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NOSSAS SOLUÇÕES
A B&R Consultoria Empresarial é uma empresa comprometida em oferecer as melhores soluções aos seus clientes, contando com uma experiência de 18 anos de atuação no mercado nacional em empresas de pequeno, médio e grande porte nos diversos segmentos.
Quem Somos
Soluções
Atuamos com soluções nas áreas de Auditoria, Consultoria, Capital Humano e Administração de Pessoal, levando para sua empresa às melhores práticas de mercado, considerando as necessidades específicas de sua organização. Contamos com uma equipe de profissionais multidisciplinares que se comprometem com ética, competência, agilidade e criatividade, a oferecer as melhores soluções para sua empresa.
Desenvolvimento de
LIDERANÇAS
FOCO
Ambiente pouco
competitivo
Fischer, 2002
Ambiente
competitivo
PAPEL DA
PESSOA
PAPEL DA
EMPRESA
PASSIVO
Objeto do controle
ATIVO
Gestão do seu desenvolvimento e
da sua carreira
ATIVO
Controle das pessoas: econômico
e político
ATIVO
Suporte ao desenvolvimento
das pessoas
Mudança de Referências na Gestão de Pessoas
Ambiciosos e insatisfeitos;
“quero sempre mais”
Disponíveis e flexíveis
“estou sempre pronta”
Objetivos e ágeis
“não perco tempo”
Dedicados e pró-ativos
“não sou mão cansada”
Agressivos e ousados;
“aposto naquilo que acredito”
Organizados e meticulosos
“sou chata e organizada”
Antenados e criativos;
“sempre procuro ser inovador”
Características e qualidades que procuram destacar:
Pontos que reconhecem a necessidade de aprimoramento / desenvolvimento:
Saber vender as idéias / fazer o
marketing pessoal;
Respeitar ‘lidar com hierarquias; Ter auto-
crítica condizente
com a realidade;
Ser menos ansioso e
paciente com processos e
pessoas;
Ser + persistente / tolerante a frustração;
Delegar tarefas, dividir
trabalhos;
Ser mais organizado e
menos dispersivo (homens);
Como os jovens se autodefinem como profissionais?
Mas para a maioria, é também fonte de prazer e satisfação:
Traz vivências de reconhecimento e realização - fundamentais para a nutrição da auto-estima;
“é minha gasolina” (M)/ “não me imagino sem” (H)
Formata e ‘enobrece’ o caráter do jovem, nutrindo-o com valores sociais relevantes, propiciando o amadurecimento, crescimento; “Faz o papel dos pais na idade adulta” (H)
É, inegavelmente, uma fonte de sobrevivência e independência: Vem a suprir necessidades de alimentação, de diversão e, muitas vezes, de moradia, além de viabilizar a concretização de sonhos; “eu preciso, moro sozinha”/ “trabalho é meu ganha-pão” (M) É uma ferramenta que proporciona maior liberdade e a autonomia do jovem;“Moro só e meus pais não me bancam. Sou livre ”(H)
Apenas pontualmente é visto como uma obrigação (ênfase homens):
Algo ‘custoso’, que toma o tempo e aborrece; “com certeza estaria fazendo outras coisas se eu não tivesse que trabalhar. Estaria viajando, curtindo a vida” (H)
O que significa trabalho para os entrevistados?
Mas, invariavelmente há sempre um fator que ‘fala mais alto’...
É quase unânime a busca do equilíbrio entre quatro fatores:
ESTABILIDADE FINANCEIRA
Há os que priorizam obter estabilidade
financeira:
Não se preocupar com dinheiro no futuro;
Sustentar a família;
Sair da situação financeira precária.
“cansei da degustação do prazer” (H)
PRAZER E
REALIZAÇÃO
Outros priorizam obter a realização e prazer:
Fazer o que gostam da melhor forma;
Executar muito bem o que fazem.
“fico mais feliz e com energia quando faço o
que gosto”(M)
QUALIDADE DE
VIDA
Mas muitos hoje priorizam obter boa qualidade de vida e
tempo livre
“Quero ganhar bem e fazer o que gosto, mas sem qualidade de vida
nada disso adianta”(M)
“quero poder curtir a vida (H)
STATUS E
RECONHECIMENTO
Há os que colocam a frente status e
reconhecimento- social, familiar
“Quero que meus filhos tenham orgulho de
mim”(H)
“quero que minha família veja que
venci”(M)
Impacto das mudanças nas relações de trabalho
O que
perdemos?
