BIOSCIENCE1

Juan Martín Romero2

Agosto 2006

Introducción

Mientras volvía de España en el vuelo 1214 de Iberia, Claudio Bedoya, CEO de Bioscience (BS), unaempresa que desarrolla y distribuye equipos de neurología en Latinoamérica (LA), sacaba conclusionesde su viaje de 5 días por el viejo continente. Las cosas habían resultado mejor de lo que esperaba ytenía mucho que pensar sobre las inesperadas oportunidades que habían surgido, especialmente,durante el congreso de neurología de Paris. El verdadero objetivo del viaje de Claudio no había sido elcongreso sino analizar el potencial del mercado español como la puerta para el futuro desembarco deBioscience en Europa. La oportunidad de ir a Paris surgió durante su estadía en España y lo ayudó aconfirmar que no es ninguna locura pensar que Bioscience tiene una buena oportunidad de competir consus productos en Europa. La charla con el grupo belga acerca de una posible alianza entre ellos y BShabía abierto un mar de oportunidades que no solo le darían la llave para ingresar a Europa por la puertagrande sino, también, la alternativa de producir una entera gama de productos (de precio medio) paratodo Latinoamérica. Las fronteras parecían desdibujarse para BS.

Sin embargo no eran estos los únicos pensamientos que aquejaban a Claudio durante el viaje. En suausencia había recibido varios llamados de BS por un problema con una venta que parecía cerrada conun hospital y que, a último momento, peligraba. Aunque no era uno de sus equipos más sofisticados nide los más costosos a Claudio no le gustaba perderse ningún negocio y deseaba poner los pies enBuenos Aires cuanto antes para poder ir a ver al jefe de área de neurología del hospital y discutir laforma de resolver inconvenientes y cerrar la venta. Juan Maradey, el gerente de ventas de BS, ya lohabía intentado todo sin resultado pero Claudio sabía que había una carta que sólo él podía jugar.

Al llegar a Ezeiza, a las 7:30am, Juan lo estaba esperando para aprovechar el viaje e ir poniéndolo al díade lo que había sucedido en su ausencia. El había estado bastante ocupado entre las visitas a hospitalesy los llamados por consultas de los técnicos de clínicas y hospitales que todavía le llegaban a su celular.Juan había sido, hasta hace poco menos de un año, el responsable del servicio post venta, una de lasprincipales fortalezas de BS, y muchos de los clientes todavía lo llamaban cuando tenían un problemacon alguno de los equipos. Juan, sabía que algo grande había sucedido en el congreso pero no estaba altanto de los detalles y quería saber más:

- Cómo te fue en el congreso? Te noté muy entusiasmado en el teléfono pero no me adelantastedemasiado.

- Es cierto, es que ni yo estaba seguro de lo que estaba sucediendo. Una empresa belga de software seinteresó mucho por nuestros productos y podría ser una llave de entrada al mercado europeo. Aunquerecién tuvimos un primer acercamiento creo se nos abrió una oportunidad enorme. Ya les contaré biencuando lleguemos a la oficina y nos reunamos con Betina. Contame vos un poco la situación del hospital.Quiero ir a verlos esta misma tarde.

Y mientras Juan le contaba Claudio se perdía en pensamientos laterales acerca del futuro de BS. Estabamuy contento con como se estaban dando las cosas pero a su vez el ritmo vertiginoso que estabatomando el crecimiento lo preocupaba un poco. Sabía que no quería perderse oportunidades pero noestaba seguro si tenía todo lo que hacia falta para continuar creciendo a esa velocidad. Era una decisiónacertada ingresar al mercado europeo? O necesitaba fortalecerse en América Latina primero creciendocon nuevos productos? o crecer en nuevas áreas como la cardiología o la oftalmología? Todaspreguntas para las que no tenía más respuesta que su instinto emprendedor que, sin saber porque, estavez no parecía alcanzarle.

1. EL MERCADO DE EQUIPOS DE DIAGNÓSTICO MÉDICO

La epilepsia afecta mucho la calidad de vida de los enfermos, porque las crisis pueden sobrevenir encualquier momento Pero en la mitad de los casos es posible que el paciente refractario mejore con unacirugía que, si bien existe desde hace muchos años, se perfeccionó en los últimos tiempos,especialmente porque hay mejores equipos de diagnósticos Dra Silvia Kochen, Coordinadora del centrode epilepsia del Hospital Ramos Mejia.

El día que me operaron de epilepsia para mi fue mi segundo cumpleaños – María Gahan, operada deepilepsia a los 31 años en el FLENI.

Bioscience compite en el mercado de desarrollo y comercialización de equipos de diagnóstico paraneurología. Los principales segmentos de este mercado son 3: epilepsia, sueño y neuromuscular. Laepilepsia afecta a 1-2 personas cada 200 habitantes prevaleciendo en niños. Es una enfermedadneurológica que puede ser diagnosticada y operada con precisión o tratada mediante drogassuministradas por los neurólogos. Sueño, por su parte, afecta a un número altamente significativo de lapoblación. El insomnio, la apnea (pausa respiratoria excesiva) la somnolencia diurna y los ronquidos sonalgunos de los síntomas más comunes en quienes padecen dichos trastornos. Las enfermedadesneuromusculares afectan, en general, a 1 entre cada 1.000 nacimientos y se caracterizan por presentarcomo síntomas fundamentales la atrofia y la debilidad muscular.

Los equipos de diagnóstico tienen tres componentes principales, el hardware, el software y los insumoscomplementarios. El hardware es el encargado de tomar las señales neurológicas o cardíacas y elsoftware el encargado de descifrarlas y traducirlas a un diagnóstico que utilizará el médico para evaluar asu paciente. Además, estos equipos necesitan insumos (gel, agujas, pastas, brazaletes, etc) que sedeben renovar periódicamente (dependiendo del uso).

Los equipos de diagnóstico tienen un precio que varía entre los U$D 10.000 y U$D 50.0000,dependiendo del tipo de equipo, el modelo y la marca y una compra de un hospital público puedealcanzar los U$D150.000.

Los principales equipos de diagnóstico en neurología son:

Electroencefalógrafo de rutina (EEG): permite detectar cualquier actividad eléctrica anormal delcerebro. Es utilizado para diagnosticar y operar epilepsia. A medida que incrementan la cantidad decanales aumentan su precisión. Pueden tener de 20 canales (EEG20) a 128 (EEG128).

Video Electroencefalógrafo (VEEG): al EEG se le puede incorporar un video que mediante cámaraspermitirá grabar el comportamiento del paciente durante un ataque epiléptico. Estudio necesario comoprequirúrgico para una intervención de epilepsia.

Polisomnografia (PSG): mide los ciclos y las etapas del sueño que se realiza por medio de registroscontinuos de las ondas cerebrales (EEG), de la actividad eléctrica de los músculos, de los movimientosoculares, de la frecuencia respiratoria, de la presión sanguínea, de la saturación del oxígeno en lasangre, del ritmo cardíaco y de observación directa de la persona mientras duerme. El examen sepractica con el fin de evaluar posibles trastornos del sueño.

