İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

Hızlı balık büyük balığı geçer Neredeyse hammaddenin tamamının ithal edildiği, yatırım maliyetlerinin dünyada en yüksek olduğu ve işçiliğin son derece pahalı olduğu Japonya 1980’li yıllarda imkânsız bir devrimi gerçekleştirerek birçok ülkeden daha rekabetçi ve dolayısıyla daha başarılı olmayı başardı. Faaliyetlerinin tamamının mükemmel bir eşgüdüm içinde yapıldığı Toyota gibi öne çıkan bu şirketlerde birde her bir müşteriye özel ürün ve hizmet sağlamayı becerdiler. Nasıl mı? Tabi ki her şeyi tam zamanında (JIT – Just in Time) yaparak.

Ö. Faruk TEZCAN

Türkiye’mizde de planlama becerilerimiz öne çıkararak daha hızlı dolayısıyla daha rekabetçi olmayı başarabileceğimize inanıyorum. Ülkemizde küçük ve orta büyüklükte tipik bir ticari firmanın stok devir oranı yaklaşık olarak 4 ile 6 arasındadır. Yani yıllık satış cirosu ortalama stok değerine oranla 4 ile 6 katıdır. Satış tahsilâtlarının ve ticari borçlarda hesaba katıldığında bu oran 2 ile 3 arası bir noktaya gelmektedir. Yani işletme sermayesi yılda 2 defa yani 6 aylık bir döngüye sahip demektir. Bu oran ileri gelen Japon firmalarında 20 ve hatta 25’e kadar çıkmaktadır. Örneğin, bir firma yılda 25 defa %3’lik karlılıkla sermayesini döndürürse yılsonunda sermesini 2 misline yükseltebiliyor. Artı, karşısında daha fazla sermayeye ve yüksek brüt kâr marjına ihtiyaç duyan diğer hantal rekabetçilerin zamanla ayakta kalması mümkün olmuyor. Gelişim becerileri genel olarak göze alındığında sermaye çevrim hızı mevcutta 6 olan bir firmanın bir anda 25’i hedeflemesi gerçekçi olmaz. Burada mühim olan mevcut fırsatların değerlendirilmesi ve makul ölçülerde gelişim planlanmasıdır. Örneğin, ülkemizde 15’in üstünde performans gösteren bir sanayi şirketinin firmanın kolaylıkla bulunmayacağını ifade edebilirim. Ama uluslararası arenada akla gelen birçok firmanın artık bu JIT prensipleriyle çalıştıklarını hatırlatmakta fayda var. “Bize bir şey olmaz” veya “bizim şirketimiz farklı diyenler” bunu zaten küresel krizle artık öğrendiler diye düşünüyorum. JIT, yani tam zamanında ürün geliştirme, üretim, yönetim, satış, pazarlama, tedarik ya da her neyse bireysel veya birim seviyesinde hatta şirket seviyesinde gerçekleşemez.

Çok daha fazlasını gerektirir ve stratejik önemde bir çalışmadır. Sektörel bazda işbirliği ve eşgüdüm gerekmektedir. JIT için şu unsurlar gereklidir: • Kurum yetkinliği ölçüsünde hareket etmelidir.

İhtiyaç duyduğu ve rekabetçi olabileceği yetkinlikleri zamanla kendi içinde ya da işbirlikleri ile kazanmalıdır.

• İş süreçlerinde, QCDMSI hedefleri doğrultusunda, sürekli gelişim faaliyetleri yürütülmelidir.(QCDMSI – Quality Cost Delivery Management Safety Innovation ya da Kalite, Maliyet, Zaman, Yönetim, İş Güvenliği, Yaratıcılık sözcüklerinden oluşan kısaltmadır.)

• Müşterinin beklentisi organizasyonun tamamında sorgulanmalı ve onların memnuniyeti için her türlü çaba gösterilmelidir.

• Tüm çaba ve faaliyetlerin finansal başarıya olan etkisi takip edilmeli. İşte gereksiz yere karmaşa yaratmaktan kaçınılmalıdır.

Karmaşa eşittir maliyet JIT, ancak mükemmel akış olan sistemlerde mümkün olmaktadır. Akışın sorunlu olduğu yerlerde maliyetler artar ve kargaşa vardır. Ürün gamında yaşanan karmaşayı anlamak için ürünleri, ayrı ayrı, ciro ve karlılık bazında büyükten küçüğe sıraladığınızda, pareto ilkesinin geçerli olduğunu göreceksiniz. Yani toplam cironun %80’i ürünlerin (veya ürün gruplarının) yaklaşık olarak %20’sinden geldiğini göreceksiniz. Aynı şekilde toplam kârın %80’i ürünlerin yaklaşık olarak %20’sinden geldiğini göreceksiniz.

