Upload
juhani-anttila
View
909
Download
2
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Citation preview
1
Liiketoimintaprosessien hallinta
28.5.2013
Juhani AnttilaVenture Knowledgist Quality Integrationhttp://www.QualityIntegration.biz , http://[email protected]
Nämä sivut on lisensioitu
Creative Commons 3.0 lisensillä http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/deed.fi
(Ilmoita lähde)
2xxxx/21.11.2009/jan
Liiketoimintaprosessien hallinta1. Prosessien hallinnan näkemyksen ja tietämyksen kehittyminen2. Prosessit organisaatioissa: Mitä ne ovat? Ja niiden hallinta?3. Organisaation liiketoimintaprosessien hallinta: Systeemit ja yksilöt4. Prosessien hallinnan menettelyt5. Erikoisasemassa strateginen johtamisprosessi6. Prosessitiedot ja dokumentointi prosessien hallinnan tukena7. Liiketoimintarealiteetit8. Ihmiset prosessien hallinnassa9. Prosessien suorituskyky, arviointi ja kehittäminen10. Loppupäätelmät
Liiketoimintaprosessien hallinta
3
1. Prosessien hallinnan näkemyksen ja tietämyksen kehittyminen
4
Prosessien hallinnan näkemykseni kehittyminen
4035/15.1.2013/jan
1. Tutustuminen prosessiaiheeseen 1980-luvun puolivälissä IBMn ja ATTn asiantuntijoidenkautta ISO TC16/SC2:ssa standardin ISO 9004-2:1991 Guidelines for services valmistelunyhteydessä
2. Yrityskohtaisena prosessien hallinnan harjoituksena diplomityö aiheesta 19873. Käytännön kokeiluja ja kokemuksia yrityksessä 1987-19924. Prosessien hallinnan yrityksenlaajuisen menettelyohjeen ensimmäinen versio 19925. Koulutusta, benchmarkingia ja tutkimuksia, prosessiarviointeja ja -auditointeja, käytännön
toteutusten kehittelyä eri työkalujen osalta sekä ongelmien ratkaisuja 1992-20016. Yrityskohtaisen prosessien hallinnan menettelyohjeen ylläpitämistä7. Saatujen oppien soveltamista Latviassa ja USAssa8. Ajatusten ja ratkaisujen testaaminen ja asettaminen yleisen kritiikin kohteeksi monissa
kirjoituksissa ja esityksissä maailmanlaajuisesti9. Uusien haasteiden mukaan ottaminen perusratkaisuihin, esim. ihmisnäkökulma, uusi
interaktiivinen tietotekniikka, liiketoimintojen verkottuminen ja liiketoimintojenkompleksisuus, suorituskykymallit ja riskien hallinta
10. Omat kokemukset organisaatioissa ja yhteiskunnassa hyvin ja huonosti toimivistaprosesseista, joissa olen ollut mukana toimijana tai joiden kanssa olen joutunut tekemisiin.
5
2. Prosessit organisaatioissa: Mitä ne ovat? Ja niiden hallinta?
6
Organisaatioissa on kahdenlaista operatiivistatoimintaa ja johtamista
2968/15.1.2013/jan
Organisaatioiden prosessit ovat ihmisten ja muiden voimavarojen jatkuvaa toimintaatuotteiden toteuttamiseksi asiakkaille ja liiketoiminnallisten tulosten aikaansaamiseksi.Prosesseilla toteutuvat myös yhteydet organisaation sidosryhmien kanssa. (*) Palveluidentoteuttamiseksi edellytetään tuottajan ja vastaanottajan prosessien vuorovaikutusta.
Kertaluontoinen, ajallisesti rajattu ja tiettyä varten määritelty toiminta on projekti, jokatuottavat ennalta määritellyt tuotokset. Kun tuotos on saavutettu, projekti päättyy. Projektion prosessien “surkastunut” erikoistapaus.
– Jos organisaatiossa on jatkuvasti meneillään tietynlaisia projekteja, niin näitä voidaantarkastella kokonaisuutena projektiprosessina.
Organisaation johtaminen on prosessien hallintaa, ts. johtamisesta vastuullistenhenkilöiden toimintaa prosessien suuntaamiseksi ja ohjaamiseksi (= “johtamisprosessi”).
Erilaisilla rakenteilla voidaan tukea prosesseja. Sopimattomat rakenteet ja huonojohtaminen usein haittaavat prosesseja.
(*) Prosessit ovat aina primäärisestiolevia kaikissa organisaatioissa.
7
Prosessi:”Luonnollinen” toimiminen, tekeminen ja tapahtuminen.Organisaatioissa toimijoina ovat ihmiset ja muut resurssit. Prosession reaalimaailman ilmiö. Luonnollisimmin prosessitoiminta tapahtuuihmisten ajattelussa ja puheessa.
Alkeisprosessit:Organisaatioissa tapahtuvia yksinkertaisia perustoimia, kutenkeskusteleminen, puhelinkeskustelu, yhteyden pitäminen,siirtyminen paikasta toiseen, tapaaminen, kokoontuminen,neuvotteleminen, tekstin kirjoittaminen tai lukeminen, jne.
Liiketoimintaprosessi:Yhteen liittyneet toiminnot (aktiviteetit), erityisesti ”alkeisprosessit”,sekä niiden väliset tietoa ja materiaaleja siirtävät yhteydet jonkinkeskeisen liiketoimintatarpeen ja tavoitteen toteuttamiseksi.
Liiketoimintaprosessien kautta organisaation resurssit suuntautuvatja järjestyvät toimimaan yhdessä organisaation tavoitteidentoteuttamiseksi. Prosessien suorituskyky määrää organisaationvaikuttavuuden ja tehokkuuden. Prosesseilla toteutuvat myös kaikkiorganisaation ja sen sidosryhmien väliset kanssakäymiset.
Prosessit organisaatioissa
3619/3.1.2013/jan
On tärkeätä ymmärtää ero organisaation prosessien ja struktuurin Välillä:
Prosessi(toiminta)
Struktuuri(rakenne)
8
The process/structure dichotomy and dilemma:Managing for balance
3723/3.5.2013/jan
Structuration
Functionality
Process(doing, acting):
Real time ActiveSkilled
EmergentAgile
AdaptiveFlexible
OpenFree Living
Structure (being, existing):Planned, Built, Passive, Past, Prescribed, Stagnant
Higher functionality / Lower structuration
Lower functionatity / Higher structuration
Balance issues:- Freedom / Control- Awareness / Instructions- People / Systems- Proactive /Reactive approaches- Variety / Discipline
9
Prosessikäsitteistö ei ole vakiintunutta.