O que
ganhamos?
Como vejo essa mudança?
Impacto das mudanças nas relações de trabalho
Alterações comportamentais do
micro – meso – macro ambiente profissional e organizacional
Do ponto de vista humano
do ponto de vista
do trabalho
do ponto de vista social
Do ponto de vista do trabalho...
Espaço Ocupacional na Organização
Necessidades da
Organização
Competências Individuais e
Coletivas
Mudanças no Espaço
Ocupacional
Estoque de onhecimentos abilidades titudes
Aplicação do Estoque de
Repertórios Individuais e
Organizacionais
Fluxo das Competências
COMPETÊNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Orientam
Retroalimentação
Subsidiam COMPETÊNCIAS
HUMANAS
DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
Ciclo das Competências
CLASSE MUNDIAL
EXCELÊNCIA
SINERGIA ( 1 + 1 = 2 )
COMPETÊNCIA
AUTÔNOMO
SIMPLIFICAÇÃO
COMPREENSÃO
CAOS
INOCÊNCIA
CONSCIÊNCIA
CONTROLE
Caminho para Excelência
Competências humanas que agregam expressivo valor ao negócio
Conhecimentos
Habilidades
Valores
Traços
Motivação
COMPETÊNCIAS
TÉCNICAS
Conhecimento Específico da Função
Sistemas de Apoio à Gestão
Visão Sistêmica
COMPETÊNCIAS
GERENCIAIS
Gestão de Custos
Gestão de Valor Agregado
Gestão de Pessoas
Gestão do Conhecimento
Visão Estratégica
Gerência da Operação
COMPETÊNCIAS
PESSOAIS
Construção de Relacionamentos
Liderança e Desenv.de Pessoas
Pensamento Sistêmico
Sensibilidade Internacional
Gestão da Transformação
Ações de Desenvolvimento
conceitos / prática
Competências humanas que agregam expressivo valor ao negócio
18
Competências – o que é isso ?
• Conhecimento – SABER: engloba os saberes
aprendidos na faculdade, nos cursos, nas leituras, no trabalho e na “escola da vida”.
– Ex. conhecer os tipos de nado
• Habilidade – SABER FAZER: é a dimensão prática
que desenvolvemos na medida em que emrepgamos o conhecimento adquirido.
– Ex. exercitar-se na piscina, nadando, capacitando-se na habilidade de nadar
• Atitude – QUERER FAZER: é a predisposição
pessoal em fazer ou não alguma ação. É o que nos leva a pôr em prática os conhecimentos e habilidades
– Ex. disciplina e persistência em aprender e treinar o nado.
• Entrega – FAZER: é executar efetivamente.
Pôr em prática.
– Ex. nadar efetivamente
Fonte: As Competências das Pessoas, Cláudio Queiroz, 2008
Do ponto de vista social...
Relações interpessoais
• Processo de interação.
• Não há processos unilaterais na interação humana: tudo que acontece no relacionamento interpessoal decorre de duas fontes:
EU e OUTRO ( S).
•pode tornar-se e manter-se harmonioso e prazeroso, cooperativo e sinérgico
• Ou então tende a tornar-se tenso, conflitivo, levando à desintegração de esforços e final dissolução do grupo
Relações interpessoais
• Implica em:
• O Desenvolvimento de aptidões para um relacionamento com mais eficiência com os outros nos leva a trabalhar dentro de um espírito de equipe.
Como dialogar Como ouvir
Como informar Como avaliar
Como elogiar Como disciplinar
Relações interpessoais
Do ponto de vista humano...
24
25
26
27
COMPETÊNCIAS
ESSENCIAIS DE UM
LÍDER
Sou líder,
e agora
O que
é liderança?
Influência pessoas
“a arte de influenciar pessoas em
torno de um grande propósito”
Liderança não é uma posição (um posto de
comando) ...
... não é uma função escolhida por nós...
... não é um questão de personalidade ou
genética ...
