Gestão Estruturada da Inovação - congresso ABM

1

Gestão Estruturada da Inovação:

64º Congresso da ABM

SP | 13 de julho | 2009

Agenda

9h30/9h40 - Abertura

9h40/12h - Modelo de Gestão Estruturada da Inovação

Tipos de Inovação

Integração Estratégia Corporativa, de Inovação e Tecnológica

Definição de Processo Integrado de Inovação

Inovação 2.0

Open Innovation

Modelos Emergentes para colaboração

Software para gestão da inovação

12h/13h30 - Intervalo para Almoço

13h30/16h

Front-end of Innovation: Mecanismos para Geração de Idéias

Gerenciamento de Portfólio - Carteira de Projetos

Indicadores para Gestão de Inovação

2

Agenda



Tipos de Inovação



Inovação 2.0

Open Innovation




13h30/16h




3

Inovação: Presente no discurso de todo guru da gestão...

http://www.amazon.com/exec/obidos/tg/detail/-/1591391857/qid=1092965580/sr=8-1/ref=pd_ka_1/002-0083204-8588808?v=glance&s=books&n=507846

e pedidos

e inventário

e aprovações

Temos todas

as variantes

Documentação pronta!

Problemas na

instalação!

“Muitas” falhas

reportadas

Precisamos de

documentação

Os custos

estão melhores

Eles gostaram

Vamos

conseguir!

A entrega

está atrasada!

Temos um

pedido!

As estimativas de

mercado estavam

erradas!

Não, ele

adorou!

Não temos

recursos

suficientes!

O chefe odiou

o projeto

Eles precisam

de todas as

variantes?

Novos custos

são ótimos

Mas não

sempre

Funciona!

Temos uma

solução

Teste de campo

funcionou

Passou por

compras

Orçamento

só no ano

seguinte

Sim, é!

Não é

patenteável

O cliente

gostou!

Funciona!

Parece boa

Temos uma idéia!

Fonte: R.J. Saldich - Adaptado TerraForum

Gênesis de uma Inovação

DESESPERO

EXTASE

NÍV

EL

DE

EN

TU

SIA

SM

O

TEMPO

Precisamos

de ajuda

Custos

estão altos

Falhas no teste

de campo

Slide 6

Algumas idéias

Implementar

Gerar idéias

Pensamento

Divergente

Pensamento

Convergente

Pensamento

Divergente

Pensamento

Convergente

Pensamento

Divergente

Pensamento

Convergente

Gestão do Conhecimento: os processos de conhecimento agem em combinação para

criar e acessar conhecimento relevante

8

Por quê inovar?Quanto inovar?

Assim?

Assim?

Assim?

Assim?

Slide 13

Por que parou?

Incremental Radical

Como eu aprendo e crio coisas verdadeiramente novas?

Como nósaprendemos e criamos coisas verdadeiramente novas?

Conhecimento

• Cursos

• Acessando à informação

• Observando

• Interagindo

• Testando e focando com tempo

• Estando inspirado, apaixonado e

obcecado

• Refletindo

Tipologia (não tradicional) para a busca de aprendizado e inovações

• Acessando à informação,

fazendo cursos

Eficiente

• Observando, interagindo

Eficaz

• Testando e focando com tempo

Inovadora

• Estando inspirado, apaixonado e obcecado

Visionária

GC GC

GI GI

Aprender e inventar seguem, ademais, regras distintas...

Familiar

Estranho

Tornando o estranho

familiar

Fazendo Conexões

Tornando o familiar

estranho

Quebrando Conexões

Discussão

20

Agenda



Tipos de Inovação



Inovação 2.0

Open Innovation




13h30/16h




21

Estratégia corporativa, de inovação e tecnológica

Estratégia

corporativa

Estratégia de

inovação

Estratégia

tecnológica

Principais Aspirações do Negócio:

• Quais mercados

• Estratégia competitiva (custos, diferenciação, foco, serviços, etc)

• Qual estratégia de crescimento (orgânico, aquisições , J&V, alianças, etc)

Contribuição da Inovação para a Estratégia Corporativa:

• Quais mercados priorizados demandam maior capacidade

inovadora

• Papel da inovação para execução da estratégia competitiva

• Como a Inovação pode ser um ativo para a estratégia de

crescimento

Estratégia Tecnológica para viabilizar Estratégia de Inovação

• Quais as tecnologias que precisam ser acompanhadas,

dominadas ou rapidamente adaptadas

• Que competências precisam ser desenvolvidas internamente

e/ou adquiridas externamente (parcerias, alianças, etc)

• Que portfólio de projetos tecnológicos e/ou serviços

tecnológicos melhor refletem as necessidades da estratégia de

inovação e estratégia corporativa

DuPont: Uma Empresa em Constante Inovação

Eleuthère Irénée du

Pont de Nemours inicia

a produção e venda de

pólvora negra

DuPont inicia a

produção de

dinamite

Abertura de um

dos primeiros

laboratórios

industriais

dos EUA

1861- 1865

18041902

1935

Descobrimento

do Nylon

1952

Lançamento do

filme de poliéster

Mylar®, o poliéster

Dacron® e a fibra

acrílica Orlon®

1959

Lançamento da

Fibra Lycra®

1969

É desenvolvido

o material de

superfície Corian®

1970-80

Desenvolvimento de

roupas a prova

de bala com a fibra

aramida Kevlar®

1997

Adquire participação

na Pioneer Hi-Bred

International, maior

fornecedor mundial

de sementes, e adquire

a Protein Technologies

International, um

dos maiores

fornecedores de proteínas de

soja.

