có thể

là…

Mì ống còn tươi Dinh dưỡng và ngon miệng

Máy tính cá nhân mới nhất Viết báo cáo nhanh và dễ dàng

Tìm thông tin nhanh trên web

Giúp con học toán

Dịch vụ đảm bảo sức khoẻ Sự an toàn trước các thảm họa tài chính

Được sử dụng sự chăm sóc sức khoẻ chất lượng cao

Được lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức

khoẻ

Vé máy bay Nhanh, an toàn, tiện nghi và thuận tiện

Nếu sai lầm trong việc phân biệt sự khác nhau giữa nhu cầu được nói ra (nhu cầu

được khách hàng thể hiện bằng ngôn ngữ của họ – ND) và nhu cầu thực (nhu cầu

thể hiện trong ý nghĩ của khách hàng, nằm trong đầu của khách hàng – ND) thì

có thể sẽ không hoàn thành được dự án lập kế hoạch chất lượng. Hiểu nhu cầu

thực không có nghĩa là những người lập kế hoạch có thể bỏ qua những phát biểu

của khách hàng và coi những hiểu biết thiên về kỹ thuật bề ngoài của của họ là

nhu cầu thực. Hiểu nhu cầu thực có nghĩa là hỏi và trả lời được các câu hỏi như:

Tại sao khách hàng mua sản phẩm này?

Dịch vụ nào mà khách hàng kỳ vọng từ chúng ta?

Lợi ích nào khách hàng sẽ nhận được từ sản phẩm?

Khách hàng sử dụng sản phẩm như thế nào?

Khách hàng đã phàn nàn những gì trong quá khứ?

Tại sao khách hàng lại lựa chọn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh của chúng

ta?

NHU CẦU THEO NHẬN THỨC (PERCEIVED NEEDS)

Khách hàng thể hiện nhu cầu của họ theo nhận thức (perceptions) của bản thân.

Nhận thức này có thể khác hoàn toàn với nhận thức của nhà cung cấp về những gì

tạo nên chất lượng sản phẩm. Những người lập kế hoạch chất lượng có thể tự làm

cho mình lạc lối khi cân nhắc liệu nhận thức của khách hàng là đúng hay sai thay

vì tập trung vào tìm hiểu cách những nhận thức đó ảnh hưởng như thế nào tới thói

quen mua hàng của khách hàng. Trong khi những khác biệt như vậy trong nhận

thức giữa khách hàng và nhà cung cấp là nguồn tạo ra những bất ổn tiềm tàng thì

chúng cũng có thể là những cơ hội cho sự bứt phá của nhà cung cấp. Sự hiểu biết

tốt hơn về nhận thức của khách hàng có thể là một lợi thế cạnh tranh của nhà cung

cấp.

NHU CẦU THUỘC VỀ VĂN HÓA (CULTURAL NEEDS)

Các nhu cầu của khách hàng, đặc biệt là khách hàng bên trong, vượt ra ngoài giới

hạn nhu cầu về sản phẩm và quy trình. Các nhu cầu đó bao gồm sự an toàn trong

công việc, lòng tự trọng, sự tôn trọng từ người khác, các thói quen làm việc, nói

chung là tất cả những yếu tố vẫn được gọi là “các giá trị văn hóa”; những yếu tố

này hiếm khi được đề cập tới. Bất cứ một thay đổi nào trong quy trình làm việc

cũng có thể trở thành một nguy cơ de dọa các giá trị văn hoá, vì vậy sự thay đổi sẽ

bị chống lại cho đến khi bản chất của nguy cơ được hiểu rõ.

NHU CẦU CÓ THỂ DẪN TỚI SỰ SỬ DỤNG KHÔNG ĐỊNH TRƯỚC

(NEEDS TRACEABLE TO UNINTENDED USE)

Nhiều sự cố chất lượng nảy sinh do một khách hàng sử dụng sản phẩm theo cách

khác với ý định của nhà sản xuất. Sự cố này có thể diễn ra dưới nhiều hình thức.

Bệnh nhân được đưa tới phòng cấp cứu mà đáng lẽ bệnh của họ không cần thiết

phải đưa đến phòng cấp cứu. Công nhân không qua đào tạo lại được đưa vào quy

trình công việc cần người được đào tạo. Thiết bị không được bảo trì khi đến hạn

đã định.

Nhà sản xuất cần đảm bảo khách hàng vẫn an toàn khi họ sử dụng sản phẩm không

đúng cách đã định, và điều đó có thể làm tăng thêm chi phí cho nhà sản xuất,

nhưng nhà sản xuất có thể làm giảm chi phí tổng thể do thiết kế sản phẩm sao cho

không làm phát sinh các chi phí bất ngờ (thường là cao hơn) do sử dụng sản phẩm

không như ý định thiết kế. Điều quan trọng là nhà sản xuất học được gì từ những

câu hỏi sau:

Sự sử dụng đúng cách hoặc không đúng cách là gì?

Các chi phí liên quan được tính như thế nào?

Hậu quả nào phát sinh từ sự sử dụng không đúng cách?

SỰ AN TOÀN CỦA CON NGƯỜI (HUMAN SAFETY)

Công nghệ tạo ra và đặt các sản phẩm nguy hiểm vào tay những con người không

phải lúc nào cũng có những kỹ năng cần thiết để sử dụng chúng mà không xảy ra

tai nạn. Nó cũng tạo ra các sản phẩm phụ nguy hiểm cho sức khoẻ, sự an toàn của

con người và môi trường. Hậu quả của những nguy hiểm này là rất lớn, đến mức

những người lập kế hoạch quy trình và sản phẩm (tên gọi khác của quy trình lập

kế hoạch chất lượng – ND) phải nỗ lực sao cho có thể giảm bớt các nguy hiểm đến

một mức có thể chấp nhận được. Nhiều bộ luật của các nước, kể cả luật hình sự và

luật dân sự, bắt buộc nhà sản xuất phải thực hiện điều đó.

“THÂN THIỆN NGƯỜI DÙNG” (USER FRIENDLY)

Sự không thành thạo của nhiều người dùng đã làm nảy sinh khái niệm “thân thiện

người dùng” để mô tả đặc tính sản phẩm cho phép ngay cả những người không

thành thạo cũng có thể sử dụng được sản phẩm phức tạp. Ví dụ, ngôn ngữ của các

phương tiện thông tin đại chúng cần phải:

Đơn giản (Simple)

Không nhập nhằng (Unambiguous)

Dễ hiểu (Readily understood).

Tương thích trên diện rộng (Broadly compatible)

SỰ SẴN SÀNG CỦA DỊCH VỤ (PROMPTNESS OF SERVICE)

Dịch vụ thì phải sẵn sàng. Trong nền văn hóa của chúng ta, một yếu tố then chốt

của tính cạnh tranh là sự sẵn sàng của dịch vụ. Các lịch biểu đan xen nhau

(interlocking schedules) (như chuyển thư và du lịch hàng không) là một trong số

các nguồn đòi hỏi sự sẵn sàng của dịch vụ. Ví dụ khác là sự phát triển của sản xuất

đúng-lúc (just-in-time manufacturing), cách sản xuất này đòi hỏi sự ràng buộc chặt

chẽ giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp khi nhà cung cấp giao nguyên vật liệu cho

nhà sản xuất, cách làm này giúp tối thiểu hóa được hàng để trong kho của nhà sản

xuất. Các ví dụ này nói lên sự cần thiết của tính sẵn sàng khi lập kế hoạch đáp ứng

nhu cầu của khách hàng.

NHU CẦU CỦA KHÁCH HÀNG LIÊN QUAN TỚI SỰ KHIẾM KHUYẾT

(CUSTOMER NEEDS RELATED TO DEFICIENCIES)

Khi một sản phẩm bị sự cố, một loạt các nhu cầu mới sẽ nảy sinh – làm cách nào

để khôi phục dịch vụ, làm cách nào để đòi được sự bồi thường cho những mất mát

tự dưng xuất hiện từ sự cố kia. Một cách lý tưởng thì giải pháp cho những vấn đề

kia là lập kế hoạch chất lượng sao cho không nảy sinh sự cố. Còn ít lý tưởng hơn

thì hãy cố gắng suy đoán khi gặp sự cố như vậy thì khách hàng sẽ có nhu cầu gì.

BẢO HÀNH (WARRANTIES)

Các luật liên quan đến việc bán hàng đều yêu cầu nhà sản xuất phải có một sự bảo

hành nào đó đối với sản phẩm. Tuy nhiên, trong xã hội phức tạp của chúng ta, điều

cần phải làm là có các hợp đồng cụ thể, thành văn để định nghĩa những gì trong

sản phẩm có thể được bảo hành và được bảo hành trong bao lâu, ai sẽ thực hiện

việc đó.

SỰ HIỆU QUẢ KHI XỬ LÝ LỜI PHÀN NÀN VỀ VIỆC BÁN HÀNG

(EFFECT OF COMPLAINT HANDLING ON SALES)

Khi khách hàng có những lời phàn nàn rằng sản phẩm không đáp ứng được kỳ

vọng của họ thì sẽ xuất hiện các hiệu ứng bên lề đối với việc bán hàng. Các nghiên

cứu trong lĩnh vực này cho biết: trong số các khách hàng không hài lòng với sản

phẩm thì có gần 70% không phàn nàn gì cả. Tỷ lệ những người phàn nàn phụ

thuộc vào loại sản phẩm liên quan. Lý do mà khách hàng không phàn nàn là (1)

giá trị của sản phẩm nhỏ và không đáng phải phàn nàn, (2) niềm tin rằng phàn nàn

là điều không tốt, và (3) thiếu sự hiểu biết về cách thức gửi lời phàn nàn. Trên

40% khách hàng phàn nàn là không hài lòng với đáp ứng của nhà cung cấp. Một

lần nữa, tỷ lệ cụ thể là phụ thuộc vào loại sản phẩm.

Khả năng bán hàng trong tương lai phụ thuộc chặt chẽ vào hành động của nhà

cung cấp được thực hiện sau khi nhận được những lời phàn nàn. Sự ảnh hưởng

mạnh mẽ này tác động tới cả lòng trung thành với thương hiệu. Thậm chí khách

hàng của những thương hiệu lớn bao gồm những sản phẩm có thời gian sử dụng

dài như dịch vụ tài chính, sản phẩm xe ô tô sẽ giảm bớt sức mua của họ khi nhận

ra là những lời phàn nàn của họ không có địa chỉ.

Nghiên cứu này cũng cho biết nếu nhà cung cấp có quy trình hiệu quả xử lý những

lời phàn nàn thì sẽ làm tăng doanh số bán hàng sau đó. Quy trình đó có thể là:

Một trung tâm dịch vụ trả lời khách hàng 24/24h trong ngày.

Huấn luyện nhân viên cách thức trả lời điện thoại.

Khuyến khích khách hàng gửi các lời phàn nàn để làm giảm đến mức thấp

nhất tỷ lệ mất khách hàng trong tương lai.

THÔNG TIN ĐẦY ĐỦ CHO KHÁCH HÀNG (KEEP CUSTOMERS

INFORMED)

Khách hàng rất nhạy cảm khi biết mình trở thành nạn nhân của những hành động

bí mật của nhà cung cấp, đúng như ngụ ý của câu “Hãy để khách hàng thận

trọng!”. Nếu sau này những bí mật như vậy được khám phá và được công khai hóa

thì hình ảnh tốt đẹp của nhà cung cấp sẽ bị ảnh hưởng. Trong phần lớn các trường

hợp, sản phẩm là phù hợp với việc sử dụng mặc dù có một số bất tiện. Trong các

trường hợp khác, vấn đề có thể gây ra tranh cãi. Trong những trường hợp còn lại,

việc bán hàng là một hành động phi đạo đức và trái luật nghiêm trọng.

Khách hàng có nhu cầu được cung cấp thông tin đầy đủ về phần lớn các trường

hợp liên quan đến các sự cố của sản phẩm. Có nhiều tình huống trong đó một sự

cố của dịch vụ sẽ khiến khách hàng phải chờ đợi một thời gian không xác định cho

đến khi dịch vụ được khôi phục. Ví dụ như sự thiếu điện làm ngưng trệ giao thông

nhưng khách hàng không biết khi nào thì điện được cung cấp trở lại. Trong tất cả

các trường hợp đó, khách hàng đều tỏ thái độ không yên, bồn chồn. Họ không thể

giải quyết được vấn đề – họ phải rời bỏ nhà cung cấp. Vào những lúc như vậy, họ

muốn được cung cấp đầy đủ thông tin về bản chất của vấn đề và đặc biệt là thông

tin về thời gian đưa ra giải pháp cho sự cố. Nhiều nhà cung cấp đã bỏ rơi khách

hàng trong tình huống đó và vì vậy hình ảnh tốt đẹp của nhà cung cấp bị giảm sút

khá nhiều. Ngược lại, một số hãng hàng không sẵn sàng chịu thiệt hại lớn trong

việc cung cấp đầy đủ thông tin cho khách hàng về lý do của sự cố trễ thời gian bay

và thời gian cung cấp dịch vụ thay thế.

LẬP KẾ HOẠCH THU THẬP NHU CẦU CỦA KHÁCH HÀNG (PLAN TO

COLLECT CUSTOMER’S NEEDS)

Nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi. Không tồn tại một danh sách nhu cầu cuối

cùng của khách hàng. Nhóm lập kế hoạch cần phải làm quen với thực tế là ngay

trong khi họ đang tập trung lập kế hoạch, tập trung vào các thay đổi công nghệ,

các thay đổi xã hội, thì nhu cầu của khách hàng mà họ đã biết cũng có thể bị thay

đổi, có thể là về nội dung hoặc thứ tự ưu tiên, hoặc phát sinh những nhu cầu mới.

Điều cần thiết là phải kiểm tra thường xuyên các nhu cầu của khách hàng và phải

bám sát thị trường. Một số cách thường được dùng để thu thập nhu cầu khách

hàng:

Điều tra nhóm khách hàng, nghiên cứu thị trường.

Thực hiện truyền thông trường xuyên cho khách hàng, ví dụ như các

chương trình bán hàng.

Giám sát những lời phàn nàn của khách hàng, các báo cáo sự cố, các thư từ

và các cuộc gặp gỡ qua điện thoại.

Kinh nghiệm về sử dụng sản phẩm và lập kế hoạch thu hút khách hàng.

Các nhân viên với hiểu biết đặc biệt về khách hàng: bán hàng, dịch vụ,

nhân viên giám sát những người đến làm việc với khách hàng.

Các hội nghị khách hàng.

Các cuộc hội thảo cho người dùng cuối.

Thông tin về sản phẩm cạnh tranh.

Cho người đi thăm chỗ ở của khách hàng, quan sát và mô tả thông tin về:

Cách thức sản phẩm được sử dụng.

Những cách sử dụng không dự định trước.

Sự cố dịch vụ bởi những lý do khác.

…

Các số liệu từ phòng thí nghiệm độc lập.

Những người có kinh nghiệm giải quyết các sự cố của sản phẩm tư vấn cho

khách hàng.

Thường thì khách hàng không diễn giải nhu cầu của họ theo lợi ích mà họ mong

muốn nhận được khi mua sản phẩm hoặc khi sử dụng sản phẩm.