3193/10.4.2013/jan
Eri organisaatioissa käytetään erilaisia yleisnimityksiä prosesseille, esim.:– Ydinprosessit– Pääprosessit– Avainprosessit– Tukiprosessit
Tällaiset nimitykset eivät kuitenkaan ole standardisoituja eikä vakiintuneita ja monesti voivataiheuttaa turhaa hämminkiä. Itse asiassa tällaisia nimittelyjä ei käytännössä ole tarpeenkäyttääkään.
Koska liiketoimintaprosesseilla toteutetaan toteutetaan juuri jonkin tietyn organisaation HSKliiketoimintavelvoitteita, niitä voidaan perustellusti yleisesti kutsua HSK-prosesseiksi jaidentifioida niiden tekemistä kuvaavan nimen avulla, esim. HSK-prosessit “Lounastarjonta”ja “Kokoustuki”. Yksittäisten liiketoimintaprosessien toiminnallinen laajuus ja niidennimittely riippuvat täysin organisaatoiden omista ratkaisuista ja päätöksistä.
10
Prosessien kautta organisaation kokonaistoiminnanyksityiskohtiin tarkentuva tarkastelu
- Organisaation prosessiviitekehys- (Liiketoiminta)prosessi
- Osaprosessi
- Toiminto
- Tehtävä
Organisaatiossa voidaan toteuttaa prosessiperusteinen “toimintokäsikirja”.
0924/7.1.2013/jan
11
Liiketoimintaprosesseja hallitaan organisaatiotajohtamalla.
4039/10.1.2013/jan
TOIMI TARKISTUS-TULOSTENPERUSTEELLA• Viestintä,palkitseminen• Ehkäisevä toiminta• Parantava toiminta
SUUNNITTELETOIMINTA• Toiminta- / tulos-suunnitelma• Toiminta- periaatteet ja -malli• Menettelyt ja menetelmät
TARKISTA, MITENON TOIMITTU JAMITÄ SAATU AIKAAN• Arvioinnit• Katselmukset
TOIMI SUUNNITELMANMUKAISESTI• Menettelyjensoveltaminen tulosten
aikaansaamiseksi• Korjaava toiminta
A PC D
PDCA:n soveltaminen(“Triple PDCA):• Prosessin ohjaus (control) (rationaalinen, operatiivinen)• Pienten askelten parantaminen (Kaizen) (rationaalinen, operatiivinen)• Suuret muutokset (breakthrough) (innovatiivinen, strateginen)
OrganisaationjohtamisenPDCA malli:P = PlanD = DoC = CheckA = Act
(Ref.: Deming / Shewhart, ISO 9000, Shiba, Swayambhunath/Kathmandu)
124042/16.1.2013/jan
ISO 9000 on prosessiperustainen organisaationjohtamisstandardisto
Sanasto ja käsitemääritelmästandardi, ISO 9000:2005:- Organisaation laadukasta johtamista ja sen kautta laadukasta toimintaa tarkastellaankahdesta näkökulmasta:
1. Toiminta yleensä määrittelemättä tarkemmin, miten toiminta tapahtuu(= process, prosessi)
2. Toiminta jollakin erityisesti määritellyllä tavalla (=procedure, menettely)
Laadunhallinnan periaatteet, QMP:2013:- Prosessimainen toimintatapa, Process approach, on yksi seitsemästä periaatteesta.
Laadunhallinnan vaikuttavuuden ja tehokkuuden ohje, ISO 9004:2009:- Standardi perustuu täysin prosessimaiseen toimintatapaan ja johtamiseen PDCA-mallin mukaisesti.
Laadunhallinnan vaatimukset, ISO 9001:2015 (?):- Toiminnalliset vaatimukset esitetään prosessiperusteisesti.
Hallintajärjestelmästandardien yleinen käsitteistö ja teksti, ISO/IEC Directives, Part 1, Annex SL:- Perustuu prosessimaiseen toimintatapaan.
13
3. Organisaation liiketoimintaprosessien hallinta: Systeemit ja yksilöt
14
4040/2.2.2013/jan
Corporation(Businesscommunity)
BusinessAreas(customer-Segmented)
Businessprocesses
Individualsor teams
Corporate-wide process management infrastructureframework (Business integration)
Plan DoControl and assure
Improve
C U L T U R A L / N O R M A T I V E
S T R A T E G I C
O P E R A T I O N A L
H U M A N
(Ref. D. Seghezzi, G. Rummler & A Brace, J. Juran)
PRODUCT
CUSTOMER
A P
DC
154030/16.1.2013/jan
Corporate-wide normative process management
Leadership language and common practices:Establishing and maintaining the fundamental and normative process concepts,principles, visions, and general process management methodology, and process-focused HRM policy(“aiming at corporate culture for process approach”)
Shared meanings, and learning and communication:Achieving the same understanding and awareness on the organizational businessprocess approach, and people roles in business process management among theleaders and workers
164031/16.1.2013/jan
Strategic vs. operational process management
Operational daily process management is fundamentally divergent fromstrategic process management but they must be consistent with each otherin an organization:
Strategic management relates to thewhole business (all processes as abusiness system) and to the majorprocess transformations in order toenhance business performance.
Strategic target: Top-down drive
Responsible persons: Business leadersof the corporation and business units;experts’ help may be used
Operational management relates to theeveryday operations carried out by theindividual processes in order to fulfillcurrent needs and expectations of theorganization’s stakeholders.
Operational promise: Bottom-up reporting
Responsible person: The process ownerwith the support of the relevant businessleader
174033/16.1.2013/jan
The responsible business leader of the organization’sstrategic process management
Business leaders are generalists andstrongly acting individuals with firmpersonal awareness and strongorganizational power and authoritypositions.They do not necessarily communicatewith experts who are specialists anddeeply knowing individuals with lowposition-based authority.
Business leaders know the rightthings, and experts know the bestmeans to do things right.
Business leaders have a crucial role in the organizational process approach and its development.They also may have remarkable positive or negative impact on the development of processes insuppliers and outsource-partners.