“The miracles of science”“Better chemicals for better living”

Lições que podemos aprender com a DuPont

Quanto maior o investimento em inovação...

34.000 patentes registradas: 597 só no ano passado!

P&D: 75 laboratórios de pesquisa e desenvolvimento em 12 países.

US$ 1,2 bilhões anuais investidos em esforços de P&D.

Forte atuação em parcerias e alianças estratégicas para inovação.

Forte atuação em Open Innovation com o uso de redes de inovação.

...Maior o retorno obtido

Em 2007, mais de 1,2 mil novos produtos lançados

36% da receita total da DuPont em 2007 vem de produtos lançados nos últimos 5

anos

Receitas em 2007: $29.4 bilhões

Primeira nos rankings americanos de resultados de inovação

Caminhos da Inovação na DuPont em Mercados Emergentes

Estratégia Market Driven Innovation:

foco em mercados de maior potencial

Emerging Markets Growth Initiative:

lançar produtos que atendam a

necessidades específicas dos

mercados emergentes

Plataformas: Sustentabilidade e

Segurança

Caso – Inovação em Segurança: Como desenvolver blindagem viável

para a classe média?

Captura de tendências

de mercado

Entendimento de

necessidades e desejos

dos consumidores

•Vulnerabilidade

no trânsito

•Blindagem: sonho

inviável para a classe

média

Preço: R$ 55-60 mil

Peso: 300 kg

Processo complexo,

Perda da garantia

Desenvolvimento do

produto:

ARMURA

•Forte uso de tecnologia para

reduzir peso e custo e

simplificar processos

•Alianças comerciais para

venda e prestação do serviço

Preço: R$ 16mil

Peso: 100 kg

Feito na concessionária

Manutenção da

garantia

27

Por quê inovar?Onde Inovar

28

Produtos: Criar novos produtos ou serviços

Soluções: Resolver problemas “end-to-end” para os clientes

Clientes: Achar novos segmentos de clientes ou necessidades não atendidas

Experiência do Cliente: Mudar o jeito com que você interage com os seus

clientes

Modelo de Receitas: Mudar o jeito pelo qual você é pago

Processos: Inovar nos processos operacionais

Cadeia de Valor: Mudar a posição ou o escopo de participação na cadeia de

valor.

Logística: Mudar o jeito que você fornece e entrega os produtos.

Canais: Mudar como você vai para o mercado com o seu produto

Networking: Mudar a forma com que você se liga aos clientes ou fornecedores

P&D: Criar novas tecnologias, materiais, produtos ou processos.

Existem diferentes tipos de inovação

......Inovação pode ser muitas coisas diferentes....

Produtos

(O QUE)

Soluções

Clientes

(QUEM)

Experiência do Cliente

Modelo de ReceitasProcessos

(COMO)

Cadeia de Valor

Logística

Canais

(ONDE)

Networking

P&DPlataformas

Copyright © 2002 Mohawn Shawney

Substancial RadicalIncremental

30

A inovação incremental e radical demanda abordagens totalmente distintas

Linear e

contínuo

Não linear e

descontínuo

Riscos

Reduzidos Alto Risco

Componente Sistema

Trabalho em

equipe

Colaboração de

indivíduos

Atende Clientes

Surpreende ou

trabalha com

early adopters

Foco no mercado Foco nas

adjacências

Estritamente

Racional e

Explícito

Tácito e emotivo

Incremental Radical

A Organização Ambidestra

© 2007 Innosight LLC

Negócio Estabelecido

Negócio Disruptivo

Fortalecer e

estender o coreCriar o novo

Novas competências

Novas estruturas

Nova cultura

Estratégias emergentes

Mesmas competências

Mesmas estruturas

Mesma cultura

Estratégias deliberadas

© 2007 Innosight LLC 32

O Modelo de Inovação DisruptivaP

erf

orm

an

ce

Tempo

Inovação

disruptiva

Novos entrantes quase sempre ganham

Incumbentes quase sempre ganham


Exemplo de mercado em disrupção - aço

7%

4%12%

8%

18% 22%

% of tons

Qu

alid

ad

ed

o A

ço

19801975 1985 1990

25–30%

55%

Case: Nano (Tata Motors)

O problema: como oferecer um meio de transporte seguro, para família, por um preço acessível às

classes populares da Índia?

500 funcionários mobilizados.

Primeira idéia: incluir uma barra de segurança e uma capota em scooters e motos.

Primeiros protótipos: carroceria de plástico colada com adesivos.

Desafio: reduzir custo das peças e dos processos de produção (engenharia ghandiana) – eliminação

radical de elementos que encareceriam o produto final.

5 anos de pesquisa – US$ 420 milhões investidos, 34 patentes.

Parcerias: Bosch,

Resultado: metade da potencia de um Uno Mille, velocidade máxima de 100 km, 20 km/litro de

combustível, interior básico, acomoda quatro pessoas, poucos itens de segurança, motor de

arranque adaptado de motos

Preço: US$ 2,5 mil

Mercado estimado: 1 bilhão de unidades até 2020 –

mais do que o número de carros no mercado hoje.

35

Siderúrgicas integradas Mini mills

Próxima inovação siderúrgia?

Redução / sequestro de

CO2

Redução de energia

Substituição das fontes

de energia

Aumento de resistência

...