PHÁT HIỆN CÁC NHU CẦU CỦA KHÁCH HÀNG MUA XE MUSTANG

(MUSTANG CUSTOMER NEEDS)

Khi thiết kế Mustang, Ford căn cứ vào các nguồn sau để tìm kiếm nhu cầu khách

hàng:

Nghiên cứu thị trường định tính.

Nghiên cứu thị trường định lượng.

Thông tin từ đại lý.

Điều tra khách hàng.

Tương tác trực tiếp với khách hàng.

Phản hồi của phương tiện thông tin đại chúng.

Báo cáo đánh giá sản phẩm – từ bên trong và từ bên ngoài.

Đánh giá cạnh tranh.

Thu thập danh sách các nhu cầu của khách hàng được diễn giải theo ngôn

ngữ của khách hàng. Danh sách nhu cầu của khách hàng có ý nghĩa quan trọng

để lập kế hoạch cho một sản phẩm mới, các nhu cầu này được diễn giải như là

những lợi ích mà khách hàng tìm kiếm. Nói cách khác là cần nắm bắt nhu cầu của

khách hàng theo đúng cách diễn đạt của họ. Bằng cách tập trung vào lợi ích mà

khách hàng tìm kiếm thay vì tập trung vào phương tiện đáp ứng lợi ích, người thiết

kế sẽ có hiểu biết tốt hơn về nhu cầu của khách hàng là gì và cách mà khách hàng

sẽ sử dụng sản phẩm. Diễn giải nhu cầu dưới khía cạnh lợi ích mà khách hàng tìm

kiếm cũng làm xuất hiện nhiều cơ hội cải tiến chất lượng, các cơ hội này thường

không được nhận ra khi chỉ tập trung vào các đặc tính của sản phẩm.

BƯỚC 3: KHÁM PHÁ NHU CẦU KHÁCH HÀNG (STEP 3: DISCOVER

CUSTOMER NEEDS)

Nội dung bước 3:

Nhu cầu được nói ra và nhu cầu thực

Nhu cầu theo nhận thức

Nhu cầu thuộc về văn hóa

Nhu cầu có thể dẫn tới sự sử dụng không định trước

Sự an toàn của con người

“Thân thiện người dùng”

Sự sẵn sàng của dịch vụ

Nhu cầu của khách hàng liên quan tới sự khiếm khuyết

Bảo hành

Sự hiệu quả khi xử lý lời phàn nàn về việc bán hàng

Thông tin đầy đủ cho khách hàng

Lập kế hoạch thu thập nhu cầu của khách hàng

Khám phá các nhu cầu của khách hàng mua xe Mustang

Phân tích và xếp thứ tự ưu tiên nhu cầu của khách hàng

Thiết lập các đơn vị đo và các thiết bị đo

Dịch và đo lường nhu cầu của khách hàng mua xe Mustang

PHÂN TÍCH VÀ XẾP THỨ TỰ ƯU TIÊN NHU CẦU CỦA KHÁCH HÀNG

(ANALYZE AND PRIORITIZE CUSTOMER NEEDS)

Thông tin được tập hợp từ khách hàng thường quá rộng, quá mờ và quá lớn nếu

được sử dụng trực tiếp để thiết kế sản phẩm. Bằng cách cụ thể hóa và xếp thứ tự

ưu tiên, nhóm lập kế hoạch đảm bảo thiết kế sản phẩm thực sự đáp ứng các nhu

cầu của khách hàng, quỹ thời gian được dùng cho việc thiết kế sản phẩm chủ yếu

nhằm tạo ra bản thiết kế đáp ứng những nhu cầu quan trọng nhất. Các hoạt động

sau cần được tiến hành:

Tổ chức, hợp nhất và xếp thứ tự ưu tiên danh sách các nhu cầu cho cả

khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài.

Xác định tầm quan trọng của mỗi nhu cầu đối với cả khách hàng bên trong

và khách hàng bên ngoài.

Chia mỗi nhu cầu thành các phần nhỏ chi tiết sao cho dễ hình thành một

thiết kế cụ thể đáp ứng chi tiết nhu cầu đó.

Dịch các nhu cầu đó thành ngôn ngữ thống nhất được dùng trong tổ chức

cung cấp sản phẩm.

Thiết lập các số đo và phương pháp đo mức độ đáp ứng mỗi nhu cầu.

Một trong các công cụ lập kế hoạch tốt nhất để phân tích và tổ chức nhu cầu của

khách hàng là “Bảng tính lập kế hoạch chất lượng” (quality planning spreadsheet).

Bảng tính lập kế hoạch chất lượng (Quality Planning Spreadsheets). Lập kế

hoạch chất lượng sản sinh ra một lượng thông tin lớn hữu ích và cần thiết, nhưng

không có một cách tiếp cận mang tính hệ thống để tổ chức và phân tích thông tin

thì nhóm lập kế hoạch có thể bị đè bẹp bởi khối lượng thông tin và bỏ qua nhiều

thông điệp ẩn giấu trong đó.

Mặc dù những người lập kế hoạch đã xây dựng nhiều cách tiếp cận khác nhau để

tổ chức các thông tin này nhưng công cụ lập kế hoạch chính và thuận tiện nhất cho

đến nay là bảng tính lập kế hoạch chất lượng (quality planning spreadseet). Bảng

tính là một công cụ rất linh hoạt có thể đáp ứng một số lượng lớn các tình huống

khác nhau. Quy trình lập kế hoạch sử dụng một vài loại bảng tính sau:

Bảng tính nhu cầu khách hàng (Customer needs spreadsheet).

Bảng tính phân tích nhu cầu (Needs analysis spreadsheet).

Bảng tính thiết kế sản phẩm (Product design spreadsheet).

Bảng tính thiết kế quy trình (Process design spreadsheet).

Bảng tính kiểm soát quy trình (Process control spreadsheet).

Hình 3.5. Các bảng tính được dùng khi lập kế hoạch chất lượng. (Juran Institute, Inc.

Copyright 1994. Used by parmission)

Ngoài việc ghi nhận thông tin, các công cụ trên còn rất hữu dụng khi phân tích

mối quan hệ giữa các dữ liệu đã thu thập được, đồng thời làm thuận tiện hơn các

bước biến đổi từ nhu cầu khách hàng thành các đặc tính của sản phẩm, từ các đặc

tính của sản phẩm thành các đặc tính của quy trình và kế hoạch sản xuất. Sự biến

đổi này được minh họa trên Hình 3.5. Phân tích khách hàng và nhu cầu của họ

cung cấp cơ sở cho việc thiết kế sản phẩm. Bản tóm tắt của thiết kế lại được dùng

làm cơ sở cho bản thiết kế quy trình, bản thiết kế quy trình lại được dùng làm đầu

vào cho bảng tính kiểm soát (control spreadsheet).

Đối với phần lớn các dự án lập kế hoạch, các bảng tính ma trận đơn giản (simple

matrix spreadsheets) là đủ đáp ứng. Với các dự án khác, các bảng tính triển khai

chức năng chất lượng phức tạp hơn (more complex quality functional deployment

spreadseets) là đủ để tính toán các đánh đổi thiết kế (design trade-offs – là sự đánh

đổi giữa những tính chất của bản thiết kế, nếu chọn tính chất A thì phải chịu thiệt

B, nếu chọn B thì phải chịu thiệt A chẳng hạn – ND). Tất cả các bảng tính đều

được thiết kế để nhóm dự án lập kế hoạch chất lượng có thể ghi lại và so sánh các

quan hệ giữa nhiều biến tại cùng một thời điểm. Chúng tôi sẽ minh họa một số

bảng tính vào những lúc thích hợp trên quy trình lập kế hoạch.

Hình 3.6. Một mẫu bảng tính lập kế hoạch. (Juran

Institute, Inc. Copyright 1994. Used by permission)

Hình 3.6 minh họa một mẫu bảng tính lập kế hoạch. Đầu đề các dòng là những gì

(what’s) tức là những nhu cầu nào cần phải đáp ứng – từ đó khiến khách hàng hài

lòng. Đầu đề các cột là cách thức (how’s) đáp ứng các nhu cầu đó – từ đó rút ra

được các đặc tính của sản phẩm. Dòng cuối của bảng tính thường chứa các mục

tiêu có thể được đo lường cụ thể (specific measurable goals) – là cụ thể hóa cách

thức thực thi ở dòng đầu tiên. Thân bảng tính diễn giải bằng ký hiệu hoặc các con

số (symbols or numerics) ảnh hưởng của “how” đối với “what” – ví dụ, không,

trung bình, mạnh, rất mạnh. Các cột khác có thể được thêm vào khi cần thiết.

Bảng tính nhu cầu khách hàng (Customer Needs Spreadsheets). Hình 3.7 là một

ví dụ đơn giản về bảng tính nhu cầu khách hàng.

Khách hàng Nhu cầu của khách hàng

Sự thu

hút

Các bài

viết

Hấp dẫn

trên từng

dòng

Tổng số

phát hành

ổn định

Bán

được

Đủ thời

gian

Vật liệu

đầy đủ

Không thay

đổi vào

phút cuối Độc giả 1 1 1

Nhà quảng cáo 1 2 1 1 1

Nhà in 1 1 1 Thợ xếp chữ 1 1 1

Người chia tách màu 1 1 1 Quầy bán sách, báo 1 2 1 1 1

Chú thích: 1- Rất mạnh; 2- Mạnh; 3- Yếu

Hình 3.7. Bảng tính nhu cầu khách hàng của một tạp chí. (Juran Institute, Inc. Copyright 1994.

Used by permission)

Cột bên trái liệt kê, theo thứ tự ưu tiên, tất cả khách hàng bên trong và khách hàng

bên ngoài của tạp chí. Dòng trên cùng là các nhu cầu khác nhau đã được khám phá.

Bằng cách gán cho mỗi ô một tầm quan trọng, ta có được bức tranh đơn giản

nhưng đầy đủ về tầm quan trọng của việc đáp ứng mỗi nhu cầu. Mọi sản phẩm đều

được phát triển trong một ngân sách đã định, ưu tiên cho một số khách hàng và

nhu cầu của họ đảm bảo ngân sách được tập trung vào những gì quan trọng nhất.

Nhu cầu khách hàng chi tiết (Precise Customer Needs). Sau khi các nhu cầu cần

phải đáp ứng đã được xếp thứ tự ưu tiên thì chúng cần được mô tả bằng những từ

ngữ đủ chính xác sao cho có thể thiết kế được một sản phẩm dựa trên các mô tả đó.

Một bảng tính nhu cầu khách hàng hỗ trợ đạt mục đích này. Trong bảng này, nhu

cầu thường được mô tả dưới dạng các kỳ vọng như “dễ sử dụng” hoặc chính xác

hơn như “truy nhập vào Thứ Bảy”. Hình 3.8 minh họa cách thức các nhu cầu trừu

tượng (được gọi là cấp 1 – primary) được cụ thể hoá thành các mức chính xác hơn

(cấp 2, cấp 3 – secondary, tertiary, …).

Nhu cầu cấp 1

(Primary need)

Nhu cầu cấp 2

(Secondary need)

Nhu cầu cấp 3 (Tertiary

need)

Thuận tiện

(convenience)

Thời gian làm việc Mở cửa từ 5h – 21h kể cả Thứ

7

Địa điểm Giữa 3 lần dừng xe của xe bus

là có một trạm. Chỗ đỗ xe

rộng rãi.

Thời gian chờ đợi ngắn Cuộc hẹn khẩn được giải quyết

trong vòng 24 giờ. Các cuộc

hẹn bình thường được giải

quyết trong vòng 14 ngày.

Thời gian chờ đợi khi hẹn ít

hơn 15 phút.

Các dịch vụ sẵn sàng bổ

sung

Thuốc tại chỗ. Xét nghiệm tại

chỗ.

Hình 3.8. Bảng tính nhu cầu của một trạm y tế. (Juran Institute, Inc. Copyright

1994. Used by permission)

Chú ý là cấp 1 và cấp 2 không có nghĩa là quan trọng hơn hay ít quan trọng hơn

mà chỉ có nghĩa, một cách tương ứng là ít cụ thể hơn và cụ thể hơn. Mỗi nhu cầu

cần được làm mịn tới mức mà tại đó nó có thể (1) đo lường được và (2) được sử

dụng như một hướng dẫn không nhập nhằng cho việc thiết kế sản phẩm. Trong

một số trường hợp, hai mức chi tiết là đủ nhưng trong các trường hợp khác thì cần

bốn hoặc năm mức.

Các nhu cầu của khách hàng mua xe Mustang (Mustang Customer Needs). Các

nhu cầu sau được coi là quan trọng nhất đối với các khách hàng của Mustang.

An toàn

Hiệu quả

Hình ảnh

Tiện nghi

Tiện lợi

Giải trí

Đáng tin cậy

Vững chắc

Chi phí của chủ sở hữu thấp

Thuận tiện cho thao tác

Tiết kiệm xăng

Vận hành được trong mọi thời tiết

Vận hành được trên mọi loại địa hình

Dịch nhu cầu của họ thành ngôn ngữ “của chúng ta” (Translate Their Needs

into “Our” language). Nhu cầu của khách hàng có thể được thể hiện trong một

ngôn ngữ nào đó trong số các ngôn ngữ dưới đây:

Ngôn ngữ của khách hàng (The customer’s language)

Ngôn ngữ của nhà cung cấp (Ngôn ngữ “của chúng ta”) (The supplier’s (“our”)

language)

Một ngôn ngữ chung (A common language)

Có một câu cách ngôn cổ khẳng định rằng công quốc Anh và nước Mỹ bị chia tách

bởi một ngôn ngữ chung. Sự xuất hiện của một ngôn ngữ chung hoặc một phương

ngữ có thể chính là nguyên nhân gây ra các hiểu lầm do cả hai bên đều tin rằng

mình hiểu bên kia nói gì và kỳ vọng mình cũng được hiểu. Sự thất bại của giao

tiếp do các khác biệt không được nhận diện có thể tạo nên những hiểu lầm bổ sung

và làm cho các khó khăn chồng chất mãi lên. Vì vậy, người lập kế hoạch chất

lượng phải thực hiện các bước theo một quy trình hợp lý nhằm đảm bảo họ hiểu

đúng các nhu cầu của khách hàng, họ dịch các nhu cầu đó ra một ngôn ngữ đã định.

Sự cần thiết của việc dịch đó là cho cả khách hàng bên trong và khách hàng bên

ngoài.

Các hỗ trợ cho việc dịch (Aids to Translate). Một số hỗ trợ sau đây giúp xóa được

sự hiểu lầm trong giao tiếp giữa nhà cung cấp và khách hàng.

Một bảng thuật ngữ (glossary) liệt kê một danh sách các từ và định nghĩa

rõ ràng về chúng. Bảng thuật ngữ có thể được in trên giấy, để trên mạng để

cho toàn tổ chức có thể tham khảo.

Cung cấp các mẫu (samples) tham khảo cho tổ chức dưới dạng các hàng

hóa mẫu (cho hàng hóa vật thể) hoặc mô tả mẫu (bằng video cho hàng hóa

dịch vụ). Mẫu được dùng như một đặc tả cho các đặc tính của sản phẩm.

Một tổ chức đặc biệt (special organization) giúp việc dịch cho các cuộc

giao tiếp giữa nhà cung cấp và khách hàng khi khối lượng giao tiếp lớn.

