Aspectos Claves

Propietarios

Empleados

Problema Central

0109

(Microempresa)Déficit de

CajaTemporal

Escenario

Problema Financiero

Ausencia de política de

endeudamientos

Falta la diversificació

n de los proveedores

Retrasos de pagos en las

facturas corporativas

Clientes y Servicios

Clientes:Corporativos (empresas)Directos

Servicios:- Super Combo

- Corporativo- Expreso

Definición

Alan Manrique es el nuevo Tesorero de la empresa “Servicios Montecarlo", la cual se dedica al lavado y mantenimiento de vehículos. Debe decidir sobre el monto de una línea de crédito a solicitar al Banco del Empresario (BANEMPRE), para cubrir un déficit potencial de caja para el mes siguiente de tres millones (Bs. 3.000.000,00). El señor Manrique fundamentará sus decisiones en la formación gerencial recibida en el Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA), y así poder solucionar este déficit de caja, al poner en práctica sus habilidades y destrezas. En la siguiente presentación se analiza: el tipo de estructura organizacional, los problemas de la organización (FODA), las variables, las acciones gerenciales, el escenario para la toma de decisiones, estrategias gerenciales, análisis financiero, entre otros aspectos.

Estructura Organizacional

Empresa de modelo familiar estructurada bajo la modalidad de organización lineal (Chiavenato, 2006):

Autoridad lineal o única

Líneas formales de comunicación

Centralización de las decisiones

Aspecto piramidal

Delimitación clara de las responsabilidades

Estructura organizacional especial para pequeñas empresas

Fortalezas

Servicios Montecarlo:1. Existencia de histórico de ventas, cobranzas, costos fijos y

costos variables2. Sólidas relaciones comerciales con BANEMPRE3. Ingresos de la compañía por clientes directos y clientes

corporativos4. Pago a tiempo de los compromisos por IVA, arrendamiento y

materia prima

Fortalezas:

Tesorero:1. Fuerte motivación del tesorero Alan Montesinos.2. Fluidez comunicacional entre los empleados de la empresa y el

tesorero3. Remuneración acorde a la experiencia.4. Sólidos conocimientos gerenciales por parte del tesorero,

adquiridos en el Instituto de Educación Superior de Administración (IESA)

5. Tradición de la empresa.

Oportunidades

Servicios Montecarlo:1. Captación de nuevos clientes a través de campañas de

publicidad y mercadeo2. Historial de inversiones del propietario en BANEMPRE.

Debilidades

Servicios Montecarlo:1. Ausencia de una planificación estratégica y táctica de la

empresa: objetivos a corto, mediano y largo plazo; metas de producción o facturación, programas o actividades secuenciales para el logro de los objetivos y metas lo cual incide directamente en la captación de nuevos clientes, diversificación de los servicios prestados, búsqueda de nuevos mercados; alcance de metas en las ventas esperadas

2. Dirección desarticulada que incentiva la insatisfacción laboral, actitudes negativas entre el personal, pasividad y desmotivación en general, liderazgo marcado en lo dominante que repercute en la comunicación entre las estructuras organizacionales.

Debilidades

3. Mono proveedor de materia prima asociado al propietario4. El arrendamiento se realiza nuevamente a una empresa

vinculada directamente con miembros de la directiva de la organización

5. Liderazgo dominante expresado por el Señor Gómez, Dueño de la empresa

6. Ubicación de la empresa, que impide tener acceso a más compañías a las que pudiera ofertarse el servicio corporativo.

Tesorero:7. Debilidad en la expresión de los puntos de vistas de interés para

la empresa

Amenazas

Servicios Montecarlo:1. Pago a destiempo de los compromisos contraídos por los

clientes corporativos2. Insuficiencia de flujo de caja por tres millones para el primer

mes de bolívares (Bs. 3,000,000,00).3. Retrasos en los pagos de las facturas.4. Las condiciones económicas del país que afectan el negocio de

los auto-lavados.

Las variablesLas variables más relevantes del modelo son:a) Variación del Precio: genera variaciones directa en la cantidad

de autos a los cuales se les brinda servicio de mantenimiento; lo que implica imposibilidad de incremento en los precios del servicio a corto plazo

b) Cumplimiento en los pagos del servicio por los clientes corporativos que operan con la modalidad de pospago: el incumplimiento del período de pago influye directamente en los flujos de caja de la empresa.

c) Pago por concepto del Impuesto de Valor Agregado (IVA): La cancelación es mensual y de pago puntual obligatorio

d) Sistema de flujo de caja: Ventas, cobranzas, costos fijos y costos variables

Acciones Gerenciales Propuestas:

1. Análisis situacional del flujo de efectivo2. Estudio del déficit de caja esperado3. Viabilidad de la solicitud de línea de crédito con BANEMPRE

tomando en consideración los siguientes indicadores:

a) Antecedentes de la empresa “Servicios Montecarlo” con BANEMPRE

b) Condiciones del otorgamiento de la línea de crédito que impone el banco (penalización por mantenimiento)

c) Modelo financiero para la toma de decisiones según las condiciones presentes en la empresa