Qual será a próxima inovação de ruptura na mineração e siderurgia?

1950 1970 2010

37

Quais os Desafios?

38

Inovar é fundamental para a sustentabilidade do negócio... Mas isso não é óbvio!

É preciso suportar os passos que levam à Inovação contínua. É preciso gestão.

Não bastam

idéias!

Não bastam

invenções!

Deve-se gerar

valor...

...de maneira

contínua.

... Contextos que dificultam a inovação de impacto

Foco excessivo nos clientes atuais e suas necessidades expressas

Dificuldade para levar adiante idéias não claramente vinculadas ao modelo de

negócio corrente

Ausência de mecanismos e práticas para gerar e capturar idéias radicais

Pouca ênfase e valorização da busca de idéias fora da organização

Uso de práticas tradicionais de avaliação, tipicamente aplicadas ao “current

business”, nos estágios iniciais de idéias e projetos radicais (Competição “injusta”

com projetos voltados para inovações incrementais)

Poucos profissionais com perfil empreendedor e dificuldade em identificar, apoiar,

recompensar e promover intra-empreendedores

Dificuldade de transição de novas idéias e projetos para alguma unidade de negócio

existente

Mensuração integrada dos investimentos e resultados da Inovação: quem e o que

contribui para os resultados

Impacto relativamente baixo nas receitas e bottom-line nos primeiros anos de

operação de tecnologias e projetos mais radicais

... E quanto mais radical, mais necessário é o empreendedorismo

Ps

Empreendedorismo

Persistência

Persuasão

Política

Poder

Propensão ao risco

Agenda



Tipos de Inovação



Inovação 2.0

Open Innovation




13h30/16h




41

42

O que é preciso para inovar?

44

Como analisar o mercado de modo a tornar a sua empresa inteligente

em termos competitivos?

Como compreender as necessidades e desejos do consumidor?

Como criar uma cultura favorável à geração de idéias?

Como gerar mais idéias alinhadas com a estratégia da empresa?

Como garantir um suprimento contínuo de novas idéias?

Como capturar estas idéias? Será utilizado um software? Quem

gerencia?

Como selecionar e agrupar as melhoras idéias?

A Gestão da Inovação deve estar alinhada à estratégia da empresa,

desde a geração de idéias...

45


desde a geração de idéias...

Como garantir funding para implementar as idéias?

Em quais tecnologias se deve investir? Quais tecnologias serão

utilizadas no futuro?

Como podemos acelerar projetos para eles serem implementados?

Como os projetos podem ser desenvolvidos de uma maneira mais

sistemática?

Qual tipo de parcerias serão utilizadas em cada um dos estágios do

projeto?

Como gerenciar devidamente o portfólio de projetos? Como e quando

matar projetos de novos negócios?

...à implementação, gerenciando os riscos...

46


desde a geração de idéias à implementação, gerenciando os riscos...

Qual a melhor estratégia para lançar um produto no mercado? Joint-

venture, licenciamento, patente, spin-off, start-up?

Como eu mensuro os retornos de cada Inovação?

Como recompensar os envolvidos?

Quais as metas de Inovação?

Como garantir a maior rentabilidade possível?

...e levando a retornos mensuráveis e maiores, independentemente se

a Inovação é um produto, processo ou serviço.

47

Há muitos desafios, mas somente uma visão sistêmica de Inovação gera o resultado

esperado: é preciso um processo de Gestão de Inovação...

MensurarReconhecerImplementar

ComercializarDesenvolverAvaliar

Capturar

OrganizarGerar

© TerraForum Consultores

48

Há muitos desafios, mas somente uma visão sistêmica de Inovação gera o resultado

esperado: é preciso um processo de Gestão de Inovação...


ComercializarDesenvolverAvaliar

Capturar

OrganizarGerar


Governança

Ferramentas

Alinhamento Estratégico

Gestão de Mudanças

... alinhado à estratégia da empresa, suportado por uma governança e

ferramentas específicas, e com ações estruturadas de mudança.

49


Comercializar

Desenvolver

Inovar

Selecionar

Avaliar

Capturar

Organizar

Perceber/

Gerar

Individual

Em grupo

Impacto

Específico

Impacto KPIs

(BSC)

Esforço

Resultado

Dentro da

operação

“Skunk

works”

Recursos

Departamentais

Recursos

Corporativos

Especialistas

Funcional

Funil único

Roteiros

Distintos

Gera

ção

En

cam

inh

am

en

to

Avali

ação

Uti

lização

Org

an

ização

Basead

a e

m

Men

su

rar


As premissas nos levam a discutir importantes definições para a modelagem de

Inovação...

50

Modelo Organizacional/

Governança

Ferramenta

Gestão de Mudanças

Alinhamento Estratégico

Incremental Radical

Participação

ampla

ComitêsFuncional ou

processo

Corporativa Específica

Espontâneo Induzido

Local/uma

área

Internacional/

várias áreas

Informal Formal

Ampla Restrita

Ferramentas

Corporativas

Sofisticada

Participação

restrita

Permanente Temporário

Simples

Ferramenta

Específica

Foco

Organização

Participação

Liderança

Decisão

Estrutura

Programa

Público

Estrutura

Utilização

Desenho© TerraForum Consultores

As premissas nos levam a discutir importantes definições para a modelagem de

Inovação...

Coord

enaçã

o

de I

nova

ção

R&D Vendas MktTimes de inovação

R&D Vendas Mkt

Alta Direção

R&D Vendas Mkt Inov.