Một ví dụ là nhóm biên dịch cho các khách hàng đi công chứng giấy tờ.

Tiêu chuẩn hóa (standardization) được sử dụng trong nhiều ngành công

nghiệp cũng chính là cách để các nhà cung cấp và khách hàng có thể hiểu

nhau. Các tiêu chuẩn được áp dụng cho cả ngôn ngữ, quy trình và sản phẩm.

Đo lường (measurement) là biện pháp hiệu quả nhất để xóa bỏ những hiểu

lầm giữa nhà cung cấp và khách hàng – “Hãy nói điều đó bằng ngôn ngữ

của những con số”. Trước hết, nhưng không phải sau cùng, ý tưởng đó thúc

đẩy quy trình lập kế hoạch chất lượng phải coi đo lường là then chốt. Cần

phải đo lường các đặc tính của sản phẩm, các đặc tính của quy trình, công

suất của quy trình, các đối tượng cần kiểm soát, …

THIẾT LẬP CÁC ĐƠN VỊ ĐO VÀ CÁC THIẾT BỊ ĐO (ESTABLISH

UNITS OF MEASUREMENT AND SENSORS)

Quy trình lập kế hoạch chất lượng tốt đòi hỏi sự chính xác trong giao tiếp giữa

khách hàng và nhà cung cấp. Một số thông tin cơ bản có thể được truyền đạt đầy

đủ chỉ bằng ngôn ngữ tự nhiên. Tuy nhiên, trong một xã hội ngày càng phức tạp và

chuyên nghiệp hóa thì sự giao tiếp trong kinh doanh và nghiệp vụ đòi hỏi một sự

chính xác ngày càng cao. Sự chính xác đó là cao nhất nếu chúng ta có thể diễn đạt

vấn đề cần giải quyết bằng những con số.

Sự định lượng đòi hỏi một hệ thống đo lường. Một hệ thống như vậy gồm:

Một đơn vị đo (a unit of measurement), là lượng đã định nghĩa từ trước về

một đặc tính chất lượng nào đó, nó cho phép đánh giá đặc tính đó bằng

những con số, ví dụ, số giờ cung cấp dịch vụ, số kw năng lượng điện.

Một thiết bị đo (a sensor), là một phương pháp hoặc một công cụ đo lường,

thực hiện sự đánh giá hoặc định lượng các dữ liệu dưới dạng con số của

đơn vị đo, ví dụ, một đồng hồ đo thời gian, một nhiệt kế để đo nhiệt độ.

Bằng cách đo lường nhu cầu của khách hàng, chúng ta đã thiết lập một tiêu chuẩn

khách quan về việc liệu nhu cầu của khách hàng có được đáp ứng hay không.

Ngoài ra, chỉ bằng cách đo lường chúng ta mới có thể trả lời được những câu hỏi

như “Chất lượng sản phẩm tốt lên hay xấu đi?”, “Chúng ta cạnh tranh với ai?”,

“Trong số các bộ phận của doanh nghiệp thì bộ phận nào đạt chất lượng tốt nhất?”,

“Chúng ta có thể cải tiến để tất cả các bộ phận đều đạt chất lượng tốt nhất?”

Đơn vị đo các đặc tính sản phẩm (Unit of measurement for Product Features).

Công việc đầu tiên khi đo lường là xác định đơn vị đo thích hợp cho mỗi nhu cầu

của khách hàng. Việc này không hề dễ, không có phương pháp duy nhất nào giúp

chúng ta xác định đơn vị đo thích hợp. Đã thế số lượng và sự đa dạng của các đặc

tính lại rất lớn. Trên thực tế, mỗi đặc tính sản phẩm đòi hỏi một đơn vị đo duy

nhất. Một điểm bắt đầu tốt là hãy hỏi khách hàng rằng đơn vị đo nào mà họ dùng

để đánh giá chất lượng sản phẩm. Nếu đơn vị đo của nhà cung cấp khác với đơn vị

đo của khách hàng thì nhà cung cấp và khách hàng cần thỏa thuận một đơn vị đo

mới mà cả hai bên đều có thể chấp nhận. Thậm chí, nếu khách hàng không có một

đơn vị đo rõ ràng thì hãy hỏi họ cách nào để họ biết nhu cầu của họ đã được đáp

ứng. Câu trả lời của họ có thể gợi ra một đơn vị đo tiềm ẩn.

Đơn vị đo lý tưởng (The Ideal Unit of Measurement). Tiêu chuẩn cho một đơn vị

đo lý tưởng được tóm tắt dưới đây.

Dễ hiểu.

Tạo một cơ sở được thừa nhận của cả hai bên khi ra quyết định.

Cho phép diễn giải nhất quán.

Rẻ nếu áp dụng.

Thích hợp với thiết kế hiện tại của các thiết bị đo nếu các tiêu chuẩn khác

cũng được thoả mãn.

Thiết lập thiết bị đo (Establish the sensor). Để nói bằng ngôn ngữ của các con số,

chúng ta không chỉ cần đơn vị đo mà còn cần quy chất lượng thành các con số của

đơn vị đo. Cái giúp chúng ta thực hiện việc đó là thiết bị đo.

Sự chính xác và độ tin cậy của thiết bị đo (Precision and Accuracy of the

Sensors). “Sự chính xác” của một thiết bị đo là sự khác biệt trong kết quả đo của

thiết bị khi lặp đi lặp lại các lần đo trong cùng một điều kiện. Đối với phần lớn các

thiết bị đo kỹ thuật thì sự khác biệt này hầu như rất nhỏ.

Trong nhiều trường hợp, chúng ta phải dùng con người như là những thiết bị đo:

các thanh tra viên, kiểm toán viên, giám sát viên, đánh giá viên. Các thiết bị đo là

con người thì kết quả kém chính xác hơn so với thiết bị đo kỹ thuật. Khi phải sử

dụng thiết bị đo con người thì người lập kế hoạch chất lượng cần tham vấn để hiểu

được sự hạn chế của thiết bị đo loại này trước khi ra quyết định căn cứ trên các dữ

liệu thu thập được.

DỊCH VÀ ĐO LƯỜNG NHU CẦU CỦA KHÁCH HÀNG MUA XE

MUSTANG (TRANSLATING AND MEASURING MUSTANG

CUSTOMER NEEDS)

Nhu cầu của khách hàng về hiệu năng của xe cần phải được phân rã thành các nhu

cầu chi tiết hơn như sau (Tôi để nguyên tiếng Anh-ND):

Performance feel off the line

Wide-open throttle (WOT) 0 to 60 mi/h elapsed time

WOT ¼ – mile elapsed time

WOT 40 to 60 mi/h passing time

WOT 30 to 70 mi/h passing time

Part-throttle response

Seat-of-the-pants feel that can only be measured by a jury of customers

Hiệu năng sản phẩm của những đối cạnh tranh được sử dụng như là chuẩn tối

thiểu.

BƯỚC 4: PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

Nội dung bước 4:

Nhóm các nhu cầu khách hàng có liên quan lại với nhau

Xác định các phương pháp để định danh các đặc tính của sản phẩm

Tiêu chuẩn, quy định và chính sách

Tiêu chuẩn thiết kế

Tiêu chuẩn thiết lập các mục tiêu đặc tính của sản phẩm

Đo lường các mục tiêu đặc tính của sản phẩm

Phát triển các đặc tính và mục tiêu chi tiết của sản phẩm

Tối ưu hóa các đặc tính và mục tiêu đặc tính của sản phẩm

Thiết lập và đề xuất lần cuối bản thiết kế sản phẩm

Sau khi khách hàng và các nhu cầu của họ đã được hiểu đầy đủ thì ta có thể bắt tay

vào việc thiết kế sản phẩm đáp ứng tốt nhất các nhu cầu đó. Phát triển sản phẩm

không phải là một chức năng mới của công ty. Phần lớn các công ty đều có các

quy trình để thiết kế và đưa sản phẩm ra thị trường. Trong bước này của quy trình

lập kế hoạch chất lượng, chúng ta sẽ tập trung vào vai trò của chất lượng khi phát

triển sản phẩm và cách thức kết hợp vai trò này với các công việc chuyên

môn trong một ngành công nghiệp cụ thể. Khi phát triển sản phẩm thì khâu thiết

kế là khâu sáng tạo chủ yếu dựa trên hiểu biết của các chuyên gia công nghệ.

Các nhà thiết kế sản phẩm, theo truyền thống gồm có các kỹ sư, các nhà phân tích

hệ thống, các nhà quản lý điều hành và nhiều chuyên gia khác nữa. Trên quan

điểm chất lượng, các nhà thiết kế có thể bao hàm bất cứ ai có kinh nghiệm, vị trí

có thể đóng góp vào quy trình thiết kế. Đầu ra của quy trình thiết kế là các bản

thiết kế chi tiết, các mô hình (models), các thủ tục, đặc tả… Mục tiêu chất lượng

tổng thể của bước này gồm:

1. Xác định đặc tính nào, mục tiêu đặc tính nào của sản phẩm sẽ cung cấp lợi

ích tối ưu cho khách hàng.

2. Xác định những gì cần làm sao cho bản thiết kế sản phẩm được chuyển

giao mà không có khiếm khuyết.

Trong trường hợp thiết kế sản phẩm dịch vụ, phạm vi của hoạt động dịch vụ đôi

khi khó xác định. Ví dụ, đối với dịch vụ chăm sóc sức khỏe, đâu là nơi hoạt động

chẩn đoán và xử lý kết thúc, và hoạt động xét nghiệm, kiểm tra số liệu bắt đầu?

Một cách thông thường để nhận diện sản phẩm là “gặp mặt khách hàng” (face to

the customer). Sản phẩm là những gì khách hàng thấy và trải nghiệm. Bệnh nhân

thấy và trải nghiệm các cuộc gặp gỡ với bác sỹ, độ dài của thời gian chờ đợi, sự

sáng tỏ của thông tin điều trị… Việc di chuyển hiệu quả các mẫu máu quanh

phòng xét nghiệm cũng có tác dụng lên các đặc tính của các sản phẩm trên nhưng

tác dụng thật sự là từ quy trình chuyển giao sản phẩm cuối cùng tới tay khách

hàng.

Dưới đây là 6 hoạt động chính của bước phát triển sản phẩm.

NHÓM CÁC NHU CẦU KHÁCH HÀNG CÓ LIÊN QUAN LẠI VỚI NHAU

(GROUP TOGETHER RELATED CUSTOMER NEEDS)

Phần lớn các dự án lập kế hoạch chất lượng đều phải xử lý một số lượng lớn nhu

cầu khách hàng. Để dễ nắm bắt vấn đề, nhóm dự án có thể xếp thứ tự ưu tiên và

nhóm các nhu cầu có liên quan thành một chức năng. Hoạt động này không đòi hỏi

nhiều thời gian, nhưng nó giúp tiết kiệm nhiều thời gian sau này. Xếp thứ tự ưu

tiên đảm bảo nguồn lực quý báu của nhóm phát triển được ưu tiên dành cho những

chức năng nào của sản phẩm mang lại hiệu quả cao nhất đối với khách hàng.

Nhóm các nhu cầu có liên quan lại với nhau cũng tạo điều kiện để nhóm thực hiện

nguyên tắc “chia để trị”, bởi lẽ nhóm dự án bao gồm nhiều nhóm nhỏ làm việc trên

những component (thành phần) khác nhau của bản thiết kế (design). Chia nhóm dự

án thành các nhóm nhỏ hoặc cách tiếp cận theo kiểu component đối với việc thiết

kế, tất nhiên đã được thực hiện từ nhiều năm qua. Điều khác biệt ở đây là, ngay từ

đầu định hướng tập trung là components của nhu cầu khách hàng, chứ không phải

là components của sản phẩm (components of the customers’ needs, not the

components of the product). Bản thiết kế thành phần (component design) của sản

phẩm sẽ được thực hiện trong các hoạt động sau của bước này.

XÁC ĐỊNH CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐỂ ĐỊNH DANH CÁC ĐẶC TÍNH CỦA

SẢN PHẨM (DETERMINE METHODS FOR IDENTIFYING PRODUCT

FEATURES)

Có nhiều cách tiếp cận bổ sung để xác định bản thiết kế tốt nhất của sản phẩm đáp

ứng nhu cầu khách hàng. Hầu hết các dự án thiết kế không sử dụng tất cả các tiếp

cận này. Trước khi bắt tay vào thiết kế, nhóm dự án cần xây dựng một bản kế

hoạch về các phương pháp sẽ được sử dụng trong các thiết kế của họ. Dưới đây là

một số lựa chọn.

So sánh chuẩn (benchmarking). Cách này xác định sản phẩm tốt nhất trong số

các sản phẩm tương tự và phương pháp ẩn đằng sau được dùng sản xuất sản phẩm

đó. Xem chi tiết trong Bài 12 – So sánh chuẩn.

Nghiên cứu cơ bản (Basic Research). Nghiên cứu của tổ chức nhằm tạo ra một sự

đổi mới của sản phẩm mà sản phẩm này hiện không còn tồn tại trên thị trường

hoặc không còn tồn tại trong cái nhìn của đối thủ cạnh tranh. Nghiên cứu cơ bản

cũng giúp đánh giá sự khả thi của sản phẩm và các đặc tính của sản phẩm. Cả hai

khía cạnh này của nghiên cứu cơ bản đều quan trọng, chúng dè chừng trước sự

quyến rũ tập trung vào các khía cạnh công nghệ của sản phẩm mà bỏ qua sự quan

tâm chính là lợi ích của khách hàng.

Các thử nghiệm trên thị trường (Market Experiments). Giới thiệu và kiểm tra

các ý tưởng về đặc tính của sản phẩm ngay trên thị trường cũng cho phép bạn phân

tích và đánh giá các ý tưởng. Focus group là một kỹ thuật có thể được dùng để đo

lường phản ứng của khách hàng và xác định liệu các đặc tính của sản phẩm hiện

tại có đáp ứng nhu cầu khách hàng hay không. Một số tổ chức cũng cố gắng thử

nghiệm các ý tưởng của họ, trên một cơ sở không chính thức với khách hàng trong

các triển lãm thương mại và các hội nghị hợp tác.

TIÊU CHUẨN, QUY ĐỊNH VÀ CHÍNH SÁCH (STANDARDS,

REGULATIONS, AND POLICIES)

Đây cũng là thời điểm mà tất cả các tiêu chuẩn, quy định và chính sách liên quan –

được gọi chung là các yêu cầu – cần phải được định danh. Theo đó, một số trong

các yêu cầu là hướng dẫn về cách thức có thể thi công một sản phẩm đặc thù hoặc

một đặc tính sản phẩm, số khác là hướng dẫn bắt buộc cách thức thi công một sản

phẩm. Các yêu cầu đó có thể do chính tổ chức đề ra, hoặc do chính quyền đề ra,

hoặc cũng có thể do hiệp hội nghề nghiệp quy định… Tất cả các đặc tính sản

phẩm và mục tiêu đặc tính sản phẩm (product feature goals) cần phải được phân

tích căn cứ trên các yêu cầu đó trước khi quyết định lần cuối sẽ lựa chọn đặc tính

sản phẩm nào được đưa vào bản thiết kế.