E lectromiografía (EMG): Es una prueba que evalúa la salud de los músculosy los nervios que los controlan. Una EMG se realiza generalmente en personas con síntomas dedebilidad en el músculo.

Potencial Evocado: Las pruebas del potencial evocado se realizan para evaluar las señales que elcerebro y la médula espinal reciben desde otras partes del cuerpo. Estas pruebas se utilizan tambiénpara evaluar problemas de la visión y del oído.

*(Ver principales equipos de diagnóstico Anexo 1)

La tendencia en equipos médicos, al igual que en todas las áreas de tecnología, es hacia equipos máspequeños, ambulatorios, que puedan se utilizados en domicilios o en consultorios particulares. Elobjetivo a alcanzar es mayor precisión, menor tamaño y menor costo.

El mercado Global

El mercado de desarrollo de equipamiento médico mundial es un negocio que factura 176 billones dedólares al año (ver Anexo 2A) y en donde compiten grandes holdings multinacionales como Johnson &Johnson, General Electric, Siemens o Philips. El mercado de equipos de diagnóstico para neurología esun nicho en donde se estima existen 50 empresas en todo el mundo que desarrollan y distribuyenequipos para un mercado de aproximadamente U$D 500 MM de facturación por año

. Norteamérica es la

región más importante y representa un 50% del total de la venta de equipos mientras que Europa un23%, Asia el 21%, Latinoamérica un 3% y el resto de los países un 3%. Es un mercado que muestraaltas tasas de crecimiento en los últimos años y que se espera mantenga esa tendencia dada suestrecha relación con la mejora en la calidad de vida de la población. Se estima que el peso de cadasegmento (epilepsia, sueño, neuromuscular) representa un 33% de la facturación total en equipos dediagnóstico aunque son sueño y epilepsia los segmentos de mayor crecimiento en las últimas décadas.Debido a estudios realizados que comprueban que el costo de diagnosticar y operar enfermedadesneurológicas es menor al costo que se requiere para mantener un paciente con dichas enfermedades(cuidados y drogas por tiempo indefinido), el estado, especialmente en países desarrollados, inviertecada vez más en este sector (Ver Anexo 2B).

Cinco empresas internacionales, llamados los grandes players, concentran casi el 50% del mercado deequipos de diagnóstico mientras que el 50% restante lo componen productores locales (ver Anexo 2C).Las principales fortalezas de los grandes competidores suelen ser la calidad de sus productos (altosstandards) y el reconocimiento de sus marcas por parte de la comunidad médica mundial. Poseengrandes presupuestos para inversión en desarrollo y una fuerza de comercialización extensa y

especializada. 4 de estas 5 tienen presencia en América Latina pero sus altos precios conjuntamente consu deficiente servicio de post venta (en la región) generan oportunidades para las compañías locales.

El mercado Latinoamericano

Como en casi todas las industrias que requieren alta complejidad tecnológica, la medicina enLatinoamérica se encuentra en niveles de desarrollo mucho menores que en los países europeos, deNorteamérica o ciertos países asiáticos. Los presupuestos que el estado asigna al equipamiento dehospitales son más acotados y la inversión en equipos de alta tecnología en clínicas es menor (verAnexo 2A). De hecho el 50% de la venta de equipos de diagnóstico en LA se realiza a médicosparticulares, que deben comprar sus propios equipos debido a la ineficiencia estatal para brindar un buenservicio. Es por ello que el mercado latinoamericano representa solo el 3% del total del mercado globalde equipos de diagnóstico de neurología con una facturación anual estimada en U$D 15MM. Se calculanun total de 9.500 clínicas, 6.500 hospitales y 12.000 neurólogos en todo Latinoamérica (ver Anexo 2D).Se estima que un 50% de los equipos de diagnóstico en LA se encuentran obsoletos y deberíanreponerse.

Nota de autor: A pesar de no haber información oficial relevada de la categoría en Latinoamérica elmanagement de Bioscience maneja extraoficialmente estimaciones de venta y competencia (producto desu conocimiento del mercado) que les permite analizar su posición competitiva y cuantificar lasoportunidades. Utilizaremos esa información para profundizar en las características generales delmercado aún cuando no toda la información pueda ser exacta.

Brasil es el mercado más grande concentrando el 40% de las ventas de la región. Debido a sus barrerasde entrada (el estado y el idioma) es un mercado de difícil acceso para las empresas extranjeras,generando un clima propicio para los productores locales que logran una alta participación con productosmuy competitivos, tanto en calidad como en precio. Las empresas brasileras no se han expandido alresto de Latinoamérica todavía, quizás porque en Brasil existen todavía grandes oportunidades decrecimiento.

México por su parte representa el 25% de las ventas en LA y debido a su proximidad con USA y a lagran cantidad de médicos que hicieron su carrera en ese país, las empresas norteamericanas, comoCadwell, tienen una alta participación en este mercado. El nivel de capacitación de los técnicos queutilizan los equipos es bajo y el servicio técnico es importante para quienes adquieren los equipos.

Venezuela, Argentina y Chile representan el 22% y cada país tiene una realidad particular. Chile es elpaís más desarrollado y el más transparente en el proceso de compras, que se realiza por medio delicitaciones. Los hospitales públicos en Chile, al igual que en los países más desarrollados, representanmás del 50% de la venta. Venezuela posee un sector público poco transparente y cuyo gobierno limitalas decisiones de compra. Argentina, al igual que Brasil, posee productores locales que concentran una

alta participación de la venta en el país compitiendo con precios accesibles y calidad dispar(dependiendo la empresa). El resto de LA concentra el 13% restante.

El líder de mercado en LA es Cadwell, que posee un 35% de participación de mercado. Lo siguenBiologic (concentrado en Brasil) con un 13%, Bioscience y Nihon Kodhen con un 12% de participación demercado y VIASYS Nicolet con un 10%. El resto de la participación del mercado corresponde aempresas locales que son muy fuertes, especialmente, en Brasil.

A pesar de concentrar hasta un 60% de market share las empresas internacionales tienen debilidadesque permiten a las empresas latinoamericanas tener oportunidades de crecimiento y desarrollo. Laprimera es el precio. Sus productos se desarrollan en Norteamérica o Europa y su standard de calidades alto lo que los hace costosos. Y en un mercado como el Latinoamericano donde los recursos noabundan el costo puede ser una barrera de entrada muy alta para hospitales públicos y clínicas. Otradebilidad que suelen tener es el servicio post venta. La comercialización de sus equipos la realizan através de distribuidores y al no tener una oficina local de atención quienes adquieren sus productostienen un servicio post venta defectuoso. Esta situación se agrava en ciertos países donde los técnicosque utilizan los equipos no se encuentran bien capacitados y necesitan asistencia constante para lautilización de los equipos.