184032/16.1.2013/jan
Process owner and unit business leaderfor the operational process management
Tasks of the process owner:• Updating and maintaining the process plan• Managing interfaces with other processes• Promoting learning and cooperation• Acquiring tools and other means andensuring their effective use• Maintaining relationship with the customers• Controlling process performance andrectifying problems• Managing performance improvement• Acquiring resources from the organization oroutside• Communicating with the business leadersand customers on the needs, performanceand improvement of the process• Initiating recognition and rewards to theprocess people• Planning and controlling process budget
Tasks of the unit business leader:• Bearing accountability of the wholebusiness and the whole system ofbusiness processes• Monitoring the operation andperformance of the process• Supporting processes, e.g. relatingto the resources and improvement ofthe process performance• Acting as superior of the processowner, e.g. conductingperformance evaluation
A challenging question:How to manage with
the conflicts of interest?
19
Individuals within the process approach
0069/15.4.2013/jan
Understanding the needsand expectations of the
customer
Business leaderBusiness accountability
CustomerA person
in a processactivity
Process owner: A process responsibility, understanding theobjectives of the business
Needs and expectationsof the next activity
Requirements to theprevious activity
Supplier
20
How to manage complex responsiveprocesses of relating?
Elements for managing complex responsiveprocesses of relating:
1. Identity of the actor(s):– The set of characteristics by
which an item is definitivelyrecognizable(e.g. a process plan)
– The item: Process / Activity /Automatic actor / Person
2. Relationship of actors:– Level of agreement– Degree of certainty– Authoritative power– Level of win / win
3. Communication between actors:– Open– Restricted– Closed– Fuzzy
3135/21.3.2010/jan (Ref.: Ralph Stacey, Marian Naidoo)
If the relating processes are not clearly identified (processplans), the situation falls into pieces of interacting process-internal actors, and even may develop towards chaos oranarchy.(Some of the relating processes may be hostile, Process X)
Process X?
Relation-ship
Communi-cation
Process # n
Process # m
21
4. Prosessien hallinnan menettelyt
22
Prosessien hallinnan perusmenettelyt
1. Prosessien ohjaus (ml. riskien hallinta ja ongelmien ratkaiseminen)
– Olevien prosessien johtamismenettely organisaation liiketoimintatavoitteiden,prosessiviitekehyksen ja yksittäisten prosessisuunnitelmien puitteissa
• Liiketoiminnan prosessijärjestelmä, prosessiverkko
• Yksittäiset prosessit
2. Prosessien uudelleensuunnittelu (riskien hallinta ja suorituskyvyn parantaminen)
– Prosessijärjestelmän ja prosessisuunnitelmien kehittäminen• Vaikuttavuus• Tehokkuus
0564/15.4.2013/jan
23
Corporation’s vision, strategies, corporate scorecard =>Corporation’s business process framework, procedures and tools
Individual / team work
Managementof a singlebusinessprocess
Development projectsfor improving businessperformance
AN OPERATING PROCESSProcess plan
Control, improvement,and quality assurance
Business management through a process network
• Vision, strategies, business scorecard=> business plan, process map of the business area
• Process ownership, process definitions=> process plans, process scorecard
• Strategic performance results and auditing results ofprocesses, business self-assessments, reviews
=> initiatives and action plans for improvement• Process or processmap (re)engineering
• Design of theinformation systemsfor processes
Process management proceduresB
usin
ess
Proc
ess
Corporate
People
• Skills• Tools
1224/10.4.2004/jan
Planning
24= Kumppanit= Organisaatioyksiköt
Organisaationlaajuinen liiketoimintaprosessienhahmottaminen: Prosessiviitekehys
Markkinat• mahdollisuudet
• tarpeet
Asiakkaat• tarpeet
• odotukset
Markkinaprosessit:Uusien tuotteiden toteuttaminen markkinoiden tarpeisiin ja odotuksiin.Tuotteiden kokonaishallinta. Markkinaviestintä.
Asiakasprosessit:Asiakkaiden tarpeiden ja odotusten täyttäminen tuottamallatuotteita organisaation “tuotesalkun” mukaisesti
Johtamisprosessit: Organisaation suorituskyvyn kokonaisjohtaminenTukiprosessit: Organisaation prosessien tehokas tukeminen
2867/6.1.2007/jan
Kilpailu-kykyisettuoterat-kaisut
LaadukkaatAsiakas-suhteetja -palvelu
25
Critical process chains
Support processes
MARKET
Market
processes
Management processes
CUSTOMER
Customer
processes
1841/2.12.2001/jan
Partners’processes
26
Asiakkaan ongelmienhallinta javiankorjaus
Asiakkaanpalveleminen
Vision jastrategian
määrittäminen
Suorituskyvyn johtaminen
Tiedon hallinta jatukijärjestelmien kehittäminen
Henkilöstön ja osaamisenkehittäminen
Talouden hallinta
Markkinanymmärtäminen
Teknologiaoptioidenluominen
Kysynnänedistäminen
Palvelujen kehittäminenja markkinoilletuonti
Alustojenkehittäminen
Tuotantokapasiteetin Tuotantokapasiteetin suunnittelu rakentaminen
Tuotanto-kapasiteetin
ylläpitäminen
Sopimustenaikaansaaminen
Asiakastilaustentoteuttaminen japalvelujen aktivointi
Laskuttaminen
Jakelukanavien hallinta
Fyysisten resurssien hallinta
ASIAKAS
Osto & logistiikka
Palvelun tuottaminen/toimittaminen
Liiketoiminnan prosessit ja kriittiset prosessiketjut
4041/2.2.2013/jan
27
A comprehensive process management model
0588/28.3.2004/jan
Business performance assessment and review
Process performance assessments (audits)
Inputs• require- ments• needs• requisites
People Otherresources Procedures
Work activity
Preventive action,improvement
Outputdata
Measurement
Process outputs
Analysis
Conformitycheck
Correctiveaction
A PC D
Re-design andre-engineering
Internaldata
A business process
Performance control
Other processes
Businessoutcomes
Otherprocesses
28
Yksittäisen prosessin hallinta
• Suunnittelu (prosessisuunnitelma)
• Ohjaus
• Parantaminen
• (Laadun)varmistus
0927/7.1.2009/jan
29
Prosessin toiminta ja toimijat:• pääosat (aliprosessit,
toiminnot, tehtävät)• resurssit (organisaatioyksiköt,
henkilöt, tiimit, järjestelmät)
Prosessintuotokset (tuotteet)
Prosessinsyötteet
PROSESSIN NIMIProsessin omistaja
Prosessin tarkoitus
Suorituskyvyn tavoitteet• tunnussuure• seurantatapa• tavoitearvo
• Mitä• Kenelle
(asiakkaat)
• Mitä• Keneltä
(toimittajat) Yhteydet toisiin prosesseihinRajoitukset tai muut kriittiset seikat
Liiketoimintaprosessin määrittely(prosessisuunnitelma)
2336/16.1.2005/jan
30
Projektin hallinta
2858/10.9.2004/jan
Projektin hallinnalla tarkoitetaan kaikkia niitä projektin määrittelyyn, organisointiin,suunnitteluun, seurantaan ja ohjaukseen liittyviä toimenpiteitä, joiden tarkoituksena onsaadaan aikaan, että projektin varmasti onnistuu.
