Information and Knowledge Management 2/10

IK/M * 2

MENTIRA...

A VERDADE!

• As TIs são recursos que as pessoas usam para responder aos seus desafios quotidianos

• Falar de ‘consequências das TIs’ não faz sentido : Há é consequências da utilização das TIs

• A mesma TI pode ser utilizada pelas mesmas pessoas de maneira diferente

• Os designers de TIs criam capacidades no hardware e no software

• Estas capacidades toram-se funções quando são utilizadas

As TI não existem

As TI não interessam

Eppur si muove!

O que vem nos livrinhos e revistas são regularidades estatisticas que

muitas vezes não reflectem a nossa experiência

ESTRATÉGIA SK/P

Observar utilizaçãoInterpretação

Mercado-comunidades online-(selecção + análise)

Empresa-desempenho-

(seleccionar + recolher + influenciar)

Redes (criar + aprender)

‘Knowledge dashboard’

Partilhar conhecimento

Gerir a imagem

DUAS VISÕES DA GESTÃO

DOIS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

ESTRATÉGIA: ARTE OU CIÊNCIA

Utilização de habilidades e imaginação para criar objectos,

contextos e experiências estéticas que possam ser partilhados com outras

pessoas.”

“Practica baseada em conhecimento sistemático

que permite prever resultados ou criar

resultados previsiveis”

ESTRATÉGIA: PRÁTICA

A medicina aplica a ciência e a tecnologia ao diagnóstico e à cura dos ferimentos e das doenças.

A palavra ‘medicina’ vem do latim ars medicina, a arte de curar.

ESTRATÉGIA: PRÁTICA

GESTÃO FACTUAL (EBM)

Dados Acção

Teoria

GESTÃO FACTUAL

*CONHECIMENTO*

Dados Acção

Teoria

O GESTOR ‘ARTISTA’

MÉDICOS

MÉDICOS ‘ARTISTAS’

MÉDICOS & GESTORES

• Conhecimento obsoleto aprendido na escola

• Tradições sem base científica

• Padrões resultantes da experiência

• Informação de delegados de propaganda médica

15%

PORQUE É TÃO DIFÍCIL?

• Há demasiado conhecimento

• Não há conhecimento de qualidade

• O conhecimento não é aplicável

• Os outros tentam enganar-nos

• Nós tentamos enganar-nos








= =

≠

≠


















APLICAR CONHECIMENTO

Contexto

Provas

Experiências

GESTÃO FACTUAL

*INFORMAÇÃO*

Dados Acção

Teoria

QUE INDICADORES USAR?

• CEO: Fazer os accionistas felizes: Indicadores financeiros

• Clientes felizes = accionistas felizes: Indicadores operacionais

• Novos contextos competitivos = Novos desafios / indicadores

DOIS TIPOS DE INDICADORES

INDICADORES EQUILIBRADOS

BALANCED SCORECARD

COMO É QUE OS CLIENTES NOS VÊEM?

• Traduzir o enfoque no cliente em indicadores que afectam as percepções dos clientes

• Tempo (lead time)• Qualidade (número de defeitos)• Desempenho e Serviço (valor)• Custo

• Ouvir os clientes quando se constroem indicadores (eg. tempo)

• Cuidado com o benchmarking!

EM QUE É QUE DEVEMOS SER EXCELENTES?

• Os indicadores de eficiência interna devem ser derivados das necessidades dos clientes

• Devem ser traduzidos em acções para os colaboradores

• Devem ligar as acções para os colaboradores a objectivos para toda a empresa

CONSEGUIMOS CONTINUAR A CRIAR VALOR?

• Orientação para o cliente / Eficácia interna são sobre o nosso sucesso actual. E o nosso sucesso futuro?

• Indicadores da capacidade de responder e liderar o mercado

• Vendas de novos produtos• Inovações de processos• Melhoramento sustentado da Orientação para o cliente /

Eficácia interna

QUAL É O IMPACTO PARA OS ACCIONISTAS?