Proceso de compra

Segmentación por clientes

Los clientes en LA pueden dividirse en 3 grandes segmentos: hospitales públicos, hospitales y clínicasprivadas y médicos particulares. En cada segmento el proceso de compra es diferente, sin embargo entodos pueden identificarse 4 actores (jefes de área / servicio, médicos, técnicos y área de compras) quepueden participar en uno o más de los 6 roles existentes en el proceso de la venta (iniciador,influenciador, usuario, comprador, controlador y decisor).

1) Hospitales públicos: el presupuesto depende de fondos del estado y consecuentemente lasdecisiones de compra de equipos suelen ser lentas y burocráticas. Quienes inician el pedido sonhabitualmente los jefes de servicio del hospital, en este caso pueden ser los jefes de Neurología. Sonellos quienes proponen a la dirección del hospital el recambio de un equipo obsoleto o la compra de unnuevo equipo. A veces el requerimiento les llega por medio de los médicos neurólogos o de los técnicos(usuarios e influenciadores) que son quienes utilizan los equipos y que pueden recomendar una marca(de acuerdo a la facilidad en la utilización o a la calidad del servicio técnico que le brinda la empresa). Siel requerimiento es aprobado por los jefes de servicio es el sector de compras el encargado de pedirpresupuestos a través de licitaciones y elegir la opción más económica. Dependiendo del país cambia elrol de cada uno de los actores. El decisor puede ser el jefe de área (en Argentina), el sector de compras(en México) o un comité representado por médicos, jefes de área y compras (en Chile). En todos loscasos los 4 actores son importantes en el proceso y pueden inclinar la balanza hacia una marca en

particular. El proceso de compra podrá durar, en promedio, 1 año, dependiendo de la urgencia en elpedido.

2) Hospitales o clínicas privadas: aunque los actores son los mismos se modifican sus roles en elproceso de compra y los propios médicos o jefes de área suelen tener una mayor influencia en ladecisión de compra. Siendo una institución privada las decisiones suelen ser más rápidas y flexibles Elproceso dura, en promedio, 6 meses, aunque si la necesidad es extrema (rotura de un equipo actual)puede durar menos de 1 mes.

3) Médicos particulares: son los mismos médicos quienes cumplen los 6 roles del proceso de compra.Por lo general trabajan en hospitales públicos o privados y son influenciados por los equipos que seutilizan en la institución o por las recomendaciones de los técnicos que los utilizan. El costo del equipo nose recupera por el cobro del estudio al paciente y por lo tanto la decisión de comprar de un equipo latoma el médico con el objeto de captar pacientes. El punto de contacto con el médico suele ser elhospital donde trabaja y la decisión de compra suele demorar no más de 6 meses. Representan el 50%de las ventas totales de equipos de diagnóstico.

Segmentación por especialidad

Existen distintas ramas de especialización en la medicina como la neurología, la cardiología, la pediatría,audiología, etc. Cada rama tiene particularidades diferentes y a pesar de que en la mayoría de los casoscomparten lugar físico (hospitales o clínicas) los actores (decisores, influenciadores, usuarios) son otrosy no tienen una conexión clara entre sí. Los jefes de área de neurología no son los mismos jefes de áreaque en cardiología y los técnicos u otros influenciadores de compra tampoco suelen ser los mismos.Además, los puntos de contacto, como los congresos médicos, suelen realizarse por especialidad y porlo tanto no suele ser posible contactar a ambos especialistas en un mismo evento.

Para alcanzar a más de una especialidad se requiere una fuerza de ventas compleja y capacitada ya queno es fácil encontrar sinergias entre distintas especialidades. Es importante notar que un equipodesarrollado para neurología, por ejemplo, requiere una simple adaptación para que pueda ser utilizadopor oftalmólogos lo que vuelve muy tentador desarrollar productos para otros sectores. Sin embargo estasinergia muchas veces no es aprovechada por las empresas debido a la dificultad que se le presenta a lafuerza de ventas para ingresar en nuevas áreas donde no tiene los contactos desarrollados. Sin embargolos beneficios para ingresar a un nuevo segmento pueden ser atractivos ya que abren grandesoportunidades de crecimiento. El mercado de equipos médicos de cardiología, por ejemplo, es unmercado que se estima 5 veces mayor al de neurología, con una relación de 10 cardiólogos por cadaneurólogo en ejercicio. Es altamente competitivo, más masivo que el de neurología y aún siendo unmercado de menores márgenes es muy atractivo para cualquier empresa de desarrollo de equipos dediagnóstico.

2. LA HISTORIA DE BIOSCIENCE

La misión de Bioscience es la innovación permanente en el área de tecnología aplicada a la medicinautilizando los últimos avances en la especialidad, la mejora continua de los instrumentos utilizados parael diagnóstico y la consecuente mejora en la calidad de vida.

Saltando al vacío

La historia de BS es tan atrapante como la gran mayoría de los proyectos que logran traspasar lasfronteras del papel y se convierten en pequeñas empresas que hacen grandes cosas. Corría el año 1995y Claudio Bedoya, licenciado en administración de empresas y con 4 años de estudio en ingenieríaelectrónica, trabajaba como gerente, comercial para LA, en una empresa Argentina que desarrollaequipos médicos con 40 años en el mercado. A pesar de las buenas condiciones laborales y lasoportunidades de crecimiento que la empresa le ofrecía Claudio soñaba con su propia empresa. Sus 20años de experiencia en la venta de equipos médicos y su gran conocimiento del mercadolatinoamericano lo llevaron a ver una oportunidad que, como todo entrepreneur, no dejó pasar. Junto conAntonio Musumeci, un Ingeniero Electrónico con una amplia experiencia en electromedicina, veían que lacalidad de los equipos latinoamericanos no siempre era óptima y los equipos importados tenían preciosexageradamente altos y un pobre servicio de post venta. Estaban seguros que, de intentarlo, podríandesarrollar equipos altamente competitivos, que podrían competir en calidad con los importados y encosto con los nacionales. Era cuestión de recibir una señal, un pequeño empujón que los ayude a tomarla decisión final de saltar al vacío.

En 1995 el hospital Fleni, una clínica neurológica Argentina, les encarga como proyecto desarrollar unequipo de diagnóstico bajo ciertos parámetros que sólo las grandes empresas multinacionalesalcanzaban. Ante este desafío Claudio y Antonio deciden dejar sus respectivos trabajos y fundarBioscience. Habían dado el primer paso, quizás uno de los mas difíciles para todo emprendedor.

Una muestra del futuro que vendrá; su primer desarrollo

Desarrollar su primer EEG computado, un equipo que se encarga de medir actividad eléctrica anormal enel cerebro de los pacientes, le llevó un año de trabajo al equipo de Antonio. Pero el esfuerzo rindió susfrutos. Hasta el momento la gran mayoría de los electroencefalógrafos necesitaban una computadoraespecial para el software que los hacía muy costosos y difíciles de trasportar. Sólo los competidoresinternacionales con altos standards de calidad y grandes equipos de R&D habían comenzado acomercializar equipos que corrían sobre una plataforma de Windows, eliminando de esta forma elhardware adicional y haciendo el equipo ambulatorio (fácil de transportar) y de menor costo. Biosciencefue la primera empresa nacional en producir un EEG computado de esas características. Así, desde sunacimiento, BS resumía en su primer desarrollo las fortalezas que mantendría hasta el día de hoy y quelo llevarían a ser el competidor local más fuerte de LA: competitividad internacional con altos standardsde calidad y un precio accesible. Antonio Musumeci y el equipo de desarrollo que empezaba a forjar,jugarían un rol fundamental en mantener estas fortalezas con el correr de los años y serían una piezaclave para asegurar el crecimiento y la expansión de Bioscience en el futuro.