Kehittyneillä organisaatioilla on yleensä:– Selkeästi määritellyt projektien hallinnan menettelyt ja työkalut, joita myös kehitetään
jatkuvasti– Vakiintunut tapa johtaa projekteja– Projektien hallinnan koulutusta– Koulutettuja ja kokeneita projektipäälliköitä– Projektipäälliköillä arvostettu asema– Prosessiriskien hallinta
Projektien hallinnan yleiset periaatteet ovat hyvin vakiintuneita ja samanlaisia eriorganisaatioissa.
31
5. Erikoisasemassa strateginen johtamisprosessi
32
Strateginen (muutos)johtamisprosessi
2883/8.1.2008/jan
Tavoitteiden ja strategioidenluominen
Toteutuksen suunnitteleminen
Toteutumisen ohjaaminen
Analysointi,pohdiskely(harkinta),
päättäminen
Tosiasiat,Ymmärrys,Näköalat
(visio)
Toiminta&
Tulokset (*)
Analysointi,pohdiskely(harkinta),
päättäminen
Analysointi,pohdiskely(harkinta),
päättäminen
(*) Muutos liiketoiminnassa
33
Syöttötiedot strategiseen suunnitteluun
3098/2.1.2013/jan
Näkökulmat:• Organisaation sisäinen tilanne• Organisaation ulkoinen tilanne• Visio (tahtotila tulevaisuudesta)
Keinoja:• Erilaiset suorituskyvyn mittaukset• Itsearvioinnit ja auditoinnit• “Deep dive”, “Opportunity survey” (mahdollisuuskatselmus)• Johdon katselmus• “Aivoriihi”
34
Toimintojen linjakkuus tulosjohtamisessa
Ylin johtoLiiketoiminta-alueiden johdot
Toimintojen linjakkuus tavoite-keino-johtamisessa(*)
2753/5.3.2004/jan (Ref.: Singh Soin)
Linjakkuutta organisaatioon: Tulosjohtamisesta (MBO) tavoite-keino-johtamiseen (Hoshin Kanri)
Yksiköiden / toimintojen johdot
Prosessien omistajat
(*) Tulos > keinot > tulos > keinot –ketju (Hoshin Kanri)
Ylin johto
Liiketoiminta-alueiden johdotYksiköiden / toimintojen johdot
Prosessien omistajat
35
Liiketoiminnan strategisten tarpeiden linjakasvyöryttäminen organisaatioon
Organisaationjohtaja
Yksikön johtaja
Tavoitteet
Prosessinomistaja
Tavoitteet
Tavoitteet
Keinot
KeinotKeinot
Päivittäis-toiminta
2721/2.1.2007/jan (Ref.: Singh Soin: Hoshin Kanri) (*) Tavoitteet ja keinot tuloskorttimenettelyllä
”Catch-ball”(strateginen
viestintä)
Muu
tos-
joht
amin
enPä
ivitt
äis-
joht
amin
en
Päivittäis-toiminta
Päivittäis-toiminta
Lähtö-tiedot
Strategia-kortti työkaluna
36
6. Prosessitiedot ja dokumentointi prosessien hallinnan tukena
37
Business management documentationin corporate environments
1846/16.1.2004/jan
Procedure documents, instructions, etc.
Process documentation
Business / functionmanagement model
Operational documentationRecords (data and information)
Support documentation
Business unitsor functions
Corporate
Businessor function fundamentals
Information recordsSupport
documentation
Procedure documentsfor the whole corporation
Business management model for the
whole corporation
Corporate businessfundamentals
Process managementdocumentation, themost significantdocumentation forbusiness management
38
Miten organisaatio hallitsee liiketoimintaprosesseja?- Prosessien hallinnan menettelyohje (*)
2868/6.11.2009/jan
1. Tarkoitus2. Soveltaminen3. Liittyvät dokumentit4. Prosessijohtamisen käsitteet,johtavat periaatteet ja tavoitteet5. Organisaation laajuinenprosessien hallinnan toimintamalli6. Organisaationliiketoimintaympäristö jasidosryhmät
7. Prosessien hallinta suhteessaliiketoimintajohtamiseen- Prosessien “omistamisen”
periaatteet- Tavoiteasetanta prosessit /
liiketoiminta8. Prosessien suorituskyvyn seuranta,arviointi ja parantaminen9. Prosessit ja henkilöstö / tiimit
Esimerkki prosessien hallinnan menettelyohjeen sisällöstä:
(*) Organisaation kokonaisvaltaisen prosessien hallinnan dokumentoitu perustiedosto
Projektien hallintaa varten erillinen menettelyohje
39
OrganisaatioStrateginen yksikkö
Yksikkö: Minun yksikköni Pvm: /
Vastuuhenkilö: Minä yksikön johtajanaMissio:Visio: Suuremman organisaatiokokonaisuuden tavoitteetStrateginen suuntaus 200 : Suuremman organisaatiokokonaisuuden määrittelemät keinot
Strateginennäkökulma Tavoiteaihe Keinot Tavoitteen seuranta Saavutettu
tulostasoPaino-arvo
Talous 0 1 2 3 a%
Asiakas 0 1 2 3 b%
Liiketoimin-taprosessit 0 1 2 3 c%
Oppiminenja innovatii-visuus
0 1 2 3 d%
Saavutetut tavoitetasot: 0 = minimi, 1 =hyvä, 2 = erittäin hyvä, 3 = erinomainen 100%
3001/3.3.2005/jan
Strategiakortti (Minun yksikköni)
Tasa
pain
oise
t str
ateg
iset
tavo
ittee
t y
ksik
köni
keh
ittäm
isel
le
Yksi
kkön
i mää
ritte
lem
ät k
eino
t ta
voitt
eide
n sa
avut
tam
isek
si
Tunn
ussu
uree
t, ta
voite
arvo
t ja
ja k
eino
t niid
en m
ittaa
mis
eksi
Tulo
sten
saa
vutu
stas
otpa
lkits
emis
toim
enpi
teitä
var
ten
Stra
tegi
sten
tavo
ittei
den
mer
kity
ksen
pain
otus
Minun ja esimieheni allekirjoitukset
40
Prosessisuunnitelma (Organisaatio XYZ)– Tärkein prosessien hallinnan työkalu
3021/5.1.2007/jan
Liiketoimintaprosessi: Prosessin tarkoitus:
Prosessin strateginen suuntautuminen:
Syötteet: Toiminnot: Tuotokset:
Suorituskyvyn tunnussuureet: Tunnussuureiden tavoite- tai raja-arvot: Tulosten seuranta, tallennus ja jakelu:
Huomioon otettavaa:
<XYZ-prosessi>
Prosessin omistaja:
41
Process descriptionBasic
processplan
Genericdescription
Principlesof operations,operational instructions
Processflow
diagrams
Taskdescrip-
tions
Relatedinstruc-
tions
Resources,responsi-
bilities
Processcontrol
and assurance
Structure of the process documentation
0688/15.4.2013/jan
- Process operatorsand operations
- Process engineer&
- IT specialist
- Support, training, management, etc.