... não é algo com só alguns podem ter ou
ser...
não
você
equipe empresa
grandes
responsabilidades
Ser líder é
atuar em
você mesmo
antes mais
você
equipe empresa
Trabalhe em você
de trabalhar
nos outros
antes
Princípios fundamentais:
você
equipe empresa
Trabalhe em você
do que você
trabalha nos outros
Princípios fundamentais:
mais
você
equipe empresa
Estilos Gerenciais
O comportamento gerencial é composto de
dois elementos básicos:
• Cumprimento da tarefa
• Relacionamento com pessoas
Estilos Gerenciais
Pessoas
Tarefa
(9,9)
(5,5)
(1,9)
(9,1) (1,1)
Excelência
Empobrecido
Motivações negativas
Relacionado
Blake e Mouton
Estilos Gerenciais
Inteligência
RELACIONAL
esta é a base !!!
Bases da Liderança:
você
equipe empresa
Fun
cio
nal
R
ela
cio
nal
Tan
gíve
l In
tan
gíve
l
Dimensões Estratégicas
• Visão, missão, valores • Estratégia, prioridades • História, contexto
• Estilo de liderança • Clima entre liderança • Comunicação e
relacionamento • Processo de decisão • Atitudes e confiança
• Planejamento e execução • Troca de Informações • Divisão das tarefas • Reuniões e operação
• Instalações , espaços Recursos Financeiros Equipamentos e materiais
identidade
relacionamentos
Processos e atividades
recursos $
SUBORDINADOS
G E R E N T E
Comp. Autocrático
Comp. Democrático
Comp. Liberal
Orientação Consulta Delegação
Uso correto
Autoritarismo Omissão
Uso incorreto
Participação
Graduação dos Comportamentos Gerenciais:
COMPETÊNCIA PARA TRABALHAR EM EQUIPE
artigo 1
44
Árvore das Competências
Habilidades (copa): ações de entrega
Conhecimentos (tronco): informações, procedimentos.
Atitudes (raiz): sustenta a competência. Sinaliza o nível de motivação, comprometimento e interesse.
COMPETÊNCIA PARA TRABALHAR EM EQUIPE
45
Competências em Negócios no Brasil
1. Capacidade de adaptação e flexibilidade (resiliência)
2. Capacidade de trabalhar sob pressão (resiliência)
3. Capacidade empreendedora
4. Capacidade de negociação
5. Comunicação
6. Criatividade e Inovação
7. Cultura da qualidade
8. Gerenciamento de talentos
9. Iniciativa e dinamismo
10. Liderança
11. Motivação e energia
12. Organização
13. Orientação para resultados
14. Planejamento
15. Relacionamento interpessoal
16. Tomada de decisão
17. Trabalho em equipe
18. Visão sistêmica
19. Visão do negócio
20. Pensamento estratégico
Em destaque, as competências mais apreciadas pelos empregadores
Valores, Características & Atitudes
• Integridade • Dinamismo • Ética • Diversidade • Trabalho em equipe • Conquista • Profissionalismo • Exigência • Respeito • Coesão • Humanidade • Criatividade • Transparência • Equilíbrio
• Formação sólida • Liderança • Capacidade intelectual • Orientação para o negócio • Criatividade e empreendedorismo • Iniciativa e energia para o trabalho • Visão da empresa como seu negócio
próprio • Capacidade de Negociação • Abertura a outras culturas e valores • Flexibilidade e praticidade • Boa comunicação • Capacidade de influenciar pessoas • Ausência de preconceitos • Jovialidade
47
Sete Hábitos de Pessoas Altamente Eficazes
1. É proativa
2. Começa o trabalho com
objetivo na mente
3. Faz primeiro as primeiras
coisas
4. Pensa no ganha/ganha
5. Busca primeiro entender e
depois ser entendida
6. Procura a sinergia
7. “Afina o instrumento”
• ...e das Ineficazes
1. É reativa (põe a culpa nos outros)
2. Trabalha sem objetivo claro na
mente
3. Faz primeiro as coisas urgentes
4. Pensa no ganha/perde
5. Busca primeiro ser entendida
6. Se não pode ganhar, faz
concessões
7. Teme mudanças e não se esforça
em melhorar
Fonte: Stephen Covey. Sete Habitos de Pessoas Altamente Eficazes
48
Defina claramente a missão, os valores da empresa, as metas e objetivos da equipe. Todos têm que saber qual o objetivo do trabalho, para que o esforço seja feito na mesma direção. Cada pessoa tem que estar ligada ao significado maior do trabalho, que é o objetivo que foi definido, e ver o mesmo como um desafio. A comunicação clara é fundamental para alcançar esse objetivo. Melhor errar pelo excesso de comunicação, jamais pela falta.