Una vez desarrollado con éxito su primer equipo (EEG computado de 20 canales), Bioscience comenzóa comercializarlo en la Argentina junto con otros equipos de terceros que le permitían completar suportfolio y obtener masa crítica. Sin embargo Claudio sabía que el equipo desarrollado era decompetitividad internacional y quería usarlo como carta de presentación de Bioscience para todoLatinoamérica. Sería, lo que se dice, su punta de lanza para ingresar a nuevos mercados. El congresoInternacional de Neurología en San Pablo, en 1997, le dio la oportunidad que estaba esperando y losresultados fueron muy positivos. El EEG de Bioscience fue muy bien recibido por la comunidad médica yClaudio se llevó, además de varias promesas de compras de equipos, la certeza de que su mercadoestaba en toda Latinoamérica y no sólo en Argentina.

El primer paso de Bioscience para atacar el mercado de Latinoamérica fue Brasil, donde se instalaroncon oficinas comerciales a fines de 1997. Hoy en día Claudio reconoce que quizás no fue la mejor opciónpara empezar con la expansión geográfica ya que la barrera del idioma y la competitividad de ciertosproductores locales hacían dificultosa la incorporación de Bioscience en hospitales y clínicas. Sinembargo esta experiencia no le impidió sostener su objetivo de expandirse a resto de la región y en 1999ya había cerrado acuerdos de distribución de sus productos en países como Chile, Venezuela, y México.

Durante esos 2 años el equipo de desarrollo de Bioscience se concentró en desarrollarse en unsegmento de la neurología, la epilepsia, mejorando la precisión del EEG de 20 canales llevándolo a 32 yhasta 64 canales y comenzaron a desarrollar la modalidad de video (VEEG), que permite realizarmonitoreo prolongado para completar el diagnóstico en ataques de epilepsia.

“A la suerte hay que acompañarla”

El año 2000 encontraba a Bioscience en una posición inigualable. Con un amplio portfolio de productos(tanto propios como de terceros), una ascendente posición competitiva en Latinoamérica y un equipo dedesarrollo consolidado. Bioscience estaba presente en más de 5 países de Latinoamérica (Argentina,México, Chile, Venezuela y Brasil) representada por distribuidores comerciales.

Sin embargo Claudio seguía buscando oportunidades de crecimiento para Bioscience y en un congresointernacional de epilepsia en Praga, casi por casualidad (o será causalidad la palabra correcta?), secontactó con los directivos de Stellate Systems, una empresa canadiense de alto reconocimientointernacional que desarrolla software para equipos médicos, con el objetivo de complementar susproductos. El software de Stellate se comercializa en Europa con un hardware de origen Francés y enUSA con un hardware Alemán pero no tenían presencia en América Latina. Luego de una segundareunión en Canadá firmaron un Joint Venture que le permitiría a Bioscience comercializar su hardwarecon el software de Stellate en países de habla hispana. Esta alianza no sólo le brindaba reconocimientointernacional a sus equipos (la marca comercializada es Bioscience – Stellate) sino también unafuncionalidad difícil de alcanzar por cualquier competidor local ya que desarrollar un software propiocompetitivo es muy complejo y requiere recursos que pocas empresas poseen.

En sólo 3 meses ensamblaron las tecnologías y obtuvieron un equipo de primera línea con el que selanzaron a competir fuertemente en todo el mercado latinoamericano e incluso en otros mercados fuerade América Latina. Se mantenía la fórmula del éxito, calidad y tecnología de avanzada con preciosaccesibles.

Claudio sabe y reconoce que la suerte juega un rol fundamental en todo emprendimiento. Muchasdecisiones que parecen insignificantes cuando se toman, como ir al congreso de Praga, puedendesencadenar una serie de eventos que generan oportunidades impensadas hasta ese momento. Nadiepuede dejar de preguntarse, ¿y si no hubiese ido? ¿Y si no hubiese hecho esto? Y si…? Sin embargo,como Claudio no se cansa de repetir, “la suerte es importante, pero a la suerte hay que acompañarla”. Yno hay dudas Claudio la acompaña: a San Pablo, a Praga, a París, o a donde sus impulsos deemprendedor lo fueron llevando. Aunque su andar tranquilo no lo refleje, la inquietud y las ansias deClaudio por desarrollar Bioscience son sin dudas otras de las ventajas que esta empresa posee.

El 2001, un año de expansión a nuevos mercados y segmentos

El 2001 fue un año de expansión y desarrollo para Bioscience. La estrategia de expansión aLatinoamérica a través de distribuidores no había resultado como Claudio esperaba ya que los márgenesque los distribuidores marcaban a los equipos de Bioscience le quitaban una de sus fortalezas másimportantes, el precio accesible. Esto estaba impidiendo el crecimiento de Bioscience en la región apesar de las oportunidades que la competencia internacional les brindaba. Sin embargo ese no era elúnico problema. En Argentina Bioscience era valorada por su excelente servicio post venta, unacaracterística que la diferenciaba de todos sus competidores. Claudio en sus inicios y, desde el 2001junto a Juan Maradey, tenían sus celulares abiertos a toda hora para atender consultas de los técnicosque muchas veces carecían de la capacitación necesaria para utilizar los equipos correctamente. No eraextraño recibir un llamado a las 3AM por alguna consulta urgente de parte de algún técnico desorientadoque se enredaba en algún problema durante un estudio. Esto le dio a Bioscience una ventaja competitivaque le permitió crecer y diferenciarse en el mercado. Esa fortaleza en el resto de Latinoamérica noexistía y los distribuidores no estaban desarrollando la marca Bioscience como Claudio esperaba. Eramomento para hacer un giro de timón que le permitiera tomar una posición fuerte en la región. Asídecidió abrir oficinas comerciales en los países donde creía que tenía mayores oportunidades: México,Venezuela y Chile.A Chile y Venezuela envió a 2 argentinos de su confianza, Betina Venditto y Alejandro Lezcano paraabrir oficinas comerciales locales y en México contrató management local. Bioscience daba un pasoclave para el desarrollo en la región, siendo la primera competidora internacional en abrir oficinaslocales.