Toma de Decisiones

Las variables en el proceso de toma de decisiones están orientadas a) Incertidumbre en los ingresos y los costos variables (insumos y

bonos), los cuales están directamente relacionados con el incumplimiento de los pagos por parte de las empresas que utilizan el servicio de pospago.

b) El resultado del análisis del flujo de caja proyectado para la empresa “Servicios Montecarlo” con la finalidad de estudiar la viabilidad de la solicitud de línea de crédito con BANEMPRE

c) Las decisiones por parte del tesorero están basadas en la formación gerencial recibida en el Instituto de Estudios superiores de Administración (IESA)

Toma de Decisiones

d) Imposibilidad de aumento en los precios establecidos de los servicios debido a la variación que se produciría en el ingreso de automóviles para mantenimiento

e) Imposibilidad de búsqueda de nuevos proveedores de materia prima que permitan mejorar las ganancias al disminuir los costos por este concepto

f) Imposibilidad de modificar condiciones de pago con los proveedores de la materia prima y del arrendamiento

Estrategias gerenciales

Para Mintzberg (1988) las estrategias son de tres tipos:

1. Deliberada. Implica a la Planificación que dirige las

acciones

2. Emergente. No son más que acciones consistentes

(no consientes ni deliberadas) o

3. No realizada.

Estrategias gerenciales

a) Diseño e implementación de una Gestión de Cobranzas que permita el pago a tiempo por parte de las empresas que utilizan la modalidad de pospago

b) Captación de nuevos clientes a través de la publicidad y mercadeo tradicional con apoyo del e-marketing

c) Desarrollar una planificación estratégica y táctica para la empresa de “Servicio Montecarlo”, comenzando con la definición de la misión y la visión, diseñar los objetivos a corto, mediano y largo plazo, establecer las metas de operación y facturación de la empresa.

Estrategias gerenciales

d) Diseñar planes orientados a la motivación del personal a través: charlas para dar a conocer los objetivos y planes de la empresa; así como también crear sistemas de compensación personales

e) Implementar sistemas de comunicación más flexibles entre las estructuras organizacionales.

f) Diseñar una presentación al dueño de la empresa con las estrategias gerenciales trazadas, basada en el análisis financiero del flujo de caja, señalando los pro y los contras de acuerdo a cuadros comparativos de simple comprensión.

Análisis Financiero

Análisis Financiero

Superávit o Déficit

Flujo de CajaMes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5

Ventas 52025000 44685978 43388475 52624312 47898541

Rally 1708333 1321934 1393568

Flotas 1708333 1536494

Taller

Total ventas a crédito -5125000 -4609482 -3965803 -4180705 -21071936

Ventas a contado 46900000 40076496 39422672 48443607 45791348

Otros ingresos 779115 790456 1480587

Total de ingresos 46900000 40154412 42839339 53414426 50059072

Flujo de Caja

Insumos -26888825 -2248232 -21097734 -25957374 -22105214

Otros gastos -393627 -186881 -271625 -228683 -278420

Bonos -520248 -74477 -72314 -87707 -79831

Total de costos variables -27802700 -22741589 -21441673 -26273764 -22463465

Margen de contribución 19097300 17412823 21397665 27140662 28595607

Sueldos 7150000

Alquiler 7500000

Total costos fijos 14650000 14650000 14650000 14650000 14650000

Flujo de Caja

Iva 4053788 3552919 3566519 4266710 4126932Varía de acuerdo a las ventas y a la compra de insumos

Préstamo 786161Depende del déficit del mes anterior

Pago préstamo 786161 Se paga al mes siguiente en su totalidad

Comisión banco 3935 39922 74777Representa el 1% de superávit del mes anterior

Intereses 24895Representa 38% mensual, capitalizable anual

Utilidad después de impuestos

393512 786161 3993203 7477712 8893452

Flujo de caja 393512 786161 3992203 7477712 8893452

Recomendaciones

Del análisis del caso se puede evidenciar que los problemas en el flujo de caja en la empresa se han presentado como una coyuntura. Aunque el análisis financiero no es infalible y, depende de la incertidumbre, el desempeño de la empresa no se prevé tan comprometido en estadística para asumir una línea de crédito; está acción implicaría un comisión por intereses, adicional de tensar las relaciones entre el dueño y el tesorero.

Es recomendable una facturación más eficiente, una diversificación de proveedores y la consolidación de los productos banderas. El análisis de la sensibilidad de las distribuciones de posibilidades, arrojó las variables de los costos de los insumos, lo que se fortalecería con el conjunto de estrategias gerenciales desarrolladas. Sin embargo, ante una emergencia la empresa cuenta con una tradición e historial de inversiones que ayudaría ante BANEMPRE.

Referencias

Chiavenato, I. (2006) Introducción a la Teoría General de la Administración. México – México, McGraw – Hill Interamericana Editores, S. A. de C. V.

Mintzberg H. & Brian J. (1988). The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases. New Jersey. Prentice Hall