Ideas para oxigenar el canal de distribuciónCuando la fuerza comercial alcanza sus límites y resulta imposible aumentarla, la opción es crear y desarrollar un canal comercial y de soporte alternativo. En este artículo se ofrecen algunas propuestas para revitalizar el canal de distribución y volver a ocupar un puesto privilegiado para el partner.

Gloria Abati Morey, Socia-Directora de Marketing Alliance S.L.www.markalliance.com

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Ésta es la historia de una empresa que fabricaba componentes de tec-nología. Tenía un canal que se había expandido en los últimos cinco años a la Península Ibérica y, sin embargo,

la ilusión de los primeros años había pasado. El canal languidecía. La penetración de la

competencia enquistada estaba empezando a hacer mella en las previsiones de ventas. Los directivos no entendían por qué con un produc-to superior el canal se había doblegado; no se percibía una traición manifiesta, simplemente apatía y poco interés por toda la información que se enviaba. Era evidente una erosión en las ventas, incluso cuando se presentaban pro-ductos nuevos.

¿Dónde fueron a parar las iniciativas para llegar al corazón de cada partner? Parecía que todo el esfuerzo había sido inútil y toda la ilu-sión puesta en la formación y el desarrollo del canal de distribución no había servido para nada. Si solamente fuera mantener el canal… pero había que seguir creciendo, y de no llegar a las previsiones, el consejo recomendaría una reducción drástica en el presupuesto de I+D. Sin productos nuevos, cada vez sería más complicado motivar a este canal.

¿Qué había pasado con la competencia?, ¿no tenían otra cosa que hacer que mirar la lista de los partners y llamarles uno a uno? Obviamente, se había hecho más fuerte. Los chinos también

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venían a vender sus productos y a aprovecharse del canal. Todavía recuerdo las largas sobre-mesas con los distribuidores más importantes, los restaurantes caros y la sensación de haber establecido una relación sólida y permanente. ¿qué había pasado?

Reflexiones de un partner del canal de distribución

Los productos de X son muy buenos, de esto no hay duda, pero no es lo más importante. Para empezar, ¿por qué gastar tanta energía en captarnos para su red de distribución para luego dejarnos abandonados? Lo único que hacen es vigilar si cumplimos las previsiones. Se nota, por el número de emails que nos envían, que están poniéndose nerviosos.

Nos bombardean a información, como si no tuviéramos otra cosa que hacer que estar pen-dientes de ellos. La verdad es que hace unos años la alianza con X fue clave para nuestro desarrollo empresarial. Nos montamos a un ca-ballito ganador y fue una decisión adecuada. Luego empezaron a añadir distribuidores y se olvidaron de nosotros, excepto para machacar con las previsiones.

Y durante un tiempo el peso de X en nues-tra facturación llegó a ser muy grande, incluso

AutoR: ABATi MoreY, Gloria.

título: ideas para oxigenar el canal de distribución.

Fuente: “MK Marketing+Ventas”, Nº 234 Abril 2008. Pág. 34

DescRiptoRes: CanalDistribución y consumoFuerza comercial

Resumen:Desde el punto de vista de un fabricante hasta el de un partner, pasando por un análisis externo. enfrentando las tres perspec-tivas, a partir de un caso que podría ser común a muchas empresas, el artículo analiza cómo afrontar la situación de un canal de venta que necesita oxigenarse. Por ejemplo, la creación de una red de gestores de ventas permitiría reforzar el equipo comercial y un mejor conocimiento, comunicación y control del canal a través de una presencia geográfica.

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daba vértigo pensar que dependíamos tanto de ellos para crecer. Afortunadamente, llega-ron W, Z, M y V para confirmar que debíamos repartir nuestros esfuerzos y no poner todos los huevos en la misma cesta. Además, W y Z tienen un gran programa de formación y M y V ponen tanto interés en el desarrollo de la relación con nosotros que incluso recuerdan a X en sus primeros años. X ha crecido mucho y obviamente dejamos de ser importantes para ellos, la verdad es que cuando los necesitamos, brillan por su ausencia. Tanto interés tuvieron en la adhesión a su canal para luego olvidarnos, excepto para enviar el rosario de emails y faxes con las novedades.

Análisis sobre X e Y

Los directivos querían crecer más rápido y controlar geográficamente el canal de venta, que se les escurría entre las manos. X pagaba muy bien a sus comerciales, además de darles un paquete de beneficios envidiado por toda la industria; tal vez, demasiado bueno para los tiem-pos que corren. En estos momentos no hay manos suficientes. La fuerza comercial está desbordada, no importa lo que viajen, ya no dan abasto. No se pueden añadir más comerciales porque esto desangraría a la empresa. Explotar más a los existentes podría llevarles a marcharse, y con todo lo invertido en ellos, no parece la mejor solución, ya que se trata de un buen equipo.