Sin embargo, el crecimiento a través de la expansión geográfica no era el único que estaba en los planesde Claudio. Había nuevas oportunidades en la rama de la neurología que Bioscience podía aprovecharsinergizando desarrollo y fuerza comercial. Así, y haciendo honor a su corta historia de estar siempre unpaso adelante, Claudio decidió enfocar sus esfuerzos de desarrollo en una rama de la neurología que noestaba aún desarrollada en Latinoamérica pero que mostraba un fuerte crecimiento en el resto delmundo: el sueño. El examen se practica con el fin de evaluar posibles trastornos del sueño, tales comoinsomnio, hipersomnia, somnolencia diurna excesiva, apnea obstructiva del sueño, narcolepsia,problemas respiratorios y alteraciones de comportamiento durante el sueño, entre otros. El equipoutilizado para estos estudios es el polisomnógrafo, un derivado del EEG. Las oportunidades en el

segmento son muchas y a partir de este desarrollo y de su mejora continua Bioscience se encuentra hoymuy bien posicionada en el segmento, del que espera un fuerte crecimiento en el futuro.

Además, ese año, el equipo liderado por Antonio Musumeci, finalizó el desarrollo del VEEG64, unelectroencefalógrafo con la incorporación de video, herramienta fundamental para diagnosticar el origende un ataque de epilepsia y estudio prequirúrgico necesario antes de una intervención. Fue justamentepor este desarrollo que le otorgaron el premio PROAMPRO 2002 “Los mejores productos hay quepremiarlos” que viene acompañado de un subsidio que le permitió invertir en el desarrollo de productosmás complejos. Este reconocimiento se sumaba al ya recibido primer premio “la ciudad produce yexporta” otorgado por el gobierno de la ciudad y a la certificación ISO 9001/2000 que certifica la calidadde sus equipos.

Bioscience, una empresa consolidada a consolidarse

En el 2005 Bioscience ya es una empresa consolidada y reconocida en todo Latinoamérica. Con 47personas en su staff (ver organigrama en anexo 4A y 4B) y un crecimiento del 28% contra el 2004 que lollevó a registrar una facturación anual estimada en U$D1,26 millones, BS se encuentra entre losprincipales productores de equipos de neurología de la región.

Actualmente el 91% de su negocio lo representa la venta de equipos (hardware) mientras que el 7%corresponde a la venta de insumos y el 2% restante al servicio técnico que, a pesar de ser poco rentable,es una de las ventajas competitivas de la empresa

La venta de equipos se encuentra distribuida de la siguiente forma

Tabla 1: EQUIPO MÉDICO• Potencial evocado 9%• Electromiografía 15% Electroencefalógrafo: 20, 32, 64 y 128 canales 15%• Polisomnografía – clínica y ambulatoria 18%• Video EEG para monitoreo de largo plazo 35%• Otros 8%

Bioscience comercializa equipos propios, que representarán un 81% del total de la venta de equipos yrepresentaciones de terceros, que alcanzan un 19% (ver Tabla 2). Los equipos propios son todos de larama de neurología (epilepsia, sueño y muscular) mientras que las representaciones son tanto deneurología como cardiología (ver anexo 3A) u otras especialidades.Las representaciones poseen un margen bruto de un 30% promedio mientras que los equipos propiosrondan el 50% (con software Stellate) y el 75% (software propio). Además, debido al tipo de cambio, notodos los países tienen la misma rentabilidad. México es el país más rentable seguido por Venezuela yluego por Chile y Argentina..

Tabla 2: Share de venta de equipos propios por país (% revenues)

País BS Representaciones

AR 95% 5%

CL 82% 18%

VE 76% 24%

MX 77% 23%

BR 29% 71%

ROLA 100% 0%

Total 81% 19%

Bioscience estima alcanzar un 12% de cuota de mercado en LA al finalizar el 2006 con un 76% de susrevenues provenientes de exportaciones. El crecimiento estimado para este año es de un 42%apalancado en el fuerte crecimiento de México que desde el 2003 se encuentra creciendo a tasas muyaltas aunque todavía presenta oportunidades, al igual que Brasil (ver Tabla 3).

Tabla 3: Revenues BS (U$D000)

2003 2004 2005 2006e

AR 230 238 340 423

MX 42 167 320 581

CL 270 225 212 278

VE 65 155 162 237

BR 46 120 143 134

ROLA 80 79 84 136

Total 733 984 1261 1789

Los bajos niveles de inversión estatal para hospitales públicos en Latinoamérica generan un mercadoatípico en donde los médicos particulares invierten en equipos porque los hospitales públicos no tienenlos recursos necesarios para adquirirlos por su cuenta. Es así como Bioscience concentra el 50% de suventa en médicos particulares y el 35% en clínicas privadas, mientras que los hospitales públicosrepresentan sólo el 15% de sus ventas. En Europa y Norteamérica, por ejemplo, el sector público suelerepresentar hasta un 60% de las ventas del sector.

Desde sus inicios a la fecha Bioscience mantuvo las ventajas competitivas que mostró en sus inicios:

• Bajos costos de desarrollo: lo que lleva a ofrecer precios competitivos sosteniendo márgenesaltos.

• Equipo altamente competitivo de I&D: a cargo de Antonio Musumeci, ingeniero electrónico yactual socio de Claudio, Bioscience posee un equipo de desarrollo altamente calificado que lepermite producir equipos con altos standards de calidad.

• Flexibilidad: Bioscience tiene la posibilidad de adaptarse fácilmente a las necesidades delmercado ofreciendo soluciones a medida acorde a los requerimientos solicitados debido a quees una empresa relativamente chica en comparación con los grandes competidoresinternacionales.

• Oficinas de venta locales: siendo la única empresa internacional con presencia local enLatinoamérica Bioscience posee la ventaja de poder ofrecer un servicio post venta superior alresto de los competidores Internacionales.

Sin embargo a pesar de las cifras y el crecimiento obtenido que muestran a Bioscience como unaempresa consolidada en el mercado, en muchos aspectos internos todavía tiene la estructura de unaempresa en desarrollo. El ritmo vertiginoso de crecimiento y los recursos limitados con los que todoemprendimiento se enfrenta, llevaron a postergar decisiones necesarias para manejar eficientementeuna empresa de la envergadura que Bioscience está alcanzando. Sistemas ineficientes de información,una fuerza comercial concentrada en mandos altos que genera sobre exigencias en el management(especialmente en Claudio, Juan y Betina) y el escaso análisis de bases de clientes para detectar nuevasoportunidades son, por ejemplo, algunos de los problemas que enfrenta Bioscience y que deberáresolver si no quiere que el crecimiento futuro le genere más de un cuello de botella.

Claramente Bioscience es una empresa consolidada que mostró un fuerte crecimiento en un mercadoaltamente competitivo superando todo lo imaginado por Claudio cuando gestaba el proyecto. Sinembargo, a medida que el proyecto gana escala, el crecimiento se hace más difícil de controlar. En todaslas empresas en crecimiento existe un punto de inflexión cuando necesitan consolidarse y sentar lasbases que en el futuro les permitirá incrementar su escala sin caer en el desorden y el caos. Un desafíopara nada menor que deberá afrontar Bioscience en un futuro cercano.