Respeite a individualidade e estimule a diversidade da equipe.
Equipes são formadas de pessoas, que têm histórias de vida, conhecimentos e experiências bem diferentes. É papel do líder aceitar e estimular as diferenças, fazendo com que cada um dê o seu melhor. No time de futebol, por exemplo, cada jogador tem um talento que o difere dos demais: assim deve ser na equipe de trabalho, sempre todos tendo como alvo o mesmo gol.
Estabeleça os papéis.
Se os integrantes da equipe não sabem qual a função ou papel a desempenhar, dificilmente vão poder atingir o objetivo comum. Pode ser necessário treinar as pessoas; é papel do líder identificar se existe ou não a necessidade de treinamento.
Motive e reconheça os talentos.
Com o tempo, é natural que a equipe perca o entusiasmo do começo. É preciso evitar que uns poucos trabalhem e todos os outros fiquem olhando (como acontecia nos trabalhos do tempo do colégio). É fundamental saber o que cada membro está fazendo de valor e reconhecer a performance de cada integrante. Não permita, no entanto, que alguém solte a máxima: "Eu já fiz a minha parte".
Aprenda a lidar com o conflito.
Em um grupo, é inevitável que haja choque de opiniões, personalidades e estilos. O desafio é saber valorizar a diferença e tornar os inevitáveis conflitos um bom motivo para crescer e superar as adversidades. Lembre-se: Cooperar é diferente de competir.
Avalie e monitore.
O monitoramento do trabalho e dos resultados é fundamental para que cada integrante saiba como está o seu desempenho, em que e como
pode melhorar. Informações incompletas podem acabar com o trabalho de qualquer equipe.
dicas do que precisa ser feito para ter uma
equipe eficaz (artigo 1)
Ser competente ou sofrer da Síndrome de
Gabriela?
O que acontece com uma pessoa assim na equipe?
Caráter: ser respeitado e admirado pela sua equipe como
alguém honesto e trabalhador.
Visão: aquele que tem visão se diferencia dos demais, porque
ele cria alternativas que proporcionam soluções amplas e
duradouras.
Saber dizer não: com habilidade, educação e firmeza aos
colegas e aos subordinados é essencial.
Disciplina: Disciplinar não é castigar para exigir o
comportamento correto, mas sim, conduzir as pessoas ao
caminho certo.
Criatividade: Ser criativo é ser inovador, ter uma forma
diferente de solucionar um problema.
Carisma: O carisma é uma habilidade natural para seduzir e
atrair pessoas, é o autêntico magnetismo pessoal.
Características Importantes de um Líder
de Equipe (artigo 2)
Desconsideração Grosseria Apatia Dominação Irresponsabilidade
Características dos membros da equipe Pobres (artigo 3)
Alcançar resultados
e cuidar de relacionamentos
Pode uma pessoa fazer diferença no desempenho de outras e nos resultados
da organização?
Liderança: definições e conceitos
Etimologicamente, liderar significa conduzir.
Líder é o que conduz o grupo.
Em que consiste conduzir?
recursos financeiros
recursos materiais
objetivo
pessoas
restrições
Gerenciar Equipes
Gestão de Equipes
Exercício em grupo
PORQUE AS EQUIPES NÃO FUNCIONAM
exercício
Por que as equipes não funcionam ?
1. Necessidades Mal Combinadas Existem, no grupo de pessoas que compõem a equipe, indivíduos que trabalham em benefício próprio ou em prol de propósitos contraditórios.
– Solução: é imperativo que os objetivos individuais sejam revelados, para isso sendo necessário perguntar-se às pessoas o que desejam, e o que esperam obter da equipe.
2. Metas Confusas, Objetivos Embolados O objetivo da equipe não está claramente definido, ou as metas traçadas são incoerentes entre si.