Cần lưu ý là nếu xuất hiện sự xung đột khi đánh giá các đặc tính của sản phẩm căn

cứ các yêu cầu trên thì đó không phải là lý do để từ bỏ đặc tính đó. Đôi khi, tổ

chức cho rằng đặc tính đó sẽ đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng thì họ có thể

vận động thay đổi yêu cầu gây xung đột. Nếu đó là yêu cầu từ nội bộ tổ chức thì

sự vận động sẽ thuận lợi hơn, nhưng trong mọi trường hợp cần chuẩn bị kỹ dữ liệu

dùng cho sự vận động đó.

TIÊU CHUẨN THIẾT KẾ (CRITERIA FOR DESIGN)

Là một phần của sự chuẩn bị cho việc thiết kế mức cao sau này, nhóm thiết kế cần

phải thỏa thuận tiêu chuẩn rõ ràng được sử dụng để đánh giá các thiết kế ứng cử

viên và các đặc tính cần thiết của bản thiết kế. Mọi bản thiết kế cần phải đáp ứng

đầy đủ tiêu chuẩn chung sau:

Đáp ứng nhu cầu khách hàng

Đáp ứng nhu cầu của nhà cung cấp và nhu cầu nhà sản xuất.

Đáp ứng (hoặc đánh bại) sự cạnh tranh.

Tối ưu hóa các chi phí kết hợp giữa khách hàng và nhà cung cấp.

Ngoài bốn tiêu chuẩn trên, nhóm dự án còn phải thỏa thuận về tiêu chuẩn được sử

dụng để thực hiện sự lựa chọn. (Nếu sự lựa chọn khá phức tạp thì nhóm cần phải

cân nhắc sử dụng thủ tục hình thức về một ma trận lựa chọn). Một trong các nguồn

hình thành tiêu chuẩn là báo cáo sứ mệnh của dự án và mục tiêu dự án. Một số tiêu

chuẩn mà nhóm phải xây dựng thêm là:

Ảnh hưởng của đặc tính đến nhu cầu.

Tầm quan trọng tương đối của các nhu cầu đang được phục vụ.

Tầm quan trọng tương đối của khách hàng – những người có nhu cầu bị ảnh

hưởng.

Sự khả thi và rủi ro của nhu cầu được đề xuất.

Ảnh hưởng đến chi phí sản xuất sản phẩm.

Mối quan hệ với các đặc tính cạnh tranh không tính đến trong so sánh

chuẩn.

Các yêu cầu của tiêu chuẩn, chính sách, quy định…

Là một phần của việc ra quyết định về cách thực hiện bản thiết kế, nhóm cũng

phải cân nhắc một số chi tiết quan trọng liên quan đến kiểu đặc tính sản phẩm nào

(what type of product feature) sẽ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Khi

lựa chọn các đặc tính của sản phẩm, họ phải cân nhắc liệu có cần:

Phát triển một chức năng hoàn toàn mới.

Thay thế các đặc tính cũ được chọn bằng các đặc tính mới.

Cải tiến hoặc chỉnh sửa các đặc tính hiện có.

Loại bỏ sự không cần thiết.

Các quy định và tiêu chuẩn của Ford Mustang (Regulations and Standards of

Ford Mustang). Tất nhiên, bộ Tiêu chuẩn liên bang về an toàn động cơ ô tô

(Federal Motor Vehicle Safety Standards) là mối quan tâm chính của các kỹ sư khi

thiết kế bất kỳ chiếc ô tô nào. Ford đã thiết lập tiêu chuẩn an toàn của riêng họ,

tiêu chuẩn này còn mở rộng hơn tiêu chuẩn của liên bang và còn được định lượng

nữa.

Lựa chọn các đặc tính sản phẩm và các mục tiêu đặc tính sản phẩm cấp cao

(Select the High-Level Product Features and Goals). Giai đoạn này của quy trình

lập kế hoạch chất lượng thúc đẩy nhóm dự án cân nhắc suy nghĩ về một loạt các

đặc tính tiềm tàng của sản phẩm và cách mỗi đặc tính đó đáp ứng nhu cầu của

khách hàng. Hoạt động này cần được thực hiện mà không bị ràng buộc bởi các giả

định cho trước như đối với những gì đã được thực hiện hoặc chưa được thực hiện

trong quá khứ. Một cách đáp ứng nhu cầu của khách hàng mà trước đây đã bị loại

bỏ vẫn có thể được cân nhắc lại do sự thay đổi của công nghệ hoặc sự thay đổi của

thị trường.

Nhóm bắt đầu thực hiện kế hoạch bằng việc xác định tất cả các đặc tính có thể có

của sản phẩm. Cần phải áp dụng các tiêu chuẩn lựa chọn rõ ràng để xác định các

đặc tính sản phẩm triển vọng nhất.

Tiếp theo nhóm phải xác định mục tiêu cho mỗi đặc tính. Theo quan điểm chất

lượng thì một mục tiêu (goal) là một chỉ tiêu chất lượng (quality target) định lượng

và chỉ tiêu này có thể được xê dịch, được đàm phán, được thỏa thuận hoặc tự tổ

chức đặt ra.

TIÊU CHUẨN THIẾT LẬP CÁC MỤC TIÊU ĐẶC TÍNH CỦA SẢN

PHẨM (CRITERIA FOR SETTING PRODUCT FEATURE GOALS)

Như đối với mọi mục tiêu, mục tiêu đặc tính của sản phẩm cần phải thoả mãn một

số tiêu chuẩn. Các tiêu chuẩn để thiết lập mục tiêu đặc tính của sản phẩm khác

không đáng kể so với tiêu chuẩn của mục tiêu dự án đã được đề ra trong Bước 1

của quy trình lập kế hoạch chất lượng (tiêu chuẩn SMART). Các mục tiêu đặc tính

sản phẩm phải bao gồm tất cả các yếu tố quan trọng sau:

Có thể đo lường

Tối ưu

Phù hợp luật pháp

Dễ hiểu

Có khả năng ứng dụng

Có thể đạt được

ĐO LƯỜNG CÁC MỤC TIÊU ĐẶC TÍNH CỦA SẢN PHẨM

(MEASURING PRODUCT FEATURE GOALS)

Để đáp ứng đòi hỏi đo lường mục tiêu đặc tính của sản phẩm thì cần thực hiện các

công việc sau:

Xác định đơn vị đo: m, giây, ngày, phần trăm…

Xác định cách thức đo lường mục tiêu (nghĩa là xác định thiết bị đo).

Thiết lập giá trị (value) cho mục tiêu.

Các công việc đã thực hiện khi đo lường nhu cầu khách hàng cũng được dùng ở

đây. Hai công việc này có thể có liên quan với nhau theo một trong những cách

sau:

Đo lường nhu cầu và đo lường mục tiêu đặc tính sản phẩm có thể sử dụng

cùng đơn vị đo và cùng thiết bị đo.

Đo lường đặc tính sản phẩm có thể được thừa hưởng về mặt kỹ thuật từ đo

lường nhu cầu khách hàng.

Đo lường đặc tính sản phẩm có thể được suy ra từ mối quan hệ về mặt hành

vi của khách hàng với đo lường đặc tính sản phẩm. Ví dụ, các nhà sản xuất

ô tô đã xây dựng các tham số cụ thể về kích thước và cấu trúc của ghế ngồi

ô tô được dịch (translate) từ nhu cầu của khách hàng là cần ghế ngồi “tiện

nghi”.

Do giờ đây, chúng ta có thể đo lường được cả nhu cầu của khách hàng và các mục

tiêu đặc tính sản phẩm liên quan nên nhóm lập kế hoạch chất lượng có thể đảm

bảo thiết kế sẽ đáp ứng được nhu cầu khách hàng, thậm chí ngay từ trước khi sản

xuất được một nguyên mẫu sản phẩm.

Đối với các dự án lớn và phức tạp, công việc phát triển các đặc tính của sản phẩm

thường được chia cho nhiều nhóm nhỏ khác nhau. Sau khi tất cả các nhóm nhỏ đã

hoàn thành công việc của họ, thì nhóm lập kế hoạch chất lượng tổng thể cần tích

hợp tất cả kết quả và loại bỏ các xung đột nếu có.

PHÁT TRIỂN CÁC ĐẶC TÍNH VÀ MỤC TIÊU CHI TIẾT CỦA SẢN

PHẨM (DEVELOP DETAILED PRODUCT FEATURES AND GOALS)

Đối với các sản phẩm lớn và có độ phức tạp cao (như ô tô), thì cần phải chia nhỏ

sản phẩm thành một số components (thành phần) hay thậm chí subcomponents

(thành phần con) để thiết kế chi tiết. Mỗi component đều có nhóm thiết kế riêng

cho nó, nhóm này hoàn thành thiết kế chi tiết như mô tả dưới đây. Để đảm bảo

thiết kế tổng thể sau khi tích hợp sẽ nhất quán và đáp ứng hiệu quả nhu cầu khách

hàng, thì các dự án lớn, phi tập trung đòi hỏi:

Một nhóm hạt nhân tạo định hướng và hợp nhất kết quả của tất cả các nhóm

khác.

Các sơ đồ rõ ràng với các mục tiêu được định lượng cho mỗi component.

Xem xét thường xuyên bản thiết kế được dùng tích hợp của mọi

components.

Tích hợp tốt các thiết kế bộ phận trước khi kết thúc giai đoạn thiết kế sản

phẩm.

Sau khi các đặc tính sản phẩm và mục tiêu đặc tính sản phẩm chi tiết đã được phát

triển ở mức độ ban đầu, thì các nhà thiết kế chuẩn bị một bản thiết kế sơ bộ bao

gồm các đặc tả chi tiết. Đó là bước cần thực hiện trước khi nhóm tối ưu hóa các

mô hình về đặc tính của sản phẩm (models of product features) bằng cách sử dụng

một số công cụ lập kế hoạch chất lượng và cuối cùng, đề xuất lần cuối bản mô tả

về các đặc tính của sản phẩm và mục tiêu mỗi đặc tính.

TỐI ƯU HÓA CÁC ĐẶC TÍNH VÀ MỤC TIÊU ĐẶC TÍNH CỦA SẢN

PHẨM (OPTIMIZE PRODUCT FEATURES AND GOALS)

Sau khi bản thiết kế sơ bộ đã được hoàn thành thì cần phải tối ưu hoá nó. Nghĩa là,

bản thiết kế cần được điều chỉnh sao cho nó có thể đáp ứng được nhu cầu của cả

khách hàng và nhà cung cấp trong khi vẫn tối thiểu hóa được các chi phí phát sinh,

đáp ứng hoặc loại bỏ được sự cạnh tranh.

Tìm kiếm sự tối ưu là một công việc phức tạp trừ khi công việc được tiến hành

theo một cách thức đã định từ trước và tuân thủ các nguyên tắc quản lý chất lượng.

Ví dụ, có nhiều bản thiết kế mà trong đó nhiều biến cùng biến đối và tương tác với

nhau, vì vậy cần phải chọn một tổ hợp của các biến sao cho có thể có được một

kết quả cuối cùng chấp nhận được (ND nhấn mạnh). Một số bản thiết kế phản ánh

các mối quan tâm về mặt nghiệp vụ (business), như bản thiết kế một hệ thống

thông tin với mong muốn sử dụng tối ưu các thiết bị, con người, năng lượng, tiền

vốn… Một số bản thiết kế khác lại phản ánh các mối quan tâm về mặt kỹ thuật

như sử dụng tối ưu hiệu năng của phần cứng.

Tìm kiếm sự tối ưu liên quan đến việc làm cân bằng các nhu cầu, mà các nhu cầu

này lại đến từ vô số khách hàng khác nhau, gồm cả khách hàng bên trong và

khách hàng bên ngoài (ND nhấn mạnh). Vì vậy, sự tối ưu chỉ có thể có khi việc

tìm kiếm được thực hiện với sự tham gia của cả nhà cung cấp và khách hàng. Dưới

đây là một số hướng dẫn về mặt kỹ thuật thực thi.

Soát xét thiết kế (Design Review). Theo cách này, tất cả những người sẽ bị ảnh

hưởng bởi sản phẩm đều có cơ hội soát xét bản thiết kế của sản phẩm theo một

quy trình đã định. Quy trình này cho phép họ sử dụng kinh nghiệm và kiến thức

của mình để đánh giá bản thiết kế với mong muốn:

Cảnh báo sớm các vấn đề sắp tới.

Đóng góp số liệu cho việc tìm kiếm sự tối ưu.

Thách thức các lý thuyết và giả định thiết kế.

Soát xét thiết kế có thể được thực hiện trong các bước khác nhau của quy trình

phát triển sản phẩm mới. Chúng có thể được dùng để xem xét các kết luận về nhu

cầu của khách hàng và đặc tả của sản phẩm (là mô tả về các đặc tính về sản phẩm

sau khi sản xuất). Các yêu cầu đối với việc soát xét thiết kế:

Sự tham gia của những người được chỉ định là bắt buộc.

Việc soát xét được định hướng bởi các chuyên gia không nằm trong nhóm

lập kế hoạch.

Các quyết định cuối cùng về thay đổi do nhóm lập kế hoạch đưa ra.

Việc soát xét được lập lịch chính thức.

Việc soát xét căn cứ trên các tiêu chuẩn đã được thừa nhận và các tham số

đã đưa ra từ trước.

Việc soát xét được tổ chức tại nhiều điểm dọc theo quy trình phát triển sản

phẩm.

Các quy tắc cơ bản để tổ chức những buổi soát xét tốt:

Lập kế hoạch chuẩn bị đầy đủ lịch biểu và tài liệu soát xét.

Thành phần và vai trò trong mỗi cuộc họp được định nghĩa rõ ràng.

Thừa nhận ở lãnh đạo cấp cao là sự soát xét có thể mang lại xung đột nội bộ.

Nhấn mạnh vào tính xây dựng, không phải phê phán.

Tránh đưa vào buổi soát xét bản thiết kế cạnh tranh với bản thiết kế sẽ được

soát xét.

Dành thời gian đủ cho cuộc họp soát xét.

Dành cho việc soát xét phương tiện và con người có đủ kỹ năng.

Tập trung thảo luận những ý tưởng thiết kế không được chứng minh hoặc

chưa đạt tới mức chấp nhận được.

Có sự tham gia trực tiếp của cấp quản lý.

Lập kế hoạch chung (Joint Planning). Nhóm lập kế hoạch cần bao gồm tất cả

những người có lợi ích liên quan đến kết quả sau cùng của việc lập kế hoạch và

những người có kỹ năng trong thiết kế sản phẩm. Nhóm phải bao gồm những

người làm thiết kế và không làm thiết kế nhưng có liên quan đến dự án, mới có thể

chịu trách nhiệm về bản thiết kế cuối cùng.

Đàm phán có quy tắc (Structured Negotiation). Khách hàng và nhà cung cấp bị

chi phối bởi những lợi ích cục bộ mạnh mẽ đòi hỏi nhanh chóng có được một bản

thiết kế thay vì một bản thiết kế tối ưu. Để đảm bảo các phiên đàm phán sẽ được

tiến hành theo một cách thức hiệu quả ở mức có thể thì cần thiết lập một số quy

tắc nhất định trước khi các cuộc họp diễn ra. Dưới đây là một số ví dụ:

Nhóm cần được định hướng bởi tinh thần hợp tác, tránh cạnh tranh, vì một

kết quả chung có lợi cho toàn tổ chức.