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

Ciro ve kâr bazında yapılan bu analiz neticesinde farklı ürünler öne çıkabilir. Yönetime düşen görev, bu bilgiler ışığında faaliyetlerini aynen devam ettirmek mi yoksa farklı yöne mi gitmek konusunda karar vermektir. Müşteri işi size “tulum” mantığında, yani A ürününü üretmek için B, C ve D ürünleri de üretmeniz kaydıyla vermiş olabilir. Örneğin, otomotivde cazip olan seri üretim parçasının yanı sıra cazip olamayan düşük miktarlarda yedek parçada istenir. Ya da, iş 100 birimlik ciro ile başlanmıştır ama zaman içerisinde 10 birimlik ciroya düşmüştür. Veya müşteri ile anlaşma 5 yıllık yapılmıştır ve her sene imalatta yapılacak iyileştirmelerle fiyatta otomatik düşüş konusunda anlaşma yapılmıştır. Ama beklenen verimlilik sağlanamamıştır veya maliyetlerde beklenmeyen sapma yaşanmıştır. Bu ve benzeri sapmaların bedeli yüksektir. Oluşan kargaşa şüphesiz ki mevcut yetkinlikler ile olması gereken yetkinliklerin uyuşmamasından kaynaklanmaktadır. Yani, günde 100 birim üretirken adanmış bir üretim hattı varken günde 10 üretim seviyesine düşüldüğünde başka ürünlerle ortak hattın kullanımı gerekebilir. Dolayısıyla projenin başındaki hesapla 3 yıl sonraki durum farklı olabilir. Öngörüde sapmalar olabilir. Eğer bu sapma, örneğin fiyat artışı ile giderilemiyorsa firmanın böyle bir duruma başka bir çözüm üretmesi gerekir. Karmaşayı azaltmak adına yapılacak en kolay şey işinize gelmeyen işleri yapmamaktır ki genelde en hızlı ve doğru yöntem budur. Ama pazarda ürüne talebin yüksek olduğu durumlarda bu karar da sizin aleyhinize de işleyebilir. Sizin reddettiğiniz ürün başkası tarafından sağlanabilir. Yani, rakiplerin eline koz verebilirsiniz. Böyle bir durum söz konusun ise ürün hakkında durum iyileştirme çalışmaları - kaizen yapabilirsiniz yada dış kaynak kullanımına yönelebilirsiniz.

Çözüm ne olursa olsun JIT için sistem mükemmel bir akışa sahip olmalıdır ve karmaşa ortadan kaldırılmalıdır. Sistem dur kalk şeklinde çalışmamalı ve akışa engel olan unsurlardan arındırılmalıdır. Yani, sistem mevcut yetkinlikler çerçevesinde çalışmalıdır. Yetkinliğimizi aşan işler genel akışın, yani sistemin, dışında çözülmeli veya bırakılmalıdır. Örneğin, yeni bir ürün üretime hattına sokulmadan önce üretim hattının dışında yetkinlikler ve beceriler geliştirilmeli, deneme üretimi yapılarak kapasite hedefleri doğrulanmalı ve tüm bu yenilikler devreye alınırken devam eden işler aksamadan sürdürülmelidir. Çalıştığım birçok firmada yeni ürün devreye alma sürecinde yaşanan sıkıntılar neticesinde seri üretime geçildiğinde her türlü beklentinin arkasında kalındığına şahitlik etmişimdir. Müşteri analizi eksiksiz ve sürekli yapılmalıdır. Ürünler ve müşteri talebine ait farklılıklar (varyasyon) standartlaştırılmalıdır. Değişen beklentilere göre ürün gamında değişiklik yapmak gerekir ve her defasında yeni beklentilere göre yetkinlikler sistematik olarak uyarlanmalıdır. Öğrenme döneminde yaşanan kaotik durum, yani kargaşa, ancak standartlaşma ile çözülebilir. “Müşteri sürekli ürün gamının dışında bir şey istiyor” hikâyesini de çok gerçekçi bulmuyorum. Tecrübelerime göre ya pazar koşulları doğru ve zamanında takip edilmiyor, ya değişen koşullara zamanında sistemde uyarlama yapılmıyor ya da olanları firma içine doğru anlatamıyorlar inancındayım. Çünkü dönüp pazardaki diğer rakiplerin durumuna baktığınızda sizin ürün gamınızdan daha dar bir kapsamla ve daha ucuz ürünle daha başarılı iş yapıldığını görebilirsiniz. Mühim olan sizin yaptığınız her işte karlı olmanız, bu karın sürdürülebilir olması ve hangi iş dalında en başarılıysanız o iş yapmanızdır. Hırs yaparak her işi yapmayınız. Yönetim kararlı mı? Olduğumuz yerden daha iyi bir yere gitmek için en iyi görüşe sahip olan yönetim kadrosu, yapılacak çalışmaları organizasyonun tamamında, inançlı ve azimli bir şekilde yıllarca sürdürmelidir. JIT başarmak için çalışmalar uzun yıllar alabilir ve birçok özveri gerekebilir. Her zorlu dönemde olduğu gibi yönetimin hedefler hakkında kararlı olması ve çalışmaların başarısı için desteğin sürekli olması (iyi günde kötü günde) son derece önemlidir.