3. LOS DESAFIOS DEL FUTURO

Claudio llegó a su casa a las 8:30am decidido a pasar un tiempo en familia. Los viajes eran extensos y lequitaban tiempo personal que Claudio valoraba. Decidió posponer la reunión con el hospital para el díasiguiente y recién entró en la oficina a las 15 horas con el tiempo justo para leer algunos mailspendientes antes de la reunión programada con Juan Maradey, gerente comercial de Argentina; BetinaVenditto, gerente regional de Chile y una de las manos derechas de Claudio (que se encontraba devisita) y Antonio Musumeci, gerente de desarrollo y socio de Bioscience.

Mientras Claudio contestaba su décimo mail vio la cabeza de Juan asomarse por su puerta:

-Te estamos esperando en la sala, te voy pidiendo un café?. Claudio miró la hora y sonrió, ya eran las16:20hrs y todavía no había leído ni la mitad de los mails.

-Ok, ya voy para allá.

Cuando Claudio entró a la sala se había generado un pequeño círculo alrededor de la bandeja de cafédonde Juan, Antonio y Betina charlaban de temas de actualidad. Claudio saludó a Antonio y a Betina, aquién, a pesar de tener un contacto casi diario, no veía hace más de un mes. Después de una brevecharla se sentaron todos alrededor de la mesa para empezar la reunión. El objetivo era contarles lasnovedades del viaje y repasar la estrategia futura de Bioscience.

-La verdad que el viaje a España resultó ser muy positivo. Me ayudó a confirmar que tenemos unaexcelente oportunidad para desembarcar en Europa y que España es el país ideal para hacerlo. Sinembargo, para no perder la tradición, fue durante el congreso de París donde surgió una oportunidadinesperada que podría abrirnos las puertas a Europa e incluso generar nuevas oportunidades en losmercados donde ya estamos establecidos.

Así Claudio les contó de la empresa belga desarrolladora de software con la que se había contactado enel congreso de neurología y que se había interesado en desarrollar una alianza con Bioscience paracomercializar sus productos en Europa y Latinoamérica. Las oportunidades que Claudio veía eranprincipalmente 2: primero los ayudaría a obtener el certificado CE, necesario para vender no sólo en laComunidad Europea sino en otros países como Egipto o Turquía en donde Claudio creía ver unaoportunidad para BS, y, segundo, siendo el belga un software más económico que el software deStellate, podrían segmentar su oferta de productos dejando Bioscience - Stellate como marca Premium ylos nuevos equipos como marca de menor precio.

-Creo que debemos empezar inmediatamente con los preparativos para abrir oficinas en España.Podemos vender representaciones hasta que logremos obtener el certificado CE en nuestros productos.No veo otra forma de saber si tenemos una verdadera oportunidad que estableciéndonos allá yprobando.

Luego Antonio sintetizó los avances del nuevo potencial evocado (utilizado por neurólogos paradiagnosticar deterioros musculares), un desarrollo en el que tenían puestas grandes expectativas afuturo. Como todos los productos desarrollados por Bioscience el nuevo potencial evocado teníacompetitividad internacional, se había desarrollado con la última tecnología existente y era de un tamañomenor a todos los productos del mercado, además de ser el primero desarrollado por una empresalatinoamericana. Su desarrollo había demorado más de 2 años y esperaban que este nuevo equipo lestraiga un 20% de incremento en las ventas del 2007 e incluso pudiera ser utilizado como carta depresentación para ingresar a Europa. Antonio estaba muy entusiasmado al respecto:

-Estamos respetando los tiempos estimados y esperamos tenerlo listo para fin de año. Una vezterminado este proyecto deberíamos ver donde concentraremos nuestros recursos de desarrollo para elfuturo. Escuché en varias oportunidades a Claudio hablar de cardiología como un área a desarrollar y enese segmento todos los productos que vendemos son de terceros. Quizás con mi gente podamoscomenzar a investigar un desarrollo en esa especialidad. Además no se olviden que el potencial evocadoo el holter pueden ser utilizados para diagnósticos de cardiología e, incluso, audiología, con sólo

cambiarles el software. Deberíamos aprovechar estas oportunidades ya que tienen una inversión mínimaen desarrollo y el producto final sería muy competitivo. No entiendo por qué tardamos tanto en hacerlo.

Juan, que escuchaba atentamente, fue un poco más reservado sobre el camino que se debía tomar:

-Estoy de acuerdo que Europa y cardiología son caminos de crecimiento necesarios pero me preocupa elefecto que podrían tener sobre nuestros negocios existentes, especialmente si los hacemos al mismotiempo. Con la estructura actual que tenemos en Argentina no podría garantizar poder desarrollareficientemente al mercado de cardiólogos y, creo, que todos los países se encuentran en una situaciónsimilar. Te recuerdo Claudio que vos todavía estás yendo a visitar hospitales y que entre los dos nodamos abasto. El año que viene tenemos una oportunidad muy grande con el nuevo potencial evocado ytodavía hay áreas de oportunidades en muchos países que no estamos aprovechando. Un tema en elque coincidimos, con todos mis colegas de otros países, es en la falta de capacitación de nuestra fuerzade ventas. No conocen como deberían, muchos de los productos que ofrecemos y nos perdemosoportunidades genuinas en los países donde tenemos oficinas. Me pregunto si los recursos disponiblesque tenemos no los deberíamos concentrar en fortalecer lo que todavía estamos consolidando en lugarde buscar crecer en nuevos segmentos, como cardiología, o nuevos mercados, como el europeo.

Betina entendía a que se refería Juan:

-Yo no quiero seguir agregando temas a los expuestos por Juan pero no olvidemos a Brasil en elanálisis. Es un país con mucho potencial que no logramos captar debido a diferentes motivos. A pesar deser uno de los países mas importantes de LA sólo representa el 5% de nuestras ventas y el 70% sonequipos de terceros. Además está México, en donde a pesar de haber logrado un crecimiento fuerte enel último año, todavía estamos lejos de tener la participación que alcanzamos en el resto de los paísesde LA donde tenemos oficinas comerciales locales. Otro punto importante es que desde las regionesnecesitamos un mayor soporte de Argentina. Nosotros no tenemos la estructura para analizar nuestrasventas y desarrollar herramientas que nos ayuden a mejorar nuestra gestión. Desde cada país enviamostoda nuestra información a Argentina pero no recibimos reportes o análisis alguno al respecto. Tampocotenemos herramientas que nos ayuden a mejorar nuestro contacto con los neurólogos. Deberíamosdesarrollar herramientas de marketing, como mailing, que sirvan para utilizar en toda la región y que nospermitan acercarnos a la comunidad médica para estar presentes cuando necesiten renovar un equipo.Desde las regiones no contamos con los recursos necesarios para hacerlo por nuestra cuenta.

Claudio escuchaba a su equipo y asentía. Sabía que eran demasiados los temas a resolver y sentía quesu equipo, e incluso él mismo, estaban perdiendo foco. Necesitaba clarificar la dirección estratégica de laempresa ya que no se podía dar el lujo de desparramar los limitados recursos con los que contaba,especialmente en comparación con los principales competidores internacionales. Un paso en falso paraBioscience podía hacerle mucho daño y Claudio no estaba dispuesto a que esto suceda.