• A prospecção e exploração estão a contribuir para os resultados da empresa:

• Sobrevivência (cash flow)

• Sucesso (vendas)

• Prosperidade (quota e ROE)

Europe Telecom

E-Tel Solutions E-Tel Retail E-Tel International Services

E-Tel Web

E-Tel Residential Customers

E-Tel Corporate Customers

E-Tel Corp. Cust.Field Sales Force

E-Tel Corp. Cust.Service Units

E-Tel Corp. Cust.Desk Sales

Team Retail 1

Team Retail 2

Team Retail 4

Team Retail 3

Team Finance 1

Team Finance 2

Team Tech. & Media 1

Retail Field SalesDirectorate

Finance Field Sales Directorate

Tech. & Media Field Sales Directorate

Central Service

Escalation Unit

DSL Specialist service unit

17 other specialist service units

Team Tech. & Media 2

E-Tel & DeskSales

DeskSalesGeneral Manager

Technology & MediaDesk Sales Manager

RetailDesk Sales Manager

FinanceDesk Sales Manager

E-Tel Field SalesGeneral Manager

FinanceField Sales Manager

RetailField Sales Manager

Technology & Media Field Sales Manager

Jim: FIN DSP1

Ann: FIN DSP21

Joe: FIN DSP2

Ted: FIN DSP22

…

. . .

John: RET DSP1

Jess: RET DSP11

Kate: CP DSP2

Karl: RET DSP18

. . .

Jack: T&M DSP1

Sue: T&M DSP19

Neil: T&M DSP2

Zed: T&M DSP20

. . .

Bob: RET FSP1

Bill: RET FSP57

Ben: RET FSP2

Anna: RET FSP58

. . .

Mark: T&M FSP1

Jane: T&M FSP49

Matt: T&M FSP2

Saly: T&M FSP50

. . .

Tim: FIN FSP1

Kim: FIN FSP41

Cris: FIN FSP2

Mary: FIN FSP42

. . .

- Equipa de vendas de rua para o BES

- Equipa de vendas virtual para o BES

vendedores de secretária & vendedores de rua

O DILEMA DOS CHEFES DE EQUIPA

Pull dos colaboradores

• Ausência de experiência de vendas

• Ausência de capacidade de vender

• Relacionamento difícil com vendedores de rua

Pull da gestão

• Multiplos objectivos de resultados e processos

•Objectivos ‘stretch’ para resultados e processos

Supervisão baseada no Siebel: Resumos do desempenho, auto-reporting

Criar cultura de prototipagem

Criar capacidade de

vendas

Desenvolver hábitos de

planeamento

Desenvolver hábitos de registo

de dados

Canalizar vendas eficientemente

Desenvolver laços com clientes

Fornecer soluções lucrativas Previsões

acertadas

Resposta imediata aos clientes

Capacitar sucesso dos clientes

Manter infra-estrutura dos

clientes com erro zero

Estabilizar facturação

Reduzir custos

Aumentar quota no cliente

Aumentar facturação

L

I

C

F


Criar capacidade de

vendas


planeamento


de dados




acertadas






Reduzir custos



L

I

C

F


Criar capacidade de

vendas


planeamento


de dados

- A inovação constante cria valor e detecta erros.

- A capacidade de vendas é fundamental e é uma competência e não uma disposição.

- Bom planeamento leva a melhores e mais vendas porque reduz a dependência nas competências negociais.

- O registo de dados é um importante motivador individual e a única forma de mostrar valor acrescentado.



Fornecer soluções lucrativas

Previsões acertadas

- Um dos contributos mais importantes da unidade é reduzir custos, para isso precisa de dar vendas complexas aos vendedores de rua e aceitar vendas simples.

- A unidade deve criar valor para o cliente e para a empresa, apostando em soluções que aumentem facturação ou apenas a diminuam com o objectivo de vendas maiores.

- A unidade tem a oportunidade de estreitar laços com clientes, entregando resultados e comunicando com frequência.

- A unidade precisa de um bom processo de ‘forecasting’ para atingir resultados.





- Uma das funções principais da unidade é responder em curto prazo aos clientes, de forma a acrescentar valor em relação aos vendedores de rua.

- A relação comercial com os clientes depende de vendas que acrescenter valor competitivo, vendas ‘push’ deterioram a relação com o cliente.

- Um plano preventivo de manutenção aumenta as vendas e mantêm niveis de serviço elevados.


Reduzir custos Aumentar quota no cliente


- O objectivo da DeskSales era reduzir custos de venda, incluir esse objectivo permite ‘proof of concept’.