42
Prosessikaaviot ylikorostettuja ja väärin käytettyjä
4044/2.1.2013/jan
Prosessikaavio (Process diagram):• Prosessikaavio (Input/Output, Syöttö/Tuotos) ja vuokaavio (Flow chart) (Start/End,
Alku/Loppu) ovat eri asioita• Prosessikaavio ei määrittele organisaation prosessi tai prosessien toimintaa. Sitä varten ovat
esim. prosessisuunnitelma ja prosessien hallinnan menettelyohje.• Prosessikaavio ei sovi liiketoimintaprosessien ihmistoimintojen ohjaamiseen
– Kaaviot mekanisoivat prosessien toimintaa ja esineellistävät toimijoita– Ihmisprosesseissa oleellisia tekijöitä ovat katsominen/näkeminen,
kuunteleminen/kuuleminen, puhuminen, ymmärtäminen, tunteminen, oivaltaminen, jne.– Varsinkin ihmistoiminnoissa vaikuttavat spontaanisti ulkoiset ja ihmislähtöiset tekijät
toimintaa edistävästi (esim. ulkoiset virikkeet ja ns. flow) tai häiritsevästi (esim.olosuhteet ja levoton mieli)
• Prosessikaavion käyttömahdollisuuksia ovat prosessianalyysit, ongelman ratkaisut japrosessien suunnittelu erityisesti tietoteknisiä ratkaisuja varten. Tässä yhteydessä käytetäänmyös prosessiketjuja ja prosessiverkkoja esittäviä kaavioita.
Projektien esittämistä varten on erityisiä kuvaustapoja, joissa erityisesti tuodaan esille esim.aikataulu, tehtävät ja kustannukset.
43
Flow chart is different from a process diagram.
2510/2.4.2013/jan
Flow chart depicts the phases of a work task, e.g.telephone call operator’s task:
Start Phonerings
Othercalls in-coming
?
Ask callerto hold
Answer,Greet
Requestclear?
Inquirefurther
Ask callerto stand-by
Dispatch toproper dept.
Endof call
Yes
Yes
No
No
This kind of diagram is suitable for individual work descriptions of a resource but it isnot suitable for whole process descriptions. A process has no start / end phases butinput / output, no phases but activities. In a work task only one activity is active at atime but in a process all activities are active simultaneously. Work task in made by oneresource at a time but in a process there are several resources operatingsimultaneously in similar or different activities.
44
RecordCheck
Delivery data
OutputInvoice
data
Outsiderservice
Inform-ation
Data
Input
Partner 1
Resource 1
Businessunit 1
Partner X
Outsideraction
Task Activity
Activity
Softwaretask
Softwareapplication
Technicalsystem
File
Outsideraction
Outsideraction
Systemactivity
Process diagram(*)- e.g. order/delivery process
0687/15.2.2004/jan (*) SA methodology
45 Process X
Subprocess 1
Subprocess 2
Subprocess 3
Subprocess 4
Customer
Environment description of a processin the process map of a business
inputinput
inputinput
input input
outputoutput
output
entity entity
entity
entity
entity entity
output
input
input
Process A
ProcessF
Process E
Process D
Process C
Process B
1578/7.2.2004/jan
input
46
New IT* supported information/knowledge-intensivesolutions for business processes
4046/20.1.2013/jan (*) IT = Interactive Technology
Challenges for enhancing effectiveness of using information and knowledge in business processes:
• Portal solutions, integrated information technology solutions(sustaining technology):
– Complicated– Difficult to use and maintain– Expensive
• Interactive technology solutions: Social media, Web 2.0, Enterprise 2.0(disruptive technology):
– Simple– Easy to use– cheap, or free of charge
(open source)
Usage of social media promotes the effectiveness and efficiency ofmanagement and innovativeness for development, and networkedcollaboration.
TOP DOWN:FOCUS ON
TECHNOLOGY
BOTTOM UP:FOCUS ON
PEOPLE Human inside
47
Shared process information/knowledgefacilities and resources
4045/2.1.2013/jan
Cloud computing is a new technology that drives the change of organizational practices,culture, and behavior. The cloud shapes the forms of organization and is intertwined withtechnology and culture. Cloud solutions can dramatically lower the transaction costs inbusiness processes or doing business at large.
– All business facilities may be available as a service in all processes and business areas.The new concept of “the company as a cloud” has emerged. That is not only related to theprocess documentation or information but remarkable parts of the business processeswill operate in clouds.
Commons are resources that are owned in common or shared among communities. Theseresources are said to be “held in common” and can include everything from natural resourcesand common land to software and information.
