GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH

SISTEMAS DE RECOMPENSAS

ALUNAS: JULIANA GOES E ELAINE MONTEIRO

SALÁRIO X

REMUNERAÇÃO

SALÁRIO X REMUNERAÇÃOJuridicamente, há diferença entre salário e remuneração:

• Salário é a contra-prestação devida pelo empregador em função do serviço prestado pelo empregado. Objetivamente, salário é o preço da força de trabalho que o empregado coloca à disposição do empregador através do contrato de trabalho. Seu valor é determinado pelo mercado de trabalho, em função da demanda de mão-de-obra. Assim, o salário tem o seu valor fixado de acordo com a lei da oferta e da procura, sempre respeitado o mínimo legal.

• Remuneração é tudo aquilo que o empregado recebe como conseqüência do trabalho que desenvolve. Enquanto o salário é ajustado no contrato de trabalho, a remuneração pode ser composta de parcelas que vão surgindo no seu curso, como prêmios, gratificações habituais, adicional por tempo de serviço, etc. Assim, a remuneração representa o total dos ganhos obtidos pelo empregado em função do contrato de trabalho e pela prestação do serviço, inclusive os valores recebidos de terceiros.

REMUNERAÇÃO FIXA

REMUNERAÇÃO FIXA

•São os valores pagos a título de Salário Base, e, ainda os itens referentes à Política de Benefícios.• Ela privilegia a homogeneização e padronização dos salários, facilita a obtenção de equilíbrio interno e externo dos salários, permite o controle centralizado por um órgão de administração salarial, proporciona uma base lógica para a distribuição dos salários e focaliza a atividade cotidiana e rotineira das pessoas em função do tempo (horário de trabalho) que elas estão à disposição da organização. • Contudo, a remuneração fixa e estável não consegue motivar as pessoas. • Ela funciona como mero fator higiênico e não incentiva a aceitação de riscos e de responsabilidades.

REMUNERAÇÃO FIXAVantagens:

• Facilita o equilíbrio interno (consistência dos salários dentro da organização) e o equilíbrio externo (consistência dos salários da organização com os do mercado).• Homogeneíza e padroniza os salários dentro da organização.• Facilita a administração dos salários e o seu controle centralizado.• Permite uma base lógica e racional para a distribuição dos salários.• Focaliza a execução rotineira das tarefas e a busca da eficiência.• Afeta diretamente os custos fixos da organização.

REMUNERAÇÃO FIXADesvantagens:

• Não apresenta motivação intrínseca: funciona apenas como fator higiênico.• Não incentiva o espírito empreendedor, nem a aceitação de riscos e maiores responsabilidades.• Funciona como elemento de conservação da rotina e do status quo.• Remunera as pessoas em função do tempo disponibilizado no horário de trabalho ou pelas competências oferecidas e não pelo desempenho ou pelo alcance de metas e resultados.

PESQUISA SALARIAL

• É uma ferramenta utilizada para adequar e oferecer subsídios para a Política de Cargos e Salários adotada na Organização.• O primeiro é garantido pela avaliação e classificação de cargos utilizada na empresa e o segundo é obtido através de pesquisas salariais visando verificar o que o mercado de trabalho está pagando.

PESQUISA SALARIALPara implantação de um plano de cargos e salários é fundamental a realização de uma pesquisa salarial, a pesquisa compreende as seguintes fases:

• Definição dos cargos a serem pesquisados;• Definição das empresas participantes;• Elaboração do material de coleta;• Convidar as empresas selecionadas;• Análise e triagem dos dados coletados; • Tabulação dos dados;• Análises dos dados;• Emissão dos relatórios;• Apresentação dos resultados para a empresa; e • Devolutiva ao mercado.

PESQUISA SALARIALAinda na pesquisa salarial é necessário identificar a seleção do mercado a serem pesquisados, região, porte, ramo de atividade, tabulação e análise dos salários, análises de consistência, emissão de relatórios gráficos e caderno de coletas. A pesquisa salarial deve possuir características mínimas, a saber:

• 1. Tipologia dos cargos selecionados para servirem como amostras (cargos-chave), devem representar os demais cargos da organização;• 2. Área geográfica – empresas participantes da pesquisa (convidadas) devem operar na mesma área de atuação ou influência da Organização;• 3. As empresas convidadas devem possuir o mesmo tamanho e, preferencialmente, o mesmo ramo de atividade da Organização; e• 4. Política salarial das empresas convidadas deve refletir o desejo da Organização.