Sự khác biệt của các ý kiến là hoàn toàn lành mạnh và có thể dẫn tới giải

pháp hiệu quả hơn.

Mọi người đều có cơ hội đóng góp và mọi ý kiến đều đáng cân nhắc.

Mọi ý kiến đều cần được nghe và tôn trọng mà không bị ngắt giữa chừng.

Tránh công kích cá nhân, mọi sự phản đối và đồng tình đều cần dựa trên

mặt lợi ích của ý kiến trước khi nhìn vào mặt bất lợi của nó.

Không phỏng đoán, hãy nhìn vào các sự kiện.

Bất cứ khi nào cuộc thảo luận bị sa lầy, hãy quay trở lại và chỉ rõ phạm vi

vấn đề đã đồng thuận trước khi thảo luận tiếp về phạm vi vấn đề chưa đồng

thuận.

Nếu không đạt được sự đồng thuận về một chi tiết đã định thì cần quay trở

lại thảo luận chi tiết đó sau.

Đề xuất các lựa chọn mới (Create New Options). Các nhóm thường hình thành

một thiết kế sản phẩm với quan điểm bị quy định bởi các sự kiện đã diễn ra trong

quá khứ của sản phẩm đó. Tối ưu hoá khuyến khích nhóm có một cái nhìn mới đối

với sản phẩm và tạo ra những lựa chọn mới. Một số công cụ chất lượng thông

thường nhất để tối ưu hoá thiết kế bao gồm:

Phân tích cạnh tranh (Competitive analysis) so sánh từng đặc tính một với sản

phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Phân tích khả năng bán hàng (Salability) đánh giá các đặc tính của sản phẩm có

kích thích khách hàng mua hay không và giá cả nào mà họ mong muốn thanh toán.

Phân tích giá trị (Value analysis) tính toán không chỉ chi phí tăng thêm của các

đặc tính cụ thể của sản phẩm mà còn cả chi phí đáp ứng các nhu cầu cụ thể của

khách hàng và so sánh với chi phí của các thiết kế thay thế (alternative designs).

Phân tích tới hạn (Criticality analysis) chỉ ra “một số ít đặc tính sống còn” (“vital

few” features) là điểm yếu trong thiết kế để các đặc tính đó được ưu tiên về sự chú

ý và ưu tiên về nguồn lực.

Phân tích hiệu ứng và kiểu sự cố (Failure mode and effect analysis, FMEA) tính

toán ảnh hưởng kết hợp của xác suất xảy ra một sự cố cụ thể và xác suất sự cố đó

được phát hịên và sửa chữa, vì vậy mà lập được một bảng xếp hạng ưu tiên

(priority ranking) các thiết kế theo định hướng biện pháp phòng ngừa sự cố. (Xem

Bài 19, mục Phân tích Độ tin cậy, cũng cần xem Bài 48).

Phân tích cây sai lỗi (Fault-tree analysis) hỗ trợ thiết kế các biện pháp ngăn ngừa

bằng cách lần vết tất cả các kết hợp có thể có của các nguyên nhân dẫn tới một sự

cố cụ thể. (Xem Bài 19, mục Phân tích Độ tin cậy, và xem Bài 48).

Thiết kế dùng cho sản xuất và lắp ráp sẽ đánh giá mức độ phức tạp và các vấn đề

tiềm tàng sẽ xảy ra trong khi sản xuất để thực hiện lắp ráp sao cho đơn giản và ít

lỗi ở mức có thể. Thiết kế cho việc bảo trì sẽ đánh giá các thiết kế về mặt dễ bảo

trì và chi phí bảo trì thấp trong suốt vòng đời của sản phẩm.

THIẾT LẬP VÀ ĐỀ XUẤT LẦN CUỐI BẢN THIẾT KẾ SẢN PHẨM (SET

AND PUBLISH THE FINAL PRODUCT DESIGN)

Sau khi bản thiết kế đã được tối ưu hoá và được kiểm thử, thì đây chính là thời

điểm thích hợp để lựa chọn các đặc tính sản phẩm và các mục tiêu sẽ được đưa

vào bản thiết kế cuối cùng. Đây cũng là lúc các kết quả của việc phát triển sản

phẩm sẽ được chuyển giao chính thức cho các bộ phận chức năng khác thông qua

các tài liệu khác nhau. Các tài liệu này bao gồm đặc tả về các đặc tính của sản

phẩm (product features) và các mục tiêu đặc tính của sản phẩm (product feature

goals), các bảng tính và các tài liệu hỗ trợ khác.

BƯỚC 5: PHÁT TRIỂN QUY TRÌNH (STEP 5: DEVELOP PROCESS)

Nội dung bước 5:

Soát xét các mục tiêu sản phẩm (Review product goals)

Xác định các điều kiện sản xuất (Identify operating conditions)

Thu thập thông tin đã biết về các quy trình thay thế

(Collect known information on alternative processes)

Lựa chọn thiết kế quy trình tổng quan (Select general process design)

Định danh các đặc tính và mục tiêu của quy trình

(Identify process features and goals)

Định danh các đặc tính và mục tiêu đặc tính của quy trình chi tiết

(Identify detailed process features and goals)

Thiết kế có tính đến các yếu tố tới hạn và sai lỗi của con người

(Design for critical factors and human error)

Tối ưu hóa các đặc tính và mục tiêu đặc tính của quy trình (Optimize process

features and goals)

Thiết lập công suất của quy trình (Establish process capability)

Thiết lập và đề xuất lần cuối các đặc tính và mục tiêu đặc tính của quy trình

(Set and publish final process features and goals)

Sau khi mẫu sản phẩm đã được phát triển, thì bước tiếp theo là xác định phương

tiện mà theo đó sản phẩm sẽ được tạo ra và được chuyển giao. Các phương tiện đó

được gọi là “quy trình”. “Phát triển quy trình” là một tập hợp các hoạt động làm ra

các quy trình cụ thể sẽ được nhóm sản xuất sử dụng để sản xuất ra các sản phẩm

đáp ứng được mục tiêu chất lượng. Một số thuật ngữ liên quan:

Quy trình con (Subprocesses). Các quy trình lớn có thể được phân rã thành các

quy trình nhỏ, mỗi quy trình nhỏ lại được chia cho đơn vị phát triển hoặc đơn vị

vận hành quy trình.

Hoạt động (Activities). Các bước trong một quy trình hoặc quy trình con.

Tác vụ (Tasks). Các mô tả theo từng bước chi tiết để thực hiện một hoạt động.

Để một quy trình hiệu quả thì nó phải hướng mục tiêu là kết quả đầu ra có thể đo

lường được cụ thể; nó phải mang tính hệ thống, nghĩa là một dãy các hoạt động và

tác vụ được mô tả rõ ràng và đầy đủ, mọi đầu vào và đầu ra được đặc tả kỹ càng;

và nó phải khả thi, ví dụ có khả năng đáp ứng các mục tiêu chất lượng sản phẩm

trong các điều kiện vận hành và luật lệ đã định, với sự ủy quyền rành mạch và

tránh nhiệm giải trình của nhóm vận hành.

Dưới đây là 11 hoạt động chính khi phát triển một quy trình.

SOÁT XÉT CÁC MỤC TIÊU SẢN PHẨM (REVIEW PRODUCT GOALS)

Trong Bước 5 – Phát triển quy trình thì việc soát xét các mục tiêu sản phẩm diễn

ra khá đơn giản. Các mục tiêu chất lượng của sản phẩm (product quality goals) đã

được xác nhận với sự tham gia của tất cả những người bị ảnh hưởng từ bước trước

rồi. Tuy nhiên, trong nhiều công ty, thiết kế sản phẩm và thiết kế quy trình lại

được thực hiện bởi những nhóm khác nhau. Không có sự tham gia của nhóm thiết

kế quy trình vào những bước trước thì sẽ rút gọn được số lượng các bản thiết kế

dự phòng có thể thay thế lẫn nhau (alternative designs) nhưng như thế sẽ làm khó

cho công việc của những nhóm sau. Nếu việc thiết kế sản phẩm và thiết kế quy

trình do những nhóm khác nhau thực hiện thì việc soát xét và xác nhận các mục

tiêu chất lượng sản phẩm của nhóm thiết kế quy trình là tuyệt đối cần thiết.

Việc soát xét các mục tiêu chất lượng sản phẩm đảm bảo các mục tiêu này được

những người thiết kế quy trình hiểu rõ, người thiết kế quy trình có thể trình bày

với người thiết kế sản phẩm một số vấn đề liên quan đến chi phí đáp ứng các mục

tiêu chất lượng này và thảo luận những cách thức tối ưu để đạt được chi phí tiết

kiệm nhất.

XÁC ĐỊNH CÁC ĐIỀU KIỆN SẢN XUẤT (IDENTIFY OPERATING

CONDITIONS)

Để hiểu được các điều kiện sản xuất cần thảo luận một số vấn đề sau.

Sự am hiểu về quy trình của người dùng (User’s Understanding of the Process).

“Người dùng” được hiểu là người đóng góp ý kiến hoặc công sức vào quy trình

nhằm có được quy trình đáp ứng các mục tiêu chất lượng sản phẩm, hoặc là người

sử dụng quy trình để đáp ứng các nhu cầu của riêng họ. Người dùng gồm:

Các khách hàng bên trong (các bộ phận của tổ chức hoặc các cá nhân) chịu

trách nhiệm vận hành quy trình để đáp ứng các mục tiêu chất lượng.

Những nhân viên bảo dưỡng thiết bị của quy trình.

Những người lập kế hoạch quy trình (process planners) cần phải hiểu cách thức

những người này thực hiện công việc của họ như thế nào. Quy trình cần được thiết

kế để hoặc điều chỉnh cách thức thực hiện công việc hoặc cải tiến mức độ hiệu quả

thực hiện công việc của người dùng.

Cách thức quy trình sẽ được sử dụng (How the Process will be used). Những

người thiết kế luôn biết sự sử dụng đã định trước (intended use) của quy trình mà

họ phát triển. Tuy nhiên, họ có thể không cần thiết phải biết cách các quy trình

đang được sử dụng (và sử dụng sai) bởi người dùng cuối. Người thiết kế có thể

thiết kế quy trình dựa trên kinh nghiệm của họ nhưng thường thì họ phải bổ sung

kinh nghiệm đó bằng cách quan sát và phỏng vấn những người có liên quan.

Môi trường sử dụng (The Environments of Use). Người lập kế hoạch (planners)

cần nhận thức là các bản thiết kế phải xét đến môi trường vì môi trường có thể ảnh

hưởng đến hiệu năng của quy trình. Người lập kế hoạch các quy trình vận hành

trong thực tế (physical processes) thường xét đến các yếu tố môi trường như nhiệt

độ, độ phóng xạ, tiếng ồn… Người lập kế hoạch phụ thuộc chặt chẽ vào phản ứng

của con người, đặc biệt là những phản ứng trong môi trường dịch vụ, cần phải xác

định rõ ảnh hưởng của môi trường đến hiệu năng của con người (human

performance) trong các bản thiết kế quy trình của người lập kế hoạch. Ví dụ, một

nhóm thiết kế quy trình xử lý các tham vấn của khách hàng (customer inquiries)

cần phải cân nhắc về cách thức áp lực của môi trường có thể ảnh hưởng tới hiệu

năng của đại diện dịch vụ khách hàng. Áp lực này có thể đến từ một số lượng lớn

những lời phàn nàn của khách hàng, những khách hàng có ý định lừa gạt, sự thiếu

thốn thông tin về sản phẩm…

THU THẬP THÔNG TIN VỀ CÁC LOẠI HÌNH QUY TRÌNH CÓ SẴN

(COLLECT KNOWN INFORMATION ON ALTERNATIVE PROCESSES)

Sau khi thông tin về quy trình và môi trường của quy trình đã được sáng tỏ, nhóm

lập kế hoạch cần thông tin tin cậy về các quy trình thay thế sẵn sàng đáp ứng đáp

ứng các mục tiêu chất lượng trong một môi trường đã dự đoán.

HÌNH 3-13. Cấu trúc của quy trình. (Juran

Institute, Inc. Copyright 1994. Used by

permission)

Cấu trúc của quy trình (Process Anatomy). Ở mức khái quát nhất, có một số cấu

trúc quy trình cơ bản với các đặc tính cụ thể mà những người lập kế hoạch phải

hiểu rõ. Một “process anatomy” là một cấu trúc ràng buộc các quy trình lại với

nhau. Cấu trúc này hỗ trợ việc tạo ra sản phẩm hoặc chuyển giao dịch vụ cho

khách hàng. Lựa chọn một cấu trúc cụ thể sẽ ảnh hưởng sâu sắc đến cách sản

phẩm được tạo ra và khả năng tổ chức đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Hình

3-13 minh họa “process anatomy”.

Bộ phận tự trị (The Autonomous Department). “Quy trình tự trị” được định

nghĩa như là một nhóm các hoạt động liên quan lẫn nhau (related activities)

thường được thực hiện bởi một bộ phận hoặc một nhóm độc lập gồm nhiều cá

nhân. Trong hình thái quy trình này (in this process form), bộ phận hoặc nhóm cá

nhân nhận đầu vào từ nhà cung cấp, như nguyên liệu thô, phụ tùng, thông tin, dữ

liệu khác, và biến đổi chúng thành các hàng hóa hoặc dịch vụ cuối, mọi thứ diễn ra

bên trong bộ phận đều là tự phục vụ. Ví dụ về quy trình tự trị là các chuyên gia

làm tư như bác sỹ, nhà tư vấn, thợ thủ công.

Cây lắp ráp (Assembly Tree). “Assembly tree” – cây lắp ráp hay cây tập hợp – là

một quy trình thông thường tập hợp các đầu ra từ một số quy trình con. Nhiều

trong số các quy trình con đó cần thiết trước khi lắp ráp sản phẩm cuối cùng hoặc

gần cuối cùng của quy trình. Loại cấu trúc quy trình này được sử dụng rộng rãi

trong ngành công nghiệp cơ khí và điện tử, bệnh viện – tập hợp các loại đầu vào

cần thiết khi thực hiện một cuộc phẫu thuật. Các nhánh hoặc lá của cây biểu diễn

cho các nhà cung cấp hoặc các bộ phận nội bộ tạo ra các components đầu vào cho

bộ phận lắp ráp. Trong văn phòng, một số quy trình thu thập và tổng hợp dữ liệu

cũng thể hiện các đặc tính của cây lắp ráp. Chuẩn bị các báo cáo tài chính chủ yếu

(bảng cân đối kế toán, báo cáo doanh thu, báo cáo dòng tiền) đòi hỏi tập hợp dữ

liệu từ nhiều nguồn.

Quy trình tuần tự (The Procession). Một hình thức quen thuộc khác của quy trình

là “quy trình tuần tự”. Quy trình này khác với cây lắp ráp, trong đó nhiều hoạt

động được tiến hành đồng thời. Cách tiếp cận tuần tự có khuynh hướng tuyến tính

hơn, theo đó các quy trình mức thấp hơn được thực hiện tuần tự, đầu ra của quy

trình con phía trước là đầu vào của quy trình con phía sau và cứ thế.

