Desarrollo del BSC por Niveles

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD((el marcador equilibradoel marcador equilibrado))

CUADRO DE MANDO INTEGRALCUADRO DE MANDO INTEGRAL

Ingeniero Álvaro Jiménez

DEFINICIÓNDEFINICIÓN

Es un tipo de valuación Es un tipo de valuación empresarial que se dedica en parte empresarial que se dedica en parte a la valoración del recurso humano a la valoración del recurso humano y la gestión del capital intelectual.y la gestión del capital intelectual.

ESTRATEGIASESTRATEGIAS

Este modelo integra cuatro Este modelo integra cuatro perspectivas diferentes de la gestión, perspectivas diferentes de la gestión, a saber el proceso de crecimiento y de a saber el proceso de crecimiento y de formación, los procesos internos, la formación, los procesos internos, la relación de clientes y los resultados relación de clientes y los resultados financieros. Estos elementos deben financieros. Estos elementos deben proporcionar una imagen equilibrada proporcionar una imagen equilibrada ("balanced") del resultado actual y ("balanced") del resultado actual y futuro de la empresa. futuro de la empresa.

OBJETIVOSOBJETIVOS1.1. Traducir la estrategia en términos Traducir la estrategia en términos

operacionalesoperacionales

2.2. Alinear la Organización para crear SinergiasAlinear la Organización para crear Sinergias

3.3. Transformar la estrategia en tarea de todosTransformar la estrategia en tarea de todos

4.4. Transformar la estrategia en un proceso Transformar la estrategia en un proceso continuocontinuo

5.5. Liderazgo ejecutivo para movilizar la Liderazgo ejecutivo para movilizar la mudanzamudanza

El Balance Scorecard es un nuevo modelo de gestión que coloca El Balance Scorecard es un nuevo modelo de gestión que coloca la estrategia en el centro de la organizaciónla estrategia en el centro de la organización

ETAPAS PARA CONSTRUIR EL ETAPAS PARA CONSTRUIR EL BSCBSC

Las etapas se han agrupado en Las etapas se han agrupado en cuatro fases:cuatro fases: Orientación al diseño.Orientación al diseño. Arquitectura de indicadores.Arquitectura de indicadores. Informática.Informática. Utilización.Utilización.

ENFOQUES LIMITADOSENFOQUES LIMITADOSEnfoque limitadoEnfoque limitado Conjunto de Conjunto de

indicadores financieros indicadores financieros y no financierosy no financieros

Sistema de gestión Sistema de gestión para el control de la para el control de la organización por parte organización por parte de la alta direcciónde la alta dirección

Centrado en el uso de Centrado en el uso de la herramienta de la herramienta de softwaresoftware. Se piensa . Se piensa mas en el mas en el softwaresoftware que que en el contenidoen el contenido

Enfocado en los Enfocado en los cambios en la cambios en la evaluación del evaluación del desempeño y en la desempeño y en la compensacióncompensación

Enfoque adecuadoEnfoque adecuado Conjunto coherente de elementos que Conjunto coherente de elementos que

conectan las acciones con la conectan las acciones con la estrategiaestrategia

Sistema de ayuda a la planificación y Sistema de ayuda a la planificación y gestión que facilita la comunicación y gestión que facilita la comunicación y proporciona mejor información a todos proporciona mejor información a todos los niveleslos niveles

Centrado en el contenido. El software Centrado en el contenido. El software es un medio, no un fin en si mismoes un medio, no un fin en si mismo

Centrado en los objetivos estratégicos Centrado en los objetivos estratégicos y las iniciativas prioritarias. Los y las iniciativas prioritarias. Los cambios en la evaluación son una cambios en la evaluación son una consecuencia y no la razón de ser del consecuencia y no la razón de ser del modelomodelo

PROCESO DE PLANEACION PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICAESTRATEGICA

VIS

ION

VIS

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MIS

ION

MIS

ION

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ICA

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OB

JETIV

OS

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ATEG

IAS

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IND

ICA

DO

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PLA

NES

DE

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LE

RES

PO

NS

AB

LE

En la selección de indicadores de En la selección de indicadores de control de gestión influye la control de gestión influye la naturaleza de la empresa, los naturaleza de la empresa, los factores clave de éxito en el factores clave de éxito en el negocio y la estrategia que siga negocio y la estrategia que siga para triunfar ante la competencia.para triunfar ante la competencia.

ETAPA I. EMPRESA, NEGOCIO, ETAPA I. EMPRESA, NEGOCIO, FÓRMULA DE ÉXITOFÓRMULA DE ÉXITO

ETAPA I. EMPRESA, NEGOCIO, ETAPA I. EMPRESA, NEGOCIO, FÓRMULA DE ÉXITOFÓRMULA DE ÉXITO

MisiónMisión VisiónVisión ClientesClientes ProductosProductos ColaboradoresColaboradores

TRADUCIR UNA MISIÓN A TRADUCIR UNA MISIÓN A RESULTADOS BUSCADOSRESULTADOS BUSCADOS

MISIONMISIONPor que existimos?Por que existimos?

VALORES FUNDAMENTALESVALORES FUNDAMENTALESEn que creemosEn que creemos

VISIONVISIONQue queremos serQue queremos ser

ESTRATEGIAESTRATEGIANuestro plan de juegoNuestro plan de juego

CUADRO DE MANDO INTEGRALCUADRO DE MANDO INTEGRALImplementación y enfoqueImplementación y enfoque

INICIATIVAS ESTRATEGICASINICIATIVAS ESTRATEGICASQue necesitamos hacerQue necesitamos hacer

OBJETIVOS PERSONALESOBJETIVOS PERSONALESQue necesito hacer yoQue necesito hacer yo

RESULTADOS ESTRATEGICOSRESULTADOS ESTRATEGICOS

Plantilla Plantilla motivada y motivada y preparadapreparada

Accionistas Accionistas satisfechossatisfechos

Clientes Clientes encantadosencantados

Procesos Procesos efectivosefectivos

VISIONVISION Conjunto de ideas generales, algunas de Conjunto de ideas generales, algunas de

ellas abstractas, que proveen el marco de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro.espera ver en el futuro.