Há que existir compatibilidade de salários dentro da organização (equilíbrio interno) e dentro do mercado (equilíbrio externo).

ESTRUTURA SALARIAL

ESTRUTURA SALARIAL

• A Estrutura Salarial, ou Tabela Salarial é um agrupamento de cargos em Classes, com uma faixa salarial para cada Classe de cargos, dividida em níveis salariais. • Nesta fase a empresa deverá fazer o "casamento" entre a Avaliação de Cargos e os Resultados da Pesquisa Salarial: é o momento onde se calcula os valores das faixas salariais para cada cargo ou grupo de cargos da empresa, bem como é o momento onde a organização vai determinar o grau de agressividade definido pelo Salário Médio de Mercado.

ESTRUTURA SALARIAL

ESTRUTURA SALARIAL

• Todo cargo tem o seu valor relativo, ou seja, o seu valor em relação aos demais cargos da organização.• Avaliação de cargos é o processo de analisar e comparar o conteúdo dos cargos, no sentido de ordená-los em classes, que proporcionarão a estrutura do sistema de remuneração.• Os métodos de avaliação de cargos são baseados nas informações fornecidas pelas análises e descrições de cargos.

ESTRUTURA SALARIAL

Objetivos da estrutura salarial 1- Garantir o equilíbrio interno: Garantir uma adequada harmonia interna dos cargos e salários dentro da organização.2- Garantir o equilíbrio externo: Utilizar a Pesquisa Salarial como provedor da harmonia externa dos cargos e salários dentro da organização. 3- Estabelecer os critérios e os métodos para a construção da Estrutura de Cargos e Salários, normas e procedimentos para a administração salarial.4- Política de Cargos e Salários: Estabelecer os critérios, normas e procedimentos para a administração salarial.

AS NOVAS FORMAS DE REMUNERAÇÃO

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

• É o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remuneração fixa e atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido.

• É vinculada ao cumprimento de metas preestabelecidas de desempenho individual de equipes e da organização como metas de produção etc.

• Inclui a participação nos lucros PL (utilizada com escopo limitado) e a remuneração por resultados ou participação por resultados PR (utilizada com escopo amplo).

• Pode-se também incluir nessa modalidade a remuneração por competências.

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

Enquadram-se os Bônus por Alcance de Resultados; Comissões; Participação Acionária, entre outros. Os objetivos da remuneração variável são:

• Criação de vínculos entre o desempenho e a recompensa;

• Compartilhamento dos resultados da empresa; e • Transformação do custo fixo em variável.

REMUNERAÇÃO VARIÁVELVantagens:

• Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas, ao seu desempenho e ao alcance de metas e resultados.

• Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional, dando ênfase à auto-realização pessoal.

• Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional.

• Focaliza os resultados e o alcance dos objetivos.• Permite uma auto-avaliação de cada pessoa, pois funciona

como retroação.• Esclarece uma remuneração adicional e contingencial.• Não produz impacto sobre os custos fixos da organização.

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

Desvantagens:

• Requer uma certa “des-administração” salarial.• Altera as estruturas salariais lógicas e rigidamente

estabelecidas, instalando a contingência em função do desempenho.

• Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização.• Reduz o controle centralizado dos salários.• Pode provocar queixas dos funcionários não beneficiados

e possíveis pressões sindicais.

REMUNERAÇÃO POR

DESEMPENHO

REMUNERAÇÃO POR DESEMPENHO

• Associa os pagamentos adicionais aos colaboradores, além dos aumentos do salário básico e do custo de vida, à avaliação de seu desempenho.

• A cada colaborador são atribuídos objetivos no início do ano. • Dependendo no nível de sucesso no final do ano, o

colaborador recebe uma quantia em dinheiro que é paga além do salário anual.

• A remuneração por desempenho é apropriada tanto para os colaboradores individualmente como para equipes.

• O desempenho individual pode ser recompensado por incentivos e prêmios e o desempenho da equipe pode ser reconhecido através de remuneração por resultados.

REMUNERAÇÃO POR DESEMPENHO

Vantagens:

• Aprimora o desempenho de cada colaborador;• Cria vínculo forte entre as metas e os objetivos

da empresa e as metas e objetivos dos colaboradores; e

• Melhora a retenção e o recrutamento de pessoal – os colaboradores consideram-se recompensados por seus esforços.