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

Başarının sürdürebilirliği için şu unsurlar önemlidir: • Üst Yönetimin Sponsorluğu • Üst Yönetimin Devamlı Desteği • Firma düzeyinde Tam Katılım • Ekipler arası işbirliği ve Takım Çalışması • Yayılım ve Paylaşım • Performans Sistemine Yansıtılması • Dinamik ve Yaratıcı bir Kültürün sağlanması • Motivasyonun arttırılması ve işe olan

Sahiplenme Duygusunun güçlendirilmesi

Sürekliliğini sağlamak adına sistemin bütününde devreye alınacak programlar çok önemlidir. Örneğin, etkin bir öneri sistemi firma düzeyinde yaratıcılığı sürekli kılabilir. Yaratıcılık zorla olmaz, para ve hediyelerle (uzun vadede) teşvik edilemez, anlıktır, küçük fikirciklerden oluşur, insana saygı ve yapılanların takdir edilmesiyle süreklilik sağlanır. Yaratıcılık adına yapılan hiçbir işlem müşteri şikâyeti veya firma menfaatinin aksine yapılamaz. Örneğin, kaliteyi iyileştirmek için teslim süresi uzatılamaz veya ürün pahalılaştırılamaz; ürünü ucuzlatmak için kaliteden ödün verilemez; teslim süresini kısaltmak için müşterinin talepleri geçiştirilemez. İşin hızlanması veya aksaklıkların giderilmesi için yapılan tüm çalışmalar sürekli olarak izlenmeli ve periyodik olarak ilgilere raporlanmalıdır. Sistemin hızlanması ve dolayısıyla kapasitenin artması ancak yönetimin ve satış ekibinin boşalan kapasiteye yeni iş bularak firmaya kazandıracağını unutmayalım. Gelişimin faydası yaklaşık olarak 1/3 oranında anlık değerlendirmelerle görülebildiğini düşünürsek geri kalanının ancak daha fazla satış yaparak cebe girebileceğini bilelim. Her bir çalışmanın uzun uzadıya faydasını gereksiz değerlendirmektense firmanın genelinde sürekli gelişimi bir kültür olarak yaygınlaştırmakta fayda vardır. Üretimin hızını uzun vadede planlıyor musunuz? Üretim planlama birimi bir firmanın en fazla 1 yıllık kapasitesini ve buna denk gelen günlük üretim hızını aylar bazında planlar. Pekiyi, en az 10 yıl ömrü olan makine, teçhizat ve donanım gereksinimlerini kimler planlar? Yoksa planlamaz mısınız? Her bulduğu makineyi “uygun” koşullarda alan, ne kadar büyük, ne kadar hızlı ve ne kadar akıllı olursa o kadar iyi diye rastgele devreye alan birçok firma mevcut. Bir yandan müşterinin çekme hızına göre akış sistemi kurmaya çalışırken bir yandan ahengi bozan makine parkı akordu bozuk enstrümanlardan oluşan orkestraya benzer. Gerek ülkemizde gerekse uluslararası rekabette başarılı olmak için uzun vadeli yatırım planlamasını, doğru ölçütlendirmeyi (right sizing) ve tedarik zinciri boyunca yedekleme politikalarının doğru yapılmasını gerekmektedir. İşin zorluğu ve ekonomide yaşanan olumsuzluklar düşünüldüğünde bu imkansız görünebilir ama bu konu hakkında verilen her ödün size maliyet unsuru olarak geri döneceğini unutmamak gerekir. Dengeli ve karma üretim - Heijunka Müşteri gözüyle bakıldığında satın alınan her ürün veya hizmet o firmanın itibarını temsil eder.