Ejemplo VisiónEjemplo Visión(Compañía de TV por cable)(Compañía de TV por cable)

Ser la organización líder en Colombia en Ser la organización líder en Colombia en la prestación de servicios de televisión la prestación de servicios de televisión por cable con un cubrimiento a niveles por cable con un cubrimiento a niveles nacionales, regionales, nacionales, regionales, departamentales y municipales departamentales y municipales apoyados con tecnología de punta para apoyados con tecnología de punta para brindar un servicio de calidad, con brindar un servicio de calidad, con precios equitativos y que genere valor precios equitativos y que genere valor a su capital humano, accionistas y a su capital humano, accionistas y clientes.clientes.

MISIONMISION Indica la manera como una organización Indica la manera como una organización

pretende lograr y consolidar las razones pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. Define que hace la de su existencia. Define que hace la empresa para alcanzar su visión.empresa para alcanzar su visión.

Ejemplo MisiónEjemplo Misión(Compañía de TV por cable)(Compañía de TV por cable)

Brindar la oportunidad y Brindar la oportunidad y disponibilidad de servicios de disponibilidad de servicios de televisión por cable y televisión por cable y entretenimiento familiar basado en entretenimiento familiar basado en tecnología de punta que permita dar tecnología de punta que permita dar a todos los usuarios todas las a todos los usuarios todas las posibilidades dadas en la posibilidades dadas en la programación a nivel nacional e programación a nivel nacional e internacional.internacional.

Ejemplo ClientesEjemplo Clientes(Compañía de TV por cable)(Compañía de TV por cable)

Nuestros servicios de televisión por Nuestros servicios de televisión por cable están orientados a cada uno cable están orientados a cada uno de los miembros de la familia de los miembros de la familia colombiana de modo que se colombiana de modo que se satisfagan las necesidades y satisfagan las necesidades y expectativas que generen valor expectativas que generen valor social.social.

Ejemplo ProductosEjemplo Productos(Compañía de TV por cable)(Compañía de TV por cable)

LINEAS DELINEAS DEPRODUCTOPRODUCTO REQUISITOSREQUISITOS

Franja infantilFranja infantil Programación sin escenas de sexo ni violencia, apta Programación sin escenas de sexo ni violencia, apta para menores de 18 años.para menores de 18 años.

Franja familiarFranja familiar

Programación con escenas de sexo y violencia Programación con escenas de sexo y violencia moderados aptas para toda la familia, los menores moderados aptas para toda la familia, los menores deben estar en compañía de un padre o adulto deben estar en compañía de un padre o adulto responsable.responsable.

Franja culturalFranja cultural Programación con un alto nivel educativo, apta para Programación con un alto nivel educativo, apta para toda la familia.toda la familia.

Ejemplo ColaboradoresEjemplo Colaboradores(Compañía de TV por cable)(Compañía de TV por cable)

NIVELNIVEL RESPONSABILIDADESRESPONSABILIDADES

DIRECTIVOSEstablecer, dirigir y controlar los objetivos estratégicos de

resultado, las estrategias y asignar responsables en el proceso de generación de valor.

ADMINISTRATIVOS

Cumplir con las estrategias y los objetivos de logro asignados en la cadena de valor comprometiendo a todo el personal y capacitando a los involucrados. Manejan procesos internos y externos.

SUPERVISORESCumplir con las estrategias y los objetivos de impacto

establecidos bajos los enfoques establecidos por los administrativos. Manejan procesos internos

OPERATIVOS

Participan activamente en el logro de los objetivos de impacto establecidos en el proceso de generación de valor. Manejan procesos internos relacionados con actividades internas.

ETAPA II. LOS GERENTES Y LOS ETAPA II. LOS GERENTES Y LOS CONCEPTOS GERENCIALESCONCEPTOS GERENCIALES

De acuerdo al nivel que se encuentren De acuerdo al nivel que se encuentren los gerentes tienen diferentes tipos de los gerentes tienen diferentes tipos de problemas y decisiones a tomarproblemas y decisiones a tomar

Los indicadores, entonces, variarán por Los indicadores, entonces, variarán por nivel. Influyen en su selección los nivel. Influyen en su selección los objetivos personales de los gerentes, objetivos personales de los gerentes, sus estilos de conducción y sus sus estilos de conducción y sus opiniones de cómo es la mejor forma de opiniones de cómo es la mejor forma de manejar una empresa.manejar una empresa.

POLITICASPOLITICAS Proporcionan un marco de referencia para el Proporcionan un marco de referencia para el

establecimiento de los objetivos. La política establecimiento de los objetivos. La política de calidad debe ser coherente con las otras de calidad debe ser coherente con las otras políticas y estrategias de la organización.políticas y estrategias de la organización.

OBJETIVOS ESTRATEGICOSOBJETIVOS ESTRATEGICOS Son los resultados globales que una Son los resultados globales que una

organización espera alcanzar en el organización espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización desarrollo y operacionalización concreta de su misión y visión.concreta de su misión y visión.

ESTRATEGIASESTRATEGIAS Establece los Establece los

mecanismos, el como mecanismos, el como se alcanzara el objetivose alcanzara el objetivo

CREACION DEL MAPA CREACION DEL MAPA ESTRATEGICOESTRATEGICO

Estrategia de excelencia Estrategia de excelencia operativaoperativaAtributos producto/servicioAtributos producto/servicio RelaciónRelación ImagenImagen

MarcaMarcaPrecioPrecio CalidadCalidad TiempoTiempo SelecciónSelección ServicioServicio RelacionesRelaciones

Estrategia intimidad clienteEstrategia intimidad cliente

Atributos producto/servicioAtributos producto/servicio RelaciónRelación ImagenImagen


Estrategia de liderazgo de Estrategia de liderazgo de productoproductoAtributos producto/servicioAtributos producto/servicio RelaciónRelación ImagenImagen


““CompradComprador or inteligenteinteligente””

Marca de Marca de confianzaconfianza

““El mejor El mejor productoproducto””

Servicio personal hecho a Servicio personal hecho a medida para obtener resultados medida para obtener resultados

para el cliente y construir para el cliente y construir relaciones de larga duraciónrelaciones de larga duración

Calidad y selección en categorías clave con precios Calidad y selección en categorías clave con precios imbatiblesimbatibles

Productos y servicios Productos y servicios exclusivosexclusivos RequisitoRequisito