Alta Direção

Negócio

Emergente

Ambidextrous organizationDepartamento de Inovação Interna

Negócio

Existente

Alta Direção

Programa de Idéias Times multidisciplinares de Inovação

Alta Direção

Inovação: Diferentes Modelos Organizacionais e Governança

Slide 52

Na implementação de inovação em empresas é necessário definir...

Foco das inovações

Tipo das inovações

Participação

Geração de Insights

Organização da Inovação

Recursos Humanos

Reconhecimento

Geração de Idéias

Tomada de Decisão

Melhorias Radical/Estratégica

Amplo Tecnologia

Ampla Restrita


Comitês ou

EspecialistasFuncional

Livre Estruturada

InternoAberta:

Open Innovation

Dedicados Alocados

Esforço Impacto

RecompensaFinanceira Não Financeira

MensuraçãoKPI´s Específico

FundingDepartamentais Venture fund

Slide 53

Toda empresa tem vários tipos de iniciativas

Foco das inovações

Tipo das inovações

Participação

Geração de Insights

Organização da Inovação

Recursos Humanos

Reconhecimento

Geração de Idéias

Tomada de Decisão

Melhorias Radical/Estratégica

Amplo Tecnologia/Processos

Ampla Restrita


Comitês ou

EspecialistasFuncional

Livre Estruturada

InternoAberta:

Open Innovation

Dedicados Alocados

Esforço Impacto

RecompensaFinanceira Não Financeira

MensuraçãoKPI´s Específico

FundingDepartamentais Venture fund

54

Slide 55

Processos de Inovação

56

Não se pode confundir Inovação com Criatividade, nem deixá-la ao acaso,

principalmente nas grandes organizações, onde há certa tendência ao conservadorismo.

Facilitam o alinhamento organizacional, mostrando o caminho

Trazem disciplina... ou os 99% de transpiração

Trazem métricas associadas

Processos não são burocracia, e podem estimular a criatividade e

inovação, especialmente quando:

Estão associados à liberdade e ao tempo

Ajudam a criar um ambiente mais seguro para Inovação

Alavancam o conhecimento organizacional

Institucionalizam valores

Ajudam a captar $$$$ para Inovação


Pontos-chave para tornar inovação sistêmica

Apoio direto da alta

administração

Metas & Escopo Alocação de $$$

Input Externo

Clientes

Competiidores

Não clientes

Canais

Setores relacionados

Abordagens não

lineares

Alocação de pessoas


Pontos-chave para tornar inovação sistêmica

Apoio direto da alta

administração

Metas & EscopoAlocação de $$$

Input Externo

Clientes

Competiidores

Não clientes

Canais

Setores relacionados

Abordagens não

lineares

Alocação de pessoas

Discussão

59

Agenda



Tipos de Inovação



Inovação 2.0

Open Innovation




13h30/16h




60

Inovação Aberta: contexto

Maior utilização de conhecimento e

competências disponíveis fora da

empresa;

Flexibilização em P&D

Aumentar lucratividade

Aumentar capacidade

Compartilhamento e diminuição dos

riscos de desenvolvimento ;

Aceleração do time-to-market de

produtos e serviços e acesso ao

mercados

O modelo de Inovação Aberta resulta em maior abertura e flexibilidade das empresas para buscar a utilização de redes depesquisadores, parceiros, fornecedores e clientes como fonte de inovação.

Como principais resultados do uso da

InovaçãoAberta:

O Modelo de Inovação Aberta

No modelo de inovação aberta, a empresa mantém estreito relacionamento com

diferentes agentes externos ao longo do funil de inovação.P

&D

IN

TE

RN

O

ME

RC

AD

O

Desenvolvimento

de Joint VenturesUso de

licenciamentos

Empreendimento

Spin-inAquisições

Alienação

Spin-off

Licenciamento

Serviços de P&D

Pesquisa Desenvolvimento Comercialização

Inovação Fechada x Inovação AbertaEsse novo modelo apresenta grandes diferenças se comparado ao modelo tradicional,

de Inovação Fechada:

2

InovaçãoFechada InovaçãoAberta

Devemos contratar os melhores talentos

Nós mesmos devemos descobrir, desenvolver

e vender

Se descobrirmos antes, conseguiremos colocar

no mercado primeiro

Se nós criarmos as maiores e melhores idéias

em nosso setor, venceremos

Devemos controlar nossa propriedade

intelectual a fim de que nossos concorrentes

não lucrem com nossas idéias

Nem todos os talentos do setor trabalham para

nós

O P&D externo pode criar valor significativo. O

P&D interno é necessário para capturar parte

desse valor

Nós não precisamos originar a pesquisa para

lucrar a partir dela

Se fizermos o melhor uso de idéias internas e

externas, venceremos

Podemos lucrar com o uso de nossa

propriedade intelectual por parte de terceiros

Oportunidades da Inovação Aberta

A Inovação Aberta traz, assim, um enorme leque de oportunidades a um menor

custo de desenvolvimento interno.

Receita

Custos de

Desenvolvimento

Interno

Custos

Receita

Modelo Fechado

(No Passado)

Modelo Fechado

(Hoje)

Modelo Aberto

(Futuro)

Receita

Custos de

Desenvolvimento

Interno

Receita

Custos de

Desenvolvimento

Interno

Royalties

Spin-Offs

Novos Mercados

Novas

Receitas

Mas como implementar?