Gelişim programı Diyelim ki işi hızlandırmak için doğru hedefler, kişiler ve faaliyet alanları belirledik. Yapılacak işler 2 sınıfa ayrılmalıdır. • İş mükemmelliği • Yaratıcılık (inovasyon) İş mükemmelliği, ya da “yaptığını daha iyi yap” faaliyetleri öncelikle problemlerin çözümünü içerir. Yıllardır ilgisiz kalmış “sorunlar” sistem tarafından kabullenmişlerdir ve zamanla sistemin parçası olmuşlardır. Makine, metot ve malzeme kaynaklı bu konular firmaya fayda ve zorluk derecesine masaya yatırılmalı ve çözülmelidirler. Müşterinin ve üreticinin karşılıklı olarak beklentilerin karşılanması için tedarik sürecinin güvenilir olması gerekmektedir. Müşteri zamanında, kaliteli, uygun fiyata ve seçimi ile tatmin olacak ürün ister. Üretici ve servis sağlayıcı firmalar yatırımlarının karşılığı olan kârı ve işinde süreklilik ister. İş dünyasında sürprizlerden uzak bir tedarik süreci için standartlaşma şarttır. Ancak bu yolla beklentiler beklendiği şekli ile karşılanabilir. Standartlaşma adına atılan her adım zaten problemlerin çoğunu ortadan kaldırır. Gelişim adına hem ürün hem üretim hem de hizmette kullanılan her türlü yaratıcılık tüm iş süreçlerinde çok büyük faydalar sağlamaktadır.

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

Dolayısıyla A, B, ve C müşterisine yakın davranmak D müşterisine kötü muameleyi affettiremez. Her müşteri veli nimettir, ciro ve karlılıktan bağımsız özel ilgi ister. Yalnız bu müşterinin her dediğini yap anlamına gelememelidir. Öncelikle müşterinin gerçekten değer verdiği ve makul miktarda para ödemeyi kabul ettiği istekler yapılmalıdır. Firma yapabileceği, yani yetkinliği ve yeteneği olan şeyleri yapmalıdır. Yapamayacağı şeylerin sözünü vermemelidir. İşler kötü giderse de başkasını suçlanmamalı, bahane üretilmemeli, sorumluluk kabullenilmeli ve düzeltici önlemlerden tatmin olana kadar bir daha yanlış iş (ürün/hizmet) yapılmamalıdır. Bir müşteri için başka bir müşterinin hakkına tecavüz edilmemelidir.

JIT için doğru İK politikaları Yüksek rekabet ortamı yüksek performans gerektirmektedir. Dolayısıyla firmalar kendi imkânları doğrultusunda en iyi gücünü barındırmak durumundadırlar. Bu yeni eleman seçerken de bir gereksinimdir mevcut elemanı tutarken de. İş dünyasında gerek çalışanların firmanın hedeflerine gösterdiği ilgi ve alaka gerekse firmanın elemana verdiği önem açısından bakıldığında her zaman pazarın arz talep koşullarının geçerli olduğunu hatırlamakta fayda var. Yani, yetişmiş eleman bilgi ve becerilerini her zaman daha iyi koşullarda sunabileceği güvenli ortamları tercih eder. Firmanın buna karşı umarsız kalması know-how kaybına ve performansta erozyona sebep olur. Firmanın itibarı zedelenir ve kalan çalışanlarda durumdan etkilenerek aynı yolu izlemek için fırsat kollarlar. Firma, kalmasını doğru bulduğu elemanları için, kendi imkânları doğrultusunda, maddi ve manevi her türlü fedakârlığı yapmak mecburiyetindedirler. Onların kendilerini değerli hissetmeleri için her türlü tedbiri almak durumundadırlar. Bir yandan elemanların yetkinlik ve yetenekleri arttırırken diğer yandan yetkilendirmeyi gerekli ölçüde yapmalıdır. İş kıtlığı olan ortamlarda seçme alternatifi çok olabilir. Buna karşın çalışan az bulunurluğu olan durumlarda çalışanın eli güçlüdür. Hangi ortam olursa olsun ne çalışana verilen değerden ne de çalışma prensiplerinden ödün verilmelidir. Nihayetinde rekabet, eşit koşullarda olduğu sürece, sizin firmanızla aynı şartlarda yaşamını sürdürmektedir ve JIT en kıymetli değeriniz olan insan tarafından gerçekleşmektedir. Tedarik zincirinin en zayıf halkası Sistemsel gereksinim ve beklentiler tedarik zincirinin tamamında eşit oranda geçerlidir. Aşırı veya gereksiz kargaşa yönetimi zorlaştırır, maliyetleri arttırır ve performans sorunlarına sebep olur. Mümkün olduğunca doğrudan bağlantılı olan firma sayısı azaltılmalıdır. Yalnızca en ucuz tedarikçi değil en uygun koşulları sağlayan tedarikçilerle çalışmalıdır. Aynı şekilde tedarik zincirinde uyum sağlayamayan ve hedefler konusunda hemfikir firmalarla işbirliğine son verilmelidir. Elbette gerekli güven ortamı sağlanıp beklentiler makul ölçüde tutulmalı ve refah artışı paylaşılmalıdır. En azından tedarik zincirindeki firmalar kendilerini normal piyasa koşullarındaki firmalara kıyasla ayrıcalıklı hissetmelidirler.Ekip kurmada olduğu gibi, vizyona olan yolculuğu kiminle ve nasıl yapılacağı gözden geçirilmelidir.