Con honestidad y las cartas sobre la mesa: no es posible crecer si no se oxigena el canal. Por otro lado, los objetivos que la empresa X planteó fueron:

Ampliar la red de distribuidores en las ciu-dades más grandes, en las áreas de menor cobertura.Identificar mejor las necesidades del canal.Mejorar los servicios prestados a éste. Sentar las bases para fidelizar al canal de distribución.

Una vez estudiado el estado en que se encon-traba el canal y los objetivos explicitados por la empresa X, se pensó en las alternativas. En este caso, se propuso crear una red bien estructura-da de gestores de ventas, con la que aspirar a conseguir los siguientes resultados:

Reforzar al equipo comercial responsable del canal tradicional y dinamizarle.Incrementar el número de clientes.Generar demanda tanto en el canal tradicio-nal como en los nuevos puntos de venta. Mayor conocimiento, comunicación y control del canal a través de una presencia geo-gráfica.

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La prueba piloto con gestores punto de venta permitirá definir con precisión el perfil de éstos, las tareas a realizar y los objetivos a cubrir

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Una vez enfrentados los objetivos

con los resultados de la prueba

piloto, habrá que decidir cómo y a

qué velocidad proseguir, así como

los puntos y momentos en que se

va a utilizar la fuerza comercial y

la red complementaria.

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Mejorar la facturación y la rentabilidad de la empresa.

Pero no se debe menospreciar el esfuerzo que se necesita para crear y gestionar una red paralela y complementaria a la fuerza comercial, ya que se trata de un proyecto de implantación complejo. Abarca las siguientes fases:

Estudio de mercado. En esta etapa primaria se analiza toda la información disponible de los componentes de la red de distribución, para garantizar en el futuro la implantación efectiva de las fases posteriores. Se definen e identifican los puntos de venta a visitar; se concreta el posicionamiento de la empresa en cada uno de dichos puntos -para ello, es útil la herramienta DAFO� y un mapa que ha de incluir a los competidores más fuertes de la empresa-, y se planifica una estrategia co-mercial y un dimensionamiento de la red.

Implantación de prueba piloto con gestores punto de venta. Esta fase es para evitar un salto al vacío. Debe hacerse en las zonas donde exista mayor concentración de ne-gocio. Al final de ella se podrán definir con precisión el perfil del gestor del punto de venta (GPV), las tareas a realizar y los obje-tivos a cubrir. Después ya se podrá hacer una implantación de mayor cobertura geográfica gracias a toda la información recopilada a través del piloto.

La prueba piloto es en extremo delicada. Hay que tener en cuenta muchos elementos para que sea exitosa y dé información veraz. En su ejecución, se han de desarrollar las siguientes acciones:

Planificación comercial y fijación de ob-jetivos. Establecimiento de criterios para marcar objetivos, indicadores y análisis.

� Análisis de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.

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Definición de funciones de cada componente de la red comercial y metodología. Política de contraprestaciones de cada puesto de la red o redes comerciales. Análisis de costes. Selección de los GPVs.Formación de cada componente de la red piloto. Desarrollo de promociones especiales para apoyar las visitas. Puesta en marcha del proyecto piloto. Gestión de los GPVs para el piloto.Generación de informes y documentación asociada al proyecto. Propuesta de objetivos y medición del retorno de la inversión (ROI) en colaboración con el equipo directivo de la empresa.Prueba de las herramientas de gestión comer-cial seleccionadas en la primera fase.

Una vez enfrentados con los resultados de la prueba piloto, habrá que decidir cómo y a qué velocidad proseguir, así como los puntos y mo-mentos en que se va a utilizar la fuerza comercial y la red complementaria. La ejecución marcará el éxito o fracaso de la iniciativa.

conclusiones

Hay muchas alternativas para oxigenar al canal de distribución, y volver a ocupar un puesto privilegiado en el corazón del partner. Una de ellas es crear y desarrollar un canal comercial y de soporte alternativo, recomendado cuando la fuerza comercial ha llegado a sus límites y aumentarla es inviable.

No importa qué opción se escoja, habrá de tener en cuenta las necesidades de comunica-ción, formación y soporte del canal. Es muy tentador invertir el mayor esfuerzo en captar, en vez de retener y mantener. Pero el canal es, por naturaleza, infiel y no perdona el abandono. •

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