- Aumentar facturação mostra que a unidade não só reduz custos mas também aumenta a eficácia da área comercial da empresa

- O aumento da quota no cliente mostra que a unidade está a solidificar laços comerciais

- Estabilizar a facturação mostra a capacidade de planeamento com que a unidade contribui.

Objectivos Indicadores Alvo

Pilotagem # projectos / equipa 5/mês

C. vendas coaching 1/semana

Registo registos completos 100%

Planeamento vendas com planos 75%


R. imediata lead time 1/2 ind.

C. sucesso bouquets 2/mês

Erro zero falhas técnicas 0


Canalizar vendas sub-óptimas 0

Soluções coaching 1/semana

Laços contactos 10/semana

Previsões erros mensais <20%


↓ Custos processo venda óptimo

↑Facturação facturação ↑10% ano

↑quota novas categorias 20%/vnd

Estab. facturç~ dist. ao planeado 15%

CRITICAS À B.S.C.

• Subordina os indicadores locais aos indicadores globais

• Não fornece um indicador central

• Não estabelece prioridades entre os quatro conjuntos de indicadores: Será que o equilíbrio é sempre bom

• Perpetua uma abordagem não-científica à gestão

INDICADORES FOCADOS

DRIVER ANALYSIS

• Listar os ‘drivers’

• Recolher e analisar dados para avaliar a importância

• Dados secundários• Dados primários (questionários)

• Recolher dados para avaliar desempenho

• Definir prioridades e indicadores

CLASSIFICAÇÃO DE DRIVERS

Indicador Valor médio Referência Variância β / ρ

Lucro total 12.5M€ 21 12.5M€ 9 N/A

Diagnóstico 15pl. 29pl. 17 0.24

Competência 44% 87% 27 0.27

Relac. clientes 12ctcts / sem 22ctcts / sem 8 0.05

Portfólio 10pts 24pts 12 0.23

Ctct. sub-Us 18 3 5 0.20

Velocidade Int. 7d 12d 3d 0.02

Perf.

Impt.

DiagnósticoCompetência

Relac. clientes

Portfolio Ctct. sub-Us

Velocidade int


Diagnóstico Planos 100%

Competênica coaching 1/dia

Portfolio Objectivos parciais 40/30/30


↓ Custos processos de venda Δ<10%

↓ Custos compras grupo >20% vend.

↑Quantidade Unidades vendidas ↑10% ano

↑Preço Upselling 30%/vend.

↑Preço Negociação 10%>tabela

NA REALIDADE...

* Os restantes 20% de bónus eram para o objectivo global das contas

As equipas tinham que atingir múltiplos objectivos Resultados de vendas

- Objectivo de vendas individual (€350,000/VdS) - {40% do bónus}- Objectivo de vendas partilhadas com vendedores de rua

(€200,000/VdS) - {20% do bónus}

Processo de vendas- {20% do bónus}*- Objectivo de contactos com clientes (7/VdS/dia)- Objectivo de realização de planos de oportunidades- Objectivo para erros no Siebel (zero)

A Directora Geral comprometeu-se com um objectivo stretch - 6% acima do objectivo, num período de facturação flat - 8 meses para atingir o objectivo de vendas - Contactos com clientes em férias / doença / formação - Objectivos de erros e planos para os últimos dois anos

Planear para aprender Inidicadores

diferenciados

Aprender vs. Vigiar

PLANEAR PARA APRENDER

• Criar uma BSC ou fazer uma análise de ‘drivers’ é.

• processo de EBMgmt

• momento de aprendizagem / alinhamento

• demasiado importante para ser feito por consultores

...PROCESSO DE EBM

Dados Acção

Teoria

as práticas de gestão tem que ser semeadas, não transplantadas

... MOMENTO DE APRENDIZAGEM

A COLUNA DA ESQUERDAO que é que foi dito

PEDRO: Joao, gostava de ir aí para a semana. estamos com algumas semanas de atraso e acho que nos devíamos reunir.

EU: Tenho estado muito precocupado com os atrasos. Como sabes tivemos alguns azares e estamos a trabalhar o mais rápido possível. Mas claro que conseguimos encaixar uma reunião.

PEDRO: Acho que precisamos de nos coordenar melhor. Se calhar posso ajudar com alguma sugestões.

EU: OK, estou disposto a discutir as ideias que tenhas.PEDRO: Não tenho nenhuma ideia específica.