DiferenciadoDiferenciadorr

LA ESTRATEGIA COMO UN LA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO CONTINUOPROCESO CONTINUO

ESTRATEGIAESTRATEGIA

CUADRO DECUADRO DEMANDO INTEGRALMANDO INTEGRAL

PRESUPUESTOPRESUPUESTO

OPERACIONESOPERACIONESEntradasEntradas

(recursos)(recursos)SalidasSalidas

(resultado(resultados)s)

Lazo de gestión de Lazo de gestión de operacionesoperaciones

Actualizar la estrategiaActualizar la estrategiaLazo de Lazo de aprendizaje aprendizaje estratégicoestratégico

Enlazar estrategia y Enlazar estrategia y presupuestopresupuesto•Objetivos de resultadosObjetivos de resultados•Iniciativas estratégicasIniciativas estratégicas•Previsiones continuasPrevisiones continuas

RecursoRecurso

Poner a prueba, aprender y Poner a prueba, aprender y adaptaradaptar•Poner a prueba vínculos Poner a prueba vínculos causalescausales•Simulación dinámicaSimulación dinámica•Análisis empresarialAnálisis empresarial•Estrategia emergenteEstrategia emergentePoner a prueba Poner a prueba las hipótesislas hipótesis

InformesInformesCerrar el lazo estratégicoCerrar el lazo estratégico•Feedback estratégicoFeedback estratégico•Reunión de la direcciónReunión de la dirección•ResponsabilidadResponsabilidad

RevisiónRevisión

Ejemplo Matriz DOFAEjemplo Matriz DOFA(Compañía de TV por cable)(Compañía de TV por cable)

DEBILIDADESDEBILIDADES FORTALEZASFORTALEZAS

D1 ● D1 ● No conocemos claramente las necesidades de nuestros empleados.No conocemos claramente las necesidades de nuestros empleados. F1 ● F1 ● Tenemos una clara determinación y documentación de los procesos que Tenemos una clara determinación y documentación de los procesos que componen nuestra cadena de valor.componen nuestra cadena de valor.

D2 ● D2 ● No tenemos metas de corto plazo.No tenemos metas de corto plazo. F2 ● F2 ● Los objetivos, metas e iniciativas de los mandos medios y supervisores son Los objetivos, metas e iniciativas de los mandos medios y supervisores son definidos a través de un proceso causa-efecto desde el nivel gerencial.definidos a través de un proceso causa-efecto desde el nivel gerencial.

D3 ● D3 ● No llevamos un historial de las preferencias de los clientes por zonas, estratos y No llevamos un historial de las preferencias de los clientes por zonas, estratos y sectores de la ciudad.sectores de la ciudad.

F3 ● F3 ● Tenemos claramente definidas y documentadas la visión, misión, y valores Tenemos claramente definidas y documentadas la visión, misión, y valores centrales de la organización.centrales de la organización.

D4 ● D4 ● No contamos con un sistema de evaluación, control, determinación de causas y No contamos con un sistema de evaluación, control, determinación de causas y refinamiento de las principales metas personales.refinamiento de las principales metas personales.

F4 ● F4 ● Para cada uno de los procesos de la cadena de valor tenemos identificados Para cada uno de los procesos de la cadena de valor tenemos identificados objetivos y metas.objetivos y metas.

D5 ● D5 ● No contamos con sistemas de información (software y hardware) que nos provean No contamos con sistemas de información (software y hardware) que nos provean los datos y las estadísticas necesarios para controlar el uso de los recursos de los datos y las estadísticas necesarios para controlar el uso de los recursos de la empresa.la empresa.

F5 ● F5 ● Tenemos información sobre el desempeño de nuestros procesos, tanto claves Tenemos información sobre el desempeño de nuestros procesos, tanto claves como de apoyo.como de apoyo.

D6 ● D6 ● Las decisiones ejecutivas no se divulgan por toda la organización.Las decisiones ejecutivas no se divulgan por toda la organización. F6 ● F6 ● Contamos con una clara definición de las competencias gerenciales y los Contamos con una clara definición de las competencias gerenciales y los conocimientos específicos de un puesto de trabajo.conocimientos específicos de un puesto de trabajo.

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES AMENAZASAMENAZAS

O1 ● O1 ● Tenemos un claro conocimiento de las necesidades de los clientes y el mercado, Tenemos un claro conocimiento de las necesidades de los clientes y el mercado, para cada uno de los segmentos objetivo.para cada uno de los segmentos objetivo.

A1 ● A1 ● No monitoreamos las capacidades de nuestros competidores clave.No monitoreamos las capacidades de nuestros competidores clave.

O2 ● O2 ● Tenemos un sistema de evaluación, control, y refinamiento de las principales Tenemos un sistema de evaluación, control, y refinamiento de las principales metas de la organización y de nuestros procesos.metas de la organización y de nuestros procesos.

A2 ● A2 ● No tenemos un sistema de feedback con nuestros clientes.No tenemos un sistema de feedback con nuestros clientes.

O3 ● O3 ● Tenemos datos sobre el desempeño de nuestros socios claves y proveedores.Tenemos datos sobre el desempeño de nuestros socios claves y proveedores. A3 ● A3 ● No realizamos análisis comparativos de benchmarking para identificar nuestra No realizamos análisis comparativos de benchmarking para identificar nuestra posición competitiva.posición competitiva.

O4 ● O4 ● Tenemos herramientas que nos permiten determinar las principales tendencias Tenemos herramientas que nos permiten determinar las principales tendencias que afectaran el sector y el país (tecnológicas, económicas, sociales y que afectaran el sector y el país (tecnológicas, económicas, sociales y culturales).culturales).

A4 ● A4 ● Los objetivos y metas de la organización no están adecuadamente sincronizados Los objetivos y metas de la organización no están adecuadamente sincronizados con el trabajo y la estrategia de nuestros proveedores, distribuidores y socios con el trabajo y la estrategia de nuestros proveedores, distribuidores y socios clave.clave.

O5 ● O5 ● Tenemos claramente identificada la propuesta de valor diferenciada que le Tenemos claramente identificada la propuesta de valor diferenciada que le proveeremos a los clientes.proveeremos a los clientes.