Müşteri taleplerinin JIT ortamında karşılanması için ürün ve hizmetin akışının, ideal şartlarda, her tipe erişimi eşit oranda sağlanmasını gerekir. Yani, müşteri X ürününü hemen alabilirken Y ürünü için 3 ay beklememesi gerekir. İdeal koşullarda her bir üründen yalnızca 1 adet üretilebilmelidir. Bunun için farklı model arasında “gerekli” görünen model değişikliği süreleri asgariye indirilmeli, yani karma üretim şartlarına olabildiğince yaklaşılmalıdır. Eğer karma üretim şartları sağlanamıyorsa şartlar sağlanana kadar üretimin lotlar halinde yapılmasına devam edilmelidir. Gelişim zorlayarak sağlanamaz. Diğer yandan pazar koşullarının oluşturduğu dalgalanma üretim sistemlerinde aşırı yük ve dengesizler oluşturmaktadır. Bu dengesizlikler atıl kapasiteden kaynaklanan birim maliyetlerin artışına sebep olurken, aşırı yükle baş etmek için sarf edilen ekstra gayret ise yine maliyet artışına sebep olmaktadır. Dolayısıyla ürün ve hizmet sunum sırası müşteri gözüyle olabildiğince karma olmasının yanı sıra tedarik zinciri açısından iş yükünün de olabildiğince dengeli olması gerekmektedir. Örneğin, kolay 1 üründen sonra zor 1 ürünün üretilmesi neticesinde peş peşe 2 adet orta derece zorluğu olan ürün üretilmişe eş olmalıdır. Bir yandan erişebilirlik sağlanırken iş yükünde dalgalanma asgaride tutulmalıdır.

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

Gerekirse ortak çalışma grupları ile gelişim, yatırım planlama ve ürün geliştirme faaliyetleri ortak ekiplerle yapılmalıdır. Kulağa ne kadar zor gelirse gelsin strateji boyutunda eşgüdüm sağlanmalıdır. Çünkü rakip ülkeler bunu yapıyor ve devlet düzeyinde hammadde fiyatlandırma, teknik düzenlemeler, vergi kanunu, enerji planlama gibi birçok konuda ortak hareket ediyorlar. Ülkemizde tedarik zincirinde maalesef satın alma gücü oranında firmalarımızın yaptırımı vardır. Ülke düzeyinde tedarik zincirinde ortak bir koordinasyon faaliyeti bulunmamaktadır. Tedarik zincirinde dengesizlik yaratacak her türlü unsura karşın önlem alınmalıdır. Siparişler üretim planlamayla birebir uyumlu olmalıdır. Nihai ürünün JIT ile sağlarken yüksek hammadde stoku bulundurmanın birçok mahsuru vardır. Tedarik zincirinde akışın kusursuz ve tam zamanında olması için milkrun gibi lojistik sistemlerinin de devreye alınması son derece önemlidir. Dolayısıyla kaliteden maliyete yaratıcılıktan proje yönetimine kadar ne kadar çok unsur birlikte tek amaca göre yönetilirse (network orchestration) başarı o kadar çok kaçınılmazdır.