– The commons contains public property and private property, over which their users havecertain rights.
Crowdsourcing is the practice of obtaining services, ideas, or content by solicitingcontributions from a large group of people, and especially from an online community, ratherthan from traditional employees or suppliers.
– Crowdsourcing can involve division of labor for tedious tasks split to use crowd-basedoutsourcing, but it can also apply to specific requests.
48
7. Liiketoimintarealiteetit
49
Uusi perusta organisaation johtamiselle!
2839/2.11.2009/jan
Epävarmuus ja monikäsitteisyys: Toimijat heterogeenisiä ja toimivat itsestään syntyneissä ja
–ohjautuvissa verkoissa Liiketoimintaprosessit kompleksisia vuorovaikutusprosesseja Toiminta globaalista ja aluepatrioottista Toiminnot ja muutokset jatkuvasti nopeutuneet Organisaatioilla paradoksaalinen vapaus (sekä-että-tilanteet) Vaatimuksia samanaikaisesti agiliteetin ja maturiteetin suhteen Immateriaalisten aiheiden (tieto, palvelut) merkitys korostunut Epävirallinen toiminta, kehittyminen ja oppiminen merkittävässä
asemassa Transaktiokustannuksilla tärkeä merkitys ja vaikutus Johdolla ja työntekijöillä alituinen kiire
(Refs.:D Zohar, R D Stacey)
Varmuus ja ennustettavuus
“In these environments the major part of work hasbecome non-routine in many processes, and more workis un-programmed that no longer follows theorthodoxies of tightly scripted business processes.”
50
Kompleksisten vuorovaikutusprosessien toiminnot
Suuri Varmuus Pieni
Suuri
Pieni
Sopi
mus
sido
nnai
suus
Rationaalinenohjaus
Poliittinenohjaus
Harkintaperusteinenohjaus
Kaaos,hajaantuminen,anarkia
3684/15.11.2009/jan (Ref.: Stacey: http://www.plexusinstitute.org/edgeware/archive/think/main_aides3.html)
Kompleksinenohjaus
Kaikki nykyaikasten organisaatioiden liiketoimintaprosessit ovat kompleksisia vuorovaikutusprosesseja ja niiden hallinnassa tulee ottaa huomioon kuvion (”Staceyn Matriisin”) kaikki alueet.
“Staceyn Matriisi”
51
Reaalitoiminnan monipuolisuus
1. Mekanistinentoiminta:
- sarjamuotoinen- automaattinen- tarkka kurinalainen
2739/27.1.2013/jan
2. Orgaaninen toiminta:- rinnakkainen- monimutkainen- organisoitu- vuorovaikutteinen- verkostotoiminta
3. Dynaaminen toiminta:- monimutkainen- kaoottinen- spontaani, satunnainen- innovatiiivinen- virtuaalinen- vaihteleva- persoonallinen
(Ref.: Legat)
Organisaation kaikkiin toimintoihin (prosesseihin)sisältyy kolmenlaisia toimintamuotoja riippuentoiminnan vapausasteista ja luonnollisista vaihteluista:
Kompleksisuus
Vaihtelu,Vapaus-asteet
Kaikki liiketoimintaprosessit
52
8. Ihmiset prosessien hallinnassa
53
People in business processes
4036/10.2.2013/jan
• Work of farmers and craftsmen, and the ancient collaborative group work• Taylorism, Fordism and the scientific management mechanized the human work.• A counter-reaction to pay attention to human factors, from theory X to Theory Y and Z• The emergence of HRM discipline and applied as organizations’ HR function• Today’s business management doctrines implicitly recognize people aspects and businessprocesses but do not handle them explicitly as integrated topics.• Many IT solutions make the work of people in processes more complex and difficult ratherthan simplified their work. On the other hand many human activities have been replaced bybusiness processes through various mechanisms and automata, and in particular informationtechnology solutions.• Human processes forced to operate according to formal process diagrams, and evensupported by computerized management systems. Is this a new Taylorism?• Global business networking and ecosystems emphasize human aspects due to therequirement of more flexibility, tacit knowledge, and creativity of empowered people• Interactive IT, e.g. social media and cloud services, reinforce individual and non-routine workagainst orthodoxies of tightly scripted business processes. The worker concept has becomeblurred. Attitude toward work has changed (Generation X and Y, the Millennial Generation).• Organizations and society require inclusive growth for enhancing collaborative cooperation ofpeople
54
Work, a personal and collaborative human process
4037/10.3.2013/jan
Thinking, imagining, seeing, listening, hearing, and feeling are natural human processes,and they are always present at business processes. - All process workers and business leaders are factually knowledge workers. Their work creates value to the work or business partners through making interpretations, judgments, and decisions based on various data and information. - Tacit knowledge is more significant than the explicit knowledge.
A challenging work concept for business process management:“An activity that produces something value for other people” (O’Toole)
“Human work include the following elements: (1) creativity (joy of thinking), (2) physical activity (joy of physical work), (3) sociality ( joy of sharing pleasure and pain with colleagues)” (Nishibori)
Well-being and inclusive growth are big challenges to organizations’ businessprocesses as well as in the processes of the societies.
55
Työ ja elinvoima (*), haaste prosessien hallinnalle
4043/7.5.2013/jan (*) Eero Riikonen, 2013
Teollinen ja liukuhihnamainen työotevaikuttaa usein haitallisesti työnpsykologiseen omistajuuteen,
innostuksen tasoon ja kekseliäisyyteen.... Hän haluaa ymmärtää, mistä asiassa
on kysymys ja hän pystyy itsevaikuttamaan työn laatuun ja
etenemiseen.
Oleellinen muutoksen motiivi onihmisten palava, katoamaton jayhteiskunnallisen kehityksen
myötä vahvistuva tarve välttääesineellistämistä, tilanteita, joissahe ovat vain toiminnan kohteita.
Hyvin pienet lisäyksetosaamisessa tai vähäiset
tulkinnalliset muutokset voivatkääntää rajoittavalta tai alistavaltatuntuvan asetelman tai tilanteen
kokemukseksi.
Uusliberaaleille yhteiskunnille janiiden työelämälle ominainen
hyperrationaalinen, yksilökeskeinen jakilpailua painottava ihmiskäsitys jaarvomaailma eivät tue työtekijöiden
autonomiaa ja hyvinvointia. ..Ajattelutapojen ja arvojen kapeus
saattaa nykyisin olla jopa työn,tuotannon ja hyvinvoinninkehittymisen tärkein este.