A5 ● A5 ● No tenemos metodologías que nos permitan determinar las principales tendencias No tenemos metodologías que nos permitan determinar las principales tendencias que afectaran el sector y el país (tecnológicas, económicas, sociales y que afectaran el sector y el país (tecnológicas, económicas, sociales y culturales).culturales).

O6 ● O6 ● Conocemos nuestros puntos de ventaja competitiva desde la perspectiva de Conocemos nuestros puntos de ventaja competitiva desde la perspectiva de satisfacción de los clientes y el mercado.satisfacción de los clientes y el mercado.

A6 ● A6 ● No tenemos claramente identificado, graficado ni comunicado el modelo de No tenemos claramente identificado, graficado ni comunicado el modelo de negocios que tendremos para entregar consistentemente la propuesta de valor negocios que tendremos para entregar consistentemente la propuesta de valor para los clientes.para los clientes.

NIVEL INTERNONIVEL INTERNO

NIVEL EXTERNONIVEL EXTERNO

Ejemplo Competencias Ejemplo Competencias Internas Internas (Compañía de TV por cable)(Compañía de TV por cable)

COMPETENCIAS ACTUALES DE LA EMPRESACOMPETENCIAS ACTUALES DE LA EMPRESA

COMPETENCIAS INTERNASCOMPETENCIAS INTERNAS

FF OO 11Nuestros procesos de la cadena de valor están claramente determinados y documentados, además Nuestros procesos de la cadena de valor están claramente determinados y documentados, además poseemos sistemas de evaluación, control y refinamiento para permitir el crecimiento y logro de las poseemos sistemas de evaluación, control y refinamiento para permitir el crecimiento y logro de las principales metas de nuestra organización.principales metas de nuestra organización.

FF OO 22Tenemos información del desempeño de nuestros procesos asi como de nuestros socios clave y Tenemos información del desempeño de nuestros procesos asi como de nuestros socios clave y proveedores.proveedores.

FF OO 33Conocemos nuestras ventajas competitivas para la satisfacción de nuestros clientes y mercado a través de Conocemos nuestras ventajas competitivas para la satisfacción de nuestros clientes y mercado a través de una propuesta de valor diferenciada claramente identificada.una propuesta de valor diferenciada claramente identificada.

FF OO 44Tenemos clara nuestra misión, visión y valores centrales que determinan las competencias gerenciales y los Tenemos clara nuestra misión, visión y valores centrales que determinan las competencias gerenciales y los conocimientos específicos de cada puesto de trabajo.conocimientos específicos de cada puesto de trabajo.

FF OO 55 Tenemos claras las necesidades de nuestros clientes y mercado objetivo.Tenemos claras las necesidades de nuestros clientes y mercado objetivo.

FF OO 66Tenemos objetivos y metas para cada uno de los procesos de la cadena de valor así como para los Tenemos objetivos y metas para cada uno de los procesos de la cadena de valor así como para los administrativos, supervisores y operativos.administrativos, supervisores y operativos.

Ejemplo Competencias Ejemplo Competencias Externas Externas (Compañía de TV por cable)(Compañía de TV por cable)

COMPETENCIAS ACTUALES DE LOS COMPETIDORESCOMPETENCIAS ACTUALES DE LOS COMPETIDORES

COMPETENCIAS EXTERNASCOMPETENCIAS EXTERNAS

DD AA 11Poseen sistemas de información ejecutiva y realizan benchmarking para identificar su posición Poseen sistemas de información ejecutiva y realizan benchmarking para identificar su posición competitiva.competitiva.

DD AA 22Cuentan con herramientas y metodologías para determinar las principales tendencias que afectaran el Cuentan con herramientas y metodologías para determinar las principales tendencias que afectaran el sector y el país y ayudan a controlar metas a corto plazo.sector y el país y ayudan a controlar metas a corto plazo.

DD AA 33Conocen claramente las necesidades de sus empleados y poseen sistemas de feedback con sus Conocen claramente las necesidades de sus empleados y poseen sistemas de feedback con sus clientes.clientes.

DD AA 44Poseen una cultura organizacional que permite comunicar el modelo de negocios y divulgar las Poseen una cultura organizacional que permite comunicar el modelo de negocios y divulgar las decisiones ejecutivas por toda la organización.decisiones ejecutivas por toda la organización.

DD AA 55 Llevan historial de las preferencias de sus clientes y monitorean a sus competidores claveLlevan historial de las preferencias de sus clientes y monitorean a sus competidores clave

DD AA 66Tienen sistemas de evaluación, control y análisis de las principales metas tanto personales como Tienen sistemas de evaluación, control y análisis de las principales metas tanto personales como estratégicas en cuanto a proveedores, distribuidores y socios clave.estratégicas en cuanto a proveedores, distribuidores y socios clave.

IMPACTO DE LAS INICIATIVAS IMPACTO DE LAS INICIATIVAS EN LOS OBJETIVOS EN LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOSESTRATEGICOS

INDICADORES DE GESTIONINDICADORES DE GESTION Elementos que permiten Elementos que permiten

medir y hacer seguimiento medir y hacer seguimiento al desarrollo de la al desarrollo de la estrategia y al logro del estrategia y al logro del objetivo propuesto.objetivo propuesto.

ETAPA III. EL TABLERO DE ETAPA III. EL TABLERO DE COMANDO PARA LA ALTA COMANDO PARA LA ALTA DIRECCIÓNDIRECCIÓN

La selección de indicadores clave La selección de indicadores clave para la Alta Dirección depende de para la Alta Dirección depende de los factores mencionados en las los factores mencionados en las etapas I y II. Suele ser una mezcla etapas I y II. Suele ser una mezcla equilibrada de indicadores físicos y equilibrada de indicadores físicos y monetarios, entre información monetarios, entre información interna e información de contexto, interna e información de contexto, entre información de corto y entre información de corto y mediano plazo.mediano plazo.