– Solução: se isto acontecer, é necessário esclarecer as metas traçadas ou rever a sua congruência. Em meio à correria de observar prazos cada vez mais curtos, às vezes algumas metas, definidas em meio a arroubos de pressa, podem não apontar na mesma direção.
Por que as equipes não funcionam ?
3. Papéis Não Resolvidos Os integrantes da equipe não entendem claramente qual é a sua função, qual tarefa devem desempenhar.
– Solução: cada pessoa deve estar ciente do que se espera de seu desempenho, e qual sua função dentro do grupo. Isto parece óbvio, mas as aparências enganam...
4. Tomada de Decisões Ruim Existem várias ferramentas decisórias diferentes, sendo cada uma mais apropriada para situações específicas. Pode ocorrer de as ferramentas estarem sendo usadas em situações inadequadas.
– Solução: identificar a abordagem decisória correta para cada situação e utilizá-la.
Por que as equipes não funcionam ?
5. Conflitos de Personalidades Pessoas são dotadas de uma série de atributos que lhes conferem sua distinta personalidade e, às vezes, isto pode causar sérios conflitos quando o trabalho em equipe é necessário.
– Solução: identificar e valorizar diferenças, tornando-as transparentes para os membros da equipe.
6. Liderança Ruim Há várias maneiras de a liderança influenciar negativamente o comportamento de um equipe, sendo, por exemplo, incoerente, inexpressiva, inconstante etc...
– Solução: o líder precisa entender que seu propósito é servir aos objetivos da equipe, e caso isso seja possível, ótimo. Senão, o papel de liderança deve ser passado a outra pessoa.
Por que as equipes não funcionam ? 7. Cultura Anti-equipe
Nem todas as empresas estão prontas para lidar com as decorrências do trabalho em equipe, principalmente de equipes autogerenciáveis, pois isto implica em níveis diferenciados de liberdade aos integrantes, em especial. Isto faz com que a cultura da empresa trabalhe contra as equipes, de forma sutil ou declarada.
– Solução: neste tipo de empresa, deve-se avaliar as verdadeiras razões para se criar uma equipe. Se não forem absolutamente relevantes, melhor nem criar a equipe.
8. Feedback e Informações Insuficientes Uma das coisas mais importantes para monitorar o trabalho da equipe é avaliar seu desempenho; além disso, para que o desempenho possa ser o esperado, a equipe necessita de recursos os mais diversos, em especial informações.
– Solução: é necessário criar um sistema que permita o livre fluxo de informações úteis para todos os membros da equipe, para depois poder acompanhar seu desempenho apoiado em premissas realistas.
Por que as equipes não funcionam ? 9. Sistemas de Recompensa Mal Concebidos
O reconhecimento pelo trabalho é fundamental para alimentar o nível de motivação dos membros de uma equipe, e nem sempre isto é feito da forma correta, pois as possibilidades de recompensa são muitas e bastante distintas entre si.
– Solução: é imprescindível recompensar a equipe como um todo e também os esforços individuais.
10. Falta de Vontade de Mudar Quando se sabe o que deve ser feito, mas não se tem vontade de fazê-lo, nenhum esforço há de lograr êxito.
– Solução: a tarefa aqui é desvelar os impedimentos à mudança e lidar com os mesmos, destruindo-lhes, quando necessário.
almoço
Gestão de Conflitos
Resolução de Conflitos
O QUE É O CONFLITO? Segundo Thomas (1992), o conflito é o processo que começa quando uma das partes percebe que a outra parte a afetou de forma negativa, ou que a irá afetar de igual forma (Thomas, 1990, p. 653). Esta definição tem três características: - O conflito tem que ser percebido, senão, não existe conflito; - Tem que existir uma interação; - Tem que haver uma incompatibilidade entre as partes.
Perspectivas do conflito
•CONFLITO INTRAPESSOAL
•CONFLITO INTERGRUPAL
•CONFLITO INTRAGRUPAL
VISÃO TRADICIONAL DO CONFLITO:
Convicção de que todo conflito é danoso e deve ser evitado.
VISÃO DE RELAÇÕES HUMANAS DO CONFLITO:
Convicção de que o conflito é uma conseqüência natural e inevitável em qualquer grupo.