Ngụ ý của việc lựa chọn một cấu trúc của quy trình là để xác định cấu trúc tổng

thể (overall structure) hoặc kiến trúc (architecture) của quy trình nhằm sản xuất

sản phẩm với đặc tính đã định và đáp ứng được mục tiêu đặc tính sản phẩm

(product feature goals). Nhóm dự án có thể lựa chọn cấu trúc cây (assembly tree)

như là cấu trúc của quy trình trên toàn hệ thống và sử dụng một sự kết hợp nào đó

giữa các công trình tự trị và cấu trúc tuần tự cho các quy trình con tại các bộ phận

chức năng.

Quản lý chất lượng quy trình (Process Quality Management). Ngày càng nhiều

nhà lập kế hoạch (planners) ứng dụng một hình thức quản lý thứ tư (ba hình thức

kia tương ứng với ba cấu trúc quy trình đã nói trên), ít truyền thống hơn về quản lý

được gọi là “quản lý chất lượng quy trình” để quản lý các quy trình quan trọng của

tổ chức. Hình thức quản lý này xuất hiện nhằm đáp ứng nhu cầu quản lý chất

lượng cho các tổ chức sử dụng các quy trình liên chức năng, lớn và phức tạp. Quản

lý chất lượng quy trình nhấn mạnh rằng có một số quy trình then chốt (critical

processes) đối với tổ chức trong việc duy trì và thúc đẩy sự phát triển của tổ chức

(Xem Bài 6 – Quản lý quy trình để có cái nhìn đầy đủ hơn).

Đo lường quy trình (Measuring the Process). Để lựa chọn một thiết kế quy trình

cụ thể, nhóm dự án cần có được thông tin về sự hiệu quả và năng suất của mỗi

thiết kế quy trình ứng cử viên, thông tin gồm:

Tỷ lệ khuyết tật (Deficiency rates).

Thời gian của chu trình (Cycle time).

Chi phí đơn vị (Unit cost).

Tỷ lệ đầu ra (Output rate).

Để có được dữ liệu cần thiết, những người lập kế hoạch cần sử dụng một số cách

tiếp cận khác nhau, gồm:

Phân tích các quy trình hiện có.

Phân tích các quy trình tương tự hoặc có liên quan.

Kiểm thử các quy trình ứng cử viên.

Phân tích công nghệ mới.

Có được thông tin từ khách hàng.

Mô phỏng và ước lượng.

So sánh chuẩn (benchmarking).

LỰA CHỌN THIẾT KẾ QUY TRÌNH TỔNG QUAN (SELECT GENERAL

PROCESS DESIGN)

Do thiết kế sản phẩm bắt đầu với bản mô tả mức khái quát (high-level description)

rồi dần dần đi vào các chi tiết, nên thiết kế quy trình cũng phải bắt đầu bằng việc

mô tả luồng quy trình tổng quan (overall process flow) bằng một sơ đồ luồng quy

trình khái quát (high-level process flow diagram). Từ sơ đồ này có thể xác định

được các quy trình con và các hoạt động sẽ được chi tiết hoá sau. Trong khi phát

triển luồng khái quát cũng như chi tiết hoá sau, nhóm dự án phải đảm bảo luồng

quy trình đáp ứng các tiêu chuẩn sau:

Sẽ đáp ứng được các mục tiêu chất lượng.

Tích hợp được các biện pháp phân tích quan trọng như FMEA (Failure

mode and effect analysis), phân tích cây sai lỗi (Fault-tree analysis).

Đáp ứng các mục tiêu của dự án.

Hiệu quả trong giới hạn nguồn lực đã có.

Trong khi một số bản thiết kế quy trình sử dụng lại các thiết kế trước đây, thì

những quy trình được thiết kế lại hiệu quả nhất phải chấp nhận những thay đổi chi

tiết trong một số phần của quy trình. Sau khi luồng khái quát đã được phát triển thì

mỗi hoạt động và quyết định trong sơ đồ luồng (flow diagram) cần được tài liệu

hóa đầy đủ với các đặc tả sau:

Đầu vào (Inputs).

Đầu ra (Outputs).

Mục tiêu của đầu ra (Goals of outputs).

Thời gian của chu trình (Cycle time).

Chi phí.

Mô tả khái quát sự biến đối đầu vào thành đầu ra.

Đặc tả rõ ràng các yếu tố trên sẽ khiến việc chia nhỏ công việc thiết kế chi tiết trở

nên dễ hơn, trong khi thiết kế cuối cùng vẫn nhất quán và được điều phối nhịp

nhàng.

Sau khi luồng quy trình đã được phác thảo đầy đủ thì cần phải tìm kiếm các cơ hội

để cải tiến nó, các cơ hội đó là:

Loại bỏ các nguồn gây ra sai lỗi có thể dẫn tới các công việc phải làm đi

làm lại.

Loại bỏ hoặc giảm bớt các quy trình con, các hoạt động và các tác vụ dư

thừa.

Giảm số lượng các thao tác bằng tay.

Giảm thời gian của chu trình.

Thay thế các tác vụ, hoạt động, hoặc quy trình có đầu ra bị lỗi.

Hiệu chỉnh các chi tiết tuần tự trên quy trình để giảm số lượng hoạt động

hoặc công việc phải làm lại.

Phiên bản cũ của bản thiết kế quy trình (Carryover of Process Designs). Với

mỗi quy trình con hoặc mỗi hoạt động chính, một trong các câu hỏi sau cần được

trả lời rõ ràng:

Nếu có một phiên bản cũ của thiết kế quy trình thì liệu nó có thể đáp ứng

các mục tiêu chất lượng sản phẩm?

Nếu có một phiên bản mới thì ít nhất nó cũng phải đáp ứng hiệu quả các

mục tiêu chất lượng trong khi vẫn đảm bảo hoặc cải thiện được chi phí và

thời gian của chu trình?

Kiểm thử các quy trình được chọn (Testing the selected processes). Một trong số

các yếu tố chính của một thiết kế thành công là nó phải tích hợp được những bài

học rút ra từ những lần kiểm thử sản phẩm, kiểm thử các đặc tính của sản phẩm,

kiểm thử các quy trình tổng thể và quy trình con nhằm đảm bảo quy trình đáp ứng

tốt các mục tiêu chất lượng. Kiểm thử cần phải được tiến hành trên toàn bộ quy

trình lập kế hoạch chất lượng để cho phép các thay đổi, chỉnh sửa, cải tiến đối với

quy trình trước khi quy trình được chuyển giao vận hành. Kiểm thử được tiến hành

tại các điểm khác nhau để phân tích và đánh giá các thiết kế thay thế (alternative

designs) của quy trình tổng thể và quy trình con.

Một số lựa chọn để kiểm thử năng suất và hiệu quả của một quy trình:

Kiểm thử thử nghiệm (Pilot testing): Một phiên kiểm thử thử nghiệm quy trình

tổng thể (overall process) được thực hiện trong một quy mô nhỏ (small scale) hoặc

trong một phân đoạn (segment) nhỏ của toàn bộ ứng dụng thực tế (total

population). Chọn phân đoạn nào là tùy thuộc vào chính quy trình. Việc kiểm thử

có thể được giới hạn vào một vị trí cụ thể, một bộ phận cụ thể, hoặc một chức

năng cụ thể.

Kiểm thử module (Modular testing): Đôi khi không thể kiểm thử quy trình tổng thể

ngay một lúc, chỉ có thể kiểm thử những yếu tố then chốt của quy trình một cách

riêng rẽ. Một phiên kiểm thử module chính là kiểm thử các phân đoạn riêng rẽ của

quy trình. Nói chung thì đầu ra của một quy trình con A sẽ ảnh hưởng đến năng

suất và sự hiệu quả của các quy trình con B, C… Các quy trình then chốt đòi hỏi

sự kiểm thử riêng để tách các vấn đề có thể xuất hiện và có thể cải tiến các vấn đề

đó.

Mô phỏng (Simulation): Kỹ thuật thiết kế này quan sát và xây dựng một mô hình

toán học hoặc vật lý để biểu diễn một quy trình trong thế giới thực, vì các lý do

kinh tế và kỹ thuật, sự thử nghiệm trực tiếp là không thể. Các bối cảnh khác nhau

có thể được ứng dụng để kiểm thử cách thức quy trình sẽ thực thi dưới các điều

kiện đa dạng của sự biến đối đầu vào hoặc trong điều kiện thực thi kịch bản tồi

nhất.

Vận hành khô (Dry run): Một “dry run” là sự vận hành quy trình mới do chính

nhóm lập kế hoạch chất lượng thực hiện. Đây là sự kiểm thử quy trình trong điều

kiện vận hành. Đầu ra của quy trình sẽ được phân tích để đưa ra những biện pháp

chỉnh sửa quy trình nếu cần thiết.

Kiểm thử chấp nhận (Acceptance test): Đây là một cách kiểm thử cao cấp được áp

dụng cho những hệ thống phức tạp như hệ thống máy tính chẳng hạn. Một kế

hoạch kiểm thử được một nhóm chuyên gia vạch ra nhưng nhóm chuyên gia này

không tham gia thiết kế quy trình. Kế hoạch kiểm thử này thiết lập các điều kiện

vận hành của quy trình như môi trường, đầu vào, các đặc tính chức năng quan

trọng. Sự kiểm thử có ý đồ tạo áp lực (stress) trong những cách thích hợp lên các

đặc tính của quy trình để xem quy trình vận hành ra sao, có bị “gẫy đổ” không.

Trong nhiều trường hợp, kiểm thử chấp nhận trong các điều kiện vận hành thực rất

cần thiết để thiết kế quy trình được chấp nhận.

So sánh và so sánh chuẩn (Comparisons and benchmarks): Có thể sử dụng một

quy trình tương tự đã được biết để so sánh với quy trình cần kiểm thử.

Các giới hạn của việc kiểm thử (Test Limitations). Mọi cách kiểm thử đều có

giới hạn. Dưới đây trình bày các giới hạn chung cần được hiểu và được nhận dạng:

Sự khác nhau trong các điều kiện vận hành (Differences in operation conditions):

Kiểm thử theo kiểu vận hành khô (dry runs) và kiểu module đương nhiên là khác

nhau trong việc tạo lập điều kiện vận hành. Thậm chí, kiểm thử thử nghiệm và

kiểm thử so sánh chuẩn (pilot and benchmarks) cũng khác nhau trong một số chi

tiết khi thực thi. Một số sự khác nhau phổ biến giữa điều kiện được tạo lập khi

kiểm thử và điều kiện vận hành thực tế là:

Khác nhau về con người vận hành quy trình.

Khác nhau về khách hàng của quy trình.

Khác nhau trong các giá trị cực biên (extreme values) và các điều kiện bất

thường.

Khác nhau trong việc tương tác với các quy trình khác và các bộ phận khác

trong tổ chức.

Khác nhau trong quy mô (Differences in size): Đặc biệt là các sự cố nghiêm trọng

như thiết bị ngừng làm việc, những người then chốt không làm việc ở đó nữa, hoặc

các sự cố tiềm tàng khác như trong trường hợp về sự phức tạp của thủ tục phẫu

thuật, một phiên kiểm thử không thể đủ lớn để cho phép các sự cố hiếm khi xảy ra

có thể xuất hiện.

Sự phản kháng về mặt văn hóa (Culture resistance): Kiểm thử có thể có kết quả

tốt do chúng thiếu các ảnh hưởng văn hoá như khi vận hành thực tế. Ví dụ, theo

ND, kiểm thử quy trình vận hành tàu cao tốc trong điều kiện ở Nhật Bản sẽ rất

khác với khi vận hành thực tế tàu cao tốc ở Việt Nam chẳng hạn, do về mặt văn

hoá, người Việt Nam không (hợp lý hơn là chưa) có thói quen tuân thủ kỷ luật lao

động chặt chẽ như người Nhật Bản.

Các hiệu ứng khác (Other effects): Đôi khi thiết kế một quy trình mới hoặc tái

thiết kế một quy trình cũ có thể tạo ra những hoặc làm tăng thêm sự trầm trọng

vốn có ở các quy trình khác. Ví dụ, thời gian giải quyết được cải thiện khi chấp

nhận các khoản vay mua nhà có thể dẫn tới sự ùn đống hồ sơ trong các bộ phận

tiếp sau. Sự tương tác như vậy trong các quy trình thì khó mà thấy được trong một

kiểm thử tách biệt.

BƯỚC 5: PHÁT TRIỂN QUY TRÌNH (STEP 5: DEVELOP PROCESS)

Nội dung bước 5:

Soát xét các mục tiêu sản phẩm (Review product goals)

Xác định các điều kiện sản xuất (Identify operating conditions)

Thu thập thông tin đã biết về các quy trình thay thế

(Collect known information on alternative processes)

Lựa chọn thiết kế quy trình tổng quan (Select general process design)

Định danh các đặc tính và mục tiêu của quy trình

(Identify process features and goals)

Định danh các đặc tính và mục tiêu đặc tính của quy trình chi tiết

(Identify detailed process features and goals)

Thiết kế có tính đến các yếu tố tới hạn và sai lỗi của con người

(Design for critical factors and human error)

Tối ưu hóa các đặc tính và mục tiêu đặc tính của quy trình (Optimize process

features and goals)

Thiết lập công suất của quy trình (Establish process capability)

Thiết lập và đề xuất lần cuối các đặc tính và mục tiêu đặc tính của quy trình

(Set and publish final process features and goals)

ĐỊNH DANH CÁC ĐẶC TÍNH VÀ MỤC TIÊU CỦA QUY TRÌNH

(IDENTIFY PROCESS FEATURES AND GOALS)

Một “đặc tính của quy trình” (process feature) là bất kỳ thuộc tính (property,

attribute) nào cần thiết để tạo ra sản phẩm hoặc để chuyển giao dịch vụ (deliver

the service) và đạt được các mục tiêu đặc tính sản phẩm (product feature goals)

đáp ứng nhu cầu khách hàng. Một “mục tiêu quy trình” (process goal) là sự lượng

hóa của một trong số các đặc tính của quy trình.

Trong khi mục tiêu sản phẩm (product goals) trả lời câu hỏi “Đặc tính nào của sản

phẩm mà chúng ta cần phải tạo ra để đáp ứng nhu cầu khách hàng?” thì đặc tính

quy trình trả lời câu hỏi “Cơ chế nào mà chúng ta cần để tạo ra hoặc để chuyển

giao các đặc tính sản phẩm (và đáp ứng mục tiêu chất lượng) hết lần này lượt khác

mà không có khiếm khuyết gì?”. Về cơ bản, các đặc tính quy trình định nghĩa một

quy trình. Sơ đồ luồng (flow diagram) là nguồn của nhiều, nhưng không phải tất

cả, các đặc tính và mục tiêu.

Khi thiết kế của quy trình tiến triển từ mức khái quát thành mức chi tiết thì một

danh sách dài các đặc tính quy trình cụ thể xuất hiện. Mỗi trong số các đặc tính đó

cần thiết để sản xuất một hoặc nhiều đặc tính sản phẩm. Ví dụ:

Tạo ra một hoá đơn (invoice) đòi hỏi một đặc tính quy trình có thể thực

hiện các tính toán số học sao cho thông tin chính xác được đưa vào.

Sản xuất một bánh răng đòi hỏi một đặc tính quy trình có thể khoan lỗ

chính xác vào trung tâm của tấm kim loại tròn.

Bán một thẻ tín dụng bằng marketing từ xa đòi hỏi một đặc tính quy trình

thu thập thông tin khách hàng chính xác.