65

Como definir a configuração do arranjo a ser implementado?

Como definir estrategicamente as capacidades e competências necessárias para o arranjo deinovação?

• Como deve ser configurada a rede de parceiros de inovação para atender a essas capacidades requeridas, que tipo de parceiros e que papéis devem desempenhar?

Como complementar as capacidades dos parceiros e atrair os parceiros desejados?

Como implantar o arranjo de inovação tecnológica de forma que ele atinja os objetivos denegócio, de aprendizagem e sociais?

Metodologia de estruturação de um Arranjo de Inovação Tecnológica

Definição dos Direcionadores Estratégicos

Definição e configuração da Rede de Parceiros

Definir a estratégia de atração e complementação de capacidades de parceiros

Definição e configuração do formato de arranjo a ser implementado

66

Casos

Internacionais

Nacionais

67

High Tech Campus Eindhoven, um exemplo do novo conceito de

Parque Tecnológicos

ParqueTecnológicomoderno;

Investimentos superiores a 500milhões de euros;

Incubadora de pequenasempresas de base tecnológica;

O design do Parque estimula acolaboração;

Proximidade àUniversidades.

Um dos braços do High Tech Campus Eindhoven é o MiPlaza

Acesso aos laboratóriosinstrumentos e equipe técnicados pesquisadores da Philips;

Conceito de “Research Hotel”;

Conceitos de “colaboraçãoforçada”.

http://www.hightechcampus.nl/data/static/images/www/press_photos/hires/office_buildings/press_office_buildings_006.jpg

Nokia Research Center

10 Nokia Research Centers pelomundo ;

Nokia Lablets;

Financiamento europeu paraatividades de P&D&I;

Parceiros em todas os processosde P&D&I;

Rede de parcerias envolve maisde 100Universidades.

Nokia Lablets

Trabalha com Universidadesatravés dos Lablets;

Localizam-se perto de onde estãoas competências ;

Conduzem atividades deincubação para startups;

Nokia financia 100% da pesquisa;

Oferece espaço físico, tecnologiapara pesquisa e suporte técnico.;

General Mills

Departamento para ParceriasExternas

Dois centros de pesquisa emMinneapolis

Possui um site onde parceirospodem gerar idéias e um grupode observadores de novas idéiaspelomundo.

Parceiros por todo o processo deP&D&I

Geralmente compartilha apropriedade intelectual

Nestlé

25 Centros de P&D&I pelo mundoe 1 Research Center

Colabora mais com universidadesem estágio inicial

Mais de 140 colaborações comuniversidades, institutos depesquisa e centros médicos.

Usa uma ferramenta chamadaFastPack,em que conceitos sãotrabalhados rapidamente.

Estabeleceu joint venture com aL’Oréal, chamada Innéov

British Telecom – Adastral Park

Laboratórios de pesquisa naChina, Malásia, Abu Dhabi e emparceria com o MIT (BTDisruptive Lab)

Parceiros ao longo de todo oprocesso

Parcerias em P&D&I com 36universidades

Algumas universidades mantémequipe de pesquisa no “universitybuilding”, no campus do AdastralPark

Xerox – Palo Alto Research Center

Xerox possui 4 Research Centerspelomundo;

Criou o PARC em 1970;

Explora novas idéias;

Possui uma incubadora;

Faz parcerias com membros dacadeia de valor;

Busca, a partir da pesquisa,desenvolver novos negócios elicenciar novas tecnologias.

Telefonica

Possui mais de 1000 parceiros em 42países;

Colabora com 150 universidades;

Mais de 1000 pesquisadores são defora da empresa;

Busca parcerias em serviços que nãopretende desenvolver competências;

Propriedade Intelectual pode sercompartilhada;

Usa parceiros em todos processos,mas foca em pesquisa aplicada;

Centros de pesquisa localizados ondeestão as competências demandadas.

EDP e Novozymes utilizam o modelo de Invação Aberta

Entre 10 e 20 parceirosrecorrentes;

Recompensa parceiros comidéias;

Usa 40 milhões de euros comoVentureCapital.

Possui um departamento defusões e aquisições;

Busca parcerias de jointdevelopment com clientes.

Parque de Pesquisa

Research Triangle Park

-Área de 7.000 acres

-Um dos principais setores é a biotecnologia.

-- Possui aproximadamente 145 empresas instaladas

--119 entidades relacionadas à P&D

-39.000 funcionários trabalhando no parque sendo que

82% deles estão alocados em empresas multinacionais

Casos

Internacionais

Nacionais

79

Natura

Possui vários parceiros paracolaboração externa (universidades,centros de pesquisa, empresas,laboratórios e fundações de apoio àinovação)

Desenvolve 50% das tecnologiasexternamente.

Parceiros fazem usam infra-estrutura e laboratórios da Natura.

Parceiros atuam fortemente na fasede geração de ideias

Capta ideias pela internet.