EU: Gostava de ter um protótipo pronto para quando chegasses. Que tal uma reunião daqui a 3 semanas?

A COLUNA DA ESQUERDAO que é que pensei O que é que foi dito

Estamos dois meses atrasados e achava que ele não sabia, tinha a esperança de conseguir despachar isto.

PEDRO: Joao, gostava de ir aí para a semana. estamos com algumas semanas de atraso e acho que nos devíamos reunir.

Preciso de deixar claro que quero a responsabilidade deste projecto, mas não quero mais trabalho.

EU: Tenho estado muito precocupado com os atrasos. Como sabes tivemos alguns azares e estamos a trabalhar o mais rápido possível. Mas claro que conseguimos encaixar uma reunião.

Ele nunca oferece esta ajuda ao princípio do projecto, quando é mesmo necessária. Agora é demasiado tarde para falar nisso.

PEDRO: Acho que precisamos de nos coordenar melhor. Se calhar posso ajudar com alguma sugestões.

Estas mudanças que ele está sempre a fazer são a causa dos atrasos. Deve vir aí mais uma.

EU: OK, estou disposto a discutir as ideias que tenhas.PEDRO: Não tenho nenhuma ideia específica.

Não lhe posso dizer que ele é a causa dos atrasos. Se o evitar maisk duas semanas acho que o projecto fica pronto.

EU: Gostava de ter um protótipo pronto para quando chegasses. Que tal uma reunião daqui a 3 semanas?

A ESCADA DA INFERÊNCIA

MOSTRARFazer Dizer

Descrever presupostos e dados “Esta é a minha opinião, que é baseada no seguinte...”

Explicitar pressupostos "Eu pressupus que. . ."

Tornar raciocínio explícito “Cheguei a esta conclusão porque. . ."

Dar exemplos "Imaginem que são um cliente que vai ser afectado por. . ."

Aao falar, tentar imaginar a perspectivas que os outros têm sobre o que se está a dizer

TESTAR

O que fazer O que dizer

Encorajar os outros a explorar opiniões, pressupostos e dados

"Vêem alguma falha nesta inferências?" or "Há algo que possa acrescentar?"

Evitar ser defensivo. As boas ideias só melhoram com a crítica

Revelar incertezas. Em vez de aumentar vulnerabilidade, reduz a força dos oponentes e convida à melhoria.

"Há um aspecto que ainda não é claro / em que preciso de ajuda. . ."

Even when advocating, listen, stay open, and encourage others to provide different views.

"Do you see it differently?"

VERO que fazer O que dizer

Ajudar os outros a descer a escada da inferência

"O que é que te leva a concluir isso?" "Que dados é que sugerem isso?" "O que é que te leva a dizer isso?"

Usar linguagem não agressiva. Fazer perguntas que convidem uma atitude aberta e não defensiva.

Em vez de dizer "Que provas tens disso?!" Dizer, "Podes ajudar-me a compreender o teu raciocínio?"

Explicar como é que estas perguntas ser relacionam com as suas necessidades e preocupações.

"Estou a tentar perceber os teus pressupostos porque. . ."

COMPARAR

O que fazer O que dizer

Pedir exemplos e consequências

"Como é que a tua proposta afectaria. . .?" "Isto é parecido com. . .?" "Pode dar-me um exemplo. . .?"

Reformular para compreender "Então o que está a dizer é que. . .?"

Ouvir em vez de se preparar para atacar.


diferenciados

Aprender vs. Vigiar

INDICADORES DIFERENCIADOS

Cabeça de cartazLíder

Ligação

VigiaDisseminador

Porta-voz

EmpreendedorResolução de problemas

Alocador de recursosNegociador

Success = f(Sales, mkt. share, prod. efficiency, NPD)

Sales = f(Xa...Xj)

Market share = f(Xk...Xq) NPD = f(Xw...Xz)

prod. efficency = f(Xr...Xv)

Y X


diferenciados

Aprender vs. Vigiar

‘NAMING & SHAMING’

APRENDER VS AVALIAR

APRENDER E AVALIAR

“Desk based operatives have had delegated to them the management of the Siebel MIS. They are able to manipulate the data, should they so choose, to make

representations to their hierarchy, that further their own interests.”