Phần lớn các đặc tính quy trình có thể được phân thành các loại sau:

Thủ tục (Procedures) – một dãy các bước tuân theo một thứ tự hữu hạn và

chuẩn mực.

Phương pháp (Methods) - một sự sắp xếp có thứ tự của một loạt các tác vụ

(tasks), hoạt động (activites) hoặc thủ tục.

Thiết bị và nguồn cung (Equipment and supplies) – các thiết bị vật lý và các

vật phẩm khác cần thiết để thực thi quy trình.

Nguyên liệu (Materials) – các phần tử hữu hình, dữ liệu, sự kiện, hình ảnh,

thông tin (vì vậy cùng với chúng là thiết bị và nguồn cung để tạo ra các đầu

vào như đòi hỏi).

Con người (People) – số lượng các cá nhân, kỹ năng họ cần có, các mục

tiêu và tác vụ mà họ sẽ thực thi.

Đào tạo (Training) – kỹ năng và tri thức cần để hoàn thành quy trình.

Các nguồn lực khác (Other resources) – các nguồn lực bổ sung nếu cần

thiết.

Các quy trình hỗ trợ (Support processes) – như in ấn, sao chụp tài liệu, lưu

trữ…

Như đã thấy trong trường hợp thiết kế sản phẩm, thiết kế quy trình sẽ dễ quản lý

và tối ưu hoá nếu các đặc tính và mục tiêu của quy trình được tổ chức thành một

bảng tính thể hiện cách thức quy trình “sản xuất” ra các đặc tính và mục tiêu của

sản phẩm. Hình 3-14 minh họa một bảng tính như vậy.

Đặc tính

sản phẩm

dịch vụ

Mục tiêu đặc tính

sản phẩm dịch vụ

Đặc tính quy trình

Công suất

phun

Quy mô

mỗi

người

phải đảm

nhiệm

Nguyên liệu

phải được

chứng nhận

Lịch biểu

trên PC để

xác định

công việc

cần thiết

Thời gian để

thực hiện

công việc

Ít hơn 1 giờ (100%

thời gian)

Mạnh Rất

mạnh

Rất mạnh

Thời điểm

gặp được

hẹn trước

99% công việc

được giải quyết

trong 15 phút của

cuộc gặp

Rất mạnh

Mọi nguyên

liệu đầu vào

đều an toàn

về mặt môi

trường

Không chấp nhận

nguyên liệu tổng

hợp

Rất mạnh

10 ga-lôn

mỗi phút

1 người

đảm

nhiệm 10

feet

vuông

100% được

chấp nhận theo

tiêu chuẩn của

Bộ Nông

nghiệp Bang

Dung sai

thời gian dự

báo nằm

trong 10%

của thời gian

hiện tại

Mục tiêu đặc tính quy trình

HÌNH 3-14. Bảng tính thiết kế quy trình của một dịch vụ chăm sóc bãi cỏ. (Juran

Institute, Inc. Copyright 1994. Used by permission)

Bảng tính trên được dùng không chỉ như một bảng tóm tắt các thuộc tính chính

của quy trình mà còn được dùng để tìm kiếm câu trả lời cho hai câu hỏi quan trọng

sau, từ đó có được một thiết kế quy trình hiệu quả. Câu hỏi thứ nhất là, mỗi đặc

tính và mục tiêu đặc tính của sản phẩm là có thể đạt được bằng quy trình? Câu

hỏi thứ hai là, liệu mỗi đặc tính của quy trình là tuyệt đối cần thiết đối với ít nhất

một đặc tính của sản phẩm; nghĩa là, liệu có hay không các đặc tính quy trình dư

thừa hoặc không cần thiết?

Áp dụng bảng tính và hỏi hai câu hỏi trên với mọi quy trình cần thiết.

Thường các thiết kế quy trình mức khái quát (high-level process designs) chỉ xác

định các đặc tính và mục tiêu của quy trình từ góc độ toàn công ty. Ví dụ như thời

gian của chu trình được xác định từ quy trình mua sắm (purchase process), dữ liệu

cụ thể được xác định từ các hệ thống tài chính và đào tạo các kỹ năng mới. Do các

quy trình mới phụ thuộc vào các quy trình tầm công ty, nên đây chính là thời điểm

để xác nhận xem quy trình mới có khả năng đáp ứng các mục tiêu sản phẩm hay

không. Nếu không thì các quy trình tầm công ty cần được cải tiến và coi các cải

tiến đó như là một phần của công việc thiết kế quy trình mới, hoặc quy trình tầm

công ty cần được thay thế.

ĐỊNH DANH CÁC ĐẶC TÍNH VÀ MỤC TIÊU ĐẶC TÍNH CỦA QUY

TRÌNH CHI TIẾT (IDENTIFY DETAILED PROCESS FEATURES AND

GOALS)

Trong phần lớn các trường hợp, hiệu quả nhất đối với các nhóm nhỏ thuộc nhóm

dự án là thực hiện các thiết kế chi tiết của các quy trình con và các hoạt động

chính (subprocesses and major activities). Các thiết kế chi tiết đó có các đặc tính

và mục tiêu đặc tính là các mục tiêu và tiêu chuẩn cụ thể hơn như là các thủ tục

vận hành tiêu chuẩn, các thiết bị hay nguyên liệu cần được mua sắm.

THIẾT KẾ CÓ TÍNH ĐẾN CÁC YẾU TỐ TỚI HẠN VÀ SAI LỖI CỦA

CON NGƯỜI (DESIGN FOR CRITICAL FACTORS AND HUMAN

ERROR)

Một việc quan trọng khi thiết kế quy trình là xác định hiệu ứng mà các yếu tố tới

hạn ảnh hưởng tới thiết kế. “Các yếu tố tới hạn” (critical factors) là các yếu tố có

thể gây nguy hiểm nghiêm trọng đối với cuộc sống, sức khoẻ và môi trường sống

của con người hoặc có thể gây ra những mất mát tiền bạc lớn. Một số ví dụ về

những yếu tố đó là quy mô khổng lồ của các hoạt động vận hành quy trình như: hệ

thống kiểm soát không lưu, các dự án xây dựng khổng lồ, các hệ thống chăm sóc

bệnh nhân ở bệnh viện, quy trình quản lý thị trường chứng khoán. Lập kế hoạch

hoạt động của quy trình cần phải tính đến những yếu tố đó nhằm đảm bảo quy

trình hoạt động an toàn. Phân tích tới hạn, phân tích kiểu sự cố và hiệu ứng

(criticality analysis and failure-mode and effect analysis) (Xem Bài 19 – Chất

lượng trong Nghiên cứu và Phát triển) là công cụ hữu hiệu để xác định các yếu

tố đó để có các biện pháp xử lý tốt.

Nhân viên (workers) có khả năng không như nhau khi thực hiện các tác vụ và hoạt

động cụ thể. Một số người làm việc này tốt, một số khác thì không. Nhưng tất cả

con người đều giống nhau ở chỗ có thể gây ra sai lỗi. Vì vậy, khi thiết kế quy trình

bắt buộc phải có biện pháp để làm giảm và kiểm soát các sai lỗi của con người khi

vận hành quy trình. Hãy bắt đầu bằng cách phân tích dữ liệu về sai lỗi và tiếp theo

ứng dụng nguyên lý Pareto đề ra các biện pháp xử lý sai lỗi. Một số ít loại sai lỗi

chỉ mang tính cá nhân thì cần những biện pháp thiết kế quy trình đặc biệt. Các sai

lỗi của con người ảnh hưởng đến thiết kế quy trình có thể được phân loại như sau:

Lỗi kỹ thuật phát sinh từ sự thiếu các kỹ năng cá nhân cần thiết.

Lỗi tích tụ do thiếu phản hồi.

Lỗi phát sinh từ thực tế là con người không thể mãi duy trì được trạng thái

tinh thần sáng suốt, khỏe khoắn.

Lỗi kỹ thuật (Technique Errors). Một số nhân viên thường làm một việc gì đó tốt

hơn một số nhân viên khác. Lý do là những người ấy sở hữu một “mẹo” đặc biệt

nào đó. Trong những trường hợp như vậy, người thiết kế quy trình cần nghiên cứu

các phương pháp được những nhân viên đó sử dụng để tìm ra những khác biệt về

mặt phương pháp luận giữa họ và những người khác khi tiến hành công việc. Sự

khác biệt đó thường được gọi là “mẹo” – một sự khác biệt nhỏ trong phương pháp

nhưng lại tạo ra một sự khác biệt lớn trong kết quả công việc. Sau khi mẹo đã

được phát hiện, người thiết kế quy trình có thể tìm cách để đưa “mẹo” vào quy

trình công nghệ. Cũng vậy, “mẹo” cũng có thể được trang bị cho nhân viên trong

các chương trình đào tạo của tổ chức.

Thiếu sự phản hồi kịp thời (Lack of the Instant Feedback). Một nguyên lý thông

dụng khi thiết kế tác vụ thực hiện công việc là phải cung cấp vòng phản hồi tức thì

cho nhân viên ngay sau khi nhân viên hoàn thành tác vụ cần thiết, sao cho họ nhận

ra được ngay hiệu quả thực hiện tác vụ. Ví dụ, một nhân viên thao tác tấm kiểm

soát (control panel) ấn một nút chuyển mạch và nhận được 3 phản hồi: cảm giác

sờ vào nút điều khiển, âm thanh phát ra khi nút chuyển mạnh chuyển động, tín

hiệu đèn sáng lên báo hiệu mạch đã chuyển thành công. Cung cấp sự phản hồi là

một phần của việc tự kiểm soát và cho phép nhân viên chỉnh sửa kịp thời thao tác

của họ nhằm giữ quy trình trong mục tiêu chất lượng đã định.

Lỗi do sự thiếu chú ý của con người (Human Inattentation Errors). Một yêu cầu

khi thiết kế quy trình là đòi hỏi sự chú ý thực thi công việc của nhân viên như một

điều kiện tiên quyết để hoàn thành công việc. Một tình huống điển hình là công

việc thanh tra tài liệu, sản phẩm,… Công việc này có thể được thực hiện theo hai

cách sau:

Thực hiện bằng hành vi bị động (By passive deeds): Lắng nghe, nhìn và đọc. Cách

làm này khó đòi hỏi sự chú ý của người thực hiện. Hành vi không để lại dấu vết

sau khi hành vi đã diễn ra. Chúng ta không có cách nào để biết liệu một người có

thật sự chú ý đến công việc mình đang làm hay không. Ví dụ một người kiểm tra

bằng mắt một sản phẩm dọc quy trình sản xuất, chỉ cần họ xao lãng một chút thôi

thì sản phẩm đã đi qua quy trình và họ không thể phát hiện lỗi của sản phẩm.

Thực hiện bằng hành vi chủ động (By active deeds): Thao tác ngay trên bàn phím,

viết. Những hành vi này không thể diễn ra mà không chú ý tới những gì đã được

thực hiện. Hành vi để lại dấu vết sau khi hành vi đã diễn ra.

Sai lỗi của con người và các loại sai lỗi khác có thể được giảm thông qua xây dựng

các quy trình sao cho sai lỗi không thể xuất hiện hoặc sai lỗi khó xảy ra – việc này

gọi là “chống lỗi” (errorproffing).

Các nguyên lý chống lỗi (Principles of Errorproffing). Một số phương pháp

chống lỗi được liệt kê dưới đây.

Loại bỏ (Elimination): Thay đổi quy trình sao cho có thể loại bỏ được các thao tác

gây ra sai lỗi mà mục đích của quy trình không đổi.

Thay thế (Replacement): Cách này vẫn giữ lại các thao tác gây sai lỗi nhưng thay

thế sự vận hành bằng con người bởi sự vận hành bằng robot.

Tạo điều kiện thuận lợi (Facilitation): Vẫn giữ lại thao tác gây sai lỗi và vận hành

bằng con người nhưng cải thiện điều kiện làm việc sao cho xác suất gây sai lỗi là

thấp nhất có thể.

Phát hiện (Detection): Vẫn giữ lại thao tác gây sai lỗi, con người vận hành và điều

kiện vận hành nhưng cố gắng phát hiện lỗi sớm nhất có thể.

Giảm bớt (Mitigation): Vẫn giữ lại thao tác gây sai lỗi, con người vận hành và tìm

cách cải thiện điều kiện vận hành sao cho những lỗi lớn không xảy ra.

TỐI HÓA CÁC ĐẶC TÍNH VÀ MỤC TIÊU ĐẶC TÍNH CỦA QUY TRÌNH

(OPTIMIZE PROCESS FEATURES AND GOALS)

Sau khi những người lập kế hoạch đã thực hiện các thiết kế có tính đến các yếu tố

tới hạn và tìm cách giảm bớt sai lỗi của con người ngay trong quy trình thì hoạt

động tiếp theo là tối ưu hóa các quy trình con và quy trình tổng thể. Trong Bước 4

– Phát triển sản phẩm, ý tưởng tối ưu hóa cũng đã được trình bày. Hoạt động

tương tự được thực hiện để tối ưu hóa các đặc tính sản phẩm và các mục tiêu đặc

tính sản phẩm cũng được áp dụng để lập kế hoạch quy trình.

THIẾT LẬP CÔNG SUẤT CỦA QUY TRÌNH (ESTABLISH PROCESS

CAPABILITY)

Trước khi một quy trình bắt đầu hoạt động, thì cần phải mô tả về khả năng đáp

ứng các mục tiêu chất lượng của nó. Các khái niệm và phương pháp được dùng để

thiết lập công suất của quy trình sẽ được thảo luận chi tiết trong Bài 22 – Vận

hành, trong mục Công suất của Quy trình. Bất kỳ dự án lập kế hoạch chất lượng

nào cũng phải đo lường công suất các quy trình trong việc đáp ứng các mục tiêu

chất lượng chính. Nếu quy trình không đạt được công suất đã định thì cần chẩn

đoán các nguyên nhân gốc của sai lầm và cải tiến quy trình để loại bỏ chúng trước

khi quy trình được đưa vào vận hành.

Giảm thời gian của chu trình (Reduction in Cycle Time). Công suất của quy

trình là hiệu quả đáp ứng các nhu cầu khách hàng của quy trình. Một số nhu cầu

đặc biệt có thể liên quan tới thời gian chu trình của các quy trình con – tổng thời

gian trôi qua từ khi bắt đầu một quy trình tới khi kết thúc. Giảm thời gian của chu

trình hầu như trở thành nỗi ám ảnh của nhiều tổ chức. Áp lực từ khách hàng, áp

lực tăng chi phí và áp lực từ các đối thủ cạnh tranh đang thúc đẩy các công ty phát

hiện ra những cách nhanh hơn để thực thi quy trình của tổ chức. Thông thường các

quy trình được chú ý bao gồm quy trình nghiên cứu sản xuất một sản phẩm mới,

quy trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng, quy trình tuyển nhân viên mới, quy

trình xử lý lời phàn nàn của khách hàng… Đối với các quy trình hiện có, người

thiết kế thực hiện theo quy trình cải tiến chất lượng đã biết để giảm thời gian của

chu trình. Trong Bài 5 – Quy trình cải tiến chất lượng, chúng ta sẽ thảo luận về

các phương pháp cải tiến chất lượng nói chung mà trong đó thời gian của chu trình

chỉ là một trong số các yếu tố cần cải tiến.