PERSPECTIVAPERSPECTIVAFINANCIERAFINANCIERA

PERSPECTIVAPERSPECTIVADEL CLIENTEDEL CLIENTE

PERSPECTIVAPERSPECTIVAINTERNAINTERNA

PERSPECTIVAPERSPECTIVADE APRENDIZAJEDE APRENDIZAJEY CRECIMIENTOY CRECIMIENTO

Con

str

uir

la f

ran

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icia

Con

str

uir

la f

ran

qu

icia

Incre

men

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el valo

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el

Incre

men

tar

el valo

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clien

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clien

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Alc

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la e

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tiva

op

era

tiva

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ciu

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Ser

un

bu

en

ciu

dad

an

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em

pre

sari

al

em

pre

sari

al

ETAPA III. EL TABLERO DE COMANDO ETAPA III. EL TABLERO DE COMANDO PARA LA ALTA DIRECCIÓN PARA LA ALTA DIRECCIÓN PERSPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA FINANCIERA

¿QUE DEBEMOS HACER PARA ¿QUE DEBEMOS HACER PARA SATISFACER A LOS ACCIONISTAS?SATISFACER A LOS ACCIONISTAS?

¿CUALES SON NUESTRAS ¿CUALES SON NUESTRAS OBLIGACIONES CON EL ESTADO?OBLIGACIONES CON EL ESTADO?

ETAPA III. EL TABLERO DE ETAPA III. EL TABLERO DE COMANDO PARA LA ALTA COMANDO PARA LA ALTA DIRECCIÓN PERSPECTIVA DIRECCIÓN PERSPECTIVA CLIENTECLIENTE

¿ QUIENES SON NUESTROS ¿ QUIENES SON NUESTROS CLIENTES?CLIENTES?

¿ QUE ESPERA LOS CLIENTES DE ¿ QUE ESPERA LOS CLIENTES DE NUESTRA ORGANIZACIÓN? NUESTRA ORGANIZACIÓN?

ETAPA III. EL TABLERO DE COMANDO ETAPA III. EL TABLERO DE COMANDO PARA LA ALTA DIRECCIÓN PARA LA ALTA DIRECCIÓN PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOSPERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

¿ COMO PODEMOS SATISFACER ¿ COMO PODEMOS SATISFACER LOS CLIENTES Y LOS ACCIONISTAS LOS CLIENTES Y LOS ACCIONISTAS CUMPLIENDO CON LA MISIÓN? CUMPLIENDO CON LA MISIÓN?

¿ EN QUE PROCESOS DEBEMOS ¿ EN QUE PROCESOS DEBEMOS SER EFICACES CUMPLIENDO CON SER EFICACES CUMPLIENDO CON LA MISIÓN?LA MISIÓN?

ETAPA III. EL TABLERO DE COMANDO ETAPA III. EL TABLERO DE COMANDO PARA LA ALTA DIRECCIÓN PARA LA ALTA DIRECCIÓN PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOCRECIMIENTO

PARA TENER PROCESOS EFICACESPARA TENER PROCESOS EFICACES ¿QUE COMPETENCIAS DEBEMOS ¿QUE COMPETENCIAS DEBEMOS

DESARROLLAR ?DESARROLLAR ? ¿ QUE MEDIOS DE COMUNICACIÓN ¿ QUE MEDIOS DE COMUNICACIÓN

DEBEMOS ESTABLECER ?DEBEMOS ESTABLECER ? ¿QUE EQUIPOS DE TRABAJO ¿QUE EQUIPOS DE TRABAJO

DEBEMOS IMPLEMENTAR? DEBEMOS IMPLEMENTAR?

CUATRO PERSPECTIVAS DE CUATRO PERSPECTIVAS DE NEGOCIONEGOCIO

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJEPERSPECTIVA DE APRENDIZAJE

ACTIVOS INTELECTUALESACTIVOS INTELECTUALES

APRENDIZAJE CONTINUOAPRENDIZAJE CONTINUO

INNOVACIÓN EN EL MERCADOINNOVACIÓN EN EL MERCADO

INICIATIVASINICIATIVASMETASMETASINDICADORESINDICADORESOBJETIVOSOBJETIVOS

Como debe APRENDER E Como debe APRENDER E INNOVAR en nuestra INNOVAR en nuestra organización para alcanzar organización para alcanzar nuestras metas?nuestras metas?

Que necesidades del CLIENTE Que necesidades del CLIENTE debemos satisfacer para debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos alcanzar nuestros objetivos financieros?financieros?En que PROCESOS debemos En que PROCESOS debemos ser excelentes para satisfacer ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes?a nuestros clientes?

Que objetivos financieros Que objetivos financieros debemos alcanzar para debemos alcanzar para satisfacer a nuestros satisfacer a nuestros ACCIONISTAS?ACCIONISTAS?

PERSPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA FINANCIERA

VALOR PARA LOS ACCIONISTASVALOR PARA LOS ACCIONISTAS

CRECIMIENTOCRECIMIENTO

RENTABILIDADRENTABILIDAD


PERSPECTIVA DEL CLIENTEPERSPECTIVA DEL CLIENTE

PRECIO / COSTOPRECIO / COSTO

SERVICIOSERVICIO

IMAGENIMAGEN


PERSPECTIVA INTERNAPERSPECTIVA INTERNA

PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD

CALIDADCALIDAD

TIEMPO DE CICLOTIEMPO DE CICLO


La La visiónvisión

La La misiónmisión

Ejemplo Perspectivas Ejemplo Perspectivas de Negocio de Negocio (Compañía de TV por (Compañía de TV por cable)cable)

PERSPECTIVA FINANCIERA

F1. Aumentar valor para el accionistaF2. Aumentar ingresosF3. Asegurar para maximizar valor

F4. Maximizar rentabilidad de la inversiónF5. Mejorar productividad de gastos

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

C1. Socio a largo plazo para gestión de riesgo y de capitalC2. Soluciones adecuadas para riesgo y capitalC3. Ejecución fiable y de respuesta rápida

PERSPECTIVA DE LOS

PROCESOS INTERNOS

I1. Comprender necesidades del clienteI2. Construir relaciones mas profundas con los clientesI3. Maximizar oportunidades de negocio

I4. Potenciar liderazgo en información sobre riesgoI5. Cumplir con procesos de gestión del riesgoI6. Gestionar nuestra cartera de riesgos

I7. Diseñar y fijar precios a ofertas apropiadamenteI8. Mejorar procesos de negocio y de información

PERSPECTIVA DE

APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO

A1. Asegurar que se dispone de las habilidades adecuadas para las necesidades de la organizaciónA2. Construir cultura organizacionalA3. Entregar información relevante, de alta calidad y a tiempo