Embraco

Trabalha há 27 anos comparcerias;

Desenvolve nos parceirosnacionais competências que elesnão possuem;

Laboratórios internos e externosà empresa;

Possui globalmente uma rede de600 pesquisadores, sendo 40%dos funcionários advindos de suasparcerias,

Entretanto, existem desafios para a implementação do Modelo de

Inovação Aberta bem como para sua continuidade

82

InovaçãoAberta

Potencial Concorrência

Modelo Metal

NIH

Dificuldade em negociar Propriedade Intelectual

Barreiras de cultura e

comunicação

Papéis e objetivos

83

Gestão de Redes de Inovação: Metodologia

Definir portfólio adequado de parceiros de

inovação

Construir a rede de parceiros de

inovação

Avaliar e desenvolver parceiros

Gerir o portfólio de parceiros de

inovação

Nossa metodologia busca construir a rede de inovação, avaliar individualmente parceiros

e fazer a gestão do conjunto de parceiros de modo a avaliar o desempenho de parceiros

individualmente e o conjunto de parceiros da rede, criando sinergias e desenvolvendo

competências inovadoras que agregam valor

Reconhecer pontos fortes e

fracos da Rede de

Parceiros e balancear

composição

Definição de participantes,

observando características

relevantes de acordo com

definições estratégicas

Garantir que participantes estão

cumprindo papel de relevância na

Rede e construir plano de

desenvolvimento de parceiros

Definir a composição de parceiros

para garantir alinhamento com

objetivos estratégicos de inovação da

empresa

Estratégia de

Inovação

Discussão

Á sua organização tem implementado de forma estruturada a inovação aberta?

Quais os principais benefícios que a organização obtém?

Quais os impedientes para fazer ou fazer mais?

Onde estão as maiores oportunidades?

84

Agenda



Tipos de Inovação



Inovação 2.0

Open Innovation




13h30/16h




85

Inovação 2.0

Inovação 2.0: um novo conceito

Para suportar os processos da Inovação Aberta, um novo conceito tem sido explorado:

a Inovação 2.0.

A inovação 2.0 se utiliza da Web 2.0 para:

Observar discussões, opiniões e interesses de grupos de consumidores.

Entender tendências tecnológicas por acesso a grupos de discussão com

participantes de comunidades científicas espalhados pelo mundo.

Receber ideias de qualquer pessoa no mundo.

Realizar desenvolvimento de projetos com parceiros à distância antes

dificilmente acessíveis.

Colaborar e discutir com pessoas e organizações a respeito dos seus produtos e

ideias.

Capacitar-se em tecnologias à distância.

Formar / prospectar parcerias em tecnologias específicas.

Comercializar tecnologias sem precisar estar fisicamente próximo.

Modelo de Inovação 2.0 – TerraForum

88

Comercializaçãoe Scaling Up

Testes e PilotosP & D & IIdeias e InsightsInteligênciaCompetitiva

Inovação 2.0 - © TerraForum

Detecção de

oportunidades e

tendências.

Definição onde e

em quais

mercados a

atenção da

empresa estará

focada.

Busca de ideias

Combinação de

ideias

Ideias de outros

mercados

Materialização das

ideias em:

Conceitos

Fórmulas

Protótipos

Processos

Realização de

testes e pilotos

em campos de

prova.

Soluções

comerciais

Plano de

Comunicação

Distribuição produto

/ serviço

Modelo de Inovação 2.0 – TerraForum

89

Comercializaçãoe Scaling Up

Testes e PilotosP & D & IIdeias e InsightsInteligênciaCompetitiva

Clientes UniversidadesCentros de Pesquisa

Parceiros Concorrentes Fornecedores

Web 2.0

Previsão

Opiniões

Tendências

Ideias

Concursos

Tecnologias

Investimento

Co-desenvolvimento

Soluçõespontuais

Transferênciasde tecnologia

Opinião lead-users

Plantaspilotos

Feedback emmassa

Comercializaçãode tecnologias

Marketing viral

Inovação2.0 - © TerraForum

Exemplos – Inovação 2.0 nas organizações

90

Inteligência Competitiva

91

Site especializado em busca de novas

tendências.

Usuários cadastram as tendências

Vídeos e newsletters de tendências mais

interessantes;

Compilação de relatórios anuais das

tendências de maior impacto.

Utilizado:

por JW Thompson e MTV como inspiração

para áreas de marketing;

por CNN, The Financial Times, CBC para

jornalistas encontrarem novidades.

Inteligência Competitiva para que?

Estar atento as novas tendências do mercado permite

definir estratégias que ofereçam vantagem

competitiva.

Desenvolver análises estratégicas, descobrir

oportunidades e mapear riscos.

26 mil usuários

43 mil tendências

8 milhões de visitas/ mês

Trend Hunter

http://www.trendhunter.com

Ideias e Insights

92

Acesso aberto a todos usuários para idéias,

críticas e sugestões à Dell.

Cada usuário pode:

Publicar idéias

Comentar idéias postadas

Votar nas idéias para promovê-las ou

rebaixá-las

A navegação do site o torna mais eficiente,

pois permite visualizar as idéias:

por produto,

por data mais recente

por popularidade

por número de comentários

De onde surgem os insights para inovação?

Funcionários

Benchmark

Fornecedores

Pesquisadores

Clientes

Dell IdeaStorm

12 mil idéias

347 idéias implementadas

84 mil comentárioshttp://www.ideastorm.com

Projetos são enviados pelo site.

Osmelhores projetos concorrem ao Prêmio Natura de Inovação Tecnológica, que paga R$ 40mil ao grupo de trabalho vencedor.

Em 2007, 20% das propostas de projeto recebidas foram aprovadas internamente pelaNatura.

Natura

Programa que visa estimular a geração

colaborativa de Inovação Tecnológica,

unindo a Natura a instituições

acadêmicas e órgãos de apoio à

pesquisa.

O programa é aberto a pesquisadores

e estudantes de Instituições de Ciência

e Tecnologia reconhecidas pelo

governo brasileiro.