THIẾT LẬP VÀ ĐỀ XUẤT LẦN CUỐI CÁC ĐẶC TÍNH VÀ MỤC TIÊU

ĐẶC TÍNH CỦA QUY TRÌNH (SET AND PUBLISH FINAL PROCESS

FEATURES AND GOALS)

Sau khi nhóm lập kế hoạch đã lập được luồng quy trình (flow of process), xác định

được các đặc tính và mục tiêu đặc tính của quy trình, các thiết kế đã tính đến các

yếu tố tới hạn và sai lỗi của con người, tối ưu hóa các đặc tính và mục tiêu đặc tính

của quy trình, thiết lập công suất của quy trình, thì việc tiếp theo là chi tiết hóa các

đặc tính và mục tiêu đặc tính của quy trình rồi đề xuất lần cuối bản thiết kế của

quy trình. Đây cũng là bước trong đó kết quả của việc phát triển quy trình, thể hiện

bằng nhiều hình thức tài liệu, được chính thức chuyển giao cho các bộ phận chức

năng khác.

Các điểm sau đây cần được kiểm tra lần nữa về sự tương ứng giữa đặc tính sản

phẩm và mục tiêu đặc tính sản phẩm với đặc tính quy trình và mục tiêu đặc tính

quy trình:

Mỗi đặc tính sản phẩm được hỗ trợ mạnh hoặc rất mạnh bởi một hoặc nhiều

đặc tính quy trình. Như vậy đặc tính sản phẩm mới có thể trở thành hiện

thực mà không có các khiếm khuyết nghiêm trọng. Mỗi mục tiêu đặc tính

sản phẩm sẽ được đáp ứng nếu mỗi mục tiêu đặc tính quy trình được đáp

ứng.

Mỗi đặc tính quy trình là quan trọng trong việc chuyển giao một hoặc nhiều

đặc tính sản phẩm. Các đặc tính quy trình có quan hệ không mạnh với các

đặc tính sản phẩm khác không cần thiết thì phải được loại bỏ.

Bảng tính thiết kế quy trình đã hoàn thiện và các sơ đồ luồng chi tiết là thông tin

chung rất cần cho các nhà quản lý, các giám sát viên, nhân viên làm việc trên quy

trình. Ngoài ra, nhóm lập kế hoạch cần đảm bảo các điểm sau đây đã được làm

sáng tỏ đối với mỗi tác vụ (task) trong quy trình:

Ai chịu trách nhiệm thực hiện tác vụ.

Tác vụ được hoàn thành như thế nào.

Đầu vào của tác vụ.

Đầu ra của tác vụ.

Các vấn đề có thể phát sinh trong khi vận hành và cách thức giải quyết

chúng.

Đặc tả của thiết bị và nguyên liệu được sử dụng.

Thông tin cần thiết cho tác vụ.

Thông tin được sinh ra bởi tác vụ.

Việc đào tạo, các thủ tục vận hành tiêu chuẩn công việc hỗ trợ cần thiết.

BƯỚC 6: PHÁT TRIỂN CÁC KIỂM SOÁT QUY TRÌNH VÀ CHUYỂN

GIAO ĐỂ SẢN XUẤT (DEVELOP PROCESS CONTROLS/ TRANSFER

TO OPERATIONS)

Nội dung bước 6:

Định danh các kiểm soát cần thiết

(Identify controls needed)

Thiết kế vòng phản hồi

(Design feedback loop)

Tối ưu hóa tự kiểm soát và tự thanh tra

(Optimize sefl-control and self-inspection)

Kiểm toán kế hoạch để chuyển giao

(Audit plan for the tranfer)

Thực thi kế hoạch và xác nhận chuyển giao

(Implement plan and validate transfer)

Trong bước này người lập kế hoạch phát triển các kiểm soát (controls) đối với quy

trình, chuẩn bị chuyển giao kế hoạch sản phẩm tổng thể (entire product plan) cho

nhóm vận hành (hay là nhóm sản xuất) và xác nhận sự chuyển giao đó. Có 7 hoạt

động chính trong bước này:

Định danh các kiểm soát cần thiết (Identify controls needed)

Thiết kế vòng phản hồi (Design feedback loop)

Tối ưu hóa tự kiểm soát và tự thanh tra (Optimize sefl-control and self-inspection)

Kiểm toán kế hoạch để chuyển giao (Audit plan for the tranfer)

Thực thi kế hoạch và xác nhận chuyển giao (Implement plan and validate transfer)

Sau khi việc lập kế hoạch đã hoàn thành, các kế hoạch được chuyển cho những

người vận hành, trách nhiệm của họ là sản xuất ra sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng

các mục tiêu chất lượng (quality goals) đã định. Họ thực hiện việc này thông qua

một hệ thống kiểm soát chất lượng đã được lập kế hoạch. Việc kiểm soát luôn

hướng tới sự đáp ứng các mục tiêu chất lượng và ngăn ngừa các thay đổi bất lợi

cho chất lượng của sản phẩm. Nói cách khác, nếu xảy ra bất kỳ sự thay đổi nào

trong quá trình sản xuất (thay đổi hoặc mất người, sự cố điện hoặc thiết bị, thay

đổi nhà cung cấp…) thì nhân viên vận hành cũng có thể điều chỉnh quy trình để

các thay đổi đó không ảnh hưởng gì đến chất lượng sản phẩm.

ĐỊNH DANH CÁC KIỂM SOÁT CẦN THIẾT (IDENTIFY CONTROLS

NEEDED)

Kiểm soát quy trình bao gồm 3 hoạt động chính sau:

Đánh giá hiệu năng hiện tại của quy trình (Evaluate the actual performance

of the process).

So sánh hiệu năng hiện tại với các mục tiêu (Compare the actual

performance with the goals).

Thực hiện các hành động để làm mất đi sự khác biệt (Take the actions on

the differences).

Các thảo luận chi tiết về các hoạt động này sẽ được trình bày trong bối cảnh về

vòng lặp phản hồi (feedback loop) của Bài 4 – Quy trình kiểm soát chất lượng.

Kiểm soát bắt đầu từ việc lựa chọn các mục tiêu chất lượng (quality goals). Mỗi

mục tiêu chất lượng trở thành chỉ tiêu (target) đo lường nỗ lực kiểm soát chất

lượng của nhóm. Mọi nỗ lực kiểm soát đều được tập trung quanh những yếu tố cụ

thể cần được kiểm soát. Chúng ta gọi những yếu tố đó là “đối tượng kiểm soát”

(control subjects). Mỗi đối tượng kiểm soát là điểm tập trung (focal point) của một

vòng lặp phản hồi. Các đối tượng kiểm soát là một hỗn hợp của:

Đặc tính của sản phẩm (Product features): Một số kiểm soát được thực hiện bằng

cách đánh giá các đặc tính của chính sản phẩm (ví dụ, hoá đơn, lỗ trung tâm của

bánh răng, báo cáo nghiên cứu…). Các kiểm soát đối với sản phẩm liên quan tới

quyết định: Liệu sản phẩm này có tuân theo các đặc tả hoặc các mục tiêu

(specifications and goals)? Thanh tra là hoạt động chính để trả lời câu hỏi này.

Việc thanh tra thường được thực hiện tại các điểm (points) mà tại đó kết quả thanh

tra có thể giúp xác định nơi sự cố xuất hiện trong quy trình sản xuất.

Đặc tính quy trình (Process features): Nhiều kiểm soát bao gồm cả việc đánh giá

các đặc tính quy trình ảnh hưởng trực tiếp tới đặc tính sản phẩm, ví dụ, trạng thái

của hộp mực trong máy in, nhiệt độ của lò nấu thép, hoặc sự hợp lệ của các công

thức được sử dụng trong báo cáo nghiên cứu. Một số đặc tính trở thành đối tượng

kiểm soát nhằm tránh hoặc giảm bớt khả năng xảy ra sự cố. Các đối tượng kiểm

soát thường được chọn từ các yếu tố tới hạn (critical factors) đã định trước hoặc từ

kết quả của việc phân tích hiệu ứng và kiểu sự cố (FMEA), hoặc phân tích cây sai

lỗi (FTA), hoặc phân tích tới hạn. Kiểm soát quy trình liên quan tới quyết định:

Nên dừng hay tiếp tục vận hành quy trình?

Các đặc tính hiệu ứng phụ (Side – effect features): Các đặc tính này không ảnh

hưởng tới sản phẩm, nhưng chúng có thể tạo ra những hiệu ứng không cần thiết

như làm phiền nhân viên, gây nguy hại cho môi trường…

THIẾT KẾ VÒNG PHẢN HỒI (DESIGN FEEDBACK LOOP)

Sau khi các đối tượng kiểm soát đã được chọn thì cần thiết kế phần còn lại của

vòng phản hồi như:

Thiết lập các tiêu chuẩn cho việc kiểm soát – ví dụ, các tiêu chuẩn theo đó

quy trình vượt khỏi tầm kiểm soát và các công cụ, như biểu đồ kiểm soát –

sẽ được dùng để xác định điều đó.

Quyết định hành động cần thiết khi các tiêu chuẩn không được đáp ứng, ví

dụ, xử lý sự cố.

Chỉ định người thực hiện các hành động đã định.

Một sơ đồ luồng quy trình chi tiết (detailed process flow diagram) được dùng để

định danh thành văn các điểm tại đó các phép đo lường kiểm soát (control

measurements) và hành động sẽ được thực thi.

TỐI ƯU HÓA TỰ KIỂM SOÁT VÀ TỰ THANH TRA (OPTIMIZE SEFL-

CONTROL AND SELF-INSPECTION)

Như sẽ được thảo luận chi tiết trong Bài 22 – Sản xuất (Operations) tự kiểm soát

diễn ra khi nhân viên biết họ được hỗ trợ để làm gì. Mục tiêu và chỉ tiêu (goals and

targets) đã được xác định rõ ràng.

Nhân viên biết những gì họ sẽ làm. Đầu ra của công việc của họ được đo

lường và họ nhận ngay được phản hồi về hiệu năng (performance) thực

hiện công việc của họ.

Nhân viên có khả năng và phương tiện để điều chỉnh kết quả của quy trình.

Họ cần được đào tạo và cung cấp công cụ để làm việc này.

Ngoài việc cung cấp các điều kiện tối ưu để vận hành và kiểm soát quy trình, thì

thiết lập sự tự kiểm soát có ảnh hưởng tích cực và quan trọng đối với môi trường

làm việc và các cá nhân trong môi trường đó. Bất cứ khi nào có thể, thiết kế của hệ

thống kiểm soát chất lượng cần phải chịu áp lực của sự tự kiểm soát được thực

hiện bởi chính những người vận hành. Ví dụ một thiết kế cung cấp vòng phản hồi

ngắn nhất nhưng cũng yêu cầu người thiết kế đảm bảo rằng công suất của quy

trình (process capability) đủ để đáp ứng các mục tiêu chất lượng sản phẩm.

Sau khi sự tự kiểm soát được thiết lập, tự thanh tra cũng cần được phát triển. Tự

thanh tra tạo điều kiện để nhân viên kiểm tra xem sản phẩm có tuân thủ các tiêu

chuẩn chất lượng trước khi sản phẩm được chuyển sang vị trí tiếp theo trong chu

trình sản xuất. Những nhân viên trực tiếp sản xuất làm như vậy để họ cảm thấy

trách nhiệm cao hơn của mình đối với chất lượng sản phẩm. Cần có phản hồi ngay

về hiệu năng công việc của họ để từ đó họ điều chỉnh quy trình một cách thích hợp.

Việc thanh tra theo truyền thống có những giới hạn về mặt tâm lý khi sử dụng một

“người ngoài” để báo cáo về các khiếm khuyết của chính những nhân viên trực

tiếp sản xuất. Chi phí của bộ phận thanh tra độc lập có thể được giảm bớt.

Tuy nhiên, một số tiêu chuẩn tiên quyết cần phải được lập ra.

Chất lượng là số 1 (Quality is number one): Chất lượng cần được coi là ưu tiên

cao nhất. Nếu thông điệp này không được nhân viên cảm nhận rõ ràng thì nhân

viên sẽ chịu áp lực của lịch biểu và chi phí mà phân loại các sản phẩm lẽ ra bị từ

chối thành các sản phẩm được chấp nhận.

Tin tưởng lẫn nhau (Mutual confidence): Nhà quản lý cần phải tin nhân viên để uỷ

quyền thực hiện một phần công việc liên quan đến chất lượng và nhân viên cũng

phải tin tưởng các nhà quản lý để họ thực hiện trách nhiệm của mình.

Đào tạo (Training): Nhân viên cần được đào tạo để ra quyết định khi sản xuất và

cần phải được kiểm tra để khảng định rằng họ đã ra quyết định tốt.

Các đặc tả cần phải sáng sủa, rõ ràng (Specifications must be unequivocally

clear).

Kiểm toán chất lượng (quality audit) và kiểm toán hệ thống kiểm soát (audit of

control systems) được xử lý chi tiết trong Bài 22, mục Kiểm toán Chất lượng vận

hành. Trong khi kiểm toán một hệ thống kiểm soát là một chức năng độc lập với

chức năng lập kế hoạch chất lượng thì nhóm lập kế hoạch chất lượng có trách

nhiệm đảm bảo đầy đủ tài liệu để kiểm toán hiệu quả.

KIỂM TOÁN KẾ HOẠCH ĐỂ CHUYỂN GIAO (AUDIT PLAN FOR THE

TRANFER)

Là một phần của kế hoạch chuyển giao chính thức, một kế hoạch kiểm toán riêng

rẽ cũng phải được phát triển như là một phương tiện để xác nhận sự chuyển giao

kế hoạch. Cách kiểm toán này khác với các kiểm toán kiểm soát đã mô tả trước

đây. Mục đích của kiểm toán này là đánh giá sự chuyển giao thành công là như thế

nào. Để sự kiểm toán thực sự có ý nghĩa, các mục tiêu cụ thể cần được thiết lập

trong giai đoạn lập kế hoạch chuyển giao. Về cơ bản, các mục tiêu đó liên quan

đến các mục tiêu chất lượng đã được lập khi phát triển sản phẩm, đặc tính của sản

phẩm, đặc tính của quy trình. Nhóm có thể quyết định bổ sung các mục tiêu khác

liên quan tới việc chuyển giao hoặc sửa lại cho phù hợp các mục tiêu chất lượng

trước đây.

Kế hoạch kiểm toán đáp ứng việc chuyển giao phải bao gồm:

Các mục tiêu phải đạt được.

Đo lường việc đáp ứng các mục tiêu như thế nào.

Ai sẽ thực hiện kiểm toán.

Báo cáo nào cần được thực hiện.

Ai phải có trách nhiệm thực hiện hành động khắc phục các sự cố để đáp

ứng các mục tiêu cụ thể.

THỰC THI KẾ HOẠCH VÀ XÁC NHẬN CHUYỂN GIAO (IMPLEMENT

PLAN AND VALIDATE TRANSFER)

Hoạt động cuối cùng của quy trình lập kế hoạch chất lượng là thực thi kế hoạch và

xác nhận, điều chỉnh để sự chuyển giao diễn ra thành công.

THAM KHẢO

Design for World Class (1995), Juran Institute, Wilton, CT

Juran. Joseph M. (1992). Quality by Desgn, Free Press, NY