“At a higher and more senior level, the management team can implement tactics within the business unit, which ensure that they too are manipulating the data, to

further their own political agenda, and appease the directors of the company.”

A Desk Sales duplicou o número de equipas, um ano depois. A directora da unidade estava na administração passados apenas 5

anos

GESTÃO FACTUAL (EBM)

Dados Acção

Teoria

APLICAR CONHECIMENTO

Contexto

Provas

Experiências

DOIS TIPOS DE INDICADORES


diferenciados

Aprender vs. Vigiar

Contexto e desafios

Motivar

Interpretar

Determinar utilização

Interpretações sem intenção

Usar TI para liderar

Influenciar utilização

Implementar IT

Os gestores são um tipo especial de utilizador

SKP

• Sugestão inicial de indicadores

• Driver analisys: Driver tree + Mapa de prioridades + Indicadores

• BSC: Strategic map + BSC

• Justificados!


Criar capacidade de

vendas


planeamento


de dados




acertadas






Reduzir custos




Criar capacidade de

vendas


planeamento


de dados

- A inovação constante cria valor e detecta erros.

- A capacidade de vendas é fundamental e é uma competência e não uma disposição.

- Bom planeamento leva a melhores e mais vendas porque reduz a dependência nas competências negociais.

- O registo de dados é um importante motivador individual e a única forma de mostrar valor acrescentado.



Fornecer soluções lucrativas

Previsões acertadas

- Um dos contributos mais importantes da unidade é reduzir custos, para isso precisa de dar vendas complexas aos vendedores de rua e aceitar vendas simples.

- A unidade deve criar valor para o cliente e para a empresa, apostando em soluções que aumentem facturação ou apenas a diminuam com o objectivo de vendas maiores.

- A unidade tem a oportunidade de estreitar laços com clientes, entregando resultados e comunicando com frequência.

- A unidade precisa de um bom processo de ‘forecasting’ para atingir resultados.





- Uma das funções principais da unidade é responder em curto prazo aos clientes, de forma a acrescentar valor em relação aos vendedores de rua.

- A relação comercial com os clientes depende de vendas que acrescenter valor competitivo, vendas ‘push’ deterioram a relação com o cliente.

- Um plano preventivo de manutenção aumenta as vendas e mantêm niveis de serviço elevados.


Reduzir custos Aumentar quota no cliente


- O objectivo da DeskSales era reduzir custos de venda, incluir esse objectivo permite ‘proof of concept’.

- Aumentar facturação mostra que a unidade não só reduz custos mas também aumenta a eficácia da área comercial da empresa

- O aumento da quota no cliente mostra que a unidade está a solidificar laços comerciais

- Estabilizar a facturação mostra a capacidade de planeamento com que a unidade contribui.


Pilotagem # projectos / equipa 5/mês

C. vendas coaching 1/semana

Registo registos completos 100%

Planeamento vendas com planos 75%


R. imediata lead time 1/2 ind.

C. sucesso bouquets 2/mês

Erro zero falhas técnicas 0


Canalizar vendas sub-óptimas 0

Soluções coaching 1/semana

Laços contactos 10/semana

Previsões erros mensais <20%


↓ Custos processo venda óptimo

↑Facturação facturação ↑10% ano

↑quota novas categorias 20%/vnd

Estab. facturç~ dist. ao planeado 15%

OU

Indicador Valor médio Referência Variância β / ρ

Lucro total 12.5M€ 21 12.5M€ 9 N/A

Diagnóstico 15pl. 29pl. 17 0.24

Competência 44% 87% 27 0.27

Relac. clientes 12ctcts / sem 22ctcts / sem 8 0.05

Portfólio 10pts 24pts 12 0.23

Ctct. sub-Us 18 3 5 0.20

Velocidade Int. 7d 12d 3d 0.02

Perf.

Impt.

DiagnósticoCompetência

Relac. clientes

Portfolio Ctct. sub-Us

Velocidade int


Diagnóstico Planos 100%

Competênica coaching 1/dia

Portfolio Objectivos parciais 40/30/30


↓ Custos processos de venda Δ<10%

↓ Custos compras grupo >20% vend.

↑Quantidade Unidades vendidas ↑10% ano

↑Preço Upselling 30%/vend.

↑Preço Negociação 10%>tabela

Business

Information and Knowledge Management 2/10