REMUNERAÇÃO POR DESEMPENHO

Desvantagens:

• Pode promover excesso de competitividade entre os colaboradores e minar a cultura de equipe;

• Pode levar os gerentes, líderes, a ignorarem o desenvolvimento informal de colaboradores e a melhoria de desempenho;

• Pode conceder remunerações baseadas em métodos e padrões de avaliação incompatíveis;

• Exige tempo e recursos significativos para administrar;• Pode sofrer objeção dos sindicatos;• Com a sua avaliação; e• Conter um sistema de revisão e avaliação.

FORMAS ESPECIAIS DE RECOMPENSAS

FORMAS ESPECIAIS DE RECOMPENSAS

FORMAS ESPECIAIS DE RECOMPENSAS

REMUNERAÇÃO POR

COMPETÊNCIA

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA

• O significado de competências pode ser definido como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos no processo/função, visíveis e mensuráveis, e que são essenciais para o atingimento dos objetivos organizacionais .

• Está ligada ao desenvolvimento de atividades de conhecimento abstrato, nas quais os processos são bastante variados e criativos nas soluções de problemas do dia-a-dia nas organizações.

• Envolve muito o comportamento individual para o cumprimento de metas desejáveis para esses cargos, sendo que a sua mensuração, suas qualificações e sua certificação são bem mais difíceis, pela complexidade de atuação.

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA

DIVERSOS CONCEITOS• Segundo Chiavenato (2008), Remuneração por Competências é uma forma de

remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada pessoa.

• Para Oliveira e Ribeiro (2002), a Remuneração por Competências abrange o trabalho administrativo, que se caracteriza pela incerteza, abstração e criatividade. A empresa que deseja implantar tal modelo de remuneração deverá descobrir que habilidades e competências são essenciais para a organização. Determinar essas habilidades e competências não é tarefa fácil para a organização, porém depois que for identificada, a organização deverá buscar tais competências nos indivíduos ou grupos dentro da organização.

• Para Minamide (2008) afirma que a Remuneração por Competências cresceu por diversos fatores como o crescimento do setor de serviços, aumento por profissionais qualificados, redução da estrutura hierárquica rígida. Diante disso as empresas estão procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes que os profissionais devem possuir para enfrentar essa nova realidade.

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA

• A Remuneração por Competências veio com o objetivo de implementar a quebra de paradigmas do modelo tradicional de remuneração, buscando alinhar a política da organização aos aspectos inovadores de Gestão de Pessoas com o resultado no negócio. • Com características próprias ela é voltada para diferenciar os salários dos colaboradores, através de comportamento mensuráveis, e se faz justa, realizando a diferenciação das competências dos colaboradores. • O objetivo é remunerar de maneira personalizada cada funcionário, de acordo com a sua competência pessoal.

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA

• Ao implantar o sistema de Remuneração por Competências, a organização tem que ser totalmente transparente, ética e explicar como os sistema funcionará.

• Nesse contexto, é indispensável o envolvimento de todos os gestores para desempenhar seus papéis na manutenção junto com a Gestão de Pessoas, além de serem altamente estratégicos na implantação do processo.

• O novo sistema de Remuneração por Competências tende a proporcionar fatores que desenvolvam e sustentem as competências existentes em cada colaborador, gerando novas competências e eliminando as obsoletas, objetivando sempre a aquisição, a retenção e o desenvolvimento dos colaboradores, exigindo também um novo papel para área de Gestão de Pessoas.

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA

O levantamento de dados necessários para implantação do sistema: • Identificação das competências que são essenciais para a organização e as específicas para cada cargo (processo/função); • Avaliação das pessoas em relação às competências mapeadas; participação indispensável dos gestores com seus respectivos subordinados;• Identificação dos "gap's" (diferença entre as competências mapeadas e o que o ocupante tem); e• Estabelecimento do plano de treinamento e desenvolvimento e estruturação do modelo de remuneração (conceitos, metodologia e políticas para sustentar o sistema).

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA• Para se criar um sistema de Remuneração por Competências, devemos criar conceitos sobre o desenvolvimento de carreira, blocos de habilidades, certificação e habilitação e a evolução dos custos na folha de pagamento. • Destacamos que as competências essenciais irão permear toda a organização e os capitais intelectuais deverão tê-las presentes nas suas características pessoais. • Para tanto se devem levar em consideração os aspectos legais na construção deste sistema, traçando-se sempre uma estratégia que minimize os riscos trabalhistas. • Deve-se ainda atender à isonomia salarial, acesso às carreiras, formas de certificação, composição da remuneração, comprometimento da organização em relação ao plano de desenvolvimento de treinamento, registro de acordos e ou formalizações junto a órgãos competentes e envolver sempre órgãos sindicais. • O sistema de remuneração não gera, necessariamente, aumento descontrolado na folha de pagamento nominal, mas permite um melhor dimensionamento da folha em razão da estratégia de remuneração a ser adotada e um melhor controle face ao orçamento estabelecido.