Sağlıklı mali yapı JIT sisteminin sağlıklı oluşturulabilmesi için firmaların nakit akışlarının sorunsuz olması gerekmektedir. Yani, yalnızca sistemin hızını arttırmak yetmez. Bir yandan tedarikçiye olan borcu zamanında yapmalı ki tedarikçiler size zamanında iş yapsınlar ve sizi öncelikli müşteri olarak görsünler. Diğer yandan alacaklı olduğunuz müşteri, kriz döneminde bile, zamanında ödesin ve gereksiz sermaye ihtiyacı olmasın. İdeal olarak ödemelerin tahsilatlarla dengelendiği ve yalnızca envanter ihtiyaçları için işletme sermayesine gereksinim duyulduğu bir ortam sağlanmalıdır. Müşteri eninde sonunda borcunu ödese de, zamanında borcunu ödemeyen müşteri ile çalışmak, yüksek karlı olsa bile, JIT açısından sakıncalıdır. Plansız yapılan sermaye artışları eninde sonunda tedarikçi ödemelerini aksatmadır ve diğer dengeleri bozmaktadır. Unutmayalım ki birçok firma karlı olsa bile alacakları tahsil edememe neticesinde oluşan sermaye sıkıntısından batmıştır.

Tam zamanında iş yapma becerisini kazanmak zor ve yüksek çaba gerektirmesine karşın rekabet açısından olmazsa olmaz bir unsurdur. Doğru plan ve uygulamayla 2-3 yılda ciddi oranda gelişme kaydedebilirsiniz. Bir yandan hızlı para döngüsünün yarattığı sermaye birikimi diğer bir yandan yüksek karlılık ve hızlı büyümenin getirdiği avantajlar bir yatırımcıyı son derece tatmin edecek iş sonuçlarıdır. Öyleyse, buyurun JIT dünyasına.

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

YAZAR HAKKINDA

Ömer Faruk Tezcan

Makine Yüksek Mühendisi ‘88 Bucknell University, ABD

• Bucknell Üniversitesinde (A.B.D.) Makine Mühendisliği lisans ve yüksek lisans eğitimini tamamlayarak Makine Yüksek Mühendisi olan Sn. TEZCAN, 1981-1985 yılları arasında STFA’nın Libya tesislerinde’nde iş hayatına başladı ve dizel motorların periyodik bakımı, atölye uygulamaları ve depolama konularında çalıştı.

• 1988-1990 arasında Bucknell Üniversitesinde Ürün Geliştirme Mühendisi olarak görev yaptı ve Brush Industries’de (A.B.D.) Ürün Mühendisi olarak iş akışının standartlaştırılması, CAD/CAM sisteminin kurulması ve Hat Mühendisliği çalışmalarında bulundu.

• 1990 yılında Türkiye’ye dönerek Toyota Otomotiv Sanayi Türkiye (TMMT) Adapazarı fabrikasının kuruluşunda Üretim Kontrol Mühendisi olarak görev aldı.

• 2000 yılına kadar Toyota’da görev yaptı ve Üretim Kontrol Müdürü olarak Türkiye’de hem üretimde hem de lojistikte ilklerin hayata geçirilmesinde liderlik yaptı. Üretim Planlama ve Malzeme Lojistiği Sistemlerinin kurulması ve iyileştirilmesi, Kanbana dayalı Tam Zamanında Sipariş Sisteminin kurulması, Lojistikte karma taşıma (Milk-run) sisteminin ülkemizde ilk defa uygulanması, Tam Zamanında Üretim için Tedarikçi Geliştirme Sisteminin devreye alınması, Malzeme Yönetimi Yazılım Sistemi ve Üretim Talimatı Yazılım Sisteminin tasarım ve koordinasyonu, Görsel Kontrol, Standart İş, Kanban Yönetimi, etkin Yerleşim Yönetimi, Maliyet Kontrol Sistemleri ve Yönetiminin oluşturulması projelerini hayata geçirdi.