Ejemplo Mapa Ejemplo Mapa Estratégico Estratégico (Compañía de TV por (Compañía de TV por cable)cable)

F1. Aumentar valorF1. Aumentar valorpara el accionistapara el accionista

F2. AumentarF2. Aumentaringresosingresos F3. Asegurar paraF3. Asegurar para

maximizar valormaximizar valor

F5. MejorarF5. Mejorar

ProductividadProductividad

de gastosde gastos

F4. MaximizarF4. Maximizarrentabilidad derentabilidad de

la inversiónla inversión

C1. Socio a largo plazoC1. Socio a largo plazopara gestión de riesgopara gestión de riesgo

y de capitaly de capital

Máximo valor para el clienteMáximo valor para el cliente

C2. Soluciones adecuadasC2. Soluciones adecuadaspara riesgo y capitalpara riesgo y capital

C3. Ejecución fiableC3. Ejecución fiabley de respuesta rápiday de respuesta rápida

Foco en el clienteFoco en el cliente Excelencia aseguradoraExcelencia aseguradora Excelencia operacionalExcelencia operacionalI3. MaximizarI3. Maximizar

oportunidades de negociooportunidades de negocio

I2. ConstruirI2. Construirrelaciones mas profundasrelaciones mas profundas

con clientescon clientes

A1. Asegurar queA1. Asegurar quese dispone de las habilidadesse dispone de las habilidades

adecuadas para las necesidadesadecuadas para las necesidadesde la organizaciónde la organización

A2. Construir culturaA2. Construir cultura

organizacionalorganizacional

A3. Entregar informaciónA3. Entregar información

relevante, de alta calidadrelevante, de alta calidad

y a tiempoy a tiempo

I1. ComprenderI1. Comprendernecesidades del clientenecesidades del cliente

I7. Diseñar y fijar preciosI7. Diseñar y fijar preciosa ofertas apropiadamentea ofertas apropiadamente

I8. Mejorar procesos deI8. Mejorar procesos denegocio y de informaciónnegocio y de información

I5. Cumplir con procesosI5. Cumplir con procesosde gestión del riesgode gestión del riesgo

I6. Gestionar nuestraI6. Gestionar nuestracartera de riesgoscartera de riesgos

I4. Potenciar liderazgo enI4. Potenciar liderazgo eninformación sobre riesgoinformación sobre riesgo

PerspectivaPerspectivade losde los

ProcesosProcesosInternosInternos

PerspectivaPerspectivaAprendizajeAprendizaje

yyCrecimientoCrecimiento

PerspectivaPerspectivaDel ClienteDel Cliente

PerspectivaPerspectivaFinancieraFinanciera

ETAPA IV. OBJETIVOS, METAS, ETAPA IV. OBJETIVOS, METAS, INDICADORES Y RESPONSABLES INDICADORES Y RESPONSABLES POR NIVEL.POR NIVEL.

Definidos los indicadores en la cúpula de Definidos los indicadores en la cúpula de la empresa, es necesario hacer una tarea la empresa, es necesario hacer una tarea muy importante (usualmente muy importante (usualmente descuidada): el encadenamiento vertical descuidada): el encadenamiento vertical de indicadores, de acuerdo a los procesos de indicadores, de acuerdo a los procesos y organización.y organización.

Más de un conflicto tiene su origen en no Más de un conflicto tiene su origen en no haber clarificado cómo debería contribuir haber clarificado cómo debería contribuir cada persona al logro de los resultados de cada persona al logro de los resultados de la empresa.la empresa.

METASMETAS

Concreta el objetivo en Concreta el objetivo en resultados cuantificables resultados cuantificables y medibles.y medibles.

PLANES DE ACCIONPLANES DE ACCION Describe el conjunto de Describe el conjunto de

actividades a través de los actividades a través de los cuales se desarrolla la cuales se desarrolla la estrategia.estrategia.

RESPONSABLERESPONSABLE

Precisa las áreas y las personas Precisa las áreas y las personas que tienen bajo su responsabilidad que tienen bajo su responsabilidad la ejecución de cada acción.la ejecución de cada acción.

ETAPA V. REMUNERACIÓN ETAPA V. REMUNERACIÓN VARIABLE - TRANSFORMACIÓN VARIABLE - TRANSFORMACIÓN EMPRESARIALEMPRESARIAL

Hay que considerar los sistemas de Hay que considerar los sistemas de remuneración variable existentes remuneración variable existentes en la empresa.en la empresa.

A su vez es necesario tener en A su vez es necesario tener en cuenta programas especiales que cuenta programas especiales que existan para mejorar la existan para mejorar la competitividad de la empresa.competitividad de la empresa.

ETAPA VI. FORMULA DE ETAPA VI. FORMULA DE CALCULO CALCULO

Una vez definido los indicadores es Una vez definido los indicadores es necesario precisar su fórmula de cálculo. necesario precisar su fórmula de cálculo. Cómo se calculan las ventas, el Cómo se calculan las ventas, el ausentismo, el EVA (valor económico ausentismo, el EVA (valor económico agregado), el valor de la empresa? No es agregado), el valor de la empresa? No es un paso menor, el índice de un paso menor, el índice de productividad laboral medido en productividad laboral medido en unidades físicas puede subir y el mismo unidades físicas puede subir y el mismo índice medido en unidades monetarias índice medido en unidades monetarias puede bajar.puede bajar.

Ejemplo Semáforo de Ejemplo Semáforo de indicador indicador (Compañía de TV por (Compañía de TV por cable)cable)

INDICADOR DESCRIPCION RESULTADO

NIVEL DE ALARMA

ESTADO

VERDE AMARILLO ROJO

% Ausentism

o

(horas perdidas /

Horas Totales)*100

15%Menos de 4%

De 4% a 10%

Mas de 10

%

ROJO

AMARILLO

VERDE

VERDE: Cumple

AMARILLO: Cumple. Monitoreo periódico.