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAVantagens:

• Colaboradores motivados, estimulando o autodesenvolvimento;• Empresas com poucos níveis hierárquicos;• Maior visibilidade e transparência dos indicadores que vão nortear o crescimento salarial das pessoas; • Eliminação do achismo; • Eliminação do paternalismo existente da administração salarial; • Fortalecimento das ações de feedback; • Tornar claro o quadro de carreira proporcionando condições para o autodesenvolvimento dos colaboradores;• Direcionamento estratégico para as ações de treinamento e desenvolvimento e recrutamento e seleção, bem como fortalecimento das ações dos gestores; e• Com essa inovação, as empresas que adotam o sistema de Remuneraão por Competências passam a ter ganhos maiores, pois se tornam mais preparadas para competir, porque reúnem grupos de pessoas mais qualificadas, o que é essencial para a sobrevivência em um mercado cada vez mais competitivo.

PLANO DE BONIFICAÇÃO ANUAL

PLANO DE BONIFICAÇÃO ANUAL• É um exemplo de remuneração variável. Trata-se de um valor monetário oferecido ao final de cada ano a determinados colaboradores em função da contribuição ao desempenho da empresa. Deve ser medido através de certos critérios, como lucratividade alcançada, aumento da participação no mercado, melhoria da produtividade e etc.São dois os tipos:• Plano tradicional de metas definidas: baseia-se em metas orçadas e definidas com teto e piso para pagamento de bônus, que é o alcance do objetivo predeterminado. Com isto, o baixo desempenho não é penalizado e o alto não é recompensado, pois o plano define um valor definido e limitado.• Plano de bônus flexível EVA (Economic Value Added): baseia-se também em metas flexíveis que não possuem piso ou teto para pagamento de bônus. É um modelo de gestão e remuneração por incentivos e cria um novo direcionamento na empresa. A gestão é baseada em valor e a sua metodologia é universal e reconhecida pelo mercado acionário, com o objetivo de maximizar o valor criado pela empresa através da mudança da cultura corporativa para que os gerentes pensem e sejam recompensados como se fossem acionistas da empresa.

O EVA envolve e alinha os processos de decisão, avaliação de desempenho e remuneração para que os gerentes analisem as fontes de valor e possam direcionar a definição de metas e objetivos da empresa. Visa transformar o gerente em um co-proprietário da empresa. Apresenta três aspectos interessantes:1- Se a meta de desempenho for alcançada, o executivo ganha a meta de bônus;2- Se não alcança a meta, ele passa para o banco de bônus negativo e fica com um saldo devedor para o próximo ano; e3- Se o executivo ultrapassa a meta, o excedente passa para o banco de bônus positivo. Fica com um saldo credor que ele pode receber no médio e longo prazo.

PLANO DE BONIFICAÇÃO ANUAL

• É distribuída gratuitamente a determinados funcionários como forma de compensação. • É uma outra maneira de se fazer remuneração flexível. • O dinheiro do bônus é substituído por papéis da companhia.

DISTRIBUIÇÃO DE AÇÕES DA EMPRESA AOS FUNCIONÁRIOS

• Muitas empresas estão proporcionando esta forma diferente de remuneração variável, através de ações vendidas (por preço subsidiado) ou transferidas aos seus colaboradores , conforme determinadas regras. • O objetivo é torná-lo o principal parceiro e acionista da organização, por sua própria conta, mas com a ajuda da organização. • É um modelo comum nos EUA (stock options) que dá ao colaborador o direito de comprar um lote de ações por um determinado preço. • O direito de compra deve ser exercido dentro de um prazo previamente determinado. EXEMPLO: DU PONT• Outro modelo é o Phanton Share, utilizados nos mesmos termos, só que com ações fictícias, cujo valor é calculado com base no patrimônio liquido da empresa. • Esta modalidade foi adotada pela construtora MRV, que distribui um percentual de seu lucro anual na forma de ações entre alguns colaboradores, pretendendo alcançar dois objetivos: comprometer os executivos com o destino da companhia e quebrar a estrutura da empresa familiar para perenizar o negócio.