La clave estaba en saber priorizar las oportunidades de crecimiento proponiendo una estrategia clara yalineando todos los intereses de Bioscience hacia el mismo objetivo. Claudio había escuchado, algunavez, de un programa que realizaban la Universidad Torcuato Di Tella y Endeavor, en donde todos losMBA’s analizaban una empresa y proponían caminos estratégicos para el futuro. Le pareció una buenaidea y se agregó a su lista de pendientes “ver caso MBA Di Tella con Endeavor”. Lo que necesitaría de

cada grupo es un plan claro y consistente que debía incluir oportunidades estratégicas, etapas decrecimiento, desarrollos de nuevos segmentos / mercados, estimación de ventas y negocios por país ysegmento y definición de estructura comercial y administrativa. “Eso es lo que necesito, complementar elinstinto emprendedor con el análisis profesional”, pensó para sus adentros mientras tomaba un sorbo desu segundo café y volvía mentalmente a la reunión de la que, por un momento, había olvidado queestaba participando.

ANEXO 1A

Productos - Target

Producto CaracterísticasRango deprecio

Target

Potencial EvocadoNeuromuscular

Las pruebas del potencialevocado se realizan paraevaluar las señales que elcerebro y la médula espinalreciben desde otras partes delcuerpo. Estas pruebas seutilizan también para evaluarproblemas de la visión y deloído. Esp: neuromuscular

12.000 /20000

• Neurólogos• Neurofisiólogos• Otorrinolaringólogos• Oftalmólogos

Electro miografía(EMG)Neuromuscular

Es una prueba que evalúa lasalud de los músculos y losnervios que controlan losmúsculos. Una EMG se realizagralmente en personas consíntomas de debilidad en elmúsculo. Especialidad:neuromuscular

12000 /20000

• Neurólogos• Neurofisiólogos

Video Electroencefalograma(EEG32, 64, 128,opcional video).Epilepsia

Se utiliza para detectarcualquier actividad eléctricaanormal del cerebro. Se puedeagregar video para observar alpaciente durante el ataqueepiléptico y mejorar eldiagnóstico. Esp: epilepsia

20000 /150000

• Neurólogos• Epileptólogos• Neurofisiólogos• Neurocirujanos

EEG de Rutina(EEG20 y 32)Epilepsia

Se utiliza para detectarcualquier actividad eléctricaanormal del cerebro. Esp:epilepsia y neurología en gral.

7000 /12000

• Neurología General

Polisomnografía(PSG32 y PSG18)Sueño

Los ciclos y las etapas delsueño que se realiza pormedio de registros continuosde las ondas cerebrales, de laactividad eléctrica de losmúsculos, de los movimientosoculares, de la frecuenciarespiratoria, de la presiónsanguínea, de la saturacióndel oxígeno en la sangre, delritmo cardíaco y deobservación directa de lapersona mientras duerme.Esp: sueño

13000 /19000

• Neurólogos• Neumonólogos• Médicos del sueno

ANEXO 1B

Insumos

Producto Insumos

Potencial Evocado

• Electrodos de aguja subdermales• Electrodos de superficie tipo copa• Pasta, gel• Brazalete para tierra• Electrodos tipo dedil• Electrodos para ERG• Sistema NCS2000

Electromiografia

• Electrodos aguja bipolares• Electrodos aguja monopolares• Electrodos para fibra única• Cables conectores

EEG Epilepsia• Electrodos de copa• Gorro• Pasta, gel y colludium

Polisomnografia

• Sensor de flujo buconasall• Sensor de banda toráxico

abdominal• Sensor de posición• Sensor de micrófono• Sonsor de oxímetro

EEG de Rutina • Electrodos de copa• Pasta, gel y collodium

ANEXO 2A

World Overview, Medical Equipment Market

Rank Country

Medical

equipment

market (US$

millions)

Per capita (US$) Growth rate (%)

1 USA 85,500 285 6.4

2 Japan 18,400 143 3.0

3 Germany 11,153 156 2.5

4 France 6,779 111 3.5

5 UK 5,929 98 6.7

6 Italy 4,585 81 4.3

7 Canada 3,477 107 3.9

8 Brazil 3,016 16 5.2

9 China 2,700 2 6.5

10 Spain 2,314 55 4.3

11 Switzerland 2,279 304 4.2

12 Russia 2,095 14 9.7

13 Australia 2,046 100 6.5

14 Netherlands 1,934 118 4.6

15 Mexico 1,681 15 5.9

16 South Korea 1,656 38 8.0

17 Sweden 1,584 174 4.4

18 India 1,380 1 4.7

19 Denmark 1,300 240 5.4

20 Austria 1,097 134 4.5

21 Belgium 1,013 96 4.7

22 Poland 910 24 5.8

23 Norway 861 186 3.9

24 Turkey 823 11 4.4

25 Taiwan 819 36 4.4

26 Greece 816 74 5.2

27 Portugal 665 63 8.0

28 Czech Republic 597 58 7.5

29 Israel 589 83 4.7

30 South Africa 579 12 4.8

31 Saudi Arabia 546 22 5.4

32 Finland 449 86 4.8

33 Hungary 446 44 6.6

34 Ireland 438 105 6.5

35 Malaysia 402 15 5.0

36 Thailand 393 6 6.0

37 Argentina 372 10 4.6

38 New Zealand 338 80 4.6

39 Romania 294 14 6.2

40 Hong Kong 287 42 3.5

41 Iran 284 4 4.3

42 UAE 231 53 6.7

43 Egypt 223 3 3.7

44 Colombia 208 5 3.3

45 Ukraine 207 4 8.9

46 Croatia 188 45 6.8

47 Slovenia 182 91 6.7

48 Singapore 175 49 3.9

49 Chile 167 11 2.3

50 Slovakia 165 31 4.2

51 Venezuela 153 6 1.1

52 Philippines 151 2 2.8

53 Serbia 142 19 12.4

54 Vietnam 128 2 8.7

55 Kuwait 114 41 4.7

56 Pakistan 111 1 6.0

57 Indonesia 103 0.5 5.3

58 Morocco 97 3 2.9

59 Cyprus 89 122 8.9

60 Lithuania 88 26 3.4

61 Belarus 86 9 1.9

62 Estonia 81 58 6.4

63 Bulgaria 79 10 3.7

64 Latvia 73 32 6.8

65 Jordan 71 13 3.2

66 Peru 66 2 0.3

67 Cuba 60 5 4.3

68 Bangladesh 42 0.3 5.0

69 Syria 37 2 3.6

70 Oman 31 13 3.4

71 Bahrain 24 32 6.5

72 Malta 16.4 40 2.6

Fuente: ISI Emerging Markets

ANEXO 2B

World Overview, Health Expenditure

Rank Country

Health

expenditure

(US$ billions)

Health

expenditure per

capita (US$)