Uuden työn yleinen (mutta eierityinen) piirre on sen
epävarmuus. Uuden työn edustajattyöskentelevät usein enemmän tai
vähemmän satunnaisesti jasopimuspohjaisesti erilaisissa
projekteissa ja tilapäisissätyöpisteissä, eräänlaisina puoli-
itsenäisinä, verkostoituneinasoluina. Yhteistyön “lopulliset
tuotteet” ovat abstrakteja jamonimutkaisia kokonaisuuksia,
joita usein esitellään jayhdistellään hetkellisesti - niidenolemassaolo on ainutkertaista.
Oma erityinen sijansa uuteen työelämään liittyvienpaineiden ja huolten tuottamisessa onvaihtoehdottomuuden kokemuksella ja
sosiaalisuuden kasvaneella merkityksellä - stressi,huolet ja paineet ovat nimenomaan koetun
vaihtoehdottomuuden seurauksia.
Työn ja työntekijöiden valvonnan tärkein motiivisaattaakin usein olla valvonnan vaikutelmanluominen. Näennäisen läsnäolon, hämärretynpakenemisen sekä näennäisen vartioinnin javalvonnan kokonaisuus muodostaa nykyisinyhteiskunnallisesti tärkeän ilmiöiden kentän.
Tavoitteena ei oikein voi ollamikään muu kuin maailma, jossa
on edelleen jotain ainutkertaista jataianomaista. Tähän pääsemiseksion paettava talouden ja hallinnon
ylivaltaa. Ja tämän mahdollisuudentukemisen on jatkossa oltava osa
uuteen työhön liittyväätyöhyvivointiajattelua.
On helppo päätyä uudenlaiseenjohtopäätökseen. Olemmesiirtymässä työntekijöitä
esineellistävästä, tehokkuus- jamäärälähtöisestä taloudestatyöntekijöiden subjektiutta ja
autonomiaa korostavaanelinvoimatalouteen.
56
A Win-Win human interaction in work or customerconnection of business processes
4028/10.3.2013/jan
Rational, non-rational (emotional), and irrational human-to-human interactions betweenwork partners and customers are essential for creating mutually net value.
57
Liiketoiminnan johtamisen tärkeä haaste:Kuinka hallita tietoa?
Näkyvillä oleva (explicit) tieto:- data- dokumentit- tallenteet- tiedostot
2428/3.2.2013/jan
Hiljainen (tacit) tieto:- tietoisuus, tajuisuus- osaaminen- sitoutuminen, teot
Suurin osa organisaation (ja sen prosessien) tiedoista on hiljaista (tacit) tietoa.
Liiketoimintajärjestelmän perustana on henkinen järjestelmä,organisaation yhteinen käyttäytymismalli ja muisti.
Tietoinen
Alitajuinen
Vain miljoonasosa ihmisen aivojen käsittelemästä tiedosta on tietoista!
(Ref.: H. Koivunen)
58
The knowledge-conversion process:Tacit Explicit
Knowledge conversion process, SECI:
3528/14.5.2009/jan (Ref.: Nonaka - SECI, Shiba)
Tacit Tacit
Taci
t
ExplicitExplicit
Taci
t
ExplicitExplicitSocialization
S Externalization
E
CCombination
IInternalization
ConsciousSub-conscious
Explicit
Tacit
Knowledge
593621/2.1.2013/jan
An organization is a living organism. It is a set ofconversations among people.
Language is the defining environment in which anorganization lives. It is how those in the system reachagreement. Language is a medium for organizationalgrowth and change.
Narrowing language increases efficiency. A shared commonlanguage helps the organization arrive at decisions moreefficiently.
Narrowing language increases ignorance. Constrainedby a limited vocabulary, the organization becomesunable to adapt to fundamental changes in itsenvironment. Being unable to change, the organizationeventually declines. As ignorant of our own ignorance,we cannot ask questions outside our own languageexperience.
Conversations necessary forgenerating new opportunitiescome from outside theorganization, from the languagethat has a different history.
(Ref.: Sun, The little grey book)
The crucial role of leadership and languagein organizational creative development
An organization may learn and grow only if it creates conditions that help generate new language.Using new language, an organization may create new paths to productivity, and regenerate itself.
60
A person in working environments
Internal mental process:• appreciations (values)• feelings
2200/17.8.2012/jan
Consciousness (Awareness)
Subconsciousness
External business process:business targets and needs
Tacit knowledge
Physical body (Soma)Explicit knowledge and information
Work, a personal process:• “An activity that produces something value for other people” (O’Toole)• “Human work include the following elements: (1) creativity (joy of thinking), (2) physical activity(joy of physical work), (3) sociality ( joy of sharing pleasure and pain with colleagues)” (Nishibori)
Work commitmentCollective consciousnessand unconsciousness
61
People performance measurements andevaluations in business processes
4038/10.3.2013/jan
Workforce and leader performance measurements:
Focus: Work environment and people engagement, segmented according to the diversity ofpeople addressing key individuals, groups, segments, and processes with current levels andtrendsMeasures and indicators: People capability and capacity, working climate, including health,safety, security and work services and benefits, people engagement and satisfaction, andworkforce and leader development
- Human activities related measurements are difficult and sensitive. The performance is often hidden. or not at all possible to reach with direct and superficial measurements.
Deming: Deadly disease #3 of leadership:“Evaluation of performance, merit rating, or annual review nourish short-term performance,annihilates long-term planning, builds fear, demolishes teamwork, nourishes rivalry andpolitics. It is unfair, as it ascribes to the people in a group differences that may be causedtotally by the system that they work in.”
62
9. Prosessien suorituskyky, arviointi ja kehittäminen
63
Process performance is a fuzzy concept
0 3010 6040 70 90 100%
0 = good-for- nothing
1 = perfect
Assessed overall performance
Anecdotal
Competitive-ness
Beginnings
Excellence
Leadership
3971/2.2.2013/jan
Effectiveness
Need of change?How to get the change happen?
Organizations with a third party certificate (*)
(*) ISO 9001 used in the third party certifications does not define any particular performancelevel of business processes. Organizations cannot differ from the others on the basis of thirdparty certificates. In fact, formal third party certification is harmful for the genuine qualitydevelopment.