• 2000 yılında Karsan’da üretimden sorumlu Genel Müdür Yardımcısı olarak çalışmaya başlayan Sn. TEZCAN, 2002 yılına kadar Üretim Kontrol ve Lojistik Sistemlerinin iyileştirilmesi, Peugeot Partner parçalarının yerlileştirilmesi, Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP)’nın devreye alınması, QCD (Kalite-Maliyet-Teslimat) hedeflerine göre Ürün Geliştirme ve Üretim Yönetimi Süreçlerinin yeniden yapılandırılması, İş Geliştirme fonksiyonunun devreye alınması ve İnsan Kaynakları Performans Değerlendirme Sisteminin Kurulması çalışmalarında lider olarak görev yaptı.

• 2004-2009 yılları arasında Yalın Enstitü Derneği’nde eğitmen ve danışman olarak çalıştı ve yönetim kurulunda da görev aldı. Yalın Dönüşüm, Politikaların Açılımı, Yerinde Kalite, Planlama ve Lojistik, Yalın Ürün Geliştirme ve Yalın Strateji Geliştirme konularında firmalara eğitim ve danışmanlık desteği verdi.

• 2009 yılında Tırsan Treyler firmasında CEO olarak göreve başlayan Sn. TEZCAN, firmanın üretim, satış/pazarlama ve mali süreçlerinin yalınlaşması ile gelişim projelerinin liderliğini yaptı.

• 2011 yılında İdealkoç Şirket Koçluğu firmasını kurarak otomotiv ve tekstil sektörlerinde yeniden yapılanma ve dönüşüm projelerine danışmanlık ve eğitim hizmeti vermeye başladı.

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

•İdealkoç, İnsana Saygı ve Sürekli Gelişime dayalı Toyota iş yönetimi ve gelişimi modelini şirketlerde uygulayarak cirolarını ve kârlılıkları artırmak, sürekli ve sağlıklı büyümelerini sağlamak amacıyla 2011 yılında İstanbul’da kurulmuştur.

•Otomotiv, Tekstil, Ağır Sanayi, İmalat Sanayi ve Tarım gibi üretim sektörlerinin yanı sıra Organize Sanayi Bölgeleri, Ticaret ve Sanayi Odaları, Meslek Birlikleri gibi hizmet sektörleri için etkin ve yararlı çözümler üretmekteyiz.

•İstanbul ve Bursa’da kurulu ofislerimizle Türkiye ve çevre ülkelerde hizmet veren ekibimiz, Toyota Tarzı düşünceyi ve iş yapış biçimini bir yaşam felsefesi haline getirmiş , çeşitli sektörlerde yönetim ve üretim kademelerinde uzun yıllar görev yaparak Toyota yönetim ve üretim tekniklerini bizzat uygulamış tecrübeli profesyonellerden oluşmaktadır.

•İdealkoç’un ana uzmanlık konuları, kurumların tüm işlevleriyle rekabetin gerekliliklerine yeniden yapılandırıldığı İdeal Dönüşüm Projeleri ile iş ve üretim süreçlerinin konu bazlı ele alınarak ihtiyaca göre geliştirildiği İş Mükemmelliği Projeleridir.

•Koçluk esasına dayanan ve ülkemiz kültürüne uygun olarak geliştirdiğimiz özel çalışma metodolojimiz sayesinde hizmet verdiğimiz kurumlarda süreçlerin yanı sıra kurum çalışanlarının ve teknik altyapının da gelişimini sağlıyoruz.

•Türkiye’de refahının artmasına ülkemiz kurumlarının ve çalışanlarının gelişimini sağlayarak büyük katkıda bulunacağımıza inanarak çalışmalarımıza cesaret, azim ve inanç ile devam ediyoruz.

İdealkoç Hakkında

Otomotiv

Üretim

Tekstil

Tarım Tüm üretim ve hizmet sektörleri için çözüm üretmekteyiz

İş Mükemmelliği Konuları

www.idealkoc.com

https://www.facebook.com/idealkoc

İstanbul (Merkez)

Hedef Sokak, Kastel Sitesi, A4 Blok No:20 Dragos Maltepe 34844 İstanbul

0 533 612 96 01 Ö.Faruk Tezcan

oftezcan@idealkoc.com

Bursa (Şube)

Odunluk Mh. Akademi Cad. Zeno İş Merkezi 10/5 C Blok No:23 Nilüfer / Bursa

Ofis: 0-224 452 43 25

0 530 108 45 32 Gökhan Çelikliay

gokhan.celikliay@idealkoc.com

0 530 108 45 31 Melike Kartal

melike.kartal@idealkoc.com

http://twitter.com/idealkoc

http://www.linkedin.com/company/2824664