Health

expenditure as

% of GDP

1 USA 1,877.6 6,280 16.0

2 Germany 270.7 3,281 11.1

3 Japan 248.6 1,950 6.3

4 France 227.9 3,805 11.1

5 UK 121.2 2,042 7.7

6 Italy 120.1 2,096 8.2

7 Canada 117.2 3,639 10.5

8 China 68.7 53 5.4

9 Spain 64.9 1,518 7.5

10 Brazil 57.8 314 7.9

11 Russia 47.9 334 6.2

12 Australia 40.5 2,039 9.5

13 Mexico 40.5 384 6.2

14 Netherlands 40.4 2,495 7.5

15 Switzerland 37.1 4,740 11.5

16 Belgium 32.7 3,145 9.5

17 India 29.3 28 5.1

18 South Korea 27.1 570 5.8

19 Norway 25.0 5,462 8.5

20 Sweden 22.9 2,565 8.0

21 Denmark 22.7 4,199 9.0

22 Argentina 22.1 608 8.2

23 Austria 19.2 2,355 7.5

24 Turkey 17.1 235 5.0

25 Taiwan 16.9 752 6.0

26 Poland 14.0 367 6.1

27 Portugal 13.1 1,244 10.2

28 Finland 12.4 2,094 7.7

29 Ireland 11.4 2,865 7.5

30 Greece 11.0 1,001 9.1

31 Hong Kong 10.8 1,584 5.1

32 Saudi Arabia 10.4 451 5.0

33 Israel 10.1 1,494 9.1

34 South Africa 8.9 195 8.5

35 Venezuela 8.6 324 7.0

36 Colombia 7.8 179 8.5

37 Czech Republic 7.5 739 7.0

38 Chile 7.1 440 7.0

39 Thailand 6.1 98 5.0

40 Hungary 5.8 569 8.9

41 Iran 5.2 81 5.5

42 New Zealand 5.0 1,273 8.6

43 Romania 5.0 232 6.3

44 Indonesia 5.0 23 2.4

45 Egypt 4.4 63 4.9

46 Singapore 4.0 1,159 3.9

47 Peru 3.8 140 5.2

48 Malaysia 3.8 156 2.9

49 Ukraine 3.2 68 4.3

50 Pakistan 2.9 19 4.0

51 Cuba 2.8 245 8.3

52 Bangladesh 2.5 17 4.0

53 Philippines 2.2 28 3.0

54 UAE 2.2 586 3.1

55 Morocco 2.0 68 4.6

56 Croatia 2.0 454 7.0

57 Slovenia 1.8 942 8.4

58 Kuwait 1.8 783 3.9

59 Slovakia 1.3 246 5.5

60 Syria 1.3 73 5.4

61 Serbia 1.3 152 8.1

62 Bulgaria 1.2 147 7.4

63 Jordan 1.1 202 9.3

64 Belarus 1.0 89 4.9

65 Lithuania 1.0 276 5.3

66 Cyprus 1.0 1,269 6.2

67 Vietnam 0.8 10 2.5

68 Latvia 0.7 292 5.1

69 Oman 0.6 228 3.0

70 Estonia 0.4 263 5.1

71 Bahrain 0.3 496 3.6

72 Malta 0.3 892 8.8

Fuente: ISI Emerging Markets

ANEXO 2C

Cuadro de competencia – 5 grandes players internacionales

Competidor País Fortalezas DebilidadesMarketShare

en LA(%)

Exltech CanadaFuerte reconocimiento enUSA y Canadá

No compite en LA

VIASYS /Nicolet

USA

*Productor líder en equiposmédicos de diagnóstico.(líder mundial en health-caretechnology)

Altos precios nocompetitivos para elmercado Latinoamericano

10%

Nihon Kodhen Japan High end marketIneficiente servicio postventa

12%

Biologic USAFuerte Posicinamiento enBrasil

Altos Precios y pocacobertura en LA

13%

CadwellLaboratories,Inc.

USAPrecios competitivos paralos standardsinternacionales

*Ineficiente servicio depost venta en LA*Alta burocracia

35%

Bioscience posee el 12%

Fuente: datos proporcionados por el Management Bioscience de acuerdo a su conocimiento/percepción del mercado

ANEXO 2D

Cantidad de hospitales públicos y privados por país

Rank Country Hospitals Public Private

1 China 62,968 - -

2 India 15,393 4,049 11,344

3 Russia 10,561 8,188 -

4 Japan 9,120 1,834 7,288

5 Brazil 5,864 2,367 3,497

6 USA 5,764 1,360 4,404

7 Mexico 3,933 1,111 2,822

8 Argentina 3,311 1,314 1,997

9 France 3,012 1,008 2,004

10 Ukraine 3,000 2,956 300

11 Egypt 2,420 1,276 1,144

12 Germany 2,166 1,557 446

13 Philippines 1,738 661 1,077

14 Italy 1,410 778 632

15 UK 1,400 1,160 240

16 Thailand 1,360 923 437

17 Colombia 1,335 995 340

18 Australia 1,304 761 543

19 Bangladesh 1,282 656 626

20 Canada 1,196 1,138 58

21 Turkey 1,172 839 333

22 Indonesia 1,145 910 235

23 South Korea 1,081 - -

24 Spain 783 308 475

25 South Africa 737 393 344

26 Iran 733 490 243

27 Poland 732 660 72

28 Belarus 700 700 0

29 Venezuela 640 296 344

30 Taiwan 610 93 517

31 Peru 482 279 202

32 Norway 471 466 5

33 New Zealand 445 85 360

34 Romania 427 422 5

35 Morocco 403 127 276

36 Syria 390 65 325

37 Finland 390 342 43

38 Chile 380 185 195

39 Israel 369 205 164

40 Switzerland 345 158 187

41 Malaysia 340 122 218

42 Greece 336 139 197

43 Saudi Arabia 324 230 94

44 Belgium 309 99 210

45 Austria 272 205 73

46 Cuba 267 267 0

47 Bulgaria 257 - -

48 Netherlands 205 - -

49 Portugal 204 - -

50 Czech Republic 197 135 66

51 Ireland 197 60 94

52 Lithuania 191 181 10

53 Hungary 170 - -

54 Latvia 131 116 13

55 Jordan 100 41 59

56 Slovakia 84 - -

57 Sweden 84 75 5

58 Croatia 79 - -

59 UAE 68 38 30

60 Denmark 68 - -

61 Oman 57 49 8

62 Hong Kong 51 39 12

63 Estonia 51 37 14

64 Singapore 29 13 16

65 Slovenia 27 - -

66 Kuwait 23 15 8

67 Bahrain 15 9 5

68 Malta 9 5 4

69 Cyprus 5 - -

70 Pakistan - 916 -

71 Vietnam 880 856 24

Fuente: ISI Emerging Markets

ANEXO 3A

Líneas de negocio al 2005 (Productos Propios y de terceros)

ANEXO 3B

Equipos vendidos por especialidad

ANEXO 4A

Organigrama y número de empleados por área

ANEXO 4B

Organigrama – Estructura Comercial por región

1 El caso fue escrito bajo la supervisión de la Profesora Jaqueline Pels © 2006 UTDT – Endeavor.

2 Agradecemos la colaboración de Matias Fainbrum

Fuente: estimaciones Endeavor y Bioscience.1