OPÇÃO DE COMPRA DE AÇÕES DA COMPANHIA

• É relacionado ao desempenho do colaborador no alcance de metas e resultados estabelecidos para um determinado período de tempo.• Significa uma porcentagem nos resultados da empresa ou do departamento que ajudou a atingir por meio do seu trabalho pessoal ou em equipe. • Para funcionar, estes programas precisam do comprometimento das pessoas e quase sempre as empresas esbarram no seguinte erro: pôr em prática esses programas sem uma prévia campanha de divulgação, participação e compromisso, ou seja, sem ter permitido aos participantes o acesso às cifras financeiras e à necessária qualificação profissional.• A participação e a oportunidade de desempenhar um papel influente são os aspectos mais importantes, como também, o autocontrole da avaliação, a redução da burocracia e a supervisão direta. • Através do pagamento de incentivos avaliamos se a pessoa fez o uso correto das ferramentas e da liberdade a ela confiadas. • O dinheiro é um excelente modo de expressar o reconhecimento pela ajuda prestada.

PARTICIPAÇÃO NO LUCROS OU RESULTADOS ALCANÇADOS

FORMAS DE RECOMPENSAS NÃO-MONETÁRIAS

FORMAS DE RECOMPENSAS NÃO-MONETÁRIAS

Segundo Chiavenato (2010) “SÃO AQUELAS QUE PODEM SER ENFATIZADAS COMO TRABALHOS MAIS INTERESSANTES OU SEGURANÇA NO EMPREGO.”Os prêmios não-monetários são intangíveis e incluem: o trabalho interessante e agradável, os desafios e o reconhecimento público. Certos prêmios não-monetários podem ser transformados em dinheiro no futuro, como por exemplo, a aquisição de ações da companhia ou os planos de aposentadoria.As recompensas organizacionais não-monetárias são:• Oportunidade de desenvolvimento;• Reconhecimento e auto-estima;• Segurança no emprego;• Condições ambientais de trabalho;• Qualidade de vida no trabalho;• Orgulho da empresa e do trabalho;• Promoções; e• Liberdade e autonomia no trabalho.Tais recompensas afetam a satisfação das pessoas. Daí a necessidade de considerar todas as recompensas no seu conjunto total.

É a capacidade que a empresa tem de proporcionar aos seus colaboradores as seguintes situações: • A exposição de suas ideias e poder partilhar informações (confidenciando-as se necessário);• Participar de projetos existentes e se lançar em novos;• Obter planos de carreira; • Ajuda de custo para novos cursos em qualquer nível;• Treinamentos internos;• Possibilitar aos funcionários a participação de processos seletivos, etc...

OPORTUNIDADE DE DESENVOLVIMENTO

• Significa reconhecer o empenho na execução das atividades diárias, e outros fatores que incluem a pontualidade, a assiduidade e o alcance dos objetivos estabelecidos, mediante o pagamento de salários e benefícios condizentes com o cargo exercido.• Então a gente pensa: "Faço bem-feito, sou reconhecida. Vou tentar fazer melhor para ser reconhecida novamente”. Só não vale ficar dependente de elogios. “Nossas ações devem ser aprovadas, antes de tudo, por nossa consciência.” • O reconhecimento que revigora é aquele que nos mantém conectados ao que é importante também para nós, não só para os outros e ai está envolvida a motivação, que é o fator primordial para manter um funcionário fazendo a organização acontecer e crescer. • É importante para o colaborador saber que faz parte desse processo, com sua alto-estima elevada ele produz mais, tem melhor qualidade de vida e reduz custos da empresa com afastamentos por doenças.

RECONHECIMENTO E AUTO-ESTIMA

• Depende do valor que você agrega e do compromisso com os resultados da empresa. • Seu cérebro está sempre ligado procurando inovar e agregar valor para empresa.• Trabalha para a e não na empresa. • Sua preocupação é com os resultados da empresa, por isso o funcionário é motivado e criativo, ele acredita que a sua remuneração vem do cliente e eles são a minoria nas empresas. • A segurança no trabalho inclui também normas e equipamentos necessários para desempenhar as atividades e treinamentos. • A visão de estabilidade está cada vez mais difícil atualmente, pois temos que ser competitivos, atualizados, capazes de assumir riscos, etc...