Ideias e Insights

Samarco: Inovação com

Fornecedores

Trabalha com 75 parceiros de grande importância estratégica.

Pouco tempo depois do seu lançamento o Programa já trouxe várias ideias com potencial degerar milhões de reais em benefícios para a Samarco.

Programa que utiliza o conceito de

Web 2.0 para se aproximar de seus

fornecedores

Parceiros podem enviar e ajudar a

implementar ideias, gerando melhorias

para a Samarco e oportunidades de

negócios para os fornecedores.

Ideias e Insights

P&D&I

Levando os problemas até a solução.

Empresas publicam seus problemas de forma

anônima. Pesquisadores e universidades

buscam soluções em troca de prêmios de até

US$ 1 milhão.

Dessa forma, conseguem:

Aumentar a rede de contatos

Melhorar a qualidade e velocidade das

soluções

Reduzir os investimentos em P&D

O site conta com :

Desafios cadastrados

Possibilidade de cadastrar idéias

Espaços para discussões

Grandes empresas como Basf, Syngenta e

DuPont participam.

70 mil pesquisadores

50 universidades

http://www.innocentive.com

95

O que fazer quando a estrutura interna de

P&D não está capacitada a solucionar um

problema?

Utilizar infra-estrutura de universidades

Fazer parcerias com pesquisadores altamente

qualificados

InnoCentive

RIPA - Rede de Inovação e Prospecção Tecnológica para o Agronegócio:

Colaboração nos Agronegócios

A RIPA visa à criação de um ambiente

colaborativo que maximize a

canalização de conhecimento tácito e

explícito das organizações.

É um portal com o objetivo de

reconhecer, por meio de uma visão

sistêmica, as principais oportunidades

e ameaças do agronegócio.

Fornece ao usuário artigos e publicações, informações de cursos e eventos e um fórum dediscussão.

Possui um espaço de divulgação de ofertas e demandas tecnológicas de inovação.

P&D&I

Testes e Pilotos

97

Testes e pilotos para que?Reduzir os riscos de fracasso no lançamento

Permite o aperfeiçoamento dos produtos com o

feedback dos próprios clientes

Avaliar as necessidades específicas do momento de

lançamento .

Kraft first taste

http://www.kraftfirsttaste.com

Comunidade para discussão de produtos

ainda não lançados.

A Kraft lançou uma comunidade para o

público interessado em conhecer seus novos

produtos.

Na comunidade qualquer usuário pode:

Dar feedbacks sobre os produtos

Trocar opiniões sobre os produtos

Conhecer outras pessoas

Os usuários mais ativos são chamados para

provar os novos produtos.

Assim, a Kraft aperfeiçoa seus produtos,

utilizando a experiência do consumo de seus

próprios clientes e capturando as

particularidades de cada consumidor.

Comercialização & Scaling up

98

Quais os benefícios de comercializar as

tecnologias desenvolvidas ?

Buscar o retorno do investimento feito

Reduzir tempo de desenvolvimento e

investimento necessário em P&D

90% empresas da Fortune 500

40% capacidade mundial de P&D

Propriedade Intelectual em Negociação

Empresas compram e vendem licenças para o

uso de tecnologias de patentes ou as patentes

em si.

Dessa forma, as empresas conseguem:

Lucrar com tecnologias desenvolvidas que

não estão alinhadas com sua estratégia

Inovar sem pesquisar ou desenvolver

internamente novas tecnologias

O site conta com :

Espaço para disponibilizar e pesquisar

novas tecnologias,

Especialistas em avaliação, licenciamento e

aquisição de tecnologias,

Parceria com DuPont, P&G e Honeywell.

Grandes empresas como Bayer, Microsoft,

Panasonic, Philips, Rhodia, Samsung,

Siemens e Sony participam.

Yet2.com

http://www.yet2.com

Conclusão Inovação 2.0

A mudança de paradigma das empresas para a Inovação Aberta tem trazido

benefícios significativos para empresas que a utilizam de forma estruturada.

A Web 2.0, por sua vez, vem desempenhando um papel significativo neste

novo contexto.

No Brasil, a Inovação Aberta ainda começa a se tornar um conceito aceito.

A Inovação Aberta potencializada pela Web 2.0 demonstra um grande

potencial para aumentar o entendimento das oportunidades, diminuir os

custos de desenvolvimento e aumentar a probabilidade de sucesso e

aceitação pelos usuários finais.

99

Agenda



Tipos de Inovação



Inovação 2.0

Open Innovation




13h30/16h




100

Software para gestão da Inovação

Captura de Ideias

Votação de Ideais

Aposta em Ideias

Avaliação de Ideias

Metodologia Delphi

Identificação de Especialistas

Análise de Redes Sociais

Comunidades Virtuais

Gestão de Projetos

Gestão de Portfólio

Gestão de Parceiros

Gestão de Indicadores

Venda de Tecnologia (e-business)

Bases de conhecimento

Portal de Inteligência Competitiva

Text & Data Mining

101

http://192.168.0.30:5500/Default.aspx

http://www.votorantim.com.br/PTB

http://192.168.0.30:3000/Default.aspx

Discussão

Quais ferramentas a sua organização utiliza? Para o que?

Onde poderia estar o melhor ganho?