ROJO: No cumple, hay que tomar acciones correctivas de inmediato

Generación de ÍndicesGeneración de ÍndicesModeloModelo

RUBRORUBRO DESARROLLODESARROLLO

INDICEINDICE Siglas y denominaciónSiglas y denominación

PROPOSITOPROPOSITO Objetivo de la MediciónObjetivo de la Medición

CALCULOCALCULO Fórmula a utilizar para obtener el ÍndiceFórmula a utilizar para obtener el Índice

CARACTERISTICASCARACTERISTICAS

DEL INDICEDEL INDICEQué información brinda la evolución del Qué información brinda la evolución del índiceíndice

FRECUENCIAFRECUENCIA Período de RevisiónPeríodo de Revisión

ORIGEN DE LOS DATOSORIGEN DE LOS DATOS Área / archivo / sector donde pueden Área / archivo / sector donde pueden obtenerse los datos necesariosobtenerse los datos necesarios

PRESENTACIONPRESENTACION Períodos que cubrePeríodos que cubre

Gráficos auxiliaresGráficos auxiliares

OBSERVACIONESOBSERVACIONES Comentarios o consideracionesComentarios o consideraciones

FICHA TECNICA DE UN FICHA TECNICA DE UN INDICADORINDICADOR

GE-SMC-IN-

GEOGRAFICAESTRUCTURAL

ROJAAMARILLAVERDEOtras

**Define los niveles de agrupacion delindicador

1.5 TIPO DE INDICADOR 3

3.1 AGREGACION TEMPORAL31

Define los rangos en que la alarma es critica

Indicadores causales del comportamiento de este indicadorIndicadores que afecta los cambio en este indicador

Cualquier tipo de observaciòn adicional, para aclaracion del indicador.

2

1

Define los rangos en que la alarma es preocupanteDefine los rangos en que la alarma es normalDefine otros criterios de alarmas**Directorio o acceso directo al indicador

**Cargo del Lider del macroproceso o Subp. Que lleva a cabo el control y **Cargo del Lider del procesos o subp que lo construye**

Formula matematica, o metodo cualitativo

**Defina la unidad de medida (Ej, $, %, No...)**Fuente de dichas variables

El parametro de comparaciòn y criterio de meta

2.1 FORMULA DEFINICION FORMULA

3.2 ESCALABILIDAD3.3 ALARMAS

4. OBSERVACIONES

3.4 UBICACIÓN EN EL SERVIDOR

2.5 INDICADORES RELACION CAUSA DE AFECTA A

2. PARAMETROS

VARIABLES

1. DEFINICION BASICA DEL INDICADOR

3. PRESENTACION FINAL

1.2 OBJETIVO

1.3 PROCESO MEDIDO

Variables que hacen parte del indicador2.2 UNIDAD DE MEDIDA2.3 FRECUENCIA DE MEDICION2.4 PARAMETRO DE COMPARACION

1.1 DEFINICION

1.4 RESPONSABLES GESTION CONSTRUCCION

NOMBRE

FECHA ULTIMA ACTUALIZACION

CODIGO

INFORMACION DOCUMENTAL

**Numeraciòn consecutiva****Nombre del Indicador**

01VERSION

FUENTES

**Enuncie el Proceso o Subproceso medido de acuerdo con la cadena de Valor establecida**

ELABORADO PORREVISADO PORAPROBADO POR

**Define que mide y que no mide el indicador, como se debe leer el indicador.**

**Determina la Finalidad del Indicador** - Descripcion del aspecto que busca medir el indicador

Diario / Semanal / Mensual / Anual

NO APLICA

Zona / Ciudad / Dept / Pais

Actuaciòn

BASICO

Diario / Semanal / Mensual / Anual

Ejemplo FCE 1 - ProductividadEjemplo FCE 1 - Productividad

Indicador Descripción Resultado Alarma

% Cumplimiento % Producido vsProgramación Programado% Cumplimiento % Real vsPresupuesto Presupuestado% Reducción % Cumplimiento de Costos Programa Red Costos% Horas Extras % Hex Presupuesadas

vs Reales% Ausentismo % Horas perdidas

vs Horas TotalesSeguridad nro de accidentes

RANGOS

DE

ALARMA

Ejemplo FCE 2 - ProveedoresEjemplo FCE 2 - Proveedores


Proveedores Cantidad de ProveedoresCertificados que aprobaron certificaciónDesarrollo Nro de nuevos proveedores

incorporados% entregas en % entregas en tiempo vs fecha entregas totalesCalidad % rechazos vs.Entregas entregas totales% Cumplimiento % Real vsPresupuesto PresupuestadoPlazo medio Promedio ponderado leadde Compras time proveedores

RANGOS

RANGOS

DEDE

ALARMA

ALARMA

Ejemplo FCE 3 - InventariosEjemplo FCE 3 - Inventarios


Faltantes % Faltantes vs Ventas Totales

Dias de Stocks Stocks Ventas diarias

Precisión Items con diferencias vsRegistros Items inventariadosDiferencias % diferenciasStocks stock promedioDaños % $ daños a mercadería

$ movimientosErrores nro de items transferidosReposición con error vencimiento

RANGOS

RANGOS

DEDE

ALARMA

ALARMA

Ejemplo FCE 4 - DistribuciónEjemplo FCE 4 - Distribución


Eficacia % entregas reales vsEntregas entregas programadasDemoras Minutos demora totales

Pedidos con demoraDaños % Pedidos dañados vs

Pedidos cargadosAccidentes Nro de acidentes vs

nro de viajesSiniestralidad Nro de siniestros

Mantenimiento % unidads activas vs. unidades totales

RANGOS

RANGOS

DEDE

ALARMA

ALARMA

ETAPA VII. BENCHMARKING, ETAPA VII. BENCHMARKING, COMPARACIONES, COMPARACIONES, REPRESENTACIÓN GRAFICAREPRESENTACIÓN GRAFICA

Lo ideal en los indicadores clave, es:Lo ideal en los indicadores clave, es: registrar los valores históricos.registrar los valores históricos. comparar con una metacomparar con una meta comparar con el valor que surge de las comparar con el valor que surge de las

“mejores prácticas” (benchmarking)“mejores prácticas” (benchmarking) La presentación de la información podrá La presentación de la información podrá

ser en tablas, gráficos o en texto. Lo ser en tablas, gráficos o en texto. Lo ideal es que permita una rápida ideal es que permita una rápida interpretación del tema.interpretación del tema.