SEGURANÇA NO EMPREGO

As condições ambientais de trabalho que queremos nos referir, são as circunstâncias físicas que envolvem o empregado enquanto ocupante de um cargo na organização. É o ambiente físico que envolve o empregado, enquanto ele desempenha uma função. Os três itens importantes das condições ambientais de trabalho são:- Iluminação;- Ruído; e- Condições atmosféricas.

CONDIÇÕES AMBIENTAIS DE TRABALHO

Segundo Chiavenato (2002, p. 391), “a QVT tem o objetivo de assimilar duas posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e a satisfação no trabalho, do outro, o interesse das organizações quanto a seus efeitos sobre a produção e a produtividade.”Para Fernandes (1996), “pode-se entender QVT como um programa que visa a facilitar e satisfazer as necessidades do trabalhador ao desenvolver suas atividades na organização, tendo como idéia básica o fato de que as pessoas são mais produtivas quanto mais estiverem satisfeitas e envolvidas com o próprio trabalho”.As empresas tomaram consciência de que os colaboradores são parte fundamental da organização. As pessoas são vistas como um todo e somente se melhora o que se pode medir e, portanto, é preciso medir para melhorar, sendo, assim, necessário avaliar de forma sistemática a satisfação dos profissionais da empresa e, nesse sentido, o processo do autoconhecimento e as sondagens de opiniões internas são de grande importância para detectar a percepção dos funcionários sobre os fatores intervenientes na qualidade de vida e na organização do trabalho.

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

• O colaborador satisfeito com a auto-estima equilibrada, sente orgulho de “vestir a camisa da empresa da qual faz parte” e dos resultados que obtém com seu trabalho.• Outro aspecto importante é que o funcionário sente-se motivado em trabalhar para a empresa e como consequência diminui-se o nível de absenteísmo no trabalho.

ORGULHO DA EMPRESA E DO TRABALHO

• É avaliado o colaborador como indivíduo único e como parte do todo, são avaliadas suas aptidões e seus resultados ao longo de um determinado período estimado, após essa avaliação, se preenchido todos os requisitos, ele é promovido.• É a chance de um novo desafio em sua carreira, acompanhado de mais responsabilidades inerentes ao cargo que passará a ocupar, uma nova visão da empresa. • Reorganização e ampliação de cargos para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca através do crescimento de variedades, autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroação.

PROMOÇÕES

• Poder tomar decisões, ter liberdade de se expor em suas ideias, desde que pertinentes, possibilidade de liderança e de dar andamento a projetos dos quais fizer parte ou apenas contribuir como parte do mesmo. • Além de oferecer elevada motivação intrínseca; desempenho de alta qualidade e elevada satisfação com o trabalho.

LIBERDADE E AUTONOMIA NO TRABALHO

REFERÊNCIASPortal do Administrador. Disponível em: <http://www.portaladm.adm.br/ARH.htm>. Acesso em 29 abr. 2012.Dias, Josiane de Oliveira; Mancuso, Josiane Simionato; Almeida, Nely Balaguel Sanches Rebustini de; Rosa, Vanessa Mancuso; Tamae, Rodrigo Yoshio: A importância da Remuneração por Habilidade e Competência. Disponível em: <http://www.fac.br/Revista_eletronica/>. Acesso em: 29 abr. 2012.Pedrosa, Paulo: Cargos e Salários. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/cargos-e-salarios/>. Acesso em: 29 abr. 2012. Fagundes, Mario. Disponível em: <http://administracaodecargosesalarios.blogspot.com.br/ >. Acesso em: 29 abr. 2012.Minamide, Camila Hatsumi: Sistemas de Remuneração Tradicionais e a Remuneração Estratégica . Disponível em: <http://carreiras.empregos.com.br/ >. Acesso em: 29 abr. 2012.Machado, Jozy: Sistema de remuneração baseado em Desempenho. Disponível em: <http://zona8.com.br/rh/>. Acesso em: 29 abr. 2012.Calvo, Adriana Carrera: Aspectos trabalhistas dos programas de remuneração. Disponível em: <http://www.mundojuridico.adv.br/sis_artigos/artigos> . Acesso em: 29 abr. 2012.Chiavenato, Idalberto: Gestão de Pessoas, Remuneração. Editora Campus. São Paulo: 2010.CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.LOPES, Manuel Carlos Domingues. Remuneração por Competências www.consultores.com.br OLIVEIRA, Fernanda Costa, Motivação x Remuneração por Competências www.rhportal.com.br