Visões sobre conflito
Conflitos
Confronto
Força
Compromisso
Suavização
Retirada
Exercício em grupo
Dividir-se em 5 grupos para discutir
os pontos de 1 a 10 e apresentar a síntese discutida. Pode ser
feita através de dramatização ou
exemplo de casos.
exercício
CONFRONTO
Resolução de Conflitos
• Confronta o Problema de cara
• Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor solução para o problema;
• Deve ser usada se houver tempo para trabalhar e resolver a questão;
• Também serve para criar relacionamentos e confiança
• Solução ganha-ganha
Problema
Pesquisa
Solução
“Vamos juntar nossas cabeças, pesquisar o problema e encontrar a melhor solução”
FORÇA
Resolução de Conflitos
• A pessoa com o poder toma a decisão
• A decisão tomada pode não ser a melhor para o projeto, mas é rápida
• Ajuda muito pouco no desenvolvimento da equipe
• Usada quando as apostas são altas e o tempo é essencial
• É uma solução ganha-perde
Problema
Poder Solução Imediata
“Bob é o superior por aqui, e por isso vamos ficar com a opinião dele sobre a solução”
COMPROMISSO
Resolução de Conflitos
• Exige que ambas as partes renuncie a algo.
• A decisão tomada é uma mistura dos dois lados do argumento
• Deve ser usada quando os relacionamentos são iguais e ninguém pode verdadeiramente “ganhar”
• Pode ser usada para evitar uma briga
• É uma solução perde-perde
Solução Compartilhada
Problema
Solução 1 Solução 2
“Vamos tirar um pouco dos dois lados do argumento e criar uma solução mista”
SUAVIZAÇÃO
Resolução de Conflitos
• “Alivia” o conflito, reduzindo o tamanho percebido do problema
• Solução temporária, mas pode acalmar as relações da equipe e discussões tumultuadas
• Pode ser aceitável quando o tempo é essencial ou quando qualquer uma das soluções propostas não resolver o problema atualmente
• Usada para manter relacionamentos e quando o problema não é crítico
• É uma solução perde-perde
Problema
Suavização
Problema
“Vamos suavizar essa questão. Na realidade, esse não é um problema tão grande”
RETIRADA
Resolução de Conflitos
• Pior técnica de resolução de conflito
• Um lado do argumento se retira do problema, normalmente a contragosto
• Pode ser usada como um período para esfriar os ânimos, ou quando o problema não é crítico
• É uma solução cede-perde
Problema
Retirada Solução Imediata
“Estou saindo. Escolham a solução que funcione melhor”
1 – Baixe a guarda Tente abstrair-se das diferenças pessoais de seu colega de trabalho e entender o porque ele diverge quanto às suas idéias. 2 – Peça opiniões Mostre que você está aberto a opiniões dos colegas. Humildade muitas vezes é tachada como uma atitude negativa, o que é errado. Pelo contrário, é uma virtude pois permite que você aprenda com as idéias, experiência dos outros. 3 – Valorize o trabalho de seus colegas Reconhecer o bom trabalho dos colegas ajuda em muito no relacionamento. Elogie, dê os créditos devidos a quem merece.
3 dicas de como lidar com conflitos no ambiente de trabalho (artigo 4)
Conclusões
Comunicação
Identificar Pontos Fortes e Fracos das Pessoas
Envolver a equipe nas fases de planejamento
Papéis bem definidos
Desenvolvimento da Equipe (entusiasmo, desejo e dedicação contínua)
Desenvolvendo Equipes
Juntos Cada Um Vale
“ Reunir é um começo, ficar juntos é progresso e trabalhar juntos é sucesso.”
Henry Ford
“Por favor, que caminho devo seguir?” “Depende de onde você quer chegar”, disse o Gato. “Não faz muita diferença ...” respondeu Alice “Nesse caso, também não faz muita diferença que caminho você vai seguir”, disse o Gato.
-De As Aventuras de Alice no País das Maravilhas
Você já tem a direção?
Para desenvolver o espírito de equipe é preciso primeiro tratar o
indivíduo.
Autoavaliação de Performance
VOCÊ SABE LIDAR COM OS CONFLITOS?