102

Agenda



Tipos de Inovação



Inovação 2.0

Open Innovation




13h30/16h




103

Prospecção - Inteligência Competitiva

Gestão da Inovação

Alinhamento

Estratégico

Inteligência

Competitiva

Monitoramento

Tecnológico

Geração de

Idéias e

Insights

Enriquecimento

de Idéias

Desenvolvimento

TécnicoBusiness Case

Desenvolvimento

de Conceito

Gestão de

Projetos (PMO)Métricas Prototipação

Processos e

Instrumentos

Capacitação

Técnica

Comercia-

lizaçãoScaling up

Estratégia de

Saída

TI

Gestão de

Portfólio

Desempenho

Recompensa

Mod. Organ. e

Governança

Colaboração

Recursos

Finan. e RH

Estratégia de Inovação

Estratégia de Negócio

MetasPdPI

Prospecção

Concepção

Execução

Implementação

Estratégia Tecnológica

Modelo Mental, Cultura e Aprendizagem

GE

Unilever

P&G

Renault

Aracruz

BP

Shell

Caterpillar

Syngenta

Philips

Metodologia de Cenários

Chief Knowledge Bandit

War Rooms

“Challenge Questions” & “Thought

Leader Panel”: competição de

times internos

Análise de Tendências Sociais,

Culturais e Visualização

Early signals

Estímulo a formação de redes

informais e Comunidades de

Prática internas e externas

Uso de experts externos (antenas)

mundiais e internos

Pesquisa centrada no usuário

Prospecção - Monitoramento Tecnológico


Alinhamento

Estratégico

Inteligência

CompetitivaMonitoramento

Tecnológico

Geração de

Idéias e

Insights

Enriquecimento

de Idéias

Desenvolvimento


Desenvolvimento

de Conceito

Gestão de


Processos e

Instrumentos

Capacitação

Técnica

Comercia-

lizaçãoScaling up

Estratégia de

Saída

TI

Gestão de

Portfólio

Desempenho

Recompensa

Mod. Organ. e

Governança

Colaboração

Recursos

Finan. e RH



MetasPdPI

Prospecção

Concepção

Execução

Implementação



Procter & Gamble

Boeing

IBM

Novartis

Nestlé

Embraco

Shell

Vale

Vallée

Aracruz

Petrobras

Utilização de roadmaps tecnológicos.

Construção de cenários tecnológicos de

negócios e previsão tecnológica.

Métodos Delphi

Technology Roadmap

Participação em consórcios multi-

empresas para tecnologias de ponta

Centros de Excelência

Criação de redes de inteligência

tecnológica interna e externa

Mapeamento de parceiros

teconológicos, tecnologias críticas e

patentes

Auditoria tecnológicaVoltar

Prospecção - Geração de Idéias e Insights


Alinhamento

Estratégico

Inteligência

Competitiva

Monitoramento

Tecnológico

Geração de

Idéias e

Insights

Enriquecimento

de Idéias

Desenvolvimento


Desenvolvimento

de Conceito

Gestão de


Processos e

Instrumentos

Capacitação

Técnica

Comercia-

lizaçãoScaling up

Estratégia de

Saída

TI

Gestão de

Portfólio

Desempenho

Recompensa

Mod. Organ. e

Governança

Colaboração

Recursos

Finan. e RH



MetasPdPI

Prospecção

Concepção

Execução

Implementação



Benchmarks

Procter&Gamble

Whirpool

Unilever

Cisco

Microsoft

Peugeot

DuPont

Shell

Google

3M

Illy

Fomento a comunidades de consumidores

Ideas scouts

Técnicas de pensamento lateral

Criação de desafios indutores de inovação;

Tempo livre para todos os funcionários

Utilização de técnicas em criatividade como

brainstorm, processos como ideationlabs

Competições de Idéias

Aquisições agressivas

Envolvimento de clientes e parceiros

Voz do consumidor

Focus groups

Programas de idéias (interno e externo,

espontâneo e induzido)

Voltar

Prospecção - Enriquecimento de Idéias


Alinhamento

Estratégico

Inteligência

Competitiva

Monitoramento

Tecnológico

Geração de

Idéias e

Insights

Enriquecimento

de Idéias

Desenvolvimento


Desenvolvimento

de Conceito

Gestão de


Processos e

Instrumentos

Capacitação

Técnica

Comercia-

lizaçãoScaling up

Estratégia de

Saída

TI

Gestão de

Portfólio

Desempenho

Recompensa

Mod. Organ. e

Governança

Colaboração

Recursos

Finan. e RH



MetasPdPI

Prospecção

Concepção

Execução

Implementação



Votorantin

P&G

3 M

Shell

IBM

Syngenta

Fóruns de parceiros e consumidores

Workshops de enriquecimento

Metodologias de clusterização

Grupos multifuncionais

Innovation Jams

Voltar

Agenda



Tipos de Inovação



Inovação 2.0

Open Innovation




13h30/16h




108

Resumo da Ópera: Inovação...

Não é mágica...

Não acontece apenas porque “ALGUÉM DISSE”...

É trabalho duro...

Exige processos específicos

Demanda recursos

Exige mudanças pessoais...

Mas...

FUNCIONA!!!Ópera Falstaff de Giuseppe Verdi, Belo Horizonte, MG

Slide 110

Muito obrigado!

José Cláudio C. Terra

[email protected]

11-3088-6021

Portal sobre Inovação

www.terraforum.com.br/inove

mailto:[email protected]

http://www.terraforum.com.br/inove

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“Leading your organization into the knowledge

based, innovation economy”