Gra
de o
f per
form
ance
64
Performance evaluations are the key activitiesof the process management
3972/22.8.2012/jan
1. The whole business (organizational system of business processes):- Strategic self-assessment made by business leaders
==> For strategic business decisions and enhancing business performance2. Individual business processes:
- Operational performance monitoring and controlling made by operation personneland process information systems
==> For performance monitoring, control and diagnostics for improvement- Internal auditing made by independent (internal) auditors
==> For performance improvement and quality assurance
Performance evaluations of business processes are key management activities for controllingand improving business performance of an organization and providing quality assurance toorganization’s stakeholders. Two different but consistent evaluation areas:
Major performance models and methodologies used for managing business processes:- Excellence models: Focus on organizational learning, process refining andintegration- Maturity models: Focus on fulfilling prescribed performance criteria
Evaluating the effectiveness and efficiency of the business processes is for searchingfor strengths and weaknesses. Both qualitative and quantitative measures andindicators are used for both reactive and proactive actions.
65
Arviointiaiheet prosessin suorituskyvyn arvioinnissa
0937/27.3.2004/jan
S
C
(3)
A P
C D
(6)
(5)(4)
M
(2)
(1)
S
C
66
Prosessin suorituskyvyn kokonaisarviointi
0938/27.8.2004/jan
Menettely ja soveltaminen
Tulokset
A = prosessijohtamisenmenettely ja soveltaminenR = tulokset
100
70
60
40
30
10
01009070604030
A
90
80
50
20
100 20 50 80
*Prosessien suorituskykyjakauma
*Tavoite
* *******
R
67
Miten lähestyt ongelmia (tai haasteita)ja niiden ratkaisemista?
Ongelmiin suhtautuminen riippuu organisaationkypsyydestä ja osaamisesta, esim.:
– Suljetaan silmät ongelmilta, kielletäänniiden olemassaolo
– Havahdutaan, tullaan tietoisiksi ongelmista– Reagoidaan ongelmatilanteisiin suoraan ja
spontaanisesti oireita poistamalla– Poistetaan yksittäisten ja yksinkertaisten
ongelmien syitä– Ehkäistään ongelmia, poistetaan
mahdollisten ongelmien syitä– Asteittainen proaktiivinen ja systemaattinen
prosessien suorituskyvyn parantaminen,ns. “Kaizen“ -menettely
– Prosessien uudelleensuunnittelu, radikaalitmuutokset prosesseissa
2701/25.8.2004/jan
Ongelmien suuruusluokan ja ratkaisemis-tavan mukaan organisaatio voi valita:
• Uusivan eli vähittäisen parantamisentavan (incremental) tai
• Uudistavan eli radikaalinparantamisen tavan (breakthrough,re-engineering).
Molempia toimenpiteitä tarvitaan ja niitäjatkuvasti vuoronperään painottaen.Jatkuva ongelmien ratkaiseminenorganisaatiossa toteutetaanprosessimaisesti. Tässä prosessissayksittäisten ongelmien ratkaiseminentoteutetaan puolestaan projekteina tietyntyöjärjestyksen mukaisesti.
Huom:Ongelmia ei voi ratkaista vain rahalla,tai konsulteilla!
68
Ongelma liiketoiminnan suorituskyvyssä
2698/24.2.2004/jan
Suorituskyvyn nykytila
Suorituskyvyn tavoitetilaOngelma =Erotus
Liiketoiminta toteutuu käytännössä aina prosesseilla.Prosessin suorituskyky = Toiminta + Tulokset
Liiketoimintaprosessiin liittyvän ongelman määrittelyn perustana on ajatus, että josasiat olisivat jollakin tavalla toisin kuin nyt (”nykytila”), prosessi voisi toimia nykyistäparemmin, ts. sen suorituskyky voisi olla parempi (”tavoitetila”):
Käytännössä ongelmiavoidaan eri asiayhteyksissäkutsua myös haasteiksi,mahdollisuuksiksi tai vaintapauksiksi taitapahtumiksi (incident).
Ongelman systemaattinen 7-vaiheinen ratkaiseminen(”Probel”)
T1
T7
69
10. Loppupäätelmät
70
2201/1.5.2013/jan
Business processes and process management in anyorganization - Generalized conclusions:
• Existing always in all organizations.• Incredibly simple thing in principle.• Very difficult to get really recognized because of strong vertical ”silo” management tradition.• Long term and consistent developments efforts, and organizational learning are necessary.• Both strategic and operational process management needed.• True nature of business environments should be accepted including mechanistic, organic, anddynamic aspects.• Managing information and knowledge is a major challenge.• Process operators’ internal mental process with rational, nonrational, and irrational aspectsshould be appreciated for business effectiveness and efficiency, and employees’ work well-beingand satisfaction.• Processes are the basis for professional quality management (e.g. ISO 9000 standards).• Big challenge for enhancing business performance.
71
The Transition Curve (*)
(*) Ref.: Cranfield School of Management1718/20.1.2003/jan
1. IMMOBILISATIONShock - Mismatch betweenexpectations and reality
2. DENIALDefensiveness - Retreatinto false competence.Denial of needto change
3. INCOMPETENCEAnger, frustration and confusion - Awareness that change is necessary but unsure what to do.
4. ACCEPTANCE OF REALITYSadness - Letting go to pastattitudes and behavior.Excitement - At prospect ofimproved performance
5. TESTINGTrepidation - Trying newapproaches and copingwith risk of failure
6. SEARCH FOR MEANINGCuriosity - Trying tounderstand how and whynew behaviors are better.
7. INTEGRATIONConfidence - New attitudesand behavior becamepart of behavioralrepertoire
Perception ofcompetence
Beginning a transition Time
72
Organisaation laajuisen oppimisenviisi ”opinkappaletta”:
1) Yksilökohtainen mestaruus suorituksissa
2) Käsitteelliset mallit asioiden selkeää ymmärtämistä varten
3) Yhteinen visio tulevaisuuden toteuttamisesta
4) ”Joukkue”-oppiminen
5) Organisaatiojärjestelmän käsittäminen kokonaisuutena ja sen osien vaikutustenhahmottaminen
2742/7.5.2004/jan (Ref.: P. Senge: The Fifth Discipline)