Compreendendo o conceito de equipe
“Uma equipe é um grupo particular de pessoas trabalhando de forma cooperativa e interdependente para a realização de um objetivo comum.” Carlos Hilsdorf
“A idéia da equipe vem da necessidade histórica do homem somar esforços para alcançar objetivos que sozinho, não seriam alcançados ou seriam de forma mais trabalhosa.” Artigo UFMG
1. Os objetivos e metas estão claros?
2. A qualidade de comunicação é boa e eficaz?
3. A equipe está preparada para encontrar um problema e resolver?
4. A equipe está auto-motivada?
5. Há confiança estabelecida entre todos da equipe?
6. Todos se ajudam mutuamente ou é cada um por si?
7. As pessoas buscam trazer respostas criativas para a solução dos problemas?
8. Os colaboradores sabem superar adversidades?
9. Há um bom relacionamento interpessoal entre os membros?
10.A equipe é orientada para a obtenção de resultados ou para problemas?
Analise a sua equipe
A filosofia por trás da formação de equipes consiste em
conseguir que as pessoas certas façam as coisas certas da melhor
maneira e no momento mais apropriado!
Definição da Meta de Resultado
Meta de Processo 1
Meta de Processo 2
Meta de Processo 3
Meta de Processo ...
Meta de Resultado
Estado atual
O que você quer alcançar?
Por que você quer isso?
O que você ganha se
conseguir?
O que você perde?
Que obstáculos podem te impedir de chegar lá?
Que recursos você já tem que irão te
impulsionar?
O que te falta?
Como você irá saber que atingiu sua
meta?
Esquema de Identificação de Crenças, Valores e Ecologia da Meta
Acompanhamento
Comunicação Clara
Objetivo Comum
Líder
Quatro aspectos essenciais das Equipes de Alta Performance
Autoavaliação de Performance
VOCÊ SABE TRABALHAR EM EQUIPE?
LIDERANÇA E
MOTIVAÇÃO
O que é talento? Quem são os talentos? Estão identificados?
Talentos são profissionais com alto
potencial de crescimento e alto
desempenho e que contribuem de
maneira diferenciada para o alcance dos
objetivos e sustentabilidade do
negócio.
Ferramentas utilizadas para
identificar os talentos
Ava
liaçã
o d
e P
ote
nci
al
Entrevistas Individuais Dinâmicas de Grupo Contraste com as lideranças Ferramenta Eletrônica Avaliação 360 Feedback Plano de Desenvolvimento Individual
Ava
liaçã
o d
e P
ote
nci
al
Avaliação de Desempenho
Eficácia / Entrega Gestão de Pessoas Comprometimento
Discricional
Matriz Nine Box
Gestão da Equipe
Meritocracia
Sucessão
Gestão de Talentos
Desenvolvimento das Competências
Treinamento
Ava
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o d
e P
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nci
al
Avaliação de Desempenho
Ab
aixo
da
Exp
ecta
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A
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de
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era
a
1 Observar e
decidir
Exp
ecta
tiva
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Alt
o P
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nci
al
Inferior e Médio Inferior Médio
Médio Superior e Superior
2 Revisar
3 Rever interesse
e motivação
Exp
ecta
tiva
In
sufi
cien
te e
4 Revisar e
acompanhar
5 Manter e estimular
6 Preparar para
liderança
7 Revisar
competências
8 Reconhecer e preparar para liderança ou
especialização
9 Sucessão
Nine Box
Sociograma Avaliação de Desempenho
...uma construção diária que acontece a partir dos diferentes desafios que enfrentamos, dos projetos que desenvolvemos e
das oportunidades que vislumbramos.
Carreira é...
Plano de Sucessão
Futuro
Mapear
Identificar sucessores
Planos de desenvolvimento
Compromisso alta direção
Envolvimento lideranças Específicos
Posições- chave
VISUALIZE SEU FUTURO
VOCÊ É DO TAMANHO DO SEUS SONHOS
ESCOLHA SER VENCEDOR
Contato
Av. Visconde de Albuquerque, 603 Madalena - Recife - PE CEP: 50610-090 Fone: (81) 3227-1699 - Fone: (81) 3226-5194 www.berconsultoria.com.br [email protected]