F1. Aumentar valorF1. Aumentar valorpara el accionistapara el accionista

F2. AumentarF2. Aumentaringresosingresos

F3. Asegurar paraF3. Asegurar para

maximizar valormaximizar valor

C1. Socio a largo plazoC1. Socio a largo plazopara gestión de riesgopara gestión de riesgo

y de capitaly de capital

I3. MaximizarI3. Maximizaroportunidades de negociooportunidades de negocio

I2. Construir relacionesI2. Construir relacionesmas profundas con clientesmas profundas con clientes

A1. Asegurar queA1. Asegurar quese dispone de las se dispone de las

Habilidades adecuadasHabilidades adecuadaspara las necesidadespara las necesidades

de la organizaciónde la organización

A2. Construir culturaA2. Construir cultura

organizacionalorganizacional

I1. ComprenderI1. Comprendernecesidades del clientenecesidades del cliente

•Aumento ingresos netos

•Rentabilidad

•Atraer y retener mas clientes

•Potenciar servicio a clientes

•Mejorar experiencia del cliente

•Servicio personalizado y proactivo•Desarrollar habilidades estratégicas

•Desarrollar sistema de apoyo

•Mejorar las capacidades de nuestra gente

•Aumento Ingresos

•Aumento Ingresos operacionales

•Recaudos

•Clientes mes en curso

•Retención de clientes

•Tiempos de respuesta

•Clientes conectados

•Respuesta a campañas no promocionales•Disponibilidad de trabajo estratégico

•Disponibilidad de sistema de apoyo

+ 5%

+ 3.5%

+ 15%

+ 15%

+ 10%

+ 35%

+ 45%

+ 40.5%

+ 50%

+ 15% + 34% + 60%

- 12%

85% 97% 100%

+ 8%

- 40%

+ 19% + 35%

- 60%

70% 90% 100%

80% 95% 100%

•Gestión de relaciones

•Programa de participación en beneficios

50% 68% 80%

•Reingeniería del tiempo de ciclo de desarrollo•Oferta integrada de productos

•Gestión de relaciones

•Aplicación de planeación de cartera•Archivo integrado de clientes•Compensación e incentivos

$ XXXX

$ XXXX

$ XXXX

$ XXXX

$ XXXX

$ XXXX

$ XXXX

$ XXXX

Ejemplo Planeación de Ejemplo Planeación de Actividades Actividades (Compañía de TV por (Compañía de TV por cable)cable)

REPRESENTACION REPRESENTACION GRÁFICAGRÁFICA

ETAPA VIII - EISETAPA VIII - EIS (sistemas de (sistemas de

información ejecutiva)información ejecutiva) Estos sistemas tienen usualmente las Estos sistemas tienen usualmente las

siguientes características:siguientes características: tienen los indicadores relevantes.tienen los indicadores relevantes. permiten la condensación de la información y su permiten la condensación de la información y su

investigación (drill-down). Ejemplo: se tienen las investigación (drill-down). Ejemplo: se tienen las ventas totales y, si no se vende bien, el gerente ventas totales y, si no se vende bien, el gerente puede investigar las ventas por producto, zona puede investigar las ventas por producto, zona geográfica, cliente, etc.geográfica, cliente, etc.

hay semáforos que señalan los desvíos importantes hay semáforos que señalan los desvíos importantes y permiten el control por excepción.y permiten el control por excepción.

permiten la visualización gráfica.permiten la visualización gráfica. posibilitan simulaciones del tipo “que pasa si…”posibilitan simulaciones del tipo “que pasa si…” presentan información externa e interna.presentan información externa e interna.

ETAPA IX. COMUNICACIÓN Y ETAPA IX. COMUNICACIÓN Y CAPACITACIÓNCAPACITACIÓN

La elaboración del BSC implica un La elaboración del BSC implica un esfuerzo de comunicación explícita esfuerzo de comunicación explícita e implícita adicional al normal. e implícita adicional al normal. Todas las etapas (su diseño, su Todas las etapas (su diseño, su construcción, su uso) es un construcción, su uso) es un proceso educativo muy valioso, proceso educativo muy valioso, para todos los niveles.para todos los niveles.

De la estrategia a la De la estrategia a la AcciónAcciónCuestiones Estratégicas Indicador Objetivos Planes de Acción

FINANCIERA -Beneficios netos Aumento X% Programa gestión

ROCE de activos - Venta anual Aumento Y% Programa comercial

CLIENTELealtad - Lealtad Cliente Aumento Z% FidelizaciónCliente

Entrega - Encuesta Satisfacción Aumento M%en Tiempo

INTERNAProcesos Calidad Tiempo - Defectos Reducción N% Gestión CalidadNegocio Procesos Ciclo

- Tiempos procesos Reducción P%

APRENDIZAJE - % habilidades Año 1: Q% ProgramasCrecimiento Habilidades estratégicas Año 2: R% desarrollo

Personal disponibles Año 3: S% habilidades

ETAPA X. INTEGRACIÓN A TODAS ETAPA X. INTEGRACIÓN A TODAS LAS FASES DE LA GESTIÓN LAS FASES DE LA GESTIÓN EMPRESARIAEMPRESARIA

Una vez diseñado y concretado deberá:Una vez diseñado y concretado deberá: integrarse al proceso de planeamiento y integrarse al proceso de planeamiento y

presupuestación de la empresa. Es decir cada meta presupuestación de la empresa. Es decir cada meta deberá contar con un plan, un programa y un deberá contar con un plan, un programa y un presupuesto que permita cumplirla.presupuesto que permita cumplirla.

usarse en la conducción del personal y su evaluación.usarse en la conducción del personal y su evaluación. El BSC facilitará el diálogo con el personal y el El BSC facilitará el diálogo con el personal y el

análisis de acciones correctivas. Permitirá a su vez análisis de acciones correctivas. Permitirá a su vez evaluar el desempeño de las personas para evaluar el desempeño de las personas para determinar “premios y castigos”.determinar “premios y castigos”.

utilizarse para mejorar la toma de decisiones del utilizarse para mejorar la toma de decisiones del gerente, es decir la identificación de alternativas de gerente, es decir la identificación de alternativas de acción y la selección de alguna de ellas.acción y la selección de alguna de ellas.

Los beneficios logrados superan con creces la Los beneficios logrados superan con creces la inversión realizada.inversión realizada.

Business

Desarrollo